DSCG Management Des Systemes d Information 2013(1)

7/25/2019 DSCG Management Des Systemes d Information 2013(1)

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DSCG 2013 UE5Management des systmes d'information 1/10

SESSION 2013

UE5MANAGEMENT DES SYSTMESD'INFORMATION

Dure de l'preuve : 3 heures Coefficient : 1

DSCG


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SESSION 2013

MANAGEMENT DES SYSTMES D'INFORMATIONDure de lpreuve : 3 heures - coefficient : 1

Document autoris :

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Aucun.

Document remis au candidat :

Le sujet comporte 10 pages numrotes de 1/10 10/10. Il vous est demand de vrifier que le sujet est complet ds sa mise votre disposition.

Le sujet se prsente sous la forme de 3 dossiers indpendantsPage de garde. ....page 1Prsentation du sujet ... ...............page 3DOSSIER 1 - Le diagnostic dune phase post-projet .(7points) ..page 10DOSSIER 2 - Les prconisations pour conduire le changement. (8 points) .page 10DOSSIER 3 - Les actions mettre en uvre pour que le changement sinscrive dans la dure. .. (5 points) .page 10

AVERTISSEMENT

Si le texte du sujet, de ses questions ou de ses annexes, vous conduit formuler une ou plusieurshypothses, il vous est demand de la (ou les) mentionner explicitement dans votre copie.

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SUJET

Il vous est demand dapporter un soin particulier la prsentation de votre copie.

Le cas SIGMA

SIGMA est un quipementier automobile qui fabrique des sous-ensembles mcaniques etlectroniques destination des principaux constructeurs automobiles mondiaux. Leffectif de

lentreprise est denviron 900 personnes et son chiffre daffaires de 150 M.

La Direction de lentreprise sinquite du manque dappropriation du progiciel par les utilisateurs et

dun tat des stocks en sous-ensembles et composants rest trs lev par rapport aux normes de la

profession. Deux ans aprs le go live 1, les rsultats attendus avec lacquisition dun ERP ne sont

pas au rendez-vous, lentreprise est dans une impasse avec son systme dinformation.

La couverture fonctionnelle du progiciel - un des leaders du march des ERP - regroupe les

fonctions : Achats, Logistique interne, Fabrications (plusieurs units), Industrialisation, Contrle de

Gestion, Stocks, Qualit, Maintenance sur deux sites industriels relativement loigns lun de

lautre. Une interface avec le logiciel spcifique des Ventes permet une communication journalire

pour la mise jour de lERP.La direction de SIGMAdemande deux experts en Management de projets ERP dintervenir pour

laider redresser et stabiliser la situation dans la dure. Les objectifs de la mission sont : (1)

Identifier les causes racines et la nature des dysfonctionnements rencontres avec lusage du

progiciel. (2) Analyser leurs impacts sur le niveau des stocks. (3) Faire des prconisations sur (1) &

(2) et tudier le dispositif de mise en uvre le mieux adapt par rapport aux enjeux de la situation.

Dans un premier temps, et pour ne pas sparpiller, une ligne de fabrication pilote est dsigne par

la direction de lentreprise pour mener cette mission.

Quelques semaines plus tard, les deux experts font un rcit de leurs analyses en portant unregard critique sur les dimensions suivantes :

1.

Dimension technique et technologique de lERP2. Dimension comportementale des acteurs

3. Dimension organisationnelle

1. Dimensions technique et technologique de lERP

1.1.Donnes transactionnellesDs les premiers contacts avec le terrain, lattention des deux experts sest porte sur lutilisation

dun lecteur optique de codes barres par un oprateur. Cet instrument permet la saisie

automatique, en liaison radio (temps rel) avec lERP, de donnes par lecture code barre de fiches

suiveuses accompagnant les lots de fabrication. Loprateur semblait avoir des difficults dans

lutilisation de cet appareil et avait beaucoup de mal expliquer ce quil avait faire. Nous avons

rencontr par la suite une dizaine de personnes et chacune donnait une version diffrente delutilisation de cet instrument. Le cadre du service ayant peu de temps nous accorder nous renvoya

