Downsizing

Année Universitaire 2004/ 2005 1

Remerciements

En évoquant cet exposé sur un sujet peu commun

traitant du « Downsizing » dans les organisations, on ne

peut s’empêcher de remercier une personne qui a

contribué à la réalisation de ce travail.

C’est à cet effet que nous présentons nos plus

sincères remerciements au Dr Houcine BERBOU, notre

cher professeur encadrant, qui a su nous guider, nous

aider, et nous orienter au mieux afin de réaliser un

travail dont il a tout le mérite.

Nous adressons encore une fois un grand merci.

Merci Monsieur, nous ne pouvons être aussi fier que

nous ne l’avons été à ce jour.

Introduction

Nous vivons tant bien que mal, l’ère des restructurations, l’ère

du « Downsizing ». A cause des ruptures organisationnelles ainsi

provoquées, et du fléau du chômage qui en est le résultat. Nos vies

sont bouleversées et toute notre société change. Notre concept de

ce qu’est le travail est en pleine mutation. Et pourtant, nous

comprenons mal ces restructurations tant sur le plan organisationnel

que sur les plans sociologique et psychologique.

L’analyse organisationnelle de ce concept nous aidera à

comprendre que le Downsizing n’est ni équivalent à un simple

processus de déclin d’une organisation, ni à une sorte de

« croissance à l’envers », ni aux licenciements tout court.

En effet, Ce rapport nous permettra d’éclaircir excellemment

ces différentes dimensions du Downsizing et de répondre à plusieurs

questions à savoir :

Pourquoi le Downsizing ? Pourquoi ce concept fait il

l’objet, dernièrement de multiples débats ?

L’entreprise a du réagir, et comment réagir ?


SOMMAIREIntroduction

Section I

I. Le contexte du Downsizing

II. Historique du Downsizing

III. Définition du Downsizing

VI. Différence entre le downsizing, l’essaimage et le

outplacement

V. Pourquoi le downsizing ?

Section II

I. Les types du Downsizing

1. Downsizing économique

2. Downsizing structurel

3. Downsizing culturel

II. Etendue et profondeur des pratiques de downsizing

III. Les acteurs du Downsizing

VI. Le processus du downsizing

1. La planification

2. La communication

3. La gestion après le downsizing


Section III

I. Les stratégies de gestion du downsizing

1. Stratégie de retranchement et de détachement

2. Stratégies de survie

3. Stratégies de réalignement

4. Stratégie de maintien

5. Les licenciements

II. Gestion des ressources humaines et Downsizing au sein de

l’entreprise

1. Eléments du contexte interne

2. Eléments du contexte externe

III. Le cadre juridique du Downsizing

VI. Les conséquences du Downsizing sur l’entreprise

1. La conséquence économique : La performance

2. Les conséquences personnelles

3. Les conséquences organisationnelles

4. Les conséquences sur la culture de l’entreprise

V. Le cercle vicieux du Downsizing

IV. Les clés de succès du Downsizing

Etudes de Cas


Sur l’échelle Internationale : Cas ALCATEL

Conclusion

Bibliographie / Wébographie


Contexte du Downsizing

Dans l’actuel contexte de course à la performance, le

Downsizing ( que nous définissons provisoirement comme


Section

1

Dans cette section, nous traiterons les éléments suivants :

Le contexte du Downsizing

Historique du Downsizing

Définition du Downsizing

Différence entre le

downsizing, l’essaimage et

le outplacement

Pourquoi le downsizing ?

« l’élimination planifiée de postes de travail et d’emplois ») occupe

une place prépondérante parmi les stratégies managériales, comme

en témoigne une littérature foisonnante sur le sujet et le nombre

croissant d’organisations ayant entrepris des restructurations

sévères. Il concerne aussi bien des entreprises en difficultés que des

entreprises bien portantes.

Cette stratégie qui affecte la taille des entreprises et en effet,

généralement présentée comme un moyen d’améliorer l’efficacité

organisationnelle, la productivité et/ou la compétitivité des

entreprises.

Les différentes recherches réalisées dans ce cadre montrent

que le phénomène du Downsizing présente multiples facettes et

pose un grand nombre de questions.

Le débat sur l’emploi est central dans nos sociétés

contemporaines. Il s’inscrit cependant dans un contexte pour le

moins paradoxal. D’un côté, on met en avant l’importance

« stratégique » des ressources humaines, l’avantage compétitif

qu’elles représentent pour les entreprises. D’un autre côté, tous les

jours, la presse témoigne de pratiques de management teintées de

cynisme et menées par des dirigeants dont les seuls titres de gloire

semblent parfois se mesurer davantage au nombre de

restructurations effectuées qu’en termes d’emplois et de richesse

créées.

Ces politiques de restructuration se traduisent le plus souvent

par des réductions massives d’effectifs, puisqu’il s’agit bien là de la

variable dont les effets sont les plus immédiatement visibles


(Schneir, Shaw et Beatty, 1992, Chevalier et Dure, 1994) et de

nature à satisfaire les exigences, sans cesse pressantes, des

actionnaires (Useem, 1996).

Les exemples abondent. L’annonce par IBM du licenciement de

60000 personnes entraîne une augmentation du cours de l’action de

7,7%. Lorsque XEROX fait état d’un plan de restructuration

impliquant le départ de 10000 ouvriers, employés et cadres le cours

gagne 7%. Chez McDonnel Douglas, 8700 départs entraînent une

hausse du cours de l’action de 7,9% (Cameron, 1994).


Historique du Downsizing

Pour comprendre le downsizing, et comment il a passé d’un

signe d’échec à un indicateur de succès, il faut d’abord comprendre

pourquoi les firmes utilisent la masse salariale pour manipuler leurs

valeurs et leur efficacité.

Au début des années 1990, Les firmes qui sont moins efficaces

que celles de la même industrie manquaient de moyens pour

générer des recettes. Cette situation les a poussée à chercher des

solutions qui seront immédiatement perçues par le marché financier

et ayant un effet direct sur les niveaux de profit. Les investissements

en recherche et développement et les programmes de formation du

personnel peuvent être des outils médiocres pour atteindre cet

objectif, peu importe la façon dont-ils paraîtront profitables. Les

nouvelles répandues sur des dirigeants qui ont initié des

programmes ou des révisions complètes des systèmes de contrôle

informatisé ne persistent pas longtemps pour avoir un impact direct

et majeur. Surtout si ces actions ne se maintiennent pas pendant

des exercices autres que celui où elles ont été entamées. De plus, le

marché considère ce genre d’actions comme un impératif pour

répondre à la concurrence.

Toutefois, il serait injuste de jeter tout le blâme sur les

dirigeants et les cadres supérieurs pour ce qui peut être considéré


comme des restrictions inutiles dans la masse salariale, parce que

ces dirigeants n’auraient pas entretenu de telles actions s’ils n’en

ont pas perçu une réaction positive du marché. Le fait d’allouer

toute l’attention à la réaction du marché a empêché les dirigeants

de se rendre compte de l’impact que peut avoir de telles

manœuvres sur la santé générale de l’entreprise.

Au début, les firmes qui étaient dépassées par leurs

concurrents au niveau des gains comptables et des gains de prix ont

décidé d’adopter la politique du downsizing. Et comme ils ont

commencé à rattraper le reste de l’industrie, même les entreprises

les plus performantes se sont tournées vers le downsizing de façon à

prouver qu’elles sont dignes d’un saut substantiel dans la

capitalisation boursière.

Le premier grand downsizing a été effectué par GE,

actuellement l’un des maîtres du downsizing. Pendant les années

1980, GE a lâché quelques 104000 de ses 402000 employés afin de

rester compétitif.

Entre 1993 et 1996, le taux de chômage a tombé de deux

points, passant de 7.1% à 5.1%, et 8.6 millions de postes ont été

créés principalement dans la tranche au dessus du salaire moyen

aux USA. En 1996 seulement, 1 million de postes payés au dessus du

salaire moyen ont été créés. En dépit de ces statistiques

encourageantes, Wall Street rappelle rapidement comment de

grandes entreprises allaient achever des plans de restructuration en

appliquant des licenciements massifs. Cela peut paraître paradoxal.

Au même moment que le taux de chômage a diminué de deux

points, plusieurs grandes firmes annoncent des plans de downsizing.


