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Foundation Brakes France, Groupe Chassis Brakes International

Elsa Amont

Master 2 Travail et Emploi

Année 2015 – 2016

RAPPORT DE STAGE :

En quoi la communication interne contribue-

t-elle à l’amélioration de la performance de

l’entreprise ?

Réalisé sous le tutorat de Caroline PETIT, Référente RH dans l’usine CBI de Angers et de Thierry

JOLIVET, Professeur des Universités, UFR de Droit, Sciences Economiques et de Gestion.



REMERCIEMENTS

Je souhaite ici remercier l’entreprise qui m’a accueilli et fait confiance pour réaliser ce stage et ces

différentes missions.

Je remercie toute l’équipe RH du site d’Angers pour leur accueil, Cédrine LEPAGE pour avoir accepté

ma candidature et m’avoir intégrer dans son équipe.

Je remercie plus particulièrement Caroline PETIT ma tutrice qui a su m’accompagner, me faire

confiance en me rendant autonome sur les missions qui m’étaient confiées et pour m’avoir donné une

meilleure confiance en moi. Elle a su faire preuve de patience envers moi et a toujours répondu à mes

interrogations.

Je remercie également l’équipe du service Maintenance des Bâtiments que j’ai beaucoup sollicité pour

mes missions et qui a toujours su répondre à mes attentes et me conseiller pour obtenir la solution la

plus adéquate.

Enfin, je remercie M. Jolivet pour m’avoir fait confiance pour la réalisation de ce rapport.



SOMMAIRE

Introduction générale. ...................................................................................................... 1

1. Le groupe CBI. ........................................................................................................ 2

1.1 Un groupe mondial. ......................................................................................... 2

1.2 Des valeurs fortes. ........................................................................................... 3

1.3 Un travail reconnu et de qualité. ...................................................................... 4

1.4 L’organisation du groupe. ................................................................................. 5

2. Le site d’Angers. .................................................................................................... 6

2.1 Son histoire. ..................................................................................................... 6

2.2 Le site d’Angers en quelques chiffres. ............................................................... 8

2.3 L’organisation du site d’Angers. ........................................................................ 8

2.4 Le service RH. ................................................................................................... 9

3. Le Bilan social ....................................................................................................... 10

3.1 Qu’est-ce que c’est ? ....................................................................................... 10

3.2 Le bilan social chez CBI / site d’Angers. ............................................................ 11

3.3 Conclusion ...................................................................................................... 15

4. La GPEC ................................................................................................................ 15

4.1 Qu’est-ce que c’est ? ....................................................................................... 15

4.2 Pourquoi mettre en place une GPEC ? .............................................................. 16

4.3 La GPEC chez CBI. ............................................................................................ 17

4.4 Ma mission sur la GPEC. .................................................................................. 18

4.5 Conclusion. ..................................................................................................... 23

5. La communication visuelle. ................................................................................... 24

5.1 Pourquoi communiquer en entreprise ? .......................................................... 24

5.2 Comment communique-t-on chez CBI ? ........................................................... 26

5.3 Mes missions sur la communication visuelle de l’usine d’Angers. ..................... 27

5.4 Conclusion ...................................................................................................... 33

Conclusion générale. ........................................................................................................ 35

Bibliographie ................................................................................................................... 36

1



INTRODUCTION GENERALE

Je fini mon master 2 par un stage en entreprise de 6 mois. J’ai eu la chance d’intégrer l’entreprise CBI

sur le site d’Angers.

Je recherchais avant tout un stage qui me permette de travailler dans un service RH complet. Mes

espérances ont été dépassées puisque en plus des missions RH on m’a proposé de participer au

déploiement de projets concernant la communication interne. J’ai toujours été intéressé par la

communication interne et j’ai même voulu reprendre mes études il y a quelques années en intégrant

un master communication en alternance pour lequel je n’ai malheureusement pas eu d’entreprise

pour m’accueillir. Ce stage m’a donc permis de concilier le parcours RH dans lequel je me suis inscrite

et mon souhait de travailler dans la communication d’entreprise.

J’ai pu ainsi me rendre compte à quel point la communication est importante aussi bien dans la vie de

tous les jours que pour améliorer le climat social d’une entreprise, la motivation des salariés et donc

la performance globale de l’entreprise.

J’ai donc choisi d’étudier, au travers de mes différentes missions lors de ce stage, la problématique

suivante : En quoi la communication interne contribue-t-elle à l’amélioration de la performance de

l’entreprise ?

Je suis convaincue que la communication a un réel impact positif sur les performances de l’entreprise,

et je vais essayer de vous le prouver en vous présentant mes différentes actions et leur impact positif

sur l’entreprise qui m’accueille. Nous parlerons donc du bilan social et comment la communication de

ses chiffres est un facteur de confiance pour les salariés et leurs représentants. Nous étudierons la

mise en place d’une GPEC et pourquoi communiquer sur ce sujet est important. Enfin, nous parlerons

de communication visuelle interne et nous verrons comment le fait de déployer une communication

visuelle peut accroître la confiance des salariés et leur adhésion au groupe.

Nous conclurons en présentant les atouts d’une bonne communication et pourquoi il faut l’utiliser

dans le cadre de l’entreprise.

2



1. Le groupe CBI.

1.1 Un groupe mondial.

Le groupe Chassis Brakes International travaille depuis plus de 90 ans à développer et produire des systèmes de freins innovants pour l’ensemble de l’industrie automobile. Dans les années 30, Vincent Bendix a acquis les brevets de l'ingénieur français Henri Perrot pour les freins à tambour. C’est ainsi que Bendix Corporation a été créée aux Etats-Unis. En 1983, Allied Signal rachète Bendix. Puis en 1996, c’est le groupe Bosch qui fait l'acquisition de la partie freinage du groupe Allied Signal et en fait un fournisseur de système complet de freinage. Enfin, en Juin 2012, l’activité de Bosch centrée sur les systèmes de freinage est rachetée par KPS Capital Partners, un fond d’investissement américain et devient par la suite Chassis Brakes International (CBI). CBI est aujourd’hui un des trois plus gros fabricants de freins automobiles et composants pour freins au monde et possède une implantation mondiale dans 15 pays sur les 5 continents.

CBI emploie à travers le monde 5,300 collaborateurs répartis de la façon suivante : 40 % sont basés en Europe et 60 % en Asie Pacifique et Amérique du sud.

Australie - Brésil - Chine – France – Allemagne – Italie - Inde – Japon – Pays Bas – Pologne– Portugal – Afrique du Sud - Espagne – Thaïlande –Turquie - USA

3



51% des revenus du groupe viennent de l’Europe, 22% viennent de l’Asie, 11% de l’Inde, 8% des USA

et du Brésil et enfin 8% des autres pays (Japon, Afrique du Sud, …).

Le groupe CBI travaille en étroite collaboration avec tous les principaux constructeurs automobiles mondiaux :

Le groupe réalise un chiffre d’affaire de 900 Millions d’Euros. Son siège social se trouve à Drancy au

nord de Paris où on retrouve toutes les fonctions support (Ressources Humaines, Achats,

Communication, Force de vente, Finances, Marketing…).

1.2 Des valeurs fortes.

CBI se construit autour de valeurs fortes qui doivent être connues et partagées par l’ensemble des

collaborateurs du groupe. Elles sont au nombre de 5 :

4



- La confiance : « Nous valorisons les relations positives et le respect ». CBI respecte ses

clients et recherche leur confiance notamment par le biais de certification qui sont un gage

de qualité. CBI est certifié ISO 14001 (qui spécifie les exigences relatives à un système de

management environnemental pouvant être utilisé par un organisme pour améliorer sa

performance environnementale) et ISO TS 16949 (définit les exigences en matière de

système de management de la qualité pour la conception, le développement, la

production et, le cas échéant, l'utilisation, et les prestations de service associées aux

produits du secteur automobile).

- La créativité : « Nous sommes encouragés à tester de nouvelles idées et à apprendre de

nos expériences ». Le groupe CBI veut et doit être innovant pour rester compétitif. Les

erreurs ne sont pas des échecs, elles aident à avancer.

- L’agilité : « Nous sommes dynamiques, enthousiastes et flexibles. »Ce qui permet de faire

face à toutes les situations et de trouver la meilleure solution pour le client et dans les

meilleurs délais.

- L’excellence : « Nous nous engageons à atteindre des niveaux de performance élevés ».

Le groupe vise toujours l’excellence pour rester un acteur incontournable de l’industrie

automobile.

- Le sens des responsabilités : « Nous avons un sens constant de la propriété et de la

responsabilité » face aux produits, face aux clients et face aux salariés.

1.3 Un travail reconnu et de qualité.

CBI se distingue également par la qualité et la maitrise des différents procédés de fabrication :

- Fonderie

- Usinage

- Traitement de surface

- Ligne d’assemblage

Le groupe effectue un travail constant sur le développement de ses technologies. Les objectifs

d’amélioration technologiques sont axés sur plus de sécurité dans les freins fabriqués, plus de propreté

donc plus de respect de l’environnement et une recherche est faite pour s’adapter de plus en plus aux

petits véhicules que l’on n’équipe pas forcément de façon spécialement adaptée.

Le groupe dispose d’équipements de test très pointus portant sur les aspects suivants :

- Tridimensionnel permettant de mesurer en trois dimensions et de repérer les éventuelles

anomalies.

- Laboratoire d’analyse de matériaux.

