DOSSIER DE DEMANDE DE

VALIDATION DES ACQUISPROFESSIONNELS

Dispense du titre requis pour s’inscrire à une formation et demodules intégrés dans la formation

Lille et Nice

2

PRINCIPES GENERAUX DE LA VALIDATION DES ACQUIS

Validation des acquis professionnelsDécret du 23 août 1985

OBJET Accéder à une formation sans posséder le diplôme préalable requis

CANDIDAT Toute personne salariée ou non peut faire une demande de VAP àcondition qu’elle ait interrompu sa formation initiale depuis plus dedeux ans.

DEMANDE IL est possible de formuler une demande de validation dans plusieursétablissements pour accéder à une formation conduisant à ladélivrance d’un diplôme national ou pour accéder au concoursd’entrée d’un établissement

CONTENUDE LA

VALIDATION

Formation initiale et complémentaireExpérience professionnelleConnaissances et aptitudes acquises en dehors de tout système deformation

EXAMEN DELA

DEMANDECette demande est examinée par une commission pédagogique :

DECISIONLa décision est prise par la commission qui peut valider l’intégralitéde la demande de validation ou peut préconiser des actionsd’enseignement complémentaires

3

- Fonctionnement de la cellule VAP

Demande de renseignement

Accueil- Information

Aide à la rédaction du dossier de

candidature à la validation des acquis

Réception du dossierVérification des preuves et visa du

responsable de la cellule VAP

Transmission du dossier aux

membres de la commission

Remise du dossier de

candidature

Entretiens individuels :accompagnement du

candidat

4

5

A remplir par le candidat :

NOM – Prénoms : LE VACON Yannick

Date et lieu de naissance : 23/10/1971

Adresse : SCI 5 Rue Saussure

Ville : Nice Code postal : 06-000 :

Tél : -Portable : 06-11-55-17-59Email : yannick.levacon@edhec.com

Projet de validation

Veuillez indiquer ci dessous le titre, et/ou les modules, pour lesquels vous demandezla validation.

La validation est demandée pour intégrer le

Mastère Spécialisé ‘’Pilotage et Contrôle de Gestion’’ de l’Edhec de Nice

6

Motivation du projet de validation

Après douze ans passés dans un établissement industriel du ministère de la défense,à différents postes à caractère technique, logistique et informatique, j’ai ressenti l’envied’évoluer et de découvrir de nouveaux horizons.

Un bilan des compétences réalisé durant l’été 2005 me conduit vers le métier decontrôleur de gestion. Mais cette réorientation n’est concevable qu’après l’acquisitiondes compétences et du savoir nécessaires pour ce nouveau métier.

N’ayant actuellement qu’un niveau d’étude de Bac +3 (licence), je demande lavalidation de mes acquis pour pouvoir intégrer le Mastère Spécialisé ‘Pilotage etContrôle de Gestion’ de l’Edhec de Nice dont l’entrée nécessite un niveau Bac+4.

7

Formation initiale

L’objectif de cette partie est de retracer votre parcours scolaire et universitaire afin demieux connaître l’étendue des connaissances acquises.

A. Parcours académique

Année Etablissement fréquenté Diplôme ou examen préparé Résultatsobtenus

1992 IUT de Ville d’Avray (92) Diplôme Universitaire de Scienceset Techniques, option ‘Conceptiondes Structures Aérospatiales’.

Admis

1991 IUT de Ville d’Avray (92) Diplôme Universitaire deTechnologie, option ‘GénieMécanique et Productique’.

Admis

1989 Ecole Technique Préparatoirede l’Armement Toulon (83) Bac E Mention Bien

B. Connaissances linguistiques

C. connaissances diverses

Anglais : Bon niveau (TOEIC non officiel : 930).

Informatique :

• Très bonne connaissance des outils bureautiques (Word, Excel, Access, Power Point, Project).

• Méthodes d’analyse : Merise, UML (notion). Principes qualités développement logiciel.

• Langage SQL, VBa. Dreamweaver (html).

• SAP/R3 (MM)

Divers :

• Chasse sous-marine en apnée: compétiteur, moniteur fédéral (bénévole), trésorier du clublocal (60 licenciés).

• Voile, voyages.

• Piano.

8

10

Formations complémentaires

Ce tableau concerne les formations complémentaires auxquelles vous avez participédans le cadre de la formation continue.

Veuillez compléter le tableau ci-dessous en indiquant les formations suivies ( 5maximum) en relation avec la validation envisagée.

Année/Durée

Intitulé de la formation Apprentissages réalisés Attestation/certificatobtenu

2004(4 jours)

Analyse et conceptiondes systèmes logiciels

• Méthodologie d’analyse et deconception des logiciels.

• Introduction à la méthode UML.

• Gestion de la qualité logiciel.

Cf page suivante

2000(5 jours)

Gestion de Projet • Management de Projet.

• Planification, gestion des coûts etdes risques.

• Gestion de la qualité, et de ladocumentation.

Cf page suivante

12

13

14

15

EXPERIENCES PROFESSIONNELLES ET PERSONNELLES

Entreprise Durée/Année

Fonction Missions Activités

2 ans

2004-2005

Chef de Projet du systèmed’information du

programme Hawkeye.

Conduire un projet dedéveloppement et mise

en place d’uneapplication web.

• Analyser le besoin et rédigerles Spécifications.

• Manager le projet.• Réaliser les tests, développerles IHM et les états.

• Rédiger les manuels et formerles utilisateurs.

3,5 an

2000-2003

Adjoint Technique

&

Contrôleur de Gestion(1 an)

du Projet E2C Hawkeye

Définir et mettre enplace des procédures etdes applications Access

&Prévoir et suivre

l’activité et les coûts.

• Définir la procédured’exploitation des documentstechniques US

• Définir le compte rendusemestriel d’activité diffusé auclient.

• Développer et mettre en placedes applications ACCESS(finances, gestion deconfiguration, documentationtechnique, achats de rechangesaux US, flux d’équipements).

• Etablir les budgets, suivre lescoûts et l’activité.

• Définir et mettre en place desindicateurs.

2,5 ans

1998-2000

Expert Métier Logistique duprojet GPAO SAP/R3.

