DOSSIER CANDIDATURE LEADER 2014-2020 - Pays Vitryat

DOSSIER CANDIDATURE LEADER 2014-2020 PAYS VITRYAT

30/09/2015

I.1. Présentation du territoire de projet LEADER

SOMMAIRE

I. CONTEXTE ET DIAGNOSTIC DU TERRITOIRE ........................................ 1

I.1. Présentation du territoire de projet LEADER ................................................................... 2

I.1.a Structuration et organisation du territoire............................................................... 2

I.2. État des lieux et des besoins ................................................................................................... 3

I.2.a. Les habitants et leur cadre de vie ................................................................................ 3

I.2.b Les activités sur le Territoire ......................................................................................... 8

I.3. Bilan des actions de développement menées depuis 2007 ...................................... 14

I.3.a. LEADER 2007-2013 : Valorisation des savoir-faire locaux articulée autour des quatre éléments naturels ............................................................................................... 14

I. .b. Le Fonds National d’Aménagement et de Développement du Territoire... 15

I.3.c. Les Contrats de Développement Territorial de 2007-2011 et 2012-2014 15

I.3.d. Synthèse AFOM (atouts-faiblesses-opportunité-menaces) ............................. 18

II. LA STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT LOCAL LEADER ET SON PLAN D’ACTIONS .............................................................................................. 20

II.1. Objectifs et priorités de la stratégie LEADER ............................................................... 21

II. .a. L’identité locale et touristique ................................................................................. 21

II. .b. Le développement d’une économie durable et locale ..................................... 22

II.1.c. Renforcer les liens sociaux et la solidarité ........................................................... 23

II. . Le plan d’actions LEADER .................................................................................................... 26

II.3. Le plan de financement de la stratégie LEADER.......................................................... 33

III. ORGANISATION DU GAL, PARTENARIAT, GOUVERNANCE ET DISPOSITIF DE MISE EN OEUVRE ............................................................... 35

III.1. La structure porteuse du programme LEADER .......................................................... 36

III. . Processus de participation des acteurs locaux à l’élaboration de la candidature ....................................................................................................................................... 37

III. .a. Le phasage de l’élaboration du dossier de candidature ................................ 37

III.2.b. Une méthodologie de réflexion et de concertation basée sur la société civile ............................................................................................................................................... 37

III.2.c. Un Processus de décision qui respecte les principes de LEADER ............... 39

III.2 Composition et organisation du GAL .............................................................................. 42

III.2.a Composition, rôle et fonctionnement du comité de programmation et de l’équipe technique du GAL ..................................................................................................... 42


III.2.b. Un suivi du porteur de projet qui pallie les faiblesses de la programmation 2007-2013.................................................................................................... 44

III.2.c. Une sélection des projets qui place le comité de programmation au centre du processus 2014-2020 ......................................................................................................... 51

III. Le dispositif de suivi et d’évaluation LEADER .............................................................. 54

Table des figures .............................................................................................. 57

Table des tableaux .......................................................................................... 58

Table des matières .......................................................................................... 59


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I. CONTEXTE ET DIAGNOSTIC DU TERRITOIRE


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I.1.a Structuration et organisation du territoire Positionné à l’extrême Sud Est du Département de la Marne, le Pays vitryat constitue un ensemble géographique correspondant à quelques communes près, à celle de l’arrondissement :

Pays Vitryat 102 communes sur les de l’arrondissement de Vitry-le-François (Voir annexe 1.a).

Comprenant 45 954 habitants sur une superficie de 1 298,8 km2, la densité moyenne est de 34,4 hab/km2 soit deux fois moins que la moyenne départementale. En marge des aires urbaines de Châlons-en–Champagne et de Saint-Dizier, cet espace rural se structure autour du pôle urbain central de Vitry-le-François et du pôle urbain secondaire Pargny-Sermaize situé à l’extrême Est du territoire.

Figure 1 : Carte de localisation du Pays Vitryat D’un point de vue institutionnel, les regroupements communautaires se sont formés

tardivement puisqu’avant la mise en œuvre du Schéma de Cohérence Intercommunal de 2012, le territoire était composé de 12 communautés de communes et 2 communes isolées. Suite au regroupement intercommunautaire il n’en compte plus que (Recensement population

2012, INSEE) :

Communauté de communes Vitry Champagne et Der (35 communes pour 26 264 habitants) ;

Communauté de communes Perthois Bocage et Der (25 communes pour 5 829 habitants) ;

Communauté de communes Saulx et Bruxenelle (7 communes pour 5 729 habitants) ;

Communauté de communes Côtes de Champagne et Saulx (35 communes pour 8 132 habitants).

Source : ADEVA

I.2. État des lieux et des besoins

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Figure 2 : Découpage intercommunal 2014 Pays Vitryat Cette configuration pourrait être amenée à évoluer avec l’application de la loi NOTRe

modifiant les seuils de population minimums des communautés de communes. Le projet de SDCI proposé par le préfet au mois d’octobre induit le groupement de communautés de communes du pays avec la communauté de communes de la Moivre à la Coole. Ce regroupement entrainera un élargissement du périmètre de Pays qui se composera de 3 communautés de communes regroupant 52 486 habitants. Le périmètre du Gal reprendra celui du pays : 52 486 h. Pour travailler sur le développement du territoire, les institutions ont su s’organiser à partir de 2004, malgré une mutualisation communautaire encore faible, les acteurs et les élus ont décidé de créer le Pays Vitryat. Cette structure associative a ainsi pu travailler sur un projet de territoire décliné en plusieurs schémas stratégiques à l’échelle du Pays. La pertinence de cette stratégie et la cohérence des schémas établis proviennent du fait qu’au-delà d’une entité administrative, le Pays Vitryat est un territoire vécu constitué d’un bassin d’emploi et de vie.


I.2.a. Les habitants et leur cadre de vie

Un territoire fortement rural et un recul démographique qui perdure La répartition de la population sur le territoire est caractéristique d’un territoire très rural puisque seulement 17 communes ont une population supérieure à 500 habitants. La répartition démographique est inégale et déséquilibrée, cela se retrouve avec une densité


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variable d’un canton à l’autre. En effet, la carte de la densité lissée de la population montre que le centre du territoire de l’Est à l’Ouest est entre et habitants au km quand l’extrême Sud et l’extrême Nord sont en dessous de habitants au km . Cela est dû à une faible population sur des communes à très grandes surfaces. En 1999, le territoire regroupait 46 185 habitants, dont 36,2 % résidaient au sein de la ville de Vitry-le-François. Contre 24,8% aujourd’hui. Ce solde apparent négatif est en adéquation avec les chiffres de la population du Pays Vitryat. Entre 1990-2010, le territoire a perdu plus de 1 688 habitants soit -3,55% confirmant les évolutions observées depuis 1975. Malgré tout entre 1968 et 2012, l’analyse de l’évolution des dynamiques démographiques inhérentes au territoire montre deux périodes distinctes. La première, de 1968 à 1982, est marquée par la croissance de la population du territoire avec un gain de + 1 765. La seconde, de 1982 à 2012, marque le déclin démographique du territoire -2 399 habitants (Recensement population, INSEE). De plus, l’évolution du taux annuel moyen dû au solde apparent, différence entre le nombre de personnes entrées sur un territoire donné et le nombre de personnes qui en sont sorties, au cours de la période considérée, confirme cette tendance puisque plus d’un tiers des communes du territoire possède un taux négatif.

Un vieillissement de population préoccupant

19% des habitants du Pays Vitryat ont plus de 65 ans selon le dernier recensement de la population (Recensement population 2012, source INSEE). En outre, les 40-64 ans sont actuellement les plus nombreux, ce qui laisse entrevoir un vieillissement global d’ici les vingt prochaines années. Cette réalité, couplée à un taux de chômage incitant les plus jeunes à quitter le territoire, inscrit le Pays Vitryat dans une tendance de déficit démographique.

Figure 3 : Évolution de la population municipale du Pays Vitryat entre 1962-2012


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Dans ce cadre, il est essentiel de poursuivre les travaux et actions mis en œuvre pour permettre l’amélioration du cadre de vie, l’accès à des équipements adaptés, ainsi que le maintien et le développement du lien social.

Un maillage territorial à développer Le périmètre du Pays Vitryat correspond à quelques communes près à l’arrondissement mais aussi au bassin de vie des habitants. La définition appliquée au territoire est élargie par rapport à celle de l’INSEE car en plus de l’accès aux services intermédiaires les déplacements pendulaires domicile-travail ont été pris en compte. Ce qui implique que Pargny-sur-Saulx et Sermaize-les-Bains, 2ième pôle urbain du territoire, intègrent le bassin de vie Vitryat. L’organisation territoriale est très orientée sur les pôles urbains mais depuis quelques années le Pays Vitryat et ses acteurs ont travaillé pour le développement de services afin de mieux mailler le territoire. Plusieurs thématiques ont été impactées :

L’administration création de deux Relais de Services Publics : un à Pargny/Sermaize et un à Saint Rémy en Bouzemont dont une antenne vient d’ouvrir à Thiéblemont-Farémont ;

La santé réalisation d’un schéma de santé pour initier l’ouverture de trois maisons de santé pluridisciplinaires à Sermaize-les-Bains, Vanault les Dames et Saint-Remy-en-Bouzemont et une maison médicale de garde à l’hôpital de Vitry le François. Toutes sont opérationnelles.

Mise en place d’une Maison d’Accueil en milieu Rural pour Personnes Handicapées psychiques Agées (M.A.R.P.H.A.) à Sompuis

La mobilité réalisation d’un schéma de mobilité qui a permis la mise en place de véhicules partagés à Pargny-sur-Saulx/Sermaize-les-Bains pour les personnes en recherches d’emploi et la redéfinition de l’itinéraire VitryBus. L’offre à l’extrême Ouest du territoire reste encore limitée pour les services à la population. Les habitants doivent se déplacer sur Vitry-le-François voire Châlons-en-Champagne pour effectuer certaines démarches ou avoir accès aux soins.

Figure 4 : Carte des services présents sur le territoire

Source : BPE 2013, INSEE


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Des espaces naturels remarquables et une richesse patrimoniale pouvant constituer un

cadre de vie attractif

Le Pays vitryat comprend plusieurs espaces naturels remarquables dont les périmètres d’inventaire et de protection couvrent plus de la moitié du territoire % .

Source : DREAL

Ces espaces concentrent une grande biodiversité tant faunistique (613 espèces) que floristique (712 espèces). Un réseau hydrographique dense assure les connexions entre ces différents espaces naturels contribuant à un fonctionnement écologique favorable à la biodiversité. En effet, Le Pays Vitryat est parcouru par près de km de cours d’eau dont plus de 60% sont permanents. Il comprend quasiment 6 000 ha de surfaces en eau dont le lac de Der-Chantecoq, plus grand lac artificiel d’Europe. Ce dernier couvre à lui seul une superficie de 4 800 ha (soit 60% des surfaces en eau du territoire). De nombreux plans d’eau dans la vallée alluviale de la Marne et les canaux Marne-Rhin et Marne-Saône viennent densifier le réseau hydrographique. Composant principal avec les milieux forestiers de la Champagne humide s’étendent sur la partie orientale du Pays. Ils sont divisés en deux grandes zones entre lesquelles vient s’intercaler l’unité paysagère du Perthois composé de grandes cultures ponctuées de prairies et d’un paysage alluvial (méandres arborés de la Saulx et de la Marne). L’eau est un élément structurant de ces unités paysagères mais excepté le Lac du Der, cette spécificité est peu intégrée dans le cadre de vie des populations que ce soit d’un point de vue paysager ou d’activités de loisir. L’autre moitié du territoire constitué de grandes plaines céréalières ouvre de larges perspectives visuelles où les éoliennes viennent rompre avec les silos la monotonie du paysage de la Champagne crayeuse. Enfin, les Côtes de Champagne localisées au piedmont du plateau marnais offre un paysage singulier de coteaux et de vallons avec de belles perspectives paysagères comprenant quelques noyaux villageois en fond de vallée avec une identité marquée (Saint-Amand sur Fion, Bassuet).

Figure 5 : Les périmètres d’inventaires du patrimoine naturel


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Source : ADEVA, ECOSCOP

Cette diversité de milieux et de paysages se retrouve dans le patrimoine bâti dont l’architecture relève généralement de la géologie et des pratiques agricoles. La dominante sur notre territoire est l’architecture à pans de bois particulièrement autour du Lac du Der. Elle côtoie sur le secteur Nord et Est celle de la brique et de la pierre. L’inventaire général du patrimoine recense 60 Monuments historiques auquel viennent s’ajouter 5 sites classés et 2 sites inscrits. Mais ce recensement ne prend en compte qu’une partie de la richesse patrimoniale du Pays Vitryat. Outre les sites remarquables et monuments classés, le territoire possède un patrimoine lié à l’eau important (lavoirs, fontaines, Pont canal, maisons éclusières, moulins). Un recensement exhaustif par commune a dénombré plus de sites d’intérêt couvrant l’ensemble du territoire (Voir annexe 1.b).

Figure 6 : Carte des unités paysagères du Pays Vitryat


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Tableau 1: Sites à valeur patrimoniale du pays Vitryat

Sites d’intérêt Nombre Lavoirs 82 Moulins 28 Fontaines 24 Musée 11 Sites archéologiques 10 Châteaux et demeures 44 Maisons pans de bois 69 + 2 villages Halles 5 Pigeonniers 37 Patrimoine de commémoration

133

Eglises 130 Calvaires, croix 165 Sites naturels ou historiques 34 Parcs et jardins 10 Patrimoine industriel 33

Le Pays Vitryat propose donc un cadre naturel et paysager à fort potentiel sous valorisé qui reste mal connu aussi bien au niveau local qu’au niveau régional.

I.2.b Les activités sur le Territoire

Une agriculture prégnante En raison des caractéristiques rurales du territoire, l’activité agricole façonne fortement l’espace. En , 783 exploitations étaient dénombrées. Toutefois, les évolutions conjoncturelles nationales n’échappent pas au territoire. Face à un accroissement de la taille moyenne des exploitations, des diminutions constantes du nombre d’exploitations et des exploitants sont constatées. Le taux de disparition atteint 37% des exploitations pour le Pays Vitryat entre 1988 et 2010 avec une légère augmentation de la superficie agricole utile de 2,3% sur la même période. Localement, l’agriculture est basée sur la polyculture céréales, betteraves, pommes de terre, oléagineux, protéagineux) et l’élevage. Néanmoins, le nombre d’exploitations avec un cheptel est en forte diminution, 64% entre 1988 et 2010 alors que la surface de cultures céréalières et végétales est constante. Il y a donc une homogénéisation des productions sur le territoire. L’activité s’exerce sur des terroirs différenciés et un réseau hydrographique dense de qualité (Données de cadrage agriculture Pays Vitryat, DRAAF, 2010). Face à la mutation structurelle de l’agriculture, quelques agriculteurs ayant des productions d’élevage ou très spécifiques se sont engagés dans des pratiques de diversification et de circuit de proximité (agritourisme, vente directe voire transformation). Ainsi, plusieurs produits sont commercialisés sur le territoire (champagne, foie gras, volailles, escargots, lapins, pigeonneaux, fraises, asperges, paniers légumiers, fromage, charcuterie, écrevisses, … et plusieurs accueils en ferme sont proposés dans le cadre de gîtes et de chambres d’hôtes ou de « Bienvenue à la ferme » (ferme auberge et ferme pédagogique).

