© Club Urba-EA

EA ET VUE MÉTIER DE L’ENTREPRISE

Clés et pratiques de travail de l’EA avec les Métiers

PROJET 2014

Daniel BRETON - daniel.r.breton@gmail.com Nicolas GRZECZKOWICZ - nicolas.grzeczkowicz@oresys.eu

LES ÉDITIONS DU

© Club Urba-EA 2

PRÉAMBULE

La relation EA - Métier est critique pour assurer la cohérence entre les besoins des métiers et les solutions proposées au sein du SI d’entreprise.

C’est aussi un sujet délicat de par la diversité des métiers et la difficulté d’un dialogue efficace entre des acteurs exprimant leurs attentes dans des termes propres à leurs métiers, et des architectes essayant d’y répondre selon des cadres analytiques rigoureux privilégiant la faisabilité technique et la cohérence d’entreprise.

L’émergence de nouveaux modèles d’affaires liés à la transformation numérique des entreprises renforcent les exigences des métiers vis-à-vis du SI et créent de nouveaux défis pour intégrer plus fortement la vision métier dans la démarche d’Architecture d’Entreprise.

Les résultats du projet présentés dans ce document ont pour objet de:

préciser les clés pour une intégration effective de la Vue Métier dans la démarche d‘Architecture d’Entreprise (EA),

qualifier les pratiques de travail sur les dimensions Métier.

Le projet mené par le Club Urba-EA vise à proposer aux architectes des clés pratiques les aidant à mieux appréhender les différentes facettes d’une relation maitrisée avec le(s) Métier(s) et la prise en compte de l’expression de leurs attentes dans la démarche d’EA.

Les réflexions du groupe projet s’appuient sur les modèles et les travaux des spécialistes du domaine ainsi que sur des retours d’expériences au sein de leurs entreprises.

Ce projet s’inscrit dans la continuité de travaux antérieurs du Club portant en particulier sur l’Entreprise Numérique (2013) et les Exigences Métiers (2011).

© Club Urba-EA 3

GROUPE DE TRAVAIL

Ont participé aux travaux du projet,

Guy BOIZARD Rhapsodie Conseil

Laurent BOUTAL BNP Paribas

Philippe BUCCO RATP

Patrick GAULIN Aéroport de Paris

Charles MESNIL BGL BNP Paribas

Gilles MULLER GIES Informatique

Pierre NENERT Groupe Rocher

Gérard ROUGIER PSA

Patrick VERNANT INSEE

Animation et rédaction du rapport,

Daniel BRETON OTECI, pour le Club Urba-EA

Nicolas GRZECZKOWICZ ORESYS, pour le Club Urba-EA

© Club Urba-EA 4

UN CHANGEMENT DE PARADIGME POUR LE MÉTIER

Après avoir souvent délégué à la DSI le soin de formaliser son SI, le Métier s’implique de plus en plus dans son environnement numérique,

maitrise des technologies informatiques par les personnels,

économie numérique au cœur des activités et du savoir faire,

offres de solutions innovantes, prêtes à l’emploi, hors des murs.

Cependant, l’intérêt des métiers pour les modèles d’affaires et solutions numériques ne peut se développer dans l’ignorance du SI traditionnel,

nombre des applications et services numériques devront aussi interagir avec des processus, des applications et des bases d’information internes.

La pénétration des outils et services numériques dans toutes les strates de la vie sociétale et économique a amené les métiers à les intégrer comme des composants naturels de leur stratégie et de leurs activités.

L’engouement pour ces nouvelles façons de concevoir et mettre en œuvre leurs activités ne doit pas faire oublier le patrimoine SI existant qui doit continuer à fournir des données et des services fiables, essentiels à vie économique et administrative de l’entreprise, tout en collaborant efficacement avec les nouveaux espaces de l’écosystème numérique.

© Club Urba-EA 5

UN CHANGEMENT DE PARADIGME POUR L’EA

Établir, maintenir, développer, renforcer le lien avec le Métier est plus que jamais une nécessité pour l’EA,

dépendance du Métier et modèle d’affaires d’Entreprise au SI,

complexité du SI – dimension, dynamique, ouverture, interactions, fiabilité, risques, composants, acteurs… ,

valeur « compétitive » de l’écosystème numérique d’Entreprise, au-delà de l’optimisation des usages et des coûts du SI.

S’engager dans une démarche de partenariat avec le Métier dans l’élaboration de « SA Vue de SON écosystème d’Affaires »,

s’adapter à la culture Métier,

intégrer l’ensemble des enjeux Métier,

adresser l’écosystème numérique, y compris hors SI interne,

aligner les propositions sur les modèles et enjeux Métier.

L’EA doit trouver sa place pour accompagner la transformation du Métier : c’est aux architectes d’aller au contact, sinon le Métier va avancer en s’appuyant sur d’autres partenaires.

L’EA ne doit pas chercher à parler d’elle, de son rôle, mais plutôt à créer un intérêt métier : comprendre les leviers économiques, comment mieux faire, moins cher, limiter les risques, apporter un appui fort, valoriser le SI au cœur des activités métier…

Ce changement de paradigme est un défi pour l’EA mais aussi une nouvelle opportunité d’interagir avec le Métier sur ses fondamentaux et ses apports à l’entreprise.

© Club Urba-EA 6

SYNTHÈSE DES RECOMMANDATIONS

L’objectif principal de la relation EA-Métier est, pour l’EA, d’apporter son expertise dans l’élaboration de la Vue Métier, cadre pour le développement d’un plan opérationnel (numérique) performant, satisfaisant aux attendus du modèle d’affaires.