Définir et tester lesfonctions logistiques etformer les utilisateurs.

• Analyser le besoin• Définir un plan de test et testerles fonctionnalités

• Rédiger les manuels et formerles utilisateurs.

3 ans

1995-1997

Responsable du secteurLogistique-Ordonnancementde la chaîne de maintenance

de l’avion Alizé.

(8 personnes).

Ordonnancer laproduction et assurerl’approvisionnementlogistique de la chaîne.

• Manager les ressources etorganiser le service

• Informatiser les grandesfonctions

• Calculer le plan d’emploi de lamain d’œuvre productive sur lemoyen/long terme.

ATELIER INDUSTRIELDE L’AERONAUTIQUEDE CUERS PIERREFEU

(Ministère de la Défense /DGA / SMA)

1 an

1994

Adjoint du Responsable dela Chaîne de maintenance de

l’avion Alizé.

Assister le chef dechaîne.

• Suivre les problèmeslogistiques

• Gérer les ressourcesproductives

Association sportiveLiche Club(60 licenciés)

10 ans

1996-2005Trésorier de l’association

Gérer les finances del’association

• Prévoir l’activité et le budget.• Enregistrer les dépenses et lesrecettes.

• Editer un compte de résultatannuel et le présenter lors del’Assemblée Générale.

16

17

Expériences et compétences

Veuillez compléter le tableau suivant en développant les 2 ou 3 activités les pluspertinentes de votre vie professionnelle en relation avec la validation envisagée ( unefeuille par activité):

Description des niveaux de compétences :

� A : Démythification / Initiation (décrire les idées générales, cerner les domainesd’utilisation)

� B : Dialogue / Pratique de base (comprendre les explications d’un expert, utiliserquelques notions courantes)

� C : Autonomie (être autonome, chercher l’information et en faire la synthèse, seperfectionner)

� D : Expertise (conseiller, innover, former à tous les niveaux)

18

Fonction :

Contexte / Missions Activités Compétences développéesNiveau de

CompétenceChap

- Comprendre un environnementindustriel, et l’organisation d’unechaîne de maintenance d’avions

- Comprendre l’organisation d’un établissement industriel, les relations entre services(clients/fournisseurs) et entre personnes (niveaux hiérarchiques).

- Comprendre l’organisation d’une unité de production.

- Gérer les stocks et les flux- Planifier - Ordonnancer : prévoir les besoins (matériels + main d’œuvre), suivre et

mesurer les écarts, anticiper les problèmes.- Gérer les cartes de travail, les nomenclatures.

- D

- D

- D- D

- D

1.1

- Manager les ressources humaines - Définir les besoins en personnel- Définir les rôles, décliner les stratégies de l’Entreprise et/ou du responsable de la

chaîne en objectifs individuels.

- Apprécier / noter annuellement les personnels.- Repérer les potentiels, gérer les compétences, définir les actions de formations en

relation avec les intéressés.- Gérer les antagonismes, arbitrer les conflits.- Veiller au respect des règles HSCT.- Assurer la diffusion des informations, communiquer.

- C- C

- C- C

- C- C- D

1.2

- Améliorer l’organisation duservice

- Informatiser différentes activités du service.- Mener un plan d’actions sur le moyen/long terme : suivre/coordonner les actions,

mesurer les écarts, gérer les priorités.

- Conduire le changement.

- D- C

- C

1.3

- Ordonnancer la production. - Piloter la refonte des plannings GANTT de la nouvelle visite- Mettre en place un système de suivi de la production (sous Excel) et définir un

indicateur d’avancement en coopération avec les services de production.

- Calculer le plan d’emploi de la main d’œuvre production sur le moyen/longterme et/ou définir les objectifs de production en fonction des personnels alloués.

- D- C

- C

1.4

Responsable du serviceLogistique-Ordonnancement de lachaîne de maintenance del’avion Alizé :

- Gérer les problèmes logistiquesbloquants.

- Prioriser les besoins, relancer les services coopérants, négocier, faire preuve defermeté et de diplomatie.

- Participer aux réunions de chantier, informer la production.

- Gérer les sollicitations et le stress.

- C

- D

- C

1.5

20

Activités Contexte / Missions Compétences développéesNiveau de

CompétenceChap

- Participer à la mise en œuvre duprojet

- Comprendre la philosophie d’un ERP- Comprendre la problématique des projets ‘long terme’.

- Travailler en collaboration avec des experts d’une société de service chargés duparamétrage de l’application.

- Travailler en équipe de spécialistes interdépendants

- Préparer la reprise des données

- C- C

- C

- D

- C

2.1

- Valider les fonctionnalitéslogistiques.

- Créer un plan de test

- Comprendre le calcul MRP et les listes MRP.

- Comprendre un état dynamique des stocks- Gérer des ordres de fabrication (nomenclature, statut).- Gérer les manquants (notion de réservation).

- C

- C

- D- C- D

2.2

Expert Métier Logistiquedu projet GPAO SAP R/3de l’établissement.

- Former les utilisateurs - Rédiger les Manuels Utilisateurs- Organiser une formation, et former les utilisateurs (Pédagogie)

- D- D 2.3

21

Activités Contexte / Missions Compétences développéesNiveau de

CompétenceChap

- Développer une applicationACCESS pour le suivi financierdes 110 postes contractuels duprojet.

- Gérer des devis unitaires pour les prestations contractuelles- Gérer un plan de charge (Quantités prévisionnelles /années / postes).- Calculer les budgets détaillés.

- Suivre les coûts / postes (valeurs + courbes).

- Gérer la facturation.- Calculer les marges.

- Développer sous le logiciel Access (Vba)

- D- D- D

- C

- C- C

- C

3.1

- Etablir les budgets annuels- Par spécialité et par division- Par type de dépense en

France et aux US.

- Analyser les résultats de l’année en cours (retour d’expérience), et les prévisionsd’activités / poste.

- Négocier avec les responsables techniques- Consolider au niveau du chef du Projet

- C

- C- C

3.2

Contrôleur de Gestion duProjet E2C

- Mettre au point le tableau de bordtechnico-logistique.

