Master I Développement Stratégique et

Durable des Organisations

L’évolution du modèle associatif au sein de l’économie sociale et solidaire Le cas de la gestion du

développement au sein de

l’association Varoise pour

l’Environnement et la Gestion de

l’Aménagement (VEGA).

Florent Zahoui 2014/2015

Tutorat universitaire assuré par :

Corinne VAN DER YEUGHT

Maître de conférences à l’IAE de Toulon

Tutorat professionnel assuré par :

Sophie JOANNET

Directrice de l’association VEGA

« L’association nait d’une absence de lien social

vécue comme un manque par des personnes qui

s’engagent pour y remédier dans la réalisation d’un

bien commun qu’ils déterminent eux-mêmes » Laville, J-L, Sainsaulieu R, (dir.), Sociologie de l’association, Des organisations à l’épreuve du

changement social, Desclée de Brouwer, Paris 1997

1

Remerciements

Je tiens à remercier ma tutrice, Sophie JOANNET, Directrice de l’association VEGA qui, par son

expérience, sa disponibilité et ses compétences, m’a permis de développer mes connaissances,

d’orienter mes initiatives et de valoriser mes idées et mon implication dans la vie de l’association tout

au long du stage.

Cette période professionnelle m’a donné la possibilité d’avoir une vision assez large du secteur

de l’insertion par l’activité économique et de découvrir les perspectives qui pourraient m’être offertes

au sortir de ma formation universitaire.

Je suis également reconnaissant envers l’ensemble des professeurs du Master I

Développement Stratégique et Durable des Organisations pour la qualité de leurs enseignements et

particulièrement envers ma tutrice universitaire, Corinne VAN DER YEUGHT, qui m’a apporté toute son

expertise et ses précisions durant mon stage.

Je tiens à remercier l’ensemble du personnel permanent et polyvalent de l’association VEGA

pour leur écoute, leur disponibilité et leurs conseils.

J’ai enfin à cœur d’apporter mes remerciements à ma famille qui a toujours été un moteur

déterminant dans la poursuite de mes études et le développement de mes compétences.

2

3

Résumé

Les exigences associées à une possible intégration des individus dans le monde de l’emploi ne

cessent d’augmenter dans un contexte économiquement frileux ou la qualité des diplômes et

l’expérience acquise ne sont plus forcément suffisantes.

Le corollaire naturel de ce constat est donc l’augmentation du chômage et l’exclusion sociale et

professionnelle, que des entreprises ou des associations, structurées au sein du secteur de l’économie

sociale et solidaire (ESS) et plus particulièrement dans le cadre de l’insertion par l’activité économique

(IAE), cherchent à combattre.

Dans ce rapport est abordée la spécificité par laquelle l’association VEGA cherche à intégrer les

évolutions diverses du domaine de l’ESS à son activité, tout en conservant les valeurs qui caractérisent

son identité, à savoir la solidarité, le partage et la défense du patrimoine environnemental varois.

Ainsi au travers de l’évaluation des risques psychosociaux(RPS) au sein de l’organisation et du

développement de la communication de l’association est mise en évidence la manière par laquelle

l’association VEGA se développe et se réinvente tout en tenant compte des diverses évolutions

condensées notamment dans la loi relative à l’ESS du 31 juillet 2014 qui marque d’une part, la volonté

de l’Etat de s’impliquer concrètement dans ce domaine mais également la structuration et la

formalisation des pratiques au sein du domaine.

L’évaluation des RPS a permis de cibler concrètement les situations pouvant potentiellement

représenter un risque au sein de l’activité et devant être prévenues et elle a permis de favoriser le

dialogue grâce à la vision collective et créative de la démarche, moteur essentiel du projet associatif

constitué par l’association.

L’évaluation et le développement de la communication ont permis de définir les moyens par lesquels

VEGA cherche à diffuser ses valeurs et de proposer des pistes d’amélioration correspondant à l’axe

commercial que l’association désire suivre afin de pouvoir diversifier ses financements et pérenniser

son activité.

The requirements related to a possible integration of individuals into the world of employment are

increasing in an economically chilly context where quality of degrees and experience aren’t necessarily

sufficient.

The natural corollary of this observation is the increase in unemployment and the social and

professional exclusion, that companies or associations, structured within the social and solidarity

economy (ESS), particularly in the context of integration through economic activity (IAE), seek to

combat.

The report is discussed by which the specificity VEGA association seeks to integrate the various

developments in the field of ESS to its business, while maintaining the values that characterize its

identity, namely solidarity, sharing and conservation of the Var environmental heritage.

Thus through the assessment of psychosocial risks (RPS) in the organization and development of the

communication of the association is highlighting the way in which the combination VEGA develops and

reinvents itself while considering various changes including the Law on July 31, 2014 about ESS which

firstly mark the will of the State to get actively involved in this area but also the structuring and

formalization of practices within the area

The evaluation of RPS helped concretely to identify situations that could potentially pose a risk within

the business and to be prevented and it helped to promote dialogue through collective and creative

vision of the approach, a key driver of the project associations formed by the association.

Assessment and development of communication helped define the means by which VEGA seeks to

disseminate its values and suggest areas for improvement corresponding to the commercial axis that

the association wants to follow in order to diversify its funding and sustain its business.

4

5

Sommaire

I. Introduction ..................................................................................................................................... 7

II. L’association .................................................................................................................................... 8

i. Présentation générale ................................................................................................................. 8

ii. Les mutations associées à l’évolution du secteur ....................................................................... 9

iii. Ma place au sein de la structure ............................................................................................... 10

III. Evaluation des risques psychosociaux ....................................................................................... 11

iv. Description de la mission .......................................................................................................... 11

v. Méthodologie ............................................................................................................................ 12

Etude préalable ..................................................................................................................... 12

Méthodologie de terrain ....................................................................................................... 15

vi. Résultats .................................................................................................................................... 16

vii. Présentation des résultats ..................................................................................................... 27

IV. Communication de l’association ............................................................................................... 27

viii. Etat des lieux ......................................................................................................................... 27

ix. Projets........................................................................................................................................ 30

V. Bilan du Stage ................................................................................................................................ 31

x. Suivi et productivité .................................................................................................................. 31

xi. Difficultés et opportunités ........................................................................................................ 32

VI. Conclusion ................................................................................................................................. 33

VII. Glossaire .................................................................................................................................... 33

VIII. Bibliographie .............................................................................................................................. 34

IX. Annexes ........................................................................................................................................ i

Annexe I : Principales dispositions relatives à la loi sur l’ESS ................................. i

Annexe II : Les quatre axes de VEGA ....................................................................................... iv

Annexe III : Grille d’évaluation de l’INRS .................................................................................. v

Annexe IV : Axes de prévention des risques psychosociaux .................................... vi

Annexe V : Outils de communication de l’association VEGA ................................................... x

Annexe VI : Représentation géographique des démarches Agenda 21 locales (PACA) ........ xix

6

7

I. Introduction

Notre société française actuelle associe l’emploi à la garantie d’être couvert contre les grands risques

sociaux majeurs et de s’intégrer dans un environnement social en perpétuelle évolution.

Ayant bien conscience cependant que l’emploi ne représente pas l’assurance d’une vie dénuée de

toutes difficultés, la situation de recherche d’emploi ,notamment sur une longue période, constitue

une source d’exclusion d’autant plus réelle et dangereuse qu’elle est souvent couplée à des difficultés

sociales et personnelles qui intègrent l’individu dans un cercle vicieux duquel il est difficile de s’extraire

seul.

L’IAE s’inscrit dans une dynamique de réintégration socioprofessionnelle, formalisée dans l’article

L5132-1 du code du travail :

«L’insertion par l’activité économique a pour objet de permettre à des personnes sans emploi,

rencontrant des difficultés sociales et professionnelles particulières, de bénéficier de contrats de travail

en vue de faciliter leur insertion professionnelle. Elle met en œuvre des modalités spécifiques d’accueil

et d’accompagnement. L’insertion par l’activité économique, notamment par la création d’activités

économiques contribue également au développement des territoires. »

Ce modèle permet donc à des entreprises ou à des associations de mettre en œuvre un cadre

particulier au sein de leur organisation qui tient en trois principes, axes principaux de l’ESS :

- La poursuite d’un but différent du simple partage des bénéfices

- La gouvernance démocratique

- La gestion responsable

La promulgation récente de la loi sur l’ESS (cf. annexe I), qui précise juridiquement et économiquement

le cadre dans lequel les organisations s’intègrent, réaffirme donc l’ambition de l’Etat de favoriser

l’utilité sociale des entreprises et des associations, ces dernières ayant généralement intégré la

démarche collective et participative au sein même de leur identité.

Ces mutations amènent donc les associations impliquées dans l’IAE, dont l’activité est née d’une

volonté commune de pallier ce sentiment d’exclusion professionnelle et d’agir également dans

d’autres domaines, à formaliser leur démarche, notamment dans le cadre du dispositif local

d’accompagnement, et à répondre à des objectifs institutionnels fixés par les partenaires publics.

Afin que l’activité des associations et les objectifs institutionnels ne soient pas source de dissension, le

rapport suivant permet d’évaluer dans quelle mesure l’association VEGA peut concilier le sens de son

activité et les valeurs qui y sont associées aux mutations institutionnelles du domaine de l’ESS.

Dans le cadre de ma période d’immersion professionnelle, il m’a été demandé d’élaborer une

démarche collective et participative dans deux domaines distincts correspondant à l’orientation

stratégique décidée par l’organisation, en relation avec le cadre de formation du Master I DSDO :

L’évaluation des RPS, correspondant à la volonté de répondre aux obligations juridiques correspondant

à la prise en compte de la sécurité des salariés par l’employeur, notamment en termes psychologiques

et sociaux et de valoriser la proximité entre ses salariés au sein de l’association

Le développement de la communication, correspondant à la volonté de l’association d’informer

régulièrement l’environnement dans lequel elle intervient de son action mais également de pouvoir

s’assurer des contacts avec des partenaires potentiellement intéressés par l’activité.

8

II. L’association

i. Présentation générale

L’association Varoise pour l’Environnement et la Gestion de l’Aménagement (VEGA) est une

association loi 1901 qui s’est donnée pour mission de réaliser

- La mise en place d’opérations innovantes permettant un développement local, dans les

domaines de la culture, du social, de l’environnement et du tourisme.

