DOSSIER RÉMUNÉRATION DES CADRES ET … · Une classe unique pour l’ensemble des postes de...

DOSSIER RÉMUNÉRATION DES CADRES ET

PROBLÉMATIQUES LIÉES À L’APPLICATION

DU PLAN DE CLASSIFICATION

Février 2013

Dossier rémunération des cadres et problématiques liées à l’application du plan de classification

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Ce document a été élaboré par :

Ève Lavoie, BAA, MBA, Ph.D. (Scol.) Directrice adjointe des études Cégep de Sainte-Foy Membre du Comité des relations du travail

Line Pineau, CRIA Directrice des relations du travail Association des cadres des collèges du Québec

Collaboration spéciale à la rédaction

Mélanie Cormier, CRIA Directrice adjointe aux affaires professionnelles et aux communications Association des cadres des collèges du Québec

Relecture :

Noémie Moisan, avocate Conseillère en relations du travail Association des cadres des collèges du Québec

Correction linguistique :

Francine Paquet Technicienne en information Association des cadres des collèges du Québec

Réalisation technique :

Brigitte Gosselin Secrétaire Association des cadres des collèges du Québec


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TABLE DES MATIÈRES

Préambule 4

Mise en contexte : Des revendications traditionnelles qui témoignent de deux préoccupations 4

L’équité (interne et intersectorielle) 4 Les difficultés d’attraction et de rétention 6

Première partie : Certaines conditions de travail des cadres 8

Le nombre d’heures travaillées 8 L’accroissement des responsabilités et la charge de travail 8 Les qualifications exigées à l’embauche 9 Le taux d’encadrement 9 Le régime de retraite 10 Les règles de promotion 10

Deuxième partie : Des comparaisons salariales désavantageuses 11

Avec les autres catégories de personnel du réseau collégial 11 Avec les cadres des commissions scolaires 16 Avec les cadres des universités 18 Avec les conditions du marché dans des emplois spécifiques 19

Troisième partie : Les enjeux prioritaires et demandes de l’ACCQ 20

Conclusion 22

Annexes :

Annexe 1 : Recherche et analyse relative à la rémunération des cadres, Association des cadres des collèges du Québec, Gestion-conseil LORAN inc., 21 août 2000.

Annexe 2 : Lettre de Monique Proulx, présidente de la CARTRH, adressée à Jean Beauchesne, PDG

Fédération des cégeps, 20 janvier 2012.

Annexe 3 : Analyse des mouvements relatifs au personnel d’encadrement des cégeps, 2007 à 2011, ACCQ.

Annexe 4 : Extraits de l’Enquête de Pierre Dubois sur la santé des cadres

Annexe 5 : Affichages de postes du 1er avril 2010 au 30 juin 2012 - Qualifications minimales requises

Annexe 6 : Organigramme de l’Université du Québec en Outaouais

Annexe 7 : Certaines particularités du réseau collégial


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PRÉAMBULE Le présent document a été élaboré par l’Association des cadres des collèges du Québec dans le cadre de la consultation menée par le comité patronal sur la classification dans le suivi de l’entrée en vigueur du décret numéro 408-2012 concernant la soustraction du personnel de direction et du personnel d’encadrement des secteurs public et parapublic à l’application de certaines dispositions du chapitre 1 de la Loi mettant en œuvre certaines dispositions du discours sur le budget du 30 mars 2010 et visant le retour à l’équilibre budgétaire en 2013-2014 et la réduction de la dette. Le rapport présenté n’a pas la prétention d’être exhaustif. Il a été élaboré conformément aux modalités mentionnées dans le cadre de cette consultation visant à identifier différentes problématiques liées à l’application du plan de classification des cadres des cégeps. Conséquemment, seuls les éléments les plus préoccupants ont été ciblés, tout comme les aménagements potentiels envisageables dans le contexte actuel. En tant que représentante officielle de l’ensemble des cadres œuvrant dans le réseau collégial (Décret 1193-84), l’Association des cadres des collèges du Québec a développé une connaissance approfondie du réseau collégial, des conditions d’exercice des cadres et du plan de classification. C’est appuyée sur cette expertise qu’elle dépose aujourd’hui le présent document qui se veut outillant pour le comité patronal sectoriel responsable de ce dossier dont les retombées auront inévitablement des impacts sur la gestion future des cégeps.

MISE EN CONTEXTE

DES REVENDICATIONS DE LONGUE DATE QUI TÉMOIGNENT DE PRÉOCCUPATIONS MAJEURES

L’équité (interne et intersectorielle)

À maintes reprises depuis le début des années 2000, l’ACCQ a réclamé pour les cadres du réseau collégial un traitement salarial équitable comparativement aux autres réseaux d’une part, et d’autre part, par rapport aux autres catégories d’employés œuvrant dans les collèges. D’ailleurs, dès cette époque, une Recherche et analyse relative à la rémunération des cadres des cégeps (annexe 1) avait été déposée aux représentants du MELS et du Conseil du trésor. Cette recherche faisait clairement ressortir que la valeur des emplois de cadres des collèges avait augmenté et que plusieurs catégories d’emploi, qui trouvent leur équivalent dans d’autres réseaux, étaient sous-payées. Dès lors, on y faisait les constats suivants :

« […] les emplois de cadres des collèges risquent d’attirer peu de candidatures valables dans l’avenir prévisible alors que les besoins de constitution de la relève seront pressants et critiques pour l’avenir du réseau. Pour l’équité et la reconnaissance des contributions des cadres des collèges, comme pour l’avenir du réseau et sa capacité future à relever les défis critiques pour le Québec, il est important et opportun de réviser maintenant substantiellement les conditions salariales offertes aux cadres 1

1 Recherche et analyse relative à la rémunération des cadres, Association des cadres des collèges du Québec, Gestion-conseil LORAN inc., 21 août 2000 (annexe 1, (p.33)

».

Dans les années subséquentes, des redressements ont été proposés et certains ont été adoptés notamment par la révision du plan de classification des cadres des réseaux de l’éducation basée sur la méthode HAY. Les travaux relatifs à ce nouveau plan ont débuté en 2002 et ont connu leur aboutissement en 2005. Or, bien que la mise en place du nouveau plan de classification représentait alors une amélioration globale de la situation, les solutions apportées aux iniquités n’ont réglé que partiellement les problématiques soulevées à l’époque et certaines incongruités, identifiées par l’ACCQ lors de l’adoption du plan de classification, n’ont jamais été corrigées. Ces problèmes dans le plan de classification avaient pourtant été reconnus par la partie patronale qui affirmait alors que les correctifs pourraient être apportés ultérieurement.

Depuis, l’ACCQ n’a jamais cessé de faire des propositions afin de régler ces problématiques dans un souci d’équité interne et intersectorielle. Voici un résumé des principales problématiques que nous avons identifiées ainsi que les demandes formulées par l’ACCQ au fil des dernières années. Ce résumé permet d’apprécier la cohérence dans les démarches entreprises et le peu d’évolution dans un dossier aussi important que celui de la rémunération des gestionnaires du réseau collégial.


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PROBLÉMATIQUE DÉMARCHES ÉTAT DU DOSSIER Décision unilatérale de plafonnement des classes salariales à la classe 9 lors de la mise en place du plan de classification le 1er juillet 2005, et ce, en dépit des résultats de la méthode appliquée

Lettres aux représentants du MELS

et de la Fédération des cégeps (2008)

Dépôt en juin 2010 du document « Déplafonnement des classes d’emploi - Collèges de 6000 étudiants et plus »

Dépôt au MELS en décembre 2010 d’un dossier révélant les iniquités du plafonnement pour les collèges de très grandes tailles (douze). (Évaluation des postes -Collèges de 6000 et plus)

Le MELS a rencontré les cadres

des douze collèges concernés Une évaluation particulière des

postes de direction, de direction adjointe et de coordination a été effectuée à partir du questionnaire d’évaluation Hay

Le MELS est prêt à revoir la classification de certains postes suite à ses évaluations mais le SCT ne reconnaît pas le droit du MELS de procéder par des évaluations particulières pour un grand nombre de dossiers

Avis juridiques discordants

Une classe unique pour l’ensemble des postes de coordination sans égard à la taille de l’établissement ou à l’étendue des responsabilités, et ce, en dépit du résultat de la méthode appliquée

L’ACCQ a dénoncé cette incongruité lors de la mise en place du plan de classification car cela ne représentait pas les résultats des évaluations Hay. L’ACCQ est revenue à la charge à plusieurs reprises dans les discussions au Comité triparti d’échange et de consultation

Le plan n’a pas été corrigé

L’absence d’un poste de direction adjointe de service autre que la direction des études (Cette classe a été obtenue par les commissions scolaires lors de l’intégration de leur plan le 1er juillet 2005)

Demande de modification règlementaire pour l’ajout d’un poste de direction adjointe (Travail conjoint ACCQ et Fédération des cégeps - novembre 2005) Demande formulée au CEC du 30 novembre 2005 et reformulée à plusieurs reprises par la suite

Réponse négative sans justification

Décision unilatérale de baisser la classe d’emploi des contremaîtres d’entretien général

L’ACCQ a dénoncé vivement cette incongruité lors de la mise en place du plan de classification, en 2005

Les collèges concernés ont revu la classification des contremaîtres afin de contourner le problème ce qui confirme l’incongruité

L’absence de reconnaissance de la scolarité des cadres (maîtrise et doctorat) au moment de l’embauche pour des postes en enseignement supérieur

Demande formulée formellement au CEC (27 mai 2010)

Réponse partielle par l’application des mêmes conditions de reconnaissance de la scolarité obtenue par les professionnels, c’est-à-dire après un an au sommet de l’échelle (Arrêté ministériel AM-2012).