Source : Recensement ADEVA 2011


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Administration

publique,

enseignement,s

anté,

action sociale

14%

Agriculture,

viticulture,

pêche

28%

Industrie

6% Construction

9%

Commerce,

transport,

services divers

43%

Administration

publique,

enseignement,

santé,

action sociale

29%

Agriculture,

viticulture,

pêche

3%

Industrie

27%

Construction

9%

Commerce,

transport,

services divers

32%

Parmi les productions dites à haute valeur ajoutée, la viticulture est présente sur le territoire. Le Pays Vitryat compte communes inscrites au sein de l’AOC Champagne. Plus de 450 hectares de vignes AOC sont ainsi comptabilisés sur le territoire. Une future extension du périmètre AOC participera au renforcement de cette activité agricole et au développement de la notoriété de ces coteaux. Par ailleurs, le Pays Vitryat dispose également d’autres productions pouvant être complémentaires à celle du champagne par rapport aux cibles de consommateurs : la truffe et le safran. Ces produits haut de gamme constituent une caractéristique territoriale à valoriser. La truffe a été identifiée comme une opportunité commerciale et un élément identifiant permettant de conférer une image de marque au territoire. Cependant la profession doit encore se structurer, mutualiser des moyens de communication et de valorisation du produit. Au regard de l’essor de ces activités et du rôle conféré à l’agriculture sur le territoire, une réflexion sur le recensement des productions locales et leurs modalités de commercialisation a été initiée à la fin de la précédente programmation LEADER. La valorisation des productions locales s’inscrit dans une promotion des savoir-faire liés au travail de la terre et constitue une source de développement économique intéressante pour le Pays. De plus, cette valorisation renvoie à des notions de terroir, de marqueurs identitaires qui semblent encore peu partagés.

Un tissu industriel important, concentré sur le pôle urbain mais fragile

Le territoire est caractérisé par la présence de grands établissements dont la très grande majorité correspond à des établissements de groupes nationaux voire internationaux. Bien que ce tissu d’entreprises soit une richesse importante pour le territoire, il est toutefois fragilisé depuis les périodes de restructuration des groupes.

En 2011, 3 salariés étaient employés dans le secteur de l’industrie. Entre et , le contingent de salariés a fortement régressé perdant - 1099 salariés, soit un taux de variation de – 25,6 % (Recensement COFACE INSEE, Sept 2015). L’activité industrielle du

Figure 7 : Etablissements actifs par secteur d'activité Figure 8: Postes salariés par secteur d'activité


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territoire s’articule autour de quelques grands secteurs dont celui de la métallurgie qui est le premier employeur du territoire (Voir annexe 1.c).

L’artisanat et le commerce une économie qui peine à être maintenue

Le territoire présente aussi un tissu artisanal comprenant plus de 1 200 entreprises (Recensement COFACE INSEE, Sept 2015). Ces entreprises maillent le territoire malgré un nombre en diminution lié essentiellement à la faiblesse des reprises d’entreprises et à des habitudes de consommation qui évoluent. Les entreprises se répartissent autour de trois secteurs traditionnels :

le bâtiment compte plus d’un tiers des entreprises artisanales du territoire, le secteur transport / réparation et autres services représente un second tiers,

les entreprises de bouche (alimentation) représentent 12 % du tissu. Bien que ces secteurs soient générateurs et créateurs d’emplois, ils doivent faire face à un problème de compétitivité, de marge et de charge de manière générale. La majorité des entreprises de notre territoire, sont des structures de très petite taille (84 % n'ont pas de salariés, et 9 % ont entre 1 et employés . Autre problème, la relève des chefs d’entreprise. Plus globalement, l’attrait des jeunes vers les métiers manuels reste limité. La valorisation des métiers est essentielle afin d’assurer la transmission des savoir-faire et ainsi réduire les risques de disparition d’activités. Une situation de l’emploi et de la formation tendue

Sur la période 2000-2010, un tiers des emplois industriels ont disparu (soit 1099 emplois), et plus de 300 dans le transport. Une partie seulement, environ 700, a été compensée et externalisée dans le secteur du tertiaire (intérim et services aux entreprises). Malgré tout l'industrie reste le premier employeur puisqu’il représente % de l'emploi salarié privé (pour 4,5% des entreprises). Premier secteur d'activité en nombre d'établissements, l'agriculture ne représente que 2,6% des emplois salariés privés. La tension sur l’emploi du bassin tient au fait que notre tissu économique est encore fortement industriel, constitué d’entreprises internationales de grande taille qui sont structurellement en réduction d’effectifs, quand elles ne décident pas de cesser leur activité en France pour produire dans des pays à bas coût de main d’œuvre. Nous manquons cruellement de P.M.E. à potentiel de développement important pour compenser ces pertes. Seuls les secteurs de l’électricité industrielle et de l’ingénierie en Énergies Renouvelables se développent notoirement. Ces développement ne suffisent pas quantitativement et qualitativement à absorber les sorties des autres entreprises industrielles. En mai 2015, le nombre de demandeurs d'emploi inscrits au Pôle Emploi de Vitry le François était de 3 803 en catégories ABC. Le taux de chômage localisé sur l'APE Vitry/Saint Dizier au premier trimestre 2015, était de 12,3 %. Ce taux suit une constante progression puisqu’il était de 9,6 % au deuxième trimestre en 2011 (INSEE). En matière d’emploi, le territoire est confronté à la fois à une faible qualification de la main d’œuvre locale qui pose des problèmes d’insertion et d’évolution au sein des entreprises et à une méconnaissance de la population et notamment du jeune public des emplois


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disponibles. Le niveau de formation reste toutefois faible, car 73,7 % de la population du territoire possède un diplôme égal ou inférieur au niveau 5 (CAP/BEP). 25,60 % de la population n'a pas du tout de diplôme (Recensement population 2010, INSEE). Une donnée à anticiper : en 2010 30% des postes sont occupés par des personnes de plus de 50 ans

Le tourisme, une opportunité de développement économique

La promotion du territoire est assurée par deux acteurs principaux : le Syndicat Mixte d’Aménagement Touristique du Lac du Der et l’Office de Tourisme de la communauté de communes Vitry, Champagne et Der.

Ces dernières années, des investissements importants ont été dédiés à l’aménagement de la station nautique de Giffaumont Champaubert et au port de Sainte Marie du Lac. Ceux-ci ont permis de doter le Lac du Der d’infrastructures et d’équipements diversifiés et de développer des activités de nature (sentiers vélo, pédestres, nautisme, sport d’eau… adaptés à la clientèle. Le nouvel office du Tourisme du Der, ouvert en , équipé des bornes wifi et d’un ensemble numérique (écran borne tactile) offre de nouveaux outils de promotion de la base nautique mais également de l’offre culturelle et patrimoniale située en périphérie du Lac (le Musée du Pays du Der, la route des églises à pans de bois...). Sur le Nord du territoire, l’offre touristique est plus orientée sur l’histoire et le patrimoine bâti. Le tourisme de mémoire est orienté sur l’implication des vitryats et de sa région dans les deux guerres mondiales. La ville principale étant sur l’axe Paris-Allemagne, les batailles et bombardements ont été nombreux. La bataille de la Marne en 1914, combat crucial pour la défense du fleuve et de l’accès à la capitale, a débuté à quelques kilomètres de Vitry-le-François. La commune a aussi été une ville hôpital durant plusieurs mois et a accueilli un grand nombre de blessés ou morts. Deux circuits touristiques ont été élaborés en 2014 pour faire découvrir ces sites de mémoire. De plus, Vitry-le-françois est sur la route reliant Colombey-les-Deux-Églises et les lieux de visites des Ardennes. Le flux potentiel de touristes à capter peut s’avérer important. Néanmoins, l’offre oenotouristique prend de l’essor et les acteurs commencent à s’organiser pour créer une offre complète autour de cette thématique avec de l’hébergement, de la restauration ainsi que différentes activités et évènementiels autour des vignes (dégustations, visites de parcelles). Ce travail de structuration initié avec la création de l’Association de Promotion du Champagne et des Coteaux Vitryats a été récompensé par l’acquisition du label national Vignobles et Découvertes en . Il sera renforcé par l’inscription des « Coteaux, Maisons et caves de Champagne » au patrimoine mondial de l’UNESCO depuis l’été . Le territoire Vitryat n’était pas impliqué directement dans cette candidature mais la résonnance de ce label sera au moins aussi large que la délimitation de l’Appellation d’Origine Contrôlée. Enfin en L’office du tourisme Vitry Champagne et Der, a également investi dans un nouvel équipement d’accueil et de promotion l’« Espace Vitry Champagne et Der » où un parcours scénographique décliné autour des 4 éléments naturels met en avant la diversité


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patrimoniale et l’offre touristique de l’ensemble du Pays Vitryat. Ces 2 opérations ont été financées grâce à LEADER 2007-2014. Ces dernières années, pour répondre à une fréquentation croissante (200 000 visiteurs de plus entre 2008 et 2013 sur les sites de Giffaumont), l’offre touristique a du se diversifier et la capacité d’accueil en hébergement a été augmentée (+ 18% de chambres supplémentaires en hôtel entre 2013 et 2015) (Base communale offre hébergements touristiques 2013 et 2015,

INSEE,).

Un territoire au centre des échanges Le territoire dispose d’une situation intéressante au cœur d’échanges européens Nord-Sud et Est-Ouest et particulièrement entre le bassin parisien et l’Allemagne. Les infrastructures routières de autoroutes A , A , A , A , de l’aéroport international

Paris–Vatry qui bordent le territoire permet une accessibilité aisée. Les flux routiers, propres au territoire, découlent du réseau national et départemental. Le réseau routier du territoire est en étoile autour de Vitry-le-François carrefour entre la RN 4 reliant Paris à Strasbourg axe principal pour les flux Est-ouest et la RN44 reliant Vitry-le-François à Reims via Châlons-en-Champagne. Les réseaux routiers secondaires finalisent le quadrillage du territoire rendant les zones rurales les plus éloignées de Vitry accessibles en 30 minutes. Outre le réseau routier, le territoire dispose d’une offre ferroviaire améliorée depuis la

mise en service de la ligne TGV Est interconnectée avec le réseau TER

Champagne-Ardenne. La gare ferroviaire de Vitry-le-François permet de relier Paris en 1h20. Malgré des flux de marchandises importants et une offre de transport multimodale, la position de carrefour du pôle urbain de Vitry a un impact très limité sur le développement des activités économiques et touristiques. En effet, les transports de marchandise dépendent d’une logistique majoritairement exogène réduisant le Pays vitryat à une zone de transit. Concernant la mobilité des personnes, l’intermodalité aux différents pôles générateurs de déplacements et l’offre de transport collectif est restreinte. Les déplacements internes s’effectuent très majoritairement en véhicule particulier.

Figure 9 : Les grands axes de transport

Source : CCVCD

En résumé… Le territoire est un secteur rural localisé au sud-est du département de la Marne en marge de l'aire urbaine de Châlons-en-Champagne et de Saint-Dizier, caractérisé par:

Un maillage de petites communes peu peuplées dont le principal centre urbain est la commune de Vitry-le-François qui concentre 30% de la population et l’essentiel des entreprises, commerces, services et équipements sportifs et culturels.

Un déficit démographique induit par l’évasion de la population locale accentuant

ainsi le phénomène de vieillissement de la population.

Une activité économique centrée sur l'industrie en déclin.

Des activités agricoles principalement céréalières comptant peu d’exploitations d’élevage.

Une diversité paysagère composée d'openfield sur la partie occidentale du Pays, du vignoble au nord, de milieux forestiers et zones humides au sud Est comprenant des zones de milieux naturels remarquables présentant une grande richesse faunistique et floristique.

Situé sur les axes de communication Paris-Strasbourg et Lille-Lyon, le territoire

dispose d'un réseau routier quadrillant le territoire d'Est en Ouest et du Nord au Sud, Vitry-le-François étant le carrefour des deux nationales transversales.

I.3. Bilan des actions de développement menées

depuis 2007

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Transformation à

la ferme Création nveaux

produits/

procédés

Diversification éco

niveau local

Soutenir des

formes

innovantes

d'organisation des

activités

économiques

Améliorer les

services le long

des routes et

itinéraires

touristiques

Conservation et

mise envaleur du

patrimoine

naturel

Conservation et

mise en valeur du

patrimoine

culturel

Accompagner les

stratégies de

développement

de l'espace rural

Coopération

I.3. Bilan des actions de développement menées depuis 2007

I.3.a. LEADER 2007-2013 : Valorisation des savoir-faire locaux articulée autour des quatre éléments naturels

La programmation LEADER 2007-2013 avait pour objectif de fédérer les acteurs socio-économiques du Pays Vitryat et du Pays Nord-Haut-Marnais autour de la valorisation des richesses intrinsèques du territoire avec une enveloppe totale de , millions d’euros. Les axes « Terre : valorisation des productions agricoles locales », « Eau : maîtrise des ressources et développement » et « Transversale : développement d’un itinéraire global de découverte » ont été très représentés dans les projets subventionnés. En effet, les financements ont été orientés sur les thématiques du tourisme et du patrimoine culturel puisque ces deux thématiques représentent plus de 60% de la maquette consommée. Elle a aussi permis du développement économique direct puisque % de l’enveloppe a été utilisée pour des investissements pour la diversification dont 7% dans le secteur agricole. Les axes « Air : source de migrations et d’animations » et « Feu : activités d’hier et de demain » ont été beaucoup moins aidés. En effet, la promotion de l’ornithologie est organisée et les financements nécessaires aux structures existantes n’étaient pas importants. Pour la valorisation du passé sidérurgique et des hauts-fourneaux en Haute-Marne, un projet a été abandonné et un autre avait été surestimé au moment du diagnostic. Le graphique ci-dessous illustre l’utilisation thématique des fonds. La stratégie choisie était très ouverte ce qui a permis une diversité d’opérations intéressante. Néanmoins, l’évaluation du programme a montré un manque de connaissance et d’appropriation des axes prioritaires par les acteurs. Cela a impliqué des initiatives plutôt isolées sans réel lien les une aux autres. Les porteurs ont été pour la majorité des porteurs publics, par exemple des collectivités territoriales ou des syndicats, qui ont porté plutôt des opérations d’investissements que d’ingénierie.

Figure 10 : Consommation des fonds LEADER 2007-2013 par thématiques


depuis 2007

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100 000,00 €

200 000,00 €

300 000,00 €

400 000,00 €

500 000,00 €

600 000,00 €

Transformation à la

ferme

Coopé création

nveaux

produits/procédés

Diversification éco

locale

Améliorer services

long routes et

itinéraires touri

Soutenir formes

innovantes

organisation

activités éco

Conservation et

mise valeur du

patrimoine nat

Conservation et

mise en valeur du

patrimoine culturel

Coopération

Etat Conseil Régional Conseil Général 51 Conseil Général 52 EPCI Autres publics

Santé

214 292 €

Services

proximité

177 655 €

Mobilité

122 400 €

Développemen

t économique

24 000 €

Les cofinanceurs ont été différents selon les thématiques même si le Conseil Régional reste majoritaire comme le montre le graphique suivant.