Pour cela, l’EA doit:

S’imprégner de la culture (langage/sémantique…) et valeurs Métier (dits, implicites, tus…)

Comprendre et aider à formaliser les enjeux (objectifs, contraintes, risques – directs, indirects)

Se faire reconnaitre comme acteur engagé de la relation avec le Métier et ses objectifs

S’engager dans une démarche de “co-élaboration” avec les acteurs Métier dans le développement et l’alignement des scénarios

Adapter ses méthodes, langage et outils à la « réalité » (pertinence) Métier et à la valeur (enjeu) pour l’entreprise

Prendre à son compte, autant que nécessaire, les liens avec les autres acteurs du SI impliqués dans les aspects techniques et opérationnels

Étendre l’espace de travail aux bornes de l’écosystème numérique d’entreprise (hors les murs)

Suivre et, si pertinent, s’impliquer dans les actions d’innovation numérique, même conduites hors SI interne

La « Vue Métier » est la propriété du Métier qui doit s’assurer de sa complétude et de sa pertinence.

Elle doit:

• Couvrir l’ensemble de l’écosystème économique de l’entreprise

• Préciser les exigences pour le cadrage en prenant en compte le périmètre «étendu» de l’entreprise, SI interne et écosystème numérique.

Pour mettre en place les conditions nécessaires à une relation efficace avec le Métier, on s’assurera que:

• l’EA est en position d’établir et développer cette relation sur la durée, de par l’organisation et la gouvernance

• L’EA établit un lien de confiance avec le(s) Métier(s)

© Club Urba-EA 7

SOMMAIRE

I. SUJET DE LA RELATION EA - MÉTIER

II. COMPOSANTS DE LA DIMENSION MÉTIER

III. CONTEXTE ET DÉMARCHE DE LA RELATION EA - MÉTIER

IV. OUTILS DE MODÉLISATION DE LA VUE MÉTIER

CHAPITRE

CHAPITRE

CHAPITRE

CHAPITRE

© Club Urba-EA 8

SUJET

DE LA RELATION EA - MÉTIER

CHAPITRE I

© Club Urba-EA 9

QUELQUES DÉFINITIONS

Il existe de multiples définitions traitant du lien entre EA et Métier, en particulier la dimension « Business Architecture »

Wikipedia

“Business architecture is a part of an enterprise architecture related to architectural organization of business,. Business architecture bridges between the enterprise business model of an enterprise or a business unit on one side and the business operations that implement the business architecture on another side.”

Axa Group

“Business Architecture is a transformational discipline that informs and translates the strategy and helps to transform the enterprise. Business Architecture is a blueprint of the enterprise that covers its business aspects. “

Forrester

“Business architecture is the process of clarifying, organizing, and illuminating the business model to create deeper business insight and broader business perspective. It focuses on ‘what’ the business can do and needs to do.”

OMG

“A blueprint of the enterprise that provides a common understanding of the organization and is used to align strategic objectives and tactical demands.”

… et bien d’autres reprenant généralement les mêmes objectifs et mots clés

© Club Urba-EA 10

SUJET DE LA RELATION EA - MÉTIER

Apporter au Métier l’expertise de l’EA dans le développement d’un plan opérationnel numérique performant, satisfaisant aux attendus du modèle d’affaires d’Entreprise,

appuyer le Métier dans l’élaboration de sa «Vue Métier» et dans la mise en œuvre et valorisation d’un écosystème numérique répondant au modèle économique et aux capacités de l’entreprise,

fournir un modèle opérant de solutions et un plan de transformation pour le SI.

Le sujet de la relation EA - Métier converge autour de la nécessité d’assurer une transposition entre,

• Modèle d’Affaires, exprimé en termes de vision et de finalités économiques (value proposition, business plan…),

et

• Modèle Opérationnel, décrivant précisément les moyens et la manière de répondre aux objectifs fixés et délivrer les produits/services attendus.

La relation EA-Métier doit être développée dans la continuité pour s’assurer de la cohérence du plan de transformation entre le Modèle d’Affaires cible et les moyens et les solutions mis en œuvre.

ENTREPRISE - MÉTIER

Vision, Cibles, Modèle d’Affaires, Cadrage

OPÉRATIONS - SI

Mise en Œuvre, Exécution, Maitrise, Qualité,

Transformation

Stratégie, Plan

Capacités, Arbitrages

© Club Urba-EA 11

ATTENDUS DE LA VUE MÉTIER

La Vue Métier permet de traduire les « blueprints » architecturaux logiques en langages porteur de sens pour chaque branche, métier, domaine, point de vue, aspect… prenant en compte :

Les enjeux économiques, compétitivité, innovation,

Le contexte interne (organisation, gouvernance…),

L’état des capacité à faire (finance, compétences, timing),

Les plans de transformation,

Les priorités métiers et économiques,

La maitrise des risques opérationnels et réglementaires,

La valorisation des actifs et des opportunités,

L’état des capacités numériques,

L’intégration, cohérence et intégrité du SI…

L’approche « Vue Métier » doit être “holistique” et appréhender tous les facteurs structurants, tous les liens, interactions et interdépendances,

• internes et externes,

• directs et indirects,

• existants ou à venir.

