1

Sommaire

Introduction................................................................................................................................ 3

Chapitre n°1 : Cadre théorique de la réflexion........................................................................... 5

I. DEFINITION DE L'EXTERNALISATION ET DE LA FORCE DE VENTE............. 5

A. L’Externalisation........................................................................................................ 5

B. La Force de Vente ...................................................................................................... 9

II. PERTINENCE DU SUJET.......................................................................................... 11

A. Pertinence sociale ..................................................................................................... 11

B. Pertinence scientifique ............................................................................................. 20

III. LES COURANTS DE RECHERCHE..................................................................... 29

A. La TCT (Théorie des Coûts de Transaction) ............................................................ 29

B. La RBV (Ressources Base Value) ........................................................................... 30

C. Une problématique commune .................................................................................. 30

IV. PROBLEMATIQUE................................................................................................ 38

A. Enoncé ...................................................................................................................... 38

B. Explication ............................................................................................................... 38

V. RECENTRAGE DU CONTEXTE COMMERCIAL SUR LES VARIABLES .......... 40

A. La spécificité ............................................................................................................ 40

B. L’incertitude............................................................................................................. 42

C. La capacité de mesure .............................................................................................. 42

D. Le cœur de compétences .......................................................................................... 43

VI. Hypothèses ............................................................................................................... 45

Chapitre 2 : PROTOCOLE DE RECHERCHE ....................................................................... 46

I. OBJET DE L’ETUDE.................................................................................................. 46

II. CHOIX DE LA METHODE........................................................................................ 47

III. CONSTITUTION DU CORPUS SOUMIS A L’ETUDE ....................................... 48

A. L’échantillon ............................................................................................................ 48

B. Technique de recueil du corpus ................................................................................ 48

2

IV. METHODOLOGIE.................................................................................................. 50

A. Construction du guide d’entretien............................................................................ 50

B. Déroulement de l’entretien....................................................................................... 50

V. METHODE D’ANALYSE .......................................................................................... 52

A. Analyse de contenu .................................................................................................. 52

B. Elaboration d’un questionnaire ................................................................................ 54

Chapitre n°3 : Analyse ............................................................................................................. 57

I. EXPLOITATION DES DONNEES............................................................................. 57

A. Entretien N°1............................................................................................................ 57

B. Entretien N°2............................................................................................................ 61

C. Entretien N°3............................................................................................................ 64

D. Entretien N°4............................................................................................................ 67

E. Entretien N°5............................................................................................................ 70

II. Synthèse des cinq entretiens ......................................................................................... 73

A. Externalisation de la force de vente envisageable................................................... 73

B. Externalisation de la force de vente non envisageable............................................. 74

C. Réponse aux hypothèses........................................................................................... 78

II. DISCUSSION.................................................................................................................. 80

A. Les limites de notre étude......................................................................................... 80

B. Les apports managérials ............................................................................................. 81

Conclusion................................................................................................................................ 84

Bibliographie ............................................................................................................................ 85

Annexes .................................................................................................................................... 87

I. GRILLE D’ENTRETIEN ............................................................................................ 88

II. ENTRETIENS.............................................................................................................. 91

3

Introduction

L’externalisation qui peut être définie comme le fait de confier à un prestataire extérieur une

activité réalisée d’ordinaire en interne, n’est pas un phénomène nouveau. Depuis plusieurs

nt sur la question de l’externalisation, toutes fonctions

confondues. D’ailleurs, aujourd’hui deux courants de recherches tendent à expliquer la notion

d’externalisation. L’un tendant à expliquer l’externalisation comme le moyen de minimiser

’autre comme le moyen de maximiser les compétences.

Cette technique qui est en pleine phase d’expansion n’est pourtant pas encore très populaire

dans le monde de l’entreprise. Nous avons découvert l’externalisation de la force de vente au

il réalisé en début d’année sur le thème de la spécificité de la force de vente.

Devant administrer une échelle visant à mesurer la spécificité de la force de vente au sein des

entreprises, nous nous sommes interrogés de plus prés au thème de l’externalisation et il nous

est alors venu l’idée de réaliser une étude autour de ce thème et plus précisément autour de

l’externalisation de la force de vente. Pour ce faire nous nous sommes rapprochés de 3 thésars

de l’I.A.E. de Lille qui préparaient la réalisation d’une conférence sur les changements

organisationnels liés à l’externalisation, au sein de l’entreprise.

L’externalisation de la force de vente, une pratique commerciale déjà fortement répandue

dans les pays anglo saxons, apparaît désormais comme une réal

Aujourd’hui cette pratique commerciale est même devenue monnaie courante dans certains

domaines d’activités. Dans le secteur de la grande distribution cette pratique commerciale est

entrée dans les mœurs et nombreuses sont les entreprises qui y ont désormais recours.

L’externalisation qui s’est imposée dans le domaine de la grande distribution tente désormais

de gagner du terrain dans d’autres domaines.

Quelles sont les raisons qui poussent les entreprises à recourir à une telle pratique

commerciale ?

L’objet de notre étude est de réaliser une échelle destinée à mesurer la capacité qu’ont les

entreprises à recourir à l’externalisation de leur force de vente.

4

Notre problématique d’étude est la suivante :

La perspective d’externalisation de la force de vente et les logiques managériales de son

application sont elles liées au contexte commercial du décideur ?

Pour réaliser cette étude nous nous efforcerons dans un premier temps de développer un cadre

el nous définirons les termes clés de notre sujet, la pertinence

de notre sujet, les courants de recherche liés à notre sujet, afin d’aboutir à nos hypothèses de

travail. Dans un second temps nous définirons notre protocole de recherche visant à atteindre

nos objectifs et à tester nos hypothèses. Pour finir, dans une troisième partie nous donnerons

les résultats et définirons les limites et les apports managérials de notre étude.

5

Chapitre n°1 : Cadre théorique de la réflexion

I. DEFINITION DE L'EXTERNALISATION ET DE LA

FORCE DE VENTE

A. L’Externalisation

1) Définition

L’Externalisation est un contrat de services qui consiste à confier pour une longue durée

(supérieure à 1an) à un prestataire de services externe la totalité d’une fonction ou d’un

service de l’entreprise . Le prestataire prend alors la responsabilité totale du management de la

fonction ou du service avec un engagement de performance.

Selon Wickham S, [1996] "Si l'on entend par Externalisation le fait de céder à d'autres

entreprises des parts d'activités afin de concentrer toutes ses ressources au développement des

compétences distinctives, il s'agit en fait purement de recentrage. Mais si l'entreprise décide

de sous-traiter des services servant d'appui au processus de production ou même des parties

du processus, cela relève du concept de "l'outsourcing" (sous-traitance) ou de "Make or Buy"

(produire ou acheter), nous sommes au cœur de l’Externalisation. (...) Le degré d'exigence de

l'entreprise est généralement beaucoup plus fort, plus facile vis-à-vis des fournisseurs que vis-

à-vis des services internes. Les avantages attendus de cette externalisation sont la réduction

des coûts, une flexibilité plus grande, une compétence toujours accrue."

6

2) Motivations

Après avoir défini ce qu’est l’externalisation, il est intéressant de voir pourquoi les entreprises

y ont recours. La presse économique, plus particulièrement “Action Commerciale”, enquête

régulièrement sur ce sujet et nous dévoile les avantages de cette pratique commerciale.

a) Les raisons de l’Externalisation en général

Aujourd’hui lorsqu’une entreprise décide de recourir à l’externalisation, c’est en général pour

deux raisons : soit dans le but d’une réduction des coûts, soit pour bénéficier de ressources

dont elle ne dispose pas toujours en interne.

b) Les raisons avancées de l’Externalisation

Quand une entreprise a recours à une telle pratique, c’est qu’elle ressent la nécessité de se

consacrer à ce qu’elle sait faire en recentrant son activité autour du “cœur” de ses métiers.

art, elle peut également opter pour une politique de réduction des coûts dont le but

principal est la recherche d'économies, réalisées en payant moins cher un service qui serait en

plus de meilleure qualité car le fait d'entreprises spécialisées.

c) Avantages et inconvénients de l’Externalisation

D’après la presse économique l’externalisation renferme de nombreux avantages. Néanmoins

cette pratique génère également des inconvénients, introduits plus précisément par les

recherches de Piveteau [1996].

7

AVANTAGES INCONVENIENTS

Permet à l'entreprise de se recentrer sur son

De profiter de l'expertise de spécialistes

Plus grande flexibilité et réactivité Meilleure maillage avec l'environnement de l'entreprise Mise en concurrence des compétences Souplesse de gestion Allègement des structures Responsabilisation des acteurs (salariés). Concentration de l'énergie sur les aspects

Réduction des coûts Meilleure conciliation des projets individuels et du projet collectif Chez un prestataire de services, le métier est essentiel et est reconnu comme tel.

L'entreprise à deux vitesses Perte de substance Perte de cohérence et de cohésion Moins grande adaptation aux spécificités et besoins de l'entreprise Pousse à une gestion à court terme Eclatement de la communauté de travail Perte du sens du collectif Responsabilisation différente des acteurs

Emiettement de l'entreprise. Perte d'énergie (effort de cohérence et de cohésion, gestion et contrôle des externalisations). Perte de mémoire. Entreprise structure anonyme Affaiblissement des fonctions externalisées.

D’après A.Piveteau ; O.Boileau,[1996]

D’après la lecture de la presse spécialisée, il ressort que lorsque il s'agit d'une fonction jugée

prix est déterminant. Pour les fonctions à hauts risques et plus

stratégiques, ce sont des éléments de qualité, de pérennité et de professionnalisme qui

interviennent. Cette "lyophilisation organisationnelle" pour tout ce qui n'est pas stratégique

redonne une homogénéité et accroît le dynamisme de l'entreprise.

8

3) Quelques prestataires du marketing terrain

AZ PROMOTION Activités : Animations, merchandising, forces de vente complémentaires, forces de soutien commercial et visites mystères. Structure : AZ promotion dispose de cinq directions régionales pour assurer la mise en œuvre de chacune de ses actions sur l’ensemble du territoire français quadrillé par 35 superviseurs terrain. Le vivier permanent de « force de vente complémentaire » se compose d’une cinquantaine de commerciaux.

B&W Activités : Toutes les activités regroupées sous la bannière du marketing opérationnel, à savoir :l’assistance merchandising, la promotion et l’animation des ventes et les forces de ventes complémentaires. Structure : B&W possède une équipe de commerciaux permanents d’environ 50 personnes, mobilisables à tous moments. Le groupe s’appuie, pour réaliser ses 70 000 visites commerciales par an en fdv complémentaire, sur huit directions régionales, Lille, Nancy, Rennes, Paris, Toulouse, Lyon, Nice et Aix-en Provence.

CREATEL FORCE PLUS

Activités : Communication directe, marketing téléphonique, conseil en développement des ventes, forces de vente supplétives, formation de commerciaux, recrutement et études de marché. Structure : L’enseigne de Force Plus bénéficie d’un siège social implanté à Lyon et regroupe 20 permanents, implantation secondaire à Montréal. Fichier d’une cinquantaine de commerciaux mobilisables sur différentes missions.

DIP’FORCE

Activités : Département du Groupe Promodip spécialisé dans les forces de vente supplétives, le merchandising et la pose de PLV. Structure : Dip’Force s’appuie pour accomplir ses missions sur huit directions régionales et peut mobiliser de suite de 1 à 200 commerciaux.

DISTRICOM

Activités : Spécialiste de forces de vente supplétives, animation et promotion, échantillonnage-pose de PLV, enquêtes et études, maintenance et gestion de linéaires, formation commerciale et informatisation des forces de vente. Structure : Districom est une filiale du groupe Adecco. Pour la partie « forces de vente supplétives » Districom s’appuie sur 35 permanents répartis sur l’ensemble du territoire, 6 directions régionales et dispose d’un fichier de 300 vacataires commerciaux.

SEP PROMOTION

Activités : En cours de certification Iso 9002. Forces de vente externes ponctuelles et permanentes, animation, mise en place de PLV et gestion de linéaires. Structure : SEP Promotion s’appuie sur huit directions régionales Nancy, Marseille, Lyon, Bordeaux, Nantes, Rennes et Paris et 13 agences locales. SEP Promotion gère, pour ses activités, environ 4 500 feuilles de paye par mois.

[Source Action Commerciale n°162] Forces de vente supplétives “Parés pour

9

B. La Force de Vente

1) Définition

La force de vente est constituée de l'ensemble des collaborateurs itinérants d'une entreprise

chargés de l'action commerciale auprès des prospects et des clients avec qui ils sont en contact

direct.

De façon académique nous distinguons les équipes commerciales dont l'action est en magasin

de vente des autres équipes commerciales appelées des forces de vente.

2) Les activités de la force de vente

Les activités de la force de vente sont multiples mais elles peuvent être regroupées autour de

cinq grands thèmes :

• Les tournées de prospection

• Les prises de commandes

• Les suivis de référencement

• Les négociations d’accords d’animations

• Les présentations à la distribution

10

3) La place de la force de vente dans le marketing mix

(d'après Mc Carthy et Perreault 1984)

Pour ces auteurs, la force de vente est un outil de promotion, de communication, un vecteur

d'information dont la finalité est de vendre.

Dans le marketing, l’importance de la force de vente comme moyen de communication est

variable selon le type de produit vendu. Son rôle sera moins important pour des produits de

grande consommation que pour des biens industriels. En effet plus le produit est technique,

plus la négociation est technique, moins les acheteurs sont nombreux.

Marché cible

Produit Prix Place Promotion

Vente personnalisée

Promotion des ventes

Vente de masse

Force de vente Ex. Salon Publicité

11

II. PERTINENCE DU SUJET

Après avoir défini les termes externalisation et force de vente j’ai choisi de présenter mon

travail sur la base des conseils méthodologiques énoncés par Chevrier [1993].

Dans un premier temps, je vais expliquer la pertinence sociale du sujet en m’appuyant sur la

presse spécialisée. En effet pour l'auteur la pertinence sociale d'une recherche s'établit en

montrant comment elle apporte une réponse aux problèmes des praticiens.

L'intérêt d'un thème de recherche s'appuie également sur les lacunes existantes dans les

développements théoriques de la littérature et sur les préoccupations des chercheurs [Chevrier

1993]. Dans un second temps, à l’aide d’une revue de littérature je vais définir la pertinence

scientifique du sujet en recentrant les investigations théoriques et les validations empiriques

A. Pertinence sociale

L’Externalisation de la force de vente, une pratique déjà fort répandue dans les pays anglo-

saxons, apparaît désormais comme une réalité au sein de l’hexagone. Avec un chiffre

d’affaires qui a doublé en une année pour atteindre en 1997 le montant de 200 millions de

francs de commissions (Source : S.O.R.A.P, syndicat national des organisateurs d’actions

promotionnelles et commerciales), ce type de force de vente trouve peu à peu sa place dans le

panel des structures de gouvernance potentiellement mobilisables par les entreprises.

Aujourd’hui, une entreprise souhaitant externaliser sa force de vente a la possibilité de faire

appel à une force de vente dite « supplétive » ou « complémentaire » auprès d’un prestataire

de service.

1) Différente forme d’externalisation

Pour les responsables des sociétés implantées sur ce marché, il est possible aujourd'hui de

ecteur selon [1]la sphère d'action du prestataire contracté et selon

[2] l'importance de la part de vente que va réaliser cette force de vente pour l'entreprise.

12

[Source Action Commerciale n°162 et 173] “Forces de vente supplétives : Parés pour l’action” et “Forces de

vente : Franchir le pas de l'externalisation”

La force de vente supplétive consiste à visiter un maximum de points de ventes en un

minimum de temps sur une couverture nationale ou une zone géographique particulière.

monter un maximum de commandes. Qualifiée de force de vente

commando, la mission de ces vendeurs appelée “mission coup de poing” s’inscrit dans une

stratégie de conquête : gagner de la diffusion , de la visibilité, accroître le volume des ventes.

La force de vente complémentaire c’est celle des ambassadeurs, le rôle est plus complet que

dans le premier cas de figure. L’ambassadeur défend l’image de l’entreprise sur le marché et

représente les produits de l’industriel. Il noue des relations privilégiées avec un circuit de

distribution. En opposition totale avec les opérations commandos, les missions

d’ambassadeurs s’inscrivent dans la durée. Les visites commerciales sont plus longues et

conséquentes. La vente du produit n’est pas dans ce cas précis le premier argument

commercial. Un ambassadeur prêche la bonne parole de l’entreprise dans les points de vente,

pour que ces derniers fassent de l’entreprise en question leur fournisseur privilégié.

Ces deux catégories d'activités développées par les forces de ve

complémentaires permettent alors de différencier les deux profils d'acteurs exerçant sur le

marché de cette prestation de service où nous distinguons respectivement les spécialistes du

marketing opérationnel et les brokers.

Les brokers n'exercent pas leur métier sur des contrats de courte durée. Ces prestataires

gèrent en effet la commercialisation du produit dans son ensemble. Au nom de l'industriel, ils

négocient avec les centrales d'achat, managent et assurent le suivi de la force de vente. Leurs

vendeurs représentent souvent plusieurs industriels non concurrent. L'autre catégorie de

prestataire en force de vente complémentaire est constituée

; Ils travaillent sur un cahier des charges bien précis et sur des missions de

longue ou courte durée. Ils assurent le recrutement de la force de vente dédié exclusivement à

l'industriel, le management et le suivi de l'opération.