Absence de primes de disponibilité pour les cadres qui ont des périodes de garde à distance les soirs, les nuits et les fins de semaine


Entente au CEC du 23 novembre 2011, toujours en attente de l’Arrêté ministériel

L’avancement accéléré des échelons pour les cadres en croisière (2 fois par année pour les 4 premières années)


Accueil favorable du MELS mais limité à 3 % (voir document de travail « Rémunération des cadres des cégeps », MELS, Février 2012) En attente d’une décision

Suspension de deux ans du boni au rendement (réduction de l’écart salarial avec les syndiqués)

Demande formulée au CEC (novembre 2010) d’intégrer le boni au rendement aux échelles salariales.

Aucune réponse


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Ces problématiques, plus d’une fois documentées et présentées au Comité d’échange et de consultation (CEC) ont fait l’objet de nombreuses démarches : sensibilisation auprès de la Fédération des cégeps, rencontres avec les sous-ministres du MELS et du SCT et ce, sans résultat. Un état de fait que nous avons du mal à expliquer à nos membres qui se dévouent au quotidien pour assurer le bon fonctionnement du réseau.

Ce bref survol démontre que les démarches pour obtenir un traitement salarial équitable pour les cadres du réseau collégial ne sont pas nouvelles. Malheureusement, les réponses du Secrétariat du Conseil du trésor ont été jusqu'ici décevantes, et ce, malgré l’appui explicite de notre Ministère dans un grand nombre de dossiers. Les occasions de régler certaines incongruités n’ont pas été saisies et, force est de constater que les problèmes d’hier sont aujourd’hui toujours présents, ce qui contribue à amplifier les difficultés d’attraction et de rétention du personnel d’encadrement dans les collèges.

Les difficultés d’attraction et de rétention

La pénurie de main-d’œuvre est un phénomène actuel affectant plusieurs secteurs du monde du travail et il serait faux de croire que les cégeps y échappent, particulièrement en ce qui concerne le personnel d’encadrement. D’ailleurs, au début de l’année 2012, le problème a été clairement nommé et reconnu par la Commission des affaires de relations du travail et de ressources humaines (CARTRH). Nous invitons à cet égard le lecteur à prendre connaissance de la lettre de la Commission datée du 20 janvier 2012 (annexe 2) adressée à M. Jean Beauchesne, président-directeur général de la Fédération des cégeps. Il y est mentionné, en autres, que « malgré les efforts déployés individuellement par chaque collège, les difficultés relatives à l’attraction, l’intégration et la rétention du personnel dans notre réseau sont importantes et peuvent, à terme, avoir des effets négatifs sur la capacité de nos organisations à remplir leur mission et à assurer leur plein développement. […] il s’agit d’un enjeu stratégique majeur pour les prochaines années […] » 2

• les candidats répondants aux exigences des postes étaient peu nombreux ou rares dans 42 % des cas;

.

Déjà, en février 2011, un sondage réalisé par l’ACCQ auprès des directions des ressources humaines des cégeps avait sonné l’alarme concernant les difficultés de recrutement et le peu d’attrait pour les postes de cadres, particulièrement à l’interne. Voici quelques résultats révélateurs pour les années 2009 à 2011 :

• pour combler les postes de cadres, 23 % des collèges avaient notamment dû recourir à un deuxième affichage de concours et 22 % à un chasseur de têtes;

• 55 % des directions des ressources humaines considéraient que la rétention des nouveaux cadres était difficile ou très difficile selon la catégorie ou le domaine d’expertise. Sur ce dernier point, les domaines liés à l’ingénierie, l’architecture et l’informatique étaient clairement identifiés comme bénéficiant de conditions de marché spécifique que nos échelles salariales ne peuvent concurrencer;

• seulement 15 % des candidats provenaient de leur collège, ce qui démontre une rupture avec le bassin naturel de recrutement.

Devant de tels constats, la mise en place de conditions permettant de favoriser l’attraction et la rétention du personnel cadre dans nos institutions apparaît de plus en plus urgente. D’autant plus que dans un contexte de renouvellement du personnel suite aux nombreux départs à la retraite, le réseau collégial doit composer avec deux phénomènes nouveaux à ne pas négliger, soit le retour des cadres à un poste de syndiqué et le départ à l’extérieur du réseau. Le retour des cadres à un poste de syndiqué

Tous conviendront qu’un retour sur nos pas en matière de cheminement de carrière est une anomalie. Il s’agit, pour la personne qui vit cette situation, d’une forme d’échec, d’un évènement qui s’explique toujours mal dans un curriculum vitae. Phénomène rarissime, car lié habituellement à des circonstances exceptionnelles (erreur de sélection reconnue par la personne elle-même), il a toujours été marginal dans le réseau collégial. Or, l’occurrence du phénomène semble être plus fréquente ces quatre dernières années. On parle d’une quinzaine de cas par année sur une centaine de nominations 3

2 Lettre de Monique Proulx, présidente de la CARTRH, adressée à Jean Beauchesne, PDG Fédération des cégeps, 20 janvier 2012. (annexe 2) 3 Document : Analyse des mouvements relatifs au personnel d’encadrement des cégeps, 2007 à 2011, ACCQ, (annexe 3)

. Bien que nous ne puissions parler d’un phénomène de masse, nous croyons que ces chiffres sont significatifs et que ces signaux devraient susciter un questionnement. Il ne serait pas illogique de croire que la détérioration des conditions générales d’emploi des


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cadres a pour effet de remettre en question le choix vocationnel de certains (problème de rétention et d’équité), bien au contraire. En outre, le problème demeurerait quand même lié à la difficulté d’attirer de bons candidats. Le nombre de départs à l’extérieur du réseau

Le nombre de départs pour des emplois à l’extérieur du réseau collégial a pratiquement doublé en cinq ans 4. Selon un rapport récent du MELS 5

4 Idem 5 Document de travail « Rémunération des cadres des cégeps », MÉLS, Février 2012, p. 13

, pour les années entre 1994 et 2010, 47 % du personnel cadre demeurait au moins six ans en emploi, ce qui veut dire que, pour cette même période, 53 % des cadres quittaient le réseau avant six ans. Les mouvements des quatre dernières années nous permettent d’avancer que ce phénomène s’accentue de plus en plus. Ce taux de roulement, qui peut sembler normal dans le contexte du secteur privé, ne concorde pas du tout avec la réalité du secteur public et parapublic et serait même en rupture avec les observations des quarante dernières années. En effet, notre compréhension de la réalité des réseaux parapublics est que les personnels qui y entrent le font généralement pour des carrières à long terme. On ne devient pas enseignant pour quelques années pas plus qu’infirmière; il s’agit généralement d’un choix de carrière. La dotation se fait généralement en toute cohérence avec cet objectif de rétention à long terme et la politique de rémunération globale est en conséquence faite pour encourager les personnels à demeurer en poste. On peut déduire que le choix du gouvernement dans ses politiques salariales de privilégier un bon régime de retraite plutôt que le versement de généreux bonis pour les cadres des secteurs public et parapublic est une illustration de cet objectif de bâtir un personnel de carrière. D’ailleurs, les plus anciens dans le réseau de l’éducation se souviendront de collègues qui ont donné 20, 25, 30 et même 35 ans avant de quitter pour la retraite. C’était dans l’ordre des choses, presque une norme il n’y a pas si longtemps. Or, malgré les différences générationnelles indéniables, nous croyons que le taux de roulement actuel et le départ des cadres pour d’autres secteurs représentent un signal d’alarme qui devrait nous faire réfléchir sur la perte importante de compétences que révèle cette nouvelle tendance. Le réseau collégial ne peut se permettre bien longtemps d’être un tremplin ou un incubateur pour nos meilleurs éléments faute d’être concurrentiel sur le marché de l’emploi. D’ailleurs sur ce dernier point, une tendance s’avère de plus en plus perceptible : les départs des gestionnaires vers le réseau des universités, et ce, non exclusivement dans les grands centres urbains. Nous documenterons ce phénomène dans la deuxième partie. En résumé, les problèmes d’équité et d’attraction/rétention des cadres ne sont pas nouveaux et sont étroitement reliés depuis toujours. Souvent, le problème d’attraction reflète le problème d’équité. (Parfois non, lorsqu’il s’agit de conditions spécifiques de marché par exemple). Néanmoins, nous sommes convaincus que si on ne règle pas les problèmes d’équité, la faiblesse d’attractivité et de rétention s’accentuera forcément. Notre position à cet égard n’a pas changé et nous nous emploierons à en faire, une fois de plus, la démonstration avec quelques données chiffrées. Ainsi, dans la section suivante, nous débuterons par un bref rappel des conditions de travail des cadres des cégeps. Par la suite, dans la deuxième partie, nous présenterons les comparatifs salariaux avec les emplois syndiqués des collèges puis avec les commissions scolaires et les universités. Nous insisterons particulièrement sur la relativité interne car nous croyons qu’elle est un facteur important dans l’attraction des meilleurs candidats considérant notre bassin naturel de recrutement. Les comparatifs avec les commissions scolaires nous interpelleront davantage sur le plan de l’équité intersectoriel alors que ceux avec les universités nous questionneront sur notre capacité de rétention. Nous terminerons avec les conditions de marché spécifique dans certaines sphères d’activités (ingénierie, architecture et informatique) qui sont problématiques pour l’ensemble des secteurs public et parapublic.