© Club Urba-EA 12

DIFFÉRENTES PHASES ET CONTEXTES MÉTIERS

Tiré par l’enjeu économique • Compétition • Capacité à faire • Objectif économique • Valeur ajoutée • Risques • Contraintes • Coûts…

Culture • Visionnaire • “Grand Architecte” • Stratège

Boite à outils • Business models • Strategic planning

Tiré par “la bonne fin” • Gestion de projet • Gestion du changement • Optimisation • Maitrise • Planification • Opérabilité • Intégration…

Culture • Chef de projet • Chef d’orchestre • Opérationnel

Boite à outils • Méthodes conduite projet • Méthodes et cadres d’EA

PROJET -

TRANSFORMATION

OPPORTUNITÉ -

INNOVATION

STRATÉGIE -

PLAN

VISION -

FINALITÉS

Modèle d’Affaires Modèle Opérationnel

La littérature fait souvent référence à différents niveaux d’Architecture Métier (Entreprise / Entité / Projet).

Ces distinctions n’ont pas paru pertinentes dans le cadre de cette étude, l’exécution du plan de transformation se concrétisant généralement par des projets, qu’ils soient « locaux » à une entité ou « transverses » à l’entreprise.

Par contre le contexte de la relation EA-Métier doit être adapté selon la « phase » d’étude,

• Interlocuteurs métiers et type de dialogue

• Compétences et posture des architectes

• Méthodes et outils de travail

© Club Urba-EA 13

RAPPEL: PROJET 2011 – EXIGENCES MÉTIERS

Plusieurs situations types ont été analysées lors du Projet du Club en 2011 sur les Exigences Métiers.

Les clés pratiques mises en lumière ont traité des points suivants :

• Comment mieux travailler avec les Métiers en fonction de chaque situation

• Comment bien prendre en compte la vision métier et animer un dialogue

• Renforcer l’apport de valeur de la démarche d’architecture d’entreprise pour les métiers

La recommandation générale repose fortement sur l’itération et la collaboration avec le Métier :

Collecter-Collaborer-Restituer

Situations types explorées : • Planification du SI • Démarche d’amélioration Métier

Situation type explorée : • Rationalisation du SI

Situation type explorée : • Etude en phase amont

de projet

PROJET -

TRANSFORMATION

OPPORTUNITÉ -

INNOVATION

STRATÉGIE -

PLAN

VISION -

FINALITÉS

Modèle d’Affaires Modèle Opérationnel

© Club Urba-EA 14

COMPOSANTS

DE LA DIMENSION MÉTIER

CHAPITRE II

© Club Urba-EA 15

LE LIEN STRATÉGIE - FONCTIONNEMENT

La “Vue Métier” permet d’articuler la vision stratégique de l’entreprise et la manière dont celle-ci fonctionne et devra faire évoluer ses modes de fonctionnement en appui des objectifs définis. Elle doit impérativement,

mettre en perspective les attendus du Modèle d’Affaires (Business Model) et de la stratégie Métier, ainsi que les contraintes et capacités opérationnelles de l’entreprise (Operating Model),

s’étendre à l’ensemble de l’Écosystème d’Affaires de l’entreprise (Business Ecosystem), en particulier son écosystème numérique.

OPERATING MODEL

BUSINESS ECOSYSTEM

BUSINESS MODEL

BUSINESS VIEW

Écosystème d’Affaires Business Ecosystem

• L’environnement économique, sociétal et administratif dans lequel l’entreprise développe ses activités.

• Principalement des facteurs externes et leurs interactions avec l’entreprise.

Modèle d’Affaires Business Model

• Les finalités des affaires de l’entreprise, et la manière dont elle entend les réaliser.

• Principalement des facteurs internes à l’entreprise.

Modèle Opérationnel Operating Model

• Les moyens et capacités nécessaires à la mise en œuvre du Modèle d’Affaires de l’entreprise.

• Principalement des facteurs internes à l’entreprise, plus les composants « utiles » ou « imposés » de l’écosystème externe.

© Club Urba-EA 16

BUSINESS ECOSYSTEM MODEL (CLUB URBA-EA, 2013)

Le projet 2013 du Club Urba-EA sur le “Positionnement de l’EA dans un contexte d’Entreprise Numérique”, a mis en évidence l’importance d’étendre la dimension Entreprise à l’ensemble de son Écosystème Économique où se développent les enjeux de la transformation actuelle des modèles d’affaires.

Au delà des espaces qu’elle maitrise, son domaine « souverain » étendu à ses partenaires « institutionnels », l’entreprise doit aussi se confronter à l’Écosystème Numérique avec lequel elle doit composer,

• ses acteurs, incluant ses clients,

• leurs comportements individuels et de groupe,

• les moyens qu’ils préfèrent utiliser.

© Club Urba-EA 17

EA DIGITAL ECOSYSTEM FRAMEWORK (CLUB URBA-EA, 2013)

Le cadre d’EA doit lui aussi prendre en compte des dimensions complémentaires aux « couches » traditionnelles,

• La Vue Métier étendue aux bornes des activités et des interactions de l’entreprise dans son Écosystème Économique,

• Une Vue Information intégrant l’ensemble des sources internes et externes,

• Des vues complémentaires traitant des aspects Clients (ex. le Parcours Client) et de l’Écosystème Numérique externe.

© Club Urba-EA 18

COMPOSANTS DE LA VUE MÉTIER

L’Écosystème d’Affaires et le Modèle d’Affaires déclinent les spécifications auxquelles le Modèle Opérationnel doit répondre, avec un ensemble de capacités métier et SI

• Actifs

• Solutions

• Ressources

La connaissance et la valorisation des actifs est clé dans la démarche pour aller plus vite ou proposer de faire mieux (en termes de maitrise des risques ou d’évolution des capacités par exemple)

© Club Urba-EA 19

CONTEXTE ET DÉMARCHE

DE LA RELATION EA - MÉTIER

CHAPITRE III

© Club Urba-EA 20

MONTÉE DE L’EMPRISE DU MÉTIER SUR LE SI

Une part grandissante du SI est devenu “core business” et donc un composant implicite du Modèle d’Affaires et des modes de fonctionnement des métiers.