Ces forces de vente externalisées peuvent être ensuite différenciées selon la part de volume de

vente qu’elles ont en charge de réaliser pour l’entreprise. La presse spécialisée parle en effet

13

de force de vente partagée quand l’équipe de vendeurs se substitue entièrement à une

structure commerciale interne et de force de vente additionnelle quand celle ci se greffe à

une structure commerciale interne de l’entreprise déjà existante.

2) Contexte

La lecture de la presse spécialisée nous a permis de distinguer les différentes formes

d’externalisation de la force de vente (en fonction de la longueur de la mission et du volume

de vente réalisé). Il est temps maintenant de s’interroger sur le contexte commercial qui

pousse les chefs d’entreprises à recourir à de telles pratiques. Pour ce faire il me semble

intéressant de réaliser un florilège des utilisations terrain de la force de vente supplétive.

Un éditeur de logiciel informatique investit

une force de vente externe dont la mission est

de couvrir la distribution grand public.

Un industriel spécialiste des boissons,

distribué uniquement en hypermarché, veut

tester ses produits dans les C.H.R.

Un constructeur informatique confie à une

force de vente externe la gestion

commerciale de l'ensemble de la distribution

GSS-GSM pour ses produits micro-

informatiques.

Une grande société, leader sur son marché,

lançant un produit d'hygiène, fait appel à un

prestataire de force de vente complémentaire

pour accélérer la première commande de ce

produit auprès de 840 supermarchés français.

[Source Action commerciale n°162] “Forces de vente supplétives : Parés pour l’action”

Si la recherche de productivité constitue l’un des leviers de l’Externalisation , l’évolution du

marché de la distribution et le besoin de flexibilité exprimée par les entreprises en

ent toujours ces deux mêmes raisons qui motivent

la mise en œuvre d’une force de vente externalisée”, constate Christian Béghyn, directeur

[Source Action Commerciale n°173] Forces de Vente “Franchir le pas de l’Externalisation

14

Aujourd’hui, l’idée de faire appel ponctuellement à des forces de vente supplétives fait son

chemin dans les esprits des responsables commerciaux, confie Cyrille Prache, directeur

conseil de CPM France, qui est de plus en plus souvent interrogé par des directeurs des ventes

tentés par le concept mais toujours curieux d’en savoir plus avant d’oser franchir le pas. Pour

travailler la grande distribution, qui reste le marché de prédilection, la méthode est entrée dans

les mœurs. “Mais désormais, nos clients nous sollicitent aussi pour d’autres réseaux, pour

des points de vente traditionnels comme les bureaux de tabacs, boulangeries, etc ou vis-à-vis

des grossistes” remarque Christian Beghyn.

Après s’être imposé dans des secteurs à forte croissance tel que le “hig

spécialement la téléphonie, l’informatique ou le multimédia par exemple, l’Externalisation

gagne aujourd’hui du terrain dans d’autres domaines. “Nous pénétrons de nouveaux marchés,

e, ancien directeur commercial

de Districom. D’autres acteurs disent conduire des opérations dans les écoles pour des

journaux destinés aux enfants. Et nombre de prestataires lorgnent désormais sur le B to B.

Quels que soient les secteurs d’action ou la cible visée, les objectifs des entreprises clientes se

ressemblent, elles font appel à un prestataire qui va devoir en un temps record, recruter et

mobiliser une équipe commerciale qui ne tournera souvent que quelques semaines ou

s le “test” préalable à la mise en place d’une force de vente externe

permanente. C’est plus souvent pour gagner une vraie “course contre la montre”

[Source : Action Commerciale n°184] “Externaliser son action commando

3) Exemples d’entreprises ayant eu recourt à une force de vente

Comme nous venons de le voir l’externalisation s’est imposée dans le domaine de la grande

distribution et tente désormais de gagner du terrain dans d’autres domaines. Cela est-il

possible, seul le temps nous le dira. Pour l’instant, il me semble intéressant d’analyser le

pourquoi et le comment d’entreprises ayant eu recours à cette nouvelle pratique commerciale.

15

a) PEPSI-COLA

Pepsi-Cola, ayant besoin d’être davantage présent sur le circuit des supermarchés, a dû

recruter, pour lancer son nouveau produit : “Radical”, une quinzaine de vendeurs via un

prestataire en force de vente supplétive.

Les vendeurs ont été recrutés pour une première mission de trois semaines visant deux

enseignes. Le bilan s’est avéré plus que mitigé puisque, selon Serge Hayek, directeur de

clientèle au sein de la direction commerciale, 40 % des objectifs ont été atteints et que

seulement 4 vendeurs ont réellement rempli leur mission. Manque de préparation du côté

Pepsi et manque de rigueur du côté du prestataire sont les raisons qu’il invoque pour

Il faut préparer les documents, les accords avec les centrales

d’achats, les éléments de visite…et piloter l’organisation commerciale interne pour ce

ient également d’imposer au prestataire la structure de suivi que

l’on souhaite et assurer de la formation des mandatés aux produit, aux circuits de distribution

et de sa bonne compréhension aux objectifs commerciaux du plan de visite”.

b) MOTOROLA

Pour faire face à une évolution des canaux de distribution, Motorola a fait appel à une force

La force de vente du constructeur de téléphones se concentrant sur les grossistes et les

centrales d’achats, la nécessité de disposer d’une équipe de promoteurs des ventes pouvant

faire le tour régulier des points de vente s’est fait progressivement ressentir. Motorola a alors

fait appel à un prestataire en forces de vente supplétives afin de lui permettre de gagner en

n générale au marché et aux produits, l’équipe fournie par le

prestataire a effectué un premier cycle de visites puis est retournée en formation pour

approfondir sa connaissance de la gamme Motorola et des circuits de distribution. “Ils

effectuent aujourd’hui cinq à six visites par jour et nous adressent des comptes-rendus deux

fois par semaine. Nous les réunissons par ailleurs régulièrement pour les informer sur les

nouveautés produits et définir leurs prochains cycles de visites

16

Disposer de collaborateurs commerciaux compétents, formés à l’esprit maison, tout en

s’offrant la flexibilité de l’Externalisation : pour Motorola le concept de la force de vente

supplétive vaut de l’or.

c) SAUPIQUET

.Pour assurer une présence commerciale suffisante, Saupiquet a ponctuellement besoin de

renfort pour la catégorie 800-1500 m2. Patrice Martineau, directeur national des ventes chez

Saupiquet : “Je fais depuis longtemps appel à des stagiaires pendant la saison - nous faisons

50 % de notre chiffre d’affaires de mai à a - mais l’année dernière j’ai eu recours pour la

première fois a une force de vente supplétive

L’opération s’est déroulée en septembre 95 : 5 vendeurs, pilotés par l’agence Districom, ont

visité 250 magasins Système U de l’Ouest de la France pendant huit jours. Une opération

satisfaisante qui a incité Patrice Martineau à renouveler l’opération en avril dernier, cette fois

sur toute la France. A chaque fois les vendeurs de Districom ont été formés par les chefs de

’enseigne Système U. En responsabilisant sa force de vente

interne sur ces opérations, Patrice Martineau a choisi une solution plus coûteuse et plus

longue mais il s’est donné toutes les chances pour que la greffe entre sa force de vente interne

et la force de vente supplétive prenne au mieux.

Déléguer, impliquer les vendeurs terrain dans la formation des supplétifs et dans le suivi de

leur mission sont pour Patrice Martineau les conditions sine qua non de la réussite de ce type

ne ferme exigence de professionnalisme vis-à-vis du prestataire.

d) ITINERIS

Depuis un peu plus d’un an, la force de vente d’Itinéris est régulièrement épaulée sur le terrain

par une force de vente supplétive composée aujourd’hui d’une quarantaine de promoteurs des

ventes. Thierry Jouhier , responsable du département commercial : “Nous faisons appel à eux

tous les deux mois environ, pour une durée de trois semaines, lorsque notre actualité

: à l’occasion du lancement de nouvelles formules d’abonnement,

d’opérations de stimulation ou de promotion”.

Pour mieux intégrer la force de vente du prestataire à ses équipes, Thierry Jouhier a instauré

une réunion de cadrage entre les uns et les autres dans les premiers jours de chaque opération.

17

Et pour avoir le meilleur feed-back possible sur le déroulement des visites, France Télécom

remet aux promoteurs des fiches de qualification tenant lieu de compte rendu. Des promoteurs

que France Télécom essaie de fidéliser d’opération en opération, afin de capitaliser sur leur

expérience.

Intégration réussie à l’organisation interne, suivi rigoureux à travers des outils appropriés,

: chez France Télécom Mobiles Itinéris, le succès d’une force de

ix.

[Source : Action Commerciale n°154] Force de vente supplétives “ Stratégies multiples pour enjeu capital”

Les quelques exemples d’externalisation que je viens d’analyser ci dessus sont tous tirés de la

presse spécialisée. Afin d’étoffer mon analyse je

d’autres exemples d’entreprises ayant eu recourt à l’externalisation, pour ce faire j’ai recueilli

des informations chez les deux plus importants prestataires sur le marché DISTRICOM et

B&W (raison pour laquelle le véritable nom des entreprises a pu être modifié).

e) Entreprise LAMBERET

Cette entreprise commercialisant des biens d’équipement (vendus aux professionnels par

l’intermédiaire de grossistes en matériel électrique) a eu recours à une force de vente

entaire pour le lancement d’une nouvelle gamme B d’équipement électrique sur le

marché tertiaire, destinée à remplacer la gamme A existante.

Afin d’éviter de “perturber” l’équipe commerciale dédiée à la gamme A et pour tester la cible

lectriques face à B, l’entreprise a recruté 6 commerciaux et 1 chef des

ventes. Après avoir été formé au produit, les vendeurs étaient chargés de réaliser les rendez-

vous destinés à la gamme B et de faire remonter les informations concernant son

implantation.

Résultats :

Au bout de 30 mois : lancement de la gamme B avec un gain de temps de 6 mois par rapport

aux objectifs ainsi qu’une distribution satisfaite du changement de gamme.

L’entreprise a atteint un CA supérieur de 45 % par rapport aux objectifs pr

de CA de près de 60 MF à charges fixes constantes).

18

f) Entreprise MIAM

Cette entreprise commercialise des produits de grande consommation et évolue dans le

domaine de la grande distribution. Aujourd’hui les mutations de la distribution (centrales

d’achats, centralisation des livraisons…) entraînent des modifications profondes des

structures de vente MIAM.

Hier, l’entreprise avait besoin de 100 à 120 vendeurs négociateurs niveau BAC + 5 ou très

expérimentés, aujourd’hui elle a besoin de 10 à 15 négociateurs en centrales nationales et

régionales ainsi que de 30 à 40 attachés commerciaux maîtrisant les techniques informatiques.

Ceci représente un coût pour l’entreprise inférieur de 15 à 20 %.

Solutions :

L’entreprise MIAM doit adapter ses effectifs aux mutations de la distribution, en formant ses

meilleurs vendeurs pour qu’ils évoluent vers des postes de compte clés nationaux et

externaliser la nouvelle force de vente, avec un transfert chez le prestataire d’une partie du

personnel.

Ceci permettra une optimisation du rapport efficacité / coût tout en conservant la relation

client.

g) HEUDEBERT

Souhaitant dynamiser la présence des Croustillants Heudebert et de la gamme Grany en super,

l’entreprise a choisi de faire appel à une force de vente co

présence terrain maximum auprès des supermarchés de 1000 à 1500 m2, par le biais d’une

campagne échelonnée sur plusieurs mois.

La force de vente complémentaire était chargée de 3 niveaux d’intervention, elle devait

l’assortiment présent dans le magasin visité et dans le cas échéant négocier la prise de

commande des références absentes, apporter une aide au merchandising des produits et

présenter et négocier les offres promotionnelles tout en remontant les information

sur les attentes du consommateur, la vie du produit…

Résultats :

Satisfaction de l’entreprise tant au niveau qualitatif qu’au niveau quantitatif, le prestataire a

réalisé une bonne couverture de tous les supermarchés ciblés ainsi qu’une bonne

19

d’informations permettant à Heudebert d’affiner son approche commerciale : reconduction de

l’opération.

h) DURACELL

Pour le lancement de sa pile LR6 Power Check et pour favoriser sa prise de commande sur

l’enseigne Champion, Duracell a fait appel à une force de vente complémentaire. Cette

dernière devait permettre à l’entreprise de raffermir sa présence en linéaire et de contrôler

l’implantation des références en couvrant un circuit de distribution que la force de vente

interne ne visite pas assez souvent, mais qui possède un très fort potentiel de développement.

Résultats :

Les 9 vendeurs ont visité tout l’univers Champion dans des délais très courts et ont réalisé

75% de commandes fermes sur un présentoir Power Check (sans compter le taux de réassort).

Ainsi, le groupe Duracell, grâce à l’utilisation d’une force de vente complémentaire, a pu

soutenir l’arrivée de sa nouvelle pile LR6 en super.

i) TESA

Le marché de la papeterie étant un marché saisonnier et très concurrentiel (l’action

commerciale des industriels se focalise sur la rentrée des classes), Tesa a fait appel à une force

de vente complémentaire pour créer une dynamique sur ce marché, pour intensifier

rapidement sa présence en magasin et pour augmenter le volume des commandes initiales de

son nouveau produit : le couvre livre repositionnable.

L’objectif du prestataire était de retravailler les commandes initiales avec certains critères

contraignants tels qu’une commande dans un point de vente sur deux, un chiffre d’affaire

moyen par commande et un chiffre d’affaire total à réaliser.

Résultats :

Les 950 points de vente ciblés ont tous été contactés au moins une fois sur les trois mois et

l’objectif de vente a largement été dépassé. Tesa a alors décidé de renouveler l’opération avec

ipe pour les visites de réassort prévues sur les mois d’août et septembre.

[Source : sites internets des deux plus importants prestataires sur le marché, DISTRICOM pour les cas

Lamberet et Miam, B&W pour les cas Heudebert, Duracell et Tesa.]

20

4) Synthèse

D’après ces exemples d’externalisation de forces de vente, on constate que l’ensemble des

entreprises, à part Pepsi Cola, a été satisfait de l’opération menée. Les objectifs fixés aux

prestataires ont été atteints et ont permis aux entreprises de lancer leurs nouveaux produits

dans les temps et de couvrir entièrement leurs zones de distribution. Cette expérience a

également permis aux entreprises d’optimiser leur rapport efficacité / coût, et une majorité des

relation de partenariat avec celui-ci.

Parmi ces 9 exemples d’externalisation, nous ne pouvons constater qu’un seul échec : celui de

Pepsi Cola (l’entreprise a expliqué cet échec par un manque de préparation de

manque de rigueur du côté du prestataire). Cependant, il ne faut pas oublier que les exemples

fournis par les prestataires sur leurs sites internet sont destinés à la publicité et ne peuvent

donc pas être considérés représentatifs de l’ensem

une externalisation de leur force de vente.

B. Pertinence scientifique

L’externalisation, qui peut être définie comme le fait de confier à un prestataire extérieur une

plusieurs années de nombreux auteurs travaillent sur la question de l’externalisation, toutes

fonctions confondues. D’ailleurs, autour de ce sujet un cabinet de consultant a établi un

érentes fonctions des entreprises ayant fait l’objet d’une

externalisation.

21

Ce schéma s’articule autour de deux axes, l’ancienneté de l’externalisation et l’importance

actuelle de celle ci.

Estimation de l'importance actuelle

Important

Assez important

Peu important

Négligeable

Ancien Assez ancien Assez récent Récent

Source : Bossard Consultants Ancienneté de l'externalisation

Services généraux

paie

Comptabilité gestion

commercial

nettoyage

production

maintenance

restauration

logistique

informatique

R& D

Télécommunication

SAV et support client

Achat Appros

22

Après avoir vu l’évolution de l’externalisation il est important d’effectuer un rapide aperçu

des différents statuts de la force de vente. Pour cela nous nous appuierons sur les recherches

de Zeil et Dayan (1996) pour différencier la force de vente “propre” de la force de vente

Les différentes formes et statuts de la force de vente. Zeyl et Dayan (1996)

Possibilité de direction et de contrôle pour l'entreprise

Risque pour le vendeur

FORTE Vendeur - employé FAIBLE

FORCE DE VENTE PROPRE Vendeur - cadre

VRP - exclusif

Le vendeur dépend d'une seule entreprise.FdV

VRP - multicartes

Le vendeur travaille pour plusieurs entreprises.FORCE DE VENTE

DELEGUEE Agent commercial

Personne physique

FAIBLE Agent commercial FORTPersonne morale ST

ATU

T D

E M

END

ATAI

RE

NO

N

STAT

UTA

IRE

VRP

STAT

UT

DE

VRP SA

LAIR

ES

D’après ce schéma, on constate qu’aujourd’hui l’entreprise a le choix entre plusieurs statuts

de vendeur : salarié de droit commun, VRP statutaire exclusif, VRP statutaire multicartes,

agent commercial. Ces statuts sont très différents les uns des autres et répondent chacun aux

conditions particulières du marché, ainsi qu’aux besoins de l’entreprise et à ses possibilités

Suite à ce rapide aperçu sur l’évolution de l’externalisation et sur les différentes formes et

statuts de la force de vente nous pouvons désormais constituer notre revue de littérature. Pour

ce faire il paraît intéressant de nous recentrer sur

23

1) Selon Ruekert

Ruekert [1985] définit 4 possibilités pour une entreprise d’organiser une fonction marketing,

2 possibilités d’organisation interne et 2 possibilités d’organisation externe.