I. .b. Le Fonds National d’Aménagement et de Développement du Territoire Au total, seize projets ont bénéficié d’un financement étatique entre 2007 et 2011 pour un

total de subventions de 538 347 €. Ce fonds est compris dans le volet territorial du Contrat Plan État Région. Les financements n’ont donc été attribués qu’à des porteurs de projets publics. Les thématiques ont néanmoins été plus diversifiées. Dans cette contractualisation les investissements ont toujours été précédés d’études ou de schéma de mise en œuvre à l’échelle du territoire afin de structurer les services administratifs ou de santé. La plupart

des projets financés ont pu bénéficier de cofinancements régionaux grâce au Contrat de Développement Territorial 2007-2011 exposé ci-après.

I.3.c. Les Contrats de Développement Territorial de 2007-2011 et 2012-2014

Comme le FNADT, les financements des CDT ont été orientés vers des investissements des structures publiques majoritairement. Les graphiques ci-dessous montrent que la première programmation a privilégié les équipements de services quand la deuxième a été plus axée sur les offres touristiques et de loisirs. Les actions pour l’habitat et l’activité économique n’apparaissent pas dans le diagramme -2014 car les sommes ont été réservées mais

Figure 11 : Répartition des cofinancements par thématiques

Figure 12 : Consommation FNADT 2007-2011 par thématique


depuis 2007

Page 16

Equipements

de services

structurants

1 488 201 €

Equipements

publics de

proximité

627 824 €

Tourisme de

proximité et

patrimoine

522 581 €

Habitat

400 969 €

Animation

économique

locale

298 737 €

Maison

Médicale

201 550 €

Scolaire,

petite

enfance

563 113 €

Offre

touristique,

culturelle et

loisir

994 264 €

Accessibilité

21 339 €

Manifestations

Pays

8 898 € Logements

communaux

13 592 €

pas toutes consommées puisque la période effective a été prolongée sur 2015. (Voir annexe 1.d)

Les Opérations Programmées d’Amélioration de l’Habitat ont débuté sur le territoire en 2009 avec une première configuration Nord-Sud et ont été renouvelées l’an dernier avec une couverture complète du territoire Est-Ouest.

Tableau 2 : Bilan de la consommation des OPAH

Bilan OPAH 2009-2014 Nombre logements Montant aides Montant travaux

SUD 226 1 221 € 3 656 €

NORD 241 1 347 € 3 940 €

Objectifs OPAH 2014-2017 Nombre logements Montant aides Montant travaux

OUEST 246 2 € 3 €

EST 177 1 € 2 €

A ce jour, pour l’OPAH -2017, 232 € ont été attribués pour 95 dossiers sur l’ensemble du territoire. L’ANAH a complété ces subventions à hauteur de €. L’Opération de Restructuration de l’Artisanat et du Commerce est portée par le Pays Vitryat ; une 1ière tranche a eu lieu entre Janvier 2010 et Avril 2012 et une 2ième tranche depuis Avril jusqu’à ce jour. La demande de la ième tranche faite en Janvier 2014 a été acceptée par l’État en Septembre et doit être programmée par la région en novembre. Les actions collectives étaient axées sur : le soutien à la transmission-reprise, le soutien aux unions des commerçants, la sensibilisation à la maîtrise de l’énergie, la sensibilisation aux TIC, l’aménagement des points de vente, la démarche qualité, les Bistrots de Pays. Pour la tranche 3 la redynamisation des marchés a aussi été conventionnée.

Figure 14 : Consommation CDT 2007-2011 par axe Figure 13 : Consommation CDT 2012-2014 par axe


depuis 2007

Page 17

Tableau 3 : Bilan des ORAC depuis 2010

Période Nombre dossiers

Enveloppe consommée

FISAC Conseil

Régional

Janv 2010 - Avril 2012 35 186 € 89 € 81 €

Avril 2012 – Sept 2015 56 346 , € 176 814,85 € 157 431,29 €

Période Nombre dossiers

Enveloppe prévisionnelle

FISAC Conseil

Régional

2016 0 297 € 122 € 175 €

En résumé…

Bilan des contractualisations : Etat / Région

+ : un maillage des services de santé, administration, TIC et scolaire à

l’échelle territoriale = structuration cohérente

- : un maillage des équipements de loisir, culture et sport à l’échelle communale = peu de structuration LEADER

+ : une programmation marquée par la restauration du patrimoine et la

création d’hébergements et d’équipements touristiques = développement d’activités - : des initiatives souvent isolées = limitation de l’attraction touristique

I.3. Bilan des actions de développement menées depuis 2007

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I.3.d. Synthèse AFOM (atouts-faiblesses-opportunité-menaces)

ATOUTS FAIBLESSES

Territoire dynamique sur les propositions et initiatives de développement Réseaux des acteurs de l’emploi présents, efficaces, actifs. Présence de sites touristiques Maillage commerçants/artisans encore présent sur le territoire Présence d'itinérance et de tournées : volonté de rendre service car activité peu ou pas rentable. Disponibilité foncière : zone de Loisy prête à aménager et encore des disponibilités sur Marolles TPE : décideurs sur place possibilité de mobiliser Travail saisonnier : possibilité de roulement sur différents emplois pour occuper toute l'année

Centres de décisions à l'extérieur du territoire : peu de mobilisation pour des projets de réseaux directement avec les industriels. TPE : faibles en créations d'emplois et problématique de solidité financière Travail saisonnier des emplois qui restent précaires Niveau de formation relativement disparate et faible. Inadéquation entre les formations et les emplois Peu de mobilité physique et psychologique des demandeurs d'emplois et des futurs actifs encore à l'école. Attractivité : déficit d’image même à l’intérieur du territoire _ peu d'attrait pour les cadres sur le territoire Accessibilité par les accès autoroutiers difficile Tourisme : Pas de liens entre les acteurs et peu de formations

OPPORTUNITÉS MENACES

Sites touristiques encore peu visibles pas encore d'exploitation optimale pour un développement économique intéressant. Opportunités avec le tout électrique ? véhicules électriques avec bascule de compétences ? Energies renouvelables : parc éolien développé _ possibilité de création de filière ?? autres ressources naturelles à exploiter ? GIE : les groupements d’entreprises permettent d'amener à l’emploi sur toute l’année en alternance sur plusieurs entreprises. Toute la gestion administrative est faite par le GIE Exemple de système qui fonctionne : service remplacement chambre agriculture. Chalons et Saint Dizier : opportunité de mobilité pour l’emploi Emplois d’aide à la personne : maintien à domicile en développement

Inertie du système de formation en général. Exemples : e-tourisme/ e-commerces Volonté et besoins de partir pour les études supérieures (pas de 3ième cycle sur le territoire), pas de retour ensuite. Manque de connaissances des problématiques des entreprises : pas de visibilité sur le long terme pour les commandes et la solidité financière Maillage commerçants/artisans attention à maintenir !!! RSI : problématique pour la trésorerie et donc pour les revenus Chalons et Saint Dizier : CBE et bassins actifs


depuis 2007

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En résumé …

Les enjeux du territoire identifiés sont:

L'attractivité du territoire L'objectif est d'enrayer la baisse de la démographie en accompagnant les mutations économiques et en identifiant de nouveaux leviers de développement territoriaux en orientant les savoir-faire et les activités vers une approche environnementale et de développement durable intégrés.

Anticiper le vieillissement de la population en garantissant un maillage des services de proximité en favorisant le maintien à domicile et en diversifiant les canaux de mobilité à l'échelle du territoire.

Mieux valoriser et préserver le patrimoine culturel et naturel au travers d'une stratégie cohérente et coordonnée afin d'établir une réelle identité vitryate, permettant ainsi d'évoluer d'un espace de transit vers un carrefour touristique et économique.


depuis 2007

Page 20

II. LA STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT LOCAL LEADER ET SON PLAN D’ACTIONS

II.1. Objectifs et priorités de la stratégie LEADER

Page 21


« Une économie plus solidaire pour un territoire plus attractif »

L’attractivité du Pays Vitryat est apparue comme l’enjeu principal de la prochaine programmation dès les premières discussions lors des groupes de travail. Cette notion a été abordée à travers trois thématiques principales :

l’identité locale et touristique

le développement d’une économie durable et locale

l’amélioration du cadre de vie de la population L’objectif des acteurs pour cette programmation est de travailler sur une réponse complète aux besoins de tous les utilisateurs du territoire qu’ils soient habitants, travailleurs au quotidien ou encore touristes. La réponse a été voulue intégrée et multisectorielle pour aborder toutes les problématiques des territoires ruraux. En effet, les acteurs ont considéré que les différentes thématiques sont liées les une aux autres et qu’il est nécessaire les traiter en complémentarité.

II. .a. L’identité locale et touristique

Les acteurs ont déjà abordé cette problématique grâce à la priorité ciblée « La valorisation des savoir-faire locaux autour des éléments naturels : l’eau, la terre, l’air et le feu » de la programmation 2007-2013 et aux contractualisations État et Région. Les financements accordés ont permis l’équipement d’infrastructures touristiques, la rénovation de patrimoine culturel, la conservation du patrimoine naturel ou encore la création d’hébergements touristiques. La valorisation de ces investissements a aussi été aidée mais la signalétique sur les points d’intérêts du territoire reste restreinte sauf autour du Lac du Der où le syndicat mixte d’aménagement touristique a réalisé un schéma complet. L’étape suivante est donc une amélioration de l’offre touristique grâce à une réelle structuration de tous les acteurs touristiques ou encore la détermination d’une communication commune à l’échelle du Pays. Pour cela les acteurs ont défini un objectif stratégique « Définir une stratégie touristique » avec quatre objectifs opérationnels :

Augmenter la durée des séjours : La majorité des visiteurs sont de passage seulement une journée pour les activités nautiques du Lac du Der malgré l’offre d’hébergements présente. Ceci est dû à deux choses : le manque de connaissance sur les possibilités d’occupations des petits et des grands et le nombre important de visiteurs régionaux qui ne viennent que lors de la saison estivale. Le CDL s’est donc donné comme objectif la prolongation des séjours des visiteurs d’origine lointaine mais aussi une nouvelle visite des touristes régionaux.

Professionnaliser les acteurs du tourisme : Les échanges du CDL ont conclu a une nécessité de formations et d’amélioration de la qualité proposée pour atteindre les objectifs. De plus, tous les commerces et services sur un territoire peuvent être considérés comme des acteurs touristiques. En effet avec la facilité de recherche d’informations depuis l’accès internet, les visiteurs ont tendance à préparer seuls leurs voyages en se renseignant sur les activités touristiques mais aussi les services annexes comme les commerces de proximité, la


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santé, etc. Pour répondre à ces attentes le CDL a proposé de les intégrer dans ces optiques de formations.

Accroitre la visibilité du territoire : Pour compléter les deux premiers objectifs, les échanges entre les membres du CDL se sont conclus par la nécessité d’une meilleure visibilité sur et en dehors du territoire. Le travail sur la professionnalisation ne permettra pas une augmentation directe des séjours si la communication n’est pas faite. Les offices de tourisme sont en place et ont maintenant des équipements qui permettent l’accueil des touristes sur le territoire mais manquent encore d’outils pour le valoriser à l’extérieur. La connaissance du vitryat par ses propres habitants est aussi à développer et cela sera fait en complémentarité avec l’objectif stratégique suivant.

II. .b. Le développement d’une économie durable et locale

Étant donné, la configuration du marché de l’emploi actuel et des domaines d’activités présents, les membres du CDL se sont orientés vers le développement d’emplois non délocalisables et les services aux entreprises et aux salariés. Les objectifs stratégiques rattachés à cet enjeu sont « Valoriser les productions locales et de qualité environnementale » et « Développer l’emploi durable et solidaire ». Ils sont respectivement déclinés en trois objectifs opérationnels :

Soutenir le développement de nouvelles filières : En complément à l’objectif de l’identité locale, les membres du CDL ont voulu préserver le développement des circuits de proximité et la valorisation des savoir-faire. En effet, les emplois créés dans les domaines de la production et la vente de proximité et de l’artisanat sont non délocalisables. Compte tenu de la situation économique du territoire, les échanges en groupes de travail ont conclu à l’importance du soutien à ces activités. De plus, notre territoire reconnu Territoire à Energie POSitive (TEPOS) par l’Etat, le développement du parc éolien depuis plusieurs années et l’expérimentation menée en collaboration avec EDF, pour la mise en place d’un Système Énergétique Décentralisé (SED), ont ouvert des portes pour le développement des éco-filières sur le territoire vitryat. Les membres du CDL se sont accordés pour conclure que LEADER dont un des piliers est l’innovation convient parfaitement à des opérations dans ce sens. Le tissu industriel traditionnel étant fragile il est nécessaire de travailler et d’expérimenter d’autres domaines d’activités que la métallurgie ou la plasturgie par exemple.

Améliorer l’offre d’animation et d’accueil à destination des entreprises et des services : Comme dans le domaine touristique pour les lieux de destination, les implantations des entreprises ne dépendent plus seulement de l’emplacement géographique. La concurrence entre les territoires est féroce et ils doivent faire preuve d’innovation et d’originalité pour attirer de nouvelles entreprises mais aussi garder celles déjà présentes. Pour cela, les précédentes contractualisations avec l’État et la Région ont permis un travail approfondi sur la montée en débit qui sera mise en œuvre par les communautés de communes et le Conseil Départemental à partir de 2017 mais aussi la création d’une pépinière d’entreprise sur Vitry-le-François. Néanmoins, il manque encore un soutien pour le développement et la pérennisation des services aux entreprises. L’objectif est donc d’innover pour répondre aux différentes problématiques des entrepreneurs dans les milieux ruraux.


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Diversifier les modes d’entreprenariat : Lors des discussions, les acteurs du CDL ont pris conscience que pour stabiliser et améliorer l’économie du territoire, il sera nécessaire d’innover aussi dans les modes d’entreprenariat. Depuis plusieurs années, des réflexions alternatives au système économique « classique » se sont développées puisque nous voyons apparaître de plus en plus d’entreprises dites de l’Economie Sociale et Solidaire ou des initiatives intégrant toute la vie d’un produit de la production au recyclage. La conjoncture financière actuelle et l’interrogation sur la situation climatique future oblige les acteurs à repenser leurs fonctionnements que ce soit pour le bien être de leur salariés ou leur impact écologique et environnemental. Le Pays Vitryat a eu les premières considérations sur ces sujets respectivement lors de la GTEC pour la reconversion d’ouvriers sur les métiers « porteurs » du territoire et lors du diagnostic pour le SED avec un travail sur l’économie circulaire. Les acteurs désirent donc favoriser de telles initiatives et rendre le territoire plus durable au sens large du terme.