Conséquence, les enjeux de l’EA se déplacent de l’optimisation des coûts par la rationalisation des moyens « techniques » vers la valorisation en appui à l’évolution des modèles économiques et des pratiques de travail des métiers.

L’EA doit plus que jamais se positionner selon les leviers « Métier »,

en comprendre et en maitriser les implications au delà des aspects “technologiques” et “fonctionnels” pour en évaluer les impacts économiques, opérationnels et organisationnels pour l’entreprise.

Une part grandissante du SI se développe hors des frontières historiques de l’entreprise (espace souverain) pour former un écosystème étendu, valorisant les moyens et services numériques externes.

L’EA doit aussi se positionner selon les leviers “Numériques”,

se projeter sur l’ensemble de l’écosystème numérique, en connaitre les techniques et les règles du jeu, en évaluer les opportunités, les contraintes et conditions d’intégration dans l’écosystème d’entreprise.

© Club Urba-EA 21

LES ATOUTS DE L’EA

L’EA s’applique traditionnellement aux couches techniques, applicatives et fonctionnelles des modèles d’architecture (IT – IS)

La prise en compte d’une “Vue Métier” par l’EA (Business Architecture) est plus récente et est le résultat d’une maturité (et d’une reconnaissance?) des apports des démarches d’EA dans une meilleure adéquation des solutions que le SI met aux services des métiers en support à leurs activités et plans de transformation.

Elle s’appuie en particulier sur la maitrise par les architectes:

des processus, activités, fonctions et des objets clés des métiers,

des liens et flux entre les grands ensembles de la chaine de valeur de l’entreprise,

du portefeuille applicatif et de projets de chacun des métiers,

du patrimoine informationnel de l’entreprise,

des technologies et des services disponibles et de leur capacité d’intégration dans un ensemble fonctionnellement et opérationnellement fiable et performant, permettant aussi d’écarter des options paraissant attractives mais finalement inopérante voire dangereuses pour l’entreprise.

© Club Urba-EA 22

LES DÉFIS DE L’EA

Néanmoins, la relation entre les architectes d’entreprise et les métiers reste bien souvent délicate et sujette à discussion, aussi bien de la part des experts des méthodes d’EA que sur le terrain dans les entreprises.

Parmi les différents “obstacles”:

la variété des métiers et des cultures, y compris au sein d’une même entreprise

les enjeux “non architecturaux” (économiques, organisationnels, politiques, humains, contraintes externes), les non-dits, les enjeux politiques…

l’impact de nouveaux modèles d’affaires (économie numérique) qui s’accompagne de besoins d’innovation et de changements rapides antagonistes avec les approches mesurées et planifiées de l’EA

Les missions de l’EA souvent tournées vers la « rationalisation » du SI que vers l’appui au développement économique des métiers de l’entreprise

la nécessaire adaptation du périmètre et des représentations traditionnelles d’EA face à la montée en puissance de l’écosystème numérique dont les modes d’actions et les évolutions échappent souvent à la gouvernance des DSI

l’usage, parfois abusif, du jargon et des outils d’architectes dont les termes, les analogies, la logique et les modèles sont souvent perçus comme obscures, prêtant à confusion en regard des cultures propres aux métiers

© Club Urba-EA 23

POINTS “CHAUDS” DE LA RELATION EA-MÉTIER

Dans ce contexte, on peut identifier 3 points de contact critiques pour l’EA dans sa relation avec les métiers de l’entreprise:

1. Assoir la Vue Métier sur les activités internes. Objectif historique de l’EA visant à l’excellence opérationnelle du SI

2. Intégrer des composants de l’écosystème numérique dans le modèle d’EA étendu

3. Participer aux initiatives pour développer les modèles d’affaires et les services numériques

Si l’EA a largement démontré sa légitimité et sa valeur dans l’alignement du SI souverain aux enjeux d’entreprise (point 1), il lui reste à se positionner comme un partenaire de confiance face aux enjeux de la transition numérique.

En première instance, l’EA peut s’appuyer sur ses compétences en intégration des technologies et services numériques pour traiter la nécessaire ouverture du SI interne à l’écosystème externe (point 2).

Par ce biais, l’EA pourra alors apporter une contribution concrète aux initiatives de développement des nouveaux services numériques aux côtés des autres acteurs du domaine, CDO, Business Analysts, Marketing Technologists… (point 3)

© Club Urba-EA 24

EXEMPLES DE SUJETS AUX INTERFACES

• Business vision & model • Business Architecture • Business requirements • EA – Business relationship

• Big Data, Open Data • Customer “prescriptions” • User devices & Mobility • Social networks • Internet of things • Platform & App. ecosystems • Interfaces & integration • Cloud services…

• • • •

Digital Business Ecosystem Digital Opportunities / PoC

Customized Services Customer behaviors

© Club Urba-EA 25

FACTEURS CONTEXTUELS STRUCTURANTS

La diversité et la complexité des situations au sein de chaque entreprise rend difficile la définition de pratiques standards s’appliquant à tous.

Sur la base de leurs expériences, les membres du groupe de travail ont identifié certains facteurs déterminants pour préciser le contexte dans lequel la relation EA-Métier se positionne et les critères permettant de mieux s’y adapter.

