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Système d’information en Ressources Humaines Introduction : dans un cadre général => environnement de plus en plus concurrentiel ou l’entreprise est créatrice de VA. Evolution législative de + en + contraignante => Toutes les activités se complexifient et les lois vont dans la même direction (ex : 35h et DIF) Développement accru des nouvelles technologies de l’information et de la communication Face à toutes ces évolutions : l’informatique peut compenser ce surcroit demandé aux entreprises d’un point de vu quantitatif ? Les gains de productivité sont suffisants pour améliorer en regard la partie qualitative. Pendant longtemps, la fonction RH avait la maitrise de la masse salariale et si possible la réduction d’effectifs. Evolution des fonctions. La fonction RH est apparue dans les années 80. Avant c’était le Service du personnel. => Montée en puissance de la notion de capital humain, il faut donc en optimiser l’utilisation. Le K Humain est une ressource à mobiliser, on parle de plus en plus de Management Stratégique des Ressources Humaines . La fonction RH a commencé à se diversifier, on a d’un côté des gestionnaires de RH généralistes (ex : un DRH pour l’entreprise, un RRH pour l’établissement) et en plus on a des gestionnaires des RH spécialisés essentiellement du Responsable de l’Administration du Personnel, le Responsable du Recrutement, le Responsable de la formation et le Responsable de la Gestion des Cadres dans les grands groupes. Au fil du temps, d’autres notions de spécialistes sont apparus : Responsable d’Etude Sociale, Responsable d’Organisation du Travail, Responsable Rémunération et Avantages, Responsable de la Prévoyance et de la Retraite et Responsable du Système d’Information Ressources Humaines. Dans une entreprise, l’effectif des RH est compris entre 1,5% et 2% de l’effectif. La moyenne est de 1,9%. Système d’information

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Système d’information en Ressources Humaines

Introduction : dans un cadre général => environnement de plus en plus concurrentiel ou l’entreprise est créatrice de VA.  

Evolution législative de + en + contraignante => Toutes les activités se complexifient et les lois vont dans la même direction (ex : 35h et DIF)

Développement accru des nouvelles technologies de l’information et de la communication

Face à toutes ces évolutions : l’informatique peut compenser ce surcroit demandé aux entreprises d’un point de vu quantitatif ? Les gains de productivité sont suffisants pour améliorer en regard la partie qualitative. Pendant longtemps, la fonction RH  avait la maitrise de la masse salariale et si possible la réduction d’effectifs.

Evolution des fonctions. La fonction RH est apparue dans les années 80. Avant c’était le Service du personnel. => Montée en puissance de la notion de capital humain, il faut donc en optimiser l’utilisation.

Le K Humain est une ressource à mobiliser, on parle de plus en plus de Management Stratégique des Ressources Humaines. 

La fonction RH a commencé à se diversifier, on a d’un côté des gestionnaires de RH généralistes (ex : un DRH pour l’entreprise, un RRH pour l’établissement) et en plus on a des gestionnaires des RH spécialisés essentiellement du Responsable de l’Administration du Personnel, le Responsable du Recrutement, le Responsable de la formation et le Responsable de la Gestion des Cadres dans les grands groupes.

Au fil du temps, d’autres notions de spécialistes sont apparus : Responsable d’Etude Sociale, Responsable d’Organisation du Travail, Responsable Rémunération et Avantages, Responsable de la Prévoyance et de la Retraite et Responsable du Système d’Information Ressources Humaines.

Dans une entreprise, l’effectif des RH est compris entre 1,5% et 2% de l’effectif. La moyenne est de 1,9%. Système d’information 

Revue RH Hebdomadaire : ENTREPRISE ET CARRIERE. En périodique : revue personnel REVUE PERSONNELLE.

L’AMY SOCIAL et le DICTIONNAIRE PERMANENT – IRH INFO

Association et réseau : l’ANDRH

Finalités des RH dans une entreprise : 

- Attirer les compétences : recrutement, gestion des rémunérations, gestion de l’emploi, gestion de la formation, gestion des carrières, gestion de la communication, partie développement des compétences (formation, communication, gestion des parcours professionnels, anticiper la gestion de l’emploi). 

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- Immobiliser : les mettre en adéquation et adapter et organiser le temps de travail et la gestion des effectifs

- Conserver les compétences

Définition du Système d’Information : 

Ensemble d’éléments qui participent à la gestion, au stockage, au traitement, au transport, et à la diffusion de l’information au sein d’une organisation. Son orientation est donc technologique et informatique. Le stockage et la circulation de l’information doit être efficace et cohérence pour toutes les activités d’une entreprise. 