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PPRREEMMIIÈÈRREE PPAARRTTIIEE

CERTAINES CONDITIONS DE TRAVAIL DES CADRES

Le nombre d’heures travaillées Le traitement annuel des cadres est calculé sur la base d’un horaire régulier de travail de 35 heures et aucune heure supplémentaire effectuée ne peut être payée au gestionnaire, ce qui, bien entendu, n’est pas le cas pour tout employé syndiqué. Un sondage réalisé en novembre 2011 et auquel plus de 550 cadres ont répondu

démontre que plus de 80 % des répondants font plus de 45 heures par semaine et que près de 50 % travaillent 50 heures ou plus 6

NOMBRE D'HEURES RÉELLES TRAVAILLÉES PAR LES CADRES

. Nul doute, avec une rémunération hebdomadaire basée sur 35 heures que le taux horaire réel s’avère beaucoup moins élevé. Résultat : certains cadres touchent un revenu disponible inférieur à celui des employés sous leur responsabilité et, dans presque tous les cas, leur salaire horaire réel (par heure travaillée) est significativement inférieur. Dans les circonstances, cela peut expliquer le fait que plus de 70 % des cadres qui ont pris soin de répondre au sondage ne considèrent pas leur salaire comme étant juste et raisonnable.

35 heures 12 2 %

40 heures 84 15 %

45 heures 200 37 % Médiane

50 heures 146 27 %

50 heures et plus 102 19 %

Total : 544

L’accroissement des responsabilités et la charge de travail

Une récente enquête réalisée en septembre 2012 par le Docteur Pierre Dubois, psychologue industriel de la firme Dubois et associés, sur l’Impact du travail sur la santé psychologique et physique des cadres 7

, à laquelle plus de 650 gestionnaires du réseau collégial ont pris part, nous livre d’autres constats préoccupants qui accentuent sans aucun doute les difficultés d’attraction et de rétention :

« Les cadres des collèges québécois rapportent une charge de travail excessive qui entraîne un stress quotidien considérable ressenti par 68,5 % d’entre eux. (Le résultat moyen de cadres de 84 organisations de services ayant répondu aux mêmes questions dans des études réalisées par la firme Dubois et associés au cours des dix dernières années est de 36,8 %). De plus, 69,7 % des cadres des cégeps restent préoccupés par leur travail, même une fois à la maison. »

Dans ses recommandations, monsieur Dubois souligne d’ailleurs que cette perception de la charge de travail doit être ramenée d’ici 2015 de 68,5 % à 50 % et atteindre un maximum de 40 % en 2018. De plus, certains liens méritent également d’être énoncés au regard du sondage effectué par l’ACCQ en novembre 2011, notamment le fait que près de 90 % des répondants mentionnent avoir subi un accroissement de leur tâche de travail au cours des trois dernières années. En outre, lorsqu’on ajoute la suspension du boni au rendement, il s’avère logique de constater que la satisfaction des cadres envers leur emploi a diminué pour plus de la moitié d’entre eux. D’ailleurs, quatre gestionnaires sur dix quitteraient leur fonction actuelle pour joindre une autre organisation s’ils en avaient l’occasion. Les motifs les plus souvent mentionnés par les répondants : l’alourdissement de la tâche et la perte de motivation au travail, tous deux avec des pourcentages dépassant les 30 %.

6 Sondage effectué auprès des cadres des collèges francophones et anglophones, novembre 2011, ACCQ 7 Extrait de l’étude des effets du climat organisationnel des collèges sur les comportements au travail et la santé des cadres, septembre 2012, Dubois et associés


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Les qualifications exigées à l’embauche

Une récente compilation des affichages de postes de cadre pour la période du 1er avril 2010 au 1er juin 2012 fait clairement ressortir un rehaussement des qualifications minimales requises pour les postes de gérance et de coordination. Le tableau de l’annexe 5 inventorie tous les postes ouverts durant cette période sur la base des affichages provenant des quarante-huit (48) collèges du réseau. L’examen de ce tableau permettra au lecteur de constater que les postes les moins rémunérés dans le plan de classification (niveau 1 à 5), qui autrefois exigeaient un diplôme d’études collégiales, demandent dorénavant un ou des diplômes universitaires ainsi que plusieurs années d’expérience.

Le salaire déterminé au plan de classification pour ces postes n’a jamais été établi en fonction d’un tel niveau d’exigence. De deux choses l’une, ou bien les qualifications requises pour ces postes sont systématiquement surévaluées, ou bien il s’agit, dans la réalité, de postes plus complexes requérant effectivement des qualifications plus élevées et qui devraient donc être classés en conséquence, c’est-à-dire à un niveau de coordination. Le cas échéant, nous considérons qu’il y a un problème d’aplatissement de la structure salariale étant donné le plafond du plan de classification fixé à la classe 9. En effet, un plan de classification d’une organisation de la complexité d’un collège ne peut raisonnablement compter que sur 4 classes (6, 7, 8, 9) pour les postes de cadres de direction et de coordination alors que pour les commissions scolaires on retrouve 8 classes pour des postes similaires.

Malgré l’augmentation du nombre de deuxième concours constatée au cours des dernières années, nous conviendrons que les exigences élevées dans les affichages pour les postes de niveau 1 à 5 n’empêchent pas toujours d’attirer des candidats (le plus souvent de l’externe) qui souhaitent acquérir une première expérience de gestion. Mais elles contribuent certainement à accentuer le problème de rétention et contribuent à générer un fort taux de roulement chez les cadres de gérance. Il s’agit en quelque sorte d’une porte d’entrée dans la profession ou dans le réseau. Selon une étude effectuée par le Secrétariat du Conseil du trésor, plus les travailleurs sont scolarisés, plus leur propension à quitter l’organisation augmente (p. 26) 8

RÉSEAU

. En effet, avec un niveau de scolarité universitaire et un peu d’expérience, ces nouveaux cadres obtiennent rapidement des postes plus élevés et mieux rémunérés dans d’autres réseaux ou secteurs d’activités.

Le taux d’encadrement

Une mise à jour récente du taux d’encadrement dans les collèges nous permet de constater que celui-ci demeure toujours un des plus élevés comparativement aux autres réseaux. Un état de fait qui nous permet d’affirmer que ce n’est pas un facteur explicatif des écarts salariaux désavantageux observés pour les cadres des collèges, bien au contraire. Rappelons également que le personnel d’encadrement doit jongler avec des réalités telles : un contexte de rareté de main-d’œuvre, des problématiques liées à la gestion intergénérationnelle, l’application des dispositions des droits parentaux et la hausse des plaintes de harcèlement psychologique. Des éléments qui ne cessent de rendre la gestion du personnel plus lourde et complexe. C’est une réalité qui est commune aux cadres de tous les réseaux et à laquelle les cégeps n’échappent pas.

TAUX D’ENCADREMENT

Fonction publique (2009-2010) 9 1/14

Santé et services sociaux (2008-2009) 10 1/20

Commissions scolaires (2009-2010) 11 1/21

Collèges (2009-2010) 12 1/23

8 Rapport du sous-comité technique intersectoriel sur l’attraction et la rétention et les primes de disponibilité en vue de la prochaine ronde de négociation 2003, Sous-secrétariat aux relations du travail, secteur public et parapublic, Secrétariat du Conseil du trésor 9 http://www.tresor.gouv.qc.ca/ressources-humaines/effectif-des-secteurs-public-et-parapublic/effectif-de-la-fonction-publique/ 10 http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/effectif_secteur_parapublic/evolution86_08.pdf 11 http://www.mels.gouv.qc.ca/sections/publications/index.asp?page=fiche&id=126 (revoir) 12 http://www.mels.gouv.qc.ca/sections/publications/index.asp?page=fiche&id=126

http://www.tresor.gouv.qc.ca/ressources-humaines/effectif-des-secteurs-public-et-parapublic/effectif-de-la-fonction-publique/�

http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/effectif_secteur_parapublic/evolution86_08.pdf�


