Elton Pickford - Black Book n°1 - 10 Business Models Innovants
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Black Book www.elton-pickford.com 10 Business Models Innovants N°1
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Elton pickford-black book n°1 Etude de 10 Business Models
Transcript of Elton Pickford - Black Book n°1 - 10 Business Models Innovants
Black Book
www.elton-pickford.com
10 Business Models
Innovants
N°1
« Encouragez l’innovation. Le changement est notre force vitale, la stagnation
notre glas »
David M. Ogilvy
Avant proposL’objectif de ce document est avant tout d’illustrer l’utilisation du Business Model Canvas, il ne constitue en aucun cas un jugement de valeur des entreprises étudiées, de leurs stratégies, de leurs hommes, de leurs marchés et clients, de leurs
partenaires et fournisseurs, du management, de leurs processus ou de leurs cultures.
Elton-Pickford et Castlegrey SAS n’ont aucun lien capitalistique avec les sociétés étudiées.
L’ensemble des études ont été réalisées entre les mois d’octobre 2011 et Février 2012, il se peut que l’actualité économique ait apporté son lot de changements
dans les évolutions des modèles économiques des entreprises étudiées.
Ce Black Book N°1 est dans sa première version il est très certainement perfectible,
mais nous espérons que vous prendrez plaisir à le lire.
N’hésitez pas à nous contacter pour nous apporter vos commentaires et encouragements, nous questionner ou bien même si l’envie vous en prenait d’y participer en apportant vos propres articles. D’autres Black Book arrivent..
Dans la prochaine édition du Black Book nous aborderons également le design
thinking, le Leanstartup et le Customer Development Process.
Pour contacter l’équipe du Black Book : [email protected]
SOMMAIRE
INTRODUCTION page 6
Un modèle économique innovant ? page 9
Les chiffres de l’innovation page 14
Le crowdsourcing page 20
Charlott’ lingerie page 33
Voyageprive.com page 43
Viadeo.com page 50
Zinga.com page 58
Meetic page 66
Vente-privee.com page 74
netAffiliation page 81
Free - Groupe Iliad page 90
Décathlon page 99
Présentation Elton-Pickford page 108
© Elton-Pickford 2012 BlackBook N°1
A Review of Business Models
« L’innovation, c’est une situation qu’on choisit parce qu’on a une passion
brûlante pour quelque chose »
Steve Jobs
Introduction
Auteur : Antoine DumontAssocié Elton-Pickford & Consultant Business Model Innovation
© Elton-Pickford 2012 BlackBook N°1
A Review of Business Models
A l’occasion d’une interview, le dirigeant d’un
opérateur de téléphonie récemment arrivé
sur le marché, donnait son avis à propos des
grandes entreprises françaises qu’il n’estime
pas assez compétitives.
« Si vous prenez les 100 plus grandes
entreprises américaines, plus de la moitié
ont moins de 20 ans. En France, si vous
prenez le CAC-40, il est dur d’en trouver
une seule qui ait été créée il y a moins de
20 ans ! »
Quels succès français pouvons-nous opposer
à des réussites comme Google, Apple,
Facebook ? Quelle chance la France donne
t-elle à de futurs succès équivalent ?
Pour remporter de grands succès, il est
important que chaque dirigeant s’inscrive
dans une réelle dynamique de changement.
Mais finalement, pourquoi changer ? Est-ce
vraiment indispensable ?
Le monde économique actuel nous dépasse
par sa vitesse d’évolution. L’incroyable
renversement que peuvent générer de
nouveaux entrants sur un marché et en
bouleverser les acquis est une réalité. Le
risque de ne pas vouloir changer, ou de
s’obstiner à faire mieux ce que l’on fait
déjà très bien, est une stratégie vouée à
l’échec.
Le risque est de perdre une position de
leader si durement acquise, ou de se faire
totalement renverser dans les deux ans à
venir.
Il est terminé le temps où l’entreprise s’en
tenait seulement à s’adapter. S’adapter à
ses clients, s’adapter à ses concurrents,
s’adapter à …
Les grands succès trouvent leurs origines
dans le changement.
Il est nécessaire de commencer par se
placer dans cette démarche et accepter
de changer.
Il s’agit alors de porter un nouveau regard
sur sa propre organisation.
• Quel le est ma v is ion de mon
entreprise ?
• Quelle est la vision de ceux qui
m’entourent sur mon entreprise ?
Mon produit est innovant !What else ?
© Elton-Pickford 2012 BlackBook N°1
A Review of Business Models
• Quelle place je laisse à la nouveauté, à
l’improbable, à la différence ?
• Quels sont mes acquis et quels sont les
risques que je suis prêt à courir ?
Certaines entreprises ont compris que l’avenir
passe par l’innovation. Elles sont nombreuses
à s’être engagées sur cette voie en
développant en interne des équipes de
recherche et développement.
Ces travaux sont souvent axés sur la création
de nouveaux produits et liés à l’innovation
technologique.
L’Etat comprenant à son tour les enjeux,
consacre depuis maintenant une quinzaine
d’années de nombreux budgets aux
entrepreneurs français, qui se lancent dans la
création d’entreprise.
Les structures d’accompagnement ne
manquent pas à l’échelon national, régional
et local.
Cela encourage la création de nombreuses
e n t re p r i s e s , s y n o n y m e d ’ u n c e r t a i n
dynamisme économique. L’innovation est
donc bien en marche et tout le monde
conviendra que c’est là une excellente
nouvelle.
*inventé par Alex Osterwalder et Yves Pigneur d’HEC Lausanne
Antoine Dumont
© Elton-Pickford 2012 BlackBook N°1
A Review of Business Models
Néanmoins, notre sens de l’innovation ne
serait-il pas trop concentré sur l’invention
technologique et l’innovation produit ?
Cela est-il suffisant pour garantir des succès
équivalent à ceux d’outre atlantique ?
Y aurait-il une autre source d’innovation qui
aurait échappée à nos projets français
pour ces futurs succès mondiaux ?
Dans les pages qui suivent Peter Keates
nous met sur la voie de la réponse.
Antoine Dumont, Associé Elton-Pickford
Un modèle économique innovant ?
0
Auteur : Peter KeatesAssocié Elton-Pickford & Président Castlegrey SAS
© Elton-Pickford 2012 BlackBook N°1
A Review of Business Models
Cette page est volontairement laissée blanche
Qu’elles soient grandes, moyennes ou petites, les entreprises doivent faire face aujourd’hui à un challenge unique dans l’histoire de l’économie.
Toujours plus rapides, toujours plus grands, toujours plus mondiaux, les changements économiques se font de plus en plus radicaux et impactent directement les entreprises et leurs équipes.
Même les grandes entreprises ne sont plus à l’abris d’une redistribution des cartes en leur défaveur, par exemple avec l’industrie du disque qui a vu l’arrivée d’Apple sur son marché et le retournement de celui-ci en quelques années vers la dématérialisation et l’ultra personnalisation.
Chose que les majors du disque n’ont toujours pas appréhendé et essayent de contrer à coup de lois et actions inutiles (Hadopi et consorts), au lieu de consacrer leur temps à trouver un nouveau modèle économique qu’attendent les consommateurs.
Que dire de l’industrie pharmaceutique qui voit partir un pourcentage non négligeable
de ses brevets dans le domaine public ? ou des grandes chaines de télévisions qui se retrouvent en concurrence avec internet et son business model du gratuit ? ou bien encore les leaders de la téléphonie mobile confrontés à un nouvel entrant avec son modèle économique à bas coûts ?
Chaque pan de l’industrie est concerné, chaque entreprise quelque soit son secteur est concerné, chaque dirigeant d’entreprise de la plus petite aux plus grandes est concerné ! et devinez quoi ? chaque pays l’est tout autant !
Comme disait Charles Darwin, «les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s'adaptent le mieux aux changements».
Nous remercions Charles Darwin pour son oeuvre et cette phrase pleine de sens et l’appliquons au domaine de l’économie des entreprises.
Ferez-vous partie de la prochaine entreprise à se voir supplanter par un nouveau concurrent appliquant un nouveau modèle économique ? Ou préférez-vous êtes acteur du changement et optimiser les chances de renverser les tendances à votre avantage ?
Vous êtes concerné !
Un modèle économique innovant ?
BlackBook N°1
A Review of Business Models
© Elton-Pickford 2012
Le modèle économique d’une entreprise doit être régulièrement revu, amélioré, réinventé pour éviter d’être dépassé par la concurrence et risquer de ne plus pouvoir s’adapter aux changements que demandent les clients.
Les exemples d’entreprises en perte de vitesse sont malheureusement trop nombreux aujourd’hui pour rester figé à ne rien faire, il faut agir !
Mais voilà, autant l’idée de changer de modèle économique ou créer un modèle économique innovant est séduisante, encore faut-il savoir comment s’y prendre.
Aujourd’hui il existe plusieurs méthodes éprouvées comme celle du BCG ou de M.W Johnson, mais force est de constater qu’elles ne sont généralement pas accessibles facilement.
Cependant il existe la méthode Business Model Generation (BMG*) et son Business Model Canvas* composé de 9 blocs permettant d’appréhender l’ensemble des composants de l’entreprise (Segment client, Proposition de valeur, canaux, type de relation à mettre en oeuvre avec ces segments de clients, revenus, structure de coûts, partenariats, activités clés, Ressources clés).
Le BMG a la particularité d’utiliser une représentation graphique (un Canvas) pour établir un langage commun à tout le monde et de permettre de travailler en équipe de manière visuelle avec des post-it.
C’est ce Business Model Canvas que nous avons choisi d’utiliser pour analyser chaque modèle économique présenté dans ce livre.
Nous vous invitons à parcourir ce document, qui se veut avant tout un moyen de vous faire découvrir la richesse des modèles économiques.
Nous espérons qu’il vous inspirera et vous permettra de relever les nouveaux challenges auxquels votre entreprise devra faire face.
N’hésitez pas à nous contacter pour nous faire part de vos commentaires, ce livre est une première version, nul doute que les prochaines éditions s’amélioreront et intégreront vos suggestions et commentaires comme base de notre travail.