Cela peut s’expliquer par le fait que les employés, au lieu de se

concentrer dans les grandes sociétés, sont dispersés sur plusieurs

petites et moyennes entreprises et qu’ils sont affectés à de

nouvelles branches économiques. Un article de la Los Angeles Time

explique le phénomène de la diminution du chômage et de

l’augmentation du downsizing par le fait que la petitesse des

entreprises de la haute technologie remplace les énormités des

vieilles firmes.

Le parfait exemple qui peut illustrer ce phénomène est celui

des lignes aériennes de Delta. Celle-ci a libéré 20% de ces salariés.

Quelques uns des cadres supérieurs évincés de la firme ont monté

leur propre boite de conseil dans le domaine du transport et des

opérations aériennes. Ils ont même travaillé avec Delta, leur

ancienne firme. Il est difficile de dire si les actionnaires de Delta ont

créé réellement de la richesse en licenciant des employés et les re-

embaucher par la suite en tant que conseillers. Il est vrai que Delta,

en licenciant ces ouvriers, a économisé leur frais salariaux (salaires,

soins médicaux…), mais, implicitement les paies toujours mais

seulement déguisées en une nouvelle forme. Aussi les conseillers ne

travaillent plus exclusivement au profit de Delta, et si jamais ils ne

sont pas libres, Delta doit attendre son tour.


Définition du Downsizing« Downsizing » qui signifie réduction de taille, est le mot le plus

employé par les directions générales quand elles parlent de

réduction d’effectifs, et par les directions informatiques lorsqu’il

s’agit de passer d’une architecture informatique basée sur de gros

ordinateurs à une informatique basée sur des micro-ordinateurs

(souvent en réseau).

Dans ce rapport, nous allons nous limiter au sens le plus

commun, celui de la réduction des effectifs.

Le terme downsizing a été inventé en 1987 pour définir la

réduction des dimensions de l’automobile par les industriels. Ce

terme a été transposé, dans les années 1980, sur le processus de

réduction des effectifs quand les firmes et les gouvernements

entamaient des restructurations basées sur les employés en réponse

à des récessions de l’économie.

Le downsizing est un type de restructuration ou de

réorganisation qu’on appelle méchamment « dégraissage » comme

si les effectifs qu’on licencie constituent de la graisse

supplémentaire. Egalement, on peut l’appeler réduction d’effectif

tout court.


C’est une stratégie visant la rationalisation, le rétrécissement de

la structure organisationnelle en insistant sur le nombre des

employés. Plusieurs buts sont poursuivis par le downsizing à savoir

la diminution de frais généraux, l’élimination d'échelons

hiérarchiques (en particulier le middle management), la diminution

de la bureaucratie, la prise de décision plus rapide, la

communication plus fluide, l’encouragement de "l'entrepreneurship"

interne, en plus des gains de productivité, profits accrus, et enfin

l’amélioration de la position concurrentielle de l’entreprise.

« Le downsizing peut être alors défini comme une

pratique de restructuration des firmes se traduisant le plus

souvent par une réduction massive des effectifs. »

Selon Baily, Bartlesman et Haltiwanger, on distingue quatre

catégories d’entreprises qui utilisent les ressources humaines

comme variable d'ajustement de leur rentabilité, il est

incontournable de citer :

Les successful upsizers qui augmentent leurs gains de

productivité et leur niveau d’emploi.

Les successful downsizers qui augmentent leur

productivité et diminuent leur niveau d’emploi.

Les unsuccessful downsizers qui diminuent et leur

productivité et leur volume d'emploi.

Les unsuccessful upsizers qui augmentent leur volume

d'emploi mais font chuter leur productivité.


Il faut noter que d’après les différentes analyses

organisationnelles de ce concept, le Downsizing n’est ni équivalent à

un simple processus de déclin d’une organisation, ni à une sorte de

« croissance à l’envers », ni aux licenciements tout court. C’est dans

ce même chemin que nous traiterons la différence entre le

downsizing, l’essaimage et le outplacement.


Différence entre le downsizing, L’essaimage et le outplacement

1.le downsizing :

Différemment de l’outplacement et de l’essaimage, le

downsizing est une pratique de restructuration qui se traduit le plus

souvent par une réduction massive des effectifs.

Peu d’études documentent l’ampleur du phénomène du

downsizing et ses principales motivations. Un premier plan de la

littérature s’efforce, cependant, d’isoler les traits caractéristiques du

downsizing, en tant que théorie managériale et en tant que pratique.

Les études portant sur l’évaluation de l’impact d’une diminution de

l’emploi sur les performances économiques des entreprises sont

nombreuses et s’inscrivent dans la continuité des recherches

consacrées à la caractérisation des relations qui unissent la finance

et les politiques sociales des entreprises.

Il convient ainsi de situer la notion de "réduction d’effectifs" par

rapport à d’autres expressions auxquelles on l’assimile parfois - à

tort.


La notion de réduction d’effectif signifie que les effectifs d’une

entreprise ont diminué d’une année à une autre sans en connaître la

principale cause. C’est une notion très générale qui englobe

plusieurs notions (licenciement, départ à la retraite, démission, …).

La notion de licenciement est une notion plus restrictive. C’est

un cas particulier de la réduction d’effectif. C’est un acte par lequel

l’employeur met fin à son contrat avec l’employé. Il peut être

individuel comme il peut être collectif adoptant ainsi un contexte

économique. Layoff est son équivalent anglo-saxon.

La notion de downsizing est d’origine anglo-saxonne. Elle se

distingue du licenciement et de la réduction d’effectif. En effet, on

peut définir le downsizing comme étant une stratégie destinée à

améliorer les profits de l’entreprise à travers une réduction de sa

taille.

On peut distinguer alors cette notion par un certain nombre de

caractères distinctifs :

Le downsizing se traduit toujours par une réduction

d’effectifs, par mobilité interne, outplacement, incitations

au départ à la retraite, licenciement.

De façon réactive ou proactive, le downsizing vise

toujours la croissance des profits.

Cameron, Freeman et Mishra (1993) et Cameron et Freeman (1993) se sont efforcés de définir cette notion à travers un certain nombre de caractères distinctifs.


Le downsizing peut impliquer des restructurations

(suppressions de niveaux hiérarchiques, fusion d’unités,

redéfinition des tâches) ou l’élimination d’activités.

Deux conceptions du downsizing sont ainsi possibles, selon que

l’entreprise réduit le volume d’emploi de manière "réactive" (en

réponse à un déclin des performances économiques) ou "proactive"

(pour améliorer sa compétitivité future).

Pour Capelli, le downsizing se distingue des licenciements

traditionnels du fait qu’il s’agit d’une stratégie préparée par

l’entreprise et non pas le résultat d’une diminution d’activité.

D’autres auteurs ont défini, à leur tour, le downsizing comme étant

la réduction d’effectif et d’actif en même temps même si ça résultait

d’une réduction ou d’une chute d’activité.

Il est aussi important d’éclaircir la différence entre le downsizing

et le reengineering, du fait que ce dernier est défini comme étant

l’amélioration de la productivité en opérant à une réorganisation

complète de la firme.

2.L’essaimage :

L’essaimage est une démarche à laquelle ont recours

certains DRH qui consiste pour l’entreprise à accompagner un ou

plusieurs de ses salariés souhaitant créer leur propre société.

L'essaimage implique donc la création d'une entité nouvelle qui

est juridiquement et financièrement autonome de l'entreprise

d'origine.


Ce phénomène historiquement généré de la gestion sociale des

restructurations lourdes, peut progressivement devenir une pratique

de gestion dynamique des ressources humaines et de

développement économique.

Les responsables d'entreprises pratiquant l'essaimage

avancent selon les cas de 70 à 90 % de réussite à 5 ans. Il est bien

entendu que le taux d'échec est inversement proportionnel à la

qualité de l'accompagnement.

Dans tous les cas, l'essaimage se caractérise par :

La subsistance d'un lien juridique entre l'entreprise et

l'essaimé, le contrat de sous-traitance venant remplacer

le contrat de travail.

L'existence d'un courant d'affaire entre l'entreprise

essaimeuse et l'ancien salarié, porteur du projet,

Pour l'entreprise essaimeuse, l'avantage de pouvoir

pallier les déséconomies d'échelle par la réduction des

coûts salariaux.

L'essaimage est souvent présenté comme la création d'une

entreprise nouvelle par une ou plusieurs personnes qui ont quitté

leur entreprise ou leur centre de recherche d'origine, avec

l'existence d'un lien formel ou d'influence entre ces deux entités.