- La sensibilisation du public sur les différents aspects que revêtent la défense et la promotion

du patrimoine écologique et de l’environnement.

- L’affectation des missions à un public momentanément éloigné du marché du travail, afin de

l’insérer par l’emploi.

Le Président de l’Association, bénévole, non salarié, est Monsieur Jean HUGUEN.

Le Président et le Conseil d’Administration, également composé de bénévoles, pilotent l’Association

et prennent les décisions stratégiques.

Ces décisions et orientations sont mises en œuvre par une équipe salariée, composée d’une directrice-

psychologue, d’une comptable et d’une accompagnatrice socioprofessionnelle.

L’association VEGA met en place et conduit des chantiers d’insertion sociale et professionnelle en

milieu naturel, en partenariat avec l’Etat, le Conseil Régional Provence Alpes Côte d’Azur(CRPACA), le

Conseil Départemental du Var(CDV) et les Communes qui accueillent ces chantiers d’insertion.

VEGA bénéficie d’un agrément « Atelier et Chantier d’Insertion(ACI) » délivré par l’Etat et est

reconventionnée chaque année par ses partenaires institutionnels.

L’Association fait partie du réseau national Chantier Ecole.

L’Association relève de la Convention Collective des Ateliers et Chantiers d’Insertion (IDCC3016)

Chaque action propose 12 postes d’insertion de Salarié Polyvalent – Agent d’entretien de l’espace rural

et forestier, destinés à des publics éloignés de l’emploi (personnes bénéficiaires des minima sociaux,

demandeurs d’emploi, jeunes sans qualification ni emploi) et éligibles au contrat support (Contrat à

Durée Déterminée d’Insertion, CDDI)

Le chantier d’insertion repose sur trois piliers indissociables (cf. annexe II):

- Contrat de travail aidé ; Quotidien de travail au sein d’un groupe

o Réalisation d’une activité-support sur site communal

- Accompagnement personnalisé d’aide à l’insertion

o Confrontation aux freins gênant le retour à l’emploi

o Elaboration et réalisation progressive du projet professionnel

o Accès à un emploi satisfaisant

- Formation, acquisition de connaissances et compétences

o Exploration, évaluation, valorisation des acquis

o Sessions d’immersion en entreprise

Dans le cadre du contrat de travail, l’encadrement technique et la formation sont assurés par des

agents de l’Office National des Forêts (ONF).

9

L’accompagnement socioprofessionnel est assuré par VEGA pendant et hors du temps de travail : un

référent de l’action (l’accompagnatrice socioprofessionnelle ou la directrice) exerce les fonctions de

tuteur pour chaque salarié polyvalent, l’ensemble de l’équipe intervenant en appui.

ii. Les mutations associées à l’évolution du secteur

Ce qu’il est important de mettre en évidence afin de mieux comprendre les raisons liées à la définition

des missions suivantes, c’est que l’association, dans le domaine de l’ESS et plus particulièrement de

l’IAE , a radicalement changé de contexte depuis ces 30 dernières années .

En effet, le modèle associatif mis en valeur par la loi 1901 idéalise l’association comme étant un

ensemble désintéressé d’individus ayant à cœur de se rassembler bénévolement pour défendre une

cause qu’ils estiment dévalorisée et pour laquelle ils pensent que des actions significatives doivent être

effectuées.

Ce modèle est toujours majoritaire mais son déclin est notoire car il reflète de moins en moins les

attentes que les pouvoirs publics ont envers les associations et le statut des 1,8 millions de salariés 1(cf. Figure 1) au sein de ces associations.

Figure 1:ÉVOLUTION DU NOMBRE DE SALARIÉS DANS LES ASSOCIATIONS (en milliers):

En effet, on assiste maintenant à une véritable mutation du statut de l’association, pour laquelle on

peut parler d’ « entreprise publique ».

A la lumière de l’entretien du sociologue Matthieu Hély dans la revue La Vie des Idées2, il est possible

de dresser un constat actuel du sens de l’action associative de nos jours.

D’une part, le statut des individus au sein des associations a clairement évolué avec la progression du

salariat au sein des associations, qui leur confère donc les mêmes droits et les mêmes attentes qu’ils

peuvent avoir d’un employeur.

Matthieu Hély parle notamment de « prise de conscience du monde associatif en tant que monde du

travail qui procède, d’abord et avant tout, de la prise de conscience, récente dans la société

française, que ce dernier ne peut être réduit aux seules questions de bénévolat, d’engagement

citoyen et d’idéal démocratique »

1 Recherches & Solidarités, La France associative en mouvement, 2014 2 . Lochard Y. et al« Quelle professionnalisation pour le monde associatif ? Entretien avec Matthieu Hély », La Vie des idées, 25 novembre 2011. ISSN : 2105-3030.

10

De l’idée de bénévole dévoué à la cause associative est donc apparue celle du salarié en association

qui, bien qu’il intègre toujours les valeurs de l’association au sein de sa motivation, cherche également

à voir son travail valorisé de manière financière mais également éthique, en témoigne la création en

février 2010 du syndicat ASSO qui défend spécifiquement les intérêts des travailleurs du secteur

associatif.

La formalisation de la responsabilité de l’employeur se traduit, non seulement par la présence d’une

convention collective, mais également par ses obligations réglementaires et juridiques, à laquelle la

rédaction du Document Unique d’Evaluation des Risques (DUER) dans l’activité est associée et par la

même, la prévention des RPS.

D’autre part, la mutation essentielle à prendre en compte correspond à la modification de la relation

entre les collectivités territoriales et les associations, ce qui amène ces dernières à penser leur

organisation de manière différente, à se professionnaliser en y intégrant une logique rationnelle ,

notamment à cause de la réduction des fonds dont elles disposent et en conséquence des orientations

stratégiques qu’elles sont amenées à choisir.

Le sociologue Jean-Louis Laville3 nous amène cependant à faire la distinction entre managérialisme et

gestion sociale, qui correspond notamment à une distinction entre une logique purement centrée sur

la performance et une logique centrée sur l’établissement de critères associés au sens de l’action

collective.

Cela nous permet de définir concrètement dans quelle mesure l’association s’organise afin d’atteindre

des objectifs, et par quels moyens elle peut agir pour assurer sa pérennité , ce qui passe également

par la diffusion de ses activités correspondant au développement des moyens de communication, au

même titre que la nécessité d’innover socialement, objectif notamment évoqué par l’association avec

la mise en place potentielle de nouvelles activités.

iii. Ma place au sein de la structure

Ma présence au sein de l’association est liée à un choix tactique de la part de la directrice, qui a eu

pour objectif de confier ces missions à un étudiant stagiaire ayant des compétences managériales,

relationnelles et juridiques.

Ce stage s’inscrit dans le cursus du Master I Sciences du Management spécialité Développement

Stratégique et Durable des Organisations. Il a pour objectif de valider les acquis théoriques et

méthodologiques et de mettre en pratique les connaissances managériales et sociétales dans le cadre

d’une période d’immersion professionnelle.

En ce qui me concerne , le stage s’est déroulé au sein du siège de l’association VEGA situé au 4, rue

Peiresc à Toulon, sur la période du 27 avril au 3 juillet 2015, soit 10 semaines, avec un temps de travail

hebdomadaire de 35 heures et en compagnie des trois salariées permanentes que sont la directrice

Mme Sophie JOANNET, l’accompagnatrice socio-professionnelle Mme Allison BLÜCK et la comptable

Mme Sandrine DUHAZE.

J’ai également eu à me déplacer sur les lieux des chantiers d’insertion, dans la communauté de

communes Provence Verdon pour deux chantiers et dans la communauté de communes Cœur du Var

pour le troisième.

3Laville J-L, « La gestion dans l’économie sociale et solidaire : propositions théoriques et méthodologiques »in Bayle E& Dupuis J-C « Management des entreprises dans l’économie sociale et solidaire »

11

Cela m’a permis de mener mes réunions collectives et mes entretiens individuels sur site, de mettre

en œuvre la démarche de proximité associée à la mission sur l’évaluation des RPS et de pouvoir

échanger avec les salariés polyvalents sur leur vécu, leur activité , leurs attentes mais également avec

les chefs d’équipe détachés par l’ONF.

De plus, j’ai eu l’occasion d’assister à diverses réunions institutionnelles , telles que la réunion sur les

Activités et Chantiers d’Insertion du Var organisée par le Conseil Régional PACA etle comité de pilotage

de l’association en compagnie de divers partenaires institutionnels tels que le CEDIS (Centre

Départemental pour l’Insertion Sociale), le Pôle Emploi , le Conseil Départemental du Var le Conseil

Régional et la DIRECCTE (Direction Régionale des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation,

du Travail et de l’Emploi).

Enfin, j’ai eu l’opportunité de rencontrer d’autres accompagnateurs socio-professionnels et d’autres

directeurs de structures d’insertion varoises avec qui j’ai pu échanger sur leur pratique et leurs

attentes.

III. Evaluation des risques psychosociaux

iv. Description de la mission

Dans le cadre de ma mission au sein de l’association VEGA, il m’a été demandé de rendre compte de

la perception des risques psycho-sociaux au sein de l’activité sur les chantiers d’insertion et au siège

de l’association.

En effet, les salariés en insertion et les chefs d’équipe peuvent rencontrer des situations dans

lesquelles ils peuvent être confrontés à ce genre de risques.

Le personnel administratif présent au sein du siège est également amené à rencontrer des situations

qui sont potentiellement porteuses de stress, de mal-être voire de harcèlement.

Avant de continuer, il est important de préciser ce que l’on entend par risques psycho-sociaux.

D’après le Programme Annuel de Prévention 2011/12 de l’Education Nationale, « les risques psycho-

sociaux résultent d’une confrontation entre les exigences de l’organisation du travail et les exigences

du fonctionnement psychique de l’agent »4

En d’autres termes, il s’agit d’évaluer dans quelle mesure l’agent répond aux contraintes associées à

l’activité en fonction de ses ressources physiques, mentales et émotionnelles.

Lorsqu’il ne peut pas répondre à ces contraintes, il faut se poser deux questions :

L’agent est-il en capacité de répondre à ces attentes ?

L’environnement est-il favorable au bien-être et à l’épanouissement professionnel de l’agent ?

Ce type particulier de risques est aussi dangereux que les risques liés directement à l’activité

professionnelle :

D’une part, ces risques peuvent avoir des conséquences pathologiques significatives sur l’agent qui les

subit, de l’ordre du mal-être aux maladies cardio-vasculaires voire au suicide pour les cas les plus

graves.