Peter Keates, Associé Elton-Pickford
*inventé par Alex Osterwalder et Yves Pigneur d’HEC Lausanne
Peter Keates
BlackBook N°1
A Review of Business Models
© Elton-Pickford 2012
Les chiffres de l’innovation
1
© Elton-Pickford 2012 BlackBook N°1
A Review of Business Models
Quelle est la personne la plus moteur sur l’innovation dans votre entreprise ?
0
7,5
15,0
22,5
30,0
Pourcentage des répondants
624455
8810
19
28
Source : Innovation 2010 BusinessWeek/BCG Survey Results
CEO President Chairperson COOVP R&D CIO VP Marketing VP InnovationCFO VP Strategy Other
Les sociétés innovantes génèrent des revenus supérieurs pour les actionnaires
-5
0
5
10
15
20
Global innovators Americas innovators European innovators Asia-Pacific innovators
6
-222
17
7
1212
3 ans premium 10 ans premium
Source : BCG 2010 Senior Executive Innovation Survey; BCG ValueScience Center analysis.
0
12,5
25,0
37,5
50,0
Top priorité Top 3 Top 10 Pas prioritaire6
23
45
26
A quel rang placez-vous l’innovation dans les priorités stratégiques de votre entreprise ?
Source : Innovation 2010 BusinessWeek/BCG Survey Results
L’innovation au top 3 des priorités stratégiques : en augmentation
0
18
36
54
72
2006 2007 2008 2009 2010
72646666
72
Pourcentage des répondants
Pourcentage des répondants
Source : Innovation 2010 BusinessWeek/BCG Survey Results
! !
Les sociétés qui innovent au niveau de leur Business Model sur-performent les innovateurs traditionnels
0
2,25
4,50
6,75
9,00
3 ans 5 ans 10 ans1
66,8
2,7
6,1
8,5
1,70,1
1,7
En %
Process & products innovatorsBusiness model innovatorsDifférence
Source : BCG 2010 Senior Executive Innovation Survey; BCG ValueScience Center analysis.
Autres sources :
Observatoire des Sciences et des Techniques RAPPORT BIENNAL ÉDITION 2010 http://www.obs-ost.fr/fileadmin/medias/PDF/P1_SP1.pdf
http://www.obs-ost.fr/fileadmin/medias/PDF/P4_Encarts.pdf
La co-création de valeurDemandez-vous comment vos clients, utilisateurs, bénévoles, partenaires, fournisseurs peuvent créer de la valeur avec vous.
Un des exemples les plus marquant aujourd’hui est Facebook.com, où les utilisateurs en enrichissant leurs données personnelles et en les partageants sur le réseau social, permettent à Mark Zuckerberg, le fondateur de Facebook, de s’enrichir chaque jour un peu plus.
Le Crowdsourcing
2
Auteur : Peter KeatesAssocié Elton-Pickford & Président Castlegrey SAS
© Elton-Pickford 2012
« Quand les utilisateurs créent la valeur pour vous »
BlackBook N°1
A Review of Business Models
Présentation du crowdsourcing
Le crowdsourcing (en français, externalisation ouverte) est un des domaines émergents du management de la connaissance : c'est le fait d'utiliser la créativité, l'intelligence et le savoir-faire d'un grand nombre de personnes (des internautes en général), en sous-traitance, pour réaliser certaines tâches traditionnellement effectuées par un employé ou un entrepreneur.
Ceci se fait par un appel ciblé (quand un niveau minimal d'expertise est nécessaire) ou par un appel ouvert à d'autres acteurs. Le travail est éventuellement rémunéré. Il peut s'agir de simplement externaliser des tâches ne relevant pas du métier fondamental de l'entreprise, ou de démarches plus innovantes.
La traduction littérale de crowdsourcing est « approvisionnement par la foule, ou par un grand nombre [de personnes] »,
mais l'expression ne reflète pas vraiment le sens anglo-saxon du terme ; « Impartition à grande échelle » ou encore « externalisation distribuée à grande échelle » sont d'autres traductions plus précises.
Pour le journaliste économiste Henk van Ess, en septembre 2010, le crowdsourcing consiste à canaliser les besoins ou désirs d'experts pour résoudre un problème et ensuite partager librement la réponse avec tout le monde. Google et Wikipédia sont pour H. Van Ess les plus gros utilisateurs de crowdsourcing1.
Business Model du Crowdsourcing
« Quand les utilisateurs créent la valeur pour vous »
Il existe de nombreuses formes, outils, buts et stratégies de crowdsourcing ;
Le travail peut être collaboratif ou au contraire s'effectuer purement en parallèle.
Dans une approche économique, il peut s'agir de remplir une tâche au moindre coût, mais des approches plus collaboratives, sociales ou altruistes existent, faisant appel à des réseaux spécialisés ou au grand public.
Certaines démarches de sciences participatives et sciences citoyennes l'utilisent, pour acquérir un plus grand nombre de données, à des échelles géographiques qui seraient autrement inaccessibles à des chercheurs insuffisamment nombreux ou ne pouvant faire preuve d'ubiquité (par exemple dans le domaine de l'astronomie ou des sciences environnementales).
Le crowdsourcing peut être « actif » (des gens collaborent à trouver une solution à un problème) ou « passif » (On peut par exemple déduire du nombre de recherches sur un thème sur internet la popularité d'un sujet et en faire une information d'intérêt ; ex : Google a « observé une relation étroite entre le nombre de personnes faisant une recherche sur le mot et le sujet 'grippe' et le nombre de personnes ayant des symptômes grippaux » ."
Crowdsourcing et économie
Volontariat, bénévolat et altruisme... ou prestation économique ?
Dans certains cas, la « foule » des participants volontaires offre a priori généreusement ses compétences, ses données.
Les participants peuvent estimer être en quelque sorte remboursés de leur travail par des résultats dont tout un chacun profiteront, ou estimer que l'intérêt général du projet justifie leur participation.
C'est par exemple le cas pour la communauté des internautes qui contribue aux Wikis de type Wikipédia, Wikibook, Wikiversité, wikispecies, Wikinews, Tela Botanica, etc.
C'est encore le cas quand les internautes se sont plus ou moins formellement organisés au travers de forums pour poser des questions sur les problèmes informatiques qu'ils rencontrent, et partager et évaluer les solutions proposées par d'autres internautes.
Autre exemple : depuis la fin des années 1990, des informaticiens
cherchent à produire des algorithmes et des outils permettant de mieux utiliser, valider, qualifier ou optimiser le crowding.
Dans d'autres cas, la force de travail ainsi mobilisée par des acteurs économiques, invite à rémunération.
Se pose alors la question de la valorisation monétaire de ce type de production.
Valorisation économique, avec les primes, cadeaux, prix ou le micropaiement.
Un des ancêtres des applications économiques du Crowsourcing pourrait être trouvé au milieu du xxe siècle avec le mécanisme de Démonstration-vente à domicile (par des ménagères invitant d'autres ménagères), développé par Tupperware pour vendre ses contenants en plastique hors des filières classiques de magasins.
L'exemple de micropaiement cité par Jeff Howe est celui de Claudia Menashe recherchant quelques photos pour illustrer la grippe aviaire sur un stand lors d'une exposition du National Health Museum (Musée national de la santé) de Washington.
Elle entre en négociation, sachant son faible budget, avec un photographe professionnel, Mark Harmel, qui est prêt à lui concéder à un prix qu'il considère comme deux fois plus faible que ses tarifs habituels, 4 photos pour 600 $.
C'est alors que Claudia Menashe découvre sur iStockphoto des documents ayant les caractéristiques qu'elle recherche.
Elle annonce à Mark Harmel qu'elle a trouvé son bonheur, s'étant procurée via iStockphoto, 56 images à environ 1 $ pièce.
L'histoire se termine de la façon suivante : le photographe professionnel Mark Harmel a compris qu'il ne pouvait pas lutter contre une foule d'amateurs de mieux en mieux équipés (appareil photo à moins de 1000 $, logiciel de traitement d'images, ordinateur personnel et Internet) consentant à être rétribués de 1 $ à 5 $ par photo. Il concentre maintenant son activité sur le travail à la commande.
Ce principe du micropaiement permet aux sites web de se rémunérer et à de nombreux contributeurs de se faire de l'argent de poche, ou un complément de revenus.
Un autre exemple de valorisation économique des entreprises utilisant le principe du crowdsourcing est celui des plateformes de concours de design comme 99Designs.
Le principe de ces plateformes est de proposer à ses clients la mise en ligne d'un concours de design afin de recevoir de nombreuses propositions de designs de la part des designers inscrits sur ces dites plateformes.