L'essaimage implique donc la création d'une entité nouvelle qui est

juridiquement et financièrement autonome de l'entreprise d'origine.

On distingue souvent plusieurs types d'essaimage tel que

l'essaimage spontané ou encore l'essaimage stratégique.


Le premier correspond au départ d'un salarié qui crée son entreprise

indépendamment de toute politique d'essaimage menée par son

entreprise ou centre de recherche d'origine.

Dans le cadre de l'essaimage stratégique, il s'agit de la

création d'une entreprise nouvelle sur la base d'une technologie

dont le développement a été initié dans l'entreprise essaimante ou

le centre de recherche, qui a choisi de ne pas développer cette

technologie en interne.

On peut conclure alors que l'essaimage présente l'avantage à

la fois de mieux valoriser les travaux de recherche des chercheurs et

de diversifier leurs perspectives de carrière. La réussite d'une

opération d'essaimage implique nécessairement une collaboration

étroite entre les différents intervenants notamment entre

l'entreprise essaimée et l'organisme de recherche ou l'entreprise

dont elle est issue.

3.L’outplacement :

On peut le définir comme étant un service que présente

l’organisation à l’employé duquel elle veut se séparer. Des

consultants prennent en charge l’employé en tout ce qui concerne

conseils et placement au sein d’une autre organisation.

On peut dire que l’outplacement aide l’entreprise à faciliter le

départ de l’employé en l’insérant dans une autre structure.

L’outplacement présente un certain nombre d’avantages :

Éviter la propagation d’une image négative ;

Sécuriser les restants.


Faciliter les décisions de séparation ;

Éliminer les risques de contentieux ;

Cet accompagnement implique l’une des actions suivantes :

Assistance pour l’intégration dans le nouveau milieu de

travail ;

Aide logistique et administrative.

Encadrement psychologique ;

Assistance en vue de négocier un nouveau contrat de

travail ;


Pourquoi le downsizing ?Le Downsizing apparaît quasi-exclusivement comme une

stratégie de réduction des effectifs qui dépasse la simple

décroissante du volume d’emploi pour des causes naturelles.

Cette perspective est d’ailleurs conforme à l’image qu’en

donne ou qu’en a donné, la presse économique.

Dans notre rapport, nous nous sommes écartés de cette

conception pour nous appuyer sur une définition plus large, celle

formulée par Cameron, Freeman et Mishra (1993). Pour des

auteurs, le downsizing est un processus qui suppose les

composantes suivantes.

Le Downsizing a un caractère intentionnel ou volontaire

visant à améliorer la position concurrentielle de

l’entreprise, ce qui le distingue de la réaction à un

processus de déclin.

Il implique généralement une réduction du nombre de

personnes occupées. Celles-ci est obtenue par des

licenciements, il existe également une série d’autres

mesures mises en œuvre (Outplacement, cession d’une

activité à une autre entreprise…)


Il vise l’amélioration de l’efficience de l’organisation. Dans

ce sens, il implique des mesures réactives ou proactives

ayant pour objectif de minimiser les coûts, d’augmenter

les revenus ou de faire face à la concurrence.

Il affecte les processus de travail, voulu ou non. En cas de

contraction du volume de main d’œuvre, moins

d’individus auront à faire à une quantité inchangée de

travail avec pour conséquence des changements sur ce

qui est produit et dans quelles conditions.



Section

2


Les types du Downsizing

Etendue et profondeur des

pratiques de downsizing

Les acteurs du Downsizing

Le processus du

downsizing

Les types du Downsizing

1.Le downsizing économique

La première de ces stratégies consiste en la réduction pure et

simple de la force de travail (que nous qualifierons dans la suite de

texte par downsizing économique). Elle est essentiellement centrée

sur la réduction des effectifs, produisant de la sorte des effets

observables à très court terme (réduction parfois spectaculaire des

coûts en personnel) et s’appuie sur des pratiques diverses : gel des

engagements, incitants financiers au départ volontaire ou à la

préretraite, outplacement, licenciements secs, etc.

Cette stratégie est souvent appliquée sur l’ensemble de la

structure, touche toutes les fonctions de façon non discriminée et

s’effectue rapidement. Selon l’image qu’en donnent Cameron,

Freeman et Mishra (1993), elle s’apparente à une grenade jetée au

milieu d’une foule confinée dans une pièce, l’explosion visant à

éliminer un certain pourcentage existe sur la question de savoir qui

partira, dans quelles conditions financières et à quel moment

précisément.


2.Le downsizing structurel

La deuxième stratégie est une stratégie de restructuration

organisationnelle (que nous désignerons par downsizing structurel. Il

s’agit ici moins de rechercher une réduction d’effectifs immédiate

que d’un remodelage de la structure, des processus et des procédés

de travail.

Elle se traduit par l’élimination ou le regroupement de fonctions, la

suppression de niveaux hiérarchiques, de groupes et de divisions ou

encore de lignes de produits. Moins immédiate dans la misse en

œuvre cette stratégie s’inscrit dans une perspective de moyen

terme.

4.Le downsizing culturel

La troisième stratégie consiste en une véritable mutation

systémique de l’organisation (pour laquelle nous avons choisis le

vocable de downsizing culturel). Elle ajoute à la précédente – au

point de la transformer radicalement – une dimension culturelle.

Il s’agit en l’occurrence de modifier les normes et les valeurs

de l’organisation par l’encouragement à l’amélioration continue, à la

recherche d’innovations, à l’élimination systématique des coûts

cachés, à l’implication de l’ensemble du personnel ou encore à la

remisse en question des valeurs qui ont fait le passé de l’entreprise.

C’est alors toute la chaîne de valeur qui est touchée : révision des

relations avec les fournisseurs, suppressions des procédures inutiles,

révision des relations avec les sous-traitants, élimination des

règlements, etc.


Le downsizing ne se donne pas pour objectif premier la

réduction de la taille de l’organisation, mais bien la redéfinition de

celle-ci sur d’autres bases. Dans la mesure où il touche à des

comportements fortement ancrés dans la culture qu’il s’agit de

changer, ce type de stratégie, pour être efficace, demande

beaucoup de temps et ne peut produire ses effets qu’à long terme.

Stratégies

de

downsizing

Temporal

ité

Caractéristiq

ues du

changement

Actions

possibles

Downsizi

ng

économiq

ue

Réduction des

effectifs

Court

terme

-Départs

d’urgence

-Réduction des

effectifs

-Gel des

engagement

s

-

Licenciement

s

-Incitants

financiers

aux départs

volontaires

Transferts et

outplacemen

t

Incitation à la

retraite

Downsizi

ng

structurel

Restructurati

on des

processus

Moyen

terme

-Départs liés à

l’évolution de

la productivité

-Mise en œuvre

-Redéfinition

des tâches

-Elimination

des niveaux


d’un

changement

organisationnel

-Remise en

cause des flux

d’opérations et

d’informations

entre les

fonctions

-Fusion des

unités

-Suppression

et

reconversion

des fonctions

-Elimination

de produits

-Business

Process

Reengineerin

g

Downsizi

ng

culturel

Reconfigurati

on de

l’organisation

dans sa

mission et sa

culture

Long terme -Départs « sur

mesure » : de

quoi a-t-on

besoin ?

-Changement

des normes et

des valeurs

-Mise en œuvre

d’un

changement de

mission, de

culture

-Refonte de

l’entreprise

-Changement

des

responsabilit

és

-

Recompositio

n de la force

de travail

-Implication

globale

-Amélioration

continue

-Remise en

question du

système de

valeurs et de

normes


-Changement

dans les

représentatio

ns des

valeurs de

l’entreprise

Le tableau ci-dessus présente de façon schématique les

principales caractéristiques de ces trois types de downsizing.

Sur la base de ce tableau, nous pouvons dire que les trois stratégies

de downsizing peuvent se lire au travers de la dimension

temporelle : la stratégie de court terme est essentiellement de

nature quantitative, les actions menées sont ponctuelles et les

effectifs jouent le rôle de variable d’ajustement alors que la stratégie

de long terme est de nature plus qualitative, les actions possibles

touchant alors l’ensemble du fonctionnement de l’organisation.

Dans ce cas, le downsizing devient en quelque sorte « une façon de

vivre ».

Les autres précises que ces diverse stratégies ne sont pas

strictement exclusives les unes des autres. Il peut exister des

combinaisons à la fois en termes de stratégies mises en œuvre et de

types d’actions possibles. Les entreprises varieraient alors en termes

de stratégie de downsizing (axe horizontal du tableau qui suit) et de

profondeur (axe vertical du tableau qui suit).