Parmi ces facteurs, on retiendra en particulier:

La posture de l’EA - mission, place dans l’organisation….

La gouvernance de l’entreprise - degré d’autonomie de chaque entité…

Les contextes et objectifs métiers - innovation ou processus matures…

Il est de la responsabilité de chaque architecte de connaitre et comprendre les leviers propres à chaque contexte métier et d’y adapter ses modes de travail et de communication, en particulier,

• chaque architecte doit prendre conscience de la perception de ses messages et de son image auprès de ses interlocuteurs,

• un conseil n’est utile que s’il est entendu et considéré comme tel,

• les alertes ne sont pertinentes que si elles sont compréhensibles par ceux à qui elles s’adressent,

• aider à concevoir une solution « allant dans le bon sens », même si en décalage avec les recommandations initiales.

© Club Urba-EA 26

POSTURE DE L’EA

Influe sur le type de relation et d’engagement avec les métiers.

Posture gouvernance - Le tenant des “règles du jeu”

− Dit les règles, vérifie la conformité des scénarios et la cohérence d’entreprise

− Ne s’implique pas « opérationnellement » dans l’élaboration des scénarios et les enjeux des métiers

− …

Posture concepteur - Le conseiller “avisé”

− Apporte son avis d’expert dans les scénarios métiers

− Dit quoi et comment faire, explique et cherche à convaincre

− Ne s’engage pas auprès des métiers en cas de désaccord sur les cibles

− …

Posture impliquée - Le collègue “exigeant”

− Participe activement aux scénarios métiers

− Évalue la pertinence d’exceptions aux règles établies

− S’engage auprès des métiers sur la bonne fin des scénarios actés

− …

Le tenant des “règles du jeu”

• Garant du respect de la gouvernance du SI et des règles et standards d’EA dans l’entreprise

Le conseiller “avisé”

• Expert apportant sa connaissance du SI, ses capacités, ses règles, ses solutions, la meilleure façon d’y traiter les besoins du métier

Le collègue “exigeant”

• Partenaire du métier dans la définition de la cible et partageant les objectifs de mise en œuvre, quitte à endosser des compromis “acceptables” sur les solutions

© Club Urba-EA 27

GOUVERNANCE D’ENTREPRISE

Influe sur le positionnement de l’EA Métier et sur le focus entreprise vs. entités.

L’entreprise centralisée / intégrée,

− EA Métier organisée de manière centralisée, en lien avec l’ensemble des entités et des fonctions centrales

− Priorité à la vue “globale d’entreprise”, sa stratégie métier, ses enjeux économiques, l’intégration, la cohérence, la partage et la continuité entre les entités opérationnelles. Les vues “entités” sont traitées en extension de la vue ‘entreprise” avec les composants propres à chacune.

L’entreprise fédérée,

− EA Métier souvent alignée par entité, ou processus et fonction transverses, soit rapportant ou s’appuyant sur une organisation et une gouvernance centrale

− Priorité aux composants transverses, aux interactions et partage entre entités, à la cohérence d’ensemble dans le respect des règles communes et des espaces de décision de chacun.

Le Groupe d’entités autonomes

− EA Métier souvent organisée par entité avec parfois une coordination d’entreprise

− Priorité à la vue propre à chaque “entité”, dans le respect des règles communes lorsqu’elles existent (ex. règles et services d’infrastructure, politique sécurité, contraintes réglementaires….). La vue “entreprise”, si elle existe, résulte principalement de l’agrégation des vues “entités” et des quelques éléments communs

Selon leur modèle d’affaires, leur culture, leur taille, leur géographie… les entreprises s’organisent autour de 3 grands types de modèle de gouvernance:

L’entreprise centralisée / intégrée,

• L’entreprise est pilotée en central et les activités de ses entités opérationnelles sont fortement intégrées (ex: autour d’une Supply Chain commune)

L’entreprise fédérée,

• Chaque entité dispose d’un certain degré d’autonomie opérationnelle, mais doit satisfaire à des règles et des objectifs communs portant sur des processus et des fonctions transverses (ex. Supply Chain, fonctions supports…)

Le Groupe d’entités autonomes

• Chaque entité dispose d’une large autonomie sur ses activités dès lors qu’elle remplit ses objectifs. Il n’y a pas interdépendance opérationnelle entre les entités.

© Club Urba-EA 28

CONTEXTES ET OBJECTIFS MÉTIERS

Influe sur la façon dont l’EA va pouvoir positionner les enjeux vis-à-vis du Métier et de l’EA, identifier les interlocuteurs principaux, adapter le type de relation et de pilotage ainsi que les outils utilisables.

Commodity Functions

• Les processus opérationnels « non différenciants », à faible degré de changement, contraints par des pratiques métiers et réglementaires, pouvant faire l’objet de solutions « standard ».

• Principalement des fonctions support de l’entreprise (ex. Compta, paie…).

Business Differentiation

• Le cœur de métier et du savoir (faire) de l’entreprise, où elle réalise sa marge, cherche à se démarquer de la compétition et à apporter de la valeur à ses clients.

Digital Business Innovation

• Où l’entreprise prépare son futur, expérimente et évalue de nouveaux services et modèles d’affaires en valorisant les opportunités de l’économie numérique.