Le système d’information constitue un ensemble organisé de ressources (données, personnels, procédures, matériel, logiciels), des ressources qui doivent répondre au besoin de traitement des informations. Le SI RH est donc un système d’information dédié, adapté et pertinent pour les ressources humaines. C’est l’interface entre la gestion des ressources humaines et les technologies de l’information et de la communication. Les entreprises de moins de 200 salariés disposent rarement de structure des ressources humaines. Elles disposent le plus souvent d’une fonction de gestion administrative (paie, dossier du personnel, toutes les obligations légales).=> la bureautique permet de répondre aux besoins et de trouver des solutions informatiques. 

Centre d’Expérimentation des Progiciels : pour les RH, il distingue 3 parties :

- Gestion du Personnel :1) Gestion administrative (données sur les salariés)2) Gestion de la Paie (traitement et déclarations et des cotisations sociales)3) Gestion des temps et activité  (GTA)4) Gestion de la rémunération et de la masse salariale (système de rémunération et des 

simulations de la masse salariale)

- Référentiel de métier 1) Gestion des emplois types et des compétences (définition des emplois types, 

référentiel de compétence, classification)2) Gestion des évaluations (mesure des compétences et des performances)3) Gestion des carrières et des mobilités (mobilité interne, notion de plan de carrière)4) Référentiel de décisions (outils de requêtes, gestion prévisionnelle, indicateurs de 

mesures, reporting)

- Module complémentaire :1) Gestion du recrutement : Analyse et publication d’une offre d’emploi, constitution 

d’un vivier des candidatures)2) Embauche et intégration3) Gestion de la formation : élaboration du plan de formation avec la partie 

budgétisation, suivi et planification des actions de formation4) Gestion des frais, de demande de congés, des déplacements, gestion du service 

médical, élection dans l’entreprise. 

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Les différents utilisateurs :

- Les managers des ressources humaines : les généralistes de la fonction qui sont non spécialistes en informatique. 

- Fonctionnels RH : expert d’un domaine spécifique des RH (administration du personnel, paie, recrutement, formation)

- Equipe du SI Rh qui sont des informaticiens : animer, développer, et diffuse le système d’information RH. 

- Responsables Opérationnels : - Autres salariés de l’entreprise, faiblement utilisateurs, ils bénéficient du résultat du 

système (fiche de paie, le plan de formation) => On veut intégrer ces gens là dans la collecte des données. 

CONTENU DU SI RH

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Base de données : cœur du système d’information qui contient les bases de données de l’entreprise. Elle se caractérise par l’unicité, la sécurité, l’homogénéité, les informations gérées. L’information est unique, sécurité, et l’homogénéité (regrouper les informations selon la thématique dans lesquelles on se trouve). 

Work flow : langage crée par les informaticiens, il permet d’informatiser les processus en sécurisant et en suivant les différentes étapes de validation. A titre d’exemple, un circuit de demande de congé et demande de formation, les demandes de remboursement de frais, l’alimentation du compte épargne temps, 

Dossier du salarié : Sous-ensemble d’information, ce qui concerne l’embauche, l’affectation, la rémunération, temps de travail, information administrative, information poste paie, cumul de paie. Cela peut concerner le salarié lui-même, les intérimaires, les administrateurs. 

Gestion des emplois : référentiel des emplois, référentiel des postes, référentiel des unités d’organisations

Gestion des absences : Congés acquis et en cours d’acquisition : gestion des RTT, gestion des absences, calcul des droits pour le maintien du salaire, gestion du mitan thérapeutique 

Gestion des Temps et Activités : processus de work flow : permet la saisie des prise de congés, épargne temps, RTT. => Planning des gens présent dans un bureau, dans une unité

La paie : paiement des salaires, frais de déplacement, gestion des rappels, subrogation des Indemnités Journalières, heure supp, heure comp, acomptes sur salaires, la mutuelle, 13ème mois, primes, envoie du bulletin de paie, archivage, etats postes,

Les états des charges pour tout ce qui est décalaration en sécurité sociale, journal de paie, déclaration des retraites complémentaires et supp, déclarion à la direction poste paie, Etat provision comptables, 

POSTE: édition de l'organigramme, statistique sur les postes à pouvoir, 

Gestion du recrutement : enregistrement de toutes les informations qui concernent les candidats, profils des candidats : 

LA FORMATION : PLAN DE FORMATION,  déclaration 24-83 AU FISC, planning et inscription lorsque c’est important

Frais de déplacement : virement à la fin pour qu’elle puise créditer le salarié

Autres produits de gestion : tickets de restaurant, calcul des droits, 

Médaille du travail : 

Intéressement et participation : calcul de ayants-droits, répartition du montant,  partie de placement dans un plan d’épargne entreprise. Abondement de l’employeur. Ensuite, il y a la partie échange d’information avec la banque.

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Bilan annuel des 35 heures : DEMO : Déclaration de Main D’œuvre (déclaration à la Sécu ou MSA de certaines cotisations). IFC : Indemnités de Fin de Carrière : chargé connue d’avance, calcul pour les indemnités de fin de carrière. 