- Centre de recherche Bruits et Vibrations pour que les freins en présente le moins possible.

- Corrosion : le frein ne doit pas être attaqué par la corrosion, il doit pouvoir résister à ce

phénomène.

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- Essai sur circuit : la phase finale qui permet de vérifier le bon fonctionnement du frein en

conditions réelles.

Grâce à l’ensemble de ce travail, CBI a été nommé « Fournisseur de l’année » par bon nombre de ses

clients.

1.4 L’organisation du groupe.

Toutes les usines du groupe sont des entités juridiques à part entière mais présidées par un seul

homme : Thomas Wünsche, Président Directeur Général du groupe CBI.

L’organisation du groupe au niveau mondial se présente de la façon suivante :

Customers Line Organization – Place les clients au centre de leur activité. Regions – Services Exécutifs de l’entreprise. Central Functions – Conduit la stratégie de l’entreprise et vient en appui aux autres fonctions de l’entreprise.

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2. Le site d’Angers.

Le groupe CBI est donc un équipementier automobile qui fabrique et assemble des systèmes de freinage pour de nombreux clients à travers le monde. L’entreprise située à Saint Barthélémy d’Anjou, dans la périphérie d’Angers, fabrique des freins à disque de type ZOH/ZOHe, BIR/BIR Plus, … et des freins de stationnement automatisé de type APB-Mi, …

2.1 Son histoire.

Le site de Saint Barthélémy d’Anjou a été construit en 1972. A cette période, l’entreprise est créée

sous le nom de DBA (Ducellier Bendix Air Equipement) et fabrique des freins à tambour. En 1973,

l’usine produit ses premiers freins à disque. En 1985, DBA devient Bendix France. En 1985, AlliedSignal

Corporation absorbe Bendix Corporation et D.B.A. devient une filiale d’AlliedSignal. En 1996, le groupe

Bosch acquiert la totalité d’activité freinage d’AlliedSignal. Enfin depuis 2012, la partie freinage de

l’activité de Bosch est racheté par KPS et le site de production de Angers / Saint Barthélémy d’Anjou

devient Foundation Brakes France, groupe Chassis Brakes International (CBI).

Le site de Angers / Saint Barthélémy d’Anjou produit des freins à disque et des freins de parking

automatiques pour la première monte c’est à dire des freins qui seront posés sur les véhicules neufs,

pour une première utilisation. Le site est également sur le marché « Aftermarket » et produit ainsi des

kits de freinage pour la rechange automobile. Ce sont des kits utilisés pour les réparations de véhicules.

L’historique en image sur la page suivante.

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2.2 Le site d’Angers en quelques chiffres.

Le site s’étend sur 245 000m² de terrain et 55 000m² de bâtiments.

Le site produit 4,9 millions de freins à disques par an et dégage un chiffre d’affaire de plus de 200

millions d’euros. Il emploie 407 salariés et 57 intérimaires en moyenne. Cette entité travaille avec 145

fournisseurs et possède 1766 références.

2.3 L’organisation du site d’Angers.

Le site d’Angers a connu des changements de direction il y a plus d’un an. Aujourd’hui l’équipe en place

est la suivante :

CBI/Europe

Directrice RH et HSE

C. LEPAGE

Directeur Financier A. DOURIEZ

Directrice de Production

V. LEVEQUE

Directeur Technique P.Y. AUBIN

Directeur Qualité N. BEUQUE

AngP/PM S.BURNIER

Directeur d’usine

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Cette équipe s’attache à faire évoluer le site d’Angers aussi bien en termes de développement

commercial que technique.

Aujourd’hui, le site travaille principalement avec PSA, Toyota et Daimler et continue à développer des

partenariats avec d’autres clients de l’industrie automobile.

2.4 Le service RH.

Sur le site d’Angers, le service RH est composé de 5 personnes :

- Une Directrice des Ressources Humaines : Cédrine LEPAGE qui gère l’ensemble du service.

- Une Référente RH : Caroline PETIT qui s’occupe de la Gestion des Carrières et de la

Communication.

- Deux Gestionnaires RH : Sandrine BARAISE qui gère le reporting, les relations avec les

instances de sécurité sociale, de mutuelle et de prévoyance et qui gère également les

aspects intérimaires avec notre prestataire RIS (Randstad In House). Et Jennifer BONNIN

qui s’occupe des apprentis et stagiaires et de la formation pour l’ensemble de l’usine

d’Angers.

- Une Chargée de Paie : Marlène BADMINGTON qui est chargée de la gestion des temps et

d’établir la paie de l’usine d’Angers et du siège social de Drancy.

J’ai intégré ce service pour remplir 3 principales missions :

- Apporter mon support à la réalisation du bilan social

- Participer au déploiement de la communication visuelle

- Apporter mon support pour la négociation d’un accord GPEC

Ces trois thèmes sont tous des outils plus ou moins flagrants de la communication en entreprise. En

effet, le bilan social permet de communiquer les chiffres de l’entreprise aux instances représentatives

du personnel, négocier un accord de GPEC permet de communiquer sur la manière dont l’entreprise

souhaite gérer sa main d’œuvre à moyen terme et enfin, la communication visuelle permet de fédérer

les salariés autour d’un message commun et unique dans l’entreprise.

La communication tient une place importante dans l’entreprise et le groupe CBI et on retrouve

aujourd’hui la même envie de communiquer dans de très nombreuses entreprises. Par le passé, nous

parlions souvent de communication de crise. Une communication qui intervenait toujours pour régler

un conflit, un problème. Aujourd’hui nous pensons que la communication est un moyen d’éviter la

crise ou du moins de l’anticiper et de mieux l’appréhender. Mais est-ce que cela a véritablement un

impact sur l’entreprise?

Sur son climat social certainement, mais qu’en est-il de sa performance ? Climat social et performance

sont-ils liés et peuvent-ils être amélioré grâce à la communication ?

10



C’est ce que nous essaierons de comprendre et de démontrer dans les prochaines parties de ce dossier.

Nous essaierons de savoir quels sont les différents moyens de communication dont peuvent se servir

les entreprises et si ces outils améliorent réellement leur performance.

3. Bilan social.

3.1 Qu’est-ce que c’est ?

Historiquement, le bilan social tel qu’on le connait aujourd’hui, résulte d’un rapport réalisé par Pierre

Sudreau à la demande du Président de la République de l’époque, Valérie Giscard D’Estaing et qui met

en avant la nécessité de rationaliser les relations sociales en entreprise. L’idée est donc de créer un

outil qui regroupe les données sociales de l’entreprise et qui pourra servir de base, à l’employeur et

aux représentants des salariés, dans le cadre des négociations sociales. Le bilan social est ainsi né. Pour

qu’il se généralise dans les entreprises, il devient une obligation légale avec la loi du 12 juillet 1977.

Le bilan social est donc un document qui regroupe un certain nombre d’informations sociales sur

l’entreprise. C’est une vision globale de l’entreprise à un instant T et selon des indicateurs précis. Il

existe des indicateurs obligatoires et décrit dans la loi :

- Emploi

- Rémunérations et charges accessoires

- Santé et sécurité au travail

- Autres conditions de travail

- Formation

- Relations professionnelles

- Autres conditions de vie relevant de l’entreprise

A l’intérieur de chacune de ses parties, on retrouve des indicateurs tels que l’âge des salariés, le

nombre de CDI, de CDD, … L’employeur peut décider d’ajouter d’autres parties s’il estime qu’elles sont

nécessaires et qu’elles sont une véritable valeur ajoutée.

Le bilan social est aussi un moyen de présenter les évolutions de l’entreprise sur les 3 dernières années.

Une fois fini, il doit être soumis au comité d’entreprise ou d’établissement et communiqué aux

délégués syndicaux puis envoyé à l’inspecteur du travail.

Le bilan social doit être perçu comme un réel outil de gestion des ressources humaines, aux résultats

mesurables et donc qui pose les jalons d’une logique d’anticipation et donc de la GPEC dont nous

parlerons plus loin dans ce dossier.

11



On peut dégager 5 grandes étapes dans la réalisation du bilan social :

- Préparation de la stratégie de communication : décider de ce qu’on va communiquer

permettra de démontrer que l’entreprise connait et sait gérer ses ressources humaines.

Ses actions seront ainsi légitimées et un climat de confiance pourra s’instaurer.

- Recherche et compilation de données pertinentes : il sera plus efficace de suivre tout au

long de l’année les différentes informations que l’on sait utiles pour le bilan social.

- Calcul et interprétation des indicateurs : l’aspect chiffré est essentiel car il permet des

analyses et des comparaisons.

- Mise en forme et communication au CE et Délégués Syndicaux : il faut garder en tête que

ce document va refléter l’image de l’entreprise tant sur le fond que sur la forme.

- Préparation de la consultation du CE.

3.2 Le bilan social chez CBI / Site d’Angers.

Préparation.

Le bilan social chez CBI se compose des 7 grands domaines d’indicateurs obligatoires et inscrits dans

la loi.

Le premier travail est de reprendre toutes les rubriques et de faire le point sur les personnes à

contacter pour obtenir les informations brutes souhaitées. En effet, le service RH ne centralise pas

forcément toutes les informations nécessaires à la réalisation du bilan social. Il faut donc contacter

d’autres services du site ou du siège social pour obtenir les informations souhaitées. Sur le site

d’Angers les services Contrôle de Gestion, Hygiène Sécurité et Environnement sont les principaux à

intervenir pour le recueil des données brutes. Il est donc nécessaire de commencer cette première

étape relativement tôt avant de remplir le bilan social.