© Club Urba-EA 29

CONTEXTES ET OBJECTIFS MÉTIERS

COMMODITY FUNCTIONS

BUSINESS DIFFERENTIATION

DIGITAL BUSINESS INNOVATION

PRINCIPAUX OBJECTIFS ET DÉFIS

POUR L’EA

• Bien maitrisées par l’EA • Standardisation • “Banalisation” • Continuité • Performance • Intégrité…

• Enjeu critique pour l’EA • Intégration • Gestion du change • Alignement standards vs. exceptions • Gestion des données / information • Contraintes opérationnelles…

• Enjeux critiques du futur pour l’EA • “Surveiller” les expérimentations • Besoins d’intégration, d’intégrité,

réglementations, changements technologiques, “standards” public

• …

CONTACTS MÉTIERS

• MOA • Propriétaires des Processus/Données • …

• Responsables métiers • Stratèges / experts métiers • Propriétaires des Processus/Données • …

• Visionaires métiers • Digital evangelists • Business analysts • Clients…

LEVIERS DE LA RELATION

• Pilotage niveau Enterprise/EA • Base des méthodes d’EA • Optimisation des coûts...

• Pilotage par la valeur métier • Approche collaborative • Ratio coûts/bénéfices • Capacité à faire…

• Pilotage par la vision métier • Approche par innovation et disruption • …

OUTILS

• Plan IS/EA • Cadres standard d’EA • Cartographie SI Enterprise IS • Portefeuille applicatif…

• Modèle d’Affaires / Plan stratégique • Value chain • Cas d’usage • Capability model • Analyse des risques…

• Démonstrateurs / prototypes • Hackathon • Mind map • Business Model Canvas • VISOR…

© Club Urba-EA 30

FACTEURS CONTEXTUELS – SYNTHÈSE

Les règles communes s’imposent

• Plus l’entreprise met en œuvre une gouvernance centralisée forte,

• plus elle déploie des fonctions support partagées et des solutions standard gérées par une DSI globale,

• … plus l’EA pourra adopter une posture de « gouvernance » sur ce type de fonctions vis-à-vis des entités impliquées.

Le succès du Métier prime

• Plus les entités et les métiers de l’entreprise mettent en œuvre des systèmes spécifiques pour assurer le succès de leurs affaires et de leurs objectifs.

• plus les entités sont en situation de maitriser leur SI propre et les choix afférents,

• … plus l’EA devra se rapprocher de chacune des entités, de leurs besoins et s’impliquer dans l’élaboration des scénarios d’architecture et les choix de solutions.

© Club Urba-EA 31

PRÉALABLES DE LA RELATION EA - MÉTIER

Pour mettre en place les conditions nécessaires à une relation efficace avec le Métier, on doit s’assurer que:

l’EA est en position d’établir et développer cette relation sur la durée, soit:

− “de jure”: la gouvernance et l’organisation précise le rôle de l’EA vis à vis de l’Entreprise et ses Métiers,

− “de facto”: l’entreprise et ses métiers reconnaissent la valeur de l’EA dans l’adéquation du SI en regard de leurs objectifs et attentes.

L’EA établit un lien de confiance avec les Métiers:

− La valeur de ses activités et recommandations est reconnue et appréciée

− Elle bénéficie d’une reconnaissance du savoir et du savoir faire en lien avec les Métiers de l’Entreprise.

On part ici du principe que c’est d’abord à l’EA de mettre en place les conditions nécessaires pour établir une relation efficace et durable avec le Métier, selon le contexte propre à l’entreprise, sa(es) culture(s) métier(s), sa gouvernance et le positionnement de l’EA dans l’organisation.

© Club Urba-EA 32

CONDITIONS DE LA RELATION EA - MÉTIER

Créer une relation constructive et non de conformité,

− Ne pas faire « peur »… Ne pas tout faire, tout montrer… Ne pas décourager!

Adapter l’usage et masquer la complexité et les «détails techniques» des cadres d’EA selon,

− La compétence analytique du métier

− L’existence de processus, de règles et pratiques bien définies

− Le niveau de réflexion, vision - étude d’opportunité - plan de changement….

S’adapter à la culture Métier,

− Connaitre son langage, ses enjeux, ses us et coutumes, son organisation, les jeux de pouvoir

− Être en capacité de capter et interpréter les informations fournies… et les non dits (implicites, cachés)

Identifier et intégrer l’ensemble des facteurs structurants pour le Métier, y compris ceux qui ne semblent pas avoir un impact direct sur les scénarios d’architecture,

Identifier les éléments contribuant aux objectifs et à la valeur Métier, directe/indirecte, et les sujets à risque,

Prendre à son compte les liens avec les autres acteurs du SI impliqués dans les aspects techniques et opérationnels,

Restituer ses propositions/recommandations sous une forme « parlante », s’alignant sur les modèles et les facteurs signifiants pour le Métier,

La Vue Métier est la propriété du Métier qui doit en garantir la complétude et la pertinence en regard de la vision, de la stratégie et du modèle d’affaires de l’entreprise.

Pour y apporter une contribution efficace, l’EA doit adopter une démarche de co-modeling (co-élaboration) dans laquelle l’EA apporte son expertise sur les couches techniques et fonctionnelles du SI et ses capacités d’analyse et d’intégration des composants de la cible.