- Définir un compte rendu semestriel d’activité technique et logistique encollaboration avec les responsables techniques, puis le client,

- Mettre au point des indicateurs de suivi

- C

- C3.3

22

Activités Contexte / Missions Compétences développées

Niveau deCompétence Chap

- Définir l’application - Rédiger, pour les différents modules de l’application, les spécifications de besoinlogiciel à partir du cahier des charges client.

- Construire les Modèles Conceptuels et Physiques des Données (MCD, MPD),rédiger les dictionnaires des données.

- C

- C4.1

- Gérer le projet - Gérer les coûts, les délais et les risques.- Gérer la qualité (Plan de Management, gestion de la documentation, gestion de

version logiciel).

- Gérer les moyens humains (1 développeur à temps plein + 1 resp technique et 1resp qualité à temps partiel)

- Conduire les réunions internes et clients, rédiger les comptes-rendus.- Communiquer, diffuser l’information aux parties prenantes (client, utilisateurs,

chefs de service, Direction).

- Piloter les actions avec les spécialistes techniques (Développeur Delphi, DbaOracle, Spécialistes infrastructure et réseaux) locaux ou distants (Responsablesréseau informatique DGA).

- C- C

- D

- D- D

- C

4.2

- Participer au développement del’application.

- Développer :- Les IHM (langage html / logiciel Dreamweaver).- Les états (logiciel Rave Report).- Les extractions de la base de Données (langage SQL).

- Tester les fonctionnalités développées

- C

- D

4.3

Chef de Projet du systèmed’information

- Mettre en œuvre et faire recetterl’application.

- Définir les processus de recettes (VA, VSR), les processus de gestion des faitstechniques, les relations avec les utilisateurs et les faire approuver par le client.

- Rédiger les manuels utilisateurs et former les utilisateurs.

- Gérer les faits techniques (anomalies et demandes d’évolution), gérer les fiches deversion logiciel.

- C

- D

- D

4.4

23

Explicitation des compétences dans la fonction :

1. Responsable du secteur logistique ordonnancement de la chaîne Alizé 24

1.1. Comprendre un environnement industriel et l’organisation d’une chaîne demaintenance avion 24

1.2. Manager les ressources humaines 25

1.3. Améliorer l’organisation du service 26

1.4. Ordonnancer la production. 28

1.4.1.Mise en place d’un indicateur d’avancement de la production : 28

1.4.2.Calcul du plan d’emploi de la main d’œuvre production : 28

1.5. Conclusion 29

2. Expert Métier Logistique projet GPAO SAP/R3: 29

2.1. Participer à la mise en œuvre du projet. 29

2.2. Valider les fonctionnalités. 30

2.3. Former les utilisateurs 30

2.4. Conclusion 30

3. Contrôleur de Gestion du Projet E2C Hawkeye. 30

3.1. Développer une application ACCESS pour le suivi financier du projet. 30

3.2. Etablir les budgets annuels. 32

3.3. Mettre au point le tableau de bord technico-logistique. 33

4. Chef de Projet du système d’information. 34

4.1. Définir l’application 34

4.2. Gérer le projet. 34

4.3. Participer au développement de l’application. 35

4.4. Mettre en œuvre et faire recetter l’application, 36

24

1. Responsable du secteur logistique ordonnancement de la chaîne Alizé

1.1. Comprendre un environnement industriel et l’organisation d’une chaîne de

maintenance avion

La chaîne Alizé était vouée à une fin de vie proche lorsque le client a commandé la mise àhauteur de 15 avions (sur 4 ans). C’est notamment pour anticiper l’encadrement de ce‘redémarrage’ que j’avais été affecté sur cette chaîne un an plus tôt.

Au cours de cette première année, j’ai été l’adjoint du chef de service production, et j’ai pu mefamiliariser avec l’organisation d’un établissement industriel important (800 personnes),l’organisation et la problématique d’une unité de production et les relations de travail en milieuprofessionnel.

J’avais été dès le début chargé plus particulièrement de la gestion des problèmes logistiques.J’ai pu nettement approfondir mes connaissances dans ce domaine, autant en gestion de stocksqu’en gestion de flux, lorsque j’ai ensuite pris la responsabilité du service concerné.

Sur le plan logistique, les besoins de la production se décomposaient en 3 grands types :� Les rechanges (4000 réf / avion): articles en général de petite dimension, souvent peu

coûteux (vis, rondelle, joint…), mais parfois de prix non négligeable (connecteurs, axescalibrés…)� gérés en stock dans un magasin ‘de proximité’ et approvisionnés auprès d’un magasin

central géré par la Division Logistique.� délivrés aux équipes de production en caisse (opérations de repose planifiées) ou à la

demande au guichet (travaux de réparation suivant état)� Les ITEMS Pièces (3000 Pièces / avion): matériels inertes en général de dimension

conséquente (gouvernes, portes, bielles…),� inventoriés à la dépose et soumis à une inspection et un entretien suivant état la plupart

du temps réalisé par une équipe de la chaîne.� délivrés aux équipes de production en ‘opérations’ en fonction des opérations de

reposes planifiées� Les ITEMS Equipements (450 équipements / avion): matériels à vie propre (trains

d’atterrissage, pompes hydrauliques, vérins, équipements électriques, électroniques,radar…),� Inventoriés à la dépose et soumis à un entretien fonction de leur historique de

fonctionnement propre (date de dernier entretien, nombres d’heures de vol…)� Envoyés en réparation la plupart du temps chez un ‘fournisseur interne’ indépendant de

la chaîne avec un contrat (entretien à réaliser + date de retour).� Délivrés aux équipes de production en ‘opérations’ en fonction des opérations de

reposes planifiées.

L’organisation logistique, était basée sur les nomenclatures (cartes d’ITEMs + carte devisseries) des opérations de production, et notamment celles de la phase repose.

Sur le plan ordonnancement, il y avait en permanence 3 à 4 avions en chaîne, chacun setrouvant dans un état d’avancement différent. La visite, découpée en plusieurs phases (dépose,inspection/réparation, repose, mise au point) contenait environ 900 opérations unitaires (par exdépose moteur, inspection tôlerie soute, repose ailerons…), réparties en 3 spécialités(mécanique, électrique, tôlerie). Une visite correspondait à 15000 heures de travail‘productive’, non compris la logistique et les opérations réalisées par les services fournisseurs

25

internes (entretiens des équipements…), et service coopérants (contrôle…). La durée théoriquede la visite était environ un an.