Les différents interlocuteurs peuvent être très pris par leur travail quotidien et prendre le temps pour

nous répondre. Il faut relancer sans cesse jusqu’à l’obtention des données souhaitées. Ce qui a été le

cas cette année. En effet, nous avons demandé les premières informations sur le début du mois d’avril

et certaines ne nous sont parvenues que fin mai. J’étais chargée de relancer les personnes concernée

pour leur rappeler que nous avions besoin de ces informations le plus tôt possible. Les relances se

faisaient aussi bien par mail qu’en me déplaçant dans les bureaux lorsque les informations étaient

recherchées sur le site d’Angers. En revanche pour les informations recherchées au siège social, les

relances se sont faites principalement par mail.

Il est important de préciser que parfois, sans les informations, nous ne pouvions pas avancer pour

compléter le bilan social. Nous étions bloqués et pourtant il fallait pouvoir tenir le délai pour présenter

le bilan début juin. Il faut donc sans cesse avoir à l’esprit les informations manquantes et les

interlocuteurs susceptibles de nous les donner pour les relancer. Le mieux étant de leur donner des

délais de réponse mais parfois cela n’a pas été suffisant.

12



Traitement des données.

Une fois les données obtenues, je les ai retravaillées en fonction des besoins et selon les instructions

de Jennifer BONNIN avec qui je travaillais sur ce sujet. Chaque interlocuteur mémorise et traite les

données de la façon dont il en a besoin dans son travail quotidien. Ces informations ne sont donc pas

forcément triées et énoncées en fonction des besoins pour la réalisation du bilan social. Lorsque nous

réalisons le bilan social nous souhaitons traiter les données selon des critères précis (en majorité ceux

énoncés dans la loi mais aussi ceux que la direction souhaite présenter). Il faut donc retravailler les

différents tableaux fournis par nos collègues.

Par exemple, nous recevons les données de la DADS en ce qui concerne les salaires. Lorsque nous

avons recherché la rémunération brute mensuelle j’ai dû créer une nouvelle colonne pour proratiser

les rémunérations selon le nombre de mois que le salarié a passé dans l’entreprise sinon la moyenne

des rémunérations mensuelles serait faussée. En effet, un salarié qui gagne 10 000 euros dans l’année,

la rémunération mensuelle moyenne ne sera pas la même si ce salarié a travaillé 5 mois ou toute

l’année.

De même, pour les tableaux que nous avons reçus concernant la liste du personnel au 31 Décembre

2015. J’ai dû créer deux nouvelles colonnes pour avoir l’âge de chaque salarié et leur ancienneté. Nous

avons aussi créé une colonne à l’aide de la fonction RECHERCHE V pour retrouver le statut de chaque

salarié qui n’était pas indiqué comme nous le souhaitions. Ceci dans le but de créer des tableaux croisés

dynamiques pour faire apparaitre le nombre de salariés dans chaque tranche d’ancienneté (de 0 à 4

ans, à 35 ans et plus) et selon leur statut (cadre, employé, technicien, ouvriers). Il en a été de même

pour faire la répartition des salariés par âge (de - de 25 ans à + de 60 ans) et en fonction de leur statut.

Ce sont les informations principalement contenues dans le Titre 1 qui sont les plus longues et les plus

complexes à traiter. Bien connaître l’entreprise et ce qui s’y est passé sur l’année étudiée est un réel

avantage. Heureusement pour moi, je n’étais pas seule sur ce sujet. En particulier pour la rémunération

car il faut toujours penser à tenir compte des départs et arrivées, des personnes en situation de

maladie longue durée et donc prise en charge par la prévoyance, des personnes en congés parental,

etc.

Pendant tout le long de la préparation du bilan social, il faut regarder et comparer avec l’année

précédente voire avec les deux années précédentes puisque le bilan que nous présentons donne les

informations sur 3 ans. Normalement il y a peu d’écarts entre les années. Mais lorsque cela arrive, il

faut pouvoir l’expliquer d’où l’importance de bien connaître l’entreprise.

Chaque année, l’objectif est également d’affiner la procédure existante pour avoir des repères précis

pour l’élaboration du bilan social l’année suivante. Il est parfois difficile si on ne note pas précisément

tout ce que l’on fait, de pouvoir mettre à jour correctement la procédure et pourtant c’est un travail

important car le bilan ne se fait qu’une fois dans l’année. Il n’est pas évident de se souvenir d’une

année sur l’autre la façon dont nous avons traité tel ou tel indicateur. Ce travail m’a permis de retenir

ce point : il faut toujours noter le plus précisément possible la façon dont les données sont traitées.

13



De plus, lorsqu’il y avait une erreur sur un indicateur et qu’il fallait refaire les calculs, il fallait non

seulement les refaire mais également penser à modifier les indicateurs qui en dépendaient. C’est un

travail qui demande de la concentration et de la rigueur.

Une fois que je finalisais les indicateurs qui m’étaient confiés, je faisais un point avec Jennifer BONNIN

pour vérifier avec elle si mes calculs étaient bons en plus d’avoir vérifié avec les années précédentes.

Sur certains indicateurs, nous avons eu besoin d’avoir des informations complémentaires auprès de

Cédrine Lepage, la DRH, pour être certaines de la façon dont nous devions les traiter. Ce qui pouvait

parfois ajouter du temps pour finaliser le bilan social.

Une fois les tableaux retravaillés, il fallait reporter les informations dans un fichier Excel qui constituait

le bilan social final. Un onglet est consacré à chaque grande partie. Là encore dans ce document, il y a

des tableaux à compléter qui viennent directement incrémenter les graphiques déjà existants. Les

informations sont indiquées sur les trois dernières années il faut donc être vigilant et remplir les

bonnes cases pour ne pas fausser le bilan social en reprenant par erreur les informations des années

précédentes.

Sur la page suivante voici un exemple de la présentation du bilan social chez CBI. Une présentation

claire et précise. Sur l’ensemble du bilan social, les différents onglets sont de couleurs différentes ce

qui facilite la lecture et permet de retrouver plus facilement les informations recherchées. Ici encore,

c’est une façon de communiquer.

14



BRépartition par sexe de l'effectif au 31/12 Hommes Femmes

Effectif en activité Effectif hors activité

2013 2014 2015 2013 2014 2015Cadres CadresETAM ETAMOuvriers OuvriersTotal activité 467 430 411 3

414

2013 2014 2015CadresETAM OuvriersTotal 419 391 367

2013 2014 2015 2013 2014 2015Cadres Fonction Tech.

ETAM Fonction Adm.

Ouvriers Fonction Ouvr.

Total 0 0 4 Total 29 26 24

2013 2014 2015

CadresETAMOuvriersTotal 472 454 423

Effectif hors activité

▪ Congé sabbatique. ▪ Détaché (VN/VA). ▪ Départ pré-retraite. ▪ Suspension liée au PSE.

Pour en savoir plus

Ensemble des personnes inscrites à l'effectif au 31 décembre mais ne participant pas à

l'activité de l'entreprise au sens strict pour les raison suivantes:

* Effectif permanent : c'est l'ensemble des salariés titulaires d'un CDI inscrits pendant toute l'année considérée à temps plein.

1-2 Effectif permanent*

Hygiène et S

écuritéA

utres conditions de travailA

utres conditions relevant de la vie d'entreprise

Bilan social 2015

1-4 Nombre de salariés titulaires d'un contrat en alternance au 31/12

Relations

professionnelles

1-3 Nombre de salariés titulaires d'un Contrat à Durée Déterminée au

1-5 Effectif mensuel moyen de l’année considérée au 31/12 avec les

Emploi

Rém

unérationsForm

ation

1- Effectif des salariés

Total activité + hors activité

1-1 Effectif au 31/12

Total hors activité

73%

27%

Répartition par sexe de l'effectif au

31/12

Hommes

Femmes

15



Malgré le travail conséquent à faire et les retards de certains interlocuteurs dans la transmission des

données, le bilan social a pu être remis à la direction en temps et en heure puisqu’il a été finalisé en

juin.

3.3 Conclusion.

Réaliser un bilan social peut s’avérer être un vrai casse-tête mais néanmoins c’est un travail très

intéressant, qui permet de prendre du recul sur la situation de l’entreprise. Cela m’a permis en plus

d’apprendre à connaitre le passé de l’entreprise et ainsi me sentir plus vite intégrée et à l’aise. J’ai pu

aussi me familiariser encore un peu plus avec l’outil EXCEL puisque j’ai appris, grâce à mes collègues,

à réaliser des tableaux croisés dynamiques et à utiliser la fonction RECHERCHE V. Ces deux actions sont

très utiles en service RH.

Je peux dire que à mon sens, communiquer sur les chiffres apporte de la transparence et donc de la

confiance. Présenter le bilan social au CE et au CHSCT permet d’ouvrir le dialogue social dans

l’entreprise. Bien sûr c’est une obligation légale mais c’est aussi et surtout un outil d’échange et de

discussion, un bon moyen, s’il est bien utilisé, de faire en sorte de développer un bon climat social dans

l’entreprise. Les instances représentatives du personnel, si elles sont satisfaites, pourront redescendre

des informations positives auprès des salariés ce qui contribuera à renforcer leur motivation, ce qui ne

peut être que bénéfique pour l’entreprise. L’inverse est également vrai c’est pour cela que le bilan

social doit être réalisé consciencieusement afin de donner les informations et les explications les plus

justes possibles dans l’objectif de préserver un climat social serein, donc des salariés motivés.