D’autre part, ces risques peuvent altérer le fonctionnement de l’organisation et causer des problèmes

au sein des relations sociales entre les salariés.

4Programme annuel de prévention 2011-2012 (Éducation nationale) (NOR : MENH1100374X ; réunion du 16-6-2011 ; MEN - DGRH C1-3)

12

C’est pourquoi il est important de les cibler et de les analyser afin de pouvoir entreprendre des actions

de prévention appropriées, s’intégrant dans l’obligation pour l’employeur de veiller à la sécurité de ses

employés.

Afin de mener à bien cette initiative, une rencontre a été organisée sur chaque chantier d’insertion

(Provence Verdon 1, Provence Verdon 2 et Cœur du Var) avec l’ensemble des salariés présents sur le

site afin de les informer de la démarche, de pouvoir entamer une réflexion collective et créative sur

l’ensemble des situations potentiellement porteuses de risques psycho-sociaux et de pouvoir recueillir

leur point de vue, leurs expériences et leurs recommandations.

Pour ce qui est de l’évaluation des risques associés au siège, une série d’entretiens individuels et

collectifs a été réalisée d’une part, au siège de l’association et d’autre part sur les différents lieux

d’activité de l’organisation.

Ils ont permis de revenir sur l’ensemble des expériences vécues par les salariées, allant de l’ordre des

tâches administratives au travail d’accompagnement.

Les résultats retracent l’ensemble des réactions et des recommandations et les regroupe au sein des

sept facteurs reconnus comme pouvant être la cause des risques psycho-sociaux au sein de l’entreprise

par le collège d’expertise sur le rapport des RPS au travail5 :

- L’intensité et la complexité du travail

- Les horaires de travail difficiles

- Les exigences émotionnelles

- La faible autonomie au travail

- Les rapports sociaux au travail dégradés

- Les conflits de valeurs

- L’insécurité et l’emploi au travail.

v. Méthodologie

Etude préalable La première étape essentielle a été de cerner avec précision ce qui se cache derrière la notion des RPS,

les idées à laquelle elle est rattachée, l’évolution chronologique de son appréciation au sein des

organisations et le cadre juridique qui y est associé.

- Le cadre théorique

La complexité de l’étude réside dans le fait qu’il y a autant de situations qu’il y a de personnes. Chaque

individu possède sa manière de ressentir des situations de stress en fonction de son vécu, de sa

personnalité et de ses expériences, ce pourquoi bien qu’il est intéressant de posséder des chiffres pour

dresser une première idée de l’importance des RPS au sein de l’entreprise, il est surtout important

d’entamer une démarche de proximité afin de pouvoir concrètement cerner comment chaque individu

est affecté ou non par une situation à risque.

5 Gollac M. et al. « Rapport du Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, faisant suite à la demande du Ministre du travail, de l’emploi et de la santé »

13

Cette idée a été mise en évidence par R.S. Lazarus6 qui , dans ses travaux, a remis en question l’idée

selon laquelle il est pertinent d’émettre un jugement collectif dès lors qu’on associe un ensemble de

réponses individuelles , d’autant plus que divers biais cognitifs peuvent apparaître dans l’analyse de

ces chiffres, tels que la logique de conformisme qui affecte certains salariés dès lors que l’on établit

une démarche collective ou la sous-estimation de certains risques qui, dès lors qu’ils ne sont pas relatés

majoritairement, pourraient être considérés comme non significatifs.

Cependant, la notion de collectif permet de dégager, tout en tenant compte de l’individualité des

situations, permet de dégager des facteurs de risque majeurs tels que ceux énoncés par le Collège

d’évaluation des RPS précédemment.

Il est bien important pour la suite de dissocier un éventuel lien entre facteur et cause, car comme

abordé par le docteur Michel Niezborala, dans l’ouvrage collectif « La souffrance au travail. Comment

agir sur les risques psychosociaux » dirigé par Nicolas Combalbert, les facteurs précédemment cités ne

sont pas forcément la cause des pathologies liées au stress, au mal-être et aux différentes formes

d’harcèlement mais ils augmentent la probabilité de voir ces symptômes apparaître.

La présence de chiffres, dès lors qu’ils sont disponibles, est donc un indicateur qui permet de dégager

une certaine tendance et qui s’associe harmonieusement à une observation concrète et précise des

réalités perçues au sein de l’activité7 d’autant plus qu’elle permet de réaliser des comparaisons spatio-

temporelles, sociales, démographiques et qu’elle possède un plus grand impact en termes de

communication institutionnelle.

Deux modèles majeurs ont influencé l’étude des RPS : le modèle de Karasek et le modèle de Siegrist :

Le modèle de Karasek8 correspond à une étude de la demande émotionnelle soumise au salarié par

rapport à l’autonomie qui lui est attribuée pour réaliser ce travail. Dans le cas d’une forte demande et

d’une faible autonomie, il se crée chez le salarié ce que Karasek qualifie de « job strain », situation de

tension au travail qui peut précéder des pathologies cardiovasculaires graves si elle n’est pas résolue

dans les plus brefs délais.

Le modèle de Siegrist9 associe, quant à lui la charge de travail subie par le salarié à la récompense qui

en découle, qu’elle soit financière, pratique voire symbolique. Il affirme qu’une divergence entre ces

deux attentes peut créer des situations de mal-être, voire des atteintes psychologiques chez le salarié

qui en est victime.

Ces deux modèles sont intéressants dans la mesure où ils permettent d’identifier les situations dans

un cadre précis et simplifié décrit par un vocabulaire qui est familier aux salariés.

Il permet également d’évaluer la gravité des risques de manière efficace et il est enfin utile car il permet

d’entamer un réel dialogue centré sur ces axes avec les salariés, sans tomber dans un fossé lié à

l’incompréhension de termes techniques.

6 Lazarus R.S. Psychological stress in the workplace. In Occupational stress: a handbook. R. Randall and P.L. Perrewé (coord.) Taylor and Francis ed., 1995, 307 p; 3-1 7 Volkoff S. De Gaudemaris R. Les approches quantitatives en santé au travail et leurs usages pour l’intervention en entreprise. Arch Mal Prof 200 8 Karasek R.A. Job demand, job latitude, and mental strain: implications for job redesign. Administrative Quarterly 1979 9 Siegrist J. et al... Sociological concepts in the etiology of chronic diseases: the case of the ischemic heart disease. Social Sci Med 1986

14

Cependant ces outils sont limités car ils sont centrés sur le rapport que l’individu a face à sa charge de

travail mais pas face à son environnement.

En effet, une demande émotionnelle importante, une latitude de décisions relativement large et des

récompenses élevées peuvent malgré tout masquer un environnement de travail dégradé qui est tout

autant porteur de RPS.

- Le cadre juridique

Les principes généraux de prévention prévus dans le code du travail : la prévention collective des RPS

s’inscrit dans la démarche globale de prévention des risques professionnels. En application de la

directive-cadre européenne 89/391/CEE, la loi définit une obligation générale de sécurité qui incombe

à l’employeur.

- Article L 4121-1 du code du travail :

« L’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique

et mentale des travailleurs. Ces mesures comprennent : 1°Des actions de prévention des risques

professionnels ; 2° Des actions d’information et de formation ; 3° La mise en place d’une organisation

et des moyens adaptés. L’employeur veille à l’adaptation de ces mesures pour tenir compte du

changement des circonstances et tendre à l’amélioration des situations existantes ».

- Article L 4121-2 du code du travail

Il stipule que l’employeur met en œuvre les mesures prévues à l’article L. 4121-1 sur le fondement des

principes généraux de prévention suivants :

Éviter les risques

Évaluer les risques qui ne peuvent pas être évités

Combattre les risques à la source

Adapter le travail à l’homme, en particulier en ce qui concerne la conception des postes de

travail ainsi que le choix des équipements de travail et des méthodes de travail et de

production, en vue notamment de limiter le travail monotone et le travail cadencé et de

réduire les effets de ceux-ci sur la santé

Tenir compte de l’état d’évolution de la technique

Remplacer ce qui est dangereux par ce qui ne l’est pas ou ce qui l’est moins

Planifier la prévention en y intégrant, dans un ensemble cohérent, la technique, l’organisation

du travail, les conditions de travail, les relations sociales et l’influence des facteurs ambiants,

notamment les risques liés au harcèlement moral, tel qu’il est défini à l’article L. 1152-1

Prendre des mesures de protection collective en leur donnant la priorité sur les mesures de

protection individuelle

Donner les instructions appropriées aux travailleurs

- Article L4121-3 du code du travail :

« L’employeur, compte tenu de la nature des activités de l’établissement, évalue les risques pour la

santé et la sécurité des travailleurs, y compris dans le choix des procédés de fabrication, des

équipements de travail, des substances ou préparations chimiques, dans l’aménagement ou le

réaménagement des lieux de travail ou des installations et dans la définition des postes de travail.

A la suite de cette évaluation, l’employeur met en œuvre les actions de prévention ainsi que les

méthodes de travail et de production garantissant un meilleur niveau de protection de la santé et

15

de la sécurité des travailleurs. Il intègre ces actions et ces méthodes dans l’ensemble des activités

de l’établissement et à tous les niveaux de l’encadrement. »

- Article L4121-4 du code du travail :

« Lorsqu’il confie des tâches à un travailleur, l’employeur, compte tenu de la nature des activités de

l’établissement, prend en considération les capacités de l’intéressé à mettre en œuvre les

précautions nécessaires pour la santé et la sécurité. »

Méthodologie de terrain

Dans le cadre de ma mission, l’approche quantitative étant difficile à utiliser à cause de la taille de

l’organisation, je me suis appuyé sur un support écrit développé par l’INRS ( cf. annexe III )mais

également sur les ressources de l’Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail (

ANACT) et du Ministère du Travail, afin de pouvoir les compléter à l’aide des sessions de groupe et des

entretiens individuels qui ont enrichi les données chiffrées d’expériences concrètes et illustratrices des

facteurs de risque perçus au sein de l’association car au-delà du balayage complet des situations , il

m’a semblé pertinent d’insister sur la mise en place d’une démarche plus centrée sur le relationnel,

qui , à travers les réactions de chacun, permet de déceler des situations qui peuvent potentiellement

être source de RPS et qui est plus favorable à l’esprit associatif que VEGA désire mettre en valeur.