Plateformes Intermédiaires
Plateformes de Recherche & Développement
• Innocentive - open innovation problem solving• TekScout - crowdsourcing R&D solutions• IdeaConnection - idea marketplace and problem solving• Yet2.com - IP market place• PRESANS (beta) - connect and solve R&D problems• Hypios - online problem solving• Innoget - research intermediary platform• One Billion Minds - online (social) challenges• NineSigma - technology problem solving
Plateformes Marketing, Design & Idées
• RedesignMe - community co-creation• Atizo - open innovation market place• Innovation Exchange - open innovation market place• ideaken - collaborative crowdsourcing• Idea Bounty - crowdsourcing ideas• Guerra Creativa - crowdsourcing anything from logos to websites• Brand Tags - tagging brands• Battle of concepts - student challenges• Brainrack - student challenges• crowdSPRING - creative designs• BootB.com - custom creative ideas for any creative need• Myoo Create - environmental and social challenges• 12designer - marketplace for creative solutions• LeadVine - crowdsourcing lead generation• 99designs - pioneer in design crowdsourcing• Edge Amsterdam - elite sourcing platform• OpenIDEO - collaborative design platform• Challenge.gov - crowdsourced solutions for government problems• eYeka - the co-creation community• iStockphoto - stock photo
Plateformes de Collective Intelligence & de Prédiction
• Inkling Markets - use wisdom of the crowd for forecasting• Intrade - global prediction markets• NewsFutures - collective intelligence markets
Exemples de sociétés utilisant le crowdsourcing comme business model
• Ushahidi - crowdsourcing crisis information• Kaggle - data mining and forecasting• We Are Hunted - the online music chart• ESP Game/Google Image Labeler - crowdsourced image labeling
Plateformes HR & Freelance
• TopCoder - competition-based software crowdsourcing• Spudaroo - crowdsourcing copywriting• HumanGrid - small online task solving• ChumBonus - crowdsourcing recruitment• Amazon Mechanical Turk - low-cost crowdsourcing
Logiciel Open innovation
• spigit - idea management 2.0• Imaginatik - collective intelligence software• Napkin Labs - connect with consumers, experts, employees• Fellowforce - software/suggestion box 2.0
Intermédiaires en services d’open innovation
• Big Idea Group - organize innovation contests and idea hunts• Idea Crossing - organize innovation quests• Pharmalicensing - open innovation for the life sciences• Chaordix - crowdsourcing engine for innovation• DataStation - complete innovation platform
Création & Co-création
• Spreadshirt - shirt community• JuJups - personalized gifts• Threadless - create and sell your t-shirts• Naked&Angry - threadless for ties and wall coverings• cafepress - shop, create or sell what’s on your mind• zazzle - create and sell products• CreateMyTattoo - crowdsourced tattoo design• Sellaband – crowdfunded bands• Artistshare – fans funding new artists• Quirky - community product development• jovoto - co-creation & mass collaboration• Dream Heels - design your dream heels
Initiatives Corporate
Idées produits
• Ideas Project - crowdsourcing platform by Nokia• Fiat Mio - create a car• Open Innovation Sara Lee - open innovation portal of Sara Lee• P&G Open Innovation Challenge - external idea sourcing in Britain• Ideas4Unilever - corporate venturing• BMW Customer Innovation Lab - in german• LeadUsers.nl & Live Simplicity - Philips’ crowdsourcing platforms• Kraft - innovate with Kraft• InnovationJam* - IBM’s more internally focussed idea generation
project• Dell IdeaStorm - external idea sourcing• Vocalpoint - P&G’s network for women• Betavine - Vodafone’s mobile app community• My Startbucks Idea - shaping the future of Starbucks
Marque & Design
• Spreadshirt Logo Design Contest - let community design new logo• Gmail M-Velope Video Competition - viral video competition• LEGO Factory - LEGO co-creation tool• Peugeot - Peugeot’s design contest• Muji - improving and suggesting new designs• Electrolux Design Lab - annual design competition for students• Fluevog - open shoe design• LEGO Mindstorms - open source robots• BurdaStyle - open source sewing• GoldCorp - the famous GoldCorp Challenge
Peer Production & P2P
• CrowdSpirit - product development 2.0• Funding Circle - p2p lending• Linux - open source software• Wikipedia - peer produced encyclopedia• Yahoo Answers - crowdsourced Q&A• A Swarm of Angels - creating a £ 1 million film• …
Crowdsourcing Public
• iBridge Network - platform for university innovation (iBridge)• Science Commons - generic license agreements (Science Commons)• Picnic Green Challenge - ideas to save the planet• Eureke medical - medical open innovation platform• German Catholic Church - catholic church adopts open innovation• Fold it - solve puzzles for science• Ideas Campaign - citizen ideas in Ireland• Galaxy Zoo - discovering the universe•
Quelle proposition de valeur pour les clients ?
Large choix Tarifs attractifs
Clients
Valorisation de leur effort
% sur les ventes de leurs produits
(photos, logos, design..)
Contributeurs
Quelle proposition de valeur pour les contributeurs ?
Dans le cas du crowdsourcing, les partenaires clés sont les contributeurs, ceux qui vont produire le résultat. Ils peuvent être des professionnels ou des particuliers comme dans le cas du concours des glaces Ben & Jerry, qui organise un événement sur la réalisation de la meilleure glace avec la participation de ses clients. CF vidéo sur le site Elton-Pickford.
Partenaires clés
Une activité clé
Le développement de la plateforme internet et de mise en relation est souvent l’une des activités clés, mais peut très bien être comme dans le cas de Ben & Jerry, l’organisation d’un événement/concours avec les relations presse et la publicité qui est nécessaire à la promotion de ce concours.
Une nouvelle tendance
Le crowdsourcing est de plus en plus utilisé pour :
➡ Créer un nouveau produit ou service avec la participation de clients et prospects,
➡ Contribuer à l’enrichissement d’un contenu ou une offre internet (Fotolia.fr, slideshare.com, themeforest.org ...),
➡ Le marketing : logos, slogans, plaquettes, site web,➡ La promotion et la vente : vente par le biais d’une force de vente de
particuliers (hôtesses tupperware...).
Posez-vous les questions :
➡ Comment vos clients/prospects/fournisseurs/utilisateurs peuvent-ils contribuer à l’amélioration ou la création de nouvelles offres ?
➡ Comment peuvent-ils réaliser une partie de votre travail ?
Ce document a été réalisé par Peter Keates, Associé, vous pouvez le contacter pour tout renseignement complémentaire par email : [email protected]
L’objectif de ce document est avant tout d’illustrer l’utilisation du Business Model Canvas, il ne constitue en aucun cas un jugement de valeur de l’entreprise, de sa stratégie, de ses hommes, de son marché, de son management, de ses processus ou de sa culture.
Elton-Pickford et Castlegrey SAS n’ont aucun lien capitalistique avec les sociétés étudiées.
23 Janvier 2012 :http://fr.wikipedia.org/wiki/Crowdsourcinghttp://www.openinnovators.net/list-open-innovation-crowdsourcing-examples/
Pour consulter la liste complète des publications Elton-Pickford disponibles au format électronique, visitez notre site Internet à www.elton-pickford.com
A propos de ce document
Sources
Liste des publications
Cette page est volontairement laissée blanche
L’innovation par le canal de distributionL’innovation peut venir du canal de distribution. L’exemple du business model suivant utilise les vendeuses à domicile pour inonder le marché de ses produits affriolants ! tout en apportant une souplesse économique certaine car la force de vente est principalement un coût variable.
Charlott’ lingerie
3
Auteur : Antoine DumontAssocié Elton-Pickford
BlackBook N°1
A Review of Business Models
© Elton-Pickford 2012
Présentation de la société
➡ Créé en 1994➡ CA 2011 : 32 millions d’euros➡ Perspective 2012 : croissance de 25% à 30%➡ Rentabilité annuelle : 30%➡ 40 collaborateurs➡ Réseau de 4 200 vendeurs indépendants➡ Présent dans une dizaine de pays
Lancée en 1994, l’entreprise Charlott’ fabrique et distribue à domicile de la lingerie. L’équation parfaite, une idée simple
pour un produit de luxe, égal une croissance exponentielle et une rentabilité hors norme !
La recette magique de nombreux modèles économiques innovants réside dans l’expérience que l’entreprise va faire vivre
à son client. Charlott’ ne déroge pas à la règle en proposant des moments insolites par la vente à domicile. Aller à la rencontre des femmes plutôt que de leur demander d'entrer en
boutique. Une méthode qui paye puisque l’entreprise est classée « PME la plus rentable de France » en 2011.
Il faut dire que ce secteur a le vent en poupe. Les ventes à domiciles étaient en augmentation de 10% par an depuis
plusieurs années, mais avec la crise, le phénomène a littéralement explosé.
L’innovation fait partie du plan de développement de l’entreprise. Selon Véronique Garnodier PDG et Fondatrice , « Il
faut s’avoir se différencier, surprendre ».
Retour sur une success story française …
Quel segment de clientèle ?
➡ 98% de femmes ,
➡ Moyenne d’âge : 37 ans,
➡ 65% de femmes actives,
➡ 60% urbaines.
➡ Toutes CSP confondues,
➡ 80% de femmes mariées,
➡ avec 2 enfants de moins de 9 ans
Quelle proposition de valeur ?
➡ Complément de salaire➡ Expérience d’entreprise forte➡ Commission de 30% sur les
ventes➡ (Entre 600 € et 800 € par mois
en moyenne)
Vendeuses
Hôtesses
Clients
➡ Ensemble de lingerie offert pour l’organisation de réunions
➡ Bon d’achats offert
➡ Produit haut de gamme➡ Prix bas➡ Expérience et conseils en réunion➡ Personnalisation de la vente
4 200
200 000
2 000 000
Flux de revenus
Les flux de revenus de Charlott’ sont essentiellement issus de la vente d’articles de lingerie féminine, même si la marque développe des lignes hommes, enfant
et maillot de bain. Le chiffre d’affaire moyen généré par réunion est de 640 € pour un panier moyen autour de 80 €.
Les 400 réunions qui se déroulent chaque jour permettent à l’entreprise de dégager un chiffre d’affaire de 32 millions d’euros en 2011.
Les perspectives pour 2014 prévoient un chiffre d’affaire de près de 100 millions d’euros avec un réseau de 9 000 vendeurs.
Chiffre d’affaires en millions d’Euros
0
25
50
75
100
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Graphique du chiffre d’affaires
92 % Des ventes concernent la lingerie pour femme
800 Références de produits
30 % Résultat net chaque année
(per
spec
tives
)
(per
spec
tives
)
(NC
)
Charlott’ cherche à développer des relations de proximité avec ses 2 000 000 clients. Pour atteindre cet objectif l’entreprise a bâti un réseau de
vendeuses indépendantes qui quadrille l’hexagone.
L’organisation de réunion à domicile permet de faire vivre une expérience
au client. La conseillère qui se déplace pour animer la réunion personnalise ainsi la relation client.
L’ambiance de la rencontre est également unique grâce à l’hôtesse qui a invité son cercle amicale ou familiale. Le client se retrouve donc dans un
cadre qui lui est souvent familier et entouré de personnes qu’il apprécie. Il peut ainsi essayer des articles intimes en toute confiance et sérénité.
L’entreprise de lingerie organise régulièrement dans toute la France des défilés gratuits et ouverts à tous, permettant à chacun de découvrir une
gamme qui veut répondre à tous les goûts. Les mannequins choisis par l’organisation se déclinent sous toutes les silhouettes. Fini les jeunes filles
rachitiques, place à la femme normale. Chaque cliente peut ainsi se reconnaître et se retrouver.