Si l’entreprise décide d’externaliser une partie de son activité (faire le ch

externe), elle pourra alors avoir recours à une forme d’organisation transactionnelle dont le

but est de minimiser les coûts commerciaux ou avoir recours à une forme d’organisation

relationnelle dont le but est de maximiser les performances commerciales.

Si elle décide de garder une organisation interne elle aura la possibilité d’opter pour une

organisation sous forme bureaucratique ou une organisation sous forme organique, ceci étant

fonction de la structure de l’entreprise et de l’environnement dans lequel elle évolue.

Afin que ceci soit plus parlant Ruekert a résumé sous forme de tableau les différentes formes

d’organisation possibles d’une fonction marketing suivant les caractéristiques structurelles de

24

Ruekert 1985 Organisation marché versus hiérarchique Organisation interne de l'activité Organisation externe de l'activité

Centralisé Formalisé

Non spécialisé

Forme bureaucratique Contexte d'usage approprié Conditions d'échec du marché Faible incertitude environnementale Tâches qui sont répétitives, facilement évaluables et qui requierent des actifs spécialisés Caractéristiques de la performance Hautement efficace et efficiente Peu adaptative Exemples en marketing Organisation fonctionnelle Force de vente pour la compagnie ou par division Equipes de recherche pour le groupe

Forme transactionnelle Contexte d'usage approprié Sous des conditions de marché compétitif Faible incertitude environnementale Tâches qui sont répétitives, facilement évaluables et qui ne requièrent pas d'investissements

Caractéristiques de la performance Forme plus efficiente Hautement efficace pour les tâches

Moins adaptative Exemples en marketing Contrat d'achat d'espaces publicitaires Contrat d'achat de transport du produit Contrat d'achat de travaux d'enquête

Car

acté

rist

ique

s st

ruct

urel

les

Décentralisé Non

formalisé spécialisé

Forme Organique Contexte d'usage approprié Conditions d'échec du marché Haute incertitude environnementale Tâches qui sont peu fréquentes, difficiles à évaluer, qui requierent d'importants investissements spécialisés Caractéristiques de la performance Hautement adaptative Hautement efficace pour des tâches non routinières et spécialisées Moins efficient Exemples en marketing Organisation du management produit Organisation de forces de vente spécialisées Staffs de recherche organisés autours de groupes de produit

Forme relationnelle Contexte d'usage approprié Sous des conditions de marché compétitif Haute incertitude environnementale Tâches qui sont non-routinières, difficiles à évaluer, et qui requièrent quelques investissements spécifiques Caractéristiques de la performance Hautement adaptative Hautement efficace pour les tâches non routinières et spécial Moins efficient Exemples en marketing Contrat de long terme avec des agences de publicité Relation durable avec des consultants

25

2) Selon Calvi

Richard Calvi [1999] de son coté ne traite pas la question de l’externalisation de la force de

vente mais l’externalisation de la fonction achat. Cette démarche me semble cependant très

intéressante car la fonction achat dans l’entreprise est en étroite relation avec la fonction

vente, l’une se trouve en amont et l’autre est en aval. Son étude porte sur les

pouvant être externalisés et sur les activités du processus d’achat-approvisionnement

concernées. Elle souligne l’importance du produit acheté et introduit le concept de processus

dans la fonction achat.

Pour cela il propose un modèle heuristique pour accompagner le décideur dans son choix de

faire faire » appliqué au processus d’achat. Mobilisant la théorie des coûts de

transaction, l’auteur appréhende l’externalisation de cette fonction par une analyse des

attributs des produits achetés et des différentes étapes du processus d’achat.

Matrice d’aide au choix d’externalisation des activités du processus d’achat, Calvi (1999)

Types d’achats

Occasionnels

Tactiques

Impliquants

Risqués

Stratégiques

Création de l’offre Traitement de la commande

Spécification Recherche Choix Négociation Administration Gestion du besoin de fournisseurs et contrôle physique

Externalisation

envisageable

Externalisation

partielle

envisageable

Cœur

du processus

d’achat

26

Le message de cette matrice est que l’externalisation semble à priori envisageable dans deux

cas :

ü Les achats par nature « occasionnels » et pour lesquels une compétence d’achats spécifique

non amortissable en interne est nécessaire. Par exemple des achats exceptionnels de faible

valeur ou des achats complexes sur des marchés inconnus de l’entreprise.

ü Les achats « tactiques » pour lesquels une fois la spécification du besoin bien défini

(élaboration du cahier des charges), l’ensemble des autres activités du processus d’achat peut

ermes de coûts de production internes / externes. Cette

catégorie représente la majeure partie des cas d’externalisation, il s’agit principalement

d’achats répétitifs de faible valeur.

Pour les autres types d’achats, seul le traitement de la commande semble externalisable. On

parlera d’externalisation « partielle », car celle-ci ne porte que sur le sous-processus de

traitement de la commande au vu de l’importance des coûts de transaction qui pèsent

potentiellement sur le contrôle des autres phases du proces

3) Selon Anderson

Anderson [1985] réalise une étude descriptive qui explore les raisons de l’intégration d’une

fonction commerciale, c’est à dire l’utilisation d’employés commerciaux plutôt que des

Un model hypothétique est développé, il est basé à la fois sur l’analyse des coûts de

transactions et sur la littérature du management de la force de vente.

Des données de 13 entreprises de composants électroniques à travers 159 départements de

caines sont utilisés pour estimer un modèle sur la probabilité

d’utiliser une force de vente interne dans un département donné.

La principale conclusion est que plus il est difficile d’évaluer les performances d’un

commercial plus l’entreprise a intérêt à instaurer un contrôle hiérarchique, c’est à dire à

utiliser une force de vente interne.

Parmi les autres apports de cette recherche : les forces de ventes internes sont aussi associées

à la complexité et à la difficulté de connaître les lignes de produits

traitent une demande considérable d’activité non commerciale . D’autres facteurs sont en jeu

27

comme la taille de la compagnie, la quantité de déplacements d’un département et

Paradoxalement, les résultats montrent que plus la loyauté du client est orientée sur la

personnalité du vendeur et plus les entreprises étudiées utilisent une force de vente externe.

4) Selon Quinn et Hilmer

Quinn et Hilmer [1994] appréhendent l’externalisation stratégique, dans un article conceptuel,

en soulignant les avantages et les inconvénients de ce nouveau mode de gestion :

l’externalisation permet de se recentrer sur son cœur de compétences en confiant les activités

pour lesquelles la firme n’a pas de besoin stratégique critique à un prestataire. Les auteurs

précisent la notion de cœur de compétences, souvent citée mais très rarement définie dans la

littérature. En conclusion, ils donnent des critères permettant d’identifier les fonctions à

externaliser en introduisant notamment la notion de vulnérabilité.

5) Selon Poppo et Zenger

Poppo et Zenger [1998] comparent le pouvoir explicatif de différentes théories (TCT et RBV)

en matière de choix de frontières de la firme au niveau de la fonction informatique. Ils

ormance de ces services au regard des critères de coût, de qualité et de

capacité de réponse. Les résultats obtenus fournissent un important support pour la définition

des frontières de l’entreprise selon la TCT : augmenter la spécificité des actifs condui

diminution de l’efficacité de la gouvernance par le marché. Ces résultats sont les fruits de leur

recherche sur la fonction informatique et plus précisément sur neuf fonctions étudiées : les

données entrantes, le centre d’opération des données, le design réseau, les opérations en

réseau (data), les opérations en réseau (voice), les supports pour l’utilisateur final, la

formation et l’éducation, le développement des applications et la maintenance des

applications.

28

6) Synthèse des théories sur l’externalisation

Les recherches de Ruekert sur l’organisation d’une fonction marketing définissent deux

possibilités d’organisation interne et deux possibilités d’organisation externe. Pour ce qui est

de l’organisation externe on constate que l’entreprise, suiva

lequel elle évolue, pourra être amenée à externaliser sa fonction marketing pour deux raisons :

dans le cas d’une organisation transactionnelle visant à minimiser ses coûts ou dans le cas

d’une organisation relationnelle visant à optimiser ses performances.

L’étude de Calvi sur l’externalisation de la fonction achat renforce la théorie établie par les

recherches de Ruekert en faisant également ressortir dans l’externalisation les deux mêmes

ation envisageable pour des achats “occasionnels” pour

lesquels l’entreprise n’aurait pas assez de compétences et pour des achats “tactiques” pour

lesquels l’entreprise réaliserait une réduction de ses coûts.

Par le biais de son étude sur l’externalisation d’une fonction commerciale, Anderson fait de

son côté apparaître la notion de spécificité basée sur l’entreprise et celle basée sur les clients.

Pour Quinn et Hilmer, l’externalisation est un moyen pour l’entreprise de se recentrer sur son

ences (notion souvent citée dans la littérature mais très rarement définie) en

confiant les activités qui n’en font pas partie à un prestataire.

Enfin Poppo et Zenger dans leur étude sur l’externalisation de la fonction informatique

comparent les deux courants de recherches, TCT et RBV ressortant de la littérature, afin de

définir les frontières d’efficacité de l’entreprise. Pour eux la spécificité des actifs conduit à

une diminution de l’efficacité de la gouvernance par le marché.

29

III. LES COURANTS DE RECHERCHE

Actuellement deux courants de recherches tendent à expliquer la notion d’externalisation. La

TCT tend à expliquer l’externalisation comme le moyen de minimiser les coûts et la RBV

comme le moyen de maximiser les compétences.

A. La TCT (Théorie des Coûts de Transaction)

1) Définition

La TCT focalise sur le fait d'établir une transaction à l'intérieur de la firme ou à travers une

contractualisation marchande à l'extérieur des frontières de l'entreprise. Cette théorie cherche

utions organisationnelles en terme d'efficience par les coûts.

Les coûts de transaction sont liés aux échanges supposant une information et une procédure

de négociation, de surveillance de la bonne réalisation du contrat, qui a un coût pour les

rs, ce coût est appelé coût de transaction. Pour la théorie des coûts de transaction,

on estime que l'entreprise domine dans tous les cas où elle permet de produire au sens large

du terme, dans de meilleures conditions. Les coûts que permet de réduire l'entreprise sont les

coûts de transaction.

30

B. La RBV (Ressources Base Value)

1) Définition

La RBV se focalise sur deux nouvelles approches stratégiques, qui, quand elles sont

correctement combinées permettent aux managers d’augmenter les compétences et les

ressources de leur entreprise bien au delà du niveau possible des autres stratégies.

Elle se focalise sur le fait :

- de concentrer les ressources propres de l’entreprise en un cœur de compétence où ils

peuvent accomplir les prééminences définies et fournir une valeur unique pour les clients.

- d’externaliser stratégiquement les autres activités.

C. Une problématique commune

Après avoir défini ces deux courants de recherches on constate qu’ils ont une problématique

commune : ils définissent tous deux des frontières ou des valeurs d’efficacité au delà

desquelles il n’est pas recommandé à l’entreprise de recourir à l’externalisation.

1) Les frontières d’efficacité de l’entreprise selon la TCT

Pour la TCT, il existe des frontières d’efficacité qui définissent les fonctions de l’entreprise

pour lesquelles il n’est guère désireux de considérer la possibilité d’une intégration. Par

exemple, pour beaucoup d’entreprises, l’intégration en amont des matières premières n ‘est

pas réalisable. Par contre, il y a certaines étapes pour lesquelles une propriété commune

semble naturelle.

Williamson [1985] définit par un trait ces frontières d’efficacité de la firme, englobant à

l’intérieur les activités que la firme peut accomplir elle même et, en dehors de ces fron

ce qu’elle ne peut pas intégrer.

31

2) Organisation de la chaîne de valeur selon la RBV

La RBV regroupe les différents secteurs de l’entreprise dans une chaîne de valeur afin de

mesurer l’importance de chaque service.

Pour Quinn et Hilmer [1994] cette chaîne de valeur permet à l’entreprise de définir son cœur

de compétences et d’identifier les secteurs qui pourraient être externalisés.

Matière première

Etape de production 1

Etape de production 2

Etape de production 3

Distribution propre

Distribution par le marché

Composant acheté 1

Composant acheté 2

Composant acheté 3

Composant fabriqué 1

Composant fabriqué 2

Composant fabriqué3

Logistique Conception

Produit

DG Comité exécutif

Finance RH Communication Infor Tech

Juridique Recherche

Recherche appliquée

Conception Procédure Ingénieurie Magasinage

Fabrication

Contrôle qualité

Analyse marchés

Marketing

Publicité

Ventes

Distribution Service

Réparation

Services centraux

Services dans la chaîne de valeur

32

3) TCT et RBV : une synthése

Ces deux courants de recherche se proposent d’appréhender le même problème, ils veulent

savoir quelles fonctions du processus de création de valeurs de l’entreprise doivent être

réalisées en interne ou déléguées à un prestataire.

Pour ce faire il est aisé d’associer ces deux schémas introductifs des raisonnements TCT et

RBV à la matrice décisionnel de Calvi sur le processus d’achat, ainsi qu’à l’étude de Poppo et

Zenger qui comparent le pouvoir explicatif de la TCT et de la RBV en matière de choix de

niveau de la fonction informatique.

En ce qui concerne le thème de mon étude il me semble plus pertinent de ne pas prendre

l’action de la force de vente dans son ensemble mais d’appréhender un processus de vente

afin de voir si les variables qui ressortent des théories TCT et RBV sont applicables à la force

de vente et plus particulièrement à un processus de vente.

4) La théorie des coûts de transaction

Après avoir défini les frontières d’efficacité de l’entreprise Williamson [1985] nous montre

l niveau il est préférable pour l’entreprise de s’approvisionner sur le marché et à

partir de quel niveau il est préférable d’avoir recours à une organisation interne.

Son analyse repose sur deux variables principales : l’importance des coûts de transaction (axe

des ordonnées) et le degré de spécificité des actifs (axe des abscisses).

ü Les coûts de production représentent la différence entre le coût de production du marché

(coût d’un prestataire) et le coût de production en interne (coût de la force de vente interne).

ü Les coûts d’adaptation représentent la différence entre le coût de l’adaptation par le marché

(prestataire) et le coût de l’adaptation en interne (force de vente interne).

ü Les coûts de gouvernance représentent la somme des coûts de produc

33

De l’analyse de Williamson il ressort trois caractéristiques très importantes qui influenceront

-faire ou de faire.

• Plus la fonction est spécifique, et moins le marché (l’externalisation) est efficient.

• L’incertitude vient amplifier la proposition centrale.

• Plus la capacité de mesure des résultats est faible, et moins le marché (l’externalisation)

est efficient

Pour expliquer cela nous allons prendre l’exemple de l’industrie automobile qui maîtrise

aujourd’hui ces trois caractéristiques.

Lorsque l’on s’interroge sur la conception d’un véhicule on constate que toutes les firmes

automobiles font appel à de nombreux prestataires. En effet aujourd’hui l’industrie

automobile réalise les pièces et les composantes spécifiques du véhicule (par exemple la

conception moteur) et sous traite tout ce qui n’apparaît pas spécifique à ses yeux (par exemple

les pneumatiques).

Actif spécifique

ê coûts de gouvernance

ê coûts production

Faire Faire-faire

Incertitude

ê coûts d’adaptation

Coûts

34

La conception du moteur apparaît comme quelque chose de spécifique mais également

comme une activité pour laquelle il existe une très forte incertitude et où la mesure des

résultats est très faible. Car c’est un domaine complexe qui évolue sans cesse, où il existe de

rise apporte constamment des nouvelles

techniques, des nouveaux composants. Ce sont toutes ces caractéristiques qui sont pour

l’entreprise un domaine très difficile à mesurer et du fait non externalisable. Par contre la

conception des pneumatiques n’apparaît pas pour l’industrie automobile comme une activité

spécifique dans laquelle il y a beaucoup d’incertitude et où la capacité de mesure des résultats

est faible, ce n’est pas pour les constructeurs automobiles un des attributs essentiels du

lequel il existe une très forte évolution, et c’est sans doute pour cette raison

qu’elle sous traite la conception de cette partie du véhicule.

5) Le cœur de compétences

Quinn et Hilmer [1994] au travers de la RBV s’interrogent sur la possibilité de concentrer les

ressources propres de l’entreprise en un cœur de compétences et d’externaliser

stratégiquement les autres activités. Cette notion de cœur de compétences nécessite une

interrogation de la part des managers sur les activités de l’entreprise, afin

activités qui créent ou peuvent réellement créer une valeur unique et les activités qui peuvent

plus efficacement être sous traitées. Des recherches sur le sujet, qui restent néanmoins

prudentes, définissent le cœur de compétences efficace.

35

Pour Quinn et Hilmer le cœur de compétences regroupe des capacités basées sur le savoir qui

sont flexibles et en nombre limité. Elles représentent des sources uniques d’amélioration dans

la chaîne de valeur dans des domaines où l’entreprise peut dominer, elles doivent être

importantes aux yeux des clients et ancrées au sein de l’organisation.