Cette démarche a été initiée et supervisée par la directrice, qui m’a confié la responsabilité de la tenue

des entretiens et des réunions collectives. La structure de l’association est organisée de telle sorte que

deux délégués du personnel sont élus par chantier au sein de l’instance de santé et de conditions de

travail, ils ont contribué en tant qu’interlocuteurs dans la démarche mais il a été essentiel de donner

la possibilité à chaque personne de s’exprimer dans le cadre de la démarche, ce pourquoi j’ai été

amené à me rendre sur chaque chantier.

En termes relationnels, plutôt que d’effectuer une approche téléphonique, il m’a semblé plus judicieux

dans le cadre de la démarche de me rendre sur chaque chantier afin notamment de mettre en avant

la vision associative et participative que VEGA désire pérenniser, mais également afin d’avoir un

contact visuel avec chaque salarié, ce qui m’a permis de cerner les réactions liées à chaque facteur

abordé, qui peuvent en dire long sur une situation de mal-être latente.

L’approche informelle que j’ai adoptée a permis également de créer un lien de confiance avec les

salariés, ce qui a permis de rendre la démarche plus efficace et de ne pas l’apparenter à une démarche

formelle pouvant représenter un risque de sanction pour certains salariés.

Le questionnaire développé par l’INRS m’a servi de base de discussion car, ne contenant que des

questions fermées, il ne permettait pas de mettre en place un dialogue constructif avec les salariés.

16

Ce tableau récapitulatif permet de résumer la démarche mise en place dans le cadre de l’évaluation

des RPS au sein de l’association VEGA :

Détermination des objectifs en accord avec la direction

Préparation théorique et juridique de la démarche

Réunions collectives et entretiens individuels

Analyse des résultats et évaluation des situations-problème

Echange sur les situations-problème et apport de préconisations de la part des

salariés

Restitution des résultats et définition des mesures de prévention

Ajout au Document Unique d’Evaluation des Risques

vi. Résultats

Etude des risques psychosociaux liés à l’activité sur le chantier

Intensité et complexité du travail

Contexte

Les salariés sont amenés à réaliser des missions de protection et de préservation du domaine forestier

dans lequel ils interviennent sous la responsabilité d’un chef d’équipe employé par l’ONF.

Ils peuvent aussi être amenés à réaliser des opérations de conservation ou de restauration de

patrimoine comme la remise en état de calades, de restanques ou de lavoirs à l’aide de techniques de

maçonnerie sèche.

Ils n’ont pas, ou peu, de délai ou de contrainte de surface journalière à réaliser dans le cadre de leur

activité.

Pour les chefs d’équipe qui imposent un certain rythme à leur équipe, il est réellement faible par

rapport à ce que l’on peut attendre de professionnels du domaine.

Pour ce qui est de la complexité du travail, les salariés sont amenés à manier du matériel dangereux,

pour lequel ils sont formés et contrôlés, d’autant plus qu’ils sont considérés comme novices dans

l’utilisation de ce matériel.

Le matériel qu’ils utilisent est neuf et de qualité, au même titre que leurs équipements de protection

individuelle.

Ils sont amenés à pouvoir réaliser toutes les opérations, sauf dispositions médicales contraires, liées à

l’activité.

Les équipes peuvent être amenées à être renouvelées dans le cadre des évolutions individuelles de

contrat, ce qui peut donc inclure l’arrivée de nouveaux salariés sur un chantier déjà existant

Conséquences

La conséquence liée au renouvellement pose la question du temps consacré à la formation des

nouveaux arrivants, car la formation n’est pas la même pour une équipe entière de nouveaux salariés

que pour un certain nombre de nouveaux salariés.

Le risque ici présent est un décalage entre le niveau de compétences d’un nouveau salarié par rapport

à quelqu’un de légèrement plus expérimenté, qui correspond en quelque sorte à l’établissement d’un

17

nouveau cycle de formation qui peut s’avérer dans certains cas frustrant pour le chef ou pour les

anciens salariés.

Les périodes d’emploi étant courtes étant donné la nature même de l’insertion par l’activité, il est

cependant normal que l’effectif se renouvelle au sein de l’activité.

Recommandations

Le travail ne peut pas être qualifié d’intense, bien que les salariés peuvent parfois être amenés à

travailler dans des environnements difficiles en termes de situation géographique ou de météo, ce qui

nécessite également des adaptations liées à d’autres risques professionnels

Cependant, la complexité du travail est indéniable, dans la mesure où ils doivent faire preuve

d’attention et de vigilance avec le matériel qu’ils utilisent d’autant plus qu’il est attendu d’eux une

certaine polyvalence

Le risque est faible voire modéré, mais dans un souci préventif, il faut veiller à la formation et à la

capacité de vigilance des salariés, en particulier ceux qui intègrent une équipe, afin de pallier tout

sentiment de frustration qui pourrait apparaître.

Horaires de travail difficiles

Contexte

Selon les conventions en vigueur dans le domaine de l’ESS, les salariés signent un contrat à durée

déterminée d’insertion de 87h/mois, d’une durée de 6 mois renouvelable une fois, sauf cas

particuliers.

Généralement, ils sont amenés à effectuer 11 jours/mois, avec les déplacements entre le lieu de

rendez-vous et le chantier pris en compte.

Les horaires habituels sont 7h30 – 16h30 avec une pause d’une heure aux alentours de midi, deux

pauses collectives dispensées le matin et l’après-midi et la possibilité de prendre des pauses régulières

pour les salariés.

Il existe aussi des horaires d’été (6h30-15h30) qui permettent aux salariés de ne pas trop souffrir des

trop fortes chaleurs sur leurs lieux de travail.

Certaines réactions sont liées aux horaires d’été qui seraient souhaitables plus tôt dans l’année car le

mois de mai peut être sujet à de fortes chaleurs.

Cependant, les réactions qui reviennent le plus souvent sont liées à l’irrégularité des horaires d’une

semaine sur l’autre et la connaissance tardive du planning du mois suivant.

Conséquences

Le souci inhérent à des horaires irréguliers concerne la perte de rythme et de repères qu’un salarié

peut avoir en alternant une certaine période de travail et une autre d’inactivité, en tout cas supposée10.

En effet, dans un travail qui demande une certaine vigilance et une certaine concentration, il est

important de se poser la question de l’effet de l’irrégularité sur la motivation et l’implication du salarié.

Recommandations

Ce risque est modéré car l’irrégularité n’est pas associée à une charge de travail très exigeante.

10 Boisard P., Fermanian J-D. « Rythmes de travail hors norme » INSEE

18

Cependant il est à prendre en compte dans la mesure où l’activité en insertion représente, dans le cas

idéal, une transition avec le marché du travail où le rythme de travail sera plus soutenu.

Aussi, dans la mesure où le planning tardif peut affecter l’organisation des salariés souhaitant concilier

cette activité et d’autres obligations ou des démarches, il est important de tenir compte malgré tout

de cette situation afin de pouvoir y apporter des modifications dans la mesure du possible.

Exigences émotionnelles

Contexte

Dans le cadre de leur activité, les salariés sont parfois amenés à côtoyer du public, que ce soit lors de

chantiers situés près de chemins fréquentés par des personnes ou alors lors de chantiers situés près

d’habitations.

Bien que le chef d’équipe soit le principal interlocuteur face au public, il arrive également que des

salariés y soient confrontés et le risque de tensions pouvant apparaître n’est pas négligeable.

Parmi les réactions recueillies, il est fait état de plusieurs situations parmi lesquelles des tensions sont

nées entre des conducteurs irrespectueux de l’interruption temporaire de la circulation liée au chantier

ou alors de riverains passablement énervés par les nuisances sonores liées à l’activité.

Conséquences

Dans le cadre de l’activité, il est possible que le fait de prendre sur soi et de garder son calme face à

une situation imprévue et perturbante soit difficile selon l’état émotionnel dans lequel on se trouve.11

Ce genre d’incidents répétés peut avoir, à terme, une influence, non seulement sur le rendement du

salarié, mais également sur sa motivation et son implication dans l’activité.

Recommandations

Ce risque peut être considéré comme modéré voire élevé

D’une part , l’acte de prévention prioritaire consiste à rappeler aux salariés qu’ils peuvent être amenés

à rencontrer du public et qu’ils doivent donc y être préparés, quitte , pourquoi pas ,à effectuer des

mises en situation.

De plus, il faut favoriser le dialogue entre le salarié, le chef d’équipe et l’accompagnatrice socio-

professionnelle dans le cadre d’un souci personnel qui affecterait significativement le comportement

et la maîtrise, par le salarié, de ses émotions.

Enfin, il faut développer la communication à l’intention du public susceptible de fréquenter le chantier

ou de devoir en supporter les nuisances, afin qu’ils puissent demander des précisions le cas échéant

et qu’ils aient un interlocuteur à qui s’adresser sans perturber le déroulement du chantier.

Faible autonomie au travail

Contexte

11 Journe B, « Etudier le management de l’imprévu, méthode dynamique d’observation in situ », Université de Nantes

19

Dans le cadre de leur activité, les salariés sont amenés à travailler en autonomie car le chef d’équipe

n’a pas la possibilité de constamment surveiller chaque salarié, en raison notamment des distances de

sécurité à garder.

De plus , cela fait également partie du rôle de l’activité-support, qui n’a pas pour but premier d’offrir

des compétences dans la tâche d’ouvrier forestier mais surtout de permettre au salarié de pouvoir

répondre aux exigences d’une organisation en termes de comportement et l’autonomie en fait partie.

Sur tous les chantiers, les salariés jouissent d’une certaine autonomie à partir du moment où ils

travaillent en harmonie avec les instructions du chef d’équipe et avec d’autres salariés.

De plus, ils jouissent également d’autonomie dans l’organisation de leur travail car ils sont libres de

faire des pauses courtes dès qu’ils en ressentent le besoin.

Conséquences

A ce stade, pas de situation-problème à signaler car les salariés jouissent d’une certaine liberté au sein

de l’organisation de leur travail et ont également l’opportunité de développer de nouvelles

compétences dans le domaine visé par l’activité (forêt, pierre et entretien des outils).

Cela permet notamment au salarié de faire preuve de plus d’envie et d’implication dans la mesure où

il ressent de la confiance de la part du chef d’équipe

Recommandations

Dans le cadre de l’activité, l’autonomie permet de valoriser le travail et les compétences du salarié et

est donc un facteur de confiance et de motivation.