Etendue et profondeur des pratiques de downsizing


Réduction des effectifs

Restructuration des processus

Reconfiguration de

l’organisation

LicenciementOutplacementIncitation à la retraiteTransferts Incitants financiers au départEtc.

Elimination de niveaux hiérarchiquesFusion d’unitésElimination de produitsBusiness Process Reengineering

Implication globaleAmélioration continueRemise en question du système de valeurs Changement de culture Etc.

Les acteurs du Downsizing

Les parties concernées par le downsizing sont :

Les employés de l’entreprise : ceux qui seront

séparés, survivants, personnel de corporation, et tout

autre service recevant un transfert de personnes,

machines ou affaires.

La communauté : les familles des employés, chefs d

la communauté, et entreprises locales.

Tout organisme gouvernemental qui pourra être

affecté, comme les politiciens locaux, agences de

service de communauté.

Suivant cette distinction, on peut dire que l’équipe est obligée

de vérifier les besoins et les risques potentiels de tous les

concernés par le downsizing et formuler un plan d’action pour

traiter avec chacun d’entre eux.


Elle peut également employer des experts externes afin

d’augmenter la confiance des survivants, et d’assurer aux

réduits une future réinsertion.


Le processus du Downsizing

A la suite d’une réorientation ou d’une modification de la

fonction ressources humaines dans l’entreprise, cette dernière est

appelée à se redéfinir pour suivre sa nouvelle stratégie dans la

réduction de ses effectifs. C’est pour cela qu’elle doit établir un plan

clair et précis qui doit appuyer sa nouvelle vision. Ensuite,

l’organisation doit déterminer ses besoins futurs, en rapport avec

les compétences de sa main d’œuvre, mais qui correspondent

rarement à l’offre. Ce déséquilibre oblige l’organisation à prendre

des mesures correctives, tout en prenant soin de répartir les rares

ressources efficacement. Avant toute politique, les entreprises sont

normalement amenées à suivre certaines étapes.

Ainsi, quelle que soit l’étape, la planification devrait réunir les

quatre ingrédients du succès des suivants : une vision claire de

l’avenir de l’organisation, soutenue par une analyse et une

planification soigneuse ; des relations avec les employés marquées

par le respect et l’équité ; des efforts soutenus pour éliminer des

tâches et aligner l’organisation sur les nouvelles orientations

stratégiques ; et un souci quasi obsessif de la communication. Il

existe quatre stratégies auxquelles peut recourir une organisation en

cours de restructuration pour réaménager ses ressources tant

humaines que pécuniaires. En combinant ces stratégies pour former


un programme cohérent de réduction des effectifs, l’organisation a

plus de chances de réaliser ses objectifs à court et à long terme.

Bien entendu, la « combinaison » de ces mesures dépend de

chaque organisation, en fonction de sa culture et des résultats

escomptés. L’efficacité de chaque mesure est de plus influencée par

le mode d’exécution choisi. Aucune méthode ne peut garantir la

réussite systématique du processus de réduction des effectifs.

Cependant, on note dans l’ensemble des secteurs d’activité une

similitude des moyens employés par les organisations en cours de

restructuration pour matérialiser les quatre stratégies

susmentionnées. Les mesures sont personnalisées selon les besoins

individuels, alors que la méthode de mise en oeuvre est tributaire

des besoins de l’organisation, que ce soit à court ou à long terme.

1.La planification du downsizing :

Le plan doit identifier et répondre aux besoins des dépositaires

concernés, y compris les employés, les directeurs, les chefs de la

communauté, les entreprises locales, les politiciens, les médias et

les organismes gouvernementaux qui pourraient être impliqués

comme associés ou régulateurs.

L'orchestration de l'annonce et de la communication avec

chaque groupe et individu, est la plus importante. En effet, les

recherches ont prouvé que presque la moitié de l'effort fourni pour

mettre en application la réduction de taille se fait avant l'annonce de

réduction de taille. Dans le cas de fermetures d'usine dans des

régions où l'emploi alternatif est limité, cette phase de planification


peut durer pendant des années et inclut de trouver des utilisations

alternatives pour l'emplacement aussi bien que les travaux pour les

employés.

La formation d’une équipe exécutrice :

Pour projeter et mettre en application le downsizing, l’équipe

devrait représenter les intérêts de tout le monde. Au minimum, elle

devrait comprendre les représentants des ressources humaines, des

relations sociales, opérations, finances, relations publiques, et

affaires juridiques.

Etant donné que la responsabilité est un peu lourde, les

membres de l’équipe devraient se la partager pour la communiquer

aux dépositaires. Par exemple le directeur général devrait fournir

des informations aux employés l’information du downsizing, et le

responsable des affaires publiques devrait toujours tenir les médias

au courant.

D’autre part, l’équipe devrait être d’accord sur les raisons du

downsizing, ainsi les ouvriers ne vont pas percevoir des désaccords

entre les membres de l’équipe.

5.La communication

L’entreprise se doit dans cette étape, de se soucier des besoins

de ses employés (survivants ou pas), d'expliquer les raisons de la

réduction de taille en se montrant honnête concernant les mesures


qu’elle va entreprendre à propos du downsizing, et de ce fait aidant

à atténuer la méfiance.

L’annonce de la décision :

Lors d’une réduction de taille, des efforts principaux concernant

l’annonce et les communications, devraient être fortement

orchestrés pour convaincre tous les dépositaires que le changement

immédiat et dramatique est nécessaire. Des décisions sur la manière

de communiquer le message et le raisonnement sur qui devrait

informer qui et quand, et sur la vision des affaires et quels employés

peuvent prévoir l'avenir, doivent être soigneusement contrôlées.

La présence des responsables chargés de l’annonce reste

purement symbolique, mais indique quand même qu’ils sont

préoccupés par le sort et le bien-être de ses employés.

Aussi, la direction se doit d’être à l’écoute de ses employés

après l’annonce quand ces derniers expriment leurs émotions et

aussi pour qu’ils ne se sentent pas abandonnés.

Une annonce convenable :

Les employés veulent entendre parler du downsizing de

l’organisation elle-même (et non de la part des médias), notamment

des directeurs afin d’installer un climat de confiance et d’assurer une

bonne communication.

La compagnie devrait également fournir un time line pour

l’accomplissement pour dissiper davantage de panique.


Les directeurs devraient donner des informations sur le procédé

de séparation et les indemnités.

Exemple de Renault

Carlos Ghosn, nommé en juin 1999 à la tête de Nissan, est le

premier étranger à diriger une entreprise japonaise. Ce politicien de

46 ans d’origine libanaise, né au Brésil a commencé sa carrière chez

Michelin avant de devenir directeur général adjoint de Renault. Le

constructeur français après avoir pris 36,8% du capital de Nissan en

mars 1999, a chargé M. Ghosn de redresser l’entreprise japonaise en

grosse difficulté.

Selon M. Ghosn : « Les Japonais sont des gens pragmatiques. Ils

savaient que l’entreprise avait besoin d’un sursaut. Plus la situation

de l’entreprise est délicate plus la communication doit gagner en

précision, en simplicité et en clarté.Elle doit être comprise depuis

l’ouvrier jusqu'à l’analyste financier. Au japon quand les gens ne

bougent pas c’est plus parce qu’ils n’ont pas compris que parce

qu’ils ne sont pas d’accord.Pour plus de précision, je communique

principalement en anglais. Si je m’exprime en japonais, je demande

systématiquement que mes déclarations me soient retraduites en

anglais pour vérification ».

Les qualités humaines de Mr Ghosn sont incontestable : « il sait

donner aux gens le sentiment que ce qui leur tombe dessus n’est


pas insurmontable ». Explique M. Duzan directeur des achats de

Renault « Sa force, c’est de les faire participer à l’effort commun en

les convainquant que ça les épanouira, même si au départ ils ne sont

pas forcément d’accord avec le projet du downsizing », « il est

constamment dans un processus d’aide et il positive », ajoute

françois hinfray, directeur commercial de Renault.

6.La gestion après le downsizing

L’engagement :

La formation et le développement des employés seront

importants ainsi que le besoin d’une bonne communication à

l’intérieur de l’organisation, donc le niveau d’engagement des

employés sera déterminant.