lagent de matrise qui son tour nous conseilla de rencontrer une jeune femme charge de ces

aspects informatiques propos de ces lecteurs optiques de codes barres. Aprs entretien avec la

personne en charge de cette problmatique, nous dcouvrmes que ctait elle qui finalement

matrisait le mieux la gestion des stocks laide du progiciel. En effet, elle passait tout son temps

corriger des absences de saisies ou des donnes errones dans lERP. Cette opratrice (intrimaire)

rgulait les dysfonctionnements de saisies transactionnelles de lensemble des lignes de fabrication

dune des usines du site industriel. Les corrections apportes par cette personne au quotidien

reprsentaient environ 5% de la masse totale des anomalies de lunit de production. Les 95%

derreurs non traites tant absorbes la nuit par les traitements du progiciel.

1Dploiement du progiciel.


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1.2.Donnes de base

Certains rsultats manant des traitements de la gestion de production montrent des aberrations

quant lexpression des besoins dapprovisionnements en composants et sous ensembles. Une

recherche approfondie des causes montre que les nomenclatures, gammes et donnes de stocks sont

mal renseignes dans les fichiers de base de lERP (conversion dunits, quantits, temps,

emplacements, cots).

1.3.Donnes de paramtrage

Les temps de cycles des processus physiques2 rels et la manire dont ils sont paramtrs dans

lERP montrent des carts de temps importants. Ces carts affectent la planification des oprations

et in fineles dlais donns aux clients. La logique mtier au sein des ateliers nest pas le reflet de la

logique transcrite dans le progiciel.

1.4.Une gestion de lespace-temps atrophie

Dans sa structure interne, les programmes du progiciel sont cadencs selon une organisation dutemps. LERP peut tre assimilable une horloge et un calendrier. Il intgre, notamment en gestion

de la production, des espaces temps diffrents du long terme au court terme. Lenchanement de ces

espaces temps dans lERP peut se faire de manire automatise ou manuellement3. Notre attention

sest porte sur la structuration de lespace-temps4 de lentreprise. En synthse, nous observons

quune petite partie du progiciel est utilise pour une gestion court terme des ateliers. Seul le

Calcul des Besoins Nets en composants et sous-ensembles est activ pour la gestion des stocks et

les propositions dordres dachats, de fabrication et de transferts entre sites. La synchronisation des

charges et des capacits des ateliers est totalement occulte. Le rsultat de cette absence de

synchronisation [produits disponibles - ressources disponibles] se matrialise par une saturation des

ateliers en ordres de fabrication. Les lancements5des ordres de fabrication sont effectus en aveugle

par lordonnancement, les ateliers tant considrs comme des ressources capacits infinies. Les

consquences de cette manire de procder se traduisent par un engorgement dmesur des encours

de fabrication. Par ailleurs, un nombre trs important dOrdres Fabriqus (OF) ne sont pas solds

dans le systme ERP alors que ces derniers sont termins physiquement et pour certains livrs aux

clients depuis plusieurs mois. De plus, certaines lignes de fabrication produisent sans ordre !

1.5.Les impacts dune intgration informationnelle mal matrise

Linteraction des donnes de transactionnelles, de base et de paramtrage combines aux

traitements priodiques du Calcul des Besoins et de linterfaage Ventes pour le

rafrachissement des donnes clients dans lERP se traduisent in finepar une pollution complte dusystme dcisionnel de lentreprise.Cette propagation de la dsynchronisation des flux physiques et

informationnels saccentue par leffet rptitif et automatis de mise jour des donnes par le

systme. Le niveau des stocks nest quune traduction des dysfonctionnements internes propags

par loutil informatique intgr quant lui.