Il ne s’agit pas d’accorder l’autonomie à chaque employé car certains ne sont tout simplement pas

prêts à en bénéficier, mais dès lors qu’ils en sont capables, l’autonomie améliore les conditions de

travail et donc le rendement des salariés.

Rapports sociaux au travail dégradés

Contexte

L’état du lien qu’un salarié entretient avec son équipe, son chef et son accompagnant conditionne

grandement la qualité de l’activité.

Dans la mesure où le salarié en question sort d’une période d’inactivité généralement longue et mal

vécue en raison de problèmes annexes, il doit se réhabituer à la présence de collègues, de chefs et

d’employeurs, ce qui nécessite forcément un temps d’adaptation.

Ce thème est l’un de ceux abordés de manière récurrente et il est utile de diviser les rapports sociaux

selon deux axes :

- L’axe horizontal correspond aux relations entre salariés d’une même hiérarchie

- L’axe vertical correspond aux relations entre salariés de hiérarchie différente.

Pour ce qui est de l’axe horizontal, il est à noter qu’il règne une bonne ambiance entre eux sans aucun

souci notoire, ce dont il faut souligner le travail des chefs d’équipe en terme de management de groupe

et de comportements.

Cependant, il est possible que certains chantiers soient porteurs de certaines tensions assez

significatives pouvant entraîner de réels risques de situations problématiques.

20

Ces problèmes sont liés en partie à la présence de demi-groupes qui peuvent faire apparaître un léger

sentiment de rivalité au sein de l’activité et également à certains problèmes d’ordre plus personnel qui

ont une influence sur les relations.

Pour ce qui est de l’axe vertical, les salariés n’ont fait part d’aucun réel problème avec leurs supérieurs

hiérarchiques, aucun pouvant entraîner à terme la présence de risques psycho-sociaux.

Les spécificités de l’IAE impliquent une réelle proximité, par rapport à d’autres secteurs, entre

l’accompagnant, le chef et le salarié, même si certaines recommandations mineures ont été apportées

quant à la fréquence des rendez-vous.

Conséquences

Ce dont il faut avoir conscience, c’est que deux salariés qui ne s’entendent pas vont forcément avoir

une relation néfaste qui va rejaillir sur la qualité de l’activité et sur l’ambiance au travail.

La frontière entre conscience professionnelle et entente sociale est tellement fine qu’il est impossible

de les dissocier, surtout dans une activité qui favorise la proximité et l’entraide comme le travail en

milieu forestier.

De ce fait, le risque est ici considéré comme élevé car il a une influence directe sur la qualité de

l’activité, notamment dans le cadre du milieu forestier, mais aussi dans l’accompagnement à l’emploi.

En effet, une mauvaise ambiance perturbe la concentration des salariés et les expose à des risques liés

aux machines.

Recommandations

Il est essentiel de cibler les problèmes qui peuvent apparaître en favorisant le dialogue, car il est le

premier axe de prévention pour ce genre de problèmes, quitte à nécessiter la présence d’un

médiateur, rôle que le chef d’équipe, l’accompagnant ou un salarié peut jouer afin de cibler les

problèmes pouvant apparaître.

Il est possible que certains salariés puissent être sujets à des problématiques personnelles qui les

rendent plus fragiles émotionnellement, ce qui accentue la perception du risque de leur part.

Conflits de valeurs

Contexte

Le travail réalisé valorise les salariés dans la mesure où il contribue à une implication dans la vie de la

collectivité et au développement de la sécurité et la beauté du site sur lequel ils travaillent, ce qui a un

effet valorisant sur les salariés.

En effet, ils ont conscience qu’ils participent à la préservation et à la mise en valeur de l’environnement

et cela procure un sentiment de bien-être et de fierté par rapport à l’impact que cela peut avoir sur

l’environnement.

Conséquences

La problématique mise en valeur par ce thème repose sur l’idée selon laquelle les salariés doivent se

sentir acteurs de l’activité dans laquelle ils s’impliquent, ils ont envie de se dire qu’ils contribuent par

leur activité à valoriser des ressources ou un patrimoine.

21

Cela a un effet positif sur la confiance du salarié et d’autant plus sur un salarié en période de réinsertion

professionnelle qui peut, à certains moments, se sentir exclu de la société dans laquelle il vit.

Il y a comme un léger sentiment de « revanche » pour un salarié en insertion de voir son travail valorisé.

Recommandations

C’est une donnée qu’il faut prendre en compte dans la qualité de l’activité proposée.

Il faut qu’elle puisse être valorisante pour le salarié, ou du moins, que le salarié se sente important au

sein de cette activité.

Il existerait un risque non négligeable dans le cas contraire, un risque de désengagement de l’activité.

Insécurité de l’emploi et du travail

Contexte

Le cadre est fixé d’avance par la structure aux salariés dans la mesure où la réglementation du travail

en insertion justifie la mise en place de contrats de transition, courts et à temps partiel.

Ces contrats sont considérés comme précaires mais relativement à ce par quoi les salariés sont passés

dans le cadre de leurs démarches à l’emploi, ce contrat est considéré généralement comme une chance

qui permet, soit de servir de tremplin pour postuler à d’autres emplois nécessitant une certaine

expérience, soit de garanties financières si la recherche d’emploi se poursuit après l’activité.

De plus, les salariés bénéficient d’une certaine souplesse par rapport à cette activité car ils ont la

possibilité de démissionner sans préavis et ils ont également le droit d’effectuer des stages en

entreprise pendant lesquels ils continueront à être rémunérés.

Dans l’absolu, les contrats proposés sont précaires mais en termes relatifs, ils sont une opportunité

pour le salarié de se réinsérer dans une activité professionnelle.

Conséquences

L’incertitude pourrait, à terme, représenter un risque pour la motivation des salariés mais comme

expliqué, ce souci ne s’applique pas réellement dans le cadre de l’IAE car le salarié est accompagné

dans ses démarches de retour à l’emploi.

Recommandations

Il est difficile pour l’organisation d’adapter son offre car elle entre dans un système juridique préétabli

qui limite les possibilités de développement du contrat proposé.

Ce risque est donc compensé par l’accompagnement actif proposé par l’organisation, bien que

l’approche de la fin de contrat ne soit souvent une source de stress pour le salarié dans la mesure où

elle représente une rupture avec un environnement auquel il s’est habitué.

Etude des risques psychosociaux dans le cadre du siège et des déplacements en extérieur

Intensité et complexité du travail

Contexte

22

Au sein du siège demeurent la direction de l’organisation et la gestion comptable et administrative.

La taille de l’association en tant que petite ou moyenne entreprise amène les salariés à faire preuve

de polyvalence car la pluralité des tâches induites par l’organisation nécessite la participation de

l’ensemble des salariés.

Cette organisation est donc associée à un rythme de travail assez fluctuant, avec une alternance entre

des périodes de travail assez chargées et des périodes encore plus chargées.

De plus, certains salariés sont amenés à combiner la gestion administrative et/ou la direction de

l’entreprise à l’accompagnement socioprofessionnel, partie intégrante de l’activité de l’entreprise et

ayant pour conséquence d’augmenter la charge de travail, non seulement à cause des déplacements

sur le chantier, mais également à cause de la gestion fonctionnelle du chantier.

Enfin, le siège est un lieu d’interaction entre l’association et l’environnement externe, car au-delà de

la problématique liée à la gestion fonctionnelle de l’activité et des salariés en insertion, les salariés

assurent également la gestion des relations entre l’association et les partenaires institutionnels, que

ce soit en termes fonctionnels mais également dans la prise de décisions stratégiques, ce qui concerne

plus spécialement la direction de l’association.

Conséquences

Les principales contraintes porteuses de risques psycho-sociaux dans le cadre de l’intensité et de la

complexité du travail relèvent donc du rythme de travail qui peut s’avérer assez chargé par moments,

de l’organisation de la polyvalence pour chaque salarié et plus particulièrement pour ceux qui sont

concernés par l’accompagnement et de l’interruption inopinée du travail liée à la diversité des tâches

à accomplir.

A noter également l’influence de l’environnement institutionnel sur l’activité : l’organisation en est

fortement dépendante et les moyens alloués ont structurellement tendance à se réduire, ce qui peut

amener une certaine divergence entre les objectifs de travail attendus et les moyens disponibles.

Recommandations

Le risque est à prendre en compte dans la mesure où l’établissement d’objectifs de manière

personnelle peut entraîner des incompréhensions et des divergences avec les objectifs des personnes

avec qui les salariés sont amenés à travailler, d’autant plus que les objectifs institutionnels sont

différents des réalités de l’organisation.

Pour un nouveau salarié, cette organisation peut se révéler déstabilisante à terme et entraîner une

perte de repères.

La polyvalence ne représente pas réellement un risque car elle est acceptée par les salariés en raison

de la taille de l’entreprise, d’autant plus qu’elle est associée à une opportunité de développement des

compétences qui se révèle bénéfique, tant aux salariés qu’à l’organisation.

Il faut aussi mettre en évidence le risque lié à une interruption du travail non négligeable, d’autant plus

qu’une certaine rigueur est attendue dans le travail fourni et également dans la relation à

l’environnement externe.

Horaires de travail difficiles

Contexte

23

En termes d’horaires, les salariés sont soumis à une durée hebdomadaire de travail de 35h, se

composant de journées complètes du lundi au vendredi débutant à 8h30 et se terminant à 17h, avec

une pause de 12h30 à 14h.

Dans le cadre de déplacements en extérieur, dans le cadre de la prise en compte de la durée du trajet

afin de pouvoir effectuer toutes les tâches prévues dans la journée, il est possible que la journée

commence plus tôt et se termine plus tard que prévu.

Afin de compléter certaines tâches liées à l’activité, il n’est pas rare de voir les salariés décider, de leur

propre chef, d’empiéter légèrement sur la pause afin de ne pas avoir de retard.

A moins d’un cas de force majeure, les horaires de travail sont toujours prévisibles et les salariés n’ont

aucun problème à anticiper un éventuel changement.

Enfin, la disponibilité des salariés n’est pas requise en dehors des heures de travail, ce qui permet aux

salariés de concilier leur vie personnelle et leur vie professionnelle.

Conséquences

Dans le cadre de l’activité, la durée du travail est fluctuante, car elle dépend des contraintes associées

aux déplacements éventuels ou parfois à la charge de travail.