Charlott’ a adopté dès le départ de l’aventure une stratégie de prix bas. Pour autant le positionnement reste haut de gamme. Les vendeuses
peuvent ainsi proposer des produits 30% à 40% moins cher qu’en boutique.
Relation clients
Climat de confianceRelation personnalisée
Expérience avec le produit
La plus grande partie de la stratégie de développement du groupe passe les canaux de distribution.
Pour distribuer son offre, Charlott’ s’appui sur un extraordinaire réseau de vendeuses indépendantes à domicile. Un nombre de vendeuses en constante
augmentation.
Pour cela la direction met les moyens pour animer et développer cette force, la croissance de l’entreprise s’effectuant avec celle du réseau :
➡ Outils de suivi des ventes, ➡ Coaching en ligne, ➡ Formation sur le terrain, ➡ Sport et cohésion, ➡ Teambuilding, ➡ Séminaires …
En 2011, les commissions ont été augmentées de 50%, de quoi motiver les ambassadrices !
Activité complémentaire ou principale, chacune adaptera son implication selon
ses possibilités. En moyenne le salaire mensuel dégagé s’élève entre 600€ et 800€.
De plus, le groupe de lingerie déploie et profite d’une forte médiatisation qui lui
donne une excellente visibilité. Pas moins de 15 articles par mois, et plusieurs
Canaux de distribution
Nombre de vendeurs indépendants
0
2250
4500
6750
9000
2008 2009 2010 2011 2014(perspectives)
Sources
http://www.charlott.fr/presse/09-07/entreprendre.pdfhttp://www.charlott.fr/presse/09-11/capital_finance.pdf
http://www.charlott.fr/presse/10-03/2010-03-181210management.pdfhttp://www.charlott.fr/presse/12-01/leprogres.pdf
http://www.charlott.fr/presse/10-04/2010-04-301082ouest_france.pdf
http://www.charlott.fr/presse/10-07/lentreprise.pdfhttp://www.charlott.fr/presse/11-11/lemonde.pdf
http://www.societe.com/bilan/charlott/399368307201012311.htmlhttp://www.charlott.fr/presse/09-12/lejournaldesentreprises.pdf
http://www.journaldunet.com/economie/distribution/dossier/les-bons-filons-
de-la-vente-a-domicile/charlott-lingerie-decomplexe-les-femmes.shtmlhttp://www.charlott.fr/D7_societe.html
Les modèles économiques de l’internetLes systèmes d’informations ont un impact toujours plus important dans la réactivité de l’entreprise et l’adaptabilité de son modèle économique.
La connexion du SI de l’entreprise à Internet est aujourd’hui incontournable en permettant l'accès au marché mondial, à moindre coût, mais également de faire entrer les partenaires et les clients dans la création de valeur.
Internet permet aujourd’hui de tester très rapidement de nouveaux business models et de les adapter de manière itérative aux retours des clients.
voyageprive.com
2
Auteur : Peter KeatesAssocié Elton-Pickford & Président Castlegrey SAS
© Elton-Pickford 2012 BlackBook N°1
A Review of Business Models
Créé en 2005 par Denis Philippon, voyageprive.com a réalisé 200 Millions d’ euros en 2010 et devrait clôturer 2011 à 350 Millions d’Euros d’après les
estimations de son PDG.
L’activité de voyageprive.com est de proposer par internet des ventes flash
de voyages touristiques dégriffés entre -30 et -70%.
Le succès de voyageprive.com repose en partie sur des voyages touristiques à bas prix et de qualité, accessibles par un système de Club en ligne valorisant les produits et les clients.
➡ La rentabilité de cette activité tient principalement sur
l’automatisation maximale des transactions et de la relation client. Plus l’intervention humaine est importante sur une vente moins la marge d’exploitation est élevée.
Un effort important a été réalisé au lancement de cette activité sur la
plateforme de ventes flash en ligne, celle-ci représente actuellement une barrière à l’entrée du marché pour les nouveaux arrivants.
L’innovation s’est située au lancement de l’activité, car les ventes de voyages en ligne dégriffés n’étaient pas encore très répandus en 2005.
L’activité a un BFR négatif, ce qui veut dire que les encaissements sont réalisés avant les décaissements. Le besoin en fonds de roulement peut
être appelé « ressource en fonds de roulement ».
L’avantage d’un BFR négatif est de permettre dans ce cas l’auto-financement de l’activité.
Présentation de la société
« Plateforme + Expertise + Qualité »
voyageprive.com en chiffres
➡ Créé en 2006➡ Prévision CA 2011 : 350 Millions d’euros en Europe➡ Croissance prévue en 2011 : 75%➡ Marge brute de 17 à 18%➡ Résultat net 8%➡ Panier moyen 800 € ➡ 1.000.000 voyageurs en 2010➡ 6,5 millions de membres dont 3,6 millions en France➡ 3 millions de visiteurs uniques par jour➡ 220 employés en 2011
Chiffre d’affaires en millions d’EurosRésultats
-100
0
100
200
300
400
2 9 2143,5
100
200
350
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
*estimation du résultat net pour 2010 et 2011
Quelle proposition de valeur pour les particuliers ?
Clubvoyageprive.com
+ Expertise voyage
-30 à 70%sur les voyages
touristiques haut de gamme
Vente flash
Particuliers / Internautes
Expertise métier sur les
voyages
Ecoulement de leurs stocksrapidement
Hôtels, compagnies aériennes, tour-opérateurs
Quelle proposition de valeur pour les partenaires ?
Deux activités clés se distinguent fortement dans le Business Model de voyageprive.com :
1 - le développement de la plateforme de vente en ligne, permettant les ventes flash et l’automatisation maximale de la relation client,
2 - le sourcing de fournisseurs / partenaires pour alimenter les ventes flash
en voyages touristiques
A cela il faut ajouter une compétence métier du voyage, par le
recrutement et la formation du personnel adéquat.
Deux activités clés
Elton-Pickford - Business Model Innovation & Strategy
Pour continuer à croitre, voyageprive.com s’oriente maintenant sur le développement commercial dans le monde avec les pays suivants :
Actuellement :➡ Espagne,➡ Italie,➡ Angleterre,➡ Etats-Unis,
L’avenir se dessine à l’international
En préparation :➡ l’Allemagne,➡ la Russie,➡ la Pologne.
En réflexion :➡ la Chine,➡ l’Inde,➡ le Brésil.
02.02.2011 : Le Nouvel Economiste : http://www.lenouveleconomiste.fr/denis-philipon-voyageprive-com-tout-se-joue-au-niveau-des-hommes-8813/
6/12/2011 : Strategos : http://www.strategos.fr/spip.php?page=article-numero&id_article=830
19/01/2011 : http://www.ecommercemag.fr
Sources
viadeo
4
Auteur : Antoine DumontAssocié Elton-Pickford
© Elton-Pickford 2012
« Plate-forme multiface et freemium »
BlackBook N°1
A Review of Business Models
Présent sur les cinq continents, le groupe Viadeo offre à plus de 35 millions de professionnels des solutions pour développer leurs contacts
professionnels et opportunités d’affaires tant à l’échelle locale que globale.
La société emploie à ce jour 350 personnes et réalise un chiffre d’affaires de 30 millions d’euros.
Retour sur une succès story à la française …
Présentation de la société
« Plate-forme multiface et freemium »
➡ Créé en 2004➡ Plus de 35 millions d’utilisateurs➡ Plus de 3 millions de profils consultés / jour➡ 150 000 mises en relations / jour➡ CA 2010 : 30 millions d’euros➡ Accessible en 6 langues
Quelle proposition de valeur ?
Augmenter les opportunités de
business
Augmenter les opportunités de
carrières
Gérer et développer son réseau
professionnel
Internautes professionnels
Publicité
Recrutement
La régie publicitaire permet aux annonceurs d’optimiser leurs campagnes publicitaires on-line (Alerte Mail Personnalisée, bannière publicitaire ciblée, ciblage maximum des annonces).
La « Bibliothèque de profils » permet de gérer offres d’emploi et candidatures (Diffusion et mise en avant des offres d’emploi auprès des « cibles » souhaitées, Identification des candidats répondant aux critères de sélection, rester informé des nouveaux profils intéressants).
Annonceurs
Viadeo s’adresse aux professionnels du monde entier.
Quel segment de clientèle ?
60%
EntrepreneursFreelancesDemandeurs d’emploisSalariés
10 %
5 %5 %
80 %
40%
Utilisateurs
Moyenne d’âge de la cible 37 ans
Flux de revenus
Abonnements
Viadeo tire ses revenus des abonnements Premium qui représentent 50 % du chiffre d’affaire.
Les accès Premium donnent droit à des fonctionnalités auxquelles l’utilisateur de base n’a pas accès : consultation des profils, envoi de
messages, suivi des visites de son profil…
Le solde des revenus provient des offres d’emplois placées par les
recruteurs (35 %) et la publicité réalisée par les annonceurs (15 %).
Abonnements PremiumRecruteursPublicités
50 %
35 %
15 %
Répartition des revenus
80% Des abonnements de 12 mois sont renouvelés
Abonnés Premium
Accès gratuits
Les abonnés Premium représentent 15% à 17% des abonnés
Environ 85% des utilisateurs accèdent au services gratuit
La réussite du modèle économique de Viadeo tient aussi à son réseau de fournisseurs et de partenaires.
Microsoft: Une partie des fonctionnalités de Viadeo sont disponibles directement dans la messagerie Outlook 2010, via la nouvelle fonction Outlook Social
Connector.
IBM Lotus Notes: de la même manière que pour Outlook Social Connector, Viadeo est disponible sur IBM Lotus Notes et permet aux utilisateurs professionnels de suivre l'actualité de leur réseau directement sur leur messagerie.
Partenaires clés
Association pour l'emploi des cadres, APEC : Depuis fin janvier 2010, une passerelle technologique relie désormais les sites Apec et Viadeo.
Cette passerelle permet aux cadres de visualiser directement depuis le site de l’Apec les informations contenues dans Viadeo.
Ils peuvent, par exemple, se renseigner sur une entreprise qui recrute en trouvant
qui, dans leurs contacts ou contacts potentiels, y travaille. De son côté, l'APEC a créé sur Viadeo, un "hub" ou forum de discussion, administré par des conseillers, afin d'apporter conseils aux cadres dans la gestion de leur carrière.
