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QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL 2004 ➤ PAGE 77

DOSSIER

➤ Travailler ensemble et dépasser les exigences de la norme ISO 9001

DR

➤ Dossier réalisé par Christophe VILLALONGA, Qualinove, c.villalonga@qualinove.fr,www.qualinove.fr.

Les processus

Processus… maître mot d’un système demanagement de la qualité ou simple évolutiontechnique de la qualité ? Processus… atout pourl’amélioration des performances des entreprisesou nouvelle marotte des auditeurs externes ?

Processus… un simple changement de la normeISO 9001 ou une véritable révolution pour un

management transversal ?Toutes ces questions sont aujourd’hui une réalité

pour de nombreuses entreprises certifiées. Lanorme ISO 9001:2000 a amené dans son flot de

nouveautés le processus, comme elle l’avait faità une autre époque pour les procédures.

Le processus est sans aucundoute la nouvelle star des sys-

tèmes de management de la qua-lité, ayant même, il faut bienl’avouer, détrôné le client entermes “d’audience” dans la nou-velle norme ISO 9001 : les col-loques, les conférences, les for-mations et les ouvrages sur lethème des processus se multi-plient.Et pourtant, dans cette profusiond’informations, il est parfois diffi-cile de se faire une idée précise,objective et universelle de l’approche

processus. Mickael Hammer(1), l’undes plus grands experts en mana-gement, présente la démarcheprocessus comme l’un des neufaxes stratégiques d’une organi-sation et évoque le concept“d’entreprise-processus”. Dansce contexte, le processus est unélément clé du management d’uneentreprise ; comme l’évoque aussiJohn Deere’s (Construction, équi-pement, division) : « Le proces-sus est une révolution des modesde pensée qui conduit à boule-verser les méthodes de travail. »

(1) Carnet de route pour Manager, Éditions Maxima.

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Cette vision du processus et de ses effetsest éloignée de la norme ISO 9001:2000,qui préconise quant à elle le dévelop-pement d’une approche processus defaçon beaucoup plus technique et moinsmanagériale.La norme ISO 9001 est pragmatique etbeaucoup plus accessible : elle demandeaux organismes (ses clients) “d’initier”en interne une “approche processus” etnon de développer un management desprocessus, comme le préconisent lesauteurs que l’on vient d’évoquer oud’autres référentiels du type ISO9004:2000, EFQM… Cette prise deposition est logique puisque la normedoit pouvoir s’imposer dans tous typesd’organismes et ceci quels que soientl’activité, l’effectif, la “maturité” dusystème qualité, la localisation géogra-phique… La norme est universelle et ence sens ses exigences aussi. Le choix decommencer par initier une approche pro-cessus est une première étape dont l’ob-jectif est de permettre à tous les orga-nismes d’atteindre ce premier niveau. Les “effets processus” sont ainsi très dif-

férents au niveau desentreprises certifiées.Certains organismes ontsouhaité minimaliser ladémarche en répondant uni-quement aux exigences de lanorme, ce qui rend les effetsmodestes voire mêmes inexis-tants. D’autres entreprises ontsouhaité profiter de cetteopportunité pour générer unevéritable dynamique d’améliora-tion des performances. Toute unepléiade d’outils, méthodes,concepts… a été mise en œuvreavec la désignation de proprié-taires/pilotes de processus,l’identification de processustransversaux (interservices), l’or-ganisation de revues de processus,etc.

L’objectif de ce dossier est dedémontrer la différence d’approcheconceptuelle entre une démarcheprocessus de type ISO 9001 (les exi-gences) et une démarche processus

de type management des processus (lesrecommandations).

Présentation des exigences de la norme

ISO 9001:2000

La norme ISO 9001:2000encourage l’adoptiond’une approche processus

pour améliorer l’efficacitéd’un système de managementde la qualité afin d’accroîtrela satisfaction des clients.Les exigences relatives auxprocessus sont traitéesessentiellement dans deuxparagraphes de la normeISO 9001.➤ Paragraphe 4.1, “Exi-gences générales” : c’estdans cette partie que lanorme définit en sixalinéas les exigencesliées à l’approche pro-cessus dans un systèmede management de la

qualité : identifier lesp r o c e s s u s

nécessaires,déterminer

la séquence et l’interaction, assurer lamaîtrise et l’efficacité des processus,assurer la disponibilité des ressources,surveiller, mesurer, analyser et amélio-rer. C’est ce premier paragraphe de lanorme ISO 9001 qui a été à l’originede nombreux écarts lors des audits decertification, notamment en ce quiconcerne l’identification des processus(des processus n’ont pas été intégrésdans le SMQ alors qu’ils contribuaientà la qualité du produit/service et à lasatisfaction des clients). Une autresource d’écarts concerne la mise enexergue des interactions entre les pro-cessus. Cette exigence de la norme, bien queconceptuellement intéressante, estsouvent difficile à mettre en œuvre defaçon pertinente et utile pour l’entre-prise. En effet, la création de matrices à doubleentrée (processus/processus) permettantde montrer les interactions contribue defaçon souvent limitée à l’améliorationde l’organisation.

Référence Intitulé du référentiel Contenunormative

ISO 9001:2000 Système de La norme encourage l’adoption d’une approche(12/2000) management de processus lors du développement, de la mise

la qualité – exigences en œuvre et de l’amélioration de l’efficacitéd’un système de management de la qualité,afin d’accroître la satisfaction des clients par le respect de leurs exigences.

FD X 50-176 Management Ce fascicule de documentation est un document(06/2000) des processus de l’approche processus et permet d’avoir des

informations génériques sans modéliser deméthode.

AC X 50-178 Bonnes pratiques Cet accord présente un recueil de recomman-(07/2002) et retours dations et de bonnes pratiques issues

d’expérience d’expériences d’approche processus vécuesdans les organismes.

Prix EFQM Les processus dans le référentiel EFQM représentent 14 % des exigences.Les organismes doivent définir la manière dont leur organisation conçoit,manage et améliore leurs processus afin de soutenir leur politique et leurstratégie et de donner entière satisfaction à leurs clients et aux partiesprenantes tout en augmentant la valeur.

Prix Baldrige Les processus dans le prix Baldrige représentent 85 points/1 000 (soit 8,5 %).Il est demandé aux organismes de définir la façon dont ils examinent lesprincipaux aspects du management des processus en incluant les processusclés relatifs aux produits, aux services et aux affaires qui créent de la valeurpour les clients et l’organisation, ainsi que les processus support clés.