ü Des capacités basées sur le savoir telles que les activités concernant le produit, le service

design, la création technologique, le service client et la logistique représentent l’identité de

l’entreprise et ne sont pas externalisables. Par contre des activités basées sur des fonctions

traditionnelles telles que la production, l’ingénieurie, les ventes et la finance se prêtent

davantage à ce genre de pratique commerciale. Ceci s’explique par le fait que les compétences

tendent à être un jeu de qualité qui passe outre les fonctions traditionnelles. Cette interaction

permet à l’organisation de rendre son activité plus performante que ses concurrents tout en

s’améliorant continuellement sur la technologie et les activités du marché.

ü Des capacités flexibles puisque nombre d’entreprises essayent de se focaliser sur le

domaine étroit dans lequel elles excellent actuellement (orienté souven

des produits) alors que le véritable challenge est de se construire consciemment des capacités

• Les capacités sont basées sur le savoir

• Les capacités sont flexibles

• Elles sont en nombre limité (moins de 10)

• Sources uniques d’amélioration dans la

chaîne de valeurs dans des domaines

où l’entreprise peut dominer

• Importantes aux yeux des clients

• Ancrées au sein de

l’organisation

36

dominantes dans les domaines que les clients continueront à apprécier dans le temps (comme

le fait Motorola avec la qualité supérieure de ses portables). Il est important de bien se

concentrer sur quelque chose mais il ne faut pas se concentrer trop étroitement sur les produits

et surtout pas trop inflexiblement sur des compétences qui ne colleront pas assez longtemps

aux besoins des clients. Des compétences constantes et flexibles, renforcées d'un suivi

consciencieux des tendances, sont des marques stratégiques d’un cœur de compétences réussi.

ü Limité en nombre , c’est ce que pratiquent la plupart des entreprises en ciblant deux ou

trois (pas une et rarement plus de cinq) activités dans la chaîne de valeur pour se garantir un

futur succès. Quand le travail devient plus complexe et que les opportunités d’exceller dans

plusieurs activités prolifèrent les managers trouvent qu’ils ne peuvent pas

dans chaque activités de la chaîne de valeur. Lorsqu’ils vont au dessus de cinq activités ou

jeux de compétences ils sont incapables d’égaler les performances de leurs concurrents.

Chaque jeu de compétences demande beaucoup d’efforts et

désintéressement même temporaire peut lui être dommageable.

ü Sources uniques d’amélioration dans la chaîne de valeurs dans les domaines où

. L’entreprise doit s’efforcer de chercher les marchés où elle est la

seule qualifiée pour combler les imperfections, les manques de connaissance et où les

investissements en ressources intellectuelles peuvent être hautement améliorés.

Les entreprises font régulièrement plus d’argent que leurs concurrents si elles peuvent

pratiquer plus efficacement que les autres des activités importantes aux yeux du client. La

stratégie est bien menée quand l’entreprise réussit à imposer sa puissance et son pouvoir qui

lui permettent de dominer le secteur où aucun autre concurrent ne

cela posséder et gérer, dans le segment du marché sélectionné, tous les éléments d’un produit

ou d’un service spécifique dans la chaîne de valeur. Aujourd’hui, des fournisseurs extérieurs

en se spécialisant dans des compétences spécifiques et des technologies fondamentales à un

seul élément de la chaîne de valeurs peuvent devenir plus compétents dans l’activité que

n’importe quelles entreprises étendant ses efforts à travers l’ensemble de la chaîne de valeurs.

entreprise est en compétition avec tous les fournisseurs potentiels de

37

ü Importantes au yeux des clients, signifie qu’au moins une des activités du cœur de

compétences de l’entreprise doit être en lien direct avec le client, c’est le cas pour le

marketing, la publicité, la vente, la distribution, la réparation et le service. En se positionnant

plus précisément sur la chaîne de valeurs au niveau de la clientèle, une entreprise peut

identifier plus rapidement le besoin, se spécialiser et proposer un service à coût réduit ou plus

efficace pour le client. De telles analyses ont permis le développement de nouvelles fonctions

comme les courtiers spécialisés dans l’emprunt pour le logement, les syndicats, les marchés

secondaires… qui ont maintenant pris le pouvoir dans le domaine de l’emprunt pour le

logement.

ü Ancrées au sein de l’organisation afin que les compétences solides de la firme ne

reposent pas sur une ou deux personnalités talentueuses dont le départ pourrait

succès de l’entreprise, au contraire l’entreprise doit s’efforcer d’intégrer ses compétences dans

sa culture ou dans sa réputation. Lorsqu’une stratégie repose lourdement sur la créativité,

l’initiative personnelle, le cœur de compétences doit

l’entreprise (défini pour inclure ses valeurs, ses structures d’organisation et son système de

management). De telles compétences peuvent rassembler le recrutement, la formation, le

divers et éloignés, ayant une structure et une philosophie commune. Ces systèmes sont

souvent au cœur d’une performance supérieure et dans la plupart des cas deviennent le cœur

38

IV. PROBLEMATIQUE

A. Enoncé

La perspective d’externalisation de la Force de Vente et les logiques managériales de son

application sont elles liées au contexte commercial du décideur ?

B. Explication

L’externalisation de la force de vente étant un phénomène encore nouveau en France, j’ai

choisi de traiter ce sujet selon une approche prospective en allant interroger des entreprises

n’ayant encore jamais fait appel à une force de vente externe à l’entreprise. Aujourd’hui

nombreuses sont les entreprises n’ayant jamais eu recours à de telles pratiques cependant il se

pourrait bien dans les années à venir que la tendance bascule et que l’externalisation devienne

une pratique commerciale courante. La réduction du temps de travail en France, notamment

avec le passage aux 35 heures, et le fait que déjà de nombreuses grandes firmes étrangères

utilisent ces pratiques commerciales contribueront peut-être, pour les entreprises dont

l’activité le permettra, à ce passage vers une nouvelle ère commerciale.

Les différents auteurs travaillant sur le thème de l’externalisation font très régulièrement

référence aux deux courants de recherche que sont la TCT et la RBV, ces théories parlent

d’externalisation mais à travers différentes fonctions de l’entreprise. L’un voit dans

l’externalisation le moyen de minimiser les coûts, l’autre voit plutôt dans cette pratique le

moyen de maximiser les compétences. Il me semble donc pertinent d’associer ces deux

courants de recherche à une seule fonction qu’est “la force de vente” et

à un processus de vente. Mon but étant d’apporter, par le biais de cette étude, un outil d’aide à

la décision pour les dirigeants d’entreprise qui souhaitent faire appel à une force de vente

eur de franchir le pas. Aujourd’hui d’après la presse

économique, le secteur de la grande distribution se prête particulièrement bien à cette pratique

commerciale. Cette étude sera le moyen de voir si d’autres secteurs s’y prêtent aussi bien. En

39

allant interroger des directeurs commerciaux de PME, PMI évoluant dans des secteurs

d’activités différents, et n’ayant jamais eu recours à cette pratique commerciale je pourrai

alors voir si une activité est plus apte qu’une autre activité à externaliser sa force de vente,

sans pour autant en tirer des conclusions hâtives. Cette étude va me permettre dans un premier

temps de réaliser une synthèse des avantages et des inconvénients énoncés par les dirigeants à

travers la pratique de l’externalisation de la force de vente et dans un second temps d’observer

les freins existants aujourd’hui face à une telle pratique commerciale.

40

V. RECENTRAGE DU CONTEXTE COMMERCIAL

SUR LES VARIABLES

D’après les deux courants de recherche TCT et RBV tendant à expliquer la notion

rnalisation, nous ressortons quatre variables clés. L’externalisation apparaissant pour la

TCT comme le moyen de minimiser les coûts fait ressortir trois variables : la spécificité,

l’incertitude et la capacité de mesure. La RBV voit dans l’externalisation le moyen de

maximiser les compétences mettant ainsi en avant une nouvelle variable, le cœur de

compétences (notion souvent citée dans la littérature mais très rarement définie). Il me semble

maintenant important d’opérationnaliser ces quatre variables sur le domaine de la force de

vente.

A. La spécificité

Pour Lal (1994), l’actif spécifique de la force de vente est issu de l’expérience du vendeur au

sein de l’entreprise et se réfère à la connaissance spécialisée qui peut ne pas être aussi

de l’entreprise.

Pour approfondir cette notion je vais me baser sur l’étude menée par Anderson (1985) dont le

but était de mesurer la spécificité des commerciaux. Suite à ces recherches, deux origines

différentes de la spécificité ont pu être dégagées, la spécificité basée sur l’entreprise (la nature

de l’entreprise, les produits, les informations confidentielles) et la spécificité basée sur les

clients (la nature du client, la loyauté du client, les comptes clés)

1) Basée sur l’entreprise

ü La spécificité liée à la nature de l’entreprise reflète combien il est nécessaire pour un

commercial de s’y forger des relations de travail dans le but d’être efficace, et combien il est

important d’apprendre et connaître ses tenants et aboutissants.

41

ü La spécificité en terme de produits fait référence à la quantité de connaissance qu’un

commercial a besoin de rassembler sur la gamme de produits ( même s’il est déjà expérimenté

dans le domaine industriel).La spécificité d’un commercial sera d’autant plus importante si la

marque de ses produits est elle même spécifique (traits originaux de la marque importants) ou

si les produits sont techniques, sophistiqués, uniques, complexes, d’une technologie

avancée… Il faudra au commercial plus de temps et plus d’expérience pour ma

tenants et aboutissants de l’entreprise.

ü La spécificité en terme d’informations confidentielles nous montre que le vendeur,

durant ces différentes missions au sein de l’entreprise, accumule des informations

confidentielles qui pourraient causer préjudice à l’entreprise si elles se trouvaient être

2) Basée sur les clients

Pour Anderson, la spécificité basée sur les clients peut varier selon :

ü La nature du client, c’est à dire le niveau de connaissance qu’un commercial doit

atteindre pour traiter avec les clients. Lorsque l’entreprise concentre une majeure partie de son

activité commerciale sur une faible proportion de clients (comptes clés), la spécificité du

commercial est importante car il va devoir spécialiser son approche commerciale et cultiver

des relations de travail avec les cibles incontournables de l’entreprise qu’il représente.

ü La loyauté du client, c’est à dire la quantité de travail relationnel qu’il doit fournir pour

traiter avec les clients. La spécificité d’un commercial pourra être accentuée s’il a réussi à

gagner la loyauté des clients de l’entreprise. Pour ce faire il doit développer une relation

personnelle avec le client afin de gagner sa confiance. Le commercial n’apparaît plus aux

yeux du clients comme le représentant de l’entreprise mais comme un individu avant tout,

avec ses qualités et ses défauts. La relation commercial-client est alors basée sur la

personnalité du vendeur.

42

B. L’incertitude

L’incertitude existe pour les managers quand la performance de leur force de vente est

ambiguë, c’est à dire qu’il est difficile de dire qu’un commercial travaille bien alors qu’il fait

L’incertitude augmente quand les managers indiquent que les ventes de l’équipe sont

affecter des créances à un seul vendeur), l’enregistrement des ventes et

des coûts tendent à être inexacts au niveau individuel, le volume des ventes et les coûts

chiffrés seuls ne sont pas suffisants pour faire une évaluation claire.

Nous venons de voir que l’incertitude peut être liée à la difficulté de mesurer la performance

de chaque commercial, elle peut aussi être liée à l’environnement commercial dans lequel

Un environnement commercial imprévisible est un environnement où la prévision est rendue

difficile à cause de turbulences, d’instabilités, d’incursions dans l’inconnu (nouveaux

produits, nouveaux marchés…). L’incertitude est dans ce cas fonction de deux sources

: l’instabilité (marché complexe, volatile, difficile à diriger, incertain) et les

incursions dans l’inconnu (mise en avant par l’entreprise de nouvelles activités, vente de

nouveaux produits, nouveaux marchés).

C. La capacité de mesure

Lorsque l’on distingue les équipes commerciales dont l'action est en point de vente des autres

équipes commerciales itinérantes appelées “force de vente”.on constate que l'entreprise a une

incapacité fréquente à observer le travail de ses commerciaux sur le terrain. A cette difficulté

d'observation du comportement de la force de vente, on peut également souligner

l'impossibilité de déterminer de manière précise le phénomène de transformation par lequel

les comportements des vendeurs deviennent des résultats. Pour la littérature sur le

management de la force de vente, certaines missions commerciales influencent la capacité de

mesure des actions de la force de vente. Si par nature, les objectifs commerciaux portent

toujours sur des performances à réaliser, on peut distinguer les buts précis (comme le volume

de ventes) des missions directionnelles (comme le niveau de satisfaction de la clientèle).

43

Nous distinguons la capacité de mesure des activités de la force de vente associées aux

facteurs environnementaux (incertitude), et nous focalisons sur celle induite par le contenu de

la fonction vente. Lorsque la part des activités de non vente est importante ou quand la

mission commerciale requiert la collaboration de plusieurs personnes, le responsable est

confronté à un problème d'imputation des réalisations [Anderson 1985], il est alors difficile de

disposer d'une mesure objective des résultats du vendeur. L'horizon temporel de l'action est

unanimement révélé comme un facteur pondérateur de la capacité de mesure. Ainsi quand la

tâche requiert une longue période pour se réaliser ou lorsque l'objectif est d'instaurer une

relation partenariale avec la clientèle, la capacité de mesure tend à diminuer.

Par exemple, lorsqu’une entreprise souhaite développer une politique axée sur la recherche de

réputation, l’augmentation de l'image de marque ou la promotion de la qualité du service on

constate que les résultats sont difficiles à mesurer.

D. Le cœur de compétences

Le cœur de compétences énoncé par Quinn et Hilmer au travers de la RBV tend à regrouper

ir qui sont flexibles et en nombre limité. Représentant ainsi

des sources uniques dans la chaîne de valeur dans des domaines où l’entreprise peut dominer,

elles doivent être importantes aux yeux des clients et ancrées au sein de l’organisation. Dans

le contexte commercial dans lequel se situe notre étude il semble important de distinguer au

sein de l’entreprise et au sein de la force de vente les services et activités qui appartiennent au

üü Au sein de l’entreprise

Dans une entreprise il existe plusieurs domaines d’activité, néanmoins lorsqu’une entreprise

décide de se lancer sur un marché, concurrencé ou peu concurrencé, il est nécessaire qu ’elle

définisse au préalable le service ou les services internes de l’entreprise sur lesquels elle

souhaite baser tout son savoir et toutes ses compétences, c’est à dire ceux qui appartiendront à

son cœur de compétences. Son but étant ensuite de développer ces secteurs et de

communiquer autour de ces secteurs car ils apparaîtront, aux yeux des clients, comme le reflet

de l’entreprise et de son savoir faire. Suivant la structure de l’entreprise, de son activité et de

44

son environnement commercial ce cœur de compétences peut varier. En effet, dans certains

ses auront plutôt tendance à développer dans leur cœur de

compétences des services comme la recherche et le développement, la conception, etc... tandis

que dans d’autres elles mettront plus en avant le marketing, la publicité, la vente, etc... Dans

une entreprise tous les services sont importants, cependant on constate de plus en plus que

certains services prennent de l’importance sur d’autres et que les entreprises, peut être dans

un but de maximisation de leurs compétences, se recentrent sur ces services

sous traiter les autres qui apparaissent moins importants à leurs yeux comme on a pu le voir

précédemment dans l’exemple sur l’industrie automobile. En effet aujourd’hui l’industrie

automobile réalise essentiellement les pièces et compos : la

conception du moteur) et sous traite tout ce qui n’apparaît pas spécifique à ses yeux (ex : les

pneumatiques).

üü Au sein de la force de vente

La force de vente itinérante d’une entreprise peut être organisée selon plu

constatons ainsi, que selon l’entreprise et son activité la force de vente peut être répartie

différemment : soit répartie par secteur géographique, soit répartie par produit ou soit répartie

e reflet de la politique commerciale mise en place au

sein de l’entreprise. Lorsqu’une entreprise effectue une répartition géographique de sa force

de vente elle cherche souvent essentiellement à couvrir les différents secteurs géographiques

sur lesquels elle souhaite être présente et elle ne soucie pas spécialement des produits

proposés ou des clients visités. Par contre si elle choisit plutôt une répartition par produit elle

cherche à disposer d’une force de vente spécialisée selon les différents produits de sa gamme.

Enfin si elle organise la répartition de sa force de vente par client elle recherche davantage par

ce biais à bénéficier d’une force de vente très spécialisée, que l’on retrouve souvent sous le

nom de force de vente grands comptes ou comptes clés, et d’une force de vente moins

spécialisée. Ainsi, au sein même de sa force de vente, nous constatons qu’une entreprise peut

également définir son cœur de compétences, souvent basé sur une gamme de produits

spécifiques et sur des gros clients. Certaines entreprises définissent même au sein de leur

processus de vente les activités qui sont importantes et qu’il faut réaliser en interne et les

activités qu’elle considère moins importantes et qu’il faut externaliser.

45

VI. Hypothèses

Maintenant que nous avons recentré le contexte commercial autour de nos quatre variables, il

nous est possible de formuler nos hypothèses découlant de ces quatre variable. Pour réaliser

ces hypothèses nous nous sommes basés sur les parties précédentes de notre étude et nous

avons décidé d’opter pour une hypothése par variable.