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Le régime de retraite

Le régime de retraite du personnel d’encadrement (RRPE) comportait jusqu’à tout récemment certains avantages par rapport au RREGOP, et ce, pour un taux de cotisation légèrement plus élevé. Or, avec l’adoption de la loi 58 au mois de mai 2012, les avantages comparatifs du régime sont, en fait, disparus au même moment où le taux de cotisation pour l’année 2012 a significativement augmenté, passant de 10,54 à 12,3 %. Rappelons qu’en matière de rémunération, c’est le portrait global qui devient le facteur à retenir pour mesurer l’équité. Nous savons que la perte des bénéfices du régime de retraite n’a pas été compensée par d’autres avantages, ce qui se traduit par une réduction de la rémunération globale des cadres, et conséquemment, une réduction de l’écart entre les conditions salariales globales des gestionnaires et celles de leurs employés. Les avantages distinctifs du RRPE par rapport au RREGOP étant considérablement réduits depuis le 1er janvier 2013, il est clair que cette nouvelle donne, combinée à une période additionnelle de qualification au RRPE (7 ans au lieu de 2), aura un impact négatif important sur l’attraction des candidats syndiqués à un poste de cadre. Soulignons que les nouvelles mesures de qualification au régime ont été appuyées par l’ACCQ qui dénonçait depuis plus de cinq ans la double rémunération des retraités occupant des emplois réguliers ainsi que les promotions de fin de carrière. Ces deux pratiques dont les cas semblaient se multiplier, constituaient une réelle menace pour la survie du régime. Depuis 2006, plusieurs démarches de sensibilisation ont été entreprises auprès du Secrétariat du Conseil du trésor (SCT) concernant l’urgence d’agir pour contrer ces pratiques néfastes à long terme. L’augmentation de la période de qualification ainsi que la suspension de la rente dans le cas d’un retour au travail d’un retraité cadre ont constitué la réponse tardive et inadéquate du SCT à nos préoccupations. En effet, comment justifier le retrait de presque tous les avantages comparatifs du régime au moment où les cotisations ont augmenté considérablement! Il va sans dire que ces nouvelles conditions obligeront les collèges à développer d’autres stratégies d’attraction pour les syndiqués en fin de carrière. En effet, cette catégorie de personnel plus expérimentée, qui se laissait auparavant tenter par un poste d’encadrement même si les avantages à court terme étaient peu importants (nombreuses heures de travail, salaire peu avantageux), pouvait jusqu’à maintenant compter sur l’amélioration significative de son régime de retraite après une brève période au travail comme cadre (2 ans minimum). Or, la disparition de cet avantage depuis le 1er janvier 2013 aura, lorsqu’il sera connu des syndiqués, un effet négatif sur l’attraction de ces candidats potentiels. En effet, en plus de devoir payer un taux supérieur au RREGOP de plus de 3 %, le nouveau cadre, qui ne se sera pas qualifié en demeurant en poste pendant sept ans, ne retirera aucun bénéfice supplémentaire à la retraite puisque les mesures du RREGOP seront appliquées. Nous sommes convaincus que cette baisse salariale nette limitera les promotions internes de fin de carrière à moins, bien sûr, qu’elle ne soit compensée par un rehaussement significatif des échelles. Également, la suspension de la rente pour les retraités de retour au travail mettra fin à la stratégie de plus en plus utilisée par les collèges pour pallier à la pénurie de bons candidats : le retour au travail des retraités. Nous croyons que cette solution à court terme a eu pour effet, jusqu’à maintenant, de minimiser et même d’occulter le problème d’attraction. Là encore, les collèges devront compter sur d’autres solutions pour combler les postes. Dans ce nouveau contexte, il est plus que jamais nécessaire de rendre concurrentielles les conditions salariales des cadres. Les règles de promotion

Nous entendons par « règle de promotion » la détermination du salaire à l’entrée en fonction dans un poste de cadre. Cette donnée est importante car le salaire, une fois déterminé, évoluera selon les dispositions prévues au Règlement déterminant certaines conditions de travail des cadres des collèges d’enseignement général et professionnel. Les règles de promotion sont déterminées localement et se retrouvent dans les politiques de gestion des cadres. Une fois fixées, les collèges ne peuvent en déroger. Généralement limitées à 10 ou 15 %, elles ont pour effet de désavantager un candidat provenant de l’interne (cadre ou syndiqué) comparativement à un candidat de l’externe qui peut, lui, obtenir le maximum de l’échelle dès son entrée en fonction. Il est clair que nous sommes en présence d’un problème d’équité entre les candidats internes et externes.


11

Mais il y a plus : ces règles limitatives associées à l’absence de progression accélérée dans les échelles et à la reconnaissance tardive de la scolarité (un an après l’atteinte du sommet de l’échelle) font en sorte que certains nouveaux cadres n’ont pas d’augmentation de salaire à leur entrée en fonction. Si nous considérons en plus le nombre d’heures travaillées, nous obtenons un taux horaire réel par heures travaillées définitivement plus bas que la situation du syndiqué. Nous élaborerons davantage sur cette aberration dans la section suivante.

DDEEUUXXIIÈÈMMEE PPAARRTTIIEE

DES COMPARAISONS SALARIALES DÉSAVANTAGEUSES

Avec les autres catégories de personnel du réseau collégial Le bassin naturel de recrutement pour combler les postes de cadre dans les cégeps a toujours été majoritairement parmi les employés syndiqués. On pense notamment aux professeurs et aux conseillers pédagogiques pour les postes de direction adjointe des études, aux professionnels pour un grand nombre de postes de coordination et même de gérance. Nous démontrerons dans cette section que les conditions salariales des cadres ne sont pas ou peu concurrentielles en comparaison à celles des syndiqués et sont insuffisantes pour attirer ceux-ci vers les postes d’encadrement. Rappelons que le maintien d’un différentiel de salaire entre les niveaux hiérarchiques constitue un des principes les plus reconnus en matière de rémunération. C’est un principe largement appliqué dans le secteur public québécois. L’absence de ce différentiel peut avoir des conséquences négatives nombreuses :

- dévalorisation de la personne occupant le poste de gestion et perception par celle-ci d’un choix de carrière mal inspiré;

- dévalorisation du rôle, de la légitimité du lien d’autorité et du pouvoir décisionnel qu’il comporte, celui-ci n’étant pas reconnu concrètement;

- perception d’iniquité, la charge de travail et les responsabilités étant significativement plus élevées que les autres catégories de personnel sans contrepartie salariale;

- mais bien avant, l’absence d’intérêt à postuler chez les personnes constituant le bassin naturel de recrutement 13

L’importance de maintenir l’intérêt à postuler à un emploi de cadre est d’autant plus grande que le réseau collégial, avec plus d’une cinquantaine de départs à la retraite par année, est actuellement en renouvellement de ses effectifs cadres. Nous sommes donc en présence à la fois d’un devoir d’équité envers le personnel cadre et d’un défi d’attraction et de rétention.

.

Débutons par quatre exemples types de promotion vers des postes de niveaux 2, 4, 6, 7 qui représentent des situations réalistes de progression dans les collèges. Les calculs sont basés sur les données suivantes tirées des dispositions des conventions collectives et du Règlement déterminant certaines conditions de travail des cadres des collèges d’enseignement général et professionnel 14

NOMBRE D’HEURES RÉGULIÈRES ANNUELLEMENT PAYÉES

:

HEURES Aux cadres, aux professionnels et au soutien (52 semaines X 35heures) 1820 Aux enseignants (52 semaines X 32,5 heures) 1690

NOMBRE D’HEURES ANNUELLEMENT TRAVAILLÉES PAR LES PROFESSIONNELS ET LE SOUTIEN Heures régulières moins les vacances et les jours fériés (25 + 13 jours = 266 heures, excluant les heures supplémentaires qui seront payées ou compensées)

1554

NOMBRE D’HEURES ANNUELLEMENT TRAVAILLÉES PAR LES ENSEIGNANTS Heures régulières moins les vacances et les jours fériés (20 % et 8 jours = 380 heures) 1310

NOMBRE D’HEURES ANNUELLEMENT TRAVAILLÉES PAR LES CADRES Heures régulières moins les vacances et les jours fériés (27,5 + 13 jours = 283,5 heures), plus 420 heures supplémentaires par an (10 heures X 42 semaines)

1956

13 Recherche et analyse relatives à la rémunération des cadres des cégeps, Gestion-conseil LORAN, août 2000 14 Les vacances des cadres étant fixées dans les politiques de gestion, nous les avons estimées en moyenne à 27,5 jours.


12

Par ailleurs, nous avons utilisé la règle de promotion la plus courante que l’on retrouve à l’intérieur des politiques de gestion des collèges, soit celle du 10 %. Nous avons également pris en compte le paiement des sept (7) jours de congés de maladie monnayables versés aux professionnels dans les collèges. Enfin, nous considérons également le coût brut du RRPE sur le gain ou la perte salariale ainsi que son impact après déduction fiscale en considérant un taux marginal d’imposition de 46 %, ce qui nous donne un gain ou une perte salariale nette selon les situations.

CAS 1

Un professeur d'expérience avec une scolarité de maîtrise

envisage de finir sa carrière comme

Directeur adjoint des études dans un collège de moins de 4000 étudiants

SITUATION DU SYNDIQUÉ SITUATION DU NOUVEAU CADRE

Salaire de base échelon 20 : 73 116 $

Classe 7 maximum : 93 199 $ avec maîtrise

Règle de promotion

Salaire actuel : 73 116 $

+ 10 % max. nouv. échelle : 9 320 $

73 116 $ (43,26 $/heure)

NOUVEAU SALAIRE : 82 436 $ (en progression)

Heures supplémentaires effectuées dans l'année :

0

Payé à : 43,26 $

TOTAL - $

Augmentation brute: 9 320 $ / par année

Coût brut RRPE : 2 924 $

REVENU TOTAL avec heures supplémentaires : 73 116 $ / par année Aug. nette après RRPE : 7 741 $ / par année

Nombre d'heures travaillées réelles1 :

1310


1956

Taux par heures travaillées :

55,81 $ Taux par heures travaillées : 42,15 $

En tenant compte du coût du RRPE en 2012, les 646 heures supplémentaires de travail par an rapporteront moins de 12,30 $ l'heure à notre nouveau cadre pour sa première année. Dans ce cas de promotion, nous attirons l’attention sur le taux horaire réel par heure travaillée qui est passé de 55,81 $ $ à 42,15 $. Si on parle uniquement en terme d’équité, c’est la rémunération globale qui doit être prise en compte, le régime d’heures de travail et de vacances étant des facteurs significatifs sur celle-ci (LORAN, 1992, 2000). Or, chez l’enseignant, le régime de travail est considérablement allégé en comparaison avec celui du cadre. La réduction du nombre de semaines de vacances ainsi que la perte de souplesse dans l’organisation de son horaire de travail sont de nature à freiner la candidature d’un enseignant.