Panorama des “référentiels” traitant des processus

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➤ Paragraphe 8.2.3, “Surveillance etmesure des processus” : « Utiliser desméthodes appropriées pour la sur-veillance et, lorsqu’elle est applicable,la mesure des processus du système demanagement de la qualité. Ces méthodesdoivent démontrer l’aptitude des pro-cessus à atteindre les résultats planifiés.Si les résultats planifiés ne sont pasatteints, des corrections et des actionscorrectives doivent être entreprises… »Cette exigence de la norme ISO 9001a conduit à la mise en place et/ou audéveloppement de nombreux indicateursdans les entreprises. Cette réflexion apermis d’apporter une réelle valeurajoutée pour certains processus qui fontdésormais l’objet d’une mesure. Enrevanche, pour d’autres processus lasituation est totalement différente, avecl’apparition d’indicateurs à faible valeurajoutée et sans aucune réalité opéra-tionnelle.

forme de revue de processuspar exemple) et présenterles conclusions en revue dedirection.

Les processus et la norme ISO 9001

La norme ISO 9001:2000donne une vision relative-ment technique de l’ap-proche processus. En effet,la compréhension même desexigences dans leur formu-lation nécessite un réeldécryptage pour des per-sonnes non initiées. Le pro-cessus possède dans cecontexte une forte connota-tion technique nécessitant uncertain cadre de référencepour assimiler les fonde-ments de la démarche.Avec l’évolution de la normeISO 9001, la qualité a héritéd’un nouveau concept : leprocessus. Elle a définiautour de ce concept ses exi-gences basées sur son cadre

de référence. La qualitéa “normalisé” le pro-cessus en lui donnant

des définitions (ISO 9000), des signifi-cations (normes) et des connotationsparfois techniciennes (les interactions).Ainsi, la norme ISO 9001 n’a pas crééle processus, elle a permis de le vulga-riser, de le définir pour de nombreusesorganisations qui n’avaient pas obliga-toirement cette culture.Le processus impulsé par l’ISO 9001:2000a permis d’une manière générale :- le développement d’une culture du pro-

cessus dans les entreprises (séances desensibilisation, formation, réunions detravail…) ;

- l’extension du périmètre du système demanagement de la qualité (de nom-breux “nouveaux” processus ont étéintégrés dans les systèmes qualité) ;

- une identification des processus et deleurs interactions (dans une logiqueclient) ;

- la réalisation de cartographies recen-sant les processus avec une volonté demettre en exergue les interactions ;

- la définition de moyens de maîtrise desprocessus (exemple : fiche descriptive) ;

Le terme processus apparaîtaussi comme exigences dansles paragraphes suivants.➤ Paragraphe 4.2.2 : lemanuel qualité doit comprendreles interactions des processus dusystème de management de laqualité.

➤ Paragraphe 5.2.2 : le repré-sentant de la direction doitassurer que les processus dusystème de management de la

qualité sont établis, mis en œuvreet entretenus. Cette exigence de lanorme peut paraître d’ordre uni-quement documentaire en modifiantla définition de fonction du res-

ponsable qualité, mais ellecomporte aussi (et surtout) une

signification opérationnelle. Le repré-sentant de la direction apparaît ainsicomme le chef d’orchestre des proces-sus avec trois missions : il doit s’assu-rer que les processus sont établis(mission importante en phase de miseen place du SMQ), mis en œuvre (rôlede surveillance) et entretenus (dans unelogique d’amélioration continue). Il a unrôle “fonctionnel” dans le sens où il doit« s’assurer que… » et non pas réaliserles différentes missions.

➤ Paragraphe 5.6 : les processus fontpartie des éléments d’entrée de la revuede direction (évaluation du fonctionne-ment des processus) et des éléments desortie (en termes d’amélioration). Cetteexigence de la norme peut être traitée dedifférentes façons. Certaines entreprisesprofitent de la revue de direction pourévaluer le fonctionnement (en termesd’efficacité et de maturité), mais cetteanalyse peut être relativement longue àréaliser. Ainsi, certaines entreprises pré-fèrent réaliser cette analyse avant (sous

De la prise de commande à ladégustation... l’organisation enprocessus : un gage de réussite !

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QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL 2004 ➤ PAGE 80

référence interne, il convient que l’iden-tification des processus clés soient repré-sentatifs de l’activité de l’entreprise.

Organisez vos revues de directionpar processus…

La norme ISO 9001:2000 fournit unvéritable cadre pour organiser les revuesde direction en ayant des exigences surles éléments d’entrée (résultats d’auditsqualité, retours d’informations clients,état des actions correctives et préven-tives…) et des éléments de sortie (déci-sion, amélioration…). Ainsi, si de nom-breuses entreprises ont structuré leurrevue de direction selon les exigencesnormatives en reprenant l’ensemble desalinéas de la norme, d’autres ont préféréorganiser leur revue de direction par pro-cessus. Cette méthode permet de dresserun réel bilan du fonctionnement et del’efficacité des processus de l’entrepriseen impliquant les pilotes/propriétaires.

Une direction voit ainsi autravers decet exer-cice un

véritable “point de rencontre” avec sonorganisation. Ce bilan général lui permetde définir des axes d’amélioration prio-ritaires par processus déterminant.

Conseils pratiquesIntégrer dans la revue de direction une éva-luation de la maturité des processus de l’or-ganisation en identifiant les principaux pointsforts, points sensibles et axes d’améliora-tion. Cette réflexion peut être menée pendantla revue de direction ou la précéder.

- le rattachement d’indicateurs aux pro-cessus.

Les bonnes pratiques de l’approche pro-cessus (cadre ISO 9001)

Organisez votre système de management de la qualité

par processus…

Conseils pratiquesIntégrer dans le manuel qualité organisépar processus une matrice de correspon-dance avec la norme ISO 9001 pour s’as-surer de la prise en compte de l’ensembledes exigences.

Structurer le système documentaire enfonction des processus de l’entreprise.

Organiser une arborescence informatiquepar processus en identifiant différentsrépertoires : la description des processus(intégration des fiches descriptives, des pro-cédures, des modes opératoires…), les for-mulaires du processus, les enregistrementsdu processus et les indicateurs du pro-cessus.

L’organisation du système de manage-ment de la qualité par processus faci-lite la compréhension des différentsacteurs de l’entreprise. Elle peut êtreeffectuée à différents niveaux : unmanuel qualité structuré selon les pro-cessus de l’entreprise, des procéduresrattachées aux processus, une arbores-cence informatique par processus…Structurer son SMQ par processusfacilite la “navigation” et permet àchaque acteur de se situer facile-ment dans cet environnement. Leprocessus devient ainsi le référent et faitpartie intégrante de l’activité de chacun.Cette approche est beaucoup plusconstructive qu’une organisation par“chapitre” de la norme. En effet, unetelle structure est facilement compré-hensible par les “hommes de l’art”(responsable qualité, auditeurexterne), qui possèdent le cadre deréférence nécessaire pour trouverrapidement une information.Mais ce cadre n’est paspartagé par l’ensemble desacteurs de l’entreprise.Ainsi, pour que les proces-sus deviennent une véritable

Organisez vos audits qualitéinternes par processus…

Un autre point important dans votreSMQ est l’organisation des audits qualitéinternes en fonction des processus del’entreprise. Une telle démarche permet de s’assu-rer de la couverture des audits en ren-contrant les pilotes/propriétaires et en

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vérifiant l’application et l’efficacité desprocessus déployés. Les audits orientésprocessus deviennent ainsi un moyen desurveillance et d’amélioration du pro-cessus. Cette organisation facilite la priseen compte des exigences de la normeISO 9001 qui impose que le programmed’audit tienne compte, entre autres, del’état et de l’importance des processus.