© Club Urba-EA 33

PRINCIPES DE CO-ÉLABORATION DE LA VUE MÉTIER

EA DIGITAL ECOSYSTEM MODEL

BUSINESS ECOSYSTEM MODEL

Enjeux métiers

• Stratégiques / opérationnels

• Économiques / organisationnels

• Objectifs court / long termes

• Contraintes externes / internes

• Impact d’entreprise

Aspects culturels • Langage(s) et jargon(s)

• Modes de conception / de travail

Enjeux externes • Marché et compétition

• Réglementation

• Approche client

• Écosystème numérique

Critères de décision • SWOT – Pours/Contres– Risques

• TCO / KPI

scenario(s) cible(s) & plan(s) • Panorama des solutions cibles

• Besoins d’intégration Enterprise

• Eléments de gestion du changement

• Plan stratégique / Chemin critique

• Evaluation des resources (RH, finance)

Capacité à faire • Évaluation fonctionnelle

• Faisabilité technique

• Compétences / “actifs” disponibles

Value Chain Use Cases

Capability Map Process Map

Govern. Model Finance Model

…

VUE(S) MÉTIER(S) ALIGNÉES SUR LE MODÈLE D’AFFAIRES

PRESCRIPTIONS & EXIGENCES MÉTIER(S) Vues

Architecture SI

La démarche doit être itérative.

L’angle d’attaque dépend du niveau d’élaboration et de complétude de

la stratégie métier

La stratégie de l’entreprise est claire

• Approche principalement top-down et validation avec l’opérationnel qu’il y a un bon alignement

La stratégie est moyennement claire (ex. énoncée en objectifs et moyens )

• Approche hybride en chaînage mixte - mélange de top-down et bottom-up

La stratégie est peu claire (ou non explicite)

• Approche principalement bottom-up pour identifier les éléments structurants et validation avec le top management

© Club Urba-EA 34

DES COMPÉTENCES ÉTENDUES POUR LES ARCHITECTES

Le projet n’a pas traité spécifiquement des aspects liés aux évolutions de compétences nécessaires ou souhaitables des architectes en relation avec le Métier.

C’est un point sensible du fait de l’emprise grandissante des enjeux métiers sur le SI, de l’évolution des Modèles d’Affaires sous la pression de l’économie numérique et les nouveaux domaines technologiques et fonctionnels qui s’y développent.

Pour jouer efficacement leur rôle dans le développement de la Vue Métier, les architectes d’entreprise doivent démontrer une crédibilité à la fois,

en matière de compréhension des enjeux métiers, voire une contribution à la construction des modèles d’affaires,

vis à vis des experts du SI (concepteurs, développeurs, opérateurs) afin de jouer pleinement leur rôle d’intermédiaire entre expression des besoins métiers et élaboration des solutions opérationnelles du SI étendu.

Au delà des nouvelles “hard skills” communes aux architectes d’entreprise, Ex. écosystème numérique, technologies et “standards” numériques (API, DevOps, Hadoop…), Services numériques (Clouds, App Stores…), Big Data, Open Data, objets connectés

…le groupe de travail met l’accent sur un ensemble de “soft skills” indispensables à l’établissement d’une relation collaborative efficace avec les acteurs métiers…

Ex. business modelling, compréhension des enjeux économiques, capacité d’écoute, communication orientée “métier” , gestion des risques, gestion du changement, intégration et facilitation de réseaux d’expertises, innovation…

Il est entendu que les architectes d’entreprise n’ont pas vocation, ni sans doute la capacité individuelle, à être des experts dans tous ces domaines.

Mais, ils doivent à minima être en capacité d’en comprendre et restituer les éléments essentiels et, lorsque nécessaire, identifier et faire intervenir les experts appropriés.

© Club Urba-EA 35

OUTILS DE MODÉLISATION

DE LA VUE MÉTIER

CHAPITRE IV

© Club Urba-EA 36

UNE BOITE À OUTILS CONTEXTUELLE

Si la formalisation du modèle d’affaires et de la stratégie métier de l’entreprise donne lieu à de nombreux cadres d’analyse, il n’existe pas de méthode “de référence” reconnue couvrant l’ensemble des situations.

A l’approche “Value Chain”, largement utilisée pour représenter la logique et les liens entre les processus opérationnels et support de l’entreprise, viennent s’ajouter de nouveaux cadres, tel que le “Business Model Canvas” et “VISOR”, portés par le développement des nouveaux écosystèmes de l’économie numérique.

Nombre d’industries s’appuient aussi sur des modèles dédiés intégrant en standard les pratiques et contraintes propres à leurs domaines d’activité.

En conséquence, le lien entre ces modèles métiers et les cadres d’EA pour créer la “Vue Métier” doit faire l’objet d’un travail spécifique de la part des architectes en fonction de la culture propre (ex. culture “ingénieur” vs. “marketeur”, “producteur” vs. “chercheur”…) et des moyens utilisés par les acteurs métiers.

Il appartient à chaque organisation EA de définir la “boite à outils” (outils de modélisation et méthode de travail) la mieux adaptée à son contexte métier et d’entreprise et de s’assurer du niveau de compétence des architectes dans leur mise en oeuvre.

VISOR

5 Forces

Business Capability

TOGAF ADM

Operating Model

OASIS TGF

BUSINESS

EA

© Club Urba-EA 37

Business View

CADRE D’OUTILLAGE DE LA VUE MÉTIER

La notion de « vues pertinentes » est essentielle dans le processus d’échange et de co-élaboration de la Vue Métier (ou des vues par métier), indépendamment du jeu d’outils et de méthodes utilisé.

Les Vues « standards » des outils traditionnels d’EA (modèle en couches) sont adaptées aux besoins du SI « souverain » mais sont souvent inadaptées à la perception des acteurs métier et à leurs enjeux.

De nouvelles vues « dé-normalisées » doivent pouvoir être élaborées en intégrant l’ensemble des éléments en réponse aux attentes du Métier telles qu’exprimées par le Métier et ses représentants.