Dans les trois exemples qui suivent, nos calculs tiennent compte du paiement des heures supplémentaires accumulées (environ 2 h/semaine) des professionnels selon les taux et règles en vigueur. Même si les heures supplémentaires ne sont pas toujours payées aux employés mais parfois compensées, elles sont toujours reconnues d’une façon ou d’une autre et le syndiqué peut exercer le droit de se les faire payer. Par ailleurs, la semaine de trente-cinq heures des cadres est régulièrement dépassée sans compensation. C’est pourquoi nous avons considéré important d’en tenir compte dans nos comparatifs. Dans le cas no 2, la légère augmentation obtenue 2 164 $ est pratiquement éliminée par l’augmentation du taux de cotisation au RRPE. En effet, même en tenant compte de la déduction fiscale du coût du régime de retraite, le cadre est limité à 526 $ d’augmentation à sa première année. Même si le cadre progressera l’année suivante pour atteindre le maximum de son échelle, le différentiel de salaire sera minime, certainement pas suffisant pour compenser l’augmentation des responsabilités et de la charge de travail que l’on estime à 312 heures de travail de plus par an.


13

CAS 2

UN PSYCHOLOGUE DÉTENTEUR D'UN DOCTORAT

ENVISAGE DE DEVENIR

COORDONNATEUR DU SERVICE DE CONSULTATION (CLASSE 6)

SITUATION DU SYNDIQUÉ

SITUATION DU NOUVEAU CADRE Salaire de base : 74 424 $

Classe 6 maximum : 88 917 $ avec doctorat

Règle de promotion

Échelle de doctorat : 3 558 $


+ 10 % max. nouv. échelle : 8 892 $

Total salaire régulier : 77 982 $ (41,78 $/heure)



90

Payé à : 52,00 $ (A)

TOTAL 4 680 $

Gain brut : 2 164 $ / par année

Congés maladie monnayables : 2 047 $


REVENU TOTAL avec heures supplémentaires : 84 709 $ / par année Gain net après RRPE : 526 $ / par année

Nombre d'heures travaillées réelles (1554+90)1 :

1644


1956

Taux par heures travaillées : 51,53 $ Taux par heures travaillées : 44,41 $

(A) Hypothèse : Accumulation moyenne de 2 h/sem. Avec temps fort, rémunéré à taux simple et à taux et demi.

CAS 3

UN ATTACHÉ D'ADMINISTRATION

ENVISAGE DE DEVENIR

GESTIONNAIRE AU REGISTRARIAT (CLASSE 4)


Salaire de base : 69 159 $

Classe 4 maximum : 73 451 $

Règle de promotion


10 % ou max. de l'échelle : 4 292 $


NOUVEAU SALAIRE : 73 451 $ Maximum


80

Payé à : 52,00 $ (A)

TOTAL 4 160 $ Perte brute : (1 730) $ / par année

Congés maladie monnayables :

1 862 $


REVENU TOTAL avec heures supplémentaires :

75 181 $ / par année

Perte nette après RRPE : (2 882) $ / par année


1634


1956


46,01 $ Taux par heures travaillées :

37,55 $

(A) Hypothèse : Accumulation moyenne de 2 h/sem. Avec temps fort, rémunéré à taux simple et à taux et demi.

En tenant compte de l'effet RRPE 2012, avec 322 heures supplémentaires de travail par an, notre candidat perdra 2880 $ chaque année de travail comme cadre.


14

CAS 4

Un technicien en bâtiment avec prime de disponibilité

envisage de devenir

Contremaître d'entretien spécialisé (Classe 2)


Salaire de base : 48 575 $

Classe 2 maximum : 58 499 $

Règle de promotion


Plus 15 % max : 8 775 $




90

Payé à : 40,04 $ (A)

TOTAL 3 603 $

Perte brute: (1 114) $ / par année

Prime de disponibilité : 6 286 $


REVENU TOTAL avec heures supplémentaires : 58 464 $ / par année Perte nette après RRPE : (2 212) $ / par année


1644


1956


35,56 $ Taux par heures travaillées : 29,32 $

(A) Hypothèses : Accumulation moyenne de 2 h/sem. à taux et demi. Disponibilité 40 fins de semaine par année (clause 6,6-05).

En tenant compte de l'effet RRPE 2012, avec 312 heures supplémentaires de travail,

notre nouveau cadre perdra dès la première année 2212 $.

Les cas 3 et 4 présentent des situations où, même en ne tenant pas compte des heures réelles travaillées, le cadre gagnera moins que le traitement qu’il touchait comme syndiqué et sa situation ne pourra s’améliorer car il aura déjà atteint rapidement le sommet de sa classe d’emploi. Ces cas ne sont pas anecdotiques, plusieurs autres cas de figure ont été documentés et les conclusions sont à peu près les mêmes. Comparatifs globaux Afin de nous donner un portrait d’ensemble de la situation, nous avons procédé à des comparatifs de toutes les catégories d’emploi des cégeps. Le tableau de la page suivante est un récapitulatif des salaires horaires au sommet de l’échelle versés aux différentes catégories d’employés à partir des données de juin 2012. Le personnel professionnel compte plus d’une échelle de salaire mais les différences entre chacune d’elles sont peu importantes. Dans un but de simplification, nous avons choisi l’échelle des conseillers pédagogiques, ce qui nous semblait le plus représentatif. Pour ce qui est des employés de soutien, pour des raisons évidentes, nous avons sélectionné trois classes d’emploi pour lesquelles un diplôme d’études collégiales est requis. Un technicien classe principale, un technicien avec une prime de chef d’équipe et un technicien en loisirs. Puisque nous avons choisi d’analyser les salaires au maximum de l’échelle, nous avons fourni les salaires horaires des cadres en tenant compte de la scolarité.

Les heures régulières et les taux horaires réguliers proviennent des conventions collectives et du Règlement. Les heures régulières travaillées correspondent aux heures régulières déduction faite des vacances et congés fériés. Les heures totales travaillées tiennent compte, pour les cadres, des heures supplémentaires estimées à 420 heures par an (42 semaines multipliées par 10 heures par semaine). Le taux horaire par heure réelle travaillée (Nombre d’heures régulières et supplémentaires moins vacances et congés fériés) nous apparaît le concept le plus pertinent pour établir les comparaisons considérant son impact sur la rémunération globale.


15

Tableau comparatif des conditions salariales basées sur les heures travaillées et payées au sommet de l'échelle - juin 2012

Heures régulières

payées

Taux horaire régulier

Heures régulières

travaillées (1)

Heures supp.

Travaillées

Heures totales

travaillées

Salaire horaire par

heures travaillées (2)

Taux horaires par heures

supp.

PROFESSEUR 17 ans de scolarité

1690

42,57 $

1310 (3) Payées ou

compensées 1310

54,92 $ 42,57 $

18 ans de scolarité 43,26 $ 55,81 $ 43,26 $

20 ans de scolarité 44,68 $ 57,64 $ 44,68 $

PROFESSIONNEL (Conseiller pédagogique)

Sans prime

de chef d'équipe

Bac

1869 (4)

39,79 $

1554 (5)

Payées ou compensées

(Temps simple ou temps et demi,

si plus de 40 h/sem. de travail)

1554

46,60 $ 39,79 $

59,69 $

Maîtrise 40.78 $ 47,76 $ 40,78 $

61,18 $

Doctorat 41,78 $ 48,93 $ 41,78 $

62,67 $

Avec prime

de chef d'équipe

Bac 41,78 $ 48,93 $ 41,78 $ 62,67 $

Maîtrise 42,82 $ 50,15 $ 42,82 $ 64,24 $

Doctorat 43,87 $ 51,38 $ 43,87 $ 65,80 $

SOUTIEN Technicien informatique classe principale

1820

30,23 $

1554 (6)

Payées ou compensées

- Temps et demi

1554

35,40 $ 45,35 $

Technicien en bâtiment chef d'équipe

26,69 $ 31,26 $ 40,04 $

Technicien en loisirs

26,69 $ 31,25 $ 40,04 $

CADRE (sans maitrise et doctorat) 9

1820

56,78 $

1536 (7) 420 (8) 1956

52,83 $

0

8 53,64 $ 49,91 $ 7 49,96 $ 46,48 $ 6 46,52 $ 43,29 $ 5 43,33 $ 40,32 $ 4 40,35 $ 37,55 $ 3 36,02 $ 33,51 $ 2 32,14 $ 29,90 $ 1 28,68 $ 26,68 $