Mettez en place une mesuredynamique des processus…

L’une des grandes difficultés de la miseen place d’une approche proces-

sus est la définition d’indica-teurs permettant de mesurerl’efficacité voire la perfor-

mance du processus. En effet,en fonction du contexte, de la taille

d’entreprise, du secteur d’activité…la culture de la mesure est trèsdisparate. Pour certaines

organisations, le rattachement d’indica-teurs aux processus a été relativementsimple puisque la majorité des indicateursexistaient. Pour d’autres au contraire, ila fallu créer toute une pléiade d’indica-teurs pour répondre aux exigences de lanorme. La norme permet tout de mêmeune souplesse dans son texte en préci-sant que « l’organisme doit utiliser desméthodes appropriées pour la surveillanceet, lorsqu’elle est applicable, la mesuredes processus du SMQ » (chapitre 8.2.3).Ainsi, le texte de la norme indique clai-rement que le principe initial est de sur-veiller le processus et ceci quel qu’en soitle moyen (audits, revues de processus, éva-luations…) et d’utiliser la mesure lors-qu’elle est applicable. Ce point est fon-damental, en effet, il permet auxentreprises de mettre en place la mesure

sur les points clés de son organisation autravers de ses processus déterminants. Ledanger de toute interprétation abusive dela norme est de s’obliger à définir lamesure sur tous les processus et d’avoirainsi des indicateurs “pour la forme” (sansvaleur ajoutée) et non “pour le fond”. Unesituation connue dans un autre domaine àl’époque de l’assurance qualité avec larédaction de procédures, souvent consi-dérée comme une finalité (on écrivaitsans s’interroger sur la réelle nécessité).

Les bonnes pratiques enmanagement des processus

(cadre managérial)

Une direction impliquée…

Une démarche processus est un acte demanagement et elle doit être soutenue parla direction qui témoigne ainsi de son enga-gement. Cette implication n’est possiblequ’à partir du moment où la direction estconvaincue des effets bénéfiques d’une telledémarche. Faire des processus pourrépondre à une exigence normative est peumobilisateur. En revanche faire des pro-cessus pour améliorer les performances del’entreprise est un autre enjeu, qui néces-site des ressources opérationnelles et unvéritable engagement au niveau de la direc-tion générale. Une telle démarche admetdifficilement le paraître, un investissementau plus haut niveau est nécessaire. Pour lesmanagers des entreprises françaises, la“culture du processus” est très disparate.Elle peut être très développée dans certainssecteurs d’activité et beaucoup plus dis-crète dans d’autres domaines. D’unemanière générale, on peut préciser que laculture du processus est beaucoup plusdéveloppée aux États-Unis.

Une harmonie entre la stratégie,la gestion de projet et les processus…

Une démarche processus offre un fabuleuxtremplin pour mettre en œuvre de façon opé-rationnelle la stratégie d’une entreprise. Eneffet, pour éviter un certain chaos lié au chan-gement, le processus peut être l’aboutisse-ment d’un projet. Prenons un exemple pourillustrer nos propos, imaginons une entre-prise où l’un des axes stratégiques est demettre en place un réseau de distribution.Pour ce faire, elle va avoir une premièrephase consistant à définir et mettre en œuvrele projet : étude de marché, choix des zonesd’implantation, sélection des distributeurs,définition des modes de rémunération, etc.Toutes ces actions conjoncturelles sont géné-ralement conduites en mode projet avec unchef de projet et une équipe pluridiscipli-naire. Le projet terminé (mise en place duréseau), le processus peut ainsi prendre lerelais en définissant le mode d’organisationet de gestion du réseau de distribution. Lesactivités ainsi référencées s’inscrivent quantà elles dans un cadre structurel.

Conseils pratiquesRéaliser un programme d’audit par pro-cessus et prévoir une colonne pour la cor-respondance avec les chapitres de la normeISO 9001.Former les auditeurs à la réalisation d’au-dits de processus : comment auditer desindicateurs ? Comment vérifier la confor-mité et évaluer l’efficacité ?, etc.

Conseils pratiquesValoriser les indicateurs clés en s’interro-geant sur la nécessité de conserver les indi-cateurs à faible valeur ajoutée.

Formuler les indicateurs dans une logiquepositive. Par exemple, il vaut mieux sedonner comme objectif de suivre le taux decommandes livrées dans les délais plutôtque les commandes en retard, le taux de“décroché” des appels téléphoniques plutôtque les appels manqués…

De la vente à la livraison… le management

transversal en action.

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL 2004 ➤ PAGE 81 Suite du dossier Processus page 82 ➤

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QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL 2004 ➤ PAGE 82

Identifiez des processus transversaux…

Un des facteurs clés de succès d’unedémarche processus est la transversalitéqui lui est associée. En effet, l’identifi-cation de processus transversaux (inter-services) permet de générer une réellevaleur ajoutée en améliorant la gestiondes interfaces entre les services et lesfonctions dans l’entreprise. Ainsi, il fautéviter d’identifier des processus “étri-qués”, c’est-à-dire des processus quisont, bien souvent, à l’intérieur mêmed’un service. Prenons un exemple : lesachats dans une organisation peuvent trèsbien faire l’objet d’un processus trans-versal débutant au référencement desfournisseurs et se terminant à leur règle-ment. Ce processus peut ainsi com-prendre des activités comme lesdemandes d’achat, les commandes four-nisseurs, les réceptions, les contrôles,etc. L’identification d’un tel processus

est de type interservice puisqu’il s’ap-plique au marketing, au service achat,au contrôle réception, à la comptabilitéfournisseur, etc. Mickael Hammer nousdonne un autre exemple sur la nécessitéd’avoir des processus transversaux tra-versant les frontières des services : « Lescommandes des clients sont comme desvoyageurs traversant successivement desterritoires rivaux, les douaniers leurfaisant passer un mauvais quartd’heure avant d’apposer leurtampon sur leur visa afin qu’ilspuissent poursuivre leurvoyage… »Cette identification de processustransversaux est un exercice souventdifficile puisqu’il va à l’encontre de lavision hiérarchique et classique des orga-nisations (de haut en bas). Le proces-sus transversal est par nature un pro-cessus “étendu” qui comporte desactivités clés mises en œuvres par dif-férents services. Le processus transver-

sal se retrouve dans les différentes caté-gories de processus : réalisation, supportet direction. Par exemple, le processussupport lié à la gestion de la formationtraverse différents services et concernedifférents acteurs de l’entreprise : leschefs de service (pour l’identificationdes besoins en formation puis l’évalua-