1ére Hypothèse

Plus l’activité et les produits d’une entreprise sont spécifiques moins l’externalisation de sa

force de vente est envisageable.

2ème Hypothèse

Moins l’environnement commercial dans lequel évolue une entreprise est incertain, c’est à

dire soumis à de nombreuses turbulences, plus l’externalisation de sa force de vente est

envisageable.

3ème Hypothèse

Plus une entreprise a des facilités à mesurer les performances commerciales et les résultats de

ses vendeurs plus l’externalisation de sa force de vente est envisageable.

4ème Hypothèse

Plus la force de vente et les activités développées par cette dernière appartiennent au cœur de

compétences de l’entreprise moins l’externalisation de la

envisageable.

46

Chapitre 2 : PROTOCOLE DE RECHERCHE

Les études antérieures réalisées autour de la fonction commerciale débutent toujours par une

phase exploratoire dont le but est de faire ressortir les thèmes essenti

constituer les variables nécessaires à la réalisation d’une échelle de mesure. Le but de notre

mémoire est de réaliser cette étude exploratoire et de constituer une échelle de mesure qui, si

I. OBJET DE L’ETUDE

Les deux courants de recherche TCT et RBV détaillés précédemment dans le cadre théorique

de notre réflexion nous ont permis de bien cerner la notion d’externalisation et de découvrir

les enjeux de cette technique. Des recherches menées jusqu’à présent sur l’externalisation de

différentes fonctions de l’entreprise (la fonction marketing, la fonction achat, la fonction

commerciale et la fonction informatique) ressortent quatre variables clés qui sont la

spécificité, l’incertitude, la capacité de mesure et le cœur de compétences. Ces variables

souvent citées dans la littérature ne sont pas toujours vraiment bien définies, notamment le

cœur de compétences énoncé par Quinn et Hilmer. Dans notre étude sur l’externalisation de la

force de vente il nous paraît important de voir si l’on retrouve ces quatre variables et

d’observer l’importance qu’elles peuvent avoir sur le décideur dans sa décision de faire en

interne ou de faire faire en externe. Si ces variables ressortent lors de notre étude exploratoire

elles vont nous permettre de constituer une échelle de mesure les regroupant. Cette échelle de

mesure sera destinée aux dirigeants d’entreprise et leur permettra de mesurer la capacité de

leur entreprise à externaliser leur fonction commerciale et plus précisément leur force de

vente.

L’objet de notre étude étant clairement défini, nous pouvons à présent procéder au choix

47

II. CHOIX DE LA METHODE

Cette étude sur le thème de l’externalisation de la force de vente se doit d’être construite

autour d’une étude exploratoire afin d’observer si les variables énoncées par les deux courants

de pensée TCT et RBV ressortent également dans l’externalisation de la force de vente, plus

précisément la variable cœur de compétences issue de la RBV qui, jusqu’à présent, est une

notion souvent citée dans la littérature mais très rarement définie.

L’étude d’Anderson réalisée en 1985 ne tenant simplement compte que des variables

ans la TCT, nous nous appuierons dans cette étude sur les apports de la TCT mais

également sur les apports de la RBV regroupant ainsi les quatre variables suivantes :

spécificité, incertitude, capacité de mesure et cœur de compétences, autour de la fonction

commerciale. Ce style d’étude, mobilisant la TCT et la RBV n’a été réalisé pour l’instant que,

par Poppo et Zenger qui, au niveau de la fonction informatique ont comparé le pouvoir

explicatif de la TCT et de la RBV.

L’étude exploratoire pour laquelle nous avons choisi d’opter est celle de l’entretien individuel

semi directif en face à face. Cette technique, comme l’ensemble des techniques exploratoires,

est par nature peu structurée. La personne interrogée s’exprime alors plus ou moins librement

et les informations collectées sont ensuite exploitées par l’interviewer. Cependant ces

informations doivent être exploitées avec une certaine prudence du fait des multiples

interactions entre l’interviewer et l’interviewé qui peuvent s’établir. Elles ne peuvent en aucun

cas, aboutir à une généralisation, leur utilisation étant souvent destinée à la préparation d’un

questionnaire, à la compréhension des résultats d’un questionnaire, d’une observation ou

d’une expérimentation, etc... L’avantage de cette technique e

informations très détaillées, car le répondant est invité à justifier et à argumenter ses réponses.

Maintenant que nous avons choisi la méthode sur laquelle allait reposer notre étude il est

llon sur lequel va porter nos investigations afin d’approfondir

davantage la technique que nous allons développer pour recueillir les informations nécessaires

48

III. CONSTITUTION DU CORPUS SOUMIS A L’ETUDE

A. L’échantillon

Pour réaliser cette étude exploratoire, et plus particulièrement pour nos entretiens, nous avons

choisi d’interviewer cinq directeurs d’entreprise évoluant dans le domaine du B to B. Notre

échantillon se trouve inférieur à dix vu la complexité de notre cible choisie. Cell

directeurs ou directeurs commerciaux de PME, PMI évoluant dans des secteurs d’activité

différents, commercialisant des produits différents et ayant une force de vente itinérante et

interne à l’entreprise. La métropole Lilloise regorge d’entreprises de ce type, cependant les

responsables de celles ci sont très difficiles à contacter et à rencontrer. D’autre part les études

réalisées ultérieurement autour de la fonction commerciale et ayant pour objectif de

rencontrer des directeurs ont toutes été réalisées sur un échantillon de cinq directeurs. C’est le

cas par exemple de l’étude de Bart [1986], dans The Strategic Management Journal, qui a

réalisé son étude sur un échantillon de cinq directeurs. Le but de cette dernière était de savoir,

si la façon de manager une équipe commerciale était différente selon le positionnement du

produit. Pour obtenir nos cinq rendez vous, il nous a fallu contacter vingt huit entreprises

différentes.

B. Technique de recueil du corpus

Pour recueillir notre corpus nous avons choisi d’opter, comme il l’a été précisé dans la partie

choix de la méthode, pour des entretiens individuels semi directifs en face à face. L’entretien

semi directif est un mode de recueil très largement utilisé dans le domaine du marketing, car il

est centré autour de thèmes précis à aborder, comme c’est le cas dans notre étude avec les

quatre variables mobilisées par nos deux courants de recherche.

Cette technique requiert de la part de l’interviewer deux principes essentiels. Le premier étant

qu’il fasse preuve d’une attention positive inconditionnelle vis à vis de l’interviewé, c’est à

dire qu’il ait une attitude d’esprit ou il accorde de la valeur à tout ce que dit l’interviewé.

Autrement dit, tout peut être dit et tout ce qui est dit est im

49

développe une attitude empathique, c’est à dire la capacité à percevoir et à comprendre le

cadre de référence de l’interviewé et de lui restituer cette compréhension.

Ce sont ces deux principes de base qui permettent de comprendre l’attitude de l’interviewer

lors de la conduite de l’entretien, ainsi que le type d’intervention qui permettra à l’interviewé

de développer face à n’importe quel sujet un discours de plus en plus en profondeur.

Ce type d’entretien se déroule à partir d’un guide d’entretien défini au préalable et qui liste les

thèmes qui doivent être abordés dans le courant de l’entretien. Ces thèmes, au nombre

maximum de six, doivent être introduits par l’interviewer, si l’interviewé ne les aborde pas

pour les approfondir. Ils ne doivent pas nécessairement être introduits dans

-établi mais selon leur degré de proximité avec les thèmes abordés par

l’interviewé, une fois qu’il a terminé son discours à ce propos et après que les relances de

l’interviewer ont été faites. Le guide d’entretien n’est et ne doit pas être confondu avec un

questionnaire ouvert. Afin de pouvoir recueillir toutes les informations énoncées par

l’interviewé ce type d’entretien nécessite l’usage d’un magnétophone et il doit durer de 30

minutes à 1 heure au maximum.

Après avoir défini l’échantillon sur lequel va porter nos investigations et la technique mise en

oeuvre pour collecter les informations, nous pouvons désormais passer à la réalisation de

notre guide d’entretien qui va être le support de notre entretien.

50

IV. METHODOLOGIE

A. Construction du guide d’entretien

La construction du guide d’entretien est une étape primordiale, car c’est d’elle que va

découler le bon déroulement de l’entretien. Ce guide do

compréhensif afin que l’interviewé puisse saisir sans difficulté les questions posées, lui

permettant ainsi d’y répondre spontanément, et aborder les thèmes devant être

obligatoirement abordés. Ce guide joue le rôle de fil conducteur tout au long de l’entretien.

Pour ce faire nous avons réalisé ce guide d’entretien autour des quatre variables transmises

par la TCT et par la RBV. Voulant savoir si ces variables allaient ressortir dans

l’externalisation de la force de vente, nous nous devions de construire notre guide d’entretien,

et plus particulièrement nos questions, autour de ces thèmes afin que l’interviewé puisse les

aborder et les développer spontanément.

Guide d’entretien ( Annexe 1)

B. Déroulement de l’entretien

L’entretien se doit toujours d’être précédé d’une première phase appelée “purge” qui permet à

l’interviewé d’interroger l’enquêteur avec précision sur les motifs de sa visite, sur les objectifs

de son étude, mais aussi de vérifier que les réponses données restent anonymes. Ainsi lors de

nos entretiens nous avons décidé de présenter : le but de notre visite, notre formation, le sujet

de notre étude et de laisser l’interviewé, si il le désire, nous questionner.

L’interviewé ayant bien compris et bien cerné le sujet de notre étude nous pouvons

maintenant commencer notre questionnement. Afin de mieux cerner l’entreprise, sa force de

vente et ses produits nous avons décidé dans un premier temps de poser un petit nombre de

questions propres à l’entreprise que nous allons pouvoir exploiter par la suite lors de

51

l’entretien. Ces questions ont pour but de planter le décor et d’introduire ensuite nos quatre

En ce qui concerne la réalisation des questions, introduisant nos quatre thèmes, nous avons

opté pour le nombre de trois questions par thème afin que l’interview ne dure pas plus

longtemps que le temps prévu (à peu près 30 minutes). Notre but étant de développer plus

précisément, à la fin de l’entretien, le thème de l’externalisation de la force de vente par le

biais de petites simulations. Notamment, pour voir si ce qui a été développé auparavant par

l’interviewé ressort également dans des simulations bien précises liées à l’externalisation. Ces

thèmes développés ultérieurement par l’interviewé.

Maintenant que nous avons réalisé notre guide d’entretien et que nous avons défini

précisément le déroulement de l’entretien nous pouvons définir la méthode que nous allons

utiliser pour analyser ces entretiens.

52

V. METHODE D’ANALYSE

A. Analyse de contenu

L’analyse de contenu est une méthode qui permet de structurer tout matériel qui de premier

abord et très hétérogène. L’analyse de contenu cherche à regrouper les informations en un

certain nombre de catégories. L’utilisation de l’analyse de contenu ne se limite pas

simplement aux informations obtenues à l’aide d’entretiens, elle s’applique à toutes les

informations obtenues par des techniques exploratoires. Quel que soit le matériel utilisé,

l’analyse de contenu répond en règle générale à des objectifs exploratoires et donne toute sa

puissance lorsque les informations étudiées sont nombreuses et faiblement structurées.

1) Les unités de production

Avant de choisir un ensemble de catégories auxquelles les unités d’informations seront

affectées, il faut prendre un ensemble de précautions dans la sélection du matériel sur lequel

on choisit de travailler.

Lorsque l’analyse porte sur des énoncés, issus d’entretiens il est nécessaire de s’interroger sur

la qualité de l’échantillon, autrement dit sur la représentativité des unités de production.

La seconde question qui se pose réside ensuite dans l’identification des items, c’est à dire des

n le support sur lequel on travaille, on peut choisir de considérer

comme unités de traitement les mots utilisés ou les thèmes abordés lors des entretiens. Si l’on

choisit de travailler sur les informations lexicales, la méthode ne posera aucuns problèmes

l’analyste car tous les individus s’entendent pour définir les unités de traitement. Par contre si

l’on choisit comme unité de traitement les thèmes présents dans l’entretien l’analyse demande

plus de rigueur car un thème n’apparaît pas comme une unité d

Pour notre analyse nous avons choisi comme unité de traitement les thèmes présents dans

53

La troisième question qui se pose réside dans l’identification du corpus, c’est à dire

l’ensemble des informations qui seront prises en compte dans l’analyse. Dans le cas d’analyse

de contenu portant sur des transcriptions d’entretiens on traite habituellement de manière

exhaustive l’ensemble du matériel obtenu.

2) Le codage et la catégorisation

Lorsque le matériel a été spécifié, l’analyste peut procéder au codage des items et réaliser la

catégorisation. Le codage et la catégorisation sont des opérations indissociables. Selon le

codage choisi on détermine les catégories utilisées.

Le codage consiste à indexer les informations de façon à pouvoir procéder à une

catégorisation. Lorsqu’une solution de catégorisation paraît plausible, l’analyste peut engager

une procédure rigoureuse qui lui permet d’évaluer la qualité du codage, mais aussi celle des

édure doit permettre de vérifier les critères de Berelson :

- l’homogénéité : les catégories sélectionnées doivent être homogènes ;

- l’exhaustivité : les catégories choisies doivent permettre de classer tous les items ;

- l’exclusivité : un item ne doit pouvoir être classé que dans une seule catégorie ;

- l’objectivité : un item doit pouvoir être classé dans la même catégorie par plusieurs

individus ;

- la pertinence : les catégories choisies doivent permettre de répondre aux interrogations

Si l’un ou l’autre de ces critères ne peut être vérifié, il est nécessaire de recommencer

l’analyse, soit en précisant les règles de codage, soit en définissant d’autres catégories.

3) La validité de l’analyse de contenu

La validité d’une analyse de contenu doit être évaluée avec beaucoup de soin. Si toutes les

précautions ne sont pas prises, il devient difficile d’accorder un quelconque crédit aux

résultats de l’analyse. Le respect des contraintes associées aux différentes étapes de l’analyse

54

Les informations recueillies lors des entretiens et par le biais de l’analyse de contenu vont

ensuite nous permettre de construire un questionnaire, plus précisément une échelle de

mesure, dont le but sera de mesurer la capacité des entreprises à externaliser leur force de

vente.

B. Elaboration d’un questionnaire

Pour élaborer notre questionnaire nous avons repris les phrases et mots clés ressortant des

entretiens et véhiculant nos quatre thèmes : la spécificité, l’incertitude, la capaci

et le cœur de compétences. Dans le but de tester la fiabilité et la stabilité de l’échelle et

l’épurer par la suite si nécessaire, nous avons décider de mettre dans cette échelle un nombre

d’items important. Chaque thème est alors représenté par un minimum de cinq items et un

maximum de sept items.

Voici les items de cet instrument de mesure

Items mesurant l’incertitude :

- Notre force de vente emploie des procédures de travail complexes

- Tous nos commerciaux vendent les mêmes produits

- Nos commerciaux emploient des procédures de travail traditionnelles

- Lorsque nous effectuons un recrutement, nous ne cherchons pas de profil très précis

- Nos commerciaux vendent des produits techniques

- Notre force de vente est répartie par produits

- Le travail de nos commerciaux ne nécessite pas de compétence de haut niveau

Items mesurant la capacité de mesure :

- Les performances de nos commerciaux sont calculées essentiellement sur les résultats

- Les résultats de nos commerciaux sont le seul indice qui nous permette de mesurer leurs

compétences

- Nous calculons une partie de la prime de nos commerciaux sur leur façon de concrétiser une

vente

55

- Il nous est difficile d’observer le travail de nos commerciaux sur le terrain

- Le niveau de satisfaction de notre clientèle est très facile à mesurer

- Nos prévisions en terme de volume de vente sont déterminées de façon très précises

Items mesurant l’incertitude :

- Notre marché est en constante évolution

- Beaucoup d’entreprises évoluant sur notre marché ont une politique de prix aggressive et

viennent uniquement chercher de l’argent

- Notre environnement commercial est caractérisé par de nombreuses turbulences

- Nos clients sont volatiles et très difficiles à fidéliser

- Notre secteur d’activité est fortem

Items mesurant le cœur de compétence :

- Notre service commercial est le fer de lance de notre entreprise

- Dans notre processus de vente, toutes les étapes ont la même importance

- Notre politique commerciale varie selon l’importance du client

- Nous répartissons nos commerciaux selon leur niveau d’expérience et selon l’importance de

nos clients

- Notre service commercial est divisé en plusieurs structures constituées selon l’importance du

client

56

Voici l’échelle de mesure prête à être ad Tout à fait d’accord Pas du toutd’accord

D’accord D’accord

1 Notre force de vente emploie des procédures de travail complexes

1 2 3 4 5 6 7

2 Les performances de nos commerciaux sont calculées essentiellement

sur les résultats 1 2 3 4 5 6 7

3 Notre marché est en constante évolution

1 2 3 4 5 6 7

4 Notre service commercial est le fer de lance de notre entreprise

1 2 3 4 5 6 7

5 Les résultats de nos commerciaux sont le seul indice qui nous permette

de mesurer leurs compétences 1 2 3 4 5 6 7

6 Tous nos commerciaux vendent les mêmes produits

1 2 3 4 5 6 7

7 Notre service commercial est divisé en plusieurs structures constituées

selon l’importance du client 1 2 3 4 5 6 7

8 Beaucoup d’entreprises évoluant sur notre marché ont une politique de

prix agressive et viennent uniquement chercher de l’argent

1 2 3 4 5 6 7

9 Nous calculons une partie de la prime de nos commerciaux sur leur

façon de concrétiser une vente 1 2 3 4 5 6 7

10 Nos commerciaux emploient des procédures de travail traditionnelles

1 2 3 4 5 6 7

11 Notre secteur d’activité est fortement concurrencé

1 2 3 4 5 6 7

12 Nous répartissons nos commerciaux selon leur niveau d’expérience et

selon l’importance de nos clients 1 2 3 4 5 6 7

13 Notre environnement commercial est caractérisé par de nombreuses

turbulences 1 2 3 4 5 6 7

14 Notre force de vente est répartie par produits

1 2 3 4 5 6 7

15 Il nous est difficile d’observer le travail de nos commerciaux sur le

terrain 1 2 3 4 5 6 7

16 Le travail de nos commerciaux ne nécessite pas de compétence de haut

niveau 1 2 3 4 5 6 7

17 Dans notre processus de vente, toutes les étapes ont la même importance

1 2 3 4 5 6 7

18 Le niveau de satisfaction de notre clientèle est très facile à mesurer

1 2 3 4 5 6 7

19 Nos clients sont volatiles et très difficiles à fidéliser

1 2 3 4 5 6 7

20 Lorsque nous effectuons un recrutement, nous ne cherchons pas de

profil très précis 1 2 3 4 5 6 7

21 Notre politique commerciale varie selon l’importance du client

1 2 3 4 5 6 7

22 Nos commerciaux vendent des produits techniques

1 2 3 4 5 6 7

23 Nos prévisions en terme de volume de vente sont déterminées de façon

1 2 3 4 5 6 7

57

Chapitre n°3 : Analyse

Les quatre thèmes véhiculés par les courants de recherche TCT et RBV sont la spécificité,

l’incertitude, la capacité de mesure et le cœur de compétences. Le but de notre analyse de

contenu est de faire ressortir ces quatre thèmes dans le but de valider nos hypothèses..