CADRE avec Maîtrise 9

1820

58,19 $

1536 (7) 420 (8) 1956

54,15 $

0

8 54,98 $ 51,16 $ 7 51,20 $ 47,64 $ 6 47,68 $ 44,37 $ 5 44,41 $ 41,33 $

4 41,35 $ 38,49 $

3 36,92 $ 34,35 $

2 33,21 $ 30,65 $

1 29,39 $ 27,35 $

CADRE avec Doctorat 9

1820

59,62 $

1536 (7) 420 (8) 1956

55,47 $

0

8 56,32 $ 52,41 $ 7 52,45 $ 48,80 $ 6 48,84 $ 45,45 $ 5 45,49 $ 42,34 $ 4 42,36 $ 39,43 $ 3 37,82 $ 35,19 $ 2 33,74 $ 31,40 $ 1 30,03 $ 28,01 $

Notes : Tous les taux et les nombres d'heures sont basés sur les conventions collectives

Zones tramées grises : Taux horaire à temps et demi

(1) Heures payées moins les vacances et congés fériés prévus à la convention collective ou au Règlement

(2) Salaire régulier divisé par le nombre d'heures réelles travaillées excluant le temps supplémentaire rémunéré

(3) 20 % vacances + 8 congés fériés

(4) Inclut les 7 jours de maladie monnayables

(5) Hypothèse : 25 jours de vacances + 13 congés fériés

(6) 25 jours de vacances + 13 congés fériés

(7) Hypothèse : 27,5 jours de vacances + 13 congés fériés

(8) 10 heures /semaine pendant 42 semaines. Réf. : valeur médiane du sondage réalisé auprès de 550 cadres.


16

Comparatif avec les professionnels Sur la base du taux horaire régulier, l’accès pour un professionnel à un poste de cadre entraîne une augmentation salariale à partir de la classe 5 avec 8,8 % d’écart. Bien que les conditions d’heures et de vacances entre les cadres et les professionnels soient semblables, la différence d’éligibilité au paiement des heures supplémentaires demeure pertinente à considérer. Ainsi, si on tient compte du taux horaire réel par heure travaillée, il faut que le cadre soit classé au niveau 8 pour maintenir un avantage financier sur la situation du professionnel. Comparatif avec les enseignants Les enseignants voient leur taux régulier augmenter à partir d’une promotion à la classe 6. Cependant, aucune classe d’emploi de cadre ne pourra les ramener à un taux horaire réel par heure travaillée supérieur à ce qu’ils touchaient comme enseignant. Comparatif avec le soutien Le personnel de soutien voit ses heures supplémentaires rémunérées ou compensées à temps et demi dès la première heure. Considérant cela, il est clair qu’il n‘y a pas d’avantages financiers à accéder à un poste d’encadrement inférieur à la classe 4. En résumé, dans le contexte des nombreux départs à la retraite, il est important d’offrir aux candidats des conditions adéquates à défaut de quoi les candidatures obtenues risquent d’être peu intéressantes au point de compromettre la capacité future du réseau à relever les défis qui lui sont propres. La carrière de cadre de collège ne peut, dans les conditions actuelles, qu’attirer des candidats prêts à en accepter les désavantages sur le plan de la charge de travail et le peu d’attrait financier. Ou encore, des personnes pour qui un bref passage dans le réseau collégial constituera un tremplin pour accéder à des emplois mieux rémunérés et davantage valorisés. Notre structure salariale actuelle est propice à voir s’accentuer le taux de roulement dans les postes d’encadrement. Comparatif avec les cadres des commissions scolaires

Il est vrai que les deux plans de classification ne discriminent pas sur les mêmes bases la supervision d’enseignants : les commissions scolaires tiennent compte de strates de clientèles différentes. Le tableau suivant vise à comparer les classes d’emploi en se basant sur le nombre d’enseignants supervisés. Les données pour les collèges sont disponibles dans le plan de classification des cadres des cégeps. Pour les directions d’école, nous avons dû faire une conversion. Nous avons utilisé la clientèle divisée par 20 étudiants

Directions adjointes des études Pour comparer l’emploi de directeur adjoint des études avec l’emploi le plus similaire dans le réseau des commissions scolaires, le poste de direction d’école demeure la référence. Certes les deux fonctions ne sont pas identiques, (type d’étudiant, contexte institutionnel, niveau d’enseignement, etc.). Alors que les commissions scolaires appliquent les programmes élaborés par le ministère de l’Éducation, du Loisir et du Sport, les collèges travaillent dans un contexte tout à fait différent, où le Ministère de l’Enseignement supérieur, de la Recherche, de la Science et de la Technologie fixe les objectifs et les standards des programmes. Ce sont les collèges qui ont la responsabilité de traduire ces compétences en cours et en programmes au niveau local. La direction adjointe aux études participe directement au développement de ces programmes, un aspect qui ne se retrouve pas chez les directions d’école. Par contre, les directions d’école doivent entretenir des relations étroites avec leur milieu et la présence des parents dans la gestion de l’école comporte des défis de communication non négligeables. Malgré ces particularités, il existe une parenté des responsabilités (nature du travail, responsabilité de gestion d’enseignants, liberté d’action et pouvoir de décision, reddition de comptes, etc.). Nous pourrions donc nous attendre à un traitement salarial à peu près équivalent. Or, la comparaison des classes salariales des directions d’école et des directions adjointes des études nous dévoilent des écarts que nous avons du mal à justifier pour des emplois comparables.

15

15 La donnée provinciale n’étant pas disponible, nous avons retenu le ratio maître/élève de 1 pour 20 pour faire un estimé, une différence de plus ou moins 2 dans le ratio ne change pas les conclusions de l’analyse.

afin d’estimer le nombre d’enseignants approximatifs associé à chacune des classes d’emploi.


17

Commissions scolaires – Directions d’école

Nombre d’étudiants 2 800 et plus

1 800 à 2 799

800 à 1 799

500 à 799

250 à 499

249 et moins

Classes des directions d’école 11 10 9 8 7 6

Enseignants estimés 140 et plus Min : 90 Max : 140

Min : 40 Max : 90

Min : 25 Max : 40

Min : 12 Max : 25

12 ou moins

Salaire au 1er avril 2012 115 806 $ 109 400 $ 103 349 $ 97 631 $ 90 926 $ 84 683 $

Collèges – Directions adjointes aux études (programmes et départements)

CLASSES 8 7

Nombre d’enseignants 91 à 200 et plus * 60 à 90

Salaire au 1er avril 2012 97 631 $ 90 926 $

* Le nombre d’enseignants varie actuellement entre 70 et 672 selon la taille des collèges.

Comment justifier la différence de trois classes entre deux emplois comparables utilisant la même méthode d’évaluation des postes dans le milieu de l’éducation? Loin de nous l’intention de remettre en question les responsabilités assumées par les directions d’école et la pertinence de reconnaître cette réalité par une rémunération adéquate, mais nous sommes surpris des écarts salariaux significatifs constatés. Nous ne croyons pas que les différences dans les responsabilités justifient un tel écart que nous attribuons principalement au plafonnement de l’échelle salariale des collèges.

Par ailleurs, l’ACCQ a réalisé en janvier 2009 un sondage auprès de ses membres afin d’avoir un portrait à jour de leur scolarité. Plus de 90 % des membres ont répondu à ce sondage. Les données révèlent que 66 % des directions adjointes œuvrant à la pédagogie ont des études supérieures de maîtrise ou de doctorat. Même si la scolarité de deuxième cycle n’est pas toujours exigée pour ce poste, elle est de plus en plus souhaitée car, dans les faits, ces personnes gèrent des enseignants possédant des études supérieures (maîtrise et doctorat). Bref, nous ne pouvons pas expliquer l’écart de salaire à partir des exigences de scolarité des deux réseaux. Cette comparaison devrait, au contraire, avantager les collèges puisque les exigences pour un candidat à une direction d’école, se limitent au brevet d’enseignement et à l’inscription à un programme de 30 crédits au deuxième cycle pour lequel 6 crédits ont été complétés au moment de l’entrée en fonction.

Directeur adjoint études / pédagogie Scolarité %

235 répondants (incluant les directions de centre, instituts, CCTT)

Baccalauréat 100 %

136 répondants 18-19 années/scolarité – Maîtrise 58 %

18 répondants 20-21 années/scolarité – Doctorat 8 %

Nous questionnons le fait qu’un poste de coordonnateur aux finances soit classé au même niveau dans un collège de 500 étudiants que dans un collège de plus de 8 000 étudiants. En effet, les budgets de ces collèges varient de plus ou moins 12 M $ pour un collège à environ 75 M $ pour un collège de grande taille. Au regard des ressources matérielles, les écarts dans la superficie en mètres carrés sont tout aussi importants. Le plus petit collège compte moins de 12 000 m2 alors que le plus grand collège à 102 000 m2 ce qui nous apparaît pertinent car l’ampleur et la complexité des travaux d’entretien spécialisé et de construction ainsi que la sécurité, les mesures d’urgence, les budgets d’investissement varient beaucoup selon la superficie d’un collège. Les facteurs liés à la taille peuvent avoir une influence importante sur les responsabilités même à ce

Coordination de services

Actuellement, tous les postes de coordination se retrouvent à la classe 6 dans les cégeps. Rappelons que les évaluations de 2002 ne donnaient pas ce résultat, mais le Secrétariat du Conseil du trésor a imposé à l’époque une classe unique pour l’ensemble des postes de coordination du réseau collégial.


18

niveau de gestion car, dans bien des cas, le personnel cadre n’est pas proportionnellement plus nombreux pour une complexité plus grande.