Chaque opération de production pour un N° d’avion particulier était réalisée d’après une cartede travail. Ces cartes étaient diffusées par le service ordonnancement, renseignés par lesopérateurs de production, puis visés du service Qualité/Contrôle et revenaient à l’issue auservice ordonnancement qui contrôlait que toutes les cartes émises avaient bien été exécutées etcontrôlées.

En supervisant pendant quatre ans les personnels logistiques chargés du magasin et de lagestion des flux, et ceux de la planification, j’ai pu parfaitement comprendre la teneur de leursmétiers.

1.2. Manager les ressources humaines

Le rythme initial de la visite de maintenance (1,5 avion / an) ne justifiait pas l’existence d’unestructure de production indépendante, et les ressources, notamment logistiques étaient ainsipartagées au sein d’une même structure Atlantique / Alizé (2 avions de patrouille maritimeBreguet).

Lors de la mise en route de la chaîne de Mise à Hauteur , les ressources ont été scindées afin decréer une chaîne spécifique, et j’ai pris en charge son secteur logistique-ordonnancement.

L’équipe se composait alors de :- 2 techniciens Ordo- 2 magasiniers rechanges- 2 gestionnaires de pièces et équipements- 1 documentaliste- 1 chef d’équipe

Cartes de Travail

Gestion du stock Rechanges

Magasin DLS

Gestion des flux d ’ITEMS

(Pièces et Equipements)

Mise en Opération

Gestion des

Cartes de Travail

Planification

Ordonnancement

Carte d'ITEM Carte de Visserie

Préparation

Caisses de

Visserie

Délivrance

au Guichet

ExpéditionPréparation

Caisses

d'ITEMS

Dépose Repose

Edition

+Suivi

des Cartes

Divers

Tvx Spéciaux

Achat

Travaux de Dépose / Repose / Mise au point. Inspection Réparation suivant état.

Sec

teur Ord

o/L

og

Documentation

Exploitation

Bac à Fiche

Fourn

sseu

rsChaine de M

aintenance

• Bureau Tech. • Bureau Technique • Div. Logistique

• Div. Equipements

• Div. Radômes

• Div. Systèmes

• Atelier Fabrication

• Bureau Technique

•Div. Logistique.

• Div. Logistique

• Atelier Fabrication

• Service Achat

26

J’avais hérité de personnels formés et compétents, mais la création de cette nouvelle équipe anaturellement donné lieu à un réajustement des tâches et responsabilités. En contrepartie, lamoyenne d’age de l’équipe était assez élevée, et environ 2/3 de l’effectif a été renouvelé suite àdes départs en retraite.

J’ai ainsi été amené à rédiger des ‘fiches de postes’ qui précisaient le contenu de la fonction dela personne sur le départ, et le profil et qualités requises pour la remplacer. J’ai ainsi eul’occasion de recevoir les candidats en entretien individuel pour évaluer leurs compétences etleur degré de motivation. J’ai également eu à rechercher et sélectionner des candidats àl’occasion de certains pics de charges et pour des périodes plus réduites.

D’autre part, j’évaluais chaque collaborateur annuellement. D’abord, je devais remplir une‘fiche de notation’, où je notais (de A à E) l’intéressé selon différents critères. Puis je recevaischacun en entretien individuel. J’essayai de parler autant des axes d’amélioration que des pointsforts des individus afin de ne pas donner une tournure trop négative à l’entrevue, et pour ne pasles démotiver.

Je recevais également les personnels une fois par an pour l’entretien de formation où j’essayaisde trouver des formations adaptées au niveau de l’intéressé et à ses souhaits en tenant comptedes besoins du service et des contraintes budgétaires.

Il m’est arrivé d’avoir à gérer certains problèmes relationnels au sein du groupe. Ainsi, deuxchefs d’équipe s’étaient un peu accrochés suite à une décision de prise de travaux favorable àl’un et défavorable à l’autre. Cette décision avait en fait été prise sur l’insistance de l’un d'euxet j’avais mal évalué toutes ses conséquences. J’avais dû réunir les intéressés, et égalementprendre sur moi la responsabilité de la décision (ce qui était de toutes façons le cas) pour calmerles esprits.

Mais je crois que ces petites ‘étincelles’ sont inévitables lorsque l’on est en présence deprofessionnels de caractère qui se sentent concernées par ce qu’ils font. Et même en cas d’avisdivergents, j’apprécie de travailler avec ce genre de personnes avec qui les choses sont souventclaires. J’aurais en fait davantage tendance à me méfier de ceux qui sont systématiquementd’accord avec toutes les propositions faites car il est à mon avis plus difficile de savoir ce qu’ilspensent vraiment.

1.3. Améliorer l’organisation du service

Dans le cadre de mes fonctions, j’ai été amené à conduire un plan d’actions d’améliorationcontinue en tenant compte :� de la politique de l’établissement et de la Division Avions et des objectifs assignés par le

chef de chaîne� des besoins de la production,� des propositions des membres de l’équipe,� et de mes propres idées

Concrètement, en plus des contacts quotidiens, je réunissais 3 ou 4 fois par an l’ensemble del’équipe afin de :� faire un rappel des objectifs atteints qui permettait de montrer que les actions en-cours

s’intégraient dans un processus d’ensemble dont certains axes étaient déjà bien engagés(motivations des personnels en leur montrant que leurs efforts passés avaient permisl’aboutissement de certains dossiers, continuité des actions et sens de la démarche),

� examiner les objectifs futurs au niveau :� des prestations attendues� du/des responsables (une personne en particulier ou un groupe de personnes)

27

� d’une date de mise en oeuvre� recueillir les premières remarques et échanger� essayer de construire un esprit d’équipe et renforcer la cohésion et l’efficacité en faisant en

sorte que chacun connaisse l’environnement global de l’équipe et les différentes actionsengagées par les autres membres, en se détachant l’espace d’une réunion de ses strictespréoccupations personnelles.