La souplesse de l’organisation permet une certaine flexibilité au bénéfice des salariés, ce qui nous

amène à conclure que les horaires de travail représentent un risque relativement nul voire modéré en

termes de risques psycho-sociaux.

Recommandations

Les seules situations pouvant avoir un impact négatif sur les horaires de travail correspondent à celles

qui entraînent une charge de travail plus importante, en raison d’une accumulation de tâches ou

d’imprévus.

Dans le cadre du déplacement en extérieur, l’addition du trajet et de la fatigue mentale liée au nombre

d’entretiens peut se révéler significativement dangereuse pour le salarié, situation pour laquelle des

mesures préventives doivent également être prises afin de pallier tout problème.

Exigences émotionnelles

Contexte

Les caractéristiques associées à l’activité dans le secteur de l’IAE font naître deux problématiques

réelles liées aux exigences émotionnelles des salariés permanents :

- Ils sont confrontés à un public rencontrant des difficultés sérieuses, non seulement en terme

professionnel mais également en terme personnel.

- Ils se doivent de rester courtois et professionnels face à des situations qui peuvent

potentiellement créer de la tension.

Dans le premier cas, la vision de l’association, dont l’un des objectifs est d’accompagner des personnes

en difficulté socioprofessionnelle, implique que les salariés, et pas seulement ceux concernés par

l’accompagnement, sont amenés à traiter le cas de personnes en souffrance, ce qui peut se révéler

éprouvant psychologiquement.

Dans le second cas, le siège et par extension, le personnel administratif et dirigeant concentre toutes

les revendications et les interrogations apportées par les salariés en insertion mais également les

particuliers et les structures institutionnelles proches de l’activité.

24

En effet, ils se doivent de répondre à toutes ces attentes et la différence entre la teneur de ces attentes

et les possibilités accordées à l’organisation pour y faire face peut être source de tensions qui ont des

répercussions sur la qualité du travail, sur la motivation et surtout sur la santé émotionnelle et

physique des salariés.

Conséquences

Ce facteur de risque est à prendre en compte de manière sérieuse car l’accompagnement demande

des ressources émotionnelles importantes qu’il n’est pas toujours évident de mobiliser de manière

fréquente.

De plus, le personnel affecté aux tâches de secrétariat peut aussi être la cible de revendications parfois

assez agressives auxquelles ils doivent répondre par un comportement poli et courtois du fait de leur

statut de représentants de l’organisme.

Cela peut être la cause d’un certain mal-être dès lors que la situation se répète.

Recommandations

L’outil de prévention nécessaire correspond à la possibilité de pouvoir échanger sur ces situations avec

les autres salariés et la direction.

Des sessions de formation face à ce genre de situations sont également bénéfiques, car elles

permettent aux salariés d’être informés sur l’attitude à adopter face à ce problème.

Un code de conduite interne à l’entreprise pourrait aussi permettre de bien définir le comportement

à adopter face à des situations à risque, en termes d’accompagnement ou en termes administratifs.

Faible autonomie au travail

Contexte

Dans le cadre de l’organisation de l’activité, la tendance actuelle des organisations est à la

formalisation des démarches entreprises.

Cela implique forcément une adaptation des salariés à cette formalisation qui contraint, d’une certaine

manière, la façon d’effectuer une mission ou d’organiser une activité.

Cependant, une certaine souplesse apparaît dans l’organisation des tâches, du fait notamment du type

de management persuasif de la direction.

Les salariés ont également la possibilité de développer des compétences au travers des formations et

de les mettre en pratique dans le cadre de l’activité.

Conséquences

L’environnement institutionnel et juridique dans lequel l’association s’inscrit limite la personnalisation

de l’organisation de l’activité et favorise le développement de procédures.

On ne peut donc pas parler d’autonomie dans la tâche mais il faut souligner que cette autonomie

limitée n’est pas imposée par l’association.

Cependant, les salariés jouissent d’une certaine autonomie dans la façon d’organiser leur travail et de

développer leurs compétences, ce qui limite la portée de ce risque au sein de l’activité.

Recommandations

25

Les modèles de développement actuels d’organisations tendent vers plus de formalisation, ce qui

permet de transmettre plus facilement les savoirs et les compétences, d’autant plus que l’évolution

de la législation dans le domaine de l’ESS définit un cadre auquel les organisations concernées doivent

se plier.

Forcément, une organisation plus formalisée aura un effet négatif sur l’autonomie des salariés mais

comme elle correspond à un objectif d’évolution de l’association, elle est nécessaire.

Rapports sociaux au travail dégradés

Contexte

Au sein de l’organisation, les relations entre les salariés sont plutôt bonnes, au minimum cordiales

entre les salariés permanents, les chefs d’équipe et les salariés polyvalents.

Il se peut, de manière ponctuelle, qu’il apparaisse des signes de tension entre des salariés polyvalents

et la direction.

Le style de management persuasif mentionné précédemment se manifeste par un attachement

particulier de la direction à l’état d’esprit qui règne au sein de l’association et qui se traduit par une

propension significative au dialogue et à l’écoute.

Les salariés, polyvalents comme permanents, travaillent dans de bonnes conditions et bénéficient d’un

matériel sûr et de qualité, d’autant plus qu’ils jouissent d’une certaine reconnaissance qui se manifeste

de manière symbolique et pratique.

Conséquences

L’activité des ateliers et chantiers d’insertion s’inscrit dans le domaine de l’ESS, ce qui induit forcément

qu’il y ait une certaine proximité entre les salariés et du soutien par rapport à certaines situations

compliquées qui pourraient apparaître.

Le risque doit donc être pris en compte, même si à l’heure actuelle, la situation n’est pas

problématique.

Recommandations

Les rapports sociaux doivent faire l’objet d’une attention toute particulière car ils participent à la

prévention des risques liés à la charge émotionnelle importante de l’activité.

Comme mentionné précédemment, le soutien de la part du reste de l’organisation et le partage de

l’expérience permet au salarié de se constituer un certain bagage lui permettant de répondre à ces

situations.

La question se pose, de savoir si ce bagage ne serait pas plus aisément transmis s’il était formalisé.

Pour ce qui est de la reconnaissance dans le travail, ce facteur est transversal car il tient autant de la

situation économique de l’association que de la prise en compte de l’apport personnel du salarié dans

l’activité de l’organisation, ce qui pourrait passer, comme étant indiqué précédemment, par une revue

des objectifs institutionnels.

Cependant, il est à noter que les conditions de travail sont satisfaisantes et que la reconnaissance du

travail est autant d’ordre symbolique que pratique au sein de l’association.

26

Conflits de valeurs

Contexte

Il s’agit ici de connaître ce qui est important aux yeux des salariés dans le cadre de leur mission

professionnelle, quels sont les objectifs qui leurs sont fixés et quel est le point de vue des salariés par

rapport à ces objectifs.

Au sein du siège, il est possible de détacher deux objectifs prépondérants :

- Assurer la gestion opérationnelle de l’association

- Accompagner les salariés polyvalents dans l’opportunité de se réinsérer dans l’environnement

socioprofessionnel.

Le second objectif est légèrement différent de la simple ambition de trouver un travail, car si le salarié-

accompagnant raisonne de ce point de vue, il peut se démotiver face à la non-volonté pouvant

apparaître chez certains salariés en insertion mais également face à la difficulté liée à l’intégration d’un

individu sur le marché du travail, à cause du contexte économique , ou alors de l’image même de la

réinsertion aux yeux de certains employeurs.

Conséquences

Pour ce qui est de l’utilité du travail, le risque n’est pas négligeable car il y a une divergence entre la

valeur ajoutée liée au travail de l’accompagnant et les objectifs institutionnels.

Pour ce qui est de la qualité du travail, les salariés se heurtent parfois à des difficultés liées au caractère

des salariés qu’ils accompagnement ou aux problèmes liés aux démarches administratives, d’où un

risque qui est à prendre en compte.

Recommandations

Au même titre que les objectifs institutionnels, le risque est de voir le salarié se démotiver face à une

situation où le travail qu’il fournit concrètement n’est pas pris en compte.

De plus, dans le cadre de l’accompagnement, il est probable que la motivation que possède le salarié

en insertion afin de retrouver un emploi influence le salarié accompagnant, ce qui pourrait amener un

risque de démotivation dans le cas contraire.

Insécurité de l’emploi et du travail

Contexte

Dans le cadre de l’activité au sein des chantiers d’insertion, la présence ou non de chantiers a un impact

évident sur les financements alloués par les partenaires institutionnels.

La raison d’être de l’association dépend donc de sa possibilité à mettre en œuvre des chantiers

d’insertion au sein des communes varoises et à accompagner les salariés en insertion à l’emploi et

dans la mesure où cela est possible, le statut des salariés administratifs et de la direction n’est pas

inquiété.

Le domaine de l’ESS est également en plein développement, il est en effet sujet à divers changements

qui peuvent affecter l’activité de l’entreprise et amener ses salariés à développer de nouvelles

compétences.

27

Conséquences

Dans le cadre de ce risque d’incertitude sur le futur professionnel, l’instabilité vient non seulement du

fait que le domaine de l’ESS est en profonde mutation mais aussi du fait qu’il faut garantir un

partenariat entre l’association et les communes afin de pouvoir développer les opportunités de

chantiers d’insertion afin d’assurer la pérennité de l’association, auquel cas la stabilité de l’activité de

l’organisation pourrait être associée au développement de nouvelles activités et à la recherche de

nouvelles sources de financement.

Recommandations

Dans le cas où les salariés auraient à développer de nouvelles compétences pour pouvoir répondre aux

attentes de l’organisation, ils ont la liberté de se former et de développer de nouvelles compétences,

ce qui minimise le risque à ce niveau-là.

Dans le cas où l’association est clairement confrontée à un risque concernant son activité, à cause de

la réduction de chantiers ou de subventions accordées, la question se pose pour l’organisation de

décider de choix stratégiques clairs qui permettront d’orienter l’organisation vers une nouvelle

direction.

Ces choix peuvent s’orienter dans la direction du développement de l’activité-support, dans la

recherche de nouveaux financements voire de la mise en place d’une nouvelle activité-support.

vii. Présentation des résultats

Tout au long de la démarche, j’ai pu échanger avec ma tutrice professionnelle sur l’avancement de

mon travail et sur des précisions à apporter au niveau de la forme.

Après analyse des réponses, j’ai regroupé les situations-problème rencontrées et je suis retourné sur

les lieux d’activité afin de pouvoir échanger sur les préconisations qui pourraient être apportées en

termes de prévention.