Les acteurs de lentreprise, sur la base dinformations errones prennent des dcisions pour engager

des actes mtier en dcalage avec la ralit. On comprend mieux pourquoi lERP est la cible de tous

les maux. Ainsi, par le biais de lintgration informationnelle apporte par lERP, des

commandes sont proposes lacheteur alors que cela nest pas ncessaire ou linverse. Le principe

est identique pour les propositions dordres de fabrication dans les ateliers, de mme pour les

2Lalignement des machines de production.3Par exemple le passage du Plan Industriel et Commercial (PIC) au Plan Directeur de Production (PDP).4Enchanement du temps du long terme au court terme5Dcision dexcution dun ordre de fabrication en atelier


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changes de sites sites par ordres de distribution interposs. Le service commercial soppose

ladministration des ventes pour des dlais clients et la logistique livre ces derniers dans lurgence

grands frais de taxis. Il faut noter, dans ce contexte, que la pression des clients est forte car les

quipementiers automobiles sont soumis un juste temps svre de la part des constructeurs

automobiles. Cet tat de crise engendr par la pollution du systme informationnel met lentreprise

en difficult.

2. Dimension comportementale des acteurs

2.1.Lappropriation du progiciel intgr par les utilisateurs

Lexemple des saisies des donnes transactionnelles dcrit dans les paragraphes prcdents

caractrise une absence dappropriation du progiciel par les utilisateurs. Partant de ce constat, nous

avons organis des sances de formation pour les quipes postes et conu des supports utilisateurs

avec une grande rigueur pdagogique. Une semaine plus tard, nous avons constat que ces

formations navaient apport aucune amlioration quant aux absences de saisies et saisies errones.

Depuis la fin des formations, les supports utilisateurs taient rests sans consultation sur les postesde travail et le suivi des anomalies demand aux agents de matrise sans retour. En participant des

formations dispenses cette fois par lditeur de lERP, nous avons observ un grand nombre

dabsents parmi les intresss, certains cadres ne faisant pas participer leur personnel. De plus dans

les formations dites dexperts les quelques prsents demandaient lditeur de revenir sur les

notions de base de leur domaine de comptences plutt que dapprofondir de nouvelles

fonctionnalits.

Conclusion : plusieurs mois aprs la mise en uvre de lERP, la distance sparant lutilisateur du

progiciel navait que trs peu volue.

2.2.Le non-respect des procdures

Les formations aux saisies transactionnelles nayant pas atteint leurs objectifs dappropriation par

les utilisateurs, notre fentre de rflexion sest dplace vers le management. Le management nest

pas impliqu dans lutilisation du progiciel. Les cadres et agents de matrise enfouis dans lurgence

apparentedu quotidien et la quantit de problmes rgler estiment que les saisies transactionnelles

sont secondaires voire du ressort dune tierce personne. Ils critiquent le manque de formation des

utilisateurs alors quils ninscrivent pas leur personnel aux sances de formation dispenses par

lditeur!

2.3.Les pratiques parallles

Familiariss avec notre prsence sur le terrain, les oprateurs abandonnent peu peu leurs

rticences sexprimer. Dans les changes professionnels, nous remarquons que le plus grand

concurrent du progiciel est le tableur Excel . Pas du tout en confiance avec le progiciel, chacun

essaie de grer au mieux son activit avec les outils bureautiques disponibles sur le rseau. Le

problme est que les donnes du progiciel sont mises jour en temps rel et quavec cet outil

transactionnel la photo du moment nest jamais la mme. Chacun se reconstitue mesure du temps

sa propre base de donnes. Lors des runions de travail, plutt que dutiliser les listings du

progiciel, les participants viennent avec leurs donnes personnelles qui, selon eux, sont fiables. Le

temps de runion qui devrait tre consacr aux prises de dcisions du court et moyen terme est

utilis pour tenter de rtablir une cohrence informationnelle entre les donnes des participants.

Souvent, sous la pression du court terme, la runion de travail est annule ou reporte la semainesuivante et des dcisions individuelles sont alors prises localement partir de donnes incohrentes

avec le fonctionnement et les contraintes des autres services oprationnels et fonctionnels. Ces


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comportements persistants amnent des incomprhensions transversales entre fonctions de la

commande du client lexpdition et accentuent la dgradation du climat gnral et les conditions

de travail.

2.4.Un cloisonnement des fonctions rest intact

Dune ligne de fabrication lautre les pratiques sont diffrentes. La ralisation de supports deformation sur une ligne de fabrication ne peut tre duplique sur une autre alors que la relation vis-

-vis du systme dinformation est la mme (transaction identique). Cet aspect des choses montre

que les processus industriels nont pas t tudis en profondeur pendant la phase projet et que

chaque atelier campe sur ses positions dans lindiffrence gnrale.