L’élargissement des responsabilités :

Dans une optique de diminution du nombre de niveaux de

gestion à l’intérieur de l’organisation, il sera d’autant plus important

de procéder à un élargissement des connaissances, des habilités et

des responsabilités des employés restants sur la base de

programmes de formation adéquats.

la communication :

La philosophie de gestion interne à l’entreprise devra valoriser

le travail en équipe, soutenu par une mobilisation autour d’objectifs


à atteindre. Pour ce faire, il s’agit de mettre en œuvre d’une

politique de communication basée sur la transparence des faits et

sur l’honnêteté.

Ainsi, communiquer signifie que l’on accorde de l’attention aux

employés, en plus de s’en préoccuper et cela ne peut qu’entraîner

un meilleur niveau d’engagement des employés, notamment durant

les moments difficiles.

La prise de décision :

La réduction du nombre de niveaux de gestion au sein de

l’organisation va permettre de rapprocher la prise de décision des

niveaux opérationnels, qui possèdent en général une meilleure

connaissance des besoins et des modes opératoires. De ce fait, on

peut penser que les décisions prises seront meilleures avec toutes

les incidences positives qui en découlent en terme d’efficacité

générale (volumes de production, coûts d’exploitation).

La promotion :

S’il est vrai que la diminution des niveaux de gestion au sein de

l’organisation vient réduire les possibilités d’avancement des

employés, il reste que les opportunités leur sont offertes pour

accroître leur potentiel de connaissances, habilités et expériences à

travers l’élargissement des responsabilités.

La formation et le développement :


Dans un monde aussi compétitif, il est nécessaire de s’adapter

aux turbulences de l’environnement. Ceci nécessite de promouvoir

l’expertise du personnel et d’intensifier la formation et le

développement des employés de façon à les rendre aptes à jouer

leurs nouveaux rôles. Dans cette optique, le profil même des

gestionnaires doit changer car ces derniers tendent de plus en plus à

devenir des facilitateurs, des «consultants internes » et une

formation appropriée s’impose en ce qui les concerne.



Section

3


Les stratégies de gestion du

downsizing

Gestion des ressources

humaines et Downsizing au

sein de l’entreprise

Le cadre juridique du

Downsizing

Les conséquences du

Downsizing sur l’entreprise

Le cercle vicieux du

Downsizing

Les clés de succès du

Downsizing

Les stratégies de gestion du downsizing

Il existe différentes formes de stratégies de réduction des

effectifs pour gérer le processus du Downsizing. Dépendamment du

contexte économique, organisationnel, concurrentiel et juridique, les

entreprises vont opter pour des stratégies particulières.

1.Stratégie de retranchement et de

détachement :

Retranchement :

Cette décision repose sur le congédiement qui est conforme

aux politiques internes de l’organisation (ancienneté, minorité) et

aux règlements en vigueur.

Cameron, associe à ce type de stratégie les pertes de compétence

et de mémoire de l’entreprise qui ont des conséquences négatives

sur les organisations.

Détachement :


C’est le fait de suggérer les départs volontaires du personnel

moyennant l’octroi de primes de séparation. L’implantation de telles

stratégies peut toutefois se solder par le départ des meilleurs

employés, causant alors un préjudice et une perte aux entreprises.

2.Stratégies de survie :

Le but de ce type de stratégies est de réduire les coûts sans se

dessaisir des meilleurs employés. Voici quelques exemples de

pratiques opérationnelles pour illustrer ces stratégies :

Partage de l’emploi :

Deux employés réguliers vont faire du demi-temps (demi-

journée, un mois sur deux ou autre combinaison…), afin de partager

la paie et les avantages sociaux.

Partage du travail :

Il s’agit d’une réduction des heures de travail tout en diminuant les

salaires.

Diminution des jours payés :

On réduit les volumes de jours payés tels que les congés payés …etc.

Coupures de salaires :

Ce sont des concessions qui sont faites dans les entreprises

syndiquées.


Salaires selon les performances

organisationnelles :

Cette pratique est assez courante au sein des grandes entreprises

japonaises afin de prévenir les licenciements.

7. Stratégies de réalignement :

Les stratégies de réalignement se rencontrent surtout en cas

de forte demande pour un produit ou un service.

On distingue plusieurs pratiques qui ont été développées dans

ce cadre:

les transferts intra-organisationnels :

Ces transferts sont caractérisés par des mouvements

d’employés à l’intérieur de l’organisation quittant leurs secteurs au

profit d’un autre plus performant.

L’attrition et les stratégies de survie :

C’est une combinaison de stratégies de survie et de

programmes d’attrition où les postes devenus vacants pour causes

de décès, retraite, départs ne sont plus comblés.

Les incitatifs pour une retraite anticipée :

Dans ce cas là, les employés dont les qualifications sont

devenues obsolètes doivent quitter l’entreprise moyennant certaines

compensations pécuniaires.


Le risque inhérent à cette pratique est le départ des meilleurs

employés.

L’embauche de préretraités comme consultants :

On encourage le départ de certains employés clef pour les

réembaucher à titre de consultant en leur offrant un contrat à temps

partiel.

8.Stratégie de maintien :

Ce sont des plans d’action qui interviennent dans un contexte

de reconquête difficile du marché au moment où les entreprises

optent momentanément pour un contrôle et un audit de coût. Les

pratiques utilisées consistent essentiellement à geler de manière

uniforme les salaires ainsi que l’embauche.

De telles pratiques ne touchent pas la crédibilité des dirigeants

et offrent l’avantage de ne pas perturber le moral des employés.

9.Les licenciements :

Ils peuvent constituer l’ultime recours des employeurs. Ces

derniers doivent alors réfléchir aux options possibles de réduction

des effectifs, ce qui peut s’effectuer brutalement ou bien selon un

échéancier en vue de limiter les licenciements coûteux et pénibles.


D’après Cameron, on distingue outre que les stratégies de

réduction d’effectifs, deux autres types de stratégies qui sont plus

orientées vers la réduction de la quantité de travail (au lieu de la

quantité des travailleurs) ou qui mettent l’emphase sur le

changement de la culture organisationnelle.

Ce dernier distingue :

La stratégie de réorganisation ou « work

redesign » qui vise la réduction de la quantité de

travail par le entremise de l’élimination de fonctions, de

niveaux hiérarchiques, de produits ou de divisions ou

encore par la redéfinition des taches (l’auteur note qu’il

est difficile de mettre en place ce type de stratégies car

il faut redéfinir l’organisation) ;

La stratégie systématique vise à modifier les

valeurs et les attitudes des employés responsabilisés

sur l’objectif de réduction des coûts (et qui finissent par

admettre le Downsizing comme un mode de vie non

pas une pratique temporaire).


Gestion des ressources humaines& Downsizing au sein de l’entreprise

Appliqués à notre problématique, l’ensemble des concepts qui

précèdent peuvent être visualisés grâce au schéma qui suit, dans

lequel, soulignons-le, le type de downsizing et le type de direction

des ressources humaines apparaissent comme variables de

contexte, distinctes de la fonction de gestion des ressources

humaines qui, elle, appartient au contenu du processus étudié.

Il est important de signaler par ailleurs que contexte et

contenue ne se situent pas dans un rapport de causalité, mais bien

dans une relation dialectique.


Le cadre général d’analyse posé, nous pouvons à présent

préciser les éléments du contexte de manière plus précise en regard

de notre question de recherche.

1.Eléments du contexte interne :


Type de DRH

Mécanique Organique

Contexte externe Type de

Downsizing Economique

Structurel CulturelContexte

interne

Fonction RHMarché Interne

Centralisation

Homogénéité

Modèle objectivant

Gestion

Marché externe

Décentralisation

Diversité

Modèle individualisant

Développement

Dans le cas du Downsizing, le contexte interne se réfère aux

éléments suivants :

Dans le schéma qui suit, le type de downsizing et le type de

direction des ressources humaines apparaissent comme variables de

contexte, distinctes de la fonction de gestion des ressources

humaines qui, elle, appartient au contenu du processus étudié.

Il est important de signaler par ailleurs que le contexte et

contenu ne se situent pas dans un rapport de causalité, mais bien

dans une relation dialectique.

Histoire de l’entreprise Date et origine de la fondation,

principales étapes de


développement de l’entreprise,

principaux changements

intervenus dans le passé.

Culture

Eléments de cohésion, de

cohérence et de légitimation qui

participent au système de

représentation.

Structure

Modes d’organisation du travail

du personnel, localisation du

pouvoir (centripète/ centrifuge),

système de prise de décision,

systèmes d’information et de

communication internes.

