Ecovert FM à King’s College

Contrat de Facilities Management

Bruno Bodin – CEO Ecovert Group

Un peu d’histoire …

Externalisation des services en Grande-Bretagne

L’externalisation “outsourcing”, arrivant d’outre Atlantique, se développe en Grande-Bretagne fin des années 80.

Secteur privé:

Externalisation des services généraux

Secteur public:

Libéralisation et/ou privatisation des utilities

 

Benchmarking et mise en concurrence (DSO/DLO): CCT

Développement des concessions: les PFI

Cet “outsourcing” est la réponse logique du pragmatisme

anglo-saxon, exprimé par: « what matters is what works ».

Il traverse l’ensemble des secteurs et est favorisé par:

• concomitance de ce mouvement et d’un contexte économico-

politique en harmonie

• inter- pénétration du public et du privé (trusts)

• cadre législatif ouvert, pas de code des marchés publics

• nature du management (globalement accountants vs

engineers)

• volonté de réduire les intermédiaires

Le groupe Bouygues a été au cœur de ce mouvement au travers de ses différentes filiales britanniques.

Externalisation des services en Grande-Bretagne

Gestion patrimoniale du secteur de l’eau

En 1989 Saur UK dirige quatre compagnies d’eau privées dont le statut vient d’être libéralisé. Elle en a acquis l’ensemble des moyens de production et de distribution.

Prix de l’eau déterminé par une combinaison de:

• performances qualitatives (salubrité, gustatives)

• amélioration de la productivité

• volumes produits et distribués

• gestion patrimoniale associant dépenses d’investissement

et d’exploitation (AMP)

• niveaux de service

Brighton City Management

Ecovert, fondé en 1990, répond aux CCT municipaux.

En 1995 remporte le contrat pour la délégation de l’ensemble des services techniques municipaux de la ville de Brighton:

• 13 contrats de 5 – 11 ans

• agglomération: 240.000

• 2,5 millions de visiteurs

• 200.000 conférenciers

• 300 hectares de parcs et jardins

• 11.000 logements sociaux,…

The Royal Pavilion

King’s College

Contrat de KCL - Sommaire

• Le contrat de King’s College (KCL) est un contrat de Private Public Partnership (PPP) dont l’objet est de procurer un environnement propice à la recherche fondamentale et expérimentale ainsi qu’à l’enseignement universitaire pendant 25 ans, à niveau de service constant.

• Le contrat initial de KCL couvre deux bâtiments principaux :– Franklin Wilkins Building (FWB) sur le campus de Waterloo,– New Hunts House (NHH) sur le campus de Guy’s Hospital

(Guy’s) à London Bridge;sur lesquels Ecovert FM couvre l’ensemble des services de Hard FM et Soft FM dans un contrat dit de Total FM. EFM y remplit également les obligations de renouvellement des installations et équipements au titre du Life Cycle Fund dont le management lui incombe.

Contrat de KCL – Sommaire (suite)

• Est venu s’adjoindre à ces deux bâtiments principaux un bâtiment contigu à celui de FWB, Waterloo Bridge Wing (WBW), au titre d’un avenant portant sur un nombre limité de services.

• Le contrat initial a fait l’objet d’un certain nombre d’avenants. Les plus importants concernent les périodes d’utilisation, le développement des zones dites « shell & core » ainsi que l’extension initiale du soft FM en contrepartie d’aménagements du service.

• Le premier anniversaire du contrat de soft FM est en 2012 et le terme du contrat en 2024.

King’s College - ServicesFM immobilier (Hard FM) - Maintenance préventive et corrective

• Maintenance du bâti: corps d’état architecturaux• Maintenance multi-technique• Maintenance des espaces verts et abords• Management des fluides et de l’énergie• Maintenance du mobilier et signalisation• Maîtrise d’œuvre (petits travaux)

Logistique et services hôteliers (Soft FM)

• Centre d’assistance et gestion des appels (Helpdesk)• Restauration: personnel, étudiants et visiteurs• Nettoyage (inclus parties vitrées)• Courrier et manutention• Sécurité et gardiennage• Evacuation et recyclage des déchets• Hygiène et contrôle des nuisibles (rongeurs, insectes, pigeons)

Management des travaux de renouvellement (LCF)

Patrimoine immobilier londonien de King’s College

KCL – Etudiants & Personnel

Franklin Wilkins Building - FWB

• Bâtiment ayant fait l’objet d’une réhabilitation lourde, préservant la structure en béton armé - procédé Hennebique – datant de 1910.