Une des caractristiques de la gestion de production repose sur une bonne synchronisation entre

lordonnancement des oprations et la ralit des alas (pannes machines, absences doprateurs )

de la fabrication. Nous observons un dfaut de communication entre ces deux services. Dans notre

cas, lordonnancement6des fabrications appartient la fonction logistique. Cet ordonnancement se

fait sans tenir compte des contraintes de la fabrication des ateliers dune part, mais aussi des

capacits finies de chacune des lignes de fabrication : les postes goulets. Les ordres de fabrication

sont donc lancs dans les ateliers sans tenir compte de la charge de lencours. Un quart des ordressont rellement actifs, certains nont jamais t clturs sur le plan informatique alors que

physiquement les produits finis ont t livrs chez le client depuis plusieurs mois !

Le dpartement industrialisation conoit des nouveaux produits mais fait galement le choix de

nouveaux composants pour remplacer les anciens. Les tests prototypages des nouveaux produits se

font sans relle communication avec les agents de la production qui se voient rquisitionner leurs

machines et des matires premires dj rserves pour de rels besoins clients. Le remplacement

des anciens composants par les nouveaux apparat aux yeux des agents dordonnancement au

moment o ces derniers sont en passe de confirmer les ordres de fabrication pour la journe de

travail. Le problme avec lERP est quinstantanment le stock du composant remplac devient

obsolte et que les commandes de rapprovisionnement dj lances auprs des fournisseurs se

traduisent en pertes financires pour lentreprise. Des composants sont ainsi jets la benne en

grande quantit. Nous avons t invits par les oprateurs constater ces gaspillages mais nous

navons pas pu obtenir de chiffres de la part des cadres responsables des lignes de fabrication et

encore moins de la part du contrle de gestion.

Lintgration informationnelle du progiciel modifie le rle et le pouvoir des acteurs. Partant dun

rseau dinformation informel ou plus ou moins formel, les dysfonctionnements lis aux

cloisonnements des fonctions taient peu visibles et se rglaient en partie par des arrangements

entre les personnes. Le workflow7 technique du progiciel, fait remonter en surface ces

dysfonctionnements. En effet, celui qui ne joue pas le jeu de renseigner au bon moment devient trs

vite identifiable. Par ailleurs celui qui matrise bien le systme attire une certaine forme de respect

vis--vis de ses collgues et une mfiance de la part de sa hirarchie.

2.5.Les impacts lis aux comportements du pass

Les lments moteurs qui se sont impliqus dans le projet depuis son origine sont aujourdhui

dmotivs et quittent lentreprise. LERP voulu au dpart par la direction gnrale comme outil de

diffrenciation face la concurrence produit les effets inverses de ceux attendus.

Deux ans aprs la mise en uvre de lERP, le niveau des stocks globaux est rest lev (soit 2,5 fois

suprieur la moyenne dans la profession). Un budget formation des utilisateurs a t englouti sans

rels retours dappropriation, trs peu de personnes dans lentreprise sont autonomes avec lusage

du progiciel. Les comportements dcrits prcdemment sont centrs sur les rsultats immdiats

locaux (produire), en conservant les habitudes de travail du pass. Le manque dinvestissement

6Planification court terme des ordres de fabrication selon le dlai ou dautres contraintes propresaux ateliers.7Enchanement transversal et synchronis des tches.


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personnel dans lacquisition des fonctionnalits du progiciel se traduit par une absence de

capitalisation de connaissances de loutil sur le moyen terme pourtant vitale au dveloppement des

activits de lentreprise. Cette absence dinvestissement accrot les pratiques de contournement du

progiciel. Chacun admet en coulisse que la formation et lapprentissage sont des lments

incontournables mais peu dpassent en ralit ce discours.