Situation financièreChiffre d’affaires et indicateurs

d’évolution

Stratégie globale

Stratégie annoncée, stratégie en

action et, en particulier,

comment le downsizing y est

inscrit.

Evolution technologique

Nature de la technologie utilisée

et rapports entre celle-ci et le

downsizing.

Relations industrielles

Type de relations industrielles et

poids relatifs de celles-ci dans les

processus de décision.

2.Eléments du contexte externe


Environnement

économique

Evolution du secteur d’activité,

position par rapport aux

concurrents, etc.

Environnement politique

Contexte réglementaire,

législation sociale, législation du

travail.

Environnement

socioculturel

L’évolution es habitudes d’achat

et de consommation.

Environnement

technologique

Etat de l’évolution technologique

dans le secteur d’activité.


Le cadre juridique du Downsizing

Toute entreprise contrainte à une réduction d’effectifs se trouve

dans l’obligation de prendre en considération les mesures juridiques.

Celle si réglementent cette pratique et cela dans le but d’appliquer

le downsizing dans son cadre le plus légal.

Seuls 20% des salariés licenciés pour des raisons économiques

bénéficient d’un plan social. Ces mesures juridiques seront

explicitées dans ce qui suit :

Décret Royal n° 314-66 du 14 août 1967.

Sur le fond, le licenciement collectif ne diffère pas du

licenciement individuel puisqu’il n’altère pas le pouvoir

discrétionnaire de l'employeur en la matière. En effet le licenciement

collectif peut être considéré comme un ensemble de licenciements

individuels justifiés pour des raisons économiques et des impératifs

de gestion.

Cependant, étant donné que le licenciement collectif peut avoir

des conséquences importantes du fait du nombre de travailleurs

licenciés, il est soumis à des modalités de contrôle plus rigoureuses,

qui dépendent du ministère de l’Intérieur.


S’il estime que le licenciement n’est pas justifié, il peut

ordonner la réintégration du travailleur à son poste avec effet

rétroactif (à partir de la date de licenciement) ; ou bien ordonner le

paiement des dommages & intérêts pour le préjudice causé.

Selon l’article 66 :

Tout employeur, exerçant dans des entreprises commerciales,

industrielles, ou dans le cadre des exploitants agricoles, forestières,

ou dans le cadre des entreprises de l’industrie artisanale employant

un nombre de salariés supérieur ou égal à 10, dans le cas de

licenciement collectif, pour motifs technologiques, structurels ou

économiques, d’en informer le délégué des salariés, les

représentants syndicaux au sein de l’entreprise s’il y’en a un au

moins avant le commencement de la règle de licenciement, et de

fournir toutes les informations correspondantes dont le motif de

licenciement, le nombre et les catégories de salariés ainsi que la

période.

Aussi, il est obligé de les consulter et d’essayer de trouver avec

eux des solutions susceptibles d’empêcher le licenciement où

d’intégrer les salariés licenciés dans d’autres postes au sein de la

même entreprise.

Article 67 :

La procédure de licenciement ne peut avoir lieu qu’après avoir

reçu la permission.


La demande de la permission doit être accompagnée de toutes

les preuves nécessaires et du PV des consultations et négociations

avec les représentants salariaux stipulés dans l’article 66.

Dans le cas de licenciement pour motif économique, la

demande doit être accompagné des documents suivants :

Un rapport contenant les raisons économiques

nécessitant l’application de la procédure de

licenciement.

Un état de la situation financière et économique de

l’entreprise.

Un rapport établi par un expert comptable ou un

commissaire aux comptes.

Article 68 :

La commission déjà mentionnée à l’article 67 se compose des

représentants des autorités administratives concernées, des

représentants des organisations professionnelles des employeurs et

des organisations syndicales des salariés les plus représentatifs.

Article 69 :

Il n’est pas permis de procéder à la fermeture des entreprises

ou des exploitations mentionnées à l’article 66, en partie ou en

totalité, pour des raisons autres que celles mentionnées au même

article, si elle devait entraîner le licenciement des salariés, sauf dans

les situations où le maintien de l’activité de l’entreprise devient

impossible, ou sur autorisation du gouverneur de la province ou de la


préfecture conformément à la même procédure fixée aux articles 66

et 67 ci-dessus mentionnés.

Article 70 :

L’employeur, autorisé ou non à licencier conformément aux

articles 66, 67 et 69 susmentionnés, les ouvriers bénéficient des

indemnités se rapportant au préavis d’usage et de licenciement,

prévues respectivement aux articles 51 et 52.

Si le licenciement a lieu conformément aux mêmes articles, et

sans obtention de l’autorisation précitée, les licenciés ne peuvent

prétendre à aucune indemnité de dédommagement prévu dans

l’article 47 sauf arrêt du tribunal dans les cas où leur réintégration

avec maintien de l’ensemble de leurs droits n’a pas lieu.

Le recours à la conciliation préliminaire par l’employeur et les

salariés conformément à l’article 41 est autorisé.

Il est permis à l’employeur et aux salariés de recourir

conformément aux dispositions de l’article 41 à la conciliation

préliminaire ou de porter le différent devant le tribunal pour se

prononcer là-dessus.


Les conséquences économiques : Performance

Si l’objectif des pratiques de downsizing est d’améliorer les

performances de l’entreprise, quelle en est la matérialisation ?

Une enquête de la Society for Human Resource Management

révèle que plus de la moitié des entreprises étudiées (plus d’un

millier d’établissement) déclarent que la productivité est restée

inchangée ou s’est détériorée (Henkoff, 1990).

Plus récemment, une autre enquête de l’American

Management Association (1994) menée auprès de 713 directeurs de

gestion des ressources humaines, ayant été les témoins d’une ou

plusieurs vagues de licenciements entre 1989 et 1994, révèle que

près de 50% de ces derniers estiment que la productivité est restée

constante ou a diminué.

Moins de la moitié des répondants estiment par ailleurs qu’il y a eu

augmentation des profits. L’impact sur le « moral » au sein de

l’entreprise est, quant à lui, perçu comme dramatiquement déprécié.

Résultat post-downsizing


A (ont) diminué N’a (n’ont) pas

changé

A (ont)

augmenté

Profits

(operating

Profits)

20% 29% 51%

Productivité

des travailleurs

30% 36% 34%

« Moral » au

sein de

l’entreprise

86% 12% 2%

Source : American Management Association (1994)

Une étude de Baily, Bartlesman et Haltiwanger (1994) sur

la productivité dans le secteur manufacturier américain pour la

période 1977-1987 met en évidence que, dans cet intervalle de

temps, l’emploi total dans les entreprises constituant leur échantillon

a diminué de 4,5%, alors que la productivité (en termes de valeur

ajoutée par travailleur) a augmenté de 33%. De là à conclure que

croissance de la productivité et réduction des effectifs sont liés, il n’y

a évidemment qu’un petit pas à faire.

L’analyse plus fine des données montre en fait, que la relation n’est

pas aussi immédiate. Il apparaît en effet que le downsizing est

susceptible d’améliorer les performances (en termes de productivité

du travail et de valeur ajoutée notamment) dans certains cas et pas

du tout dans d’autres.

L’étude fait également apparaître que lorsque les données sont

analysées en fonction de facteurs divers tels que le secteur


industriel, la taille des établissements ou encore la localisation

géographique, l’essentiel de la variance observée de la croissance

de l’emploi et de la productivité au niveau micro-économique reste

malgré tout inexpliquée et renvoie à des facteurs

« idiosyncrasiques ». Le message essentiel qui en découle est que à

tous les coups la croissance de la productivité, mais qu’il s’agit d’une

pratique dont les résultats, en termes de performances, restent

largement contingents.


Conséquences personnelles

Le downsizing est devenu une mode privilégiée par les

protagonistes de la théorie x. Cependant, il semble clair qu'il a

autant d’effets négatifs que positif tant sur les individus que sur

l’organisation.

Parmi les principaux effets de ce phénomène sur la personne,

on note :

Le syndrome des survivants :

Le terme « syndrome du survivant » a été utilisé pour la

première fois par le psychiatre W.G. Niederland en 1968 (Peters,

1989) et fait référence aux survivants de l'holocauste, à ceux des

bombes nucléaires au Japon et autres catastrophes mortelles dans le

monde.