4. La GPEC

4.1 Qu’est-ce que c’est ?

Le droit n’apporte pas une définition claire et précise de la GPEC mais tout le monde s’accorde à dire

que la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est un outil d’anticipation des besoins

en emploi et en compétences, et de développement de la compétitivité des entreprises.

Elle permet de prévoir les effectifs et emplois nécessaires à l’entreprise, et donc de pouvoir passer de

la structure actuelle à la structure souhaitable dans les meilleures conditions sociales.

Elle doit prendre en compte un volet collectif sur l’évolution des métiers, des emplois et des

compétences et un volet individuel qui permettra de promouvoir le développement des capacités

d’évolution et d’employabilité de chaque salarié dans le cadre de son parcours professionnel.

16



La GPEC doit intégrer la stratégie générale de l’entreprise mais aussi les responsables opérationnels et

l’encadrement de proximité. Elle doit être un outil de dialogue social avec les représentants du

personnel.

Depuis la loi de modernisation sociale de janvier 2005, les entreprises de plus de 300 salariés ont une

obligation triennale de négocier sur ce thème. Et, depuis la loi Rebsamen, la négociation de la GPEC

doit se faire en même temps que la négociation sur le contrat de génération et le déroulement de

carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales. Le tout est regroupé dans un socle

commun portant sur la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels.

Malgré toujours plus de lois et d’obligations en matière de GPEC, dans l’objectif d’ouvrir le dialogue

social et sécuriser les parcours des salariés, la GPEC est souvent mise en relation avec le PSE (Plan de

Sauvegarde de l’Emploi). Pourtant ce sont bien là deux choses différentes. La GPEC s’inscrit dans

l’anticipation, la prévision à court moyen et long terme des effectifs, des emplois et des compétences.

Elle permet le développement d’outils pour réguler les écarts entre les besoins et elle s’effectue

lorsque la situation de l’entreprise est bonne. Or le PSE est une gestion dans l’urgence, à court terme.

Il permet le reclassement ou le départ de salariés pour réguler les écarts de besoins non anticipés. Le

PSE se fait lorsque l’entreprise est en état de crise.

La GPEC se construit selon 4 critères :

- Identifier la stratégie de l’entreprise et ses éléments de suivi et de communication.

- Envisager les impacts sur les métiers, les emplois, les effectifs et les compétences.

- Utiliser les outils des mobilités professionnelles et géographiques pour accompagner ces

impacts.

- Mobiliser les outils de la formation pour répondre à ces impacts et changements par les

accès à la formation et les outils de formation.

Si jusqu’ici nous parlons de GPEC en termes d’efforts à faire par l’entreprise tant au niveau des moyens

que du dialogue avec les représentants du personnel, l’accent est aussi mis dans la GPEC sur la

responsabilisation de chaque individu dans le développement de son employabilité et de son parcours

professionnel.

4.2 Pourquoi mettre en place une GPEC ?

Mettre en place une GPEC est bénéfique à tous, aussi bien aux salariés qu’à leurs représentants et

également à la direction.

Pour la direction de l’entreprise, mettre en place une GPEC est un enjeu économique puisqu’elle

cherche avant tout à sauvegarder sa compétitivité et ainsi rendre leur activité pérenne. C’est aussi un

moyen pour la direction de fluidifier le dialogue social avec les représentants du personnel, de

communiquer, d’échanger et de prouver son implication dans le développement des compétences de

17



ses salariés aussi bien pour eux-mêmes que pour faire face à la concurrence. L’entreprise s’occupe des

compétences de ses salariés tout en ayant à l’esprit la stratégie qu’elle s’est fixée.

Les représentants des salariés ont tout intérêt à participer au dialogue sur la mise en place d’une GPEC.

Ils n’adoptent plus un comportement uniquement défensif mais ils peuvent être force de proposition,

ils ont un vrai rôle à jouer dans cette négociation et aux yeux des salariés comme à ceux de la direction,

ils assoient leur légitimité et ne sont plus uniquement ceux qui défendent les acquis mais aussi ceux

qui en créent.

Enfin, les salariés, qui sont les principaux concernés par ce type de mesures, doivent prendre

conscience que la mise en place d’une GPEC dans leur entreprise est un bon moyen pour eux d’évoluer

professionnellement et de manière plus sécurisée. Ils doivent aussi prendre conscience qu’ils sont,

aujourd’hui plus que jamais, acteurs de leur propre parcours, qu’il y a des dispositifs qui peuvent leur

permettre de prendre les meilleures décisions pour leur avenir professionnel et que si l’entreprise fait

un effort en matière de gestion des compétences, c’est aussi à eux de mobiliser les dispositifs mis en

place.

Faire converger les enjeux de chacun est une condition de réussite d’une démarche GPEC, ce qui

suppose que chaque acteur reconnaisse la légitimité des enjeux des autres partenaires. La mise en

place d’une GPEC aura un impact sur l’entreprise et sur tous les acteurs. Que l’objectif soit de faire face

à la mondialisation ou d’être compétitif par rapport à la concurrence, des décisions stratégiques seront

à envisager et les conséquences sur l’organisation seront différentes :

- Des recrutements internes ou externes pourront être réalisés pour répondre à une pénurie de

compétences.

- Des mobilités internes ou externes via un plan social pourront être envisagées dans le but de

maintenir les emplois existants dans l’entreprise.

- Réorganiser les structures ce qui induira d’organiser la reconversion interne ou externe des salariés

concernés.

Une bonne gestion des compétences ne pourra, dans tous les cas, se faire qu’avec l’adhésion de tous

les membres de l’entreprise. Et pour remporter l’adhésion de tous, il faut savoir communiquer autour

de ces actions, pour impliquer et fédérer le personnel quel que soit son statut dans l’entreprise.

4.3 La GPEC chez CBI ?

Chez CBI, il n’y a pas à ce jour d’accord négocié et signé par les partenaires sociaux. Une réflexion sur

les métiers, la création d’un référentiel métier avec des aires de mobilité pour chaque métier de l’usine

d’Angers a été réalisé par un groupe interne de travail en 2005. Mais à l’issue de ce travail, rien n’a été

utilisé pour mettre en place un accord de GPEC mais ce travail a permis de visualiser la population de

l’entreprise à la fois dans son ensemble et de façon plus précise avec la description de chaque fonction.

18



Pourtant, la discussion sur la mise en place d’une GPEC chez CBI est en cours depuis longtemps et le

souhait de négocier un accord sur ce thème est bien présent. Mais pour de nombreuses raisons liées

par exemple à des restructurations, cette négociation et cet accord n’ont pas encore vu le jour.

4.4 Ma mission sur la GPEC.

Recherches sur l’existant.

Je suis chargée lors de mon stage de venir en support à l’équipe RH France (Angers et Drancy) pour

réaliser le travail qui doit être fait en amont de la future négociation avec les partenaires sociaux.

La demande de départ n’a pas été formulée clairement et il m’a été difficile au début de mon travail

sur ce sujet de comprendre les attentes de la direction sur ce que je devais faire. Je ne savais pas si on

me demandait de rédiger un accord ou simplement de faire des propositions de points à aborder dans

un accord pour CBI. Je me suis sentie un peu démunie au départ du fait de la demande initiale peu

claire mais aussi du fait que je ne connaissais l’entreprise que depuis très peu de temps. Il me semblait

donc compliqué de faire des propositions. J’ai eu du mal à m’organiser mais après une conférence

téléphonique avec le DRH de Drancy j’ai commencé par faire le point sur ce qui existe déjà, ce qui a

déjà été fait dans d’autres entreprises.

J’ai fait mes propres recherches qui n’ont pas été très fructueuses mais le DRH de Drancy m’a transmis

plusieurs accords dont PSA, Renault, Axa, etc. J’ai donc lu tous ces accords et j’en ai fait une synthèse.

Une ligne directrice est apparue, quasiment à l’identique dans tous les accords.

On retrouvait les points suivants :

La création de groupes de travail sur la réflexion autour de la GPEC

La réalisation d’une cartographie des métiers, des fiches métier avec identification des emplois

sensibles, en tension, menacés, etc.

La création éventuelle d’un observatoire des Métiers qui serait chargé de suivre l’application

de la GPEC et d’apporter des propositions pour la faire évoluer.

Un volet sur la mobilité professionnelle :

Interne

Externe

Géographique

Des accompagnements à la mobilité de type financiers comme par exemple une aide à la

double résidence dans les premiers mois de la mobilité.

19



Un volet sur la formation

La création d’un passeport formation permettant à chaque salarié de suivre l’évolution

de son parcours (différents postes occupés, différentes formations suivies, tutorat,

etc)

Périodes de professionnalisation

CPF, VAE, Bilan de compétences, …

Tutorat

Une bourse des emplois ou un intranet dédié aux emplois à pourvoir dans l’entreprise est très

souvent mis en place voire une bourse des emplois à l’externe.

Le contrat de génération est souvent négocié dans le cadre de l’accord sur la GPEC avec la prise

en compte de la pénibilité ce qui pourrait être un premier pas vers la rédaction d’un accord

sur la pénibilité au travail.

La création d’espaces de dialogue et d’échanges entre salariés sur les expériences et l’échange

de pratiques.