Ensuite, j’ai synthétisé la démarche au sein de tableaux (cf. annexe IV) qui ont permis d’évaluer la

gravité des risques et de regrouper toutes les situations-problème rencontrées afin de pouvoir les

prévenir.

Il en va donc de la responsabilité de l’employeur de tenir compte des préconisations apportées afin de

pouvoir mettre en place des mesures de prévention dans un délai défini.

IV. Communication de l’association

viii. Etat des lieux

En termes de communication, deux axes sont développés dans le cadre de l’activité de l’association :

- La communication interne - La communication externe

La communication interne s’apparente à la manière par laquelle l’association cherche à diffuser des

informations à destination de ses salariés.

Elle permet non seulement à l’entreprise d’entretenir un lien de proximité avec ses salariés mais

surtout de faire vivre les valeurs de l’entreprise.

28

Une mauvaise communication interne est le signe d’un climat défavorable au sein de l’organisation, ce

pourquoi on peut affirmer que la communication interne est le pilier de l’entreprise

Elle est couramment déclinée en trois parties ayant chacune des objectifs différents :

- La communication descendante correspond à la communication de la direction vers les

salariés.

Elle cherche à diffuser les valeurs, la vision de l’association, insiste sur le projet associatif et

met en évidence le sens qui est donné à chaque activité au sein de l’association.

Au-delà de l’aspect symbolique, elle revêt aussi une portée pratique en informant sur les

tâches qui sont attribuées à chacun, en faisant connaître les règles communes et enfin en

informant les salariés de l’état de l’organisation et de son avenir, afin notamment qu’ils

puissent s’adapter en cas de changement.

- La communication ascendante correspond à la communication des salariés vers la direction,

elle permet à la direction d’avoir un état des lieux du climat dans lequel les salariés

s’impliquent dans l’activité et d’être à l’écoute des réactions, des recommandations et

également des critiques apportées par les salariés dans le cadre de l’amélioration de l’activité.

- Enfin, la communication transversale correspond à la communication que les salariés

entretiennent entre eux, qui n’est pas forcément formelle mais qui permet de partager les

expériences et qui favorise l’interaction entre les salariés.

Dans le cadre de l’association VEGA, la communication fait partie intégrante de la vie de l’association

car la spécificité de l’activité implique nécessairement que le dialogue soit présent au sein de

l’association, en tout cas en termes professionnels.

Au travers des outils médiatiques que sont les livrets (cf. annexe V) mais surtout de la présence

fréquente des accompagnatrices sur les chantiers, l’association cherche à intégrer dans sa démarche

une réelle proximité et un réel lien entre les salariés.

A ce titre, la prévention des RPS peut également s’apparenter à la perception du climat social de la

part de la direction au sein de l’association.

Les salariés disposent, dès leur intégration au sein de l’association, d’un livret leur résumant toutes les

possibilités qui leur sont proposées, correspondant à une obligation juridique à laquelle l’association

doit se soumettre.

Durant toute la durée de leur contrat, ils ont la possibilité d’échanger avec le personnel permanent et

les chefs d’équipe sur les sujets qui peuvent les concerner et qui peuvent être problématiques dans le

cadre ou en dehors de leur activité.

A la fin de leur contrat, la possibilité leur est donnée de pouvoir échanger de leur ressenti sur l’activité,

leurs attentes et leurs recommandations, démarche formalisée progressivement dans le cadre d’une

enquête de satisfaction.

La communication externe s’apparente à la manière par laquelle l’association procède afin de pouvoir

entretenir un lien relationnel avec son environnement externe (partenaires, particuliers) et également

afin de pouvoir développer les opportunités de chantier au sein des établissements publics de

coopération intercommunale (EPCI).

29

Au-delà de la démarche purement informative, il y a donc un désir, pour l’association, de vendre, d’une

certaine manière, son activité aux EPCI afin de pouvoir garantir la pérennité de l’association, ce qui

peut être associé à une démarche marketing bien que les objectifs et les valeurs de l’association ne

sont pas associées à une logique concurrentielle, au même titre que les secteurs dans laquelle elle

intervient.

La communication externe s’articule autour de trois dimensions qui influencent le processus d’achat

du client12:

- La première dimension correspond à la connaissance de l’activité par le client (dimension

cognitive).

- La deuxième dimension correspond à créer un lien d’affection entre le client et l’activité

(dimension affective).

- La troisième dimension correspond à la mise en évidence des intérêts du client à bénéficier de

ce service (dimension conative).

La communication est également influencée par la notoriété de la marque, définie selon Aaker (1994)

comme la capacité d'un client potentiel à reconnaître ou à se souvenir qu'une marque existe et

appartient à une certaine catégorie de produits.

Elle est usuellement déclinée en trois niveaux13 :

- La notoriété assistée correspond à la reconnaissance d’une marque au sein d’une liste de

marques du même secteur.

- La notoriété spontanée correspond à la citation spontanée de la marque dès que le secteur

d’activités est évoqué.

- La notoriété de premier rang « top of mind » correspond à la citation spontanée de la marque

en premier dès que le secteur d’activités est évoqué.

12 Zanna, M.; Rempel, J.; Attitudes: A new look at an old concept. Editions de la Maison des Sciences de l'Homme,1998 13Lendrevie J et al. Mercator, Dalloz 2003

Figure 2: Les mesures de notoriété

30

Ici, la notion de marque peut être associée à l’image même de l’association VEGA et à la connaissance

de son activité par ses clients, qui sont aujourd’hui les EPCI et qui pourraient s’élargir aux zones

d’activités commerciales dans le futur.

Cette notion de marque est intimement liée, comme cité précédemment, à l’image de marque, qui

correspond aux représentations que les clients ont de l’activité et de l’association et notamment le

sens qu’ils associent aux deux champs majeurs dans lesquels VEGA intervient que sont

l’environnement et l’insertion.

Actuellement, le cadre institutionnel dans lequel VEGA s’inscrit ne lui permet pas de vendre son activité

à des particuliers, bien que ces derniers soient néanmoins visés par la communication car ils sont

concernés de manière directe par les chantiers d’insertion et la communication de l’association permet

de développer son image auprès des habitants des communes bénéficiaires, non seulement dans le

domaine environnemental mais également dans le domaine social.

L’objectif de l’association VEGA est de développer sa notoriété auprès des EPCI afin de pouvoir assurer

des chantiers d’insertion au sein des communes et pour ce faire, l’association use d’une

communication orientée fortement de manière institutionnelle car bien qu’elle puisse jouir d’un label

de qualité grâce à son expérience et à son partenariat avec l’ONF, ce ne sont pas les performances de

son activité qui sont mises en évidence mais avant tout les valeurs qu’elle véhicule dans le cadre de

l’accompagnement socioprofessionnel et son impact positif sur la situation précaire des salaries

polyvalents qu’elle intègre.

ix. Projets

La situation institutionnelle oblige d’une certaine manière l’association VEGA à développer ses sources

de financement, qui se composent essentiellement de subventions, car les possibilités d’intervention

au sein du secteur privé sont limitées voire nulles à cause de la concurrence que cela peut engendrer

avec d’autres organisations intervenant dans le domaine forestier.

Ayant pour ambition de conserver ses valeurs associatives qui caractérisent son identité, l’association

cherche donc à concilier l’image qu’elle cultive au sein des communes sur lesquelles elle intervient en

tant que pionnier depuis 1992 tout en impulsant une nouvelle dynamique nécessaire à la pérennité de

l’association, dans un contexte qui favorise l’innovation sociale.

Dans le cadre de ma mission, j’ai apporté deux propositions qui permettraient de développer la

communication de l’association et qui correspondent aux choix stratégiques décidés par la direction :

Mettre à jour les supports de communication :

L’idée est ici de s’interroger sur la forme des supports par laquelle l’information est diffusée, de rendre

le contenu plus clair en mettant en évidence prioritairement les deux axes majeurs que sont l’insertion

et l’environnement.

Il s’agit aussi de réfléchir aux moyens par lesquels l’association cherche à atteindre sa cible de

communication et à profiter des nouveaux moyens numériques mis à disposition.

Intégrer l’action au sein d’un Agenda 21 local :

L’idée est ici d’inclure l’activité au sein d’une démarche globale pilotée par la commune ou l’EPCI qui

est articulée par les trois aspects majeurs du développement durable :

31

L’aspect économique

L’aspect socioculturel

L’aspect environnemental

Les conférences européennes sur les villes européennes durables d’Aalborg (1994) puis de Lisbonne

ont eu un rôle de moteur dans cette démarche avec notamment la rédaction de la charte d’Aalborg

qui stipule au sein de la section 1.7 que les cosignataires « veulent intégrer à la protection de

l'environnement les exigences sociales essentielles de la population ainsi que les programmes d'action

sanitaire, de l'emploi et du logement. »

Cette démarche est collective et participative dans la mesure où les citoyens sont partie intégrante du

processus, au même titre que les prestataires de services (associations, entreprises) qui offrent leur

expertise et leurs compétences dans le cadre d’un partenariat entre ces dernières et la collectivité.

Cette démarche se constitue premièrement d’un diagnostic évaluant l’état des lieux du territoire, son

histoire, ses forces, ses faiblesses et son avenir mais également les politiques de développement

durable entreprises au sein du territoire. Ensuite, la concertation s’inscrit dans une démarche de

gouvernance responsable qui inclut tous les acteurs du projet. Enfin, l’écriture du plan d’action

correspond à la restitution des propositions retenues dans le cadre de la concertation au sein d’un

calendrier hiérarchisé qui aurait vocation à être évalué au moyen d’indicateurs.

Après vote et modification éventuelle des propositions par les élus, la mise en œuvre de l’agenda 21

local débute, n’ayant pas forcément d’échéance de fin mais s’inscrivant dans ce qui est connu sous le

nom de la philosophie du Kaizen14 dans le management de la qualité, c’est-à-dire l’amélioration

continue des principes et des actions.

Dans le cadre de l’association, l’objectif serait de sensibiliser les élus aux bénéfices de cette démarche,

afin qu’ils puissent l’entreprendre au sein de leur commune tout en bénéficiant d’un partenariat avec

l’association.

Afin de promouvoir avec plus de crédibilité le lien que l’association et les communes ont déjà entrepris,

une rencontre a été prévue le 16 juin 2015 avec Jean-Luc GRANET, adjoint au Maire délégué à

l’Environnement et à l’Agenda 21 pour la commune de Sanary-sur-Mer.