Sources
Le Soir - 5/07/2011 : http://corporate.viadeo.comLa Tribune - 10/03/2011 : http://www.latribune.fr/journal/edition-du-1003/technos-
medias/1130379/viadeo-emprunte-une-voie-de-developpement-differente-de-celle-de-linkedin.htmlPrésentation Viadeo 2010 : http://corporate.viadeo.com
Dossier de presse 2010 : http://corporate.viadeo.comInfographie 2011 : http://corporate.viadeo.com
Zinga
5
Auteur : Peter KeatesAssocié Elton-Pickford
© Elton-Pickford 2012
« Plate-forme de jeux sur Facebook »
BlackBook N°1
A Review of Business Models
La société Zynga a deux sources principales de revenus: la vente de biens virtuels achetés via le biais de carte de crédit et la publicité.
➡ Au premier trimestre 2011, 94 % de son chiffre d'affaires a ainsi été apporté par la vente de biens virtuels,
➡ Les 6 % restants sont générés par la publicité (bannières, biens virtuels
gratuits aux couleurs d'un annonceur, etc.). Malgré un catalogue d'une dizaine de jeux, la quasi-totalité de ses revenus est apportée par
deux ou trois titres, les plus populaires étant "Farmville", "CityVille" et "MafiaWars".
Sur les 148 millions de joueurs mensuels, seul un petit nombre génère des revenus.
Zynga doit continuellement recruter de nouveaux joueurs pour maintenir sa croissance de ses revenus liée à l'achat de biens virtuels.
Présentation de la société
Zynga a vu le jour en janvier 2007, ses quatre fondateurs sont Mark Pincus, Scott Sale, Kyle Stewart et John Doerr. Au même moment, ils lancent YoVille,
un monde virtuel pour réseau sociaux.
D'après le site web officiel de Zynga, en décembre 2009, ils possédaient déjà plus de 60 millions de joueurs actifs tous les jours.
Le nom de la compagnie « Zynga » était à l'origine celui du chien que possédait Mark Pincus et c'est également pour cela que le logo de la firme
représente un pitt-bull.
Zynga a été introduit en bourse en décembre 2011 à 7 milliards de dollars, constituant la deuxième plus grosse valorisation après Google en 2004.
Sources de revenus
Bien que l'entreprise exploite à fond les opportunités virales de Facebook, Zynga a augmenté de 170 % ses investissements dans le
marketing, soit 114 millions de dollars.
Pour la société Zynga, Facebook représente son principal allié mais aussi la plus grosse contrainte de la start-up. Elle demeure encore sa principale
source de revenu et de trafic.
Zynga est également soumis aux évolutions de règlementation que Facebook peut imposer.
Zynga utilise une monnaie virtuelle, les zCoins, qui récompense les internautes qui visionnent des vidéos publicitaires sur Facebook.
Cette monnaie peut être utilisée pour acheter des biens virtuels dans les jeux de Zynga.
En contrepartie, Facebook reverse à Zynga une commission sur ses
recettes publicitaires.
Depuis que Zynga a officialisé sa monnaie virtuelle, ses jeux subissent une
baisse de fréquentation.
Business Model de Zinga
« Freemium, monnaie virtuelle
& Facebook »
Zynga.com en chiffres
➡ Créé en Janvier 2007➡ CA 2010 : 600 millions de Dollars➡ Résultat net : 90,6 millions de Dollars➡ Revenus publicitaires en ligne pour Q1 : 13 millions de
dollars➡ 95% des revenus proviennent de la plateforme Facebook➡ 30% des revenus rétrocédés à Facebook➡ Valorisation Boursière au 16/12/2011 : 7 milliards de dollars➡ Publicité : 114 millions de dollars➡ 1 500 employés en 2010➡ 232 millions d’utilisateurs mensuels➡ Rentabilité de l’activité à partir de 3% d’utilisateurs payants
Chiffre d’affaires en millions de dollarsRésultat net
-900
-675
-450
-225
0
225
450
675
900
0,693 19121
597
828,86
2007 2008 2009 2010 2011
CA 2011 sur 9 mois
Quelle proposition de valeur pour les particuliers ?
Accès et jeux gratuits
« Freemium »« Social Gaming »
Particuliers / Internautes sur Facebook
Pour les joueurs
Une proposition de valeur axée sur une offre Freemium, les utilisateurs
peuvent jouer gratuitement jusqu’à un certain point.
S’ils souhaitent avancer plus vite ou acquérir des objets ils peuvent commander directement en ligne des « objets virtuels ».
Les jeux fonctionnent sur la plateforme Facebook, ils permettent de créer des groupes qui affrontent d’autres groupes, le côté réseau
social joue à plein.
Facebook est le principal partenaire de Zynga, l’ensemble des jeux fonctionne sur Facebook.
Depuis que Facebook a imposé une redevance de 30% des revenus, Zynga accélère le développement de sa propre plateforme Z Projects
pour essayer de migrer une partie des joueurs.
Pour la société Zynga, Facebook est aussi la plus grosse contrainte de la start-up. Elle demeure encore sa principale source de revenu et de trafic.
Zynga est également soumis aux évolutions de règlementation que
Facebook peut imposer.
Partenaires clés
L’activité clé de Zynga est de développer et de maintenir des jeux fonctionnant sur :
➡ Facebook,➡ Z Projects,➡ iPad,➡ iPhone,➡ Android,
Zinga développe également sa nouvelle plateforme Z Projects.
Activités clés
➡ Android Tablet,➡ HTML 5,➡ Google +➡ MySpace,➡ Yahoo.
19/12/2011 : Zinga.com16/12/2011 : Le Figaro : http://www.lefigaro.fr/medias/2011/12/16/04002-20111216ARTFIG00288-
zynga-valorisee-a-7-milliards-de-dollars-en-bourse.php1/07/2011 : Techcrunch : http://techcrunch.com/2011/07/01/zynga-financials/
Sources
Facebook est le principal partenaire de Zynga, l’ensemble des jeux fonctionne sur Facebook.
Depuis que Facebook a imposé une redevance de 30% des revenus, Zynga accélère le développement de sa propre plateforme Z Projects
pour essayer de migrer une partie des joueurs.
Pour la société Zynga, Facebook est aussi la plus grosse contrainte de la start-up. Elle demeure encore sa principale source de revenu et de trafic.
Zynga est également soumis aux évolutions de règlementation que
Facebook peut imposer.
Partenaires clés
L’activité clé de Zynga est de développer et de maintenir des jeux fonctionnant sur :
➡ Facebook,➡ Z Projects,➡ iPad,➡ iPhone,➡ Android,
Zinga développe également sa nouvelle plateforme Z Projects.
Activités clés
➡ Android Tablet,➡ HTML 5,➡ Google +➡ MySpace,➡ Yahoo.
19/12/2011 : Zinga.com16/12/2011 : Le Figaro : http://www.lefigaro.fr/medias/2011/12/16/04002-20111216ARTFIG00288-
zynga-valorisee-a-7-milliards-de-dollars-en-bourse.php1/07/2011 : Techcrunch : http://techcrunch.com/2011/07/01/zynga-financials/
Sources
Meetic
6
Auteur : Peter KeatesAssocié Elton-Pickford
© Elton-Pickford 2012
« Les rencontres amoureuses sur Internet »
BlackBook N°1
A Review of Business Models
Meetic leader européen des rencontres sur internet gère deux
services en Europe sous les marques Meetic et Meetic Affinity, le :
➡ Dating,➡ Matchmaking.
Ces deux modèles économiques sont fortement
complémentaires, l’un est basé sur l’usage de l’Internet, l’autre
sur l’usage du Mobile.
En reprenant en juin 2009 les activités Europe du n° 1 mondial
Match.com, Meetic a consolidé sa première place sur le
continent.
Le Groupe est aujourd’hui présent dans 16 pays d’Europe, et le
site internet est disponible en 13 langues.
L’activité du groupe est une alliance de marketing innovant et
de maîtrise technologique.
La société emploi à ce jour 400 personnes et a réalisé en 2010 un
chiffre d’affaires de 186 Millions d’Euros.
Présentation de la société
Quelle proposition de valeur ?
Pour les célibataires
➡ Chaque jour, 397 belles histoires commencent sur
MEETIC,
➡ Un outil de «Matching» automatique des affinités,
➡ Des offres adaptées à chaque segment, CSP+,
rencontres locales, utilisateurs Facebook (Peexme)...
➡ Accessible 24H sur 24H par internet et iPhone, Android,
Windows Phone 7, Nokia et bientôt Blackberry.
Pour les annonceurs
Un marketing segmenté sur 1,8 Million de profils actifs.
Pour les affiliés (partenaires)
Pourcentage élevé de conversion, rémunération attractive
jusqu’à 10 € par personne enregistrée sur Meetic
(commission même sans abonnement, enregistrement
gratuit).
Simplicité d’intégration de la publicité aux blogs et sites
internet.
Meetic s’adresse aux célibataires du monde entier dont
35 Millions de célibataires en Europe.
Quel segment de clientèle ?
48%
25-34 ans20 %
35-49 ans33 %
Autres47 %
25-34 ans35-49 ansAutres
52%
Utilisateurs
Répartition
Flux de revenus
Abonnements
Pour utiliser le service Meetic, les célibataires s'acquittent d’un abonnement de :
• Pass 1 mois : 34,90 €/mois
• Pass 3 mois : 19,90 €/mois
• Pass 6 mois : 14,90 €/mois au lieu de 34,90 €, Facturé en un paiement de 89,40
€
Meetic annonce que le délai moyen pour une «belle rencontre» est de une
année. On peut donc estimer qu’un abonné dépensera entre 6 mois et 1 an
d’abonnement soit entre 89,40 € et 178,80 € avant de trouver le « bonheur ».
La facturation à la commande de l’ensemble des mois à consommer permet à la
société Meetic de bénéficier d’une prévision précise de ses revenus et d’une
amélioration du délais des encaissements donc de l’amélioration de son BFR.