J’ai également fait des recherches sur ce qui existait déjà chez CBI, de quels outils déjà existants nous

pourrions nous servir pour réaliser un accord GPEC pertinent. Comme je l’ai évoqué plus tôt, un travail

avait déjà été fait en 2005. Mais datant de plus de 10 ans, il semble peu exploitable aujourd’hui.

En 2013, une cartographie de l’usine d’Angers a été réalisée. Ce document peut servir de support,

d’exemple à la réalisation d’une nouvelle cartographie, plus actuelle. J’ai pu identifier des outils tels

que des fiches de fonction déjà existantes, les entretiens annuels, les revues de potentiels réalisées

par le comité de direction et qui permettent d’identifier les hauts potentiels de l’entreprise et le logiciel

IProgress qui est déployé au fur et à mesure des besoins et qui pourra permettre par exemple de

réaliser le passeport formation.

Une fois ce travail effectué, j’ai transmis par mail cette synthèse à l’équipe RH de Drancy et également

aux personnes d’Angers travaillant sur ce sujet. Chacun d’entre eux a pu me faire un retour sur les

différents points identifiés et me dire s’ils pensaient qu’ils étaient pertinents dans le cadre d’un accord

pour CBI. J’ai aussi programmé une réunion téléphonique entre nous tous pour échanger sur ce sujet

et savoir dans quelle direction nous devions aller pour la suite du travail. Les agendas de tous sont

relativement chargés mais nous avons néanmoins réussi à nous retrouver autour du téléphone pour

un point d’environ 45 minutes.

Lors de cette réunion, nous avons évoqué les différents points de la synthèse et d’autres points à

intégrer à l’accord. Il a été décidé que la suite de mon travail serait de faire un point sur la loi et ce

qu’elle nous demande et ainsi de préparer une présentation sous forme de power point pour une

journée de travail que nous avons planifié pour le mardi 26 juillet.

20



C’est donc le travail que j’ai réalisé. Effectivement, pour réaliser un accord de GPEC il est bon de savoir

ce qui a déjà été fait ailleurs mais il est aussi nécessaire de bien connaître le cadre légal. Que doit

contenir un accord GPEC au regard de la loi ?

La loi dit qu’un accord de GPEC doit obligatoirement contenir les points suivants :

Mise en place d'un dispositif de GPEC :

Ce point peut comprendre des incitations au départ volontaire assorties de mesures

d'accompagnement (formation, abondement CPF, VAE, bilan de compétences)

Peut comprendre des mesures d'accompagnement de la mobilité professionnelle et

géographique des salariés autres que celles prévues dans les accords de mobilité

internes

Les grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle dans l'entreprise et les

objectifs du plan de formation :

Les compétences et qualifications à acquérir pour les trois années de validité de

l'accord

Les critères et les modalités d'abondement par l'employeur du compte personnel de

formation

Les perspectives de recours par l'employeur aux différents contrats de travail:

Travail à temps partiel

Stages

Moyens mis en œuvre pour diminuer le recours aux emplois précaires au profit des

CDI

Les conditions dans lesquelles les entreprises sous-traitantes sont informées des

orientations stratégiques de l'entreprise ayant un effet sur leurs métiers, l'emploi et

les compétences.

Le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l'exercice

de leurs fonctions.

En plus de ces 5 premiers points, l’entreprise doit aussi négocier sur le contrat de génération. En effet,

depuis la loi Rebsamen le contrat de génération doit être négocié dans le cadre du socle intitulé

Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels. Cet accord peut être négocié en dehors de celui

sur le GPEC mais il est souvent intégrer dans celui de la GPEC. Son contenu en matière de maintien de

l’emploi des salariés âgés et de recrutement de jeunes salariés est directement lié à la GPEC.

Enfin, pour garantir le bon déroulement de l’accord sur 3 ans il est conseillé de mettre en place une

Commission de suivi qui pourra se réunir annuellement au minimum pour évaluer les actions réalisées

dans le cadre de l’accord et apporter des améliorations.

21



Préparation de la journée de travail.

Une fois ces informations collectées, je les ai complétés avec chaque point que j’avais identifié dans

les accords des autres entreprises. L’objectif était de voir si avec ce que nous avions chez CBI et les

idées trouvées dans d’autres entreprises, nous remplissions au moins nos obligations légales. J’ai

ensuite préparé une présentation visuelle sur power point pour notre journée de travail.

Pour être le plus efficace possible, j’ai organisé la journée en fonction des 7 grands points (5 légaux +

2 complémentaires). En face de chaque point j’ai inscrit les informations que j’avais identifiées et que

nous pourrions intégrer dans notre accord. En parallèle de ce travail je continuai mes recherches sur

les outils existants chez CBI. J’ai ainsi trouvé un accord déjà existant sur le déroulement de carrière des

salariés exerçant des responsabilités syndicales et l'exercice de leurs fonctions ce qui va nous

permettre de compléter le point obligatoire sur ce thème.

J’ai indiqué la durée qui me semblait suffisante pour aborder chaque point et ainsi pouvoir couvrir

l’ensemble des sujets dans la journée et ne pas se retrouver en fin de journée à la moitié du travail que

l’on devait faire.

Cela donnait le planning suivant :

22



En dernier point il était nécessaire d’aborder les étapes suivantes pour que chacun puisse repartir avec

le travail qu’il avait à faire et que nous puissions avancer sur le sujet.

Nous avons également ajouté un volet communication puisque réaliser un accord sur la GPEC dans

une entreprise c’est bien, mais c’est encore mieux si l’on communique sur cet accord et surtout sur

son contenu.

Déroulement de la journée de travail et résultats.

La journée de travail sur la GPEC a donc eu lieu le 26 juillet 2016. L’équipe RH de Drancy nous a rejoints

à Angers dans un lieu en dehors de l’usine. Nous avons fait ce choix pour nous permettre de sortir du

quotidien et d’être pleinement concentré sur le sujet à traiter.

Les délais ont été respecté et nous avons même eu plus de temps que prévu car certains points ont

été abordés plus rapidement. En ce qui concerne le point sur le contrat de génération, nous n’avons

pas pu avancer dessus par ma faute car mon travail sur le sujet n’avait pas été assez approfondi. Je

n’avais recherché que partiellement les informations sur ce sujet. Nous sommes donc passés assez

rapidement sur ce point et je me suis chargée d’approfondir les recherches plus tard.

A l’issue de cette journée, mes tâches étaient les suivantes :

- Faire des recherches précises et approfondies sur le contrat de génération.

- Faire des recherches sur la mobilité volontaire sécurisée car c’est un point que nous avons

évoqué, qui nous paraît intéressant et que nous envisageons de mettre dans l’accord.

- Retranscrire la journée sous la même forme que la présentation pour la journée de travail qui

par ailleurs, pourra servir de support lors du premier rendez-vous avec les partenaires sociaux.

- Transmettre cette présentation au DRH de Drancy qui est chargé de faire une première

rédaction de l’accord.

La DRH Europe a aussi planifié une journée à Paris le 5 septembre prochain pour rencontrer l’avocate

qui va nous aider à finaliser la rédaction de l’accord et pour la première réunion avec les partenaires

sociaux. Je devais donc terminer mes tâches pour le 5 août au plus tard soit un mois avant ce rendez-

vous.

A mon retour au bureau, j’ai commencé mes recherches sur le contrat de génération. J’ai effectué ces

recherches via le Lamy Social et le Code du Travail ainsi que sur le site du service public. J’ai trouvé

qu’un accord sur le contrat de génération doit d’abord commencer par « un diagnostic qui évalue la

mise en œuvre des engagements pris antérieurement par l'entreprise, le groupe ou la branche

concernant l'emploi des salariés âgés. Il s'appuie sur les objectifs et mesures relatifs à l'égalité

professionnelle entre les femmes et les hommes mentionnés « à l'article L. 2241-3 et au 2º de l'article

L. 2242-8 ». Le diagnostic est joint à l'accord.

23



De plus, l’accord doit contenir les points suivants :

- de l'insertion durable des jeunes dans l'emploi (modalité d'intégration, de formation, de

l'entretien de suivi, la désignation d'un référent, etc.)

- de l'emploi des salariés âgés (prévention de la pénibilité, coopération intergénérationnelle,

formation, etc.),

- de la transmission des savoirs et des compétences (binôme d'échange, diversité des âges dans

les équipes de travail). » Article L. 5121-10 du code du travail.

J’ai synthétisé ces informations que j’ai intégrées dans la présentation et j’ai fait de même pour la

mobilité volontaire sécurisée. Ce dernier point « est une période de suspension du contrat de travail

dont l'objectif est de permettre à un salarié d'exercer une activité dans une autre entreprise et ainsi

de développer de nouvelles compétences tout en conservant son emploi dans l'entreprise » (C. trav.,

art. L. 1222-12 et s. ; L. no 2013-504, 14 juin 2013, JO 16 juin). Cette période est mise en place par

avenant au contrat de travail et suppose un accord signé dans l’entreprise d’où l’intérêt pour CBI de

l’intégrer dans son accord sur la GPEC.

J’ai également retranscrit les informations que tout le monde avaient échangé le 26 juillet et les

décisions qui avaient été prise pendant cette journée. Ce travail a été finalisé le 4 août, ainsi la

rédaction de l’accord a pu commencer en temps et en heure.