Si le concept « syndrome du survivant dans les organisations »

semble s'apparenter au stress post-traumatique décrit plus avant, il

n'en partage toutefois pas l'intensité et la gravité. Cependant, le

phénomène observé chez les personnes qui demeurent dans une

organisation à la suite d'une réduction d'effectifs involontaire fait

état, dans une moindre mesure, d'une gamme d'émotions

semblables.


C'est ainsi que David M. Noer (1993), considéré comme un

des principaux théoriciens des conséquences sur l'individu lors de

bouleversements majeurs, définit le syndrome du survivant dans les

organisations.

Comme tout syndrome, il s'agit d'un ensemble de

manifestations se révélant à travers un spectre d'attitudes, de

sentiments et de perceptions. Si ce malaise est négligé, mal géré ou

pire encore, nié dans sa réalité, les conséquences pour l'organisation

seront sévères voire même dévastatrices.

Lorsqu’il s’agit d’une entreprise où le mouvement syndical est

très important, le downsizing peut être la cause de l’apparition de

situations conflictuelles allant jusqu’à des mouvements de grève et

des manifestations affectant la bonne marche de l’entreprise.

De l’avis de certaines personnes, les salariés restants ou

survivants, ayant partagé au même titre que leurs collègues partis le

sentiment d’inquiétude et de stress caractérisant la période durant

laquelle chaque salarié est susceptible de faire partie du plan social,

se voient leur état redevenir normal dès que la liste officielle des

salariés qui vont être licenciés ou des victimes est notifiée et

quelques jours après la période du downsizing. Or, la vérité est toute

autre. Bien qu’un sentiment de soulagement et une réduction de la

souffrance psychologique puissent apparaître à ce moment, celui-ci

ne peut guère faire oublier le traumatisme vécu par les salariés. Ce

choc se caractérise le plus souvent par des arrêts-maladie plus

fréquents, par l’augmentation du taux d’absentéisme dans certains

cas, et par le recours à des drogues et à la consommation abusive

d’alcool.


Les salariés restants trouvent du mal à s’adapter avec la

nouvelle situation de l’organisation, car leur inquiétude quant à leur

devenir ainsi que leur tristesse face au départ d’amis persistent

encore.

Pour remédier à ces problèmes, l’entreprise constitue une

commission de suivi dont l’objectif est d’écouter les doléances des

salariés restants à travers les représentants du personnel.

Il est rare de trouver une entreprise qui se préoccupe du sort

de ses salariés partants lorsqu’il s’agit d’un downsizing, même si

cela risque d’avoir un impact sur son image externe.

Dans son livre « Healing the wounds », David M. Noer

discute des principaux symptômes du syndrome du survivant

fréquemment observés dans les organisations.

Peur, insécurité et incertitude : Facilement identifiables et

observées dans tous les cas de réduction involontaire

d’effectifs.

Frustration, ressentiment et colère : Émotions souvent

réprimées entraînent d’autres problèmes.

Tristesse, dépression et culpabilité : Souvent camouflées

en raison de l’image que l’on veut donner de soi.

Sentiment d’injustice, de trahison et méfiance : Se

traduisent souvent par une insatiable soif d’information.

Que l’on considère le syndrome du survivant dans les

organisations comme le résultat d’une mauvaise gestion du

processus de rationalisation (Cameron et al., 1991) ou comme un


problème de moral des employés dû au manque de courage de ces

derniers (Harvey, 1988), le résultat est le même. Il s’agit d’une

barrière importante pour la réalisation de changements

organisationnels et personne ne peut tirer profit d’un statu quo.

Toutefois, il serait impossible de négliger d’autres effets à

savoir :

Anxiété et appréhension, sentiment d’incertitude

Perte d’implication

Recherche du bouc émissaire

Absence de coopération avec les entreprises

Autres réactions dépressives

…


Les conséquences organisationnelles

L’élimination des échelons hiérarchiques, la réduction du

nombre ainsi que de la taille des unités administratives et la

responsabilisant des gens de la base, permet à l’organisation

d’arriver à des décisions plus rapides et meilleures, à une

communications plus fluide, à davantage de participation ainsi qu’à

un sentiment d'appartenance plus élevé.

De plus, en coupant le superflu de personnel accumulé au fil du

temps, on s'attend en toute logique à une réduction de la

bureaucratie qui rend l'entreprise rigide face à un environnement

turbulent.

Les principaux effets du Downsizing sur une organisation

quelconque sont :

Alzheimer institutionnel

Anorexie corporative

La porte tournante


La spirale de la mort

Syndrome du survivant

1.Alzheimer institutionnel

Le concept d’Alzheimer institutionnel se réfère à la perte de

mémoire corporative qui survient lorsque des employés

expérimentés quittent l’organisation, entraînant avec eux leur

précieuse expertise. Les conséquences de ce phénomène peuvent

être désastreuses pour l’organisation, qui peut se retrouver

incapable de faire face à la concurrence à cause d’une diminution de

la qualité des produits ou des services offerts (Wyatt Company,

1991; AMA Research, 1992; Dubrin, 1995; Noer, 1993).

10. Anorexie corporative

Tout comme l’individu qui atteint des troubles anorexiques, la

survie des organisations peut se trouver en péril si l’on procède à

des coupures trop massives ou répétées. Bien que saisissante,

l’analogie permet d’illustrer les limites d’un tel processus, car le

danger de ces régimes « minceur » est qu’ils aggravent les

problèmes qu’ils devaient résoudre. Plusieurs études relatives à

l’expérience américaine ont soulevé le fait que de nombreux

dirigeants, ont cru « couper dans le gras » alors qu’ils rongeaient à

même la masse musculaire. La taille du corps humain tout comme

celle des entreprises n’est pas, en soi, un signe de santé.

11. La porte tournante


Un des effets souvent observés lors de coupures d’effectifs est

le phénomène de la porte tournante. Cela se produit lorsqu’on se

départit d’un certain nombre d’employés, que l’on se rend compte

par la suite que ces ressources étaient essentielles au

fonctionnement et que l’on décide d’embaucher à nouveau. L’effet

global sur les effectifs de l’organisation est donc presque nul.

L’aspect ironique d’une telle situation est pourtant déplorable

puisqu’elle est vécue par un bon nombre d’organisations et que des

individus en font les frais. La principale cause est certes le manque

de planification, mais surtout la conséquence directe de suppression

de postes, tout en conservant la même charge de travail. Après

quelque temps, l’organisation se rend compte qu’elle ne peut plus

rencontrer ses engagements et se voit dans l’obligation

d’embaucher des contractants de l’extérieur ou encore d’anciens

employés, souvent à prix plus élevé.

12. La spirale de la mort

Cette sombre notion se veut une illustration de la trajectoire

sinistre qu’emprunteront les organisations qui n’ont qu’une seule

idée pour améliorer leur santé financière : réduire, réduire et réduire

encore (Wetson, 1995). La logique sous-jacente est que lorsqu’une

première série de coupures n’a pas donné les résultats escomptés,

on procède à un autre exercice de réduction pensant ainsi obtenir,

satisfaction.

Cependant, ceux qui restent se retrouvent démoralisés,

surchargés de travail et deviennent de ce fait, moins productifs.

C’est alors que l’effet pervers du raisonnement fera son oeuvre, car


dans le but d’augmenter la productivité, on coupera à nouveau,

s’enlisant encore plus dans le tourbillon.

L’utilisation de ces concepts (effets négatifs Downsizing) est

très répandue dans les ouvrages et articles spécialisés en gestion

des ressources humaines et il importe d’en comprendre le principe.

Aussi, nous regarderons récapitulerons dans le tableau comparatif

qui suit les conséquences personnelles ainsi qu’organisationnelles.

Conséquences personnellesConséquences

organisationnelles

Autoprotection Absence d’innovation

Syndrome du survivant Absence de vision à long terme

Anxiété et sentiment d’incertitude Conflits internes

Perte d’implication Bureaucratisation croissante

Recherche du bouc émissaire Aversion du risque

Absence de coopération avec l’entreprise

Augmentation des coûts cachés, perte de réengagements

Réactions dépressivesDestruction des réseaux

informels


Les conséquences sur la culture de l’entreprise

Les effets les plus pertinent du downsizing seraient par rapport

au changement de culture, et non pas par rapport aux coûts sauvés

ou aux gains à court terme de productivité. Les conducteurs

principaux de la culture d'organisation tendront à former l'approche

d'une organisation au downsizing?

L'établissement d'un lien direct entre le downsizing et la

culture d'organisation n'est pas une question facile étant donné qu'il

y a beaucoup de différentes variations et approches au downsizing.