II.1.c. Renforcer les liens sociaux et la solidarité

Le diagnostic et le bilan des contractualisations ont pu montrer que les acteurs du Pays Vitryat ont abordé la question des services à la population depuis plusieurs années. A partir de ces résultats, les acteurs ont défini l’objectif stratégique « Renforcer les liens sociaux et la solidarité » autour de deux finalités opérationnelles : « Amélioration du parcours de vie des personnes fragiles » et « Faciliter l’accès de la population aux services ».

Faciliter l’accès de la population aux services : Depuis plusieurs années le Pays Vitryat travaille sur le rapprochement des services des lieux de vie de la population comme nous avons pu l’expliquer dans le diagnostic. Ces infrastructures fonctionnent très bien puisque la MSP de la CC Côtes de Champagne et Saulx sera agrandie dans les mois à venir et le RSP de la CC Perthois Bocage et Der aura une antenne à Thiéblemont. L’objectif avec LEADER sera donc de continuer ce rapprochement en développement des solutions innovantes comme la mutualisation de lieux pour des services divers administratifs, garde d’enfants, bibliothèque… . Pour atteindre cette finalité, les acteurs veulent que la mobilité de la population soit prise en compte afin de réfléchir au mieux le maillage.

Amélioration du parcours de vie des personnes fragiles : Les membres du CDL attendent de cet objectif opérationnel une animation permettant de continuer à mettre en réseau les acteurs intégrés dans les démarches précédentes et ainsi améliorer la vie de toutes les personnes fragiles du territoire qu’elles soient vieillissantes ou non. Il sera primordial que l’aspect social et culturel soient associés pour que l’épanouissement des personnes soit atteint. La stratégie LEADER établie est donc très intégrée puisque les objectifs opérationnels peuvent répondre à plusieurs objectifs stratégiques. Par exemple, l’animation des réseaux socioculturels et le rapprochement des services à la population pourront sur le long terme avoir un effet bénéfique sur l’attractivité touristique et économique du territoire. Autre exemple, la valorisation et la promotion faites pour l’attrait des visiteurs ponctuels serviront d’arguments de base pour démarcher de nouvelles entreprises. Ces trois enjeux répondent ensemble à l’attractivité globale du territoire.


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Notre démarche a aussi pour objectif l’intégration de cette stratégie dans les missions générales du Pays. En effet, les acteurs se sont toujours basés sur les travaux déjà entrepris dans les précédentes réflexions ou contractualisations pour déterminer les différents enjeux LEADER. Le schéma précédent (Figure 15) illustre cette démarche.

Figure 15 : Cohérence de la stratégie au regard des autres dispositifs et politiques

Identité locale et touristique

Développement d’une économie

durable et locale

Amélioration du cadre de vie

de la population

Définir une stratégie touristique

Renforcer les liens sociaux et la

solidarité

Valoriser les productions locales

et de qualité environnementale

Développer l’emploi durable et solidaire

Haut Débit

Désertification médicale

Vieillissement

Mobilité

GTEC

ORAC

SED

Circuit proximité

Économie circulaire

Relais de Services publics

Label Vignobles et Découvertes

Pan de bois

OPAH

Animation territoriale

Infrastructures touristique et hébergements

STRATEGIE LEADER ACTIONS ET MISSION ADEVA


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Tableau 4 : Pertinence de la stratégie au regard des conclusions du diagnostic

ENJEUX

Baisse de la démographie et vieillissement

population

Nouveaux leviers de développement à travers

les savoir-faire et approche

environnementale

Maillage territorial des

services et animation des

acteurs

Canaux de mobilité à l’échelle

territoriale

Préserver et valoriser le patrimoine

Évoluer d’un espace de transit

à un carrefour touristique et économique

AX

ES

STR

AT

EG

IQU

ES

Définir une stratégie locale et touristique

Augmenter la durée des

séjours X

Professionnaliser les

acteurs du tourisme X X

Accroitre la visibilité du

territoire X X X

Valoriser les productions locales et de qualité environnementale Développer l’emploi durable et solidaire

Soutenir le développement de

nouvelles filières

X X Améliorer l’offre d’animations et d’accueil à destination des entreprises et des

services

X X

Diversifier les modes d’entreprenariat X

Renforcer les liens sociaux et la solidarité

Amélioration du parcours de vie des

personnes fragiles

X X Faciliter l’accès de la population aux services

X X X X

II. . Le plan d’actions LEADER

Pour définir le contenu plus précis des fiches actions, les acteurs ont utilisé les données du diagnostic mais aussi les résultats de la programmation 2007-2013, les stratégies de développement des collectivités adhérentes au Pays et les financements prévisionnels européens et nationaux qui pourraient y être associés. Cette méthodologie de travail permet une stratégie intégrée aux démarches qui se dérouleront sur la même temporalité mais aussi d’augmenter l’effet levier sur certaines opérations en ciblant ce qui ne sera pas financé par d’autres. Les liens seront expliqués dans les paragraphes suivants. Pour atteindre les objectifs fixés, les membres du CDL ont déterminé neuf fiches-actions en plus de celles de l’animation et de la coopération (Voir annexe 2.a) :

Structuration des acteurs et commercialisation de l’offre : Les participants aux groupes de travail ont défini comme prioritaire la détermination du marketing territorial et du ciblage de la clientèle à attirer sur notre territoire puis la commercialisation d’offres cohérentes à ceci. Parallèlement, ils ont échangé et validé l’importance de la mise en réseau et de la formation des acteurs touristiques. Cette fiche est donc restreinte à des dépenses immatérielles d’ingénierie interne ou externe et à de la mise en marché.

Diffusion des informations et valorisation de l’existant : Après la première étape de positionnement du territoire, les membres du CDL ont voulu mettre l’accent sur les opérations de promotion et de communication. Cet aspect étant apparu comme un point faible actuellement, ils ont désiré axer une fiche sur des actions comme la participation à des EDUCTOUR dans des territoires viticoles, à des salons nationaux et européens de promotion touristique mais aussi de l’évènementiel et de la communication. Ces initiatives ne pourront pas être individuelles pour respecter l’objectif de structuration et de travail ensemble de la fiche n°1.

Amélioration de la qualité de l’offre d’hébergement, de restauration et des sites à valeur touristique : L’accueil sur le territoire compte tout autant et même plus que les opérations d’attraction des visiteurs. Pour répondre à leurs attentes, les acteurs ont identifié un travail à conduire sur des lieux d’hébergement et de restauration. En ce qui concerne les hébergements, ils ont restreint les financements LEADER à de l’amélioration et de la montée en gamme. Seule la création de logements atypiques pourra être financée.

En résumé… La stratégie du Pays Vitryat est :

intégrée et multisectorielle ;

cohérente avec les autres dispositifs et politiques au niveau local et régional ;

pertinente avec les conclusions du diagnostic et les enjeux identifiés.


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Les hôtels du Pays étant déjà classés 2 ou 3 étoiles, l’acquisition d’une étoile supplémentaire ne passera pas par des investissements en intérieur. Les opérations prioritaires seront celles permettant la rénovation des façades et des menuiseries ainsi que l’accès : l’attractivité d’un établissement passe aussi par l’aspect visuel de ses extérieurs, il est donc nécessaire d’avoir une réflexion à ce niveau là tant pour les hôtels que pour les restaurants. Pour les gîtes et les chambres d’hôtes, l’acquisition du classement national minimum de 2 étoiles sera un critère d’éligibilité. Il sera demandé au porteur de démontrer son implication dans une réelle démarche touristique (adhésion aux offices de tourisme, promotion des activités du territoire et des produits du terroir… pour éviter le surplus d’activités secondaires qui ne répondent pas toujours aux besoins des visiteurs. Les membres ont défini les sites à valeur touristique comme les sites d’intérêt patrimonial et les activités sportives et de loisir ayant une plus-value touristique. Pour eux, les investissements pour la création et la rénovation/amélioration de l’offre seront éligibles.

Valorisation des produits de proximité, des produits du terroir et des savoir-faire : Pour continuer à promouvoir les produits locaux, les membres ont validé l’aide aux opérations d’investissement pour la transformation et la vente. En respect, du PDR de la Région Champagne Ardenne, les agriculteurs seront inéligibles à cette fiche-action. Les lignes de partage avec le FEADER seront étudiées cas par cas. L’objectif est la redynamisation des marchés en complémentarité avec l’action collective de la tranche de l’ORAC et la création/ le maintien de points de vente sur le territoire dans une démarche rassemblant plusieurs productions. L’approvisionnement des restaurations collectives est aussi ciblé puisque les opérations d’animation, de sensibilisation et les démarches d’ingénierie portées par les collectivités ou associations pour augmenter la part de produits locaux seront aidées.

Développement des éco-filières : Les participants aux groupes de travail ont réfléchi cette fiche-action avec un objectif d’ouverture des activités des entreprises. La situation de l’emploi sur le territoire étant tendue, ils ont retenu les éco-filières comme une potentialité de création et de développement de filières économiques. Cela comprend toutes les activités en lien avec l’écologie et l’amélioration de la qualité de l’environnement que ce soit de la production d’énergie, de la réhabilitation de bâtiments, etc. Les investissements aux entreprises entrent dans cette fiche. Par exemple, les membres ont identifié le secteur éolien comme potentiel économique grâce au parc déjà très développé sur le territoire. Ils ont proposé le soutien à des acteurs désirant développer une filière de recyclage ou d’entretien. La création d’une filière d’éco-réhabilitation a aussi été abordée car une chanvrière est présente au nord de l’Aube, département limitrophe au vitryat. Associée à l’architecture traditionnelle à pan de bois, les techniques de rénovations avec des éco-matériaux ont aussi été identifiées comme intéressantes pour l’avenir. Pour des projets comme ceux-ci, les investissements de production et de premières transformations seront orientés sur des financements FEADER. LEADER n’interviendra que sur les parties aval de la filière et la mise en réseau ou animations. De plus, les OPAH en cours encouragent la rénovation énergétique des bâtiments avec des contraintes de diminution des consommations mais aussi de formation des artisans intervenants. Dans ce cadre, les membres ont trouvé intéressant la possibilité de financer la mise en place de formations en partenariat avec les fédérations ainsi que la CMA. Ces


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initiatives compléteront la démarche de création de plateforme de rénovation de l’habitat initiée. Aucuns financements pour les travaux ne seront accordés. Enfin, le volet communication et sensibilisation ont aussi été reconnues comme primordiales.

Mutualisation des moyens des entreprises et des collectivités : Dans le but de stabiliser l’emploi sur le territoire, les acteurs ont identifié la mutualisation et l’économie du partage comme des pistes de travail. En effet, les entreprises et entrepreneurs individuels n’ont plus de visibilité sur les carnets de commande à long terme, ce qui a tendance à freiner les investissements et finalement la productivité. Le CDL a donc proposé d’aider grâce à cette fiche-action les porteurs privés ou publics désirant mutualiser leurs moyens et lieux de travail. La coopération avec le lycée technologique et professionnel de Vitry-le-François a été ciblé comme prioritaire car cela permettra d’adapter plus facilement les formations techniques aux futurs besoins des entreprises du territoire. La création de lieux de travail mutualisé en milieu urbain sera orientée sur du FEDER. Seuls les investissements pour la rénovation ou l’équipement seront éligibles à LEADER. En complément, de l’ingénierie pourra aussi être financée afin de faire vivre les réseaux nécessaires pour le développement des partenariats. Les structures appartenant au secteur de l’ESS seront privilégiées pour toutes ces opérations.

Limitation de la précarité de l’emploi : Pour faire suite aux travaux de la GTEC, les acteurs ont axé cette fiche sur l’optimisation des temps de travail et la sécurisation des emplois sur du moyen ou long terme. Ils ont identifié le partage des employés sur plusieurs entreprises en croisant les compétences de chacun comme piste intéressante. Par exemple dans le secteur industriel, des entreprises différentes peuvent avoir besoin de compétences similaires. La création de réseau et l’identification des besoins exacts peuvent permettre l’embauche d’un salarié afin de lisser les périodes de travail sur l’année. Les opérations identifiées sont l’ingénierie interne et externe pour l’animation et la création d’outils.

Co-construction d’une politique sociale et territoriale : Lors des échanges, les membres du CDL ont insisté sur la bonne réflexion et le maillage des services qui ont pu être mis en œuvre sur les thématiques de la santé et de l’administration. Ils ont néanmoins noté un manque de mise en réseau pour la mise en place d’une politique socioculturelle à l’échelle du territoire. Ils ont insisté sur l’importance des groupes de travail vieillissement depuis deux ans dans l’avancement de la prise en compte des personnes âgées mais désirent aller plus loin. Pour cela, ils ont orienté la fiche-action sur le financement d’ingénierie et de petits investissements pour démocratiser la culture mais aussi proposer une offre diversifiée dans l’action sociale pour les personnes fragiles et mineures. Elle s’adresse en particuliers aux acteurs des services à la personne, des associations engagées dans les activités périscolaires/ extrascolaires ou pendant les vacances et bien sûr aux collectivités.

Amélioration de la mobilité : Les acteurs ont défini deux objectifs complémentaires pour cette fiche-action : avoir un impact positif sur la mobilité des personnes et inciter les collectivités puis les privés à investir dans la mobilité douce. Le deuxième volet a été abordé dans les échanges pour faire un lien avec la labellisation du territoire au TEPOS et initier une démarche de conversion des moyens de transports. Une


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étude sur « l’avenir » de la mobilité en Vitryat a été fléchée sur les fonds du étatiques liés à cette labellisation. Les financements LEADER seront donc orientés vers des investissements pour des véhicules électriques individuels ou collectifs mais aussi de l’ingénierie interne ou externe pour faciliter la mise en réseau des utilisateurs du territoire. Les participants ont insisté sur l’importance du périmètre des actions d’ingénieries. En effet, les opérations visant l’ensemble du territoire et des utilisateurs seront privilégiées.

Coopération : Ce volet n’a pas été très développé dans l’ancienne programmation malgré un important travail de contact et de prospection. Les membres du CDL ont proposé que la fiche coopération soit ouverte à une majorité des thématiques présentes dans la stratégie afin de ne pas restreindre les possibilités lors de la mise en œuvre. Néanmoins, certaines pistes ont déjà été identifiées avec les territoires voisins (Voir annexe 2.b): - mise en œuvre d’actions touristiques avec la Haute Marne dans la continuité du précédent programme ; - participation au développement de la filière truffe au niveau interrégional ; - travail en collaboration avec les territoires marnais le long de la pistes du « Canal parallèle à la Marne » pour la mise en place d’actions d’animation et de signalétique ; - collaboration avec les GALs champardennais pour l’évaluation finale avec une réflexion dés le début de programmation. Les actions et réflexions déjà initiées ou menées sur le territoire ont servi de base de travail aux participants des groupes. Ils ont eu à cœur de lier les besoins et les enjeux du territoire aux objectifs des fiches-actions afin de montrer la plus-value et l’intérêt du programme vitryat. Pour cela, les effets attendus par chacune des fiches-actions sont représentés par une flèche. Le sens explicite la thématique sur laquelle les opérations feront effet. Tandis que la couleur renseigne si elles soutiennent un atout ou une opportunité ou si elles répondent à une faiblesse ou une menace. Ces liens sont explicités dans la figure n°16.