Le cloisonnement des fonctions rest intact pose problme aux acteurs dans lutilisation du systme

dinformation: dautres saisissent des informations partout dans lentreprise. Je nai pas le droitdaller voir untel pour savoir si ce que jai fait est correct, mon chef napprcierait pas . La

question qui revient sans cesse en surface est qui fait quoi ? Sur ce point il convient de prciser que

les paramtres du systme ne sont pas respects par le management. Dans de nombreux cas, nous

avons constat que lencadrement ou certains acteurs bricolaient les paramtres du progiciel

leur guise pour grer leurs pratiques locales. La direction gnrale ne se risque pas sur le terrain

pour prendre la temprature.

3. Dimension organisationnelle

3.1.

Le suivi des processus physiques

Partant dune ligne de fabrication poste (trois quipes : matin, aprs-midi, nuit), les deux experts

ont concentr leurs efforts sur la problmatique des donnes transactionnelles. Huit postes jalons

sont rpartis tout au long de la ligne de fabrication. Les saisies transactionnelles effectues sur ces

postes jalons permettent de suivre dans le progiciel les entres / sorties des sous-ensembles et

connatre dune part les quantits stockes dans les zones intermdiaires de lencours de fabrication,

dautre part les cots de ces stocks. Pourquoi autant de saisies effectuer par les utilisateurs ?

Daprs les cadres de production, cest le contrle de gestion qui a impos les postes jalons sur les

processus physiques. De son ct, le responsable du contrle de gestion rtorque que ce sont les

mmes personnes qui avaient valid ces scnarios au moment du projet. Pour lditeur, le progiciel

doit tre aliment avec des donnes fiables. Dans le cas contraire, cest lentreprise de prendre sesresponsabilits. La direction ne se prononce pas sur le sujet.

Aprs analyse, les deux experts expliquent que ce nombre de postes jalons nestpas justifi et quil

pourrait tre rduit deux. La multiplication du nombre de points de saisies entraine une

multiplication derreurs de saisies transactionnelles dont les surtemps passs les corriger

pnalisent la performance des ateliers. La dsynchronisation entre flux physiques et flux

informationnels lie aux saisies transactionnelles errones ou manquantes est vcue comme une

vritable crise en interne et les utilisateurs regrettent lancien systme moins gourmand en saisies

transactionnelles. Le progiciel neffectue pas de contrle de cohrence sur la saisie des donnes

transactionnelles, pour lditeur ceci est de la responsabilit des oprateurs !

3.2.Les processus physiques

Lanalyse approfondie des gammes et de lencours de fabrication montre des tailles de lot de

fabrication importantes, gales aux tailles de lot de transfert interoprations. Cette politique de

lotissement se matrialise par un temps de cycle trs important. On attend par exemple que 5000

pices soient fabriques sur la machine M1 pour effectuer ensuite un transfert de ces 5000 pices

sur la machines M2. Les deux experts montrent quun calcul de temps de dfilement8, avec

remaniement des tailles de lots de fabrication et de transfert accompagn dun chevauchement des

oprations refltant, cette fois, la ralit physique de lcoulement des produits, aboutit un gain sur

le cycle de la ligne de fabrication denviron un poste de travail, soit 8h00.

Le processus physique a t paramtr dans lERP sur un temps gamme standard amnag de tempsdattente approximatifs entre les oprations. De plus le raisonnement en cadence instantane ne

8Temps de passage dun lot de fabrication dans le processus physique (du dmarrage de la ligne latteinte de sa cadence maximale)


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prend pas en compte le temps de monte en charge cette cadence et les postes goulets9nont pas

t identifis dans le processus.

Consquences de ces modes de gestion : la planification de la production sur le court terme

(ordonnancement) est errone.

3.3.Rle des acteurs

Face ce problme de fiabilit des donnes (transactionnelles, de base, de paramtrage et mode de

gestion du temps), les utilisateurs se posent en permanence la question de qui fait quoi dj voque

dans les paragraphes prcdents.