Notons que l’application iPhone est gratuite pour les abonnés. Ceux souhaitant
utiliser l’application sans être abonné au préalable devrons s'acquitter de 19,99 €
par mois ou 5,99 € par semaine.
-50
0
50
100
150
200
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Chiffre d’affaires de MeeticRésultat Net
Publicités pour les annonceurs
Meetic propose également de la publicité payante sur son
site.
Meetic bénéficie en Europe d’un trafic important (Nielsen ou
Comscore).
Quelques chiffres :
➡ Sur le web : 1.8 millions de profils actifs et 1.702 Millions de
visiteurs uniques pour le mois de mai 2011*➡ Sur le mobile : 500 000 visiteurs uniques➡ Une marque forte avec 91% de taux de notoriété en
France et un positionnement à l'international***➡ Une part d’audience de 13,31 % du secteur dating en
France, avec un temps de connexion mensuel moyen de
1H02mn41s**➡ La plus grande communauté européenne de célibataires
avec 42 millions de profils crées en Europe depuis sa
création➡ Le 1er site TOP Nielsen/Europe avec un Active Reach de
2,73 % (Active Digital Media Universe).
* Données MNR mai 2011
** Données MNR mars 2011
*** Sources : Baromètre TNS Brand tracking survey - septembre
2010
13 novembre 2011 http://pressroom.meetic.fr14 novembre 2011 : iTunes store http://itunes.apple.com/fr/app/
id416973595?mt=8
* Certains éléments sont extraits de la présentation officielle de la société
Meetic
Sources
vente-privee.com
7
Auteur : Peter KeatesAssocié Elton-Pickford
© Elton-Pickford 2012
« Les ventes privées en ligne »
BlackBook N°1
A Review of Business Models
Présentation de la société et de son Business Model
Créé en 2001 par Jacques-Antoine Grandjon et 6 associés, Vente-Privee.com est devenu le leader mondial du déstockage en ligne des grandes marques.
En 2011, vente-privee.com réalisera 1,107 Milliards d’Euros de chiffre d’affaires en Europe*.
Ce qui a fait le succès de Vente-Privee.com, c’est d’avoir su imaginer et mettre en place dès 2001 un Business Model Innovant et inédit dans le monde, celui-ci repose sur :
➡ Des ventes événementielles sur Internet, limitées dans le temps,➡ Des produits de grandes marques décotés de -40 à -70% par rapport
au prix en magasin.➡ Une recherche permanente de qualité orientée sur la simplicité
d’usage du site internet et la qualité apportées à la relation,➡ Un mode d'adhésion sélectif basé sur le parrainage.
Un concept innovant en perpétuelle évolution
Jusqu’à la fin des années 1990, les marques écoulaient leurs fins de séries en passant par des « grossistes soldeurs ».
Vente-privee.com leur offre un concept totalement nouveau alliant l’événement et l’exclusivité : chaque jour, le site écoule des produits ou des services à des prix défiant toute concurrence selon le principe « premiers arrivés, premiers servis ». Nombre limité d’opérations dans l’année (2 ou 3 par marque), durée très brève des ventes (3 à 5 jours en moyenne), accès limité aux membres… Tout est fait pour protéger leur image.
Ce business model a ainsi permis à vente-privee.com de devenir un outil pour plus de 1 450 marques partenaires, en accord avec l’image et l’univers de leurs produits : prêt-à-porter, accessoires de mode, équipement de la maison, jouets, articles de sport, high-tech, gastronomie, vins, spectacles, voyages…
* Estimations vente-privee.com
Business Model de Vente-Privee.com
« Un Business Model Innovant dès 2001 »
Vente-Privee.com en chiffres
➡ Créé en 2001➡ CA 2011 : 1,107 milliards d’euros en Europe* 80% sur le
marché Français➡ 41 millions de produits vendus en 2010➡ 160 000 m2 d’entrepôts➡ 14 millions de membres➡ 2 millions de visiteurs uniques par jour➡ 0 budget publicité➡ 1 400 employés➡ 1 450 marques partenaires➡ 8 pays
Chiffre d’affaires en millions d’Euros
0
375
750
1125
1500
0,65 3,37 21,3127,7
287
436
630,9
843,5
969
1107
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Quelle proposition de valeur pour les particuliers ?
ClubVente-
Privee.com / parrainage
-40 à 70%sur les grandes
marques
Limité dans le temps
Particuliers / Internautes
Valorisation du produit ou
service par une mise en scène
adaptée
Ecoulement de leurs stocksrapidement
Marques Partenaires / Grandes Marques
Quelle proposition de valeur pour les marques ?
La réussite du modèle économique de vente-privee.com tient également à son réseau de fournisseurs et de partenaires.
Celui-ci comporte aujourd’hui 1.450 marques partenaires.
Pour convaincre les grandes marques de luxe toujours réticentes à s’afficher sur Internet à côté de marques moins prestigieuses, vente-privee.com à misé sur une mise en scène très soignée : la photo et la musique sont réalisées dans ses propres studios.
Partenaires clés
De la régie en passant par le shooting et la post production, l’espace modulaire de vente-privee.com permet de créer jusqu’à 60 studios et de produire plus de 15 000 photos par jour.
Les photographes, maquilleurs, infographistes, retoucheurs et développeurs photos y travaillent en complément des équipes créatives de home, motion et sound designers présents au siège.
Plus de 260 collaborateurs sont en charge de la production des photos, des catalogues, des ambiances et de tous les éléments que vente-privee.com met en place afin de valoriser les marques.
Un total de 3.800 m2, fait de la Digital Factory by vente-privee.com le plus grand centre européen dédié à l’image.
Une activité clé
Ce document a été réalisé par Peter Keates, Associé, vous pouvez le contacter pour tout renseignement complémentaire par email : [email protected]
L’objectif de ce document est avant tout d’illustrer l’utilisation du Business Model Canvas, il ne constitue en aucun cas un jugement de valeur de l’entreprise, de sa stratégie, de ses hommes, de son marché, de son management, de ses processus ou de sa culture.
Elton-Pickford et Castlegrey SAS n’ont aucun lien capitalistique avec les sociétés étudiées.
Vente-Privee.com - 29/11/2011 : http://pressroom.vente-privee.comLa Tribune - 22/11/2011 : http://www.latribune.fr/technos-medias/internet/20111122trib000665884/vente-privee.com-dix-ans-et-bientot-20-millions-de-clients-.html
Pour consulter la liste complète des publications Elton-Pickford disponibles au format électronique, visitez notre site Internet à www.elton-pickford.com
A propos de ce document
Sources
Liste des publications
netAffiliation
8
Auteur : Antoine DumontAssocié Elton-Pickford
© Elton-Pickford 2012 BlackBook N°1
A Review of Business Models
« Plateforme publicitaire sur internet »
Lancée en 2004, NetAffiliation est un groupe international présent en Europe et en Amérique du sud.
Profitant d’une croissance exponentielle, l’entreprise est rapidement devenue une plate- forme d'affiliation majeure.
Le rôle de NetAffiliation est de mettre en relation des annonceurs avec des
affiliés mettant à disposition leur propre site internet comme relais de communication (publicité). L’affilié peut ainsi augmenter ses revenus, la publicité étant payée aux résultats.
« Chaque fois qu’un site partenaire redirige un internaute vers un site de
vente par le biais de la publicité, on est capable de suivre ce mouvement et de savoir s’il y a eu une vente de générée. Le site affichant la publicité sera payé à la commission en cas de vente ». François Bieber, PDG de
NetAffiliation.
Avec une équipe de près de 130 collaborateurs, cette entreprise au modèle économique innovant a vu son chiffre d’affaire bondir de 200 000 Euros en 2004 à 50 millions d’Euros en 2011.
Le groupe qui pourrait faire son introduction en bourse en 2013, prévoit
d’accentuer son développement à l’international.
Présentation de la société
➡ Créé en 2001➡ Lancement en janvier 2004➡ Prévision CA 2011 : 50 millions d’euros➡ Croissance prévue en 2011 : 72%➡ Réseau de 85.000 affiliés➡ 1.000 annonceurs➡ 2eme plateforme d’affiliation en France➡ 130 collaborateurs
➡ 6 milliards de clics➡ 14 millions de ventes➡ 88 milliards d’affichages
« L'innovation est une recherche permanente au sein de l'équipe NetAffiliation »
➡ Affiliation : Acquérir du trafic ciblé, élargir sa base de contacts, et
augmenter ses ventes,➡ Affiliation mobile : Une offre d’affiliation sur mobile sur mesure,➡ Co-registration : Une solution efficace pour recruter des prospects
qualifiés,➡ Tracking : Un outil fiable et optimal de mesure des résultats des
campagnes on-line,➡ Création : Un studio graphique dédié pour réaliser les supports de
communication on-line,➡ Conseil : L’expertise de spécialistes dans le choix de leviers d’action et
d’optimisation du ROI.
netAFFILIATION en chiffres
Chiffre d’affaires en millions d’Euros
0
12,5
25
37,5
50
0,1 0,3 1,3
5
10
15
24
36
50
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Deux activités clés
Deux activités clés se distinguent fortement dans le Business Model de Netaffiliation :
1- le développement de la plateforme de connexion d’espaces publicitaires entres annonceurs et affiliés, ainsi que le puissant outils de tracking et les services associés,
2 - le sourcing d’annonceurs et d’affiliés pour alimenter les campagnes marketing.
Quelle proposition de valeur pour les annonceurs ?
Mise en relation avec des affiliés
Relais de publicités
Tracking
Création+
Studiographique
Annonceurs / Grandes enseignes
Revenussupplémentaires
Choix des annonceurs
Particuliers / Professionnels / Siteweb gratuits
Quelle proposition de valeur pour les affiliés ?
Grâce à l’explosion du trafic Internet généré par les smartphones et les tablettes, le marché publicitaire mobile est en plein essor.
« Le marché de la publicité sur mobile devrait représenter plus de 13 milliard de dollars en 2013, on va pouvoir inventer de nouveaux modes de fonctionnements publicitaires ». François Bieber, PDG de NetAffiliation.