Direction Marketing Commercial Achats Fabrication ExpéditionCe qu’il

faut limiter(processus

intra-service)

Ce qu’il fautdévelopper

(processusinterservice)

Une approche transversale des processus

Les étapes clés Les acteurs L’objectif La notion de temps

1 Définir une stratégie Comité STRATÉGIE :de direction donner une vision

de développement Perspective

2 Déployer la stratégie Comité pour de direction l’organisation

3 Conduire Groupe PROJET :le changement de gérer en mode projet projet la phase Mode conjoncturel

de 4 Gérer le projet Groupe de projet changement

5 Définir le processus Groupe PROCESSUS :“processus” intégrer

le changement Mode structurel

6 Gérer le processus Pilote(s) dansde processus l’organisation

L’identification des processustransversaux

est un exercice difficilepuisqu’il va

à l’encontre dela hiérarchie classique

des organisations.

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QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL 2004 ➤ PAGE 83

tion de l’efficacité), les ressourceshumaines (pour la conception du plande formation), le comité d’entreprise(pour la présentation du plan), les achats(pour les achats de prestation), les sta-giaires… Cet exemple témoigne que la

transversalité existe à tout niveau etqu’il faut éviter, dans la mesure du

possible, d’arrêter le processus à lafrontière du service.

Identifiez des processusorientés clients et à forte

valeur ajoutée…

Une démarche processusvise à identifier, maîtriser et

améliorer les processus ayant uneréelle valeur ajoutée dans l’organi-sation. Le prix Baldrige évoque lanotion de « processus de créationde valeur » et précise : « une orga-nisation identifie et gère les pro-cessus clés pour créer de lavaleur pour les clients et pourréaliser le succès et la crois-

sance des affaires ». Ainsi,une organisation doit se foca-liser sur ce type de processus

qui assure sa croissance,sa rentabilité et sa péren-

nité. Il est à noter que les processus cléspeuvent aussi être des processus sup-ports car ils contribuent directement ouindirectement à la création de valeur. Lagrande difficulté pour une organisation

est d’arriver à identifier sesprocessus clés et détermi-nants. L’expérience montrequ’une entreprise comporte,selon sa taille, entre dix ettrente processus clés (c’est-

à-dire qui contribuent à sondéveloppement). Avec cette logique,

il convient de dissocier ce qui est à consi-dérer comme processus de ce qui est duressort de la procédure. En effet, cettedistinction de terminologie est fonda-mentale pour mettre en exergue les pro-cessus orientés clients et à forte valeurajoutée.Prenons un exemple : la maîtrise desdocuments est un élément importantpuisqu’elle permet de garantir qu’une

organisation possède desrègles de fonctionnementrévisées et à jour. Elle estainsi à formaliser dans une

procédure écrite (c’est d’ailleurs une exi-gence de la norme ISO 9001) mais ilne faut pas la considérer comme un pro-cessus, même s’il existe un enchaîne-ment d’activités.Il existe ainsi dans toute organisation des“fondamentaux” qui nécessitent une for-malisation (procédure ou autre type dedocuments) mais ne doivent pas êtreconsidérés comme des processus. Onpeut citer de nombreux exemples : lagestion des actions correctives, le trai-tement des non-conformités, la métro-logie… sont autant d’éléments impor-tants pour une organisation mais nerelèvent pas du processus à forte valeurajoutée clients. Cette distinction estessentielle en termes de pilotage, ellepermet d’identifier des pilotes de pro-cessus sur les éléments déterminantsd’une organisation, de rattacher les indi-cateurs (et les objectifs) sur ce qui estimportant pour l’entreprise et sesclients… Autant d’ingrédients qui contri-buent à une réelle implication de la direc-tion, laquelle trouvera au travers de cettedémarche les fondamentaux de son orga-nisation.

Désignez de véritables pilotes/propriétaires de processus…

La désignation de pilotes/propriétairesest un point névralgique d’une démarcheprocessus. Elle peut s’avérer relative-ment simple dans le cas d’une entrepriseayant découpé ses processus par services(logique intra-service) et relativementcomplexe dans une entreprise avec desprocessus transversaux. En effet, certainsresponsables de services peuvent avoirl’impression d’une mainmise sur leur“territoire”. Ainsi, le rôle et les missionsdes pilotes/propriétaires de processusdoivent être clairement définis pouréviter toute ambiguïté. Le “chef deservice” manage son organisation dansune logique verticale, le pilote/proprié-taire anime un processus et ceci de façontransversale et fonctionnelle. Cette nou-velle fonction de pilotes/propriétairesdans les organisations est à intégrer avecla plus grande précaution. Pour les entre-prises intégrant les processus dans lecadre de leur démarche de certificationISO 9001, c’est très souvent le directeurde la qualité qui est (a été) chargé demettre en œuvre cette démarche.

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Certaines entreprises créent un poste dedirecteur général des processus, lequelest chargé d’établir un modèle d’en-semble identifiant tous les processus dela société, leurs interfaces et leurs inter-actions. Il doit aussi promulguer unepolitique de gestion des processus etétablir les définitions de poste des diversresponsables des processus. Enfin, ilorganise et préside un comité rassem-blant tous les responsables de processuset d’autres directeurs clés. Ce schémaest tout de même relativement excep-tionnel dans les organisations françaises,il est plus répandu aux États-Unis, quiabordent le processus de façon “décon-nectée” d’une démarche qualité.

Les procédures

Manière spécifiée d’effectuer uneactivité ou un processus (ISO 9000).Les procédures sont généralementcentrées sur des tâches. Ellesprécisent la manière de procéder pourassurer la conformité à des exigencesspécifiées.

Rappel des 6 procédures exigéesdans la norme ISO 9001:2000 :- maîtrise des documents ;- maîtrise des enregistrements ;- maîtrise du produit non conforme ;- audit interne ;- action corrective ;- action préventive.

Les processus clés

Séquence organisée d’activités connexes qui, ensemble, créentun résultat ayant de la valeur pour les clients.

Les processus

Ensemble d’activités corrélées qui transforment des éléments d’entrée en éléments de sortie (ISO 9000).