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Figure 16 : Arbre stratégique « Une économie plus solidaire pour un territoire plus attractif »

Identité locale et touristique

Développement d’une économie durable et locale

Amélioration du cadre de vie de la

population

Définir une stratégie touristique

Faciliter l’accès de la population aux services

Renforcer les liens sociaux et la

solidarité

Développer l’emploi durable et solidaire

Valoriser les productions locales

et de qualité environnementale

Amélioration du parcours de vie des personnes

fragiles

Augmenter la durée des séjours

Professionnaliser les acteurs du tourisme

Accroître la visibilité du territoire

Soutenir le développement de nouvelles filières

Améliorer l’offre d’animation et d’accueil à

destination des entreprises et des services

Diversifier les modes d’entreprenariat

Structuration des acteurs et commercialisation de l’offre

Diffusion des informations et valorisation de l’existant

Amélioration de la qualité de l’offre d’hébergement, de restauration et des

sites à valeur touristique

Valorisation des circuits de proximité et des produits du terroir

Développement des éco-filières

Limitation de la précarité de l’emploi

Co-construction d’une politique sociale et territoriale

Amélioration de la mobilité

Mutualisation des moyens des entreprises

Enjeux Objectifs stratégiques Objectifs opérationnels Fiches-actions


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Figure 17 : Synthèse des liens entre les fiches-actions et l’AFOM de synthèse

Economie_ Emploi

Agriculture_ Viticulture

Environnement

Soutien un atout Soutien une opportunité Répond à une faiblesse Répond à une menace

FA 9 => mobilité physique et psychologique difficile

FA 8 => pas politique sociale comm

une _ manque d’attractivité

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_ manque d’attractivité

FA 4 +5 => soutien maillage commerçants/artisans + attractivité territoriale

FA 7 => limitation précarité du travail saisonnier

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Services à la population

Tourisme _ Patrimoine

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Pour préciser la valeur ajoutée des projets, les acteurs ont travaillé sur une trame d’analyse utilisée dans le processus de sélection. Elle sera la base des échanges entre les membres du comité de programmation et permettra une notation et une priorisation des opérations. Elle reprend les grands principes de LEADER et du développement durable (Voir annexe 2.c) :

Respect et amélioration de la qualité de vie : cette finalité s’attache d’abord à mesurer l’incidence sur les ressources naturelles, l’empreinte environnementale du projet ainsi que l’intégration paysagère de l’opération. Ces trois critères mettent en avant l’intérêt des acteurs du Pays Vitryat pour l’environnement et le patrimoine naturel du territoire. Ils reflètent les enjeux stratégiques « identité locale et touristique » et « développement d’une économie durable et locale ». Cet item s’ouvre aussi sur le lien social qui est un pan important du cadre de vie avec le critère « Incidence sur les ressources humaines locales, convivialité et partage ». Ce dernier montre la volonté du GAL d’assurer et de développer le lien entre les habitants mais aussi les visiteurs. Il reflète l’enjeu « amélioration du cadre de vie de la population ».

Égalité des chances et accès pour tous : cette finalité a pour objectif la valorisation des projets accessibles à tous et le développement de l’égalité des Hommes. Les critères permettent d’estimer l’ouverture de l’opération aux personnes fragiles, isolées ou encore handicapées mais aussi son impact sur l’équilibre homme-femme et la prise en compte du bien être et de l’épanouissement de chacun dans la vie professionnelle et personnelle. Un critère a été ajouté pendant les discussions entre les acteurs « Transmission des savoir-faire ». Il s’attache à montrer l’influence de l’action sur le volet intergénérationnel, le partage des connaissances et la formation. Cette finalité s’attache à répondre à l’enjeu stratégique « amélioration du cadre de vie de la population »

Développement économique : LEADER est un programme en faveur du développement et de la diversification économique des territoires ruraux. Il est donc impératif que les membres du comité mesurent l’impact de l’action sur cette finalité. De plus, la Région Champagne Ardenne a déterminée la priorité 6 « Promouvoir l'inclusion sociale, la réduction de la pauvreté et le développement économique » comme celle de référence pour la programmation 2014-2020. Les critères permettent de connaître le nombre d’emplois directs créés ou induits mais aussi l’impact du projet sur le maintien ou le développement d’activités et l’équilibre avec celles existantes sur le territoire.

Place réservée à l’innovation : L’innovation est un des piliers fondateurs de LEADER. Elle est au centre de l’effet levier rechercher par le financement des projets. Ce terme est difficilement défini par les acteurs. La question « A partir de quand pouvons nous dire que c’est une innovation ? » a été débattu et les acteurs ont décidé de préciser l’innovation selon ce qu’elle impacte : partenariale, thématique ou sectorielle, organisationnelle ou technologique. Ensuite, l’utilisation des TIC a été ajoutée dans cette finalité car elles sont encore trop peu utilisées sur notre territoire. De plus, la future mise en œuvre du SDTAN Schéma Directeur Territorial de l’Aménagement Numérique et les possibilités permises par les applications Smartphone encouragent au développement de ces technologies.

II.3. Le plan de financement de la stratégie

LEADER

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Intégration à une stratégie locale de développement : cette finalité comprend différents principes de la démarche ascendante du programme LEADER. Le premier critère est la pertinence par rapport à la stratégie du GAL. Il permet aux membres du comité de mesurer l’intégration de l’opération dans les objectifs globaux définis par les acteurs. « L’envergure territoriale » et « la cohésion territoriale » évaluent l’impact de l’opération sur les liens entre les différentes parties du territoire urbain/rural, population dense/population peu dense… ainsi que l’échelle géographique. Cela permet d’avoir un développement équilibré et de favoriser des projets structurants avec des envergures cohérentes. « Le développement des partenariats et coopération » et « Participation des acteurs locaux » sont deux principes respectés lors de l’élaboration de la candidature et qui doivent perdurer au mieux lors de la mise en œuvre. Il est important que les acteurs du territoire soient impliqués activement le plus régulièrement possible et qu’une démocratie participative initiée lors de la concertation se pérennise. Enfin, l’approche multisectorielle est traitée dans cette finalité car elle est transversale aux quatre précédentes. Le processus de sélection est explicité de manière précise dans la partie « III.2.c. Une sélection des projets qui place le comité de programmation au centre du processus 2014-2020 » de ce dossier.

II.3. Le plan de financement de la stratégie LEADER

La maquette LEADER a été réfléchie par rapport :

Aux opérations identifiées sur le territoire à travers d’autres politiques mais aussi aux actions potentielles des porteurs de projets mobilisés. L’objectif était d’avoir une proposition de financement réaliste par rapport à la consommation qui pourra être faite pour limiter le non engagement en fin de programmation.

A la priorisation des fiches-actions par les acteurs. En effet, le tourisme est un axe très important de notre stratégie puisqu’il concerne trois fiches-actions et qu’une quatrième peut avoir un effet levier sur cette thématique. L’accent a été mis sur cet axe puisqu’il représente plus d’un tiers de la maquette.

Aux lignes de partage avec les fonds européens et nationaux. Les participants aux groupes de travail ont désiré restreindre l’enveloppe de certaines fiches-actions car les investissements les plus importants seront financés par un autre fonds. (Voir annexe 2.d) Cette maquette représente les objectifs du territoire à ce jour mais pourra évoluer si certains axes sont consommés plus rapidement que d’autres ou que les engagements se révèlent moins importants que prévus. Les modifications seront proposées par l’équipe technique, validées par le comité de programmation puis mises en œuvre grâce à un avenant à la convention entre le conseil régional, l’ASP et le territoire.


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Tableau 5 : Maquette proposée par le Pays Vitryat

Fiches-Actions Total général des dépenses

éligibles

Taux fixe d'aide

publique

Total aide publique

Taux fixe contrepartie

nationale

Montant contrepartie

nationale

Taux fixe LEADER

Montant LEADER

Taux fixe auto

financement

Autofinancement

privé/public

Animation € 100% € 20% € 80% € 0% €

Coopé € 80% € 16% € 64% € 20% €

Structuration des acteurs et commercialisation de l'offre touristique

€ 80% € 16% € 64% € 20% €

Diffusion des informations et valorisation de l'existant

€ 80% € 16% € 64% € 20% €

Amélioration de la qualité de l'offre et des sites à valeur touristique

€ 80% € 16% € 64% € 20% €

Valorisation des circuits de proximité, des produits du terroir et des savoir-faire

€ 80% € 16% € 64% € 20% €

Développement des éco-filières

237 12 € 80% € 16% € 64% € 20% €

Mutualisation des moyens des entreprises et des collectivités

€ 80% € 16% € 64% € 20% €

Limitation de la précarité de l'emploi

€ 80% € 16% 11 00 € 64% € 20% €

Co-construction d'une politique sociale et territoriale

€ 80% € 16% € 64% € 20% €

Amélioration de la mobilité € 60% € 12% € 48% € 40% €

2 499 312 € € € € €


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III. ORGANISATION DU GAL, PARTENARIAT, GOUVERNANCE ET DISPOSITIF DE MISE EN OEUVRE

III.1. La structure porteuse du programme LEADER

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III.1. La structure porteuse du programme LEADER

Le Pays Vitryat a été créé en 2004 pour le développement économique de Vitry-le-françois et son arrondissement. En statut associatif depuis sa création, l’association se transforme en Syndicat Mixte : l’arrêté préfectoral a été signé le octobre par le Préfet de la Marne. La structure est composée de 5 ETP se répartissant les missions et les contractualisations décrites dans la partie « I.3 Bilan des contractualisations 2007-2013 ». La gouvernance intègre différents niveaux avec des élus comme des membres de la société civile : => Le bureau est composé du président, d’un président délégué, d’un secrétaire, d’un trésorier et de vice-présidents du développement économique, des services à la population et du développement touristique.

=> Le conseil d’administration, organe décisionnel de la structure, est composé de 31 représentants des communautés de communes, de l’État, du Conseil Régional, du Conseil Départemental, des chambres consulaires, des syndicats et du Conseil de Développement Local. (Liste en annexe) => L’assemblée générale est quant à elle composée de 56 représentants des communautés de communes, de l’État, du Conseil Régional, du Conseil Départemental, des chambres consulaires, des syndicats et du Conseil de Développement Local. Le Conseil de Développement Local est l’organe de représentation des membres de la société civile. Il est organisé en bureau avec un président, un vice-président, et des présidents des commissions : agriculture/ viticulture, économie/ emploi, environnement/ habitat, tourisme/ patrimoine/ culture et services à la population. (Liste en annexe) Les membres du conseil d’administration ont opté pour ce statut afin de garder les chambres consulaires dans le comité syndical. Ces partenaires privilégiés du Pays ont un avis technique intéressant sur les dossiers quand ceux-ci touchent à l’économie, l’emploi ou encore l’agriculture que les élus ont désiré garder. Les communautés de communes ont approuvé en la création, l’adhésion et les statuts (Voir annexes 3.a, 3.b, 3.c) de ce syndicat et les chambres consulaires ont rendu leurs délibérations durant l’été et au début de l’automne de cette année. A ce jour, le Pays a reçu l’arrêté préfectoral qui acte la création de la nouvelle structure. La gouvernance est semblable à celle de l’association puisqu’il y a : - un bureau syndical - un comité syndical composé de représentants des communautés de communes, le nombre étant proportionnel à la population et des chambres consulaires - une conférence des maires qui permettra de rassembler les maires de toutes les communes et les partenaires institutionnels comme privés - un conseil de développement territorial basé sur le conseil de développement local actuel

III.2. Processus de participation des acteurs locaux à l’élaboration de la candidature

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Lors de ce processus, il y a eu une volonté de l’équipe technique d’impliquer les membres du conseil d’administration d’ADEVA dans la démarche d’élaboration pour : - une transparence de travail dans l’élaboration de la candidature - un meilleur portage de la démarche LEADER post-acquisition de l’enveloppe

Pour cela, le CA du 06/03/2015 a validé trois points.

III.2.a. Le phasage de l’élaboration du dossier de candidature phases principales pour l’élaboration de la candidature qui ont lieu à la suite des unes des autres mais aussi en parallèle :

Le diagnostic quantitatif : bibliographie générale sur le territoire du futur GAL selon les différentes thématiques socio-économiques, culturelles, environnementale et paysagères…

La concertation : mise en place de groupes de travail pour une réflexion approfondie sur la « photographie » du territoire et les attentes des acteurs sur le programme LEADER

La rédaction : mise en forme du dossier et des résultats des différents groupes de travail consultés

III.2.b. Une méthodologie de réflexion et de concertation basée sur la société civile

La volonté du Pays était de mobiliser le Conseil de développement Local sollicité ponctuellement depuis l’évaluation de la Charte de Pays en . Cette mobilisation s’est matérialisée avec de la sensibilisation en communiquant en amont, sous 2 formes de concertation :

La sensibilisation Le Pays Vitryat a décidé de communiquer le plus largement possible sur la

programmation 2014-2020 afin de sensibiliser la population et les acteurs à ce fonds. Cette démarche a commencé en Juin et Juillet 2014 avec les « Conférences de Pays » durant lesquelles l’équipe technique d’ADEVA a présenté ses missions, les conventions en

cours et à venir ainsi que les projets futurs aux élus communautaires de chacune des Comcom.

LEADER a ensuite été la thématique principale de la « Lettre du Pays Vitryat » distribuée dans 18 000 boites aux lettres du territoire en Janvier 2015. Ce document a permis de faire un bilan de la programmation précédente mais aussi d’expliquer la prochaine et la possibilité de participer à la concertation (Voir annexe 4.a). Un article expliquant la démarche de concertation a été publié dans l’UNION la veille du séminaire de lancement. Cet écrit a permis d’expliquer le rôle et la composition du CDL ainsi que la volonté du Pays d’intégrer au mieux la société civile (Voir annexe 4.b).

De nouvelles « Conférences de Pays » auront lieu fin 2015 ou début 2016 pour exposer la stratégie LEADER ainsi que les modalités de mise en œuvre aux élus des 4 comcom.

Les groupes de travail La première session a pris la forme d’un séminaire ouvert à tous intitulé « 2015-2020 : quelle stratégie pour le Pays Vitryat ? ». Il a eu lieu le 18 mars 2015 à Vitry le François et a


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permis à l’équipe technique du pays de se présenter et d’expliquer aux participants son rôle et ses missions au sein du territoire. Les principes de LEADER et l’élaboration de la candidature ont aussi été abordés.

L’équipe a ensuite proposé de travailler par commissions thématiques pour connaître l’avis des acteurs sur le diagnostic du territoire et les enjeux à en tirer. Cinq commissions ont été reformées avec les acteurs connus du Pays mais aussi la sollicitation d’acteurs moins habituels :

o Services à la population, o Économie / Emploi, o Tourisme / Patrimoine / Culture, o Agriculture / Viticulture, o Environnement / Habitat.