4.5 Conclusion.

Ce travail sur la GPEC est toujours en cours. Néanmoins j’ai déjà appris de nombreuses choses

concernant la légalité sur ce sujet mais pas seulement. Je sais aujourd’hui que la préparation d’une

journée de travail comme celle que nous avons effectué doit être précise et minutieuse. Il faut tout

voir dans le détail pour être un véritable support aux preneurs de décision. Cela nécessite beaucoup

de rigueur et de concentration.

Il faut avoir à l’esprit la façon dont la journée doit se dérouler et comment la communication doit se

faire ce jour-là pour que l’équipe soit efficace. Encore une fois ici, il est question de communication.

Non seulement la communication entre les membres du groupe de travail mais également la

communication sur le sujet lui-même. Je dirai que la façon dont j’ai communiqué sur le sujet nous a

permis d’être productif pendant cette journée. En revanche il a manqué des précisions sur le contrat

de génération et la mobilité volontaire sécurisée que j’aurai dû anticiper et qui nous auraient permis

d’avoir une journée de travail plus complète.

Ici en matière de communication sur la GPEC adressée aux salariés nous avons opté pour des

distributions de flyers, des informations diffusées par mail ou via le journal de l’entreprise, ou encore

des ateliers au cours de l’année et qui porteraient sur les différents dispositifs auxquels ils peuvent

avoir recours pour être acteurs de leur parcours professionnel et sur l’utilisation des outils internes

comme le logiciel IProgress.

24



Rendre les salariés plus autonomes dans le choix de leur parcours professionnel est un point qui a

souvent été abordé pendant cette journée de travail. Les salariés ne doivent plus attendre que les

évolutions soient proposées par l’employeur, ils doivent prendre leur vie professionnelle en mains

mais ne savent pas toujours où et comment trouver les informations nécessaires.

C’est là qu’intervient la communication de la part de l’employeur. Si l’employeur négocie un accord

pertinent pour l’entreprise et les salariés mais qu’il ne communique en aucun cas dessus alors

l’entreprise aura un bel accord dans ses tiroirs mais qui ne sera pas exploité. L’employeur aura répondu

à son obligation de négocier mais il n’y aura pas de retombées intéressantes ni sur les salariés ni sur

l’entreprise et ses performances.

Alors que si en plus de la signature d’un accord, l’employeur communique à l’ensemble de ses salariés,

le pourquoi de cet accord, les différents dispositifs mis en place et les différentes possibilités pour eux

de faire évoluer leur carrière professionnelle, alors il double ses chances de faire de cet accord un

véritable outil de gestion prévisionnelle des compétences.

Réfléchir, rédiger et négocier est un bon début mais réfléchir, rédiger, négocier et communiquer est le

combiné gagnant pour garantir la réussite de la mise en place d’une GPEC dans l’entreprise, donner le

sentiment aux salariés qu’ils sont considérés, développer leur confiance et leur motivation et ainsi

améliorer la performance de l’entreprise.

5. La Communication visuelle.

5.1 Pourquoi communiquer en entreprise ?

On peut définir la communication interne comme étant l’ensemble des actions qui sont menées en

direction des salariés. Communiquer dans une entreprise est important pour :

fédérer l’équipe de travail autour du projet commun de l’entreprise,

motiver les salariés et stimuler leur créativité

valoriser les compétences

renforcer le sentiment d’appartenance

améliorer le climat général et donc accroître la performance de l’entreprise

La communication interne d’une entreprise n’a pas qu’une vocation d’information des salariés elle

peut aussi améliorer le management et la performance de l’entreprise. Un salarié qui se sentira bien

dans son entreprise, adhérera plus facilement à ses valeurs et sera plus enclin à donner le meilleur de

lui-même.

25



C’est exactement le même principe que pour des élèves. Si le cours est intéressant, que le professeur

s’intéresse à ce que comprennent ses élèves et fait en sorte de reformuler ou de prendre du temps

pour expliquer, l’élève sera plus motivé, véhiculera une image positive de ce cours et fera certainement

adhérer le reste de sa classe. Ce sera une émulation positive et le cours sera encore plus bénéfique.

Dans l’entreprise c’est la même chose. Il ne faut pas oublier que ceux qui font les entreprises, qui

contribuent à sa performance ce sont les Hommes. Il est donc important de contribuer à leur bien être

si l’on veut que la performance soit au rendez-vous et pour y arriver il faut communiquer. La

communication relationnelle est importante dans l’entreprise. Elle va du simple « bonjour » le matin à

la réunion d’information à tous les salariés. Elle permet d’accompagner le changement dans des

contextes pas toujours évident.

Certes communiquer lors de la mise en place d’un PSE ne changera pas le fond du problème, les salariés

perdront quand même leur emploi. Mais la blessure psychologique liée au licenciement, celle qui met

parfois tellement de temps à guérir que les salariés mettent du temps à se remobiliser et à retourner

sur le marché du travail, celle-ci pourra être atténuée grâce à une bonne communication de la part de

l’employeur. Je l’ai vérifié plusieurs fois dans le cadre de mes accompagnements lorsque j’exerçais en

tant que consultante en reclassement. Les personnes qui retrouvaient plus facilement du travail ou qui

tout simplement se remobilisaient plus rapidement étaient celles qui avaient été le mieux

accompagnées par leur employeur. Il avait su leur communiquer les bonnes informations au bon

moment dans des délais raisonnables pour accepter le changement.

Il n’y aucune raison d’attendre d’être dans une situation d’urgence telle que celle d’un PSE pour avoir

une communication efficace bien au contraire. Communiquer permet bien souvent de désamorcer des

conflits avant même qu’ils n’apparaissent et ainsi ne pas perdre son temps en débats parfois stériles.

Il faut favoriser le lien en entreprise pour donner envie aux salariés de donner le meilleur d’eux-mêmes.

Cela passe par l’affichage (c’est le minimum attendu en terme de communication interne), les envois

de mails pour informer sur les diverses changements dans l’entreprise, la mise en place d’un journal

interne, ou encore les boites à idées ou à suggestion. Cela passe aussi par l’organisation d’évènements

séminaires, voyages d’affaires et autres regroupement du même genre permettent de travailler

ensemble dans un autre cadre, d’apprendre à se connaitre les uns les autres et finalement souhaiter

travailler ensemble une fois de retour sur son lieu de travail habituel. Lorsque les salariés souhaitent

travailler ensemble ils sont plus performants et productifs.

On peut résumer la communication interne en 9 objectifs :

Faire connaitre les valeurs fondamentales de l’entreprise.

Conforter chacun dans son rôle dans l’entreprise.

Faire partager une vision et jouer le rôle de ciment fédérateur.

Faire adhérer au projet collectif de l’entreprise.

Faire connaitre les règles communes.

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Rassurer sur la pérennité de l’entreprise.

Percevoir le climat social.

Etre à l’écoute de suggestions d’amélioration, car souvent les meilleurs idées viennent

du terrain.

5.2 Comment communique-t-on chez CBI ?

La communication occupe une place importante dans l’entreprise CBI. Au siège social, il existe un

service dédié à la communication au niveau du groupe, soit au niveau mondial. A Angers, c’est Caroline

PETIT qui s’occupe de la communication interne.

Au sein de l’usine d’Angers, il existe différents canaux de communication. Le premier est la poignée de

mains. Cela peut paraître anecdotique mais cela fait partie de la culture de cette entreprise avant

même qu’elle devienne CBI. Le fait de tous se saluer permet de se connaitre, de se présenter et cela

permet aussi à chacun de se sentir pris en compte, de ne pas être invisible, d’exister au sein de

l’entreprise et aux yeux des autres.

On communique également par le biais de mails transmettant les notes d’informations sur des sujets

diverses comme la venue d’un client pour une visite de l’entreprise, les nouvelles tenues de travail ou

encore le fonctionnement du restaurant d’entreprise pendant l’été. Ces informations sont à la fois

diffusées par mail à toutes les personnes disposant d’une adresse mail dans l’entreprise et affichées

sur les panneaux d’affichage dans l’entrée de l’usine pour les personnes qui n’ont pas accès à un

ordinateur. Bien sûr, il est également demandé à chaque manager de diffuser oralement l’information

à ses collaborateurs. Les mails servent aussi à diffuser les announcements qui permettent de présenter

à tous la venue d’une nouvelle personne dans l’entreprise ou le changement de poste d’un salarié déjà

embauché.

La communication passe aussi par les réunions d’informations. Mensuellement, elles sont adressées

au personnel Indirect de l’entreprise. Trimestriellement, elles sont adressées à l’ensemble du

personnel de l’entreprise (direct et indirect). Elles ont pour but de transmettre des informations sur

les finances, la production et l’avenir de l’entreprise. Elles contribuent à être transparent et à améliorer

le climat social de l’entreprise.

De plus, tous les matins, le comité de direction se rend sur les lignes de production pour faire une

réunion d’environ une heure. Cela permet d’échanger sur la vie au quotidien de l’entreprise. De même,

dans les services de production et avec le service RH, des réunions de quelques minutes 2 fois par

semaine sont organisées. L’objectif pour le service RH est d’aller sur le terrain et de rencontrer le

personnel de production plus souvent.

Il existe aussi le journal de l’entreprise « Angers News ». Dans ce journal on retrouve la vie de

l’entreprise au niveau production et poste de travail. On peut par exemple montrer les différentes

27



améliorations réalisées sur certains postes et qui vont permettre une meilleure performance ou une

meilleure ergonomie au poste. On retrouve les différents événements réalisés dans l’usine.