Les entretiens individuels de notations (menés une fois par an) étaient également l’occasion defaire un point formel des objectifs individuels.

Parmi les actions importantes menées à terme, il y a eu l’informatisation de la quasi totalité dessecteurs du service:� la gestion des cartes de travail (lancement des opérations de production, contrôle du

retour).� la gestion des flux d’équipements (gestion de la dépose et de la repose, suivi des

équipements envoyés chez les différents réparateurs internes ou externes)� le calcul des entretiens des équipements (définition des entretiens à partir des temps de

fonctionnement).� la gestion du magasin de pièces de rechanges (gestion du stock, des nomenclatures, des

commandes et des manquants).

Elle a consisté concrètement à déployer une série d’applications développées sous le logicielMS-Access par le Bureau Méthodes de la Division Avions. Cette informatisation s’inscrivaitdonc dans une stratégie globale de la Division.

Devant l’ampleur de la tâche (autant au niveau du développement pour le Bureau Méthode,qu’au niveau déploiement pour les secteurs concernés), cette action de progrès s’est dérouléesur plusieurs années et en plusieurs étapes afin de ne pas avoir à gérer de front les multiplesdifficultés associées.

J’ai notamment participé aux traitements des points suivants :� définition / amélioration des applications (fonctionnalités, ergonomie…).� définition des stratégies de démarrage :

� débugage/validation sur une chaîne, puis déploiement sur les autres.� mise en route progressive des fonctionnalités.� mise en route transitoire (en fonction des risques): fonctionnement en parallèle avec les

deux systèmes (nouveau + ancien) pendant un ou deux mois avant de décider del’abandon définitif de l’ancien.

� définition des plans de formation des utilisateurs.

D’autre part, j’ai dû au sein de mon secteur m’assurer de ‘l’appropriation’ des outils par monpersonnel en :� luttant contre les tendances à l’immobilisme légitime des utilisateurs (peur du changement)� les convaincant de l’intérêt de la mise en place (niveau Division / Service), leur démontrant

ce qu’ils allaient gagner (niveau personnel),� m’assurant de la bonne utilisation des outils (vérification périodique des données), surtout

au début� étant disponible et à l’écoute, en faisant preuve de réactivité dans la remonté des anomalies

et/ou propositions d’évolution et en s’assurant de leur prise en compte rapide par le BureauMéthode.

28

1.4. Ordonnancer la production.

1.4.1. Mise en place d’un indicateur d’avancement de la production :

Comme je l’ai précisé plus haut, mon arrivé sur la chaîne a coïncidé avec la mise en place d’unenouvelle visite ‘mise à hauteur’ de l’avion qui consistait en l’application de plusieursmodifications lourdes : changement du pilote automatique, ajout d’une caméra infrarouge etd’une visualisation en cabine, modification des tableaux de bord pilote et copilote,renforcement structuraux…

L’impact très fort de ces nouveaux travaux sur l’ensemble de la visite a nécessité la refonte desplannings des différentes phases (dépose, inspection/réparation, repose, essai).

A partir de ceux-ci, j’ai pu conduire une importante action de mise en place d’un indicateur demesure de la production, avec les différentes parties concernées.

Son élaboration se déroulait de la façon suivante :� diffusion par le technicien ordo d’un planning GANTT par spécialité/phase/avion (ex :

Méca / Repose / Alizé N° 36) à chaque nouvelle entrée en phase d’un aéronef.� Renseignement par chaque chef d’équipe durant la semaine des travaux réalisés (coloriage

de case).� Recueil par le technicien ordo des différents plannings en fin de semaine, et renseignement

d’un état récapitulatif (fichier xls) à partir duquel il éditait un état synthétique (chiffre +courbe) pour chaque avion en chaîne.

Au bout d’environ un an d’utilisation (c’est à dire après le passage de 4 avions), nousdisposions de suffisamment de données pour comparer les temps réellement passés sur chaqueopération avec les temps théoriques et donc pour retoucher les plannings afin de les rendre plusfidèles à la réalité.

Grâce à cet outil, j’avais notamment pu anticiper un problème ponctuel de surcharge del’équipe tôlier dû à une conjoncture défavorable (endommagement particulièrement importantd’un aéronef ayant entraîné une augmentation de charge significative couplée avec l’absenceprolongée de deux personnes en formation et maladie). Ayant réussi à détecter le problème enamont, j’avais réussi à chiffrer précisément notre besoin et ainsi pu négocier et obtenir le prêtde 3 personnes pendant 4 mois ce qui nous avait permis de passer sans dommage la période.

J’ai utilisé cet épisode pour démontrer concrètement toute l’utilité du système aux chefsd’équipe de la production, dont certains avaient été initialement réticents à sa mise en place (quileur demandait une charge de travail supplémentaire non négligeable), et la cohésion del’ensemble de la chaîne s’en était trouvée renforcée.

1.4.2. Calcul du plan d’emploi de la main d’œuvre production :

Une ou deux fois par an, à partir des plannings unitaires, j’élaborais un planning global sousExcel pour déterminer le besoin en personnels sur le moyen/long terme pour chacune des troisspécialités (mécanicien, électricien, tôlier) et en fonction des objectifs de production (dates desorties des avions négociées avec le client).

Les résultats étaient remontés au niveau Division, où étaient réalisés les arbitrages d’affectationdes ressources sur les différentes chaînes.

Une fois les arbitrages effectués, je reprenais les calculs en sens inverse, c’est à dire que jeredéfinissais les objectifs de sorties des avions en tenant compte des ressources allouées (engénéral inférieures à celles demandées).

29

C’est en faisant ces calculs que j’ai compris les liens étroits qui unissent les différentesressources, et notamment, qu’elles doivent être équilibrées car dans le cas contraire :� c’est de toutes façons la plus faible (goulet) qui détermine la capacité max de la production

(dans notre cas la durée des immobilisations des avions et leur date de sortie);� et surtout que les sureffectifs dans les autres spécialités entraînent des surcoûts sans ajouter

de valeur.

1.5. Conclusion

La grande difficulté de ce poste a été pour moi de dégager de la disponibilité afin de mener desactions d’amélioration de fond en parallèle d’un emploi du temps quotidien déjà chargé par letraitement des affaires courantes (gestion des urgences), et dans un environnement opérationneloù la pression du client était forte.