Le même raisonnement est aussi valable pour les postes de coordination aux ressources humaines, aux affaires étudiantes et à la formation continue. Les coordonnateurs de service des collèges interviennent régulièrement auprès des organismes apparentés tels les fondations, les centres de transfert de technologies, les écoles nationales et le développement international. Plus un collège compte des organismes apparentés, plus la tâche des coordonnateurs peut en être affectée. À cela s’ajoute les nouvelles législations et exigences telles : la réforme comptable, les dispositions portant sur le harcèlement psychologique, les clientèles avec des besoins particuliers, la multiethnicité, etc. Ces réalités, qui sont maintenant chose courante dans de nombreux collèges, existaient à peine à l’introduction du plan de classification il y a dix ans. Elles n’ont donc pas été prises en considération dans la rémunération de ces postes.

L’ampleur et la complexité jouent un rôle important dans la méthode d’évaluation HAY. Au regard des commissions scolaires, on constate que ces facteurs sont tenus en compte par l’existence de 6 classes salariales (5 à 10) pour des postes de même niveau de gestion, soit les directions adjointes de services et les coordinations. Nous sommes encore une fois surpris que ces critères soient si déterminants pour la classification des cadres scolaires et soient si peu considérés quand il s’agit des cégeps. L’équité interréseau n’est pas notre unique préoccupation dans le présent dossier, cependant nous tenions à souligner encore une fois ces incohérences car nous croyons qu’elles contribuent à expliquer le peu d’attraction des postes de cadre dans les collèges.

Avec les cadres des universités

En analysant l’organigramme de l’Université du Québec en Outaouais (Annexe 6), nous avons été surpris d’y reconnaître parmi les cadres supérieurs six cadres qui proviennent du réseau des collèges. Un fait troublant qui devrait nous inciter à aller plus loin, ce que nous avons fait.

Nous avons ainsi pu constater des écarts salariaux nettement désavantageux pour les collèges, écarts qui ne leur permettent pas de retenir leurs meilleurs éléments. Sans avoir procédé à une étude exhaustive des conditions salariales des universités, plusieurs paramètres permettent néanmoins de comparer certains emplois de cadres de collèges à certains emplois de cadres d’universités ayant une clientèle similaire. À cet égard, les tableaux suivants présentent cinq postes comparables où l’on constate des écarts salariaux significatifs à l’avantage des universités 16

DIRECTION ADJOINTE DE LA DIVISION DES BÂTIMENTS

. Ces démonstrations viennent donner un regard explicatif sur l’exode de plus en plus perceptible des cadres de notre réseau vers celui des universités.

DIRECTION DE L’INFORMATIQUE

Universités et collèges Salaire Universités et collèges Salaire UQTR 140 175 $ UQTR 140 175 $ Polytechnique 97 118 $ Polytechnique 126 074 $ UQO N/A UQO 140 175 $ Collège 17 84 683 $ Collège 103 349 $

DIRECTION DES FINANCES REGISTRAIRE

Universités et collèges Salaire Universités et collèges Salaire UQTR 122 654 $ UQTR 140 175 $ Polytechnique 126 074 $ Polytechnique 126 074 $ UQO 122 654 $ UQO 122 654 $ Collège 103 349 $ Collège 96 664 $

CONTREMAÎTRE

Universités et collèges Salaire Polytechnique 73 258 $

Collège 58 499 $

16 À noter que nous avons pris les maximums des échelles salariales tant pour les universités que pour les collèges 17 L’emploi comparable pour le réseau collège est un coordonnateur des ressources matérielles


19

Comment expliquer ces différences dans les conditions salariales sachant que les universités utilisent également la méthode HAY dans la classification des emplois? Le tableau suivant nous donne quelques pistes tirées de l’examen du plan de classification de l’Université Laval. Sans égard à la nature du poste de cadre, nous avons comparé le salaire offert par les collèges et l’Université pour des strates à peu près équivalentes dans la méthode HAY.

RÉSEAU BORNES HAY TRAITEMENT 1ER JUIN 2010

Université 900 à 1009 points 131 328 $ Collège (Classe 10) 863 à 999 points 113 810 $




À ces niveaux de responsabilité, on constate que l’échelle salariale de l’Université Laval est 18 à 20 % supérieure à celle des collèges, l’écart ayant tendance à être plus élevé pour les postes 9 et 10 (20 %) que pour les postes 8 et 9 (18 %). Nous en arrivons à la conclusion que l’échelle salariale qui a été associée au plan de classification est insuffisante pour être concurrentielle à des emplois comparables en enseignement supérieur.

Rappelons que plusieurs similitudes structurelles, culturelles et administratives existent entre les collèges et les universités notamment la culture académique, la vie associative étudiante, l’ordre d’enseignement supérieur, le niveau de scolarité élevé des employés, etc. 18 . La progression des ententes DEC-BAC ou encore des passerelles développées entre les universités et les cégeps, et ce, dans un grand nombre de domaines ont tissé des liens de plus en plus étroits entre les deux ordres d’enseignement. Ces liens ont également été renforcés au cours des dernières années au regard des projets de recherche depuis la mise en place de la récente politique de la recherche et de l’innovation qui impose des partenariats collèges universités 19

18 Nous invitons le lecteur à prendre connaissance du document Certaines particularités du réseau collégial à l’annexe 7 19 Stratégie québécoise de la recherche et de l’innovation, Ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’exportation, 2010

.

Ces similitudes rapprochent le personnel d’encadrement des collèges et celui des universités et facilitent grandement la mobilité des cadres vers celles-ci. Il s’agit donc d’une migration unidirectionnelle qui s’accentue, les cégeps constituant un bassin de recrutement fort intéressant pour les universités et ces dernières offrant des conditions salariales beaucoup plus généreuses.

Avec les conditions du marché dans les emplois spécifiques

Nous rappelons dans cette section que les domaines liés à l’ingénierie, l’architecture et l’informatique ont ressorti clairement dans notre sondage comme répondant à des conditions de marché spécifique que les conditions salariales des collèges ne peuvent satisfaire.

Comme il s’agit d’une problématique qui dépasse le réseau collégial mais qui concerne tout le secteur public et parapublic, nous avons choisi de ne pas la documenter. Nous croyons cependant qu’il faut se pencher sur ce problème et ne pas négliger d’y apporter les correctifs si nous voulons disposer des compétences requises dans les collèges. La loi sur l’équité salariale prévoit des dispositions en pareil cas. Celles-ci peuvent prendre la forme de mesures temporaires, de montants forfaitaires, etc. Ces mesures particulières peuvent constituer une solution qui n’exige pas un remaniement de l’ensemble du plan. Nous invitons l’employeur à les considérer. Cela est d’autant important que l’absence de gestionnaires compétents dans ces domaines d’expertise peut rendre les collèges vulnérables vis-à-vis des professionnels du secteur privé avec tous les risques que cela comporte. Les exemples à cet égard foisonnent dans l’actualité actuellement.


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TTRROOIISSIIÈÈMMEE PPAARRTTIIEE

ENJEUX PRIORITAIRES ET DEMANDES DE L’ACCQ

Les données fournies dans les sections précédentes font ressortir un certain nombre de constats bien fondés :

il existe un problème d’équité interne (relativité) défavorable aux cadres des collèges, certains postes de cadres étant moins rémunérés que les postes syndiqués de leur bassin naturel de provenance;

malgré les efforts déployés par chaque collège, les difficultés importantes d’attraction et de rétention des cadres, clairement reconnues par l’employeur, se traduisent par une difficulté à attirer les candidats répondant aux exigences et à un taux de roulement beaucoup plus élevé que le taux observé historiquement;

ces problèmes d’attraction et de rétention compromettent la capacité future des collèges à remplir leur mission et à relever les défis propres à l’enseignement supérieur;

les conditions de travail des cadres se sont dégradées notamment par l’accroissement de leurs responsabilités, une charge excessive de travail ainsi que l’augmentation des coûts et la diminution des avantages de leur régime de retraite;

les qualifications exigées pour les postes de niveau 1 à 5 sont très élevées ce qui nous permet d’avancer que la complexité de ces postes est hautement sous-estimée;

au niveau de la rémunération globale, les cadres sont de plus en plus désavantagés par rapport à toutes les autres catégories de personnel des collèges ce qui ne peut qu’accentuer les problèmes d’attraction et de rétention des cadres dans le réseau;

pour des emplois comparables avec les commissions scolaires, les cadres des collèges sont sous-payés, ces derniers n’ayant pas bénéficié des mêmes correctifs apportés au plan de classification (déplafonnement, direction adjointe de service, coordination à échelles multiples);

les comparatifs avec les universités démontrent un écart de salaire important pour des emplois et des organisations comparables, cet état de fait se traduisant par un nombre de plus en plus important de départ vers les universités et par conséquent une perte d’expertise pour les collèges.

Devant ces constats, nous estimons opportun de proposer les mesures suivantes :

1- Augmentation générale de l’échelle de traitement d’une classe Cette mesure permettrait à la fois d’éloigner la structure salariale des cadres de celles des professionnels et des enseignants en plus de la rapprocher de la structure salariale des cadres des universités. Du même souffle, l’attrait pour les postes de gérance situés aux premiers échelons s’en trouverait favorisé.