Dernièrement, des visites des installations techniques de l’usine ont été organisées sur plusieurs mois

dans le but de montrer les coulisses de l’entreprise et d’intéresser le personnel au fonctionnement de

l’ensemble de l’usine.

On retrouvera aussi les nouveaux arrivés et les départs ainsi que les nouvelles des commissions (les

commissions sont gérées par les salariés de l’entreprise. Il y a une commission bibliothèque qui permet

aux salariés d’emprunter les dernières nouveautés, une commission CD ou encore une commission

Vélo, etc). Le journal reprend également les indicateurs affichés dans la zone de communication à

l’entrée de l’entreprise.

Toutes ces actions de communication favorisent l’appartenance l’usine d’Angers. Toutefois, il faut

continuer en ce sens pour fédérer les salariés autour du projet de l’usine et pour accroître leur

sentiment d’appartenance au groupe CBI.

C’est pour cette raison qu’un audit de communication a été réalisé par l’agence Morgan View située à

Angers. De cet audit est ressorti un certain nombre de point que la direction a passé en revue. Certains

ont été abandonnés et d’autres doivent être mis en place. C’est sur cette partie que j’interviens pour

mettre en place la communication visuelle souhaitée par la direction.

5.3 Mes missions sur la communication visuelle de l’usine

d’Angers.

Ma première mission a été de reprendre l’audit réalisé par Morgan View et de faire le point sur ce qu’il

restait à réaliser. Les missions qui m’ont été confiées sont les suivantes :

Repenser la zone de communication à l’entrée de l’entreprise qui doit continuer à accueillir les

indicateurs mais qui doit aussi véhiculer les valeurs de l’entreprise et être plus moderne.

Utiliser le film apposé sur les bureaux de la production pour communiquer sur l’usine et le

groupe.

Rendre la salle de pause plus chaleureuse.

Améliorer le visuel de l’escalier menant au restaurant de l’entreprise.

Pour ce projet nous avons un budget de 10 000 euros à respecter.

28



La zone de communication.

Des idées étaient déjà en cours pour le réaménagement de cette zone. Il y avait plusieurs contraintes :

recouvrir un mur de 15 mètres par les valeurs de l’entreprise.

garder les affichages pour quelques indicateurs ou pour de l’affichage temporaire (par

exemple pour la semaine de sensibilisation sur la sécurité routière)

trouver une solution de projection pour diffuser les indicateurs ou d’autres informations en

continue à l’ensemble du personnel.

En partant de cette proposition et de ces contraintes, j’ai proposé deux autres solutions. L’important

était que les informations diffusées via le vidéo projecteur soient lisibles rapidement lorsque les

salariés quittent le travail. La solution la plus évidente semblait donc d’utiliser le mur qui fait face aux

salariés quand ils sortent de l’usine et d’utiliser le mur d’en face pour apposer les valeurs en très grand

format.

En image :

29



J’ai travaillé sur ce sujet avec Caroline PETIT et Matthieu FACHON, Responsable de la maintenance des

bâtiments. Sur leurs conseils et idées, j’ai réalisé plusieurs propositions pour mettre en avant les 5

valeurs de l’entreprise. Elles doivent être visibles dès que l’on entre dans cette zone et surtout elles

doivent marquer les esprits d’où le besoin de les mettre sur l’ensemble du mur. L’objectif est de

fidéliser, créer ou renforcer le sentiment d’appartenance au groupe pour les salariés qui passent

devant tous les jours. Aujourd’hui au même emplacement se trouve des indicateurs d’absentéisme et

d’accident (entre autre) qui sont plutôt des notions négatives. En plaçant les valeurs à cet endroit, on

change la perception du salarié mais également celle du visiteur occasionnel.

J’avais le choix pour les couleurs mais il me semblait plus judicieux d’utiliser les couleurs du groupe :

rouge, blanc et gris. Cela suggère immédiatement au visiteur qu’il se trouve bien dans une usine du

groupe CBI.

Une fois les différentes propositions réalisées sur power point, nous avons organisé une réunion avec

Caroline PETIT et Matthieu FACHON pour ne sélectionner que 4 ou 5 propositions. Ensuite, une réunion

a été organisée avec Sébastien BURNIER, Directeur de l’usine, pour qu’il valide le choix final.

Son choix s’est porté sur ce modèle :

D’autres propositions ont été faites avec des fonds rouges (jugés trop agressifs) ou des fonds blancs

(jugés trop fades).

Les personnages ont été ajoutés pour que l’on puisse se rendre compte de la hauteur et du rendu final.

Pour réaliser ce visuel (comme le précédent), j’ai fait appel à Patrick GOBIN qui réalise tous les plans

de l’usine. Il m’a aidé à me rendre compte du visuel final et à prendre les décisions pour les tailles de

panneaux puisque ces dessins sont à l’échelle réelle.

30



Parallèlement à ces actions, j’ai fait des recherches pour un vidéo projecteur et un écran. Les

recherches à mon niveau n’ont pas été satisfaisantes, il fallait s’adresser à des professionnels. Nous

avons réalisé un cahier des charges pour le service informatique qui a des contacts avec des

prestataires extérieurs pour ce type de demande. Nous avons rencontré un prestataire qui nous a

proposé un devis. Le budget de cette proposition était plus de 2 fois celui que nous avions pour

l’ensemble du projet communication. Nous n’avons pas pu choisir cette solution. De plus, ce projet de

diffusion d’informations via une solution de projection, dépend également d’un autre projet

d’harmonisation de la communication visuelle des usines au niveau mondial. Le projet est donc en

suspend à ce jour car nous attendons les prochaines directives du groupe de travail.

Nous avons réalisé une dernière réunion avec l’ensemble du comité de direction pour avoir leur avis

et pour une validation finale. Dans cette zone, nous avons aussi choisi de déplacer la vitrine des

suggestions dont le sujet est repris par une des membres du comité de direction, il était donc normal

d’avoir son avis. De même en ce qui concerne les affichages HSE, destinés aux nouveaux arrivants et

pour rappel au personnel déjà en poste. Ces panneaux vont être imprimés sur un support pérenne, il

fallait donc que le responsable Qualité, membre du comité de direction, puisse donner son avis et son

accord. Nous avons également choisi de garder la possibilité d’afficher sur des tableaux blancs

magnétiques. D’une part en attendant d’avoir le retour du groupe de travail sur l’harmonisation de la

communication visuelle et d’autre part pour garder un support d’affichage temporaire.

En parallèle de toutes ces actions, nous avons pu contacter 2 prestataires locaux, Delbar et Belda et

l’entreprise Caractères pour la réalisation des devis concernant l’affichage des valeurs et l’impression

des panneaux HSE sur support pérenne. Une fois ces deux devis réalisés nous avons attendu pour

donner notre choix du prestataire puisque nous avions un second projet concernant l’habillage des

vitres des bureaux de la production.

Habillage des vitres des bureaux en zone de production.

Les bureaux de cette zone se trouvent dans le passage permanent des salariés. Ces bureaux vitrés

laissent donc peu de place au confort et à la confidentialité. La demande initiale de la majorité des

personnes travaillant dans ces bureaux, était donc d’apposer un film sur les vitres à une certaine

hauteur pour se sentir plus à l’aise dans leur travail et pour garantir plus de confidentialité surtout au

niveau des écrans d’ordinateurs. La surface à recouvrir fait environ 20 mètres de long.

L’emplacement de ces bureaux est au milieu même de la zone de production. Il n’y a donc pas de

lumière extérieure directe pour les éclairer. Seuls quelques skydômes apportent un peu de lumière

naturelle. (Les skydômes sont des ouvertures faites dans le plafond de l’usine et sont les seules sources

de lumière extérieure lorsqu’on est en zone de production).

Il fallait donc trouver une solution pour garantir la confidentialité sans occulter complètement les

bureaux. Là encore nous avons travaillé avec Matthieu FACHON. Son idée était de placer un film en

verre dépoli ou micro perforé sur une hauteur de 90 cm à partir du bas de la vitre. (Le mur est plein

jusqu’à 1 mètre, ensuite c’est la vitre qui commence et monte jusqu’à plus de 2 mètres).

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L’idée était également de pouvoir occuper cet espace de film pour communiquer. C’est le travail qui

m’a été confié. Je souhaitais faire un mur de photos avec des photos de l’usine pour mettre en avant

la production puisque c’est la zone dans laquelle nous arrivons à cet endroit. Là encore j’ai fait plusieurs

propositions : habiller toutes les fenêtres avec des photos issues d’un reportage photos et présentant

les machines et les salariés sur chaque fenêtre occupant quasiment l’ensemble de la vitre sur 90 cm

de haut, ou une photo de freins toutes les 3 ou 4 vitres reliées entre elles par un fil conducteur rouge,

ou bien encore des images de dessin de freins associés à l’année de fabrication, etc.

Caroline PETIT, Matthieu FACHON et moi nous sommes réunis pour affiner ces propositions et n’en

présenter que 4 ou 5 à la direction. Une fois cette sélection faite, nous avons pris rendez-vous avec le

directeur pour qu’il choisisse le visuel final. Son choix s’est porté sur le mur de photos mais nous avions

un problème par rapport aux tenues de travail des salariés. En effet, le reportage photos a été réalisé

il y a environ 2 ans et nous avons changé les tenues de travail cette année. Elles ne se ressemblent plus

et il ne serait pas judicieux d’utiliser des photos n’étant plus d’actualité. De plus, pour utiliser la photo

d’une personne, il nous faut des autorisations de diffusion. Or une personne qui accepte aujourd’hui

de diffuser sa photo peut revenir sur sa décision quelques mois plus tard. Dans ce cas nous serions

obligés de refaire le visuel. Le directeur a préféré sécuriser le projet en retirant les photos sur lesquelles

apparaissaient des salariés.