J’ai eu également du mal à déléguer. J’ai en effet mis un peu de temps à comprendre que le rôled’un chef de service n’est pas ‘d’éplucher’ les données sortantes, mais bien de faire confiance àses collaborateurs en leur laissant suffisamment d’autonomie.

2. Expert Métier Logistique projet GPAO SAP/R3:

2.1. Participer à la mise en œuvre du projet.

Un projet de mise en place d’une GPAO sur les chaînes avions a été monté. Après la fin de lachaîne de modernisation de l’avion Alizé, et fort de mon expérience en logistique, j’ai puintégrer l’équipe en cours de projet (après la phase d’expression de besoin), en remplacementde l’expert logistique affecté à un autre poste.

L’équipe projet était constituée d’un chef de projet, d’un responsable informatique et de troisexperts métiers (logistique, production, étude).

C’est le logiciel SAP/R3 qui avait été retenu, et nous avons travaillé en collaboration étroiteavec une société de service informatique qui a réalisé le paramétrage et certainsdéveloppements spécifiques. Cette équipe de consultants était également constituée d’un chefde projet et d’experts métiers dédiés.

J’avais ainsi un interlocuteur privilégié que je voyais quasi quotidiennement pour examiner despoints parfois très précis de paramétrage, des anomalies de fonctionnement, ou de nouveauxbesoins spécifiques.

Ces différents points étaient en parallèle traités lors de réunions que j’organisais avec lesdifférents responsables logistiques pour évaluer les différentes options possibles, et pournégocier et dégager des consensus afin d’uniformiser les processus des différentes chaînes demaintenance.

Cette expérience m’a permis de comprendre les principes de fonctionnement d’un progiciel dece type (et notamment un des leaders du marché) et la complexité de mise en œuvre d’un teloutil.

Nous avons ainsi dû faire face à de nombreuses difficultés :- retard important dû à la sous évaluation de la charge de travail, au fait qu’une partie des

ressources affectées au projet avait d’autres responsabilités (conflit d’emploi du temps), et àdes difficultés techniques.

- perte de fonctionnalité par rapport aux cahiers des charges initiales (concession faite à laSSII chargée du paramétrage)

30

- changement de version de l’application en cours de projet (nombreux tests à refaire)- gestion documentaire lourde

2.2. Valider les fonctionnalités.

Ma tâche a d’abord consisté à définir un plan de test à partir du dossier des processus, puis del’appliquer afin de valider les fonctionnalités (rédiger des fiches d’anomalies si nécessaire) encoordination avec les autres experts métiers pour :

· le MRP (calcul des besoins nouveaux, analyse des listes MRP pour les opérationslancées) dans différentes configurations (commandes unitaires ou par lot, commandesavec ou sans stock de sécurité, avec ou sans délai de sécurité…);

· la gestion des ordres de fabrications (gestion des nomenclatures, statuts, manquants) ;· la gestion des articles (états dynamiques des stocks, commande).

Au cours de cette première étape, je me suis rendu compte de l’extrême complexité desprocessus standard, et du manque d’ergonomie des écrans. J’ai réussi à convaincre le chef deprojet de travailler dans le sens d’une simplification et d’une amélioration des interfaces pourles utilisateurs des services logistiques afin de réduire le risque d’une mauvaise utilisation del’outil voire d’un rejet.

2.3. Former les utilisateurs

J’ai rédigé l’ensemble des manuels utilisateurs et formé les différents utilisateurs (certains auniveau ‘expert‘).

Pour ces deux tâches, j’avais suivi une formation des quelques jours sur la rédaction de manuelsutilisateurs, et la pédagogie.

2.4. Conclusion

En complément de ma première expérience sur la chaîne Alizé, ce second poste a été l’occasionpour moi de confronter deux « philosophies » de systèmes d’information.

Le « gros » système intégré acheté ‘sur étagère’ et basé sur des processus standard, difficile,long et coûteux à mettre en place, qui nécessite des ressources internes lourdes (équipe projet)et également des ressources externes importantes (consultants SSII), et qui reste partiellementadapté aux spécificités de l’entreprise.

Le maillage de petites applications « sur mesure », développées en interne, avec ‘les moyens dubord’, qui offrent un retour sur investissement plus rapide mais qui rencontrent des problèmesde maintenabilité après quelques années d’exploitation si on a trop favorisé le cours terme etl’aspect applicatif / fonctionnalités au détriment de certaines règles qualités (revue de code parun autre développeur, rédaction des spécifications et du dossier de définition, manuelsutilisateurs).

3. Contrôleur de Gestion du Projet E2C Hawkeye.

3.1. Développer une application ACCESS pour le suivi financier du projet.

Le programme E2C se distinguait des autres programmes ‘classiques’ de l’établissement.D’abord il s’agissait du 1er contrat de maintient en condition opérationnelle qui incluait denombreuses prestations d’assistance technique, de gestion de faits techniques… (110 postes en

31

tout) quand les précédents contrats ne concernaient que des prestations de maintenanced’avions sur le site. D’autre part, une partie des dépenses étaient faites en $ aux US.

Il a donc fallu développer un outil spécifique de suivi financier. Un premier outil avait étédéveloppé sous Excel par le 1er contrôleur de gestion du projet, mais il avait atteint ses limiteset la passation de service entre nous a été l’occasion pour moi de commencer le développementd’une nouvelle application sous Access.

Elle comportait les fonctionnalités suivantes :-1- Gestion des devis unitaires détaillés pour les 110 postes du contrat-2- Gestion du plan de charge (qté par année pour chaque poste)-3- Calcul des budgets détaillés-4- Suivi des coûts par importation des données du système comptable-5- Gestion des prix de vente et de la facturation-6- Calcul des marges.