Dernièrement afin d’accélérer son développement sur ce nouveau marché, le groupe est entré au capital de deux start-up innovantes :
➡ Loodies : société spécialisée dans la conception de formats publicitaires innovants sur les terminaux mobiles,
➡ Swelen : société spécialisée dans le traitement et la diffusion de l'information numérique. La start-up propose notamment une technologie capable de recommander des annonces publicitaires pertinentes et de façon intelligente, en fonction
L’avenir se dessine sur le mobile
02 .01.2012 : http://www.oxalide.com/expertises/billets-d-expert/Infrastructure-pour-supporter-la-croissance/
18.10.2011 : http://www.latribune.fr/journal/edition-du-1810/pme-en-croissance/1212241/netaffiliation-surfe-sur-la-vague-de-l-e-commerce.html
18.10.2011 : http://www.lafrenchmobile.com/communique-netaffiliation-
renforce-son-activite-dans-la-publicite-sur-mobile-en-investissant-dans-deux-start-ups-innovantes,259.html
30.05.2011 : http://www.web-affiliations.com/forum/9306-la-plateforme-netaffiliation-renforce-son-equipe.html
23.10.2011 : http://www.lefigaro.fr/vie-entreprise/2011/10/23/09008-20111023ARTFIG00261-netaffiliation-mise-sur-le-mobile.php
18.10.2011 : http://www.latribune.fr/entreprises-finance/tpe-pme/
20111018trib000657511/netaffiliation-surfe-sur-la-vague-de-l-e-commerce.html
25.05.2011 : http://www.itrmanager.com/articles/119523/netaffiliation-renforce-son-equipe-direction.html
26.12.2007 : http://www.clubic.com/actualite-89406-francois-bieber-netaffiliation.html
17.06.2010 : http://www.slideshare.net/NetAffiliation/presentation-
netaffiliation-gaming
20.12.2011 : http://prestataires.journaldunet.com/fiche/chiffre_cle/8007/
netaffiliation.shtml
07.09.2010 : http://www.lenouveleconomiste.fr/intermediation-3923/
14.11.2011 : https://plus.google.com/104265549680143335279/posts
Sources
Free - Groupe Iliad
9
Auteur : Antoine DumontAssocié Elton-Pickford
© Elton-Pickford 2012
« Provider internet »
BlackBook N°1
A Review of Business Models
Créé en 1991, le Groupe Iliad est un acteur majeur sur le marché français de l’accès à Internet et des télécommunications avec Free et Alice (4
790 000 abonnés haut débit au 30/09/2011), Onetel et Iliad Télécom (opérateurs de téléphonie fixe) ainsi que Free Mobile.
Le Groupe Iliad est coté sur Eurolist d’Euronext Paris.
L’étude portée au travers de ce document se base essentiellement sur l’activité principale du groupe Iliad à ce jour, à savoir la fourniture d’accès à Internet.
L’offre de Free Mobile n’étant pas encore dévoilée à la date de l’étude,
celle-ci pourra faire l’objet d’une prochaine analyse par Elton-Pickford.
La stratégie de Free se dessine au travers de deux axes majeurs :
Innovation et simplicité de l’offre.
Les 4200 collaborateurs du groupe travaillent chaque jour pour apporter une offre innovante, revisitée par un esprit design et une volonté affichée de simplicité.
Le groupe qui possède près de 23% du marché des FAI, dynamise les
autres acteurs par des offres commerciales très attractives.
En quelque sorte, Free donne le tempo.
Présentation de la société
La vision technique de Free :
« C’est dans notre ADN, d’inventer » Xavier Niel
Quelle proposition de valeur ?
Fournisseur d’accès à Internet
Free affiche sa détermination à rendre le plus accessible possible une offre de navigation sur Internet et des services qui s’y associent. La palette des produits se décline de la manière suivante :
➡ Internet,➡ Téléphone,➡ Télévision,➡ Multimédia.
Techniquement performant
Free a depuis le démarrage, toujours maitrisé en interne le développement de ses outils, tant sur le plan de la technicité que du design. Posséder une
avance technologique est une obsession chez eux.
En 2006, leur nouvelle box bénéficie de performances qui ne seront égalées qu’en 2010 par leurs concurrents, soit 4 ans plus tard.
La maîtrise de leurs produits leur permet de proposer par exemple 40% de débit supplémentaire comparativement aux autres FAI.
Commercialement attractif
L’opérateur a été le premier à proposer un abonnement téléphonique à prix fixe pour des communications illimitées en national , et même vers certaines destinations internationales.
L’offre tarifaire est simple. D’ailleurs, c’est la même depuis 2002, un prix
unique. 29,99 €, c’est tout.
Même si de nouveaux services viennent régulièrement étoffer l’offre, le prix
lui ne change pas. Ainsi se décline la volonté de donner des avantages au consommateur en ajoutant toujours plus de services pour un même prix.
Quel segment de clientèle ?
Au lancement de l’activité, même si le segment de clientèle était très large, les clients de Free ont souvent été apparenté à des utilisateurs
avancés de l’informatique.
En démontrant que son offre est bien accessible à tous, Free a confirmé
que le segment de clientèle visé se trouve dans le grand public.
Nous pouvons tout de même observer une faible proportion de clients professionnels.
Innovation publicitaire cherche nouveaux clients
Le groupe use d’innovation en proposant une approche décalée de sa publicité.
La première génération de spots publicitaires est apparue avec la
parodie d’un concurrent fictif grâce à la marque Crétin.fr.
L’idée était de mettre en scène un FAI prenant ses abonnés pour des
crétins.
D’autre part, tout internaute pouvait poster sa propre vidéo de parodie sur le site. Ainsi la communauté des Freenautes prenait part à la publicité de l’enseigne.
La deuxième vague publicitaire va mettre en scène le personnage de
Rodolphe. Avec ce jeune Geek ringard, l’esprit est tourné vers l’humour tout en mettant en avant les avantages techniques et commerciaux de Free.
En 2011, avec la sortie de la Freebox Révolution, les publicités gardent
une tournure complètement décalée. L’écran met en scène des personnages dont le costume et l’univers n’ont rien à voir avec ce dernier.
Enfin, la dernière parution semble résolument différente. Plus épurée, plus
sage, centrée sur la technicité du produit, la présentation de la Freebox Révolution sonne comme un air d’Apple… Musique apaisante, fluidité, sobriété…
L’esprit d’Innovation
Design et simplicité pour leurs produits
Free exprime lui-même sa vision en matière de design pour sa dernière box. « Ne pas faire un objet agressif, cette boite vie avec nous, elle doit être amicale ». Tout a été pensé. Des matières utilisées et de la perception que l’utilisateur en aura (visuel, touché), en passant par les possibilités de rangement (verticale, horizontale, etc.), jusqu’au look des couleurs et du graphisme, rien ne semble manquer.
La navigation dans la console des programmes TV ou encore sur le FreeSTORE se veut simple et design. Le superflu est banni pour laisser place à l’essentiel. Tout doit permettre une utilisation plus facile.
Le branchement et l’installation deviennent simples, plus besoin de mode d’emploi. La prise en main, la navigation et le paramétrage donnent le même effet.
Le packaging a aussi été passé au crible. Esthétique, pratique, ludique, décidément tous les composants de l’offre veulent faire vivre une expérience au client.
La vision commerciale de Free :
« Si nous n’inventons pas, personne n’inventera, et le marché restera stable »
Xavier Niel
Free Mobile
2011 -2012, nouveau cap pour Free qui s’apprête à sortir une offre de téléphonie mobile agressive et novatrice. En préparation depuis plus de 2 ans, celle-ci devrait voir le jour dans quelques semaines.
Flux de revenus
Croissance du chiffre d’affaires
2002 : 160 millions d’euros2006 : 950 millions d’euros2010 : 2,038 milliards d’euros
Le chiffre d’affaires du groupe Iliad a été multiplié par près de 13 fois en 8 ans. Il en est autant pour son résultat net.
0
0,75
1,5
2,25
3
0,160,293
0,491
0,724
0,95
1,212
1,566
1,955 2,038
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Chiffre d’affaires en Milliards d’EurosRésultat net en Milliards d’ Euros
Il semblerait que les objectifs de vente soient ambitieux mais l’offre dispose d’arguments de séduction, prix divisés par deux, absence de toute forme d’engagement client, …
Cette démarche révolutionne encore une fois le marché. Pour le moment les autres acteurs de la téléphonie ne font que s’adapter en anticipant cette prochaine arrivée par la création d’offres concurrentes.
Si Free n’avait pas eu ces intentions, les acteurs traditionnels auraient-ils changés de position de leur propre initiative ?
5 décembre 2011:
www.iliad.frwww.free.fr.fr www.01net.com/editorial/514388/free-table-sur-5-millions-d-abonnes-
en-2011/www.zdnet/actualites/free-engrange-de-nouveaux-abonnes-grace-a-la-
freebox-revolution-3976047.htmwwww.universfreebox.com/article15615.htmlwwww.universfreebox.com/article8005.html
AMF: Document de référence 2009www.informatique-magazine.fr, le 18 mai 2011
www.freenews/spip.php?article10641www.iliad.fr/finances/2011/CP_010911.pdf
Sources
Abonnements
Le revenu moyen par abonné s’établit entre 35€ et 38€ par mois selon les offres.
Structure financière
Courant 2011, Free affiche une structure financière solide. En effet, le groupe se conforte comme l’un des opérateurs télécoms les moins endettés en Europe, notamment par l’amélioration de son ratio de 1x au 30 juin 2010 à 0,8x au 30 juin 2011.
Décathlon
10
Auteur : Antoine DumontAssocié Elton-Pickford
© Elton-Pickford 2012
« Innovation produit et expérience utilisateur »
BlackBook N°1
A Review of Business Models
Oxylane rassemble deux métiers : la création de produits sportifs et de marques, et le commerce local ou en ligne.
Oxylane maîtrise l’ensemble de la chaîne de développement du produit : de la Recherche et Développement, à la vente, en passant par la
conception, le design, la production et la logistique.
Pendant 20 ans, Oxylane s’est contenté de distribuer des produits de grandes marques (Nike, Adidas, …).
Au milieu des années 90, la direction change de cap. Elle décide de fabriquer elle-même des articles par des marques propriétaires, à bas prix,
et sur quelques univers sportifs bien ciblés, le tout en conservant ses liens avec les grandes marques.