Il nous manquait donc des photos pour remplacer celles que nous avions enlevées. Avec l’aide de

Patrick GOBIN qui connait bien tous les secteurs de l’usine du fait de son travail, je suis allée prendre

de nouvelles photos avec l’appareil du service Maintenance. Nous nous sommes focalisés sur les

machines et sur les mains des salariés sans jamais montrer leur visage ou leurs vêtements. Une fois les

photos faites j’ai fait le choix de celles qui me plaisaient le mieux et j’ai réalisé une nouvelle proposition.

Nous avons fait un essai en imprimant à taille réelle les photos qui seraient apposées sur les vitres pour

nous permettre de nous rendre compte du rendu final. Par la même occasion, le comité de direction

qui se trouvait en zone de production à ce moment-là a pu venir donner son avis ainsi que quelques

salariés concernés par ce projet. Les retours ont été satisfaisants avec quelques remarques sur

certaines photos. Le directeur nous a aussi demandé ce jour-là de réaliser un visuel pour un retour sur

2 ou 3 fenêtres sur le côté.

Il nous paraissait normal de présenter notre travail aux personnes qui vont travailler au quotidien avec

ces photos sur leurs vitres. Aussi, nous avons organisé une réunion avec eux pour leur présenter le

projet et leur demander leur avis. Ils ont pu aussi nous faire des remarques quant au choix des photos.

Ils ont trouvé que certaines photos ne représentaient pas assez la production. J’ai donc à nouveau

refait des photos avec l’aide des personnes des services concernés.

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J’ai finalisé le support en ajoutant également 3 logos et nous avons présenté cette version au directeur

avec 4 propositions différentes sur les couleurs utilisées. Son choix s’est porté sur celle-ci :

Lors de la même réunion que celle citée pour le projet précédent, nous avons présenté cette version

à l’ensemble du comité de direction pour avis et proposition. Le choix pour les 20 mètres de photos a

été validé. En ce qui concerne le retour, la validation s’est faite plus tard par mail et le choix a été celui-

ci :

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J’ai fait revenir la société Delbar et Belda, qui avait fait un devis avec un meilleur rapport qualité-prix

pour le projet précédent que son concurrent. Delbar et Belda travaillent avec le service maintenance

pour refaire la signalétique de l’entreprise. Cela nous permet de mutualiser les coûts et de demander

un geste commercial. De plus, ils ont déjà réalisé des aménagements de vitres du même type dans

d’autres salles de l’usine et le travail a été très satisfaisant.

Aujourd’hui, nous sommes bien avancés sur le projet. Les commandes ont été lancées. Il faut encore

valider les BAT et donc passer du temps avec le prestataire pour ajuster la demande. Ensuite, une fois

la validation du BAT effectuée, le projet partira en production et nous pourrons planifier la pose

certainement pour fin septembre car il faut 3 semaines de production et notre prestataire est en

congés.

5.4 Conclusion.

J’ai vraiment apprécié travailler sur ces projets. Bien sûr il n’a pas toujours été évident d’être créatif. Il

est souvent plus difficile de partir d’une page blanche (ou presque) que de modifier l’existant.

Heureusement je ne travaillais pas seule et les réunions de groupe avant présentation à la direction

m’aidait à repartir sur de nouvelles idées. Le travail s’est fait en mettant en commun nos idées

respectives. Il fallait communiquer entre nous. Il a aussi fallu mettre de côté les projets salle de pause

et escalier du restaurant. Le budget de cette année ne nous permet pas de travailler dessus à ce jour.

Avec ce projet visuel, là encore on communique. On fait en sorte de renforcer le sentiment

d’appartenance avec les valeurs affichées en grand format, on améliore l’environnement de travail en

modernisant la zone de communication et on met en avant le travail des salariés en utilisant des photos

sur les vitres des bureaux de la production. Toutes ces actions ont pour but de fédérer les salariés

autour de l’image de CBI. Rappeler les valeurs et le travail réalisé dans l’usine est un moyen pour

l’entreprise d’imprégner les salariés de ce qu’elle représente. Les photos leur rappellent également

qu’ils sont une part importante de l’entreprise.

Mettre en avant les salariés, leur créer un environnement de travail convenable dans lequel ils ont

plaisir à travailler, communiquer un visuel positif mais aussi avoir un discours clair et transparent voilà

les clés de l’amélioration de la performance d’une entreprise. Ce type de communication va renforcer

la confiance des salariés dans les relations interpersonnelles au sein de l’entreprise et la confiance dans

l’entreprise elle-même. Pour que la confiance soit présente il faut communiquer mais de manière

sincère. Si la communication est maitrisée mais pas sincère alors la méfiance s’installe, la motivation

baisse, le travail n’est plus qualitatif et la performance de l’entreprise est moins bonne.

Aujourd’hui on constate une baisse du taux d’absentéisme sur l’usine d’Angers. Ceci est dû en grande

partie aux messages qui ont été communiqués. Les explications ont été claires sur ce qui faisait baisser

notre compétitivité. Un absentéisme trop important engendre des coûts pour l’entreprise qu’il faut

reporter sur les clients. Pour cette raison, il fallait communiquer pour faire baisser ce taux. Et cela a

fonctionné. L’entreprise a également signé un accord de compétitivité qui permet de voir l’avenir

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positivement avec déjà des retombées. Si la communication n’avait pas été précise avec des

explications claires et transparentes sur la situation de l’entreprise, l’accord n’aurait pas été signé et

l’entreprise n’aurait pas pu rester compétitive.

Prochainement, une enquête de satisfaction sera menée sur l’ensemble de la population de l’usine

d’Angers. Des événements seront organisés sur 2017 pour mettre en avant le travail de l’usine. Il y a

fort à parier que ces actions viendront une fois de plus renforcer l’image de CBI à la fois aux yeux des

salariés mais aussi aux yeux de ses clients. Ce qui renforcera la confiance et l’adhésion de chacun au

groupe et aura donc un impact positif sur la performance et la compétitivité de l’entreprise.

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CONCLUSION GENERALE

Avant de reprendre mes études en master RH, je ne connaissais pas le milieu industriel. Les deux stages

que j’ai effectués durant ce cursus m’ont fait découvrir ce milieu. C’est un milieu que j’apprécie car on

y retrouve à la fois de l’innovation et de la rigueur, des process à suivre mais toujours de nouvelles

idées à avoir pour s’améliorer. On est toujours en recherche de nouveaux projets. C’est un sentiment

qui motive.

J’ai eu la chance cette année de travailler avec une équipe bienveillante et expérimentée. Je travaille

sur les trois projets dont je viens de parler dans ce rapport mais je participe aussi activement à la vie

du service et donc à la vie de l’entreprise et c’est une réelle satisfaction.

Pendant ce stage j’ai découvert le travail que l’on fait lorsque l’on fait de la communication interne.

J’ai aimé ce travail et je souhaite, dans mon futur emploi, pouvoir allier mes connaissances en

Ressources Humaines à un travail de communication interne. La communication interne est de toute

façon directement liée à la gestion des Ressources Humaines. Sans une bonne communication, la

gestion des Hommes est bien plus compliquée. Ce n’est pas l’unique facteur qui permet cette bonne

gestion et certaines personnes resteront toujours fermées à ce type d’action. Mais pour la majorité,

les actions de communication sont importantes et elles permettent de se sentir bien dans son travail,

d’être bien informé et de se sentir considéré, d’avoir un sentiment de confiance. Il n’en faut pas plus

pour motiver ses équipes et leur donner envie faire un travail de qualité. Et si le travail est de qualité

alors il ne fait aucun doute que l’entreprise aura sa place sur le marché et qu’elle va pouvoir accroître

sa performance.

La communication interne doit être de tous les instants. Si on veut qu’elle soit un facteur de réussite

on ne peut pas se permettre de communiquer de temps en temps. Il faut sans cesse communiquer,

organiser des événements, proposer des idées. Il faut toujours avoir à l’esprit de promouvoir son

entreprise pour remporter l’adhésion des salariés.

Je suis plus que satisfaite de ce stage. Même si le contexte dans lequel l’entreprise évoluait à mon

arrivée n’a pas toujours été simple. Malgré tout, ce stage me conforte aujourd’hui dans mon choix de

parcours professionnel. Je suis convaincue plus que jamais que la communication sous toutes ses

formes est importante dans une entreprise, comme dans la vie en générale, et que si elle est claire,

transparente et appropriée elle est une plus-value importante pour une entreprise qui souhaite se

développer ou se maintenir sur le marché.

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BIBLIOGAPHIE

MARCAY Amélie, Construire un bilan social, Paris : DUNOD, 2011, 176 p.

Philippe BERNIER et Annabelle GESILLON, La GPEC, Paris : DUNOD, 2012, 231 p.

SITES INTERNET

Révolution RH, Communication interne : ses 15 objectifs, 19 Février 2014, https://revolution-

rh.com/objectifs-communication-interne/

Portail des PME, Comment la communication interne contribue-t-elle au bien-être des collaborateurs

?, 7 Mars 2013, http://portail-des-pme.fr/ressources-humaines/comment-la-communication-interne-

contribue-t-elle-au-bien-etre-des-collaborateurs

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