• La surface est de 30.000 m² dont 17.000 m² de laboratoires de recherche et d’enseignement.

• Le site est autonome au sein du campus. Les recherches sur le vivant qui y sont effectuées ont nécessité l’homologation d’une animalerie par le ministère de l’Intérieur (idem pour NHH).

• Sur le plan des services le bâtiment abrite une cuisine centrale et de nombreuses manifestations y sont organisées: stages de formation, séminaires, colloques et réceptions.

Waterloo Campus FWB

Franklin Wilkins Building

WBWWaterloo Bridge Wing

New Hunts House - NHH• Bâtiment neuf de 19.000 m² dont 8.000 m² de laboratoires de

recherche et d’enseignement.• Le site est relié à celui de Guy’s Hospital pour la production de

chauffage et d’ électricité.

Guy’s Campus

NHHNew Hunts House

Répartition du personnel par service

Total KCL117

53

21

17

197

Domestics

Catering

Security

Hard FM

Admin+Helpdesk

Total KCL117

53

21

17

197

Domestics

Catering

Security

Hard FM

Admin+Helpdesk

Comparaison revenus & effectif

Revenus

19%

13%

9%50%

8%

Domestics

Catering

Security

Hard FM

Admin+Helpdesk

Effectif

45%

18%

15%

16%6%

Domestics

Catering

Security

Hard FM

Admin+Helpdesk

KCL – Une vitrine du PPP depuis 10 ans

• Ce contrat n’est pas un PFI au sens strict du terme mais en a de nombreuses caractéristiques, outre la durée :

– Lien entre construction et services– Lien des services entre eux et le Life Cycle Fund– Régime du Payment Mechanism et du Performance Monitoring System

(PMS)

• L’organisation et la formalisation contractuelle sont similaires à celles adoptées sur l’ensemble de nos autres contrats.

• KCL a apporté la preuve que le modèle « offre globale » fonctionne mais requiert de la part du partenaire concepteur-constructeur une compréhension des engagements de long terme de l’exploitant.

KCL – Une vitrine du PPP depuis plus de 10 ans

• Avec ce contrat, Bouygues a développé son modèle d’offre intégrée PPP que nous avons ensuite poursuivi avec succès dans les PFI (santé et éducation en particulier) en Grande-Bretagne. King’s College demeure la vitrine vivante de l’offre Bouygues Construction, une référence active au cœur de Londres.

• Au cours de sa visite le 13 janvier dernier, Valérie Pécresse a fait part de son admiration pour l’audace mais aussi la justesse de vues du College. Elle s’est particulièrement intéressée aux aspects du service et a souligné la qualité de l’environnement 10 ans après la rénovation du bâtiment.

PPP/PFI: It is all about services.

PFI – Le rôle des services

• Le PFI est essentiellement un contrat de services, et tel le décrivait le législateur dans le programme initial.

• Contrairement aux concessions classiques (par ex.: autoroutes à péage), le remboursement de la conception-construction - et de son financement - ne s’effectue pas par les recettes perçues auprès des usagers.

• Les services assurent l’intégrité du patrimoine (immobilier dans les cas qui intéressent Bouygues Construction) dans le respect des obligations de bailleur théorique du consortium.

• La performance des services fait l’objet d’un transfert de risques dans le cadre d’une évaluation qualitative et quantitative.

• Cette évaluation peut amener au non-paiement intégral du loyer, sur le principe du « no service = no fee », nécessaire historiquement au « test hors bilan » de la règle comptable FRS5.

PFI – Les services : Nature

La majeure partie du paiement de ces services est sous forme de rémunération fixe, à laquelle s’ajoute une rémunération variable par le client (volume adjusted) ou par les consommateurs (end users et/ou third party income). Ce paiement peut faire l’objet de déductions.