Lutilisation du progiciel a modifi lenvironnement de travail du quotidien. Auparavant un

dysfonctionnement pouvait se traiter par tlphone ou lamiable entre collgues de travail ou avec

la hirarchie. Lanomalie en question, du moment quelle tait traite dans la journe, ne

bouleversait pas outre mesure le travail. Avec lERP les temps morts nexistent plus. Le progiciel

attend sa rponse et peut bloquer le reste du workflow informationnel. Son caractre structurant

demande une grande rigueur de la part des utilisateurs. Une des difficults pour les acteurs rside

dans la matrise du nouvel environnement informationnel par rapport lexercice de leurs actes

mtier du quotidien. Il est curieux de remarquer que les actes mtier sont spcifis dans les grillesde comptences, lorsquelles existent et sont utilises, mais que les vnements informationnels 10

ny sont pas. Pourtant ces derniers consomment du temps surtout lorsquils sont nombreux.

De lancien systme au nouveau, ces vnements informationnels sont diffrents. Certains ont pu

disparatre avec larrive de lERP, dautres peuvent tre totalement nouveaux. Lordre des

vnements informationnels peut tre galement chang dans une journe de travail : je saisis mes

donnes en temps rel plutt quen fin de journe.

La difficult est maximale pour loprateur lorsque ses habitudes de travail changent avec larrive

de lERP et quil se retrouve confront de nouveaux vnements informationnels dont il ignore la

porte. Deux changements soprent en parallle, lun sur le mtier, lautre sur lacquisition du

nouvel outil informatique. Ainsi dans le cas des oprateurs de la ligne de fabrication dcrite

prcdemment, loprateur producteur se voit devenir en mme temps approvisionneur de son

propre poste de travail. On lui demande galement de saisir en temps rel ses donnes de production

et ses donnes de consommation. Possdant ainsi plusieurs casquettes (client-fournisseur), il nest

pas tonnant que des absences de saisies se manifestent de la part des oprateurs sur les postes

jalons surtout lorsquil sagit de personnel intrimaire. Le respect des FIFO sur ces postes jalons et

les sorties composants reprsentent une contrainte supplmentaire assumer. On peut maintenant se

poser la question de savoir quel est finalement aujourdhui le rle de lagent de matrise?

3.4.Un dphasage entre la logique mtier interne et les concepts de base de la gestion deproduction

Le principe de base des progiciels est centr sur loptimisation du paralllisme entre flux physiques

et flux financiers. Ce sont des systmes froids qui sopposent des systmes vivants, dans notre cas

une communaut peu rceptive aux objectifs et aux systmes de contrle et dvaluation.

Quand lentreprise avait une position dominante vis--vis de ses marchs, les dirigeants ne

sintressaient pas aux stocks intermdiaires qui faisaient la jonction entre les services et les

oprations de production. Stocks physiques ou stocks informationnels ntaient pas lordre du

jour. Au sein de cette entreprise, la transition entre les dveloppements spcifiques locaux et la mise

en uvre dun progiciel intgr se traduit par un bond mental en avant de vingt-cinq ans.

Des botes noires correspondant aux lots de productions o lon savait approximativement ce

qui entrait et ce qui sortait sans savoir ce qui se faisait rellement lintrieur, nous passons la

transparence des processus et lunicit de linformation: Une vritable rvolution en interne !

9Machine ayant le plus petit dbit de la ligne de fabrication10Plus petite relation avec le progiciel exemple : Je saisis mes quantits fabriques et rebutes


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Lvaluation des rsultats de production se faisait une fois parmois. Aujourdhui des saisies se font

en temps rel et les rsultats sont immdiatement disponibles. Cette valuation pose problme aux

producteurs : On veut nous contrler .Lanalyse de lutilisation des fonctionnalits du progiciel

montre que lon aplus cherch remplacer un systme existant par un autre. Cest en quelque sorte

une photocopie de lancien systme qui a motiv un changement minimal. Les dysfonctionnements

lis la prsence de tours divoire internes ont t occults.

La couverture fonctionnelle du progiciel ne traite que la gestion des stocks par lintermdiaire duCalcul des Besoins Nets. La gestion de lespace-temps du long terme au moyen terme qui permet

des filtrages successifs en forme dentonnoirs pour viter de tout subir sur le court terme est

absente. La composante gestion des ressources charges / capacits galement absente. Ces manques

de structures dcisionnelles dnotent une focalisation unique sur le court terme comme cela se

pratiquait dans le pass.