La suggestion de mettre la société civile au cœur de la concertation a été validée lors du Conseil d’Administration le Mars et du séminaire de lancement le Mars . Pour respecter cette volonté, les séances de travail avaient lieu au Centre d’Affaires « La Fabrique » lieu central du territoire et en soirée pour que les acteurs encore actifs puissent participer. L’objectif était de faire émerger des avis et des propositions grâce à des animations variées brainstorming, points d’intérêts, AFOM… . Toutes les séances se déroulaient de la même manière :

o Présentation des objectifs/ attentes par le chargé de mission o Rappels nécessaires aux discussions par le chargé de mission o Animation o Synthèse par les acteurs

Les échanges entre les acteurs étaient libres, constructifs et représentaient la partie principale des réunions, quatre séances ont eu lieu. Le contenu des fiches-actions et la mise en œuvre devaient être traités dans des groupes de travail thématiques identiques aux n°1 et n°2. L’ordre du jour étant complexe, dense et concernant toutes les thématiques, la chargée de mission a proposé de réunir les acteurs lors de deux séances sans distinction des commissions. Cela a permis croiser les regards sur les attentes des fiches actions mais aussi d’avoir une vue d’ensemble sur les problématiques des porteurs de projets quelque soit leur sujet d’action. Le descriptif plus précis du déroulement des séances est en Annexe 5.a.

Les questionnaires internet Les groupes de travail permettaient des synthèses fournies et un certain nombre d’idées étaient formulées dans les comptes-rendus. Pour trier tout cela l’équipe technique du Pays a créé des questionnaires numériques. Ils étaient rédigés soit pour un public restreint comme les présidents des commissions, soit pour un public élargi. Cela permettait de s’adresser à tous les membres du CDL même ceux qui ne pouvaient pas participer aux séances de travail. L’objectif était donc d’obtenir l’avis de tous les participants sans déplacement de manière plus efficace qu’en séance de travail, d’éviter les discussions trop longues grâce à des votes selon les propositions récoltées précédemment. Ces outils ont été utilisés pour :


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o La priorisation des enjeux : après le groupe de travail #1 « diagnostic et enjeux » les membres du conseil de développement local ont pu exprimer leur avis sur la priorité des enjeux ressortis des AFOM thématiques.

o La forme de l’arbre stratégique : après le groupe de travail #2 « objectifs et actions » les présidents des commissions ont donné leur avis sur le contenu de l’arbre stratégique.

o Le contenu des fiches-actions : suite aux groupes de travail #3 « Fiches-Actions » puis « mise en œuvre du programme » l’ensemble du conseil de développement local a pu compléter certains items des futures fiches-actions.

La chronologie de la concertation est synthétisée dans la figure n°… et les étapes de la concertation sont détaillées en annexe. La gouvernance lors de cette élaboration respecte les principes mis en place depuis plusieurs années au Pays Vitryat. Une consultation de la société civile, un travail de recherche d’information et de priorisation par l’équipe technique puis une validation par les élus. La figure n°18 la synthétise.

III.2.c. Un Processus de décision qui respecte les principes de LEADER

Deux niveaux de validation : - le CA d’ADEVA : pour la validation de prévision du travail et méthodologie + validation finale candidature avant le 30/10. conseils d’administration ont validé le démarrage de l’élaboration et les résultats définitifs.

Figure 18 : Démarches de réflexion et de validation parallèles


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- un Comité de pilotage : pour la validation des différentes étapes de la concertation. Volonté d’une composition ressemblant au mieux à celle du futur Comité de Programmation pour une implication des acteurs dès la naissance du programme.

Les représentants publics : 8 élus représentants les 4 communautés de communes

La société civile : le bureau du CDL

Le président d’ADEVA 3 CoPil tout au long du travail d’élaboration selon les phasages décrits ci-dessus. Les validations faites lors de ces séances ont été :

1. Le diagnostic et les enjeux 2. Les objectifs et l’arbre stratégique 3. Les fiches-actions et la mise en œuvre du programme

III. . Processus de participation des acteurs locaux à l’élaboration de la candidature

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JANV FEV MARS AVRIL MAI JUIN JUIL AOUT SEPT OCT

GROUPE DE TRAVIL #1 DIAGNOSTIC ET ENJEUX

Phase de diagnostic quantitatif

Phase de concertation

Phase de rédaction

CA 06/03/2015

Validation méthodologie + composition Comité de

Pilotage

CA (12/10/2015)

Validation dossier candidature Validation des fiches-actions

COPIL #1 22/05/2015

Validation diagnostic et enjeux

COPIL#2 25/06/2015

Validation arbre stratégique + titre fiches-actions

TOURISME 20/04

AGRI/VITI 23/04

SERVICES POP

22/04

ECO/ EMPLOI 27/04

COPIL#3 24/09/2015

Validation fiches-actions + mise en œuvre

GROUPE DE TRAVIL #2 OBJECTIFS ET ACTIONS

TOURISME 26/05

AGRI/VITI 11/06

SERVICES POP

08/06

ECO/ EMPLOI

02/6

GROUPE DE TRAVIL #3 OBJECTIFS ET ACTIONS

FICHES ACTIONS 02/07

MISE EN ŒUVRE 07/07

CONSULTATION #1 ENJEUX PRIORITAIRES

7/05 au 20/05

CONSULTATION #2 FICHES ACTIONS 24/07 au 24/08

CONSULTATION #3 INDICATEURS ÉVAL

01/09 au 20/09

Consultations par internet soit à tout le CDL soit restreinte aux présidents de commission Séances de travail thématisées soit par commissions thématiques soit en commissions rassemblées Validation en Conseil d’Administration d’ADEVA Validation en Comité de Pilotage LEADER 2014-2020

Figure 19 : Calendrier de concertation LEADER 2014-2020

III.2 Composition et organisation du GAL

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III.2.a Composition, rôle et fonctionnement du comité de programmation et de l’équipe technique du GAL

Une composition du comité de programmation en adéquation avec le rôle d’un organe décisionnel

Le Comité de programmation sera basé en partie sur le comité de pilotage créé pour l’élaboration de la candidature mais les acteurs ont validé l’ouverture à des membres qui n’étaient pas encore inclus. Le comité de programmation est l’organe décisionnel du GAL et se doit d’accorder ou non les subventions selon :

les besoins du territoire

la réponse à la stratégie

la plus-value apportée par le projet sur le territoire Pour cela, il y a eu une réelle volonté de représentation des acteurs locaux selon les thématiques de projets qui pourront être abordées et les types de porteurs de projets ciblés. La stratégie est multisectorielle, les membres du comité doivent l’être aussi pour une prise de décision en cohérence avec la stratégie et les besoins du territoire. Pour la représentation publique :

Le président du Pays ;

Des élus de chaque communauté de communes Ces derniers auront un nombre de représentants selon la population de chaque EPCI. Ce modèle permet de prendre en compte facilement les mutations des EPCI qui auront certainement lieu dans les prochains mois. De plus, les membres du COPIL ont désiré garder une cohérence avec les statuts du futur syndicat mixte, l’échelle de population et le nombre de représentants sont donc inspirés de ce document.

Tableau 6 : Clef de répartition des représentants des communautés de communes dans le comité de programmation.

Communautés de communes

Nombre représentants

Total

CCVCD 4

8 Perthois Bocage et Der 1

Côtes de Champagne 2

Saulx et Bruxenelle 1

Avec la configuration actuelle, la répartition est la suivante : Pour la société civile :

Des représentants des secteurs économiques du Pays : énergie/environnement, matières premières BTP, IAA, services à la population, agriculteurs ;

Echelle population

Nombre de représentants

0 - 7 000 1

7 000 - 10 000 2

10 000 - 20 000 3

20 000 - 30 000 4

30 000 et plus 5


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Les présidents ou élus des trois chambres consulaires ;

Les présidents des offices du tourisme du territoire ;

Des acteurs de l’économie sociale et solidaire : ESAT/CAT et entreprises/chantiers d’insertion ;

Des acteurs non économiques du Pays : association de restauration patrimoine, fédération de randonnée, Ligue de protection des Oiseaux

Pour les non votants :

La sous-préfecture ;

Le service instructeur ;

Le service payeur Le comité sera composé de 23 membres votants et 3 invités. Le double quorum sera égal au minimum à 12 membres présents dont au moins 6 privés. La composition exacte mais non nominative est dans l’Annexe 6.a. Le règlement intérieur fixera les conditions de convocations aux comités de programmation ainsi que les conditions de vote et le rôle des membres (Voir Annexe 6.b). Des experts ou des personnes ressources pourront être sollicités afin d’affiner les informations apportées aux membres lors de la prise de décision. Cela pourra concerner les chargés de mission du Pays Vitryat mais aussi des partenaires reconnus sur les thématiques abordées. Par exemple, les travailleurs sociaux du CLIC pour le vieillissement, des techniciens des communautés de communes ou encore de l’ARCAD et l’ADEME pour tout ce qui concerne l’énergie et l’environnement. Une équipe technique… L’équipe technique est basée sur celle de la programmation -2013.

Un(e) chargé(e) de mission, 1 ETP qui met en œuvre le programme d’actions Leader 2014-2020 et anime le Groupe d’action local ;

Un(e) gestionnaire, représentant , ETP, participe à la mise en œuvre du programme Leader 2014-2020 sous l’autorité de la chargée de mission.

Description de la collaboration entre les deux salarié(e)s : En amont de la pré-instruction, la chargée de mission assure toute l’animation nécessaire à l’émergence des projets répondant à la stratégie LEADER. Elle assiste à des réunions en collaboration avec les chargés de mission pays afin de les soutenir dans la répartition des fonds FEADER (Voir Annexe 6.c, 6.d et 6.e). Sa mission prévoit également qu’elle vulgarise le programme Leader grâce à des actions de communication afin d’initier le grand public aux aides possibles. En appui, la gestionnaire répertorie les demandes des éventuels porteurs de projet lors du premier contact avec le GAL. Ensuite, elles conseillent les porteurs de projets et les accompagnent dans le montage de leurs dossiers. La gestionnaire collabore au suivi administratif du montage des dossiers de subvention et de paiement et collecte l’ensemble des pièces constitutives afin d’assurer leur


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complétude avant envoi au service instructeur. L’animatrice, quant à elle, a en charge la vérification de l’éligibilité des pièces justificatives. Pour la phase de conventionnement, la chargée de mission prépare et anime les comités de programmation. La gestionnaire est présente en soutien pour l’organisation des réunions (convocations, préparation des dossiers), rédige les comptes-rendus et assure la transmission de tous documents aux membres du Comité de Programmation. Ultérieurement, l’animatrice valide les conventions tripartites établies avant leur signature en collaboration avec l’autorité de gestion. La gestionnaire suit l’étape de signature tripartite des conventions et plus tard s’assure que les dates de convention des dossiers sont respectées afin d’établir le dossier de demande de paiement. Elle procède aux relances des porteurs de projets si nécessaire. Tout le long de la programmation, la gestionnaire, en collaboration avec la chargée de mission, fait un suivi général de la maquette selon les fiches-actions et les engagements financiers grâce à des outils de gestion internes et à la base de données OSIRIS.

III.2.b. Un suivi du porteur de projet qui pallie les faiblesses de la programmation 2007-2013

Méthodologie et Résultats de l’évaluation du suivi du porteur de projet. Pour le suivi du porteur de projet, nous avons utilisé la méthodologie suivante :

1. Récolte des ressentis des acteurs grâce à un questionnaire internet 2. Récolte des retours des membres du comité de programmation grâce à des

entretiens individuels 3. Analyse de l’accompagnement des porteurs avec le chargé de mission 4. Elaboration d’une frise chronologique avec les aspects positifs et négatifs du suivi du

porteur et du projet à partir du 1er contact jusqu’à la clôture de la demande de paiement. 2 chronologies qui se superposent :

Le temps du projet : il commence à partir du moment où le porteur à une idée, une envie ou un besoin. Il décide alors d’y répondre soit seul soit avec des partenaires et réfléchit à la faisabilité technique et financière. Le projet se clôture une fois les factures réglées.

Le temps du dossier : il débute à partir du moment où le porteur de projet contacte le chargé de mission LEADER pour se renseigner à propos d’une demande de subvention. Il se clôture seulement quand la subvention a été totalement versée par l’Agence de Service et de Paiement et qu’il a un statut « clos » dans le logiciel OSIRIS. La chronologie d’un dossier contient différentes étapes : demande de subvention, instruction, passage en comité de programmation, conventionnement, demande de paiement, instruction de paiement, versement subvention et contrôles éventuels.

Ces deux chronologies n’ont pas le même rythme et ne sont que rarement parallèles. Il n’est pas rare que le passage en comité de programmation et la signature de la convention soient faits une fois que le projet est démarré voire même terminé. 4 types de problématiques :


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Dossier administratif : Problématique ressentie surtout par le porteur de projet à deux étapes du « temps du dossier » : au moment la demande de subvention et à la demande de paiement

o Demande de subvention : De nombreux documents demandés ne sont pas connus ou peu maîtrisés. Les pièces nécessaires au dossier sont plus nombreuses que pour d’autres financements et le porteur qui n’est pas habitué se sent dépassé et démuni. La gestion du projet en parallèle du dossier est ressentie comme difficile.

o Demande de paiement : Au moment de la demande de paiement, les acteurs considèrent le traitement par les services instructeur et l’ASP. Cela est dû aux nombreux documents qui doivent être vérifiés. De plus, le porteur considère avoir terminé puisque les factures sont réglées et le projet réalisé. Commencer de nouvelles démarches à ce moment là est difficilement compréhensible pour eux. Le temps de versement est ressenti comme bien trop long.

Communication : Déficit ressenti par les 3 acteurs principaux que ce soit entre le porteur et le comité, le comité et le chargé de mission ou le chargé de mission et le porteur. Ce déficit est ressenti tout au long du processus du projet et du dossier

o Passage en comité de programmation : Avant la présentation du dossier en comité de programmation, les échanges entre le chargé de mission et le porteur de projet sont réguliers. Cela est dû à l’accompagnement pour le montage du dossier de demande de subvention. Par contre, quelques fois aucun contact n’a lieu entre les membres du comité et le porteur de projet. Cela est reconnu comme dommageable par les deux parties. Les membres aimeraient avoir une information plus conséquente sur les projets afin de pouvoir voté en réelle connaissance de cause. Le porteur de projet aimerait quant à lui présenter lui-même son projet pour pouvoir le valoriser.

o Entre la signature de la convention et la demande de paiement : Après la signature de la convention et l’envoi des documents préparatoires pour la demande de paiement, le chargé de mission regrette que les rapports avec le porteur de projet soient au minimum. En effet, à partir de ce moment là le porteur se consacre totalement à son projet et le suivi devient plus compliqué. Le chargé de mission aimerait des échanges plus réguliers pour connaître l’avancement du projet et anticiper les démarches de demande de paiement. Certains membres du comité ont aussi signifié qu’une connaissance plus poussée des résultats des projets serait intéressante pour eux.