Deux ans plus tard, le résultat est tel que le groupe décide d’ étendre la création de marques et de produits à l’ensemble des univers sportifs
qu’elle couvre.
Depuis plus de 10 ans, le groupe français enregistre une croissance de
10% de son chiffre d’affaire chaque année.
Le groupe qui possède près de 600 magasins s’est implanté dans 16 pays.
La réussite d’Oxylane la propulse au second rang mondial dans la
distribution d’articles de sport et en première position dans l’hexagone.
La politique d’innovation mise en place dès 1993 à rapidement porté ses fruits.
La direction du groupe en a désormais fait sa ligne de conduite.« Créer et rendre accessible au plus grand nombre le plaisir et les bienfaits
du sport » est le leitmotiv commun à l’ensemble des 50 000 collaborateurs du groupe.
Présentation de la société
Quelle proposition de valeur ?
Favoriser l’accessibilité à la pratique du sport
L’objectif est donc de proposer des articles de sport dans toutes les disciplines possibles, pour tous les goûts et tous les niveaux.
Accessibilité
Oxylane propose une très large gamme de produits :
➡ Des produits sportifs standards et technologiquement innovants,➡ Des produis d’entrée de gamme (prix bas),➡ Des produits intermédiaires,➡ Des produits haute gamme,➡ Des produits de grandes marques.
Etendue du réseau de points de vente
Le groupe a créé un véritable maillage territorial de par ses nombreuses implantations.
D’autre part il a particulièrement étudié le concept de ses points de ventes
pour en faire des lieux accueillant, conviviaux, où le visiteur a envie de se perdre, ou encore d’essayer tout simplement les articles.
➡ Grandes surface générales (Décathlon),➡ Magasins spécialisés,➡ Boutiques de centre ville.
Relations clients et Innovation
Innover
Oxylane a choisi depuis longtemps de mettre le client au cœur de sa stratégie d’innovation. Pour ce faire, le groupe a mis sur pied un centre de recherche et développement composé de trois pôles.
Un laboratoire, une unité en charge de l’innovation produit, et enfin, une
division responsable de l’innovation service dans le but de déployer la proximité client. Cette organisation doit servir les quatre objectifs que s’est donné le groupe :
➡ Faciliter la pratique,➡ Renforcer la sécurité,➡ Optimiser le confort,➡ Baisser les prix.
Plus que jamais, le client participe au développement de la société. Le
groupe a ainsi développé une communauté de clients participant à l’élaboration des nouveaux produits.
Certains testent les prototypes, comme le fait le club de plongée de Hendaye pour les produits de la marque Tribord.
L’arrivée « d’Oxylane Village»
Ce concept innovant est une des réponses à la problématique de proximité
client. Faire des magasins des lieux de vie ou les clients peuvent, tester, utiliser, pratiquer, apprendre, … vivre le sport.
Il repose sur la construction d’un centre de grande surface dans lequel le client retrouve:
➡ Les commerces Décathlon,➡ Des propositions d’activités (Basket, street roller, équitation,…),➡ Des services (Entretien et location matériel, organisation d’anniversaire,
…),➡ Des événements (Accueil du Téléthon…).
Quel segment de clientèle ?
Décathlon – Groupe Oxylane adresse les sportifs en général.
Du débutant au semi-professionnel en passant par l’amateur, le groupe propose une gamme de produits pour tous les budgets, adressant ainsi un spectre très large de clients. Tous les âges peuvent s’y retrouver.
Pour attirer de nouveaux clients, Décathlon développe une approche
innovante de sa publicité.
En 2009, le groupe nordique aurait consacré près de 62 millions d’Euros à
ce poste.
Innovation publicitaire
62 Millions d’Euros en 2009
Quelques chiffres
➡ 3 laboratoires internes,➡ 50 chercheurs,➡ 20 laboratoires externes,➡ 1 bureau de style avec 120 créatifs (3e en France derrière Peugeot et
Renault),➡ Une dizaine de brevet supplémentaires déposés chaque année.
Flux de revenus
Vente de biens
Les revenus qui composent le chiffre d’affaires sont essentiellement issus des ventes. La vente de services semble rester relativement marginale.
Rentabilité
Ses bénéfices ? Top secret. Mais, d’après nos sources, ils s’élèveraient à 6,3% du chiffre d’affaires, soit le triple de son meilleur rival.
Cette rentabilité s’accroit grâce à la considérable puissance d’achat. Une
même veste polaire peut être commandée à plusieurs centaines de milliers d’exemplaires. Ce phénomène est ainsi créateur d’importantes économies d’échelle.
Marché Français
43% de part de marché en France en 2008
47% du CA du groupe réalisé en France
Croissance
2008 : CA en croissance de +11% 2009 : CA en croissance de +9,5%
2010 : 5,978 Milliard d’€uros de CA
+61 magasins en 2010 sur un total de 540 points de vente
60% du CA sur les marques propriétaires
17/09/2011 : Capital, « Décathlon le colosse qui écrase tous ses rivaux »
03/07/2009 :www.capital.fr
www.e-marketing.fr : Décathlon voit la vie en Bleu,
08/02/2011 : Square 90, « THINK GLOBAL, ACT « LOCO » ! LE DERNIER CONCEPT MERCHANDISING DE DÉCATHLON », www.square90.com
Le Journal du Net / TNS Media Intelligence,www.oxylane.com – Presse – Brochure / Résultats
www.decathlon.fr
Sources
0
1,5
3
4,5
6
4,0044,472
4,9675,44
5,978
2006 2007 2008 2009 2010
Chiffre d’affaires en Milliards d’Euros
ous êtes vous déjà demandé à quoi ressemblera le modèle économique de votre entreprise ou de votre activité d’ici deux à dix ans ?
Le Futur c’est demain matin
Serez-vous toujours dans la course ? ou un nouveau concurrent avec un modèle économique innovant aura changé les règles du jeu, comme l’a fait Apple avec l’industrie de la musique ou de la téléphonie ?
La Vitesse
Avez-vous conscience que les difficultés économiques actuelles ont un impact redoutable sur la vitesse à laquelle les choses changent ? et que les cartes du jeu se redistribuent encore plus vite ?
La Valorisation
Saviez-vous que d’après une étude* du MIT de 2011 les marchés financiers valorisent particulièrement les modèles économiques basés sur l'innovation et la propriété intellectuelle ?
Business Model InnovationPérennisez vos futurs revenus
* MIT Sloan Management Review Vol. 54 N°4 Summer 2011 by Peter Weill, Thomas W. Malone and Thomas G. Apel
Elton-Pickford intervient auprès des dirigeants d’entreprises, d’administrations publiques et organismes de formation pour les aider à relever les challenges liés à l’innovation de leur modèle économique.
Définitions
Modèle Economique
Un modèle économique (ou business model) décrit les principes selon lesquels une organisation crée, délivre et capture de la valeur.
Business Model Innovation
L’innovation se focalise sur la mise en œuvre d'un nouveau type de modèle économique pour un produit et service existant. Par exemple, le low cost dans l'aviation est une innovation de modèle d'affaires. Dans ce cas, le service évolue un peu mais c'est surtout le mode de commercialisation (en direct sur internet) et la tarification qui change (des prix bas pour les premières places vendues).
V
Que faisons nous ?
Elton-Pickford est un spécialiste du conseil, de la stratégie et de l’innovation des modèles économiques.
Nous aidons les équipes de management des entreprises à trouver de nouvelles manières de travailler et de générer des revenus en testant, innovant, validant de nouveaux modèles économiques.
Notre approche intègre les concepts et outils développés par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur, tel que le Business Model Canvas, mais également le design thinking permettant de « prendre en main » l’étude des modèles économiques de manière innovante et performante.
Cette méthodologie a montré sa pertinence auprès de tous les types d’organisation, entreprise du secteur privé, administration publique ou encore structure associative.
Dans un contexte économique de crise, avec des changements toujours plus rapides (technologies, économies..), nous aidons les organisations à devenir pro actives de leur avenir, pour leur assurer des performances solides.
Notre approche
Nous animons des séminaires dans lesquels les équipes de nos clients travaillent ensemble de manière visuelle et dynamique.
Ainsi, elles montent en compétences sur notre méthodologie, imaginent, étudient, créent ou modifient leur modèle économique.
La finalité de ces rencontres est de proposer à chacun des participants une expérience d’analyse et de création de modèle économique dans un but d’innovation et de différenciation.
Une approche novatrice
Approche orientée pratique
Toutes les personnes présentes à nos séminaires pratiquent la méthodologie et apportent leurs propres idées.
Directement applicable
Parce qu’elle est orientée sur la pratique et mise au point par des professionnels du monde entier de tous les secteurs d’activités, notre méthode permet d’acquérir très rapidement les concepts clés.
Design thinking
Le Design Thinking, utilisé par les designers et créatifs du monde entier, permet aux équipes de nos clients de s’approprier plus rapidement des concepts abstraits et souvent pointus.
Team Building
Nos séminaires sont l’occasion de créer un sentiment d’appartenance à une équipe tout en travaillant directement sur les challenges stratégiques de l’entreprise.
Intelligence Collective
Chaque individu trouve un bénéfice à collaborer (parfois instinctivement) et sa propre performance, au sein du groupe, est meilleure que s'il était isolé.
Elton-Pickford est une activité de la société Castlegrey SAS3 rue Chauveau-Lagarde
75008 Paris - France
A propos d’Elton-Pickford
Elton-Pickford est spécialiste des Modèles Economiques innovants.
Nous proposons un ensemble de méthodes, formations et séminaires dédié à l’amélioration du positionnement marché de nos clients.
Cette réussite passe par un objectif de création de valeur et de différenciation.
Nous puisons nos courants d’influence dans la Stratégie Ocean Bleu, le design thinking et le GameStorming.
Nous proposons une approche résolument pratique, ludique et visuelle permettant à nos clients de mieux appréhender les challenges liés à l’innovation de leur Business Model.
Elton-Pickford intervient en tant que « facilitateur » auprès des dirigeants, en les aidant à explorer leur Business Model de manière innovante et créative.
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