Notre guide d’entretien à été construit autour de ces quatre thèmes afin que les dirigeants

puissent les aborder. Par l’intermédiaire de leurs réponses nous allons observer l’importance

qu’ont ces quatre variables au sein de l’entreprise et de son activité. Notamment, le de

spécificité et d’incertitude existant dans l’entreprise, la capacité qu’a l’entreprise à mesurer le

travail de ses commerciaux sans oublier les secteurs et activités de l’entreprise appartenant à

son cœur de compétence. Ceci dans l’optique de réalis

mesurer la capacité d’une entreprise à externaliser sa force de vente. Par le biais de notre

analyse de contenu nous allons également réaliser une synthèse regroupant les avantages et

les dirigeants, sur le thème de l’externalisation de la force de

vente.

I. EXPLOITATION DES DONNEES

A. Entretien N°1

Tableau comportant les thèmes de l’entretien

Thèmes Fréquence d’apparition

Spécifique 3

Capacité de mesure simple 2

Capacité de mesure difficile 2

Cœur de compétences 2

Incertitude 1

Pas d’Incertitude 1

Non Spécifique 1

58

Thèmes dominants :

F La spécificité

F La capacité de mesure difficile

F La capacité de mesure simple

F Le cœur de compétences

Extraits de l’entretien permettant de faire ressortir ces thèmes dominants

Spécifique:

On a une double concurrence, une concurrence industrielle, mais nous on est pas industriel,

on est distributeur éditeur, c’est à dire que l’on est grossiste donc ça c’est le distributeur et

’est qu’on fait faire par des industriels connus des produits spécifiquement pour

nous, c’est notre métier.

Chez nous notre but c’est de toujours garder notre spécialité, pour garder notre spécialité on a

préféré garder des secteurs assez grands avec un partage de clientèle... Donc c’est un partage

de clients en fonction de leur spécificité et sachant que les clients à double activité sont visités

par les deux.

Capacité de mesure difficile:

C’est pas évident, pas évident parce qu’on aurait toujours tendance à prendre le résultat...

Hors il faut le relativiser car il y a quand même un vecteur de chance qui rentre dedans, toute

l’action de l’entreprise qui est forte sur certain secteur parce que historique et moins forte sur

qui peut être plus forte sur un secteur qu’un autre

Capacité de mesure simple:

On avait déterminé pendant un moment les fondamentaux , c’est à dire quelles sont les actions

qui bien menée amènent automatiquement du chiffre d’affaire. Il s’est avéré que c

beaucoup plus théorique que réel donc on est revenu a quelque chose de beaucoup plus

classique, c’est à dire une rémunération sur le résultat.

59

Cœur de compétences :

C’est le fer de lance de l’entreprise puisque nous sommes une entreprise commerciale.

Au regard de ce tableau comportant les thèmes ressortant de l’entretien, on constate qu’il n’y

a pas vraiment de thèmes dominants. La spécificité ressort trois fois de l’entretien, la capacité

de mesure simple ou difficile deux fois, même constat pour

Il nous est possible, au travers de ces résultats, de conclure que l’entreprise véhicule un degré

de spécificité demeurant néanmoins assez faible. En ce qui concerne la capacité de mesure

nous ne pouvons pas nous prononcer puisque le thème ressort quatre fois mais deux fois pour

une capacité difficile et deux fois pour une capacité simple. Par ailleurs nous pouvons

observer quelles sont les activités ou secteurs de l’entreprise qui appartiennent à son cœur de

compétence. D’après l’entretien il ressort que la force de vente est le fer de lance de

l’entreprise, ce qui nous amène à penser que la fonction commerciale fait partie du cœur de

’entreprise.

L’extenalisation

Notre guide d’entretien comporte cinq questions se rapportant à l’externalisation de la force

de vente. Elles ont pour but de mettre le dirigeants en situation d’externalisation ou de susciter

chez eux le besoin d’externaliser leur fonction commerciale. Voici une synthèse de ces

ltats.

De la première simulation, mettant le dirigeant en situation de déficit de ressource pour la

réalisation d’une opération commerciale, il ressort la possibilité de recruter ou de recourir à

une force de vente externe à l’entreprise, plus précisément des multicartes.

Extrait :

Quand c’est comme ça on recrute... Si on à des actions spécifiques à mener on les mènera

avec des gens spécifiques, c’est à dire on peut très bien demander à quelqu’un de venir nous

rejoindre pendant 6 mois ou à 2 ou 3 personnes de nous rejoindre pendant 6 mois. On peut de

temps en temps sous traiter... ce qu’on fait au travers de certains multicartes quand c’est une

clientèle spécifique lointaine.

60

A priori pour l’entreprise il semble envisageable d’avoir recourt à la force de v

prestataire pour certaines missions.

Par l’intermédiaire des questions suivantes le dirigeant à pu ensuite aborder les avantages et

les inconvénients, pour lui, liés à l’externalisation de la force de vente.

Avantages Inconvénients

Coûts variables

Tester des nouveaux marchés

Ensuite si ça marche intégration

Faire des choses que l’on ne veut

pas faire à l’interne

Avoir recourt à des professionnels

extérieurs plus compétents

Plus efficace

Moins de perte de temps

Avoir des personnes sans aucun à

priori ( pour la prospection)

Mâcher une partie du boulot du

commercial

Plus compliqué

Contraignant

La culture de l’entreprise

Pour le dirigeant l’externalisatin apparaît comme quelque chose d’intéressant mais il ne pense

pas que ce soit la panacée universelle. Pour lui, l’externalisation passe avant tout par une

bonne composition avec le personnel avec qui vous voulez externaliser, afin que celui ci

maîtrise bien les objectifs.

Enfin, pour ce dernier l’externalisation semblerait envisageable pour les fonctions suivantes :

F Les choses qui ne sont pas permanentes, cycliques

F Le phoning

F La prospection

F Le développement de nouveaux produits, les tests

61

Extrait :

Les missions que je vais réaliser ce sont celles qui sont en direct avec le client actif . Celles

que je vais déléguer sont au niveau de la prospection, au niveau de la recherche de nouveau

marché et de l’étude de nouveaux marché.

D’après ces propos il souhaite garder les missions qui appartiennent à son cœur de

reste.

B. Entretien N°2

Tableau comportant les thèmes de l’entretien

Thèmes Fréquence d’apparition

Spécifique 5

Pas d’incertitude 2

Cœur de compétence 2

Non spécifique 1

Incertitude 1

Non spécifique 1

Thèmes dominants :

F La spécificité

F La non incertitude

F Le cœur de compétence

62

Extraits de l’entretien permettant de faire ressortir ces thèmes dominants

Spécifique :

Nous recrutons à BAC +2, Bac +3 avec expérience professionnelle. Dans le département

bâtiment on demande une expérience professionnelle pour nos représentants

qu’ils ont un rôle de conseil, notamment de conseil technique.

Je pense que quelqu’un dans ce métier, et surtout au niveau de la peinture c’est un métier qui

ne fait pas de cadeaux, quelqu’un qui n’est pas la hauteur, qui ne sait pas faire et bien de lui

même il ne restera pas.

Pas d’incertitude :

Notre environnement commercial est un environnement dans lequel il y aura toujours du

travail, ce qu’il faut c’est des nouveautés.

Le cœur de compétences :

Psychologiquement nous sommes très mal préparés parce que nous notre force de vente c’est

vraiment quelque chose de très important et je dirai pour notre PDG c’est ce qu’il y a de plus

important la force de vente.

Dans cet entretien nous constatons que le spécifique ressort cinq fois, ce résultat constitue une

information importante sur le degré de spécificité véhiculé au sein de l’entreprise et par

l’entreprise. Il semble donc que nous avons affaire à une entreprise qui développe des

notamment par la présence d’un laboratoire intégré, et qui évolue dans

un secteur d’activité spécifique dans lequel l’incertitude semble quasi inexistante. Cette

entreprise défini son secteur commercial comme le ou l’un des plus importants et le place

bien évidemment dans son cœur de compétences.

Maintenant que nous avons cerné le type d’entreprise à laquelle nous avions affaire, il paraît

intéressant d’observer ses réactions face à l’externalisation de sa force de vente.

63

L’externalisation

La première question concernant une force de vente insuffisante, n’a pas suscité beaucoup de

réactions chez notre directeur. Néanmoins la possibilité d’avoir recourt à l’externalisation a

été abordée du fait que la politique actuelle de l’entreprise n’est, pour le mom

Extrait:

L’embauche non, nous avons un PDG qui ne veut pas embaucher, embaucher ça coûte, dans

ce cas là nous ferions peut être appel à la force de vente d’un prestataire, à une force de vente

Pour ce qui est des avantages et des inconvénients liés à l’externalisation de la force de vente,

énoncé par le directeur commercial, les voilà :

Le seul avantage énoncé et lié à une telle pratique est la réduction des coûts et l’inconvénient

majeur est une perte de maîtrise.

Pour le moment, on sent une certaine réticence au sein de l’entreprise à recourir à une telle

pratique. Sans doute le manque de préparation énoncé auparavant doit accentuer la crainte vis

A la question concernant les activités ou étapes du processus qui pourraient être ou devraient

être externalisées, il ressort essentiellement les activités de prospection à grande échelle et le

phoning.

Cette entreprise qui comme nous l’avons dit tout à l’heure véhicule un

spécificité ne semble actuellement pas prête à franchir le pas de l’externalisation de sa force

de vente.

64

C. Entretien N°3

Tableau comportant les thèmes de l’entretien

Thèmes Fréquence d’apparition

Spécifique 9

Capacité de mesure difficile 1

Capacité de mesure simple 1

Pas d’incertitude 1

Cœur de compétence 5

Non spécifique 2

Incertitude 3

Thèmes dominants :

F La spécificité

F Le cœur de compétence

F L’incertitude

F Le non spécifique

Extrait de l’entretien permettant de faire ressortir ces thèmes dominants

Spécifique :

On prend des novices, on peut prendre des gens qui connaissent un peu le métier mais qui

n’ont jamais travaillé ou était commercial dans la profession, mais c’est vrai

à travaillé est un plus. Parce que c’est quand même un métier relativement long

à apprendre au niveau du nettoyage, pas sur la démarche commerciale mais du métier

.

L’activité hygiène propreté est une activité particulière puisque c’est une activité 100%

service, ce qu’on vend en fin de compte cela ne se touche pas, c’est ça la difficulté.

Le cœur de compétences :

65

Nous aujourd’hui l’objectif de développement se fait en appui avec la structure que l’on appel

legrand compte puisque cette structure existe chez nous depuis déjà un petit moment.

Aujourd’hui par rapport à notre structure grand compte on demande à nos commerciaux de

remonter le plus d’informations possibles.

L’incertitude :

C’est un domaine fortement concurrencé, dans le secteur ici oui comme sur toute les grandes

métropoles. Il y a de la concurrence réellement professionnelle et ceux qui viennent

uniquement chercher de l’argent.

Les clients ne sont pas très fidèles dans le milieu justement parce qu’il y a eu cette politique

agressive de baisse de prix.

Le non spécifique :

Des procédures relativement simples, à partir du moment ou le commercial rempli sa fiche

prospect il n’y a pas de problèmes.

Cette entreprise est caractérisée par une activité très spécifique, nou

véhicule un degré de spécificité important sûrement du au fait qu’elle commercialise

essentiellement du service, plus précisément du service d’hygiène et de propreté. L’entreprise

fait souvent référence à son secteur gros compte auquel elle attache une grande importance et

qui fait sans aucun doute partie des activités de son cœur de compétences. Néanmoins

l’activité commerciale n’est pas décrite précisément comme une activité appartenant au cœur

de compétences même si l’on peut le supposer. Dans l’activité commerciale on se rend

compte qu’il y a plusieurs niveaux de vendeurs et qu’ils n’ont pas tous le même rôle. Certains

semblent avoir plus un rôle de prospection et d’autres plus un rôle d’exploitation. C’est sans

doute pour cette raison qu’un degré de non spécificité ressort également de l’entreprise, de

part la simplicité de ses procédures commerciales et de sa démarche commerciale qui, comme

il est dit un peu plus haut, n’est pas très compliquée. L’environnement commercial de cette

entreprise semble assez incertain de part sa concurrence très versatile et de part ses clients pas

vraiment fidèles, recherchant souvent les prix cassés.

Ayant bien cerné les caractéristiques de cette entreprise nous pouvons dés lors observer ses

face à l’externalisation de sa force de vente.

66

L’externalisation

L’entreprise, étant présente sur tout le territoire national elle, d’une structure commerciale

importante lui permettant ainsi d’avoir recourt à des vendeurs d’un autre secteur dans le cas

d’un déficit de ressource pour la réalisation d’une opération commerciale.

Extrait :

Sur la région, cela c’est déjà produit mais la structure commerciale a été mise en place par le

PDG du groupe et elle tourne bien. Localement on arrive à faire des opérations coups de

poings ou effectivement les commerciaux des autres agences viennent une journée ou deux

sur le terrain donner un coup de main au commercial, cela c’est déjà fait.

A priori la structure commerciale en place est bien structurée et il n’apparait pas pour le

moment le besoin de recourir à une force de vente externe pour renforcer la force de vente

Pour ce qui est des avantages et des inconvénients émis par le directeur au sujet de

l’externalisation de la force de vente, il ressort principalement la gestion du personnel. Elle

apparaît dans un premier temps comme un avantage pour l’entreprise qui à recourt à

l’externalisation car elle ne doit plus se soucier des nombreux problèmes engendrés par celle

ci mais elle apparaît ensuite comme un inconvénient car l’activité hygiène propreté nécessite

beaucoup de formation dont ne dispose pas forcément la force de vente du prestataire.

Enfin, concernant les activités qui seraient susceptibles d’être externalisées au sein de

ur pense qu’il ne peut y avoir que la prospection téléphonique ou

physique qui peut être déléguée à un prestataire du fait de la complexité et de la spécificité du

métier de l’hygiène propreté qui nécessite un apprentissage assez long.

Les caractéristiques techniques et environnementales de cette entreprise semblent constituer,

aux yeux du décideur, un éventuel frein au processus d’externalisation de sa force de vente.

67

D. Entretien N°4

Tableau comportant les thèmes de l’entretien

Thèmes Fréquence d’apparition

Non Spécifique 5

Capacité de mesure simple 3

Pas d’incertitude 3

Cœur de compétences 1

Incertitude 1

Thèmes dominants :

F La non spécificité

F La capacité de mesure simple

F La non incertitude

Extraits de l’entretien permettant de faire ressortir ces thèmes dominants

Non spécifique :

Lorsque j’effectue un recrutement je n’ai pas de profil particulier, il faut quand même une

instruction minimum enfin vous avez aussi des autodidactes qui sont quelquefois bien

meilleur que des gens bardés de diplômes.

Nos commerciaux sont répartis géographiquement, ils vendent les mêmes produits.

Il faut que ces procédures soient les plus simples possible, les plus cohérentes possibles, il

faut aller droit au but, il faut un bon plan de rémunération, des vendeurs qui comprennent bien

leur plan de rémunération, qui sachent devant le client quel est leur intérêt aussi, donc l’intérêt

aller au plus rapide, la complicité n’a jamais rien amenée.