Importance de l’engagement : Problématique ressentie par le comité de programmation au moment de la présentation du dossier et par le chargé de mission au moment de la demande de paiement.

o Comité de programmation : Les membres se sont demandé à plusieurs reprises si les porteurs sont en mesure de mener leur projet au bout. Le temps dossier étant plus long que le temps projet et le paiement des factures étant nécessaire, les membres se sont interrogés sur la solidité financière du porteur.

o Demande de paiement : Le chargé de mission signifie quant à lui l’importance de l’engagement du porteur lors du montage du dossier de demande de subvention et de la signature de la convention. L’acte juridique n’est pas estimé à sa juste valeur et les porteurs ne se rendent pas compte des conséquences des modifications qu’ils peuvent apporter à


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leur projet. Tous changements que ce soit sur le projet en lui-même ou pour les cofinanceurs, doivent être signifiés au GAL car la rédaction d’un avenant est généralement nécessaire par la suite. Le manque d’informations oblige le chargé de mission à rédiger et faire signer les documents au moment de la demande de paiement ce qui peut diminuer le montant et retarde obligatoirement le versement.

La réglementation : Problématique ressentie principalement par le chargé de mission et le porteur de projet quand cela l’impacte directement. Le GAL ne peut pas avoir d’influence directe sur ce point puisque c’est la commission européenne et l’autorité d gestion qui gère les réglementations. Pour s’adapter, il est nécessaire de faire une veille régulière des textes. Le porteur de projet ressent ces modifications comme des contraintes supplémentaires et peut se sentir déstabilisé s’il n’est pas habitué aux demandes de subvention. Pour un meilleur suivi du porteur pour 2014-2020

Pour pallier les points faibles identifiés pour la programmation 2007-2013, les acteurs du conseil de développement ont fait des propositions lors de la séance du 07 juillet dédiée à la mise en œuvre du programme. Plusieurs outils ou modalités sont ressorties comme intéressantes pour répondre aux besoins des protagonistes principaux du futur programme.

Le « document de référence » : Ce document est rédigé par l’équipe technique du GAL en collaboration avec les membres du comité de programmation et distribué au porteur de projet lors du premier contact avec le chargé de mission.

Il a pour objectif la formalisation des droits, des devoirs et des engagements de chaque partie participant au processus du dossier. Il sert de document de rappel tout au long du projet s’il y a des questionnements ou des doutes de la part du porteur tout au long de son projet. Ce document récapitule la chronologie d’un dossier LEADER du premier rendez-vous à la clôture et le parallèle avec le processus du projet. Ce qui permet au porteur de projet de connaître et d’anticiper les étapes qui suivront. Il liste aussi l’ensemble des documents à fournir lors de chaque étape que ce soit celles demandées par la réglementation ou par le GAL. L’équipe technique s’engage à mettre à jour ce document dès qu’un changement de réglementation intervient afin que les porteurs soient tenus au courant des modifications qui seront à appliquer lors de leur prochaine étape. Il contient aussi le règlement intérieur du GAL. Cette pièce répond au point faible « dossier administratif » évoqué ci-dessus.

Les « temps d’échanges collectifs » : Les porteurs de projets ont informé de leurs difficultés dans le montage des dossiers

mais aussi pour la gestion de projet en général. Pour répondre à cela, le GAL proposera des séances de travail avec plusieurs porteurs selon leur domaine d’activité ou bien le type de projet.

Ces réunions ont pour objectifs la transmission des mêmes informations à tous les porteurs mais aussi la création de liens et de communication entre eux. Le partage des


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problématiques avec des acteurs similaires permet de mieux les appréhender voire même de les anticiper. Elles aideront aussi à la création de synergies pour mieux développer la qualité des projets et leur ampleur partenariale ou géographique. Elles pourront être l’occasion d’inviter des personnes ressources selon les thématiques abordées. Elles pourront avoir lieu tout le long du processus projet ou des démarches administratives. L’organisation de ces séances est à la charge du chargé de mission. Les « temps d’échanges collectifs » répondent au sujet « dossier administratif » identifié lors de l’évaluation.

Les « formations secrétaires de mairie » : Dans nos territoires ruraux comme le Pays Vitryat, les collectivités, communes ou communautés de communes, n’ont pas des équipes techniques formées à la gestion de

projet ou au montage de dossiers administratifs contraignants. Les référents sont régulièrement des secrétaires de mairie ou des responsables communautaires qui gèrent les affaires quotidiennes de leurs structures mais qui ne sont pas sensibilisés aux réglementations des fonds européens. Par exemple, le code des marchés publics est souvent abstrait et les différentes étapes ou délais méconnus. Si ce code n’est pas respecté la subvention est remise en question, il est donc nécessaire que les référents des structures publiques soient sensibilisés et formés.

Pour pallier ce manque d’information, le Pays Vitryat proposera des séances de formations/sensibilisation spécifiques à ce public. Cette sensibilisation permettra aussi d’expliquer les autres fonds européens pour que les communes ou communautés qui n’ont pas d’équipes techniques développées soient moins réticentes à faire appel à ces subventions. Les « formation des secrétaires de mairies » répondent à la problématique « dossier administratif ».

Double présentation au comité de programmation : Pour la programmation 2014-2020, les acteurs proposent un système de passage en

comité en 2 temps. Il y aurait une première séance où le porteur viendrait présenter son projet et une deuxième où le dossier serait voté. La présentation en comité de programmation ne vaudra pas promesse de subvention. Un dossier pourra tout à fait être refusé lors du passage en vote. L’objectif est double : permettre au porteur de valoriser lui-même son projet auprès de l’organe décisionnel et intégrer de manière active le comité de programmation dans l’amélioration des projets. Chaque opérateur de projet pourra ainsi expliquer la raison de son projet et son but. Il pourra aussi expliciter sa démarche et la méthodologie qu’il emploie. De l’autre coté, les membres auront connaissance du projet avant le jour du vote ce qui leur permettra de ne pas se sentir « en chambre d’enregistrement ». Ils pourront aussi émettre un avis en amont et des critiques ce qui permettra au porteur d’améliorer qualitativement son opération. Cet aspect complète le rôle de décision et permet d’intégrer complètement la démarche d’un DLAL Développement Local mené par les Acteurs Locaux). La mise en œuvre de cette procédure ne multipliera pas le nombre de réunions par deux et n’alourdira pas celles déjà existantes. En effet, les premiers dossiers ne pourront pas être votés dés le début de l’année 16 dû au temps de sélection des territoires et du vote en commission permanente. Ceci permettra le déroulement de premiers comités où les


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premiers projets abordés lors de la concertation pourront être présentés. Les comités suivants seront divisés entre les présentations de dossiers et les votes. De plus, le porteur de projet ne sera présent qu’au premier des deux comités si les modifications demandées par les membres ne sont pas trop importantes. Le chargé de mission pourra prendre l’initiative d’une deuxième présentation s’il considère que l’évolution entre les deux comités le demande. Par exemple, une modification du plan de financement qui augmente ou diminue significativement la subvention LEADER peut être un motif de renouvellement de passage pour l’expliquer.

Cette proposition entre aussi dans la méthodologie de sélection des projets. Les détails de la mise en œuvre de cet objectif sont abordés par la suite. La double présentation au comité de programmation répond à la problématique

« communication » citée dans les paragraphes précédents.

Les référents du comité : Pour pallier le manque de communication entre le chargé de mission et le porteur de

projet, les membres du comité et le porteur, les acteurs du territoire proposent la mise en place d’un « référent comité ». Cette personne aurait comme mission le soutien et le suivi du projet et de sa réalisation après l’accord de subvention. L’objectif est double tant au niveau du porteur que de l’animateur :

o Le porteur peut se référer à un membre du comité « expert » ou très impliqué dans son domaine d’action. Ce qui peut permettre de débloquer certaines situations un peu difficiles en fin de projet ou même valoriser le projet pour son développement auprès de réseaux encore méconnus du porteur.

o Le chargé de mission quant à lui peut s’appuyer sur ce référent s’il n’a pas de communication établie avec le porteur. Le rôle du chargé de mission peut être ambigu en fin de projet car les recommandations qu’il donne au porteur sont souvent ressenties comme des contraintes supplémentaires et non un soutien pour le montage du dossier administratif. Le référent sera alors un intermédiaire moins impliqué dans le respect de la réglementation. Ses conseils pourront être plus suivis.

Cette désignation sera faite lors du comité de programmation d’attribution de la subvention. Deux possibilités : soit un membre se propose de lui-même car il a un intérêt fort pour le projet soit le chargé de mission propose à un ou plusieurs membres qui ont des liens dans le domaine d’activité de l’opération. Le porteur de projet sera averti lors de la signature de sa convention.

La création du « référent du comité » est une solution pour les points faibles « dossier administratif » au moment de la demande de paiement et « communication ».

Le rendez-vous convention : Les financements européens sont ceux qui apparaissent comme les plus contraignants au

niveau réglementaire. Les porteurs ont souvent du mal à appréhender cet aspect quand ils gèrent une opération. En effet, les conventions signées entre le porteur, l’autorité de gestion et le GAL explicitent plusieurs points :

o la somme des dépenses éligibles o le montant de la subvention FEADER et celui des cofinanceurs o le type de dépenses retenues o les dates d’exécution des projets


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Toute modification de ces informations doit être mentionnée au GAL et un avenant doit être rédigé et signé par les trois parties susmentionnées. Si cette procédure n’est pas respectée il y a un risque non négligeable de diminution mais aussi de perte totale de la subvention. Le GAL Rives de Marne en Champagne a été régulièrement confronté à ces situations lors de la programmation 2007-2013. Pour diminuer le nombre de dossiers impactés par ces modifications et que les porteurs appréhendent correctement la dimension des engagements dont ils doivent s’acquitter, les acteurs proposent que la signature de la convention soit faite lors d’un rendez-vous.

« L’officialisation » de la signature de la convention par le porteur a pour objectif de le responsabiliser face à cet acte juridique. L’envoi par courrier comme pour la précédente programmation ne permettait pas une explication claire des engagements signés dans ce document. Trop souvent les acteurs ne lisent pas la totalité des articles et ne comprennent pas les conséquences que peuvent avoir le non respect de l’un d’entre eux. C’est pour cela qu’un rendez-vous face à face permettra une explication des différents points et une compréhension optimale.

Ces réunions auront lieu dans les locaux du Gal en présence du chargé de mission obligatoirement. Le président et la directrice de la structure porteuse seront conviés et présents selon leurs disponibilités.

La création du « rendez-vous signature » répond à la problématique « importance de l’engagement ».

Document de clôture du dossier : Lors de la précédente programmation l’équipe technique du GAL a observé la difficulté pour les porteurs non initiés à la gestion de projet à dissocier le temps de l’opération et le temps des dossiers de subvention. Pour l’aider à cela, les participants au groupe de travail du Juillet ont proposé la création d’un document de clôture du dossier LEADER. Ce document a pour objectif « d’archiver » le dossier et de signifier clairement au

porteur que ces démarches administratives sont terminées. Il sera rédigé et envoyé par le GAL et récapitulera les différents documents fournis pour la demande de subvention et la demande de paiement ainsi que le solde FEADER reçu par le porteur. Il récapitulera aussi les conditions possibles d’un contrôle et les temporalités la conservation des pièces, l’utilisation des investissements ainsi que la publicité des financements. Cette pièce sera un complément à l’attestation de versement envoyé par l’autorité de gestion et que le porteur ne comprend pas totalement.

Le document « clôture du dossier » complète les outils pour répondre au point de difficulté « dossier administratif » ressenti par les porteurs.

Le schéma (figure n°20) ci-dessous synthétise les propositions faites pour « le suivi du

porteur » et les replacent temporellement dans le « temps du projet » et « le temps du dossier ».


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IDÉE PROJET PRÉPARATION

PROJET DEVIS… RÉALISATION PROJET

RÈGLEMENT FACTURES

DEMANDE SUBVENTION INSTRUC TION COMITÉ

PROGRAM MATION

CONVEN TION

DEMANDE PAIEMENT INSTRUCTION

PAIEMENT VERSEMENT

CONSITUTION DOSSIER LEADER

INFORMATIONS INCOMPLÈTES DOSSIER DEMANDE PAIEMENT

PAS CONTACT MEMBRES COMITÉ

CONSITUTION DOSSIER LEADER

CAPACITÉ PORTEUR MENER PROJET AU BOUT ?

PAS CONTACT PORTEUR PROJET

PAS LECTURE CONVENTION PAR PORTEUR

PEU COMMUNICATION PORTEUR / CHARGÉ MISSION

MODIFICATION REGLEMENTATION

MODIFICATION REGLEMENTATION

GROUPE DE TRAVAIL COLLECTIF

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE PRÉSENTATION AU COMITÉ PROJET

GROUPE DE TRAVAIL COLLECTIF

DOCUMENT RÉFÉRENCE DOCUMENT RÉFÉRENCE

RÉFÉRENT MEMBRE COMITÉ

TEMPS VERSEMENT TROP LONG

PRÉSENTATION AU COMITÉ PROJET

RÉFÉRENT MEMBRE COMITÉ

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE

RÉFÉRENT MEMBRE COMITÉ RENDEZ VOUS CONVENTION

TEMPS DU PROJET

TEMPS DU DOSSIER

POINT VIGILANCE 2007-2013

POINT VIGILANCE HORS CONTRÔLE GAL 2007-2013

SOLUTIONS PROPOSÉES 2014-2020

Figure 20 : Procédure d'instruction et de suivi des projets


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III.2.c. Une sélection des projets qui place le comité de programmation au centre du processus 2014-2020 La procédure de sélection des projets s’insert en parallèle de l’accompagnement et du suivi du porteur. En effet, tout au long de l’avancement du montage de dossier, le chargé de

mission et le comité de programmation veillent à ce que le porteur et son projet soient éligibles aux fonds. L’accord de financement par les membres du comité est l’étape ultime de ce processus de sélection. Nous ne prendrons pas en compte la phase de vérification faite par le service de l’autorité de gestion ou le service instructeur dans les paragraphes suivants.

La procédure de sélection 2007-2013, une procédure majoritairement gérée par le

chargé de mission

Le processus de sélection 2007-2013 comptait 4 étapes principales, comme le décrit la figure n°21 suivante :

l’éligibilité du projet selon la stratégie

le respect de la trame d’analyse,

l’éligibilité des dépenses selon le Programme de Développement Rural et les fiches-actions,

l’accord d’attribution de la subvention par les membres du comité de programmation.

L’éligibilité du projet selon la stratégie était vérifiée dès la première rencontre du

chargé de mission avec le porteur. Après une explication approfondie des souhaits de l’acteur et des objectifs de l’action, l’animateur se référait au document de programmation du GAL Rives de Marne pour l’informer si son opération était éligible. Cette information était confirmée par l’envoi du « récépissé de demande de subvention » au porteur. Ce courrier officialisait la demande de subvention et l’éligibilité selon la stratégie du Gal.

Le respect de la trame d’analyse était traité dans un second temps. Une fois la

description approfondie reçue par le chargé de mission, celui-ci remplissait la trame afin de guider le porteur dans la suite de son opération. Cette trame reprenait les différentes finalités du développement durable et des plus-values LEADER qui étaient déclinées en critères de notation :

− Respect de la qualité environnementale − Egalité des chances et accès pour tous, − Développement économique, − Place réservée à l’innovation, − Intégration à une stratégie locale de développement.