Cette mesure générale pourrait être partiellement financée par l’intégration du boni au rendement de 2 % aux échelles salariales. Les bonis ayant généralement mauvaise presse dans le secteur public, le maintien de ce mode de rémunération aussi petit soit-il et même conditionnel à un processus rigoureux d’évaluation ne peut que contribuer à entretenir des fausses représentations sur les conditions de travail du personnel d’encadrement.

2- Actualisation du plan de classification

Au terme de l’opération de révision du plan de classification des cadres débutée en 2002, le comité triparti (MÉLS/Fédération des cégeps/ACCQ) en est arrivé à une entente unanime, et ce, pour l’ensemble des cotes. Toutefois, les conclusions des travaux de ce comité ont été par la suite modifiées unilatéralement par le Ministère et le SCT qui ont procédé à une révision à la baisse des résultats des évaluations et plafonné le nombre de classes accessibles au personnel d’encadrement des collèges. Cette façon de procéder a entraîné des écarts considérables dans la hiérarchisation des emplois, notamment :

• Le plafonnement des postes de direction de service et de direction adjointe des études; • La compression en une seule classe des postes de coordination dans les services autres que la

direction des études.


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L’imposition d’un plafonnement à 9 classes pour les postes de cadre alors que les résultats des évaluations des emplois selon la méthode HAY auraient justifié l’ajout d’une 10e classe pour les collèges de grande taille n’est pas sans impact. Dans les faits, en raison de ce plafonnement et de la division du critère clientèle en trois niveaux seulement, cette dernière n’est plus discriminante pour les postes de direction et de direction adjointe des études des cégeps de 4 000 étudiants et plus. Un état de fait mesurable et contradictoire avec les résultats d’analyse des emplois effectués, faisant en sorte que le système HAY imposé par le Secrétariat du Conseil du trésor n’est pas appliqué conformément à une politique cohérente de rémunération. Depuis plus de trois ans, nous tentons d’obtenir l’écoute et le support du gouvernement dans le dossier relatif aux problèmes de classification des cadres des collèges. À cet égard et dans un souci d’équité, les collèges de 6 000 étudiants et plus ont soumis au MÉLS, conformément aux articles 11 et 12 du Règlement déterminant certaines conditions de travail des cadres des collèges d’enseignement général et professionnel, des demandes d’évaluations particulières pour des postes de directions de service, de directions adjointes aux études et de coordination. Malheureusement, bien que le MÉLS ait terminé ses analyses, le Secrétariat du Conseil du trésor refuse toujours de donner son aval au dépôt des résultats, contestant la légalité desdites évaluations. Pourtant, une opération analogue a été effectuée et conclue tant pour le réseau des commissions scolaires que pour celui de la Santé et des Services sociaux. L’ACCQ estime que, dans ce dossier, notre Ministère renonce sans raison à utiliser ces pouvoirs et prérogatives et qu’il pourrait agir dès maintenant sans l’accord du SCT. Ainsi dans le souci d’effectuer une actualisation pertinente et équitable du Plan de classification des emplois types et Guide de classement des postes de cadre pour le personnel d’encadrement des collèges d’enseignement général et professionnel, nous revenons à la charge avec nos demandes relatives à l’actualisation du plan. soit :

• Le déplafonnement des classes salariales • L’ajout d’une classe 7 pour les postes de coordination • L’ajout d’une direction adjointe de service, classes 7 et 8 (autre que la direction des études)

3- Avancement accéléré d’échelon

À l’instar des mesures en place pour les professionnels et les enseignants du réseau collégial, la progression salariale accélérée pour les trois premières années à titre de cadre constitue une solution facile à mettre en place pour palier partiellement au peu d’écart entre les salaires des syndiqués et des nouveaux cadres. Plus précisément, il apparaît pertinent de prévoir une progression salariale à tous les six mois pour toute personne nouvellement nommée cadre, et ce, peu importe où elle se retrouve dans l’échelle salariale. En outre, pour favoriser le recrutement interne, le pourcentage d’augmentation doit être suffisant pour maintenir un écart significatif avec les employés sous sa responsabilité. C’est pourquoi, au lieu du 4 % annuel attribué au regard de la progression dans les échelles prévue à l’article 30 du Règlement déterminant certaines conditions de travail des cadres des collèges d’enseignement général et professionnel, un pourcentage de 4 % aux six mois, totalisant ainsi 8 % annuellement sur une période maximale de trois ans apparaît plus approprié.

Nous sommes convaincus que l’abolition ou la bonification des règles actuelles de promotion serait plus efficace mais très certainement plus complexe à mettre en place puisque ces règles font partie des politiques de gestion de chaque collège.

4- Établissement de mesures salariales particulières pour des emplois spécifiques Les conditions de marché spécifique pour les emplois liés aux domaines de l’informatique, de l’architecture et de l’ingénierie entraînent une rareté de main-d’œuvre pour le personnel d’encadrement dans le réseau collégial. C’est pourquoi, nous croyons que ce phénomène devrait faire l’objet d’une analyse plus approfondie par un comité triparti (ACCQ/MESRST/FÉDÉRATION). Ce comité pourrait documenter cet état de fait et faire des recommandations quant aux mesures qui pourraient être prises afin que les collèges puissent recruter dans ces domaines d’expertise. D’autant plus que cette rareté de main-d’œuvre se retrouve à tous les niveaux que ce soit pour des postes de professionnel, de cadres de coordination ou de direction.


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CCOONNCCLLUUSSIIOONN Le réseau collégial est dans la jeune quarantaine et force est d’admettre que depuis la création des cégeps dans les années 60, les cadres ont su faire preuve de saine gestion, et ce, malgré plusieurs difficultés et défis sur leur route. Dans les faits, le travail colossal des cadres, mais également leur dévouement ont été démontrés à plus d’une reprise au fil du temps, mais jamais depuis lors, leurs conditions de travail et d’exercice n’ont été aussi problématiques.

Incidemment, c’est avec rigueur et dans le souci de présenter une information concrète que le présent document a été élaboré par l’ACCQ dans le cadre de la consultation menée par le comité patronal sur la classification dans le suivi de l’entrée en vigueur du décret numéro 408-2012. Ainsi, tel qu’annoncé d’entrée de jeu, seuls les éléments les plus préoccupants ont été ciblés, tout comme les aménagements potentiels envisageables dans le contexte actuel. Le tout, avec comme trame de fond une visée d’équité, tant interne qu’intersectorielle.

De ce fait, les éléments soulevés par les auteurs illustrent a priori et sans équivoque, une problématique criante en termes d’attraction et de rétention du personnel d’encadrement dans le réseau collégial. Un phénomène en hausse bien chiffré et documenté, tant par la CARTRH que par l’ACCQ, et qui laisse présager des effets négatifs sur la capacité des organisations du réseau collégial à remplir leur mission et à assurer leur plein développement dans un avenir rapproché.

Bien entendu, l’ampleur de cette problématique s’explique par un nombre significatif de facteurs tels que les nombreuses heures travaillées par les gestionnaires, l’accroissement de leurs responsabilités et de leur charge de travail, les qualifications exigées à l’embauche, le taux d’encadrement élevé, le coût du régime de retraite, les règles de promotion peu intéressantes, etc… À ce portrait déjà sombre s’ajoutent des constats fort inquiétants : des comparaisons salariales désavantageuses, non seulement avec les autres catégories de personnel du réseau collégial, mais également avec les cadres des commissions scolaires, des universités et de certains emplois spécifiques au regard des conditions du marché. Les tableaux comparatifs et les informations répertoriées dans le présent document sont éloquents à ces égards!

Pour tenter de contrer cette escalade, quatre mesures réalistes sont avancées : l’augmentation générale de l’échelle de traitement d’une classe, l’actualisation du plan de classification (incluant le déplafonnement des classes salariales, l’ajout d’une classe 7 pour les postes de coordination et l’ajout d’une direction adjointe de service, classes 7 et 9), un avancement accéléré d’échelon à l’instar des mesures en place pour les professionnels et les enseignants du réseau collégial et, finalement, l’établissement de mesures salariales particulières pour des emplois spécifiques. De manière générale, les mesures proposées ici ne répondent pas à toutes les incongruités et problématiques dénotées, mais elles ont néanmoins l’avantage d’améliorer la compétitivité du réseau collégial sur le plan salarial, en plus de rehausser l’écart salarial entre les postes de cadre et ceux des autres personnels sous leur responsabilité, permettant ainsi d’attirer davantage la relève à l’interne.

En somme, la gravité du contexte dépeint dans le présent document est telle que l’amélioration des conditions de travail et d’exercice du personnel d’encadrement du réseau collégial est aujourd’hui incontournable. Par le passé, ce fût rarement le bon moment pour procéder à une réelle actualisation, mais les travaux menés par le comité patronal attitré à cette importante consultation semblent un pas dans la bonne direction. Il faut dire qu’à la lecture des éléments démontrés, il est évident que de laisser les choses empirer serait catastrophique pour le bon fonctionnement du réseau collégial… L’époque où les conditions de travail des cadres étaient à la remorque du personnel sous leur responsabilité doit prendre fin. À défaut, c’est l’intégrité même de la gestion qui est menacée!

Association des cadres des collèges du Québec 2430, chemin Sainte-Foy Québec (Québec) G1V 1T2

Téléphone : 418 877-1500 Courriel : [email protected] Site Internet : www.accq.qc.ca

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