68

Capacité de mesure simple :

Nous mesurons la performance de nos commerciaux par le chiffre d’affaire margé, nombre de

placements, marges.

Nous mesurons en terme de résultat le 1er, le 2ème, le 3ème... Bien sur il faut que les secteurs

soient bien définis à l’avance et qu’ils soient répartis justemen .

Non incertitude :

L’environnement doit être un environnement de sécurité, de progrès, de nouveaux produits,

d’évolution, l’environnement commercial doit être comme ça. Mon environnement

commercial est comme ça.

Il y a énormément de concurrence comme partout... Plus les gens sont démarchés plus le

la concurrence est une bonne chose. Pour moi il n’y a pas

d’incertitude...

D’après les informations recueillies par le biais de notre entretien nous constatons que cette

entreprise ne véhicule pas de degré de spécificité et qu’elle est plutôt caractérisée par un

important degré de non spécificité. C’est à dire qu’elle évolue dans un secteur ou la spécificité

est très faible et ou les procédures de travail sont rapidement et facilement assimilables.

D’autre part, il ressort chez cette entreprise une simplicité à mesurer les compétences et les

résultats de ses commerciaux. Peut être par le fait qu’elle évolue sur un secteur d’activité ou

et ou le degré de non spécificité est important. Durant cette

entretien le responsable s’est également livré sur le fait que la force de vente représente le fer

de lance de l’entreprise ce qui nous pousse à penser qu’elle fait partie du cœur de

de l’entreprise. Cependant le dirigeant à bien stipulé que les autres services

étaient également très important et qu’une entreprise constitue un ensemble, une équipe et que

Cette première analyse sur les thèmes principaux véhiculés par l’entreprise étant terminée

nous pouvons à présent passer à l’analyse sur l’externalisation.

69

L’externalisation

De la première simulation, concernant une force de vente insuffisante, ressort de la part du

ibilité de recourir à l’externalisation de sa force de vente, en

exprimant néanmoins certaines limites.

Extrait :

Dans ce cas là oui, pourquoi pas faire appel à des vendeurs intérimaires, le problème c’est une

question de formation cela dépend du produit que vous avez à vendre. Est ce qu’il y a un

temps de formation très long ou pas. On la déjà fait avec des stagiaires.

Pour ce qui est des avantages et des inconvénients concernant l’externalisation de la force de

vente, l’interviewé associe à cette pratique une certaine flexibilité et voit en elle le moyen de

réaliser des opérations coups de poings. Son principal inconvénient est, comme il a été énoncé

auparavant, le temps de formation nécessaire.

Ensuite pour ce qui est des missions éventuellement externalisables, le responsable est ouvert

à tout avec une préférence pour la prospection et les tests des nouveaux produits. Ainsi, si

aujourd’hui il devait prendre la décision d’externaliser il externaliserait pour le moment,

essentiellement la prospection.

Au travers de cet entretien et des caractéristiques, aussi bien techniques

qu’environnementales, il ressort une éventuelle possibilité de recourir à l’externalisation pour

certaines missions commerciales, définies précisément avec le dirigeant.

70

E. Entretien N°5

Tableau comportant les thèmes de l’entretien

Thèmes Fréquence d’apparition

Spécifique 9

Capacité de mesure simple 2

Capacité de mesure difficile 1

Non spécifique 4

Coeur de compétences 3

Pas d’incertitude 2

Incertitude 1

Thèmes dominants :

F La spécificité

F La non spécificité

F Le cœur de compétences

F La capacité de mesure simple

F La non incertitude

Extraits de l’entretien permettant de faire ressortir ces thèmes dominants

Spécifique :

Nous recrutons niveau Bac avec une spécialité au minimum de deux ans génie climatique.

Comme on est très spécialisés il faut savoir de quoi l’on parle.

Les vendeurs ne vendent pas tous les mêmes produits, ils sont spécialisés ou en climatisation,

ou en ventilation, ou en régulation.

Les études, les devis puisque nous on est très techniques, on résout les problèmes techniques

pour cela il faut faire des études et ensuite des devis.

71

Non spécifique :

Je vais défoncer un grand nombre de portes ouvertes, c’est traditionnel.

Je ne vois pas de procédures complexes, je ne vois pas ou cela peut être compliqué.

Le cœur de compétence :

Ensuite il y a un a un vendeur qui est coordinateur, directeur commercial adjoint et

coordinateur des affaires importantes.

Il y a maintenant des personnes pour ça, qui sont en interne plus nombreuse qu’avant, qui

réalisent ces études, ces devis. Donc les commerciaux font moins de tâches administratives,

pour pouvoir faire plus de visites.

Capacité de mesure simple :

La performance de mes commerciaux ne peut être que mesurée par le chiffre d’affaire,

puisque ces chiffres sont déterminés ensemble par rapport à une expérience de nombreuses

années. On ne va pas tout d’un coup multiplier par deux le chiffre d’affaire d’un secteur

comme cela en se levant le matin. Tout ça c’est très logique, peut être parce que cela se passe

bien chez nous, je sais pas comment cela se passe ailleurs.

Pas d’incertitude :

Pour moi je trouve que notre environnement est normal, qu’il y ait de la concurrence je trouve

cela normal, ça ne me gêne pas, le tout est d’être meilleur que les autres et puis voila.

Le thème phare ressortant de cet entretien est le degré de spécificité important véhiculé par

l’entreprise de part les produits qu’elle commercialise, nécessitant ainsi des commerciaux très

techniques et spécialisés. Malgré ce coté très technique il ressort également de cette entreprise

des procédures commerciales simples, traditionnelles que nous qualifierons de non

spécifiques. Ce qui amène à penser que l’on peut disposer de produits techniques, évoluer au

sein d’un marché technique et avoir cependant des procédures commerciales simples. La

fonction commerciale appartient au cœur de compétences de l’entreprise et, est décomposée

en différents secteurs selon la spécialité et le degré d’importance du clie

part ses procédures traditionnelles, dispose d’une certaine simplicité à mesurer les

compétences et les résultats de sa force de vente. Enfin, nous constatons que le degré

72

d’incertitude sur lequel évolue l’entreprise est quasiment inexistant, ceci ayant comme

conséquence de noter une certaine confiance se dégageant du discours du directeur de

De part les nombreuses caractéristiques véhiculées par cette entreprise il paraît maintenant

intéressant de relever les thèmes ressortant, de celle ci, dans le processus d’externalisation de

sa force de vente.

L’externalisation

Dans un premier temps, face à une force de vente insuffisante pour la réalisation d’une

mission commerciale le directeur demanderai de l’aide à son fournisseur et opterait pour du

mailing ou du phoning. Ce phoning, pour lui, pourrait être éventuellement orchestré par un

prestataire externe. En dernier recours il semble que, s’il ne pouvait pas faire autrement le

directeur pourrait recourir à une force de vente externe.

Extrait :

Je crois que je demanderai à mon fournisseur de m’aider financièrement et je ferai du mailing,

par courrier, par fax et puis peut être du phoning. Ce phoning je le ferai faire par quelqu’un de

l’extérieur.

Pour le lancement d’un nouveau produit aujourd’hui, si cela se produisait je ferai appel à

l’externe car aujourd’hui je ne peut pas déshabiller en interne Paul pour habiller Pierre, enfin

seulement si j’avais à le faire, je dis bien seulement si j’avais à le faire.

Pour le dirigeant, en ce qui concerne l’externalisation, il semble que cette pratique procure

une certaine flexibilité et améliore le confort de l’entreprise. Il n’émet pas d’inconvénient,

mais précise que ce genre de pratique ne peut être envisageable qu’ à la suite d’un

précis du travail.

Pour lui les missions qui pourraient convenir à l’externalisation se trouvent uniquement au

sein des forces sédentaires et non sur le travail itinérant. Le travail du commercial dans son

entreprise est trop technique et nécessite des compétences précises, la connaissance des

produits et la philosophie de l’entreprise, qui demande beaucoup de temps et de formation. En

définitif l’externalisation est possible pour des missions ponctuelles en interne ayant pour but

73

de développer les ventes d’un produit. Aujourd’hui, s’il devait absolument avoir recours à

l’externalisation au sein de sa force de vente, le directeur pense que celle ci serait seulement

possible sur le lancement de produits non spécifiques qui seraient destinés aux particuliers et

qui pour l’instant n’existent pas chez lui.

De cet entretien nous notons que l’entreprise n’est pas contre le processus d’externalisation,

cependant celui ci vu la technicité des produits qu’elle commercialise, ne semble pas

envisageable au sein de sa force de vente et semble plutôt envisageable pour des missions en

interne qui seraient en rapport avec la force de vente.

II. Synthèse des cinq entretiens

Au regard de ces entretiens nous constatons que l’externalisation de la force de vente semble

envisageable pour certaines entreprises et apparaît impossible pour d’autres.

A. Externalisation de la force de vente envisageable

Entreprise N°1

Des cinq entreprises interrogées il ressort que l’entreprise N°1 est favorable à l’externalisation

de sa force de vente. Cette entreprise est une entreprise de négoce de produit de finition de

décoration (peinture, revêtement de sol) véhiculant un degré de spécificité assez faible et

évoluant dans un secteur ou l’environnement commercial semble assez stable, dans lequel il

n’y a pas beaucoup d’incertitude. Pour elle, l’externalisation passe avant tout par une bonne

définition des objectifs à atteindre avec le personnel du prestataire. Néanmoins, cette

entreprise souhaite garder en interne les missions appartenant à son cœur de compétences,

c’est à dire les missions qui sont en rapport direct avec le client actif, et envisage alors d’avoir

recours à l’externalisation pour la prospection, la recherche de nouveaux marché et le

lancement de nouveaux produits. En externalisant le responsable veut réduire ses coûts et

74

faire appel à des personnes ayant des compétences dont il ne dispose pas pour le moment en

interne.

Entreprise N°4

Comme l’entreprise précédente, l’entreprise N°4 semble favorable à l’externalisation de sa

force de vente. Cette entreprise évolue dans le domaine alimentaire et distribue un couple

machine produit, avec pour objectif de vendre des produits par la suite (des consommables).

D’après les informations collectées lors de notre entretien, nous constatons que cette

entreprise n’évolue pas dans un domaine spécifique et que son domaine est plutôt caractérisé

par un important degré de non spécificité. Chez cette entreprise, il ressort également une

certaine simplicité à mesurer les compétences et les résultats de ses commerciaux. De plus, il

semble que son environnement commercial soit assez stable et qu’il ne véhicule aucun degré

important d’incertitude. L’externalisation de la force de vente, pour cette entreprise, est le

éficier d’une structure plus flexible et de réaliser des opérations coup de poing

sur son secteur, pour le lancement de nouveaux produits. Dans un premier temps le dirigeant,

qui reste cependant ouvert à tout, serait prêt à déléguer essentiellement la prospection. Le seul

frein énoncé par le dirigeant concerne le temps de formation nécessaire à la force de vente du

prestataire.

B. Externalisation de la force de vente non envisageable.

Entreprise N°2

L’entreprise N°2 semble véhiculer un degré de spécificité assez important. En effet au travers

de notre entretien nous constatons que le dirigeant, dans son discours, parle souvent de

domaine technique, de produits techniques, de compétences techniques liées à son activité.

Cette entreprise dont l’activité principale est la fabrication et la commercialisation de peinture

pour les professionnels du bâtiment et les particuliers évolue dans un environnement ou le

degré d’incertitude est quasiment inexistant. Le directeur nous a révélé lors de cette entretien

considérait le secteur commercial comme l’un des plus importants de l’entreprise, c’est

sans doute pour cette raison qu’il ne souhaite pas recourir à une telle pratique commerciale.

Pour lui cette pratique commerciale est associée à une réduction des coû

avantage il ne semble pas prêt à franchir le pas de l’externalisation de sa force de vente, car il

75

voit surtout au travers de celle ci une perte importante de maîtrise, sans doute du au fait que

Entreprise N°3

L’entreprise N°3 qui évolue dans le secteur de l’hygiène et de la propreté a comme

caractéristique de ne commercialiser aucun produit mais essentiellement du service. Cette

activité au regard des réponses formulées par le dirigeant semble très spécifique de part

l’évolution fulgurante des techniques de nettoyage ces dernières années. Ainsi, nous pouvons

aujourd’hui qualifier cette entreprise de spécifique puisqu’elle évolue dans un domaine

d’activité très technique. Cette dernière qui est présente sur l’ensemble du territoire nationale

dispose, au sein de son service commercial, d’une structure grand compte qu’elle s’efforce de

développer. Cette structure qui revient souvent dans la bouche du dirigeant fait sans aucun

doute partie du cœur de compétences de l’entreprise. La fonction commerciale n’est pas

décrite précisément comme une fonction appartenant au cœur de compétences, néanmoins on

peut le supposer. Dans l’activité commerciale on se rend compte qu’il y a plusieurs niveaux

de vendeurs et qu’ils n’ont pas tous le même rôle. D’après le responsable certains ont un rôle

de vendeurs et d’autres un rôle d’exploitation. De cette entreprise il ressort également un

degré important de non spécificité qui doit pouvoir s’expliquer par

procédures commerciales développées au sein de l’entreprise et par la démarche commerciale

relativement simple. Enfin il semble que l’environnement commercial de cette entreprise soit

caractérisé par une concurrence très versatile et par des clients pas vraiment fidèles, ce qui

nous permet de dire qu’il est relativement incertain. De part la complexité technique véhiculée

dans l’activité hygiène propreté, le décideur ne souhaite pas avoir recourt à l’externalisation.

Cette technique est pour lui envisageable essentiellement pour des activités de prospection

téléphonique ou physique dont le but serait de relever les coordonnées des décideurs. Le

terrain et la découverte du besoin client seraient ensuite pris en charge par des personnes

internes à l’entreprise.

Entreprise N°5

L’activité principale de l’entreprise N°5 est la distribution des produits de traitement de l’air

génie climatique, c’est à dire la climatisation, la ventilation, la déshumification,

cet entretien il ressort un thème phare qui est la spécificité.

En effet cette entreprise véhicule un important degré de spécificité de part la complexité des

produits qu’elle distribue et de part le secteur d’activité dans lequel elle exerce, celui du B to

76

B. Malgré ce coté très technique se dégageant de l’entreprise nous constatons qu’il ressort

également de cette structure des procédures très simples et traditionnelles que nous pouvons

qualifier de non spécifiques. Ce qui nous amène à penser que l’on peut disposer de produits

techniques, évoluer au sein d’un secteur technique et avoir cependant des procédures

commerciales simples. Nous constatons au sein de cette entreprise que la fonction

commerciale est répartie par secteurs géographiques et décomposée

personne chargée de s’occuper des gros clients. La fonction commerciale, d’après le discours

du directeur, semble faire partie du cœur de compétences de l’entreprise. De part ses

procédures traditionnelles, l’entreprise dispose d’une certaine capacité à mesurer les

compétences et les résultats de sa force de vente. Enfin l’environnement commercial sur

lequel elle évolue est caractérisé par un degré d’incertitude quasi inexistant. En ce qui

concerne l’externalisation de la force de vente, le responsable voit dans cette pratique

commerciale le moyen de procurer à l’entreprise une flexibilité plus importante tout en

améliorant le confort des personnes de l’entreprise en les déchargeant de certaines missions

our lui, l’externalisation ne peut être envisageable qu’à la suite

d’un ciblage très précis du travail. Le dirigeant ne semble pas contre le recourt à une telle

pratique au sein de l’entreprise. Cependant pour lui l’externalisation ne peut être envisageable

qu’au sein des forces sédentaires de l’entreprise et non sur les forces itinérantes. Pour lui le

travail de ses commerciaux est trop technique et nécessite des compétences spécifiques,

notamment véhiculées par la philosophie de l’entreprise. En définiti

n’est possible que sur des missions ponctuelles en interne dont le but serait de développer les

ventes d’un produit. Aujourd’hui si il devait absolument avoir recourt à la force de vente d’un

prestataire il placerait cette dernière sur des produits non spécifiques, destinés aux particuliers

et qui pour l’instant n’existent pas dans l’entreprise.

Au travers de cette synthèse nous constatons que deux entreprises sur cinq sont prêtent à

recourir à l’externalisation de leur force de vente pour des misions bien précises n’appartenant

pas à leur cœur de compétences. Ces entreprises véhiculent toutes deux un degré de spécificité

relativement faible et évoluent sur des marchés ou l’incertitude est quasi inexistante. Elles se

ent également par une certaine simplicité à mesurer les performances et les résultats

de leurs commerciaux. Pour elles l’externalisation est envisageable sur des missions et des

activités de prospection et pour le lancement de nouveaux produits.

77

Les trois autres entreprises qui ne sont pas favorables à l’externalisation de leur force de vente

sont caractérisées par un important degré de spécificité et semblent toutes évoluer dans un

secteur d’activité technique. Leurs services commerciaux et plus précisément leurs forces de

vente semblent pour toutes faire partie de leur cœur de compétences. Au regard de ces

entretiens il apparaît que ces entreprises n’évoluent pas spécialement dans un environnement

commercial que nous pourrions qualifier d’incertain et qu’elles disposent pour la plupart

d’une certaine simplicité à mesurer les compétences et les résultats de leur commerciaux.