Le projet était noté en fonction de l’impact qu’il pouvait avoir sur chaque critère au niveau territorial. Ainsi l’effet était soit négatif -1), soit neutre (0) soit positif (+1). Les items étaient ensuite notés et permettaient au projet d’obtenir une note d’impact globale. Cette note, somme des impacts positifs et négatifs, était reportée sur une échelle entre 0 et 20. Cet outil d’aide à la décision devait permettre aux membres du comité de programmation de :

− Veiller au respect des critères de sélection des opérations financées au titre de LEADER, conformément à la stratégie définie et aux objectifs fixés,


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− Examiner la plus value apportée par chacun des projets demandant un appui LEADER,

− Se voir présenter les avis techniques recueillis par les techniciens du GAL sur les projets à financer au titre de LEADER et de statuer sur chacun des projets.

Le chargé de mission accompagnait le porteur et le guidait afin que son projet respecte au mieux les critères notés. Par exemple, s’il apparaissait que les partenariats avec d’autres acteurs locaux étaient peu développés, l’animateur proposait au porteur de prendre contact avec des structures ou personnes ressources qui pouvaient le suppléer ou l’accompagner. Pour un projet touristique, les Offices de tourisme étaient directement mis en contact avec l’opérateur.

L’éligibilité des dépenses selon le Programme de Développement Rural et les fiches-actions étaient traitées seulement quand le porteur avait défini avec précision les dépenses qu’il devrait supporter. Le chargé de mission déterminait quelles dépenses pouvaient être présentées pour l’instruction auprès du service compétent. Cela permettait d’obtenir un coût total de projet et un total des dépenses éligibles. Ce dernier est le montant qui était présenté aux membres du comité pour le vote.

L’accord d’attribution de la subvention était la seule étape dans laquelle les membres du comité étaient impliqués. Ces derniers se réunissaient 3 à 4 fois par an sur invitation du chargé de mission. Les dossiers étaient présentés une fois l’instruction faite par la DDT de la Marne et en présence ou non du porteur de projet. En amont de ces réunions, l’animateur transmettait pour chaque projet une fiche technique contenant la description du projet ainsi que le plan de financement et la trame d’analyse. Les acteurs recevaient les documents au plus tard jours avant le comité. C’était la seule transmission d’informations sur les projets faite avant le vote. Ensuite, les membres avaient un suivi de l’avancement des projets plus ou moins régulièrement. A chaque comité le chargé de mission présentait les avancements des engagements et des paiements mais n’explicitait pas les problématiques ou les avancements techniques de chaque projet.

2014-2020, une procédure de sélection centrée sur les échanges entre le porteur et les

membres du comité Pour la prochaine programmation, l’équipe technique et les acteurs ont décidé de se baser la trame d’analyse du précédent programme. Les objectifs de cet outil d’aide à la décision restent identiques :

veiller au respect de la stratégie du GAL et aux objectifs définis dans les fiches-actions

examiner la plus-value du projet pour le territoire et les piliers du programme LEADER

permettre aux membres du comité de connaître l’avis technique et les possibilités d’amélioration proposées par le chargé de mission. Les finalités présentées dans la partie II.1.a sont celles qui composeront la trame d’analyse 2014-2020.

Pour la programmation 2014- , l’équipe technique a proposé aux acteurs du territoire d’impliquer les membres du comité de programmation de manière plus active. Ces


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derniers ont approuvé cette suggestion et ont désiré profiter d’une adaptation du suivi des porteurs de projets afin de ne pas multiplier les réunions. Ils ont donc soumis la possibilité d’utiliser le premier passage devant le comité de programmation pour intégrer les membres du comité au processus de sélection des projets. Le processus reste semblable à celui de 2007- , seule l’étape d’échanges avec les membres du comité est ajoutée. Dans l’ordre chronologique, les phases seront les suivantes :

l’éligibilité du projet selon la stratégie

le respect de la trame d’analyse, l’opportunité du projet selon la trame d’analyse, l’éligibilité des dépenses selon le Programme de Développement Rural et les fiches-

actions,

l’accord d’attribution de la subvention par les membres du comité de programmation.

Dans la partie précédente « III-2b Proposition d’adaptations pour -2020 », nous avons cité comme outil de suivi du porteur de projet « la double présentation au comité de programmation ». Nous avons expliqué que le premier passage sera réservé à la présentation du projet par le porteur devant le comité. Pour que ce débat entre dans le processus de sélection, il sera cadré par la nouvelle trame d’analyse. De plus, un échange entre l’organe décisionnel et les acteurs est important pour que chacun puisse se rendre compte du rôle et des contraintes de l’autre. Le comité de programmation appréhendera mieux les difficultés ou les facilités d’un porteur et ce dernier saisira complètement le rôle décisionnel des membres du comité.

Figure 21 : Processus de sélection des projets LEADER 2014-2020

III. Le dispositif de suivi et d’évaluation LEADER

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III.3 Le dispositif de suivi et d’évaluation LEADER En complément de la gestion des dossiers, l’avancement du programme LEADER doit être suivi régulièrement pour connaître la consommation de la maquette mais aussi l’atteinte des objectifs fixés et la satisfaction des acteurs par rapport au programme. Le Pays Vitryat a prévu trois niveaux de suivi évaluation :

le suivi « annuel »

l’évaluation à mi-parcours

l’évaluation finale Le suivi « annuel » Ce suivi sera seulement quantitatif. Il permettra de connaître la consommation de la maquette mais aussi le nombre et l’avancement des dossiers engagés ou payés. Toutes ces données seront agrégées annuellement pour faire un bilan. Il servira de base au chargé de mission pour informer les membres du comité de programmation ainsi que pour faire les ajustements dans son animation et sa communication régulière. Les outils envisagés sont :

o planning prévisionnel des projets : il servira de référence pour l’avancement des projets et des dossiers administratifs. Les dates d’engagements, de fin de projet prévisionnelles et de fin de convention seront renseignées pour que l’équipe technique ait une vue d’ensemble et puisse anticiper les échéances.

o tableau des engagements-paiements : il servira de base de données pour le suivi de la maquette. Les différents montants liés aux projets seront renseignés ainsi que les fiches-actions de rattachement pour vérifier que les consommations sont conformes aux prévisions.

o utilisation des indicateurs des fiches actions : à la fin de chaque projet les indicateurs des fiches seront renseignés. Cela permettra au chargé de mission d’informer le comité de programmation sur les résultats des projets. L’évaluation à mi-parcours et l’évaluation finale Ces niveaux d’appréciation du programme seront composés de l’agrégation des données financières et quantitatives décrites ci-dessus mais il y aura aussi une partie plus qualitative. En s’appuyant sur les évaluations finales 2007- au niveau local et régional, l’équipe technique du GAL pense intégrer cette vision du programme dès l’évaluation mi-parcours. Cela permettra d’identifier plus tôt l’appréciation du programme sur le territoire que ce soit par les porteurs de projets, les membres du comité de programmation ou les acteurs partenaires. Ces cinq questionnements de la dernière programmation ont permis au GAL Rives de Marne en Champagne d’obtenir une vue d’ensemble mais néanmoins précise du déroulement du programme. L’équipe technique pense s’inspirer de ceux-là :

La stratégie choisie par le GAL a-t-elle été suivie ?

Quelles sont les plus-values de Leader ?

Comment le suivi du porteur a-t-il été ressenti ?

Comment peut-on améliorer le suivi interne ?

Comment les projets de 2007-2013 peuvent-ils aider aux premières réflexions de la stratégie 2014-2020 ?


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Les attentes de ces évaluations seront toutefois retravaillées avec le comité de programmation au moment opportun. De plus, le Pays Vitryat s’est engagé dans une démarche de coopération avec les autres GAL champardennais sur ce sujet. Les discussions avec les techniciens apporteront elles aussi des axes de réflexion et d’opportunité.


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La concertation élargie aux nombreux acteurs du territoire, lors de cette phase d’élaboration, est garante d’une appropriation de la stratégie retenue par l’ensemble des membres de la société civile, des partenaires institutionnels et des élus. En outre, cette approche ascendante a permis d’obtenir un plan d’action en cohérence avec les besoins du territoire et les enjeux identifiés lors du diagnostic :

« Une économie plus solidaire pour un territoire plus attractif »

L’attractivité territoriale et le développement d activités diversifiées étant au cœur des objectifs, plusieurs axes se sont naturellement dégagés : le cadre de vie et le bien-être de la population, le développement durable et l’environnement, ainsi que la valorisation des potentiels locaux. Souhaitant poursuivre les dynamiques initiées lors de la programmation LEADER 2007- et les contractualisations précédentes, cette stratégie s’inscrit parfaitement dans le projet de territoire de la charte de Pays Grâce à cette approche intégrée et multisectorielle, LEADER favorisera l’innovation et apportera une valeur ajoutée pour des projets structurants et pérennes.


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Table des figures

Figure 1 : Carte de localisation du Pays Vitryat ........................................................................................... 2

Figure 2 : Découpage intercommunal 2014 Pays Vitryat ........................................................................ 3

Figure 3 : Évolution de la population municipale du Pays Vitryat entre 1962-2012 ................... 4

Figure 4 : Carte des services présents sur le territoire ............................................................................. 5 Figure : Les périmètres d’inventaires du patrimoine naturel ............................................................ 6

Figure 6 : Carte des unités paysagères du Pays Vitryat ............................................................................ 7

Figure 7 : Etablissements actifs par secteur d'activité .............................................................................. 9

Figure 8: Postes salariés par secteur d'activité ............................................................................................ 9

Figure 9 : Les grands axes de transport ....................................................................................................... 12

Figure 10 : Consommation des fonds LEADER 2007-2013 par thématiques ............................... 14

Figure 11 : Répartition des cofinancements par thématiques ............................................................ 15

Figure 12 : Consommation FNADT 2007-2011 par thématique ........................................................ 15

Figure 13 : Consommation CDT 2012-2014 par axe ............................................................................... 16

Figure 14 : Consommation CDT 2007-2011 par axe ............................................................................... 16

Figure 15 : Cohérence de la stratégie au regard des autres dispositifs et politiques ................ 24

Figure 16 : Arbre stratégique « Une économie plus solidaire pour un territoire plus attractif » ................................................................................................................................................................... 30

Figure 17 : Synthèse des liens entre les fiches-actions et l’AFOM de synthèse ........................... 31

Figure 18 : Démarches de réflexion et de validation parallèles ......................................................... 39

Figure 19 : Calendrier de concertation LEADER 2014-2020............................................................... 41

Figure 20 : Procédure d'instruction et de suivi des projets ................................................................. 50

Figure 21 : Processus de sélection des projets LEADER 2014-2020 ............................................... 53


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Table des tableaux

Tableau 1: Sites à valeur patrimoniale du pays Vitryat ............................................................................ 8

Tableau 2 : Bilan de la consommation des OPAH ...................................................................................... 16

Tableau 3 : Bilan des ORAC depuis 2010 ..................................................................................................... 17

Tableau 4 : Pertinence de la stratégie ............................................................................................................ 25

Tableau 5 : Maquette proposée par le Pays Vitryat.................................................................................. 34

Tableau 6 : Clef de répartition des représentants des communautés de communes dans le comité de programmation. ................................................................................................................................. 42


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Table des matières

I. CONTEXTE ET DIAGNOSTIC DU TERRITOIRE ....................................... 1

I.1. Présentation du territoire de projet LEADER .................................................................. 2

I.1.a Structuration et organisation du territoire .............................................................. 2

I.2. État des lieux et des besoins ................................................................................................... 3

I.2.a. Les habitants et leur cadre de vie ................................................................................ 3

Un territoire fortement rural et un recul démographique qui perdure ................................... 3

Un vieillissement de population préoccupant ........................................................................................ 4

Un maillage territorial à développer ......................................................................................................... 5

Des espaces naturels remarquables et une richesse patrimoniale pouvant constituer un cadre de vie attractif ......................................................................................................................................... 6

I.2.b Les activités sur le Territoire ......................................................................................... 8

Une agriculture prégnante ............................................................................................................................. 8

Un tissu industriel important, concentré sur le pôle urbain mais fragile ................................. 9

L’artisanat et le commerce une économie qui peine à être maintenue .................................. 10

Une situation de l’emploi et de la formation tendue ........................................................................ 10

Le tourisme, une opportunité de développement économique ................................................... 11

Un territoire au centre des échanges ...................................................................................................... 12

I.3. Bilan des actions de développement menées depuis 2007 ....................................... 14

I.3.a. LEADER 2007-2013 : Valorisation des savoir-faire locaux articulée autour des quatre éléments naturels ................................................................................................ 14

I. .b. Le Fonds National d’Aménagement et de Développement du Territoire ... 15

I.3.c. Les Contrats de Développement Territorial de 2007-2011 et 2012-2014 . 15

I.3.d. Synthèse AFOM (atouts-faiblesses-opportunité-menaces) .............................. 18

II. LA STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT LOCAL LEADER ET SON PLAN D’ACTIONS .............................................................................................. 20

II.1. Objectifs et priorités de la stratégie LEADER ................................................................ 21

II. .a. L’identité locale et touristique .................................................................................. 21

II. .b. Le développement d’une économie durable et locale ...................................... 22

II.1.c. Renforcer les liens sociaux et la solidarité ........................................................... 23

II. . Le plan d’actions LEADER ..................................................................................................... 26

II.3. Le plan de financement de la stratégie LEADER .......................................................... 33

III. ORGANISATION DU GAL, PARTENARIAT, GOUVERNANCE ET DISPOSITIF DE MISE EN OEUVRE ................................................................ 35


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III.1. La structure porteuse du programme LEADER .......................................................... 36

III. . Processus de participation des acteurs locaux à l’élaboration de la candidature ....................................................................................................................................... 37

III. .a. Le phasage de l’élaboration du dossier de candidature ................................ 37

III.2.b. Une méthodologie de réflexion et de concertation basée sur la société civile ............................................................................................................................................... 37

III.2.c. Un Processus de décision qui respecte les principes de LEADER ............... 39

III.2 Composition et organisation du GAL .............................................................................. 42

III.2.a Composition, rôle et fonctionnement du comité de programmation et de l’équipe technique du GAL ..................................................................................................... 42

Une composition du comité de programmation en adéquation avec le rôle d’un organe décisionnel ........................................................................................................................................................... 42

Une équipe technique… .................................................................................................................................. 43

III.2.b. Un suivi du porteur de projet qui pallie les faiblesses de la programmation 2007-2013 ................................................................................................... 44

Méthodologie et Résultats de l’évaluation du suivi du porteur de projet. .............................. 44

Pour un meilleur suivi du porteur pour 2014-2020 ......................................................................... 46

III.2.c. Une sélection des projets qui place le comité de programmation au centre du processus 2014-2020 ........................................................................................................ 51

La procédure de sélection 2007-2013, une procédure majoritairement gérée par le chargé de mission ............................................................................................................................................. 51

2014-2020, une procédure de sélection centrée sur les échanges entre le porteur et les membres du comité ......................................................................................................................................... 52

III. Le dispositif de suivi et d’évaluation LEADER ............................................................. 54

Table des figures ............................................................................................. 57

Table des tableaux .......................................................................................... 58

Table des matières .......................................................................................... 59

DOSSIER CANDIDATURE LEADER 2014-2020 - Pays Vitryat

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