Une organisation de type “pyramidale” Une organisation de type transversal

Conclusion

Définir et mettre en œuvre un véritablemanagement des processus n’est pas lafinalité pour toutes les organisations.En effet, en fonction du contexte, de l’ac-tivité, de la taille de l’entreprise, des rela-tions clients-fournisseurs internes, de lamaturité du SMQ, de la conviction etimplication de la direction, etc., unedémarche de type management des pro-cessus sera plus ou moins appropriée.Des organisations certifiées ISO 9001peuvent très bien maintenir leur certifi-cation en développant uniquement uneapproche processus basée sur l’identi-fication des processus, la surveil-

lance/mesure et l’amélioration continue,sans pour autant aller dans des schémasbeaucoup plus impliquants basés sur desactes de management. Comme touteapproche, le processus n’est pas une finen soi mais une réelle méthode permet-tant d’améliorer le fonctionnement d’uneorganisation en fonction de ses besoins,de ses priorités et de sa maturité orga-nisationnelle.

Le processus est un excellent moyend’organiser le “chaos” sur des élémentsdéterminants dans une organisation. Parexemple, de nombreuses entreprisesprônent l’innovation comme un réelavantage concurrentiel et en font un axemajeur de leur développement ; pourtantle processus “innovation” n’est pasdéfini, formalisé, standardisé. Il demeure“artisanal” et protégé, comme si cetteidentification pouvait être synonymed’immobilisme et de crainte sur la per-formance future.

Cet exemple est loin d’être isolé, touteentreprise possède sa “chasse gardée”,c’est-à-dire des activités déterminantesmais non intégrées dans le système demanagement de la qualité et, comme leprécise Mickael Hammer, « Les pro-cessus, ce n’est pas la bureaucratie :c’est la clarté. L’absence de processusce n’est pas la liberté, c’est l’anarchie.Le choix n’est pas difficile… »

Christophe Villalonga

Définitions

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QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL 2004 ➤ PAGE 86

Pour évaluer le déploiement “processus” dans votre organisation, nous vous propo-sons de réaliser le test suivant composé de 10 critères et d’évaluer pour chaque critèrevotre niveau de performance (classification en 4 niveaux) :➤ (- -) : pas fait dans notre organisation, inexistant ;➤ (-) : peu fait dans notre organisation, embryonnaire ;➤ (+) : fait dans notre organisation, fonctionne ;➤ (++) : bien fait dans notre organisation, efficace.

AUTO-ÉVALUEZ LE DÉPLOIEMENT DE VOS PROCESSUS

Analyser les résultats

Votre score➤ Inférieur à 15 pointsL’approche processus semble encore peudéployée dans votre organisation. Vousêtes certainement dans une première phased’analyse et de résultats. De nombreusesapplications peuvent être encore mises enœuvre pour exploiter au mieux les atoutset profiter des gisements de progrès decette démarche. Avant de lancer de tellesinvestigations, il convient de s’assurer quela “culture” de votre organisation, lecontexte interne, la conjoncture, l’impli-cation de la direction… sont favorablesau développement des processus et que ladémarche va apporter une réelle valeurajoutée en étant une réponse opération-nelle à des problématiques internes.

➤ Entre 15 et 30 pointsL’approche processus semble être par-tiellement déployée dans votre organi-sation. Des applications complémen-taires aux exigences de l’ISO 9001 ontété mises en œuvre mais il existe encoreun potentiel d’amélioration en optimi-sant un certain nombre de principes liésà une démarche processus dans unelogique de management. Vous avezréalisé une première phase qui a produitun certain nombre d’effets. Il convientdésormais de bien définir les perspec-tives de développement et d’évaluer lacapacité de l’organisation à intégrerd’autres paramètres sur les processus.

➤ Supérieur à 30 pointsL’approche processus est bien déployéedans votre organisation. Vous avez dépasséle seuil des exigences ISO 9001:2000 endéveloppant de nombreuses applicationscomplémentaires dans une logique demanagement. Les processus sont connuset font l’objet d’une appropriation par lesacteurs de l’entreprise (direction, pilote,personnel) qui les déploient à partir dedonnées objectives (indicateurs). Il fautpoursuivre la démarche en s’inspirant desthèmes d’évaluation développés dans lesréférentiels d’excellence (par exempleEFQM).

Réaliser l’auto-évaluation

Les processus identifiés dans le système de management de la qualitécomprennent les processus clés de l’organisation, ceux qui apportentréellement une valeur ajoutée aux clients.

Les processus identifiés dans le système de management de la qualitésont d’une manière générale transversaux et concernent différentsservices / fonctions.

Les processus sont décrits de manière appropriée et facilementaccessibles aux acteurs du processus. Chaque processus comporte desdonnées d’entrée / sortie, une description séquentielle des activités,des acteurs et un lien avec la documentation qualité.

La direction est réellement impliquée dans la démarche processus ens’engageant de manière effective. Elle analyse la performance desprocessus et précise des orientations générales d’amélioration (lors desrevues de direction par exemple).

Les pilotes de processus se sont appropriés leurs processus etcontribuent de façon effective à leur amélioration permanente.

Les acteurs de l’entreprise connaissent les processus dans lesquelsils évoluent. Des actions de sensibilisation ont été réalisées etpermettent à chacun de comprendre la démarche processus.

Les processus clés possèdent des indicateurs de performance dontles résultats font l’objet d’un réel pilotage (analyse des données).

Des revues de processus sont organisées de façon périodique par lespilotes de processus pour favoriser l’amélioration continue.

Les audits qualité internes sont programmés en tenant compte del’état et de l’importance des processus. La fréquence d’audit est en cesens appropriée aux besoins de l’organisation (en termes de risques).

Il existe dans mon organisation une hiérarchisation et/ou pondérationdes processus permettant d’identifier les processus clés prioritairesdevant faire l’objet d’une amélioration sur une période donnée.

Critères d’évaluation Cotation(- -) (-) (+) (+ +)

Réaliser le scoring

Compléter le tableau ci-dessous pour connaître votre scoring :- A : faites la somme du nombre de critères pour chaque colonne ;- B : coefficient multiplicateur proposé ;- C : multiplier dans chaque colonne A par B ;- D : additionner l’ensemble des résultats (somme des 4 colonnes)

……… ……… ……… ………A. Nombre de critères dans la colonne

B. Coefficient multiplicateur - 4 - 1 3 4

C. Résultat (A x B)

D. Somme des résultats (= somme des 4 colonnes) Note obtenue sur 40

ProcessusDOSSIER

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL 2004 ➤ PAGE 87

➤ Qui participe au comité derévision de la norme FDX 50-176 ?Dominique Gouaillardou :Plusieurs grands groupes ont étéconviés à ce comité de révisioninitié par la commission de nor-malisation qualité et manage-ment Afnor. On y retrouveAFAQ et d’Afnor, mais aussiCanam, le CEA, DNV France,Giat Industries, ON-X, Quali-graph, la RATP, Suez, TechnipFrance et plusieurs consultants. Ce groupe de travail a été consti-tué en octobre 2003, nous nous réunis-sons une fois par mois pour travaillerbénévolement sur ce sujet. L’envoi decontributions des membres constitue lamatière à examiner pour la réunion sui-vante. En séance de travail, le groupesouscrit ou non à ces données.