-1- Les devis étaient réalisés par chaque responsable technique, et comportaient :� Le détail des heures par spécialité (mécano, électricien, électroniciens, cadre…) et par

division (Div Avion, Div système), chaque division ayant un taux horaire propre.� Le détail des besoins en prestation en € (achat de pièces, service, frais de déplacement…)

Poste 1 Méca Elec Tôlier Infor. Cadre Taux Horaire

Div Avion 100H 250H 150H 80H 90€/H

Div Système 200H 250H 130€/H

Div Equipement 200H 250H 50H 100€/H

Rechange Service Déplacements

Poste 1 80k€ 50k€ 30k€

-2- En parallèle, l’application gérait pour chaque prestation une quantité prévisionnelle sur les 4années du contrat

-3- L’association des devis, des plans de charge, et la connaissance des taux horairesprévisionnels des divisions permettaient d’établir des budgets détaillés :� Charge prévisionnelle annuelle en H pour les mécaniciens, électricien… pour chaque

division.� Budget annuel en € pour la main d’œuvre et pour chaque type de dépense (achat de

pièces…)Ces informations étaient ensuite consolidées au niveau de l’établissement.

-4- Le suivi des coûts se faisait par intégration périodique (tous les mois en général) de donnéesissues du système comptable, les dépenses réelles étant réparties sur les postes parl’intermédiaire de N° de compte d’ouvrage.

L’application comportait des tableaux chiffrés ainsi que des indicateurs graphiques de suivi àpartir desquels il était aisé d’identifier les écarts.

-5- Chaque prestation avait un prix de vente défini sur le contrat établi avec le client. Une foisla prestation terminée (certaines étaient annuelles telle l’assistance technique, d’autre ‘à latâche’ comme la réalisation d’une visite sur avion..), elle était facturée au client.

-6- A partir de la facturation, et des coûts, il était ensuite facile de déterminer la marge dechaque poste.

32

Dans ce système, la ventilation des charges indirectes était réalisée par l’intermédiaire des TauxHoraire de Main d’œuvre des différentes divisions.

C’est en développant l’application en assimilant les besoins du précédant contrôleur de gestionque j’ai compris les relations qu’il y avait entre les devis internes et les prix de vente, le budgetet le suivi des consommations, la facturation et les marges.

L’application a évolué au fur et à mesure des besoins. Elle était utilisée par différents typesd’utilisateurs et j’avais donc dû gérer des profils d’accès aux données distincts (administration,mise à jour, consultation).

3.2. Etablir les budgets annuels.

L’établissement des budgets annuels donnait lieu à un travail important.

Avec chaque responsable technique, je partais de l’examen minutieux des données de l’annéeen cours:� Examen des données chiffrées (coûts et MO réalisés p/r prévus)� Détermination de l’avancement réel de la tâche (méthode au cas par cas en fonction de la

nature de la tâche).

L’objectif était d’évaluer la qualité de la prévision passée (devis) et l’avancement du travailpour pouvoir ainsi définir la charge prévisionnelle de l’année suivante.

Plusieurs cas de figures pouvaient survenir.

-1- coûts réels = coûts prévus / tâche terminée (cas idéal). Dans ce cas :� Je reconduisais le devis unitaire, voire je le diminuais légèrement pour anticiper un gain de

productivité dû à l’expérience.� Je ne faisais pas de report de charge.

-2- coûts réels <> coûts prévus / tâche terminée : dans ce cas :� Je corrigeais le devis unitaire

� par retouche ‘chirurgicale’ si on estimait qu’il ne fallait reprendre qu’un paramètrecomme le nombre d’heures mécanicien par exemple

� par application d’un coefficient multiplicateur qui concernait la totalité du devis(heures et prestations) si on estimait que le devis dans sa totalité avait été mal évalué.

� Je ne faisais pas de report de charge.

-3- tâche non terminée : dans ce cas :� Je reportais systématiquement une partie de la charge (parfois sur plusieurs années)

évaluée en fonction du travail restant à fournir.� Je ne corrigeais pas forcément le devis unitaire (il pouvait être laissé tel quel par exemple

si la tâche n’avait pu être réalisée à cause d’un manque de moyens ou d’un problèmetechnique).

Dans cet exercice, je devais être particulièrement vigilant pour ‘contrer’ une tendance naturelledes responsables techniques à gonfler les chiffres, notamment en MO, car ils craignaientsouvent de ne pas avoir suffisamment de moyens alloués pour mener à bien leurs travaux.

Ensuite, j’examinais les plans de charge prévisionnels des différents postes à partir des besoinsclients.

33

Je pouvais enfin définir le budget à partir de ces différentes données : Budget = Devis UnitaireX PdC + Reports.

Je remettais un document de synthèse où je n’omettais pas de commenter les différents chiffresni de mettre en évidence les différentes hypothèses retenues.

3.3. Mettre au point le tableau de bord technico-logistique.

Le contrat prévoyait la diffusion d’un rapport semestriel d’activité au client. Mon travail aconsisté à définir son contenu. J’ai procédé pour cela en plusieurs étapes :

� Analyse personnelle de l’existant sur les autres avions et des spécificités du contrat� Emission d’une proposition aux responsables techniques, puis examen des spécificités

avec chacun d’entre eux.� Rédaction d’une proposition globale transmise pour validation au responsable du projet

et aux responsables techniques.� Transmission et examen de cette proposition avec le client.� Retouche et définition du rapport final après validation par les différentes parties

prenantes.

En parallèle, j’ai mis en place un certain nombre d’indicateurs notamment pour la partielogistique (qui était particulièrement surveillée par le client car c’est traditionnellement le talond’Achille de notre établissement).

Par exemple, j’ai eu à analyser la gestion des flux d’équipements envoyés en réparation.

La problématique associée à ce processus, était qu’il était constitué de multiples étapes dedurées très différentes et mal connues, et sa durée globale était très supérieure à celle attenduesans qu’il soit aisé de déterminer une ou plusieurs causes précises.

Afin de remédier à ça, j’avais identifié les différentes étapes et leurs jalons, et mis en place unsystème complet qui permettait de mesurer :

� Les volumes mensuels (nombre d’équipements envoyés en réparation)� Les délais de chaque étape du processus

� délai d’envoi en réparation : mesuré entre la date d’avarie et l’expédition,� délai de transit : mesuré entre la date d’expédition et la réception chez le réparateur� délai de réparation : date d’entrée puis de sortie de chez le réparateur…

D = ?