Ces pratiques sont contraires aux concepts de base de la gestion de production MRPII 11embarqus

par le progiciel. Cest dailleurs ce niveau que le changement est difficile. Passer du jour au

lendemain aux concepts MRP provoque une fracture importante dans les organisations industrielles.

Les entreprises qui ont dj intgr ces principes de management avec les premiers progiciels de

GPAO12du march ont moins de difficult faire un saut technologique lors de lacquisition dun

ERP. Un travail pdagogique sur ces concepts de base et la notion de processus est bien unpralable avant toutes formations aux fonctionnalits du progiciel. Les agents de matrise issus pour

la plupart du terrain nont pas ces comptences de gestion de production. Ils ne connaissent que ce

quils ont vcu dans leur activit au quotidien.

3.5.Les impacts lis une organisation en dphasage avec lintgration informationnelle

La combinatoire des quelques lments dcrits prcdemment : histoire de

lentreprise/processus/rle des acteurs montre que la gestion du niveau des stocks nest pas un

travail de quelques mois comme lenvisageait la direction gnrale de SIGMA au dbut de notre

rencontre. LERP, qui, nous devons ladmettre, est un outil complexe nest pour rien dans cette

affaire. Il vient perturber un monde o chacun fait ce quil veut et qui nest plus en phase avec

lenvironnement externe de lentreprise. Peu de choses ont t approfondies pendant la phase projet

en particulier sur les dimensions organisationnelle et humaine. Les zones de pouvoir sont restes

intactes, il y a une rsistante forte pour passer une intgration organisationnelle minimale et

ncessaire au bon fonctionnement du progiciel. Il manque bien en interne la comptence dun

intgrateur organisationnel et une comprhension de la part des dirigeants que loutil ERP doit tre

inscrit part entire dans le sillage de la stratgie de lentreprise. A cet gard il en constitue mme

un des volets prioritaires. Lentreprise est reste centre sur une vision mtier verticalise alors que

lERP est construit sur une vision transversale des activits.Le manque dintgration organisationnelle o chacun fait sa guise se rsume une gestion du

court terme atrophie, le niveau des stocks lev par rapport aux normes de la profession rgule cedysfonctionnement majeur.Du constat de labsence de saisies transactionnelles ou de saisies errones sur le terrain, notre

fentre de rflexion se dplace maintenant vers lquipe dirigeante

11Manufacturing Resources Planning12Gestion de Production Assiste par Ordinateur


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DOSSIER 1LE DIAGNOSTIC DUNE PHASE POST-PROJET ERP

Travail faire

1. Quelle diffrence faites-vous entre la phase dimplantation dun systme ERP et sa phasedusage? Prcisez les principales caractristiques, contraintes et enjeux de chacune de ces

phases.

2. Citez quatre causes racines majeures lorigine des dysfonctionnements dusages duprogiciel constats chez SIGMA ?

3. Expliquez pourquoi, deux annes aprs le dploiement de lERP, lorganisation nest-ellepasparvenue sextraire de son existant ?

4. Quelles actions organisationnelles, humaines et managriales allez-vous proposer la

direction pour traiter la problmatique de la pollution gnralise du systme intgr ?

DOSSIER 2LES PRCONISATIONS POUR CONDUIRE LECHANGEMENT

Travail faire

1. Quelles sont vos prconisations pour parvenir simultanment une diminution sensible du niveau des stocks (Tous types de stocks confondus) et un meilleur usage de lERPsur la

ligne pilote ?

2. Dans ce contexte de phase post-ERP en situation de difficult, comment traiter laproblmatique de la rsistance aux changements ?

3. Sachant que la direction de lentreprise ne peut pas financirement reconstituer une quipeprojet, quel dispositif proposeriez-vous pour mettre en uvre vos prconisations sur la ligne

pilote ?

DOSSIER 3LES PRCONISATIONS POUR QUE LES ACTIONS DECHANGEMENT SINSCRIVENT DANS LA DURE

Travail faire

1. Selon vous, quelles sont les principales actions mettre sous contrle pour que lechangement des comportements et des pratiques sinscrivent dans la dure?

2.

Quel dispositif faut-il envisager pour tendre les travaux engags sur la ligne pilote

lensemble des units de production?

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