➤ Comment Afnor vous a-t-elle man-datés pour cette mission ?Dominique Gouaillardou : C’est à lademande de la commission de norma-lisation qualité que ce groupe a été créé.Le but était d’actualiser le fasciculedocumentaire FD X 50-176 (qui n’a pasde valeur contraignante) avec certainséléments issus de l’AC 50-178, recueilde bonnes pratiques et retours d’expé-rience concernant le management desprocessus.La commission nous a ainsi demandé detravailler sur le passage du “managementdes processus” au “management par lesprocessus et des processus” et de pré-

Fascicule documentaire sur le management des processus, la “norme”FDX 50-176 est en cours de révision. Le but du groupe de travail chargéde l’actualisation du document : une meilleure adéquation avec l’ISO9001:2000 et un management par les processus. Les avancées parDominique Gouaillardou, ingénieur représentant le CEA au sein ducomité de rédaction.

MANAGEMENT DES PROCESSUS➤ pourquoi réviser la norme FDX 50-176

pour un management par les processus ?

senter nos travaux à l’enquêtedans un délai de dix à douze mois.

➤ Quels sont les axes sur les-quels le comité concentre sestravaux ?Dominique Gouaillardou :Nous travaillons dans un premiertemps sur le management desprocessus.D’abord, nous essayons derépondre à la question “pourquoiappliquer le principe approcheprocessus ?”. L’enjeu central pour un orga-

nisme est la durabilité de ses perfor-mances, donc sa capacité à survivre,

dans une logique de développementdurable. Pour cela, ce type de manage-ment peut être un moyen de s’adapteraux changements de contexte (marchéde plus en plus innovant). Mais avant depouvoir mettre en place efficacement cemodèle, une entreprise doit se baser surcertains prérequis. Il lui est par exemplenécessaire d’identifier rapidement lesactivités contribuant le plus à atteindreses objectifs. Elle doit aussi être capablede définir ces derniers sous des formesmesurables et tangibles, en cohérenceavec l’état du marché sur une périodedonnée.Ensuite, nous abordons la méthodologieen répondant à la question “que faut-ilfaire pour mettre en place l’approcheprocessus ?”. Nous proposons une check-list et desmodèles pour cette phase de déploie-ment. Nous sommes convaincus quel’organisme doit prendre le temps néces-saire pour cette mise en place, procé-der en mode “tache d’huile” et avoir faitun tour du PDCA.Enfin, nous abordons la manière demanager ces processus en répondant àla question “comment piloter ? ”.Un “pilote” est désigné par la directionqui a défini ses missions. Pour les menerà bien, le groupe de travail a décrit unprofil type de pilote de processus dontl’autorité doit être reconnue. Selon nous,il doit être bon communicant et dispo-ser d’une vraie aptitude à travailler enéquipe. Il doit par ailleurs développerune capacité d’analyse, de synthèse etune force de proposition d’action pourl’amélioration du processus. Cependant,ces caractéristiques ne sont ni défini-tives, ni exhaustives. Il ne faut pasoublier que le choix du pilote dépendessentiellement de la culture de l’entre-prise.

Propos recueillis par Nicolas Gosse

DominqueGouaillardou,

ingénieur représentant

le CEA au comitéde révision de

la norme FDX 50-176.

DR

Plusieurs grands groupes dont le CEAparticipent bénévolement au comité

de révision de la norme FDX 50-176.

CE

A

Suite du dossier Processus page 88 ➤

GROUPE SOPARIND BONGRAIN➤ Les clés de l’excellencePrésent dans 21 pays, le Groupe Soparind Bongrain produit et diffuse àl’échelle mondiale une vaste gamme de marques et de produits alimentairesadaptés à la diversité des cultures alimentaires. Les démarches processusqu’il a lancées s’inscrivent dans la logique d’excellence.

moyens de mesure mis en place parle pilote, les managers seront enmesure d’apprécier l’efficacité deces processus, de comprendre leursforces et leurs faiblesses et dedécider des plans d’améliorationadéquats.De plus, la direction doit impulser lechangement, car mettre en place uneorganisation matricielle n’est passimple. En effet, les responsableshiérarchiques continuent d’assurerla vision à long terme, le partage desobjectifs et de la culture métier avec leurséquipes. Les pilotes de processus, quant àeux, sont les hommes de la transversalité ;ils vérifient la circulation de l’informationentre les organisations, prennent en compteles feed-back clients, évaluent les dysfonc-tionnements, proposent et suivent la mise enœuvre des améliorations nécessaires. Enfin, la direction générale doit aussi veillerà ce que l’approche processus donne du sensà l’entreprise en créant la nécessaire cohé-rence entre sa stratégie, la finalité de ses pro-cessus et les actions de ses collaborateurs.L’approche processus induit une organisationqui enrichit l’autorité hiérarchique d’une auto-rité de compétence. Y parvenir n’est pas letravail du seul qualiticien, mais bien uneaction de management relevant de la direc-tion de l’entreprise.

ProcessusDOSSIER

➤ En tant que directeur excellence duGroupe Soparind Bongrain, vous placez ladémarche processus dans une logique d’ex-cellence ; quelles en sont les spécificités ?François Gallon : L’important est de partirdes clients, de déterminer qui ils sont et cedont ils ont besoin. Ensuite, il convient de bâtirdes chaînes qui assemblent les tâches élé-mentaires afin de fabriquer les produits ou demettre à disposition les services qu’ils atten-dent. Cette construction doit se faire en tenantcompte de l’entreprise dans sa globalité : sastratégie, son organisation, la compétence deses collaboratrices et de ses collaborateurs.La description des processus majeurs a pourobjet d’organiser l’entreprise de manière àréduire les espaces blancs ou espaces d’in-certitude qui peuvent exister entre les diffé-rents services ou organisations. Ce sont géné-ralement ces incertitudes qui induisent desdifficultés dans la réalisation des produits oudes services que nous fournissons.