V. Bilan du Stage

x. Suivi et productivité

Tout au long de ces deux mois de stage, j’ai pu bénéficier de l’expertise, des conseils et de la

disponibilité de mes tutrices professionnelle et universitaire.

L’opportunité m’a été donnée d’échanger régulièrement sur l’avancement de mon travail, sur

l’orientation que je devais lui donner et sur les questions portant non seulement sur le fond de la

mission mais également la forme.

J’ai eu notamment, dans le cadre de ma mission, à détailler mon plan d’actions dans le cadre d’un

document, à récapituler l’ensemble des activités que j’ai effectué dans le cadre de ma mission

(déplacements, réunions, entretiens) et à présenter le bilan de mes actions à ma directrice.

14 Imai M., “Kaizen: The Key To Japan's Competitive Success”, McGraw-Hill Education, 1986

32

Dans le cadre du stage, tous les facteurs de risque psychosociaux ont été évalués, analysés et gradués,

toutes les préconisations ont été apportées et le choix et la mise en place des actions de prévention

seront effectués par la directrice.

Dans le cadre de mon suivi universitaire, il m’a été demandé de renvoyer à ma tutrice universitaire un

compte-rendu, reprenant, à intervalles réguliers, les différentes étapes d’avancement de mes

missions.

J’ai également eu la possibilité de pouvoir échanger avec ma tutrice sur des points théoriques et

également sur la structure de ma problématique et du plan du rapport de stage.

La rédaction d’un rapport de stage respectant les règles universitaires m’a donc été demandée et la

soutenance de ce rapport a lieu le 25 juin 2015.

xi. Difficultés et opportunités

Ce qui m’a posé problème dans le cadre de ma mission, c’est ma confrontation à un domaine dans

lequel je n’avais jamais travaillé auparavant, ce qui m’a demandé un léger temps d’adaptation.

En effet, le domaine de l’action sociale est un domaine qui comprend ses propres règles, ses propres

codes et il est difficile de les intégrer quand on y a pas été habitué et notamment en termes

émotionnels.

Il y a également une certaine appréhension à travailler face à un public qui a une situation précaire,

qui n’est pas forcément confronté aux mêmes réalités que les miennes et qui est confronté à d’autres

problématiques.

La difficulté a résidé dans l’approche, car la peur existe d’utiliser un vocabulaire trop technique, de

heurter des personnes en prenant pour acquis des outils qui ne le sont pas forcément en termes de

compréhension et la peur au final, de créer un fossé entre ma démarche et mon public.

Au-delà des termes relationnels, la difficulté a été aussi de saisir concrètement les attentes liées à mon

travail, en ne dépassant pas du cadre fixé sans pour autant fournir un travail insuffisant.

J’ai eu le temps de m’initier au domaine , en lisant beaucoup de documentation concernant le thème

, en discutant avec des personnes qui ont eu à mettre en place cette démarche au sein de leur

organisation et en interrogeant ces personnes sur leurs expériences.

La réelle difficulté, c’est la transition entre le statut d’étudiant apprenant des bases théoriques et les

restituant dans le cadre universitaire et le statut de stagiaire, qui correspond dans mon cas à un statut

d’acteur impliqué, dans le cadre de la mission, dans la vie de l’association et donc exposé à des attentes

de la part de la directrice.

Il est attendu de notre part de mettre en pratique concrètement tous les outils abordés dans le cadre

de la formation et une certaine appréhension réside toujours dans le fait de se confronter à ces

situations nouvelles.

Cependant, cette expérience a été l’occasion de mettre à profit mes connaissances et d’en développer

de nouvelles, ce qui m’a permis de m’enrichir en termes intellectuels, professionnels et sociaux.

33

VI. Conclusion

L’étude des RPS et le développement de la communication semblent faire partie des prérogatives

habituelles d’une organisation, mais dans le cadre d’une organisation, diverses caractéristiques ont

influencé la démarche mise en place.

Il faut tenir compte des valeurs qui sont partie intégrante de l’association et qui sont différentes de

celles que l’on peut retrouver dans d’autres types d’organisations.

La démarche est rendue difficile par le fait que le domaine de l’ESS est un domaine en perpétuelle

évolution, d’autant plus qu’elle est désormais associée à un cadre légal défini et les associations qui

l’intègrent doivent opérer des mutations qui affectent de manière significative leur organisation et qui

les pousse à intégrer des problématiques liées au management au sein de leur activité.

Ce que l’on tire de cette étude, c’est que les associations sont contraintes d’évoluer au rythme auquel

la conception de l’ESS évolue, de se développer et de se réinventer tout en conservant leur identité

sous peine de voir leur activité être menacée faute de financements et de possibilités.

VII. Glossaire

ACI : atelier et chantier d’insertion

ANACT : agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail

CDDI : contrat à durée déterminée d’insertion

CDV : conseil départemental du Var

CEDIS : centre départemental pour l’insertion sociale

CEE : communauté économique européenne

CRPACA : conseil régional Provence Alpes Côte d’Azur

DIRECCTE : direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et

de l’emploi

DSDO : développement stratégique et durable des organisations

DUER : document unique d’évaluation des risques

EPCI : établissement public de coopération intercommunale

ESS : économie sociale et solidaire

IAE : insertion par l’activité économique

INRS : institut national de recherche et de sécurité

INSEE : institut national de la statistique et des études économiques

ONF : Office National des Forêts

RPS : risques psychosociaux

34

VIII. Bibliographie

Aaker D., Lendrevie J. Le management du capital-marque: analyser, développer et exploiter la valeur

des marques, Dalloz, 1994

Boisard P., Fermanian J-D., Rythmes de travail hors norme » INSEE

Gollac M. et al. « Rapport du Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail,

faisant suite à la demande du Ministre du travail, de l’emploi et de la santé »,

Imai M., “Kaizen: The Key To Japan's Competitive Success”, McGraw-Hill Education, 1986

Journe B, « Etudier le management de l’imprévu, méthode dynamique d’observation in situ »,

Université de Nantes

Karasek R.A. Job demand, job latitude, and mental strain: implications for job redesign. Administrative

Quarterly 1979

Laville J-L, « La gestion dans l’économie sociale et solidaire : propositions théoriques et

méthodologiques »in « Management des entreprises dans l’économie sociale et solidaire » Emmanuel

Bayle & Jean-Claude Dupuis

Laville, J-L, Sainsaulieu R, (dir.), Sociologie de l’association, Des organisations à l’épreuve du

changement social, Desclée de Brouwer, Paris 1997

Lazarus R.S. Psychological stress in the workplace. In Occupational stress: a handbook. R. Randall and

P.L. Perrewé (coord.) Taylor and Francis ed., 1995, 307 p; 3-1

Lendrevie J et al. Mercator, Dalloz 2003

Lochard Y. et al« Quelle professionnalisation pour le monde associatif ? Entretien avec Matthieu Hély

», La Vie des idées, 25 novembre 2011. ISSN : 2105-3030.

Programme annuel de prévention 2011-2012 (Éducation nationale) (NOR : MENH1100374X ; réunion

du 16-6-2011 ; MEN - DGRH C1-3)

Recherches & Solidarités, La France associative en mouvement, 2014

Siegrist J. et al... Sociological concepts in the etiology of chronic diseases: the case of the ischemic heart

disease. Social Sci Med 1986

Volkoff S. De Gaudemaris R. Les approches quantitatives en santé au travail et leurs usages pour

l’intervention en entreprise. Arch Mal Prof 200

Zanna, M.; Rempel, J.; Attitudes: A new look at an old concept.1988, Editions de la Maison des Sciences

de l'Homme

i

IX. Annexes

Annexe I : Principales dispositions relatives à la loi sur l’ESS (Source : Ministère de l’Economie et des Finances)

ii

iii

Reconnaître l’ESS comme un mode d’entreprendre spécifique

1. Reconnaissance des acteurs historiques et de la nouvelle entreprise à but social

2. Rénovation de l’agrément « entreprise solidaire d’utilité sociale »

3. Création d’un socle juridique à partir duquel pourront être développés de nouveaux financements

spécialisés, orientés vers les entreprises de l’ESS

4. Financement de l’innovation sociale.

Consolider le réseau, la gouvernance et les outils de financement des acteurs de l’ESS

1. Reconnaissance législative des institutions représentatives de l’ESS

2. Structuration du réseau des CRESS et du CNCRESS

3. Instauration d’un guide des bonnes pratiques

4. Définition de la subvention

5. Renforcement du financement des associations, des fondations et des mutuelles par des

instruments financiers adaptés

Redonner du pouvoir d’agir aux salariés

1. Création d’un droit d’information préalable des salariés

2. Formation des salariés à la reprise d’activité

3. Création du statut de SCOP (Société Coopérative et Participative) d’amorçage

4. Consolidation du dispositif de la loi Florange pour la reprise de site rentable

Provoquer un choc coopératif

1. Remettre les principes coopératifs au cœur de la gouvernance des coopératives

2. Autorisation de créer un groupe de SCOP (Société Coopérative et Participative) pour améliorer la

compétitivité du modèle

3. Développement de l’emploi privé au service de l’intérêt général avec les SCIC (Sociétés Coopératives

d’Intérêt Collectif)

4. Développement des CAE (Coopératives d’Activité et d’Emploi) pour multiplier les salariés-

entrepreneurs

Renforcer les politiques de développement local durable

1. Développement des PTCE (Pôles Territoriaux de Coopération Économique) pour créer des emplois

non délocalisables

2. Meilleure utilisation de la commande publique en faveur de l’emploi avec les schémas d’achats

publics socialement responsables

3. Reconnaissance des territoires et de leur action en faveur de l’ESS

4. Reconnaissance des dimensions locales et sociales du commerce équitable

5. Reconnaissance des monnaies locales complémentaires (ou solidaires)

iv

Annexe II : Les quatre axes de VEGA (Source : VEGA)

v

Annexe III : Grille d’évaluation de l’INRS (Source : INRS)

vi

Annexe IV : Axes de prévention des risques psychosociaux

vii

viii

ix

x

Annexe V : Outils de communication de l’association VEGA (Source : VEGA)

xi

xii

xiii

xiv

xv

xvi

xvii

xviii

xix

Annexe VI : Représentation géographique des démarches Agenda 21 locales (PACA) (Source : ARPE)