Les services sont essentiellement des services de Facilities Management. Ils comportent :

• des services dits « à l’établissement » définis pour la durée du contrat• des services dits « aux utilisateurs » revus périodiquement pour tenir compte

des évolutions de leurs demandes• des services spécialisés dans certains cas (informatique, équipements

médicaux)• des services marchands (parking, café, supérette, etc.) générant des

revenus annexes

Nature de ces services – Facilities Management :

• Enfin des services liés au rôle de bailleur et propriétaire ainsi que des obligations en conseil :

management du fonds de renouvellement et des gros travaux d’entretien management de l’énergie obligations statutaires (sécurité incendie, conformité avec législations,

etc.) pilotage, maîtrise d’œuvre et/ou réalisation des (petits) travaux neufs gestion patrimoniale (asset management), mise à jour des plans et

documentations techniques etc.

PFI – Les services : Cadre Contractuel

Le PFI est essentiellement un contrat en obligation de résultats (output specifications) :

• Les spécifications sont détaillées à l’intérieur du périmètre des prestations et les résultats à atteindre définis

• Les indicateurs clés de performance (KPI) couvrent les différents services ainsi que leur management et coordination

• Un régime de pénalités associées à chaque KPI fait l’objet d’un rapport mensuel

• Le suivi de la performance est effectué en auto-contrôle de façon hebdomadaire et est sujet à audit par le client

• Le manque de performance peut conduire à une série de mesures prises à l’encontre du prestataire au-delà des seules pénalités : avertissements, interventions directes, etc.

PFI – Les services : Transfert de risques

Les principales catégories concernées par le transfert de risques que requiert le cadre contractuel des PFI sont :

• Evolution des prix (différentiel d’indexation)• Performance :

- Services- Bâtiment (conception, Life Cycle Fund, énergie)- Pérennité du contrat (résiliation)

• Volet social• Evolution de la législation• Autres (fraude, accidents, assurances, vandalisme, etc.) Ces risques peuvent être limités au moyen de plafonds (négociés en montant ou durée) et/ou de mécanismes dont certains sont prévus au contrat (par ex. benchmarking des Soft FM)

PFI – Les services : Risque d’évolution des prix

L’évolution des prix suit celle théorique du budget des établissements publics, prise égale à l’évolution générale des prix à la consommation, le Retail Price Index (RPI ou RPIx) :

• Ce risque affecte les services Hard FM, ainsi que le Life Cycle Fund, sur la durée cumulée de la consultation, de la construction et de la période d’exploitation (soit typiquement de 30 à 35 ans).

• Il est plafonné dans le cas des services dits de soft FM qui font l’objet d’une remise en concurrence à l’occasion du cinquième anniversaire de la signature du contrat (soit en moyenne 9 ans avant le premier anniversaire).

• Toutefois une protection partielle est possible avant le démarrage de l’exploitation sur les coûts de main d’œuvre qui traditionnellement évoluent plus rapidement que le « panier de la ménagère ». (voir au chapitre TUPE)

PFI – Les services : Risque d’évolution des prix

evolution des prix et des salaires en Grande-Bretagne

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

1100

1200

1300

1400

1500

1600

1700

1800

1900

2000

1971 1973 1975 1977 1979 1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007

Indi

ces

base

100

en

1971

Prix à la consommation

Salaires

augmentation des salaires en moyenne supérieure de 1.6% par an à l'inf lation au cours des 37 dernières

années.

(1.3% au cours des 10 dernières années)

PFI – Les services : Risque sur performance

• Deux types de défauts de service (service failures) sont définis dans le contrat (Project Agreement) :

défauts de qualité (quality failures) évènements de défaut (failure events)

• Les défauts de service sont définis dans le cahier des charges des services (FM output specifications) pour chacun des services, typiquement entre 10 et 15, avec : un temps de réponse associé à chaque défaut lié à la spécification du

service concerné une période de rectification pendant laquelle le prestataire des

services FM a la possibilité de remédier audit défaut la catégorie du défaut le rapport et le contrôle associé à la spécification du service

(fréquence d’enregistrement, critères de mesure de la performance, contrôle du mode opératoire).