➤ Quels doivent être le rôle et l’engagementde la direction pour réussir une démarcheprocessus de type “excellence” ?François Gallon : Dans une telle démarche,l’implication du comité de direction est indis-pensable. Il doit identifier les processusmajeurs, puis les confier à des responsablesqui en assureront le pilotage. Grâce aux

➤ La transversalité étant un des fonda-mentaux de l’approche processus, com-ment abordez-vous ce principe dans unelogique d’excellence ?François Gallon : Je trouve intéressant de

déployer ces principes sur des pro-cessus impliquant de nombreuxacteurs, comme le processus dedéveloppement de nouveaux pro-duits, qui associe le marketing, lesventes, la recherche, le développe-ment et la production, ou bien le pro-cessus de Supply Chain.Mais attention, en décrivant les pro-cessus majeurs, il ne s’agit pasd’“horizontaliser” l’entreprise encréant de nouvelles lignes hiérar-chiques basées sur les chaînes d’ac-tion des processus. Au contraire, il faut

conserver les “structures métier verticales” etcréer des flux transversaux donnant aux acteursdes processus une perspective “produits/ser-vices” focalisée sur les besoins des clients.La démarche processus permet à la direc-tion générale et aux opérateurs de parler dela réalité de l’entreprise avec les mêmes mots.

➤ Quels “conseils pratiques” pourriez-vousdonner aux lecteurs adeptes d’unedémarche processus placée dans unelogique d’excellence ?François Gallon : L’essentiel est de partir duclient et de ses attentes. Ensuite, on pourradécrire les processus, de manière à structurerles activités d’une façon cohérente, puis lesaméliorer et les adapter continuellement.L’objectif de cette démarche processus estd’améliorer l’efficacité, de réduire les coûtset d’augmenter la satisfaction clients. Cesobjectifs ne doivent jamais être perdus de vue.

Propos recueillis par Alain Baudouin

François Gallon,directeur

excellence du groupe SoparindBongrain.

DR

ProcessusDOSSIER

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL 2004 ➤ PAGE 89

➤ Quels principaux change-ments ont été apportés à votresystème qualité à l’occasion dupassage à la version 2000 del’ISO 9001 ?Patrick Archenault : Ce systèmemarque le passage d’une qualitéprocédurale à l’image contrai-gnante à un management dyna-mique et interactif par la qualité.Passer ainsi d’une qualité portéepar l’homme qui crée la procé-dure à celle qui implique l’en-semble des services sans qu’aucunn’échappe au système eut entre autrespour conséquence une extension géo-graphique et fonctionnelle de notre péri-mètre de certification. Notre système aadopté une logique transversale qui com-plète notre organisation hiérarchique.Il porte maintenant un regard proces-sus sur l’ensemble des activités et ser-vices de l’entreprise, avec le recul néces-saire pour trouver de nouvelles solutionsconformes à une politique d’entrepriseclaire, tournée à 100 % vers le client etl’innovation. L’imagination et le servicede proximité rendu au client sont en effetindispensables pour développer notreactivité de PME face à une concurrencemultinationale quotidienne.

➤ Comment avez-vous procédé pourréorganiser votre système qualité dansune logique processus ? Patrick Archenault : Avec l’aide d’unconsultant, pour garder un système trèssimple, nous avons mené quatre chan-tiers : évaluation du système, sensibili-sation du comité de direction, cartogra-

L’activité de stockage, distribution et vente de pièces de rechangeautomobiles par MGA Distribution est certifiée dès 1998. Depuis, cettePME à forte culture orale a déjà pu apprécier les apports de laformalisation des savoir-faire résultant de cette première certification,engagée en l’absence de toute incitation de ses clients : grossistes,pneumaticiens, centres auto, réseaux de grande distribution.

phie des processus (préférantl’illustration au texte) puis leurdescription.L’ensemble des responsablesparticipa aux brainstrormings àl’issue desquels toutesles activités de MGAfurent regroupéeset ordonnéespour définir ladizaine de processusciblée, avec leurs inter-actions et leurs indica-

teurs. Ce groupe de travail les arépartis entre processus supports,management et quatre processus majeursde réalisation, pour tracer la cartogra-phie très claire qu’a validée la directiongénérale. Après révision de l’organigramme, unlivret d’organisation a défini chaquefonction pour faciliter l’intégration desservices et des succursales décentralisésau nouveau périmètre de certification etpermettre à chacun de mieux s’identi-fier dans cette cartographie.Le pilote, assez naturellement désignépour chaque processus, prit soin de sel’approprier avant d’organiser avec leresponsable qualité les réunions detravail d’élaboration des fiches descrip-tives. Ce fut aussi l’occasion d’opérerune simplification de la documentationqualité et d’améliorer sa diffusion grâceà la messagerie électronique.La décentralisation du système qualités’opère jusqu’à des objectifs individuelscohérents avec notre politique qualitéaxée sur l’écoute du marché, la réacti-vité et l’innovation, qui est communi-

quée aux collaborateurs sans la moindrerétention. Cette décentralisation estaccompagnée de réunions mensuelles desuivi, d’échanges et d’amélioration,complétée par une revue de directionannuelle qui analyse chaque processuset ses objectifs précis. Les points apparus les plus délicats àmettre en œuvre concernent la déclinai-son de ces objectifs et le risque de voirun pilote de processus court-circuiter unehiérarchie.

➤ Quels bénéfices avez-vous tirés decette démarche ?Patrick Archenault : Concrètement,l’approche processus a permis de sim-plifier le système, de supprimer des pro-cédures, documents, tâches précédem-ment inutiles du genre contrôle en sortied’activité redondant en entrée de la sui-vante.La meilleure cohérence de l’ensembledes services et des actions menées a

débouché sur une plusgrande efficacité del’entreprise et sur un

fonctionnement global sen-siblement amélioré. En ma-

tière de réactivité, la capacité àrepositionner les prix s’est accrue.Au niveau de l’innovation, MGA

parvient chaque année à se diffé-rencier avec une idée novatrice. La miseau point du “forfait 4 prix”, conçu pouraider nos clients grossistes et leursclients garagistes à mieux communiqueret vendre, en est un exemple. L’orien-tation client et la préoccupation de saperception lors de la prise de décisions’expriment parfaitement dans ce ser-vice, qui prévoit jusqu’au panneau depiste comme support de communication,en mettant le client en avant, et lui seul.Les ressources sont aussi davantageoptimisées dès que les meilleures pra-tiques de nos succursales régionales sontstandardisées sur l’ensemble des éta-blissements. Enfin, le meilleur suivi des activités dece nouveau système procure à la direc-tion une aide à la prise de décisions, faci-lite la collaboration avec le servicequalité et favorise une réflexion straté-gique à plus long terme qui rassure lescollaborateurs.

Propos recueillis par Alain Baudouin

PatrickArchenault,responsable

qualité de MGA

Distribution.