Une distinction a été faite entre le downsizing proactif, qui est

projeté à l'avance et habituellement intégré avec un plus grand

ensemble d'objectifs, et le downsizing réactif, qui serait caractérisé

par la réduction des coûts en dernier recours après une période

prolongée d'inattention aux problèmes d'apparence vague par la

gestion (Kozlowski et Al, 1991). Les réductions de main-d’œuvre

peuvent prendre la forme de réductions involontaires ou d’incitations

de démission. (Sutton et D'Aunno, 1989). Il y a différents modes de

la planification, s'étendant des sessions réservées aux discussions à

la sollicitation ouvertes des idées des employés.

La Culture D'organisation


Schein (1992) divise la culture d'organisation en trois niveaux

:

1) Sur la surface, on trouve des "objets façonnés"facilement

discernable et difficilement compréhensible;

2) Sous des objets façonnés, on trouve "des valeurs embrassées"

qui sont des stratégies, des buts et des philosophies conscients

3) Le noyau, ou l'essence, de la culture est représenté par les

prétentions et les valeurs fondamentales de base, il est difficile

discernable et pourtant il fournit la clef pour comprendre

pourquoi les choses se produisent de telle manière et pas d’une

autre.

Schein (1992) lui-même reconnaît que, même avec l'étude

rigoureuse, nous pouvons seulement faire des rapports au sujet des

éléments de culture et non au sujet de la culture dans sa totalité.

L'approche que Schein recommande pour s'enquérir au sujet de la

culture est une approche, semblables itératifs et cliniques à un

rapport thérapeutique entre un psychologue et un patient.

Le Downsizing

Cameron, par exemple, définit le downsizing comme stratégie

positive : "un ensemble d'activités d'organisation entreprises de la

part de la gestion d'une organisation et conçues pour améliorer

l'efficacité, la productivité, et/ou la compétitivité d'organisation"

(Cameron, 1994:194).


Le downsizing n’implique pas nécessairement une réduction des

capitaux de l’organisation ; par exemple, une organisation eut sous-

traiter une fonction qui a été faite précédemment faite par les

employés permanents. L’élimination des travaux des employés

constitue le downsizing.

Le downsizing ainsi défini des entrées dans la catégorie des

outils de gestion pour réaliser le changement désiré, tout comme le

rightsizing et la remachination.

Quelle est la relation donc entre le downsizing et la culture

d’entreprise ?


Le

tableau 1 : il fait ressortir plusieurs pratiques en matière de

Année Universitaire 2004/ 2005

CULTURE RENFORCÉE CULTURE DESTABILISÉE

-Réduction volontaire

(rachat, partage de

travail.)

-Réduction involontaire

(licenciement.)

-Préavis d’un arrêt de

travail

-Brutal cessation

d’activités

-Partage de la peine de

ceux qui vont quitter la

firme

-Perdants/gagnants

-Les critères de ceux qui

vont rester et ceux qui

vont partir sont explicites

- Ces mêmes critères sont

implicites

-Assister ceux qui quittent

involontairement

-Absence d’assistance de

ceux qui quittent

involontairement

-Assister les survivants -Négliger les survivants

-Eclaircir les nouvelles

règles d’engagement

dans l’organisation

-Traiter les réductions

comme un fait

exceptionnel qui ne

mérite pas d’être expliqué

70

downsizing, les unes tendent à renforcer la culture existante, les

autres tendent plus à la déstabiliser de façon intentionnelle.


Le cercle vicieux du Downsizing

D’après Vollman et Brazaz, 1993 ; Scheider, Shaw et Beatty,

1993), les diverses conséquences du Downsizing s’articulent en un

véritable cercle vicieux. Ce cercle se présente comme suit :

Un certain nombre d’éléments déclencheurs surviennent :

menace de rachat, perte de parts de marché, diminution de la

demande, perte d’un avantage concurrentiel, niveau élevé

d’endettement….

Le downsizing apparaît comme une réponse immédiate,

réactive de réduire les coûts à court terme entraînant des réactions

négatives des survivants (stress, perte de motivation, retrait, conflits

internes…). D’autre part, les survivants qui disposent d’atouts

marchandables n’hésitent pas à quitter l’entreprise lorsqu’une autre

opportunité se présente.

Aussi peut on signaler une faible productivité, l’absence

d’avantages compétitifs, une diminution de la qualité du service et

de la satisfaction des clients.

Pour faire face à la situation, l’entreprise doit consentir des

efforts de formation destinés à combler les pertes de compétence et/

ou doit sous-contracter les activités qu’elle ne peut plus accomplir.


Un autre point constituant toujours le cercle vicieux du

Downsizing, le fait de réengager du personnel. Cette action peut

s’avérer difficile en raison de la mauvaise image de marque de

l’entreprise vue comme « peu sûre » en terme d’emploi, surtout

lorsque les conditions économiques générales s’améliorent.

Ces deux éléments qui précédent constituent des coûts non

anticipés et engendrent une pression à réduire à nouveau les

effectifs.


Les clés de succès du Downsizing

Avant qu’une organisation prenne n’importe quelle mesure afin

d’appliquer le downsizing, elle doit penser à mettre tous les outils de

son côté pour pouvoir réussir dans son action.

Dans beaucoup de cas, les conséquences sont imprévues et

exigent habituellement une expérience spécifique en matière de

downsizing et de réorganisation.

Parmi les clés de succès du downsizing :

L’identification des résultats désirés de la

restructuration ;

Le choix du moment propice pour annoncer le

changement voulu ;

La communication claire des raisons qui poussent au

changement ;

Réduction des coûts du licenciement ;

Elimination du risque de litige ;

Adopter des stratégies permettant d’éviter la résistance

parmi la main d’œuvre restant…

Cas ALCATEL


26 personnes soit 32% de l'effectif du département achat

d'Alcatel Space vont être reclassées. Ce sont les salariés les moins

qualifiés qui sont concernés. Selon la direction, " il faut des

personnes à technicité forte, des personnes capables de mener un

dialogue avec les fournisseurs / partenaires ! ". "Certains ingénieurs

sont remplacés par d’autres, sur les mêmes postes, au prétexte

qu’ils n’ont pas les compétences. Lesquelles ? Nous n’avons pas

encore tout compris, tant le projet manque de justification" et de

préciser "on veut nous faire croire que l’on va gagner – encore-

beaucoup sur le dos de nos fournisseurs avec la même qualité et

moins d’effectifs.

La pression du Groupe ainsi que des visions partisanes nous

semblent plutôt à l’origine de ce séisme". La direction présentera un

projet davantage explicite lors du CCE du 28 septembre.


Conclusion

Dans un monde où la concurrence prime, certaines organisations

sont amenées prendre des mesures radicales et urgentes afin

d’améliorer son efficacité et produire une certaine valeur ajoutée.

Malheureusement, certaines organisations optent pour la

réduction de ses effectifs ou plus précisément le « downsizing »

comme étant une stratégie incontournable et privilégiée.

La rationalisation des effectifs devient donc la finalité plutôt

qu'un moyen. Ce faisant, les entreprises risquent fortement de créer

un cercle vicieux où les rationalisations d'effectifs exacerbent les

causes à l'origine des difficultés de l'entreprise, ce qui conduit

invariablement à de nouvelles coupures et ainsi de suite.

Bien gérées, ces rationalisations et réductions d'effectifs

permettent de réduire les coûts et de se concentrer sur les éléments

performants de l'entreprise, renforcent la responsabilisation et

soulignent une volonté de changement.

Pour finir, et en guise de conclusion, entreprises et employés

affrontent tous deux ce phénomène courant et combinent leurs

efforts afin de surmonter cette épreuve.


Bibliographie / Webographie

Bibliographie

La fonction Ressources Humaines face aux restructurations Trois cas du Downsizing

« François PICHAULT, Gérard WANNOTTE, Lwe WILKIN »Edition L’Harmattan Logiques économiques

Les vertiges de l’emploi « L’entreprise face aux réductions d’effectifs »

« Rachel BEAUJOLIN »Edition Grasset / Le monde

Webographie

http://www.ebbf.org/publications/french/publications003.html


http://www.ebbf.org/publications/french/publications003.html

http://www.ilo.org/public/english/employment/ent/mandev/publ/starch-1.htm

Moteurs de recherche

www.google.comwww.manageris.comwww.entreprise.com


http://www.entreprise.com/

http://www.manageris.com/

http://www.google.com/

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