En transit ‘Aller’

Expédition

Arrivée en

réparation

En Réparation

Départ de

réparation

A expédier

Avarie

Livré

D = ? D = ?

D = 1 an

D = ?

En transit ‘Aller’

Expédition

Arrivée en

réparation

En Réparation

Départ de

réparation

A expédier

Avarie

Livré

D = ? D = ?

D = 1 an

34

Délai

j

50 j

100 j

150 j

200 j

250 j

janv févr mars avr mai juin juil août sept oct nov

Envo i

Transit

Réparation

� Les en-cours pour chaque étape en comptant le nombre de dossiers par moisd’ancienneté dans l’étape : par exemple, pour l’en-cours de transit (c'est-à-dire lesmatériels expédiés et non reçus), on regardait la date d’expédition.

eqts

5 eqts

10 eqts

15 eqts

20 eqts

25 eqts

30 eqts

janv févr mars avr mai juin juil août sept oct nov

En cours de transit

Ces indicateurs permettaient au responsable logistique de comprendre la contribution de chaqueétape dans le délai global et de focaliser son énergie sur certaines étapes spécifiques duprocessus à priori perfectibles.

4. Chef de Projet du système d’information.

4.1. Définir l’application

Le client avait émis un Cahier des Clauses Techniques Particulières (CCTP) qui précisait leslivrables (fonctionnalités et aspects techniques liés à l’application + documentations) ainsi queles exigences de management (périodicité et contenu de l’information transmise durant leprojet) et de qualité (revues).

Pour définir l’application, j’ai commencé par rédiger, en collaboration avec le responsabletechnique (pour le fond) et le responsable qualité (pour la forme), les Spécifications de BesoinLogiciel (SBL) des différents modules. Ces documents reprenaient toutes les exigences duCCTP, en les détaillant et en arrêtant certains choix techniques et fonctionnels (règles degestions, dictionnaires de données).

Après les avoir fait valider par le client, j’ai pu définir les modèles conceptuels et physiques desdonnées (méthode Merise) avec le responsable technique (spécialiste Oracle)

4.2. Gérer le projet.

Au niveau management, je réunissais environ une fois par moi l’équipe projet pour examinerles difficultés en cours, définir les priorités et arrêter les décisions nécessaires. Ces réunionsétaient nécessaires pour coordonner les actions des différentes personnes impliquées, pourprendre les décisions de façon collégiale, et pour examiner les aspects ‘délais’ et ‘risques duprojet.

35

Afin d’éviter des réunions longues et infructueuses, je passais voir séparément chaqueparticipant pour examiner avec lui les différentes questions du moment, et je diffusais avant laréunion un ordre du jour qui reprenait les différents points de vue. Cela permettait à chacun decommencer à réfléchir avant la réunion et en connaissant les différentes options possibles. Ainsiles débats étaient facilités, et les réunions étaient surtout un lieu de prise de décision collégiale.

A l’issue, je diffusais un rapport d’avancement qui contenait :� Le compte rendu de la réunion (*)� Le planning actualisé (logiciel MS Project)� Le bilan des faits techniques (détails des fiches d’anomalies et demande d’évolutions

transmises par les utilisateurs ainsi que leur statut de traitement)� La matrice des risques (détail des risques classés par catégorie avec leur degré de

gravité défini en fonction de leur impact sur les coûts / délais / qualité et leurprobabilité, et les actions associées pour les maîtriser)

(*) La version diffusée au client était épurée de certaines informations purement interne.

En interne, le rapport d’avancement était diffusé à tous les chefs de services et responsablestechniques du programme Hawkeye, futurs utilisateurs de l’application.

En complément de ces réunions mensuelles d’avancement projet, je tenais avec le client uneréunion trimestrielle qui était l’occasion de faire un point formel de l’avancement des travaux etdu passage des jalons, les différents livrables (l’application mais aussi sa documentationtechnique et ses manuels utilisateurs ainsi que des documents management et qualité) etéventuellement d’examiner les difficultés en cours de traitement.

Je profitais également de certains événements (réunion de programme, de Direction…) pourfaire un point rapide de l’avancement du projet à des personnes moins directement concernées.J’ai également rédigé quelques articles succincts pour la lettre hebdomadaire de l’établissementà l’occasion du passage de certains jalons.

Je faisais un suivi des coûts précis à partir du système d’information de l’établissement, etsuivait particulièrement les postes main d’œuvre et déplacement. Je communiquais les résultatsau responsable du programme ainsi qu’au chef du département informatique.

4.3. Participer au développement de l’application.

Une partie de mes fonctions a été de développer certaines parties de l’application :� Les Interfaces Homme Machine (IHM) (logiciel Dreamweaver) ;� Les états pour les impressions (logiciel RaveReport) ;� Les requêtes sur la base de données pour les indicateurs ou les différents écrans

(langage SQL).

Une des charges les plus lourdes a été la partie test. En effet, l’application que nous avonsdéveloppée était la première application web de l’établissement, et le DépartementInformatique avait imposé le langage de développement Delphi pour des raisons demaintenabilité du code car ce langage était celui qu’il utilisait habituellement pour lesapplications client/serveur de l’établissement.

Mais nous ne maîtrisions pas parfaitement les spécificités web de ce langage, et cela m’a doncconduit à être particulièrement attentif au niveau des tests.

36

4.4. Mettre en œuvre et faire recetter l’application,

Conformément aux exigences du client, un processus formel de recette a été défini. Avec l’aidedu responsable qualité, j’ai rédigé :

� Un cahier de recette (liste des tests à effectuer);� Une procédure de gestion des faits techniques.

Ces documents, validés par le client, ont servi de base aux deux étapes de recette del’application : la Vérification d’Aptitude (VA) et la Vérification de Service Régulier (VSR).

J’ai également rédigé les manuels utilisateurs des différents modules (disponible en ligne surl’application) et formé la majeure partie des utilisateurs internes et clients au cours dedifférentes sessions.

37

Annexes

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

51

52

53

54

55

56

57

La fiche d’Affectation au poste d’adjoint au chef de Projet E2C n’a pas été diffusée suite à unproblème administratif.

J’ai occupé ce nouveau poste à compter du 01/06/2000.

58

59

60

61

62

63

64

65

66

67

68