DR

MGA DISTRIBUTION➤ “Une politique tournée à 100 %

vers le client et l’innovation”

Suite du dossier Processus page 90 ➤

ProcessusDOSSIER

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL 2004 ➤ PAGE 90

➤ Comment la démarche qualité dugroupe Point P est-elle née ?Didier Olivri : La démarche qualité dugroupe Point P naît en 1995 du constatde l’étendue, de la diversité et de la com-plexité qui caractérisent son développe-ment. Il est nécessaire de prendre encompte la disparité d’établissementsmultienseignes de toutes tailles, spécia-lisés ou généralistes, avec une clientèleplus ou moins particulière, qui sontrépartis entre régions géographiques etenseignes nationales. Sa forte croissanceexterne suppose d’être capable d’inté-grer des philosophies, stratégies, cultureset systèmes d’information différents,tandis que sa croissance interne élevéedoit s’exprimer en termes de producti-vité et de création d’enseignes.Intégralement certifié ISO 9002 endécembre 2000, l’ensemble du groupevoit sa certification renouvelée selon lanouvelle version en 2001.

➤ Quelles motivations portent votregroupe, déjà certifié version 2000, àengager une nouvelle réflexion sur lesprocessus ?Didier Olivri : Lors du cycle de mesurequi a suivi ce renouvellement, les indi-cateurs attachés à la cartographie de nos20 processus ne traduisirent pas l’effi-cacité attendue du système.Grâce à AFAQ, qui comprit le groupemieux que nous, cette cartographie fut

Point P est un groupe de négoce multienseigne qui a réalisé en 2003un chiffre d’affaires de 4,7 milliards d’euros à travers 1 500 agences.Ses 20 000 collaborateurs achètent, stockent, vendent et livrent à desTPE et à des grands groupes environ 350 000 références de produits pourla construction et l’aménagement de l’habitat. Entretien avec DidierOlivri, directeur qualité du groupe.

remise en cause en décembre 2002 pourson insuffisante transversalité. Partisd’une organisation hiérarchique pardirections (DAF, DRH, marketing, logis-tique…), nous avions consolidé enchacune tous les éléments nécessairespour mettre en œuvre nos processus maissans assurer leur continuité. Des rupturesdemeuraient aux interfaces vers la direc-tion suivante. Trop calés sur l’organi-sation, nous avons du repartir du métierpour concevoir cette fois-ci des proces-sus transverses quasi tridimensionnels.Ceci pour assurer la continuité d’unprojet métier (comme “référencer unnouveau produit”) à travers toutes lesfonctions et toutes les dimensions denotre organisation : au siège, en régions,dans les enseignes comme en agences.Face à la complexité du groupe, menerla logique de la transversalité jusqu’àson terme donne à la direction le moyende satisfaire sa volonté de voir tout clienttraité à l’identique, où qu’il soit dansle groupe. C’est aussi l’assurer qu’unmagasinier fait bien le même travail àLille qu’à Marseille. C’est donc unevraie décision de management.Une dernière réflexion : le cadre de l’en-treprise peut dépasser celui de la norme.Si globalement pour être certifié il suffitde répondre au cahier des charges queconstitue la norme pour un périmètredonné, on risque néanmoins de laisserde côté des aspects importants. Ainsi,

nous n’avions pas inclus nos agents tech-nicocommerciaux, ni le processus d’in-tégration des entreprises acquises, pour-tant essentiel à notre stratégie dedéveloppement. Nous avons fini parcomprendre qu’il fallait aller plus loinque la norme, aller jusqu’au bout de salogique sans se limiter à un périmètredéfini. Quand AFAQ sentait des “trousdans la raquette”, c’est que nos proces-sus ne couvraient pas toute l’activité dugroupe, ne suffisaient pas pour optimi-ser son management. Nous avons décidéd’étendre la logique processus à l’en-semble des activités de l’entreprise,parce qu’il est devenu clair que nousdevions organiser (et certifier) “tout ourien” pour être cohérents avec notre stra-tégie d’ensemble.

➤ À ce stade du projet, quels avan-tages l’évolution de votre cartographievers des processus plus transversesapporte-t-elle ?Didier Olivri : Exemple concret de cetteévolution, le processus de la fonctionlogistique a été remplacé par les trois pro-cessus de gestion de la chaîne logistique.Celui du référencement d’un produit, quicommence au marketing du siège, définitson conditionnement, vérifie que lesmagasins sont équipés pour sa récep-tion… En supprimant les ruptures déce-lées après mise en œuvre de la premièreversion de ce processus, nous avons amé-lioré la maîtrise de ses activités ; à cestade, on peut déjà dire que “ça sent bondans la cuisine”, qu’on commence à pro-fiter d’une démarche qualité cohérenteet structurante. Demain, la suppressionde toutes les ruptures optimisera réelle-ment les ressources, les coûts et lesméthodes de l’ensemble de l’entreprise,

LA DÉMARCHE PROCESSUS DU GROUPE POINT P➤ “pour assurer la continuité d’un projet

métier à travers toute l’organisation”

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minateur commun du groupe. Il fournità la direction un levier pour atteindre sesobjectifs. Il simplifie son management,lui permet de déployer partout sa poli-tique pour que le groupe Point P s’im-pose comme la référence : par la satis-

faction client, l’épanouissement per-sonnel et la rentabilité de l’entreprise.Ce système de management permet éga-lement de modéliser les pratiques pouren harmoniser les fonctionnements.

➤ Quels sont pour vous les écueils àéviter pour mettre en place unedémarche processus ?Didier Olivri : Premier écueil : être“ISOnormé”. J’incite les collaborateursà ne pas appendre par cœur les réfé-rences de leurs procédures ; on ne parledonc que de métier.Le second écueil, c’est qu’en venant del’ISO 9002 on risque de s’arrêter à uneréflexion normative sans parvenir à uneréflexion de management.

➤ Avez-vous d’autres projets pourvotre démarche ?Didier Olivri : Nous réfléchissons àl’éventualité de la compléter par unecertification environnementale et/ouhygiène/sécurité. AFAQ, qui consacredéjà 3 semaines à auditer notre systèmequalité dont la complexité tient aumaillage de plusieurs enseignes, spé-cialités et cultures, devrait consacrer aumoins 4 mois d’audit par an à notre cer-tification QSE. On atteint là les limitesdu concevable en durées et coûts de cer-tification, sans parler des investissementsde mise à niveau qu’elle engendrerait enagences, ni du coût des contrôles à effec-tuer chez 5 000 fournisseurs aux quatrecoins du monde. Combien de temps l’or-ganisme certificateur devrait-il consa-crer à l’audit d’un groupe de la taille quenous aurons atteinte d’ici là ? Les règlesd’échantillonnage ont elles été conçuespour des organismes de telles dimen-sions ? Autant de questions que nousnous posons, auxquelles réfléchit aussiAFAQ et sur lesquelles nous aimerionsrecevoir l’avis de l’ISO.

Propos recueillis par Alain Baudouin

DR

l’aidant à atteindre cette fois l’effica-cité recherchée par une approche à fortevaleur ajoutée.Nous avons aussi travaillé et commu-niqué notre système de management parla qualité, au niveau du plus petit déno-

ProcessusDOSSIER