UNE VISION ENTREPRISE, DES APPROCHES PAR MÉTIER

Partir de modèles utilisés par les métiers ou qui parlent à chacun des métiers

Tout n’est pas que processus dans la Vue Métier

Identification des enjeux Dimension organisationnelle Les non dits, les implicites…. Dimension « données » Analyse de risques…

Création de Vues “ad-hoc” aux usages du Métier

Vues « mixtes », alignées sur les modèles métiers

Dé-normalisation des modèles d’EA Granularité adaptée aux intérêts Réponse aux enjeux métiers…

ÉLABORATION DU MODÈLE D’EA

Activité propre aux Architectes Traduire les Vues d’EA «logiques» en langage porteur

de sens pour chaque métier

Vues Architecture

SI

© Club Urba-EA 38

PANORAMA D’OUTILS DE MODÉLISATION

Un ensemble de méthodes et d’outils spécialisés à adapter

au contexte de l’entreprise

• Pas de méthode ni de boite à outils couvrant l’ensemble des dimensions de la Vue Métier, du modèle d’affaires aux composants de l’écosystème numérique.

• Chaque entreprise doit définir les méthodes et outils correspondant au mieux à ses besoins, ses cultures et ses compétences.

• Certains métiers, services et technologies imposent leurs modèles, ex. : • Banques, industries • États, administrations • Services Cloud / SaaS • SAP…

© Club Urba-EA 39

FOCUS: BUSINESS MODEL CANVAS

Right Canvas

VALUE

Left Canvas

EFFICIENCY

Source: Business Model Generation

describes the bundle of products and services that create value for a

specific Customer Segment

describes how a company communicates with and

reaches its Customer Segments to

deliver a Value Proposition

describes the types of relationships a company establishes with specific

Customer Segments

defines the different groups of people or

organizations an enterprise aims to reach

and serve

represents the cash a company generates from each Customer Segment (costs must be subtracted from

revenues to create earnings)

describes all costs incurred to operate a business model

describes the network of suppliers and partners that make the business

model work

describes the most important assets required

to make a business model work

describes the most important things a company must do

to make its business model work

Business Model Canvas (Osterwalder, Pigneur & al. 2010)

Un Modèle d’Affaires (Business Model), décrit la manière dont une organisation, crée, délivre et capture de la valeur

S’il n’existe pas de Modèle d’Affaires répondant à l’ensemble des contextes d’entreprise, modèle économique, typologie de marché, pratiques métiers…, le Business Model Canvas (BMC) semble actuellement le plus référencé, en particulier comme outil de « brainstorming », présentation et communication avec des décideurs.

© Club Urba-EA 40

BUSINESS ECOSYSTEM

DIGITAL CAPABILITIES

OPERATIONAL EXCELLENCE

CUSTOMER EXPERIENCE

COLLABORATION DYNAMICS

COMMUNITIES SOCIAL MEDIA

INFORMATION RESOURCES

Business Model

Business Operations

“Sovereign” Domain

“External World” Domain

FOCUS: BUSINESS MODEL CANVAS

VALUE

PROPOSITION

F I NANCIAL MARGIN

OPERATIONAL PERFORMANCE

COST EFFECTIVENESS

MARKET

OPPORTUNITIES

BUSINESS GROWTH

Commodity Functions

Digital Business Innovation

Business Differentiation

A titre exploratoire, on pourra noter d’intéressantes convergences entre la trame du Business Model Canvas et le cadre d’écosystème d’entreprise proposé par le Club Urba-EA en 2013, ainsi que la segmentation en «terrains d’enjeux» pour l’EA, tel que vu précédemment. Les relations entre ces différents cadre de modélisation n’ont pas été étudiées par le groupe de travail mais pourrait faciliter la transition entre des Vues Métier de haut niveau, type Business Model, et des Vues d’Architecture s’alignant sur les enjeux métiers.

© Club Urba-EA 41

DANS LA BIBLIOTHÈQUE DU CLUB

ACCÈS LIBRE

EA et Entreprise Numérique (projet 2013)

Guide d’usage de la « Trame des activités d’AE » (2013)

RÉSERVÉS AUX MEMBRES DU CLUB

Architecture d’entreprise et maîtrise de l’information (projet 2014)

Vers un SI de l’entreprise hybride - AE et solutions Cloud (projet 2014)

Architecture des informations données (projet 2012)

Prise en compte des exigences métiers dans l’évolution du SI (projet 2011)

© Club Urba-EA 42

LES ÉDITIONS DU CLUB URBA-EA

Le Club URBA-EA, Club « Urbanisme des SI – Enterprise Architecture », traite les différentes questions posées par l’urbanisation des Systèmes d’Information (SI), ou selon la terminologie anglo-saxonne, par « l’Enterprise Architecture ».

Le champ des préoccupations va des processus métiers à l’architecture des systèmes applicatifs.

Le Club URBA-EA est une association inter entreprises, créée en 2000 par : AXA, FNAC, SUEZ ENVIRONNEMENT Lyonnaise des Eaux, ORESYS, RATP.

Le Club compte aujourd’hui près de 70 grandes entreprises et administrations.

Site : www.urba-ea.org

Le Club a pour vocation :

d’échanger entre professionnels en charge de l’évolution des systèmes d’information: urbanistes, architectes, responsables des études, responsables de maîtrise d’ouvrage…

de capitaliser les retours d’expérience et les savoir-faire, de promouvoir ces démarches auprès des entreprises (Directeurs de S.I., Maîtres

d’ouvrage, Management, …) ainsi qu’auprès de l’enseignement supérieur.