Quality Failures % Deduction SDP

Low Priority 0,25 -1 2

Medium Priority 0,375 – 1,5 6

High Priority 0,5 - 2 20

% Deduction SDP

A Routine 5 1

B Important 10 2

C Major 30 6

D Unaivalable & used 50 20

E Unaivalable & not used 100 20

L’établissement est divisé en zones fonctionnelles, elles-mêmes divisées en unités de zones. Ces unités sont dites indisponibles lorsque leur état ou leur condition n’est pas conforme avec les conditions prescrites pour leur accès, leur sécurité et leur utilisation (propre usage et jouissance en termes de température, humidité, renouvellement de l’air, éclairage, etc. dans le cadre du Hard FM. Un régime similaire s’applique pour les services Soft).

Les déductions sont calculées suivant les formules suivantes:

• Pour les défauts de qualité (QF)

Rémunération journalière (Daily Service Fee)

X

Nbre de jours pdt lesquels la QF est déclarée

X

Pondération du service en % X

% déduction

de 2,5 à 10,5% de 0,5 à 2%

• Pour les évènements de défaut (FE)

Rémunération journalière (Daily Service Fee)

X

Nbre de sessions journalières affectées

X

Pondération de la zone X

Pondération de l’unité X

% déduction

de 0 à 100%

de 30 à 200%

de 0 à 100% de 5 à 100%

• certaines unités sont considérées essentielles et, si déclarées en défaut, conduisent à rendre toute la zone fonctionnelle à laquelle elles appartiennent indisponible; le résultat en est la déduction totale (100%) de la rémunération journalière de la zone concernée ;

• un nouvel évènement de défaut est supposé survenir chaque jour tant que l’évènement de défaut subsiste sans rectification ou une réponse acceptée du service.

Le risque ultime est celui de la résiliation, conséquence d’un manque répété de performance ou d’un manque de service.

L’équilibre est à rechercher entre :

• les demandes du client (reprises par les SF) pour un mode d’ajustement de la rémunération (Payment Mechanism) suffisamment coercitif pour assurer le niveau de performance requis, dont le cumul exponentiel des déductions le prémunit d’un calcul éventuellement effectué à ses dépens par le prestataire et en permettant son remplacement assez rapidement,

• Les demandes des partenaires financiers et du consortium pour pouvoir enrayer l’escalade des pénalités avant l’atteinte de leurs plafonds respectifs (et donc remplacer le prestataire, non sans lui donner l’opportunité de remédier à ses manquements)

• et bilan économique du prestataire entre prix compétitifs, évaluation d’un montant probable de déductions, protection contre une atteinte trop rapide des plafonds de pré-résiliation (si possible incluant l’effet des changements de législation) et minoration des montants de post-résiliation.

PFI – Les services : Volet social

• Dans le cadre des PFI, l’externalisation des services se situe dans le champ d’application légale du Transfer of Undertaking for the Protection of Employees (TUPE), équivalent de l’article L. 122-12.

• Les employés transférés ont parfois fait l’objet de plusieurs transferts (TUPE 2nd/3rd generation) et ont soit conservé leur contrat de travail d’origine (public ou para-public), soit adopté celui des entreprises auxquelles les services avaient été dévolus.

• Les risques sont essentiellement ceux liés à : la qualité des informations (dispersion et caractère sensible des

données : protection par conditionnalité de liste ultime) la qualité des personnels transférés (manque éventuel de qualification

et de formation) la situation tout à fait unique de la Grande-Bretagne en matière de

retraites (elles ne sont pas couvertes par la législation TUPE) et du transfert des acquis requis par le Standard Form.

PFI – Les services : Evolution

Face à l’accroissement des risques transférés aux prestataires de services FM dans le cadre des PFI, le marché a réagi de plusieurs manières :

• Le risque de différentiel d’indexation est désormais couvert en partie dans le modèle financier pour la part main d’œuvre

• Certains prestataires limitent leur implication contractuellement (sous-traitance simple)

• L’industrie des services en particulier a amené le PFU (NHS) à discuter de son Payment Mechanism pour tenter d’en atténuer l’impact démultiplié (effet de levier de la pénalisation assise sur le loyer).

• En parallèle des sociétés de montage qui développent un modèle d’entreprise générale de PFI avec sous-traitance de la construction et des FM, il est intéressant de noter que des groupes ont eu recours de manière croissante à l’offre globale qui a caractérisé l’approche Bouygues (BYUK/EFM), sans toujours aller aussi loin dans l’intégration.

Facilities Management: it is all about people!