Pour ces trois entreprises l’externalisation peut être envisageable mais essentiellement sur des

le phoning et en aucun cas sur des activités externes,

en contact direct avec le client. Ces trois entreprises considèrent toutes leurs produits et leurs

activités trop techniques pour les confier à une force de vente externe à l’entreprise.

Grâce à ces cinq entretiens nous avons réalisé une synthèse des avantages et des

inconvénients énoncés par les entreprises face à l’externalisation de leur force de vente.

Avantages Inconvénients

Des coûts variables. Permet de tester de nouveaux marchés et nouveaux produits et ensuite, si cela fonctionne de les intégrer. Permet la réalisation de chose que l’on ne veut pas faire à l’interne. Apporte une plus grande efficacité. Permet d’avoir des personnes sans à priori ( pour la prospection). Permet de mâcher une partie du boulot du commercial. Enlève les problèmes liés à la gestion du personnel (maladies, absences…). Permet une plus grande flexibilité. Permet de réaliser des opérations coup de poing

Apparaît compliqué pour l’entreprise, plus contraignant car il faut réexpliquer à chaque fois la philosophie de l’entreprise. La force de vente du prestataire ne connaît pas la culture de l’entreprise. La peur d’avoir une perte de maîtrise sur les missions externalisées. Des problèmes de gestion du personnel Peur que les personnes manquent de formation.

78

Par le biais de ces entretiens il nous est maintenant possible de confirmer ou de rejeter nos

hypothèses réalisées sur le domaine de l’externalisation de la force de vente.

C. Réponse aux hypothèses

1) Première Hypothèse :

Plus l’activité et les produits d’une entreprise sont spécifiques, moins l’externalisation de sa

force de vente est envisageable.

Au travers de nos entretiens et de notre synthèse nous avons pu constater que les entreprises,

dont la caractéristique principale est un degré de spécificité importante, ne sont pas favorables

à l’externalisation de leur force de vente. Ce qui nous amène dans ce cas à confirmer cette

2) Seconde Hypothèse :

Moins l’environnement commercial dans lequel évolue une entreprise est incertain, c’est à

dire soumis à de nombreuses turbulences, plus l’externalisation de sa force de vente est

envisageable.

D’après les informations recueillies dans nos entretiens, nous avons pu constater que les deux

entreprises favorables à l’externalisation disposent plus ou moins des mêmes caractéristiques,

notamment celle d’évoluer dans un environnement commercial ou le degré d’incertitude est

relativement faible. Ce qui nous amène dans ce cas à confirmer cette hypothèse.

3) Troisième Hypothèse :

Plus une entreprise a des facilités à mesurer les performances commerciales et les résultats de

ses vendeurs, plus l’externalisation de sa force de vente est envisageable.

Nos deux entreprises favorables à l’externalisation de leur force de vente, comme on l’a vu au

travers de la première hypothèse, sont caractérisées par un faible degré de spécificité. Ce qui

79

caractérise également ces deux entreprises est la simplicité qu’elles ont à mesurer les

e leurs commerciaux. Ce qui nous amène ainsi à confirmer cette

4) Quatrième Hypothèse :

Plus la force de vente et les activités développées par cette dernière appartiennent au cœur de

compétences de l’entreprise, moins l’externalisation de la fo

envisageable.

Toutes les entreprises interrogées pour cette étude considèrent le service commercial et leur

force de vente comme un service ou une activité faisant partie de leur cœur de compétences.

Parmis ces entreprises, trois sont défavorables à ce processus d’externalisation et deux y sont

favorables. Ceci nous amène alors à penser que certaines entreprises qui placent la force de

vente dans leur cœur de compétences sont favorables à l’externalisation de la force de vente,

rejetant ainsi notre hypothèse. Néanmoins dans le discours des dirigeants favorables au

processus d’externalisation, nous avons noté certaines limites. Plus précisément celle par

laquelle les dirigeants affirment qu’ils sont favorables à l’externalisation mais essentiellement

sur des missions commerciales qui n’appartiennent pas au cœur de compétences de leur

secteur commercial, comme c’est le cas de la prospection et du lancement de nouveaux

produits. Ce sont donc essentiellement sur ces activités que les dirigeants sont favorables à

l’externalisation de leur force de vente, ce qui nous amène alors à confirmer l’hypothèse.

80

II. DISCUSSION

La réalisation de notre étude, comme on vient de le voir dans la partie exploitation des

rmis de confirmer toutes nos hypothèses, ce qui constitue à priori une

bonne chose. Néanmoins au travers de celle ci il est important de porter un certain regard

critique afin de faire ressortir ce qui pourra être amélioré par la suite et proposer des

applications managérials découlant de cette étude.

A. Les limites de notre étude

Lorsque l’on réalise une étude, il est impossible d’atteindre la perfection, pourtant notre but

de départ était de s’en rapprocher le plus possible. Mais au fil des étapes de notre recherche

nous avons rencontrés différents soucis ayant pour conséquence d’éloigner de nous l’idée et le

sentiment de perfection qui nous envahissait.

Les moyens et la méthode mis en place pour réaliser cette étude nous semblent bons,

cependant il semble que certaines choses pourraient être améliorées. Notre première remarque

se porte sur notre échantillonnage. Au regard de ce dernier, constitué de cinq directeurs, et

plus précisément de deux directeurs généraux et de trois directeurs commerciaux, il nous

semble un peu insuffisant En effet il aurait pu être intéressant de réaliser un nombre un peu

plus important d’entretiens qui nous auraient sans doute permis d’obtenir des résultats plus

consistants.

Pour réaliser cette étude qualitative nous avons utilisé comme outil de recueil d’information

l’entretien semi directif, voir directif en face à face. N’ayant auparavant jamais eu recourt à ce

genre de technique, nous pensons que ces entretiens, si ils avaient été fait par des personnes

périence dans le domaine, auraient pu faire ressortir plus d’information.

Ces entretiens on été analysés par le biais de l’analyse de contenu qui n’est à priori pas une

méthode d’analyse facile et fiable à 100%. En effet, selon la personne qui réalise l’analyse,

certains thèmes peuvent diverger puisque cette technique est basée sur l’interprétation

81

personnelle de l’analyste. Suivant l’analyste et sa neutralité vis à vis du sujet nous pensons

que les résultats peuvent sûrement être amenés à changer quelque

avons mené l’étude sur l’externalisation du début jusqu’à la fin, nous ne disposions pas

réellement d’une neutralité complète, même si nous nous sommes efforcés de faire preuve de

la plus grande neutralité possible. Il aurait pu être intéressant de faire réaliser l’analyse par

une personne extérieure au sujet afin de voir si nous arrivions aux mêmes conclusions.

Cette étude nous a permis de réaliser une échelle mesure destinée aux dirigeants d’entreprise.

Son but est de mesurer la capacité qu’ont les dirigeants à recourir au processus

d’externalisation de leur force de vente. Il aurait était intéressant, si nous avions disposé d’un

peu plus de temps et de moyens, d’administrer cette échelle de mesure aux dirigeants

et d’en mesurer les résultats. Ils nous auraient permis de tirer des conclusions

plus importantes sur le thème de l’externalisation de la force de vente. En effet, de part notre

étude, il nous est possible de tirer certaines conclusions mais il nous est impossible de

généraliser nos conclusions à l’ensemble des entreprises. Nous disposons donc, suite à cette

recherche et à ces entretiens, d’une échelle de mesure qui, pour l’instant, n’a fait l’objet

Notre dernière remarque se porte sur nos hypothèses qui ont toutes été confirmées. En effet

ce résultat nous apporte une certaine satisfaction mais également fait jaillir en nous quelques

questions sur leur logique. Ces hypothèses étaient peut être trop évidente et mériteraient peut

prochaine étude de rédiger des hypothèses plus complexes.

B. Les apports managérials

Cette étude peut apporter de nombreux conseils aux dirigeants dans leur décision d’avoir

recours ou non à l’externalisation de leur force de vente. En effet elle peut leur permettre de

constituer un groupe de réflexion qui devra se positionner par rapport aux quatre variables

spécificité, incertitude, capacité de mesure et cœur de compétences afin d’envisager ou non

l’externalisation de leur force de vente ou de certaines activités de l’entreprise se rapportant

au service commercial et à la force de vente. Ce qu’il est important de retenir pour les

82

décideurs, c’est qu’ils doivent chapoter l’ensemble de l’opération et s’imposer dans ce

processus comme les maîtres d’œuvr

Par l’intermédiaire de cette étude la direction peut alors organiser un groupe de réflexion sur

le sujet et surtout manager un groupe de réflexion sur ce thème.

Au travers de notre étude, nous avons remarqué que certains directeurs commerciaux avaient

peur de perdre une certaine maîtrise en externalisant leur force de vente. Cette étude a pour

but de faire réfléchir les directeurs commerciaux sur la politique commerciale la plus

efficiente possible à mettre en place. Etant donné que c’est eux qui pilotent le projet ils sont le

plus à même de juger cette opération. Car, faire appel à un prestataire, c’est rentrer dans le

droit commercial puisqu’il s’agit tout simplement d’un achat de force de vente.

Le directeur doit alors s’interroger sur les termes de spécificité produit, d’incertitude, capacité

de mesure des résultats, cœur de compétences. Afin de voir si il a plus intérêt à garantir au

sein de l’entreprise une certaine souplesse d’action, c’est ce que nous expose la TCT ou avoir

un raisonnement plus stratégique comme on le voit au travers de la RBV. Si il opte pour une

plus grande souplesse d’action il pourra piloter le projet tout seul, par contre si il opte pour un

raisonnement plus stratégique il devra travailler en collaboration av

l’entreprise comme le marketing, la logistique…

Pour ce faire il est important que les directeurs prennent le temps de définir clairement au sein

de leur structure les quatre variables spécificité, incertitude, capacité de mesure e

compétences afin de voir la solution la plus favorable au développement commercial de

Durant les entretiens, nous avons remarqué chez la plupart des dirigeants une certaine

ambiguïté entre les étapes de la vente et le processus de vente. Il semble important que les

dirigeants redéfinissent clairement le processus de vente de l’entreprise afin de pouvoir

externaliser à l’intérieur de ce processus les fonctions les moins spécifiques, comme on a pu

le voir avec les recherches de Calvi sur l’externalisation de la fonction achat. Il a défini un

processus d’achat dans lequel certaines fonctions, considérées peu importantes pour

l’entreprise sont externalisables.

Cette technique leur permettra ainsi de définir le cœur de compétences de leur force de vente

et d’externaliser les fonctions qui n’en font pas parties

83

Enfin notre étude nous a permis de réaliser une échelle de mesure qui, si elle est validée après

avoir été administrée, chose qui sera peut être faite par la suite, permettra aux dirigeants de

mesurer la capacité de l’entreprise à recourir à l’externalisation de sa force de vente..

84

Conclusion

La réalisation de cette étude fut pour moi quelque chose de très enrichissant. Sur le plan

personnel, elle m’a permis de développer un axe de recherche de son commencement jusqu’à

sa fin, chose qu’il ne m’avait jusqu’à présent pas été possible de réaliser. D’autre part, cette

étude m’a permis de me sensibiliser avec des outils marketing que je connaissais et que je

ccasion d’utiliser, comme par exemple l’entretien semi directif et

l’analyse de contenu. Sur le plan professionnel, il ressort de cette démarche des perspectives

d’embauche apparues à l’issu de mes entretiens avec les directeurs d’entreprise. En effet,

certains directeurs ayant appréciée ma démarche m’ont proposé de les recontacter et de les

rencontrer ultérieurement afin d’envisager la possibilité d’intégrer leur entreprise.

Pour ce qui est de l’étude en elle même, elle nous a permis de valider toutes no

.Nous pouvonst à présent répondre à notre problématique.

La perspective d’externalisation de la force de vente et les logiques managériales de son

application sont elles liées au contexte commercial du décideur ?

Face à la confirmation de nos hypothéses il nous est possible d’affirmer que l’externalisation

de la force de vente et les logiques managériales de son application son liées au contexte

Enfin au regard des réponses formulées par les interviewés nous constatons

conscience qu’aujourd’hui l’externalisation de la force de vente constitue une composante

importante au développement de leur force de vente. Même si ils n’ont pas encore eu recourt à

ce genre de pratique, elle demeure néanmoins bien claire dans leur esprit.

Aujourd’hui la question qu’ils doivent se poser est :

Quel gain en matière de performance, de réactivité, de flexibilité et de coûts

l’externalisation de la force de vente représente pour l’entreprise ?

85

Bibliographie

Anderson E. (1985), "The salesperson as outside agent or employee : a transaction cost

analysis", Marketing science, 4, 3, 234-254.

Anderson E. et Weitz B. (1986), " Make or buy decisions : vertical integration and marketing

productivity", sloan management review, spring, 3-19.

Bardin L. (1993), L’analyse de Contenu, Presses Universitaire de France.

Bart C. (1986), “Product strategy and formal structure”, The Strategic Management Journal.

Calvi R. (1999), "L’externalisation des activités d’achat : l’apport du modèle contractualiste

appliqué au processus d’achat", Finance Contrôle Stratégie, vol 2, n°1, mars, p27-47.

Chevrier J (1983), La spécification de la problématique, Presse Universitaire du Québec.

Evrard Y., Pras B. et Roux E (1997)., Market : études et recherches en marketing, Editions

Nathan.

Ladwein R (1996)., Les études marketing, Editions Economica,.

Lal R. (1994), "Plans de rémunération de la force de vente : les conséquences managériales

des derniers développements théoriques", Recherche et applications en marketing, 9, 1,51-73.

Mc Carthy E. J et Perreault W (1985), Le marketing , une approche managériale, Economica.

.Piveteau A ;.Boileau O. (1996), "Externalisation du travail et efficacité globale", Revue

Personnel ANDCP, n°372, 1996.

86

Poppo L. et Zenger T . (1998), "Testing alternative théories of the firm : transaction cost,

knowledge-based, and measurement explanations for make-or-buy decisious in information

services", Strategic management journal, 19, 853-877.

Quinn J. et Hilmer F. (1994), "Strategic outsourcing", Sloan management review, Summer,

43-55.

Wickham S. (1996), "Scénarios de contractions rentables", Gestion 2000, vol.12, n°2, 1996.

Williamson O. (1985), "The Economic institutions of capitalism" Free press. Chap 4.

Zeyl A. et Dayan A. (1996), La force de vente, Les éditions d'organisation. Paris.

87

Annexes

88

I. GRILLE D’ENTRETIEN

« Purge » : Explication des motifs de l’entretien, explication des objectifs de l’étude,

explication du déroulement de l’entretien.

Prise de contact : - Nbre de vendeurs, Age moyen

- Statut du vendeur : salarié de droit commun, VRP exclusif,

multicartes, agent commercial

- Rémunération : fixe + commission + prime, % variable

basé sur les résultats, sur les comportements

- Recrutement : niveau d’étude, expérience professionnelle

- Nature de vos produits : technique, nbre de référence, bcp de

concurrence, positionnement prix et notoriété

- Organisation FDV : répartition géographique

répartition par produit

répartition par client (B to B, GMS).

Cœur de compétence

1 Quelles sont pour vous les étapes à suivre pour réaliser une vente ?

2 Accordez-vous la même importance à toutes ces étapes ? Pourquoi ?

à « y a t-il des étapes plus stratégiques que d’autres ? Lesquelles ? »

Spécificité

3 Pouvez-vous me parler de l’importance et du rôle de la FDV dans votre entreprise ?

à nbre de vendeurs / personnel de l’entreprise

à son rôle : outil de vente, outil de promotion, outil de remontée d’infos

89

4 Comment qualifieriez-vous les procédures de travail de votre force de vente ?

à « simple, complexe, lente, rapide, standardisée , informelles, bureaucratique »

5 D’après vous quelles sont les principales qualités d’une force de vente ? de votre force

de vente ?

Incertitude

6 Pouvez-vous me parler des caractéristiques de votre environnement commercial ?

à « Comment le qualifiez vous : turbulent, incertain en déclin »

à « Qu’entendez vous par… »

7 D’après-vous y a-t-il une forte incertitude qui pèse sur votre activité ? Pourquoi ?

Capacité de mesure

8 Pouvez-vous me parler de la façon dont vous mesurez la performance de vos

commerciaux ?

à « remontée d’infos, réunion, tournée avec les cciaux… »

9 Avez-vous le sentiment de pouvoir clairement distinguer la performance d’un

?

à « secteurs différents, clients différents »

10 Comment mesurez-vous le niveau de satisfaction de votre clientèle ?

à « prestations des vendeurs… »

Externalisation

10 Comment réagiriez-vous si vous vous trouviez face à un déficit de ressource pour la

sation d’une opération commerciale ? ( face à une fdv insuffisante)

à par ex : lancement de nouveaux produits : embauche, externalisation…

à insister sur la notion de temps

90

11 Quelles sont les dispositions que vous avez prises ou que vous allez prendre au niveau

de la fonction commerciale avec le passage au 35 h?

12 Quels sont pour vous les avantages et les inconvénients liés à l’externalisation ?

13 Seriez vous prêt à confier certaines missions ou certaines étapes du processus de vente

re de service ?

Simulation

Vous êtes obligé par votre direction de faire appel à un prestataire et vous devez piloter ce

projet : - Quelles sont les activités ou missions que vous continuez à réaliser ?

- Quelles sont celles que vous déléguez ?

- Recevoir documentation sur ce thème

91

II. ENTRETIENS