Toutes les déclarations annuelles obligatoires : DADS : Déclaration Annuelle des Données Sociales – TDS : Transmission des Données Sociales. DADSCRC : ****Caisse de Retraite Complémentaire – Envoi d’une information fiscale au salarié. Taxe sur les salaires. Taxe professionnelle : en France est assise sur le salaire ; Autre taxe : Taxe d’apprentissage.

BIAF : Bulletin Individuel D’accès à la Formation : on va cotiser un % de la Masse Salariale. 

IV - Solution SIRH :

3 orientations sont possibles pour informatiser un SIRH : 

- L’entreprise peut développer ou faire développer ses outils informatiques. - Elle peut faire appel à des outils informatiques du marché qui soient génériques ou 

spécifiques.- Elle peut mixer ses deux types de solutions pour répondre à ses besoins ou pour des 

raisons historiques. 

IV-II Technologie informatique utilisées

Les outils sont les suivants :

- 4-2-1 : un réseau informatique : c’est le cœur de circulation des informations. Il permet le partage de ces informations (des fichiers et des bases de données) et il permet la diffusion des ressources que ce soit des sauvegardes ou des imprimantes. Réseau particulier : internet (réseau des réseaux qui permet de communiquer sans frontière et avoir accès à des informations en nombre illimité ; extranet : possibilité d’utiliser le réseau internet entre entité définies avec des accès sécurisés. Ce type de fonctionnalité est utilisé entre une entreprise, ses clients ou fournisseurs pour partager uniquement avec eux des informations ; intranet : c’est la possibilité de communiquer dans une entreprise sur le réseau interne en utilisant les technologies liées à Internet. 

- 4-2-1 : base de données : c’est le cœur des systèmes d’information qui contient les données de l’entreprise. Elle se caractérise par l’unicité, la sécurité et l’homogénéité des informations, plusieurs types : on parle de Système de Gestion de Base de Données, Système de Gestion de Base de Données Relationnelles, Système de Gestion de Base de Données par Objets. 

- 4-2-3 : Messagerie : les premiers outils de messagerie étaient internes à l’entreprise. Le développement d’internet a permis l’explosion de la messagerie dans une communication mondiale. 

- 4-2-4 : Work flow : À l’origine c’est un langage de programmation, il permet d’informatiser des processus en sécurisant et en suivant les différentes étapes de 

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validation d’une tache. Cette technique est utilisée pour informatiser par exemple un circuit de demande de congés ou de demande de formation, une demande de remboursement de frais, l’alimentation du Compte Epargne Temps. 

- 4-2-5 : la GED : Gestion Electronique des Documents : consiste à stocker les informations sous une forme électronique (numérisation des documents papiers) et à retrouver les documents stockés par des critères de rechercher sur les mots clés choisis lors de la phase d’indexation ; ex : une base de données informatisées de CV, dossier du personnel, bulletin de paie. 

- 4-2-6 : Portail : c’est le vocabulaire utilisé pour définir une interface personnalisée entre un salarié et les systèmes d’information de l’entreprise. Il est proche dans son principe de l’intranet et constitue une porte d’accès individualisée sur les bases d’information de l’entreprise. 

- 4-2-7 : Groupware : c’est un ensemble de technologie et de méthodes de travail associés qui grâce à la communication électronique permettent le partage de l’information sur un support numérique pour un groupe engagé dans un travail de collaboration. Historiquement, Lotus a été le précurseurs dans les années : produit qui intégrait une base de données, une messagerie, un partage de fichiers et de ressources, les agendas et un outil de rechercher de texte. 

- 4-2-8 : Bureautique : Ce mot issu de bureau et informatique caractérise un ensemble de techniques et de moyens tendant à automatiser les activités de bureau : traitement de texte, tableau, présentation, et les bases de données. 

Avec ces techniques et à partir des sous-ensembles d’information RH, l’entreprise a la possibilité de développer son propre système d’information RH, on l’appelle dans ce cas un système propriétaire. Et ce système en développant des programmes informatiques spécifiques devra communiquer avec les autres SI de l’entreprise ; ex : la comptabilité. Pour ce faire, des compétences certaines en informatique seront nécessaires au sein de l’entreprise, d’où la nécessité d’un système informatique interne. 

En dehors de ces technologies, le SIRH peut être élaboré à partir de 2 solutions opposées dans leur principe : - Des solutions progicielles informatiques dites verticales, dédiées à une fonction 

spécifique de la GRH, ex : la gestion de la paie. - Des solutions de type tout intégré appelées PGI (Progiciel de Gestion Intégré) qui couvre 

la plupart des fonctions de l’entreprise. 

IV – III Solutions Dédiées ou verticale

Ces solutions cherchent à offrir la meilleure solution piste technologique pour une problématique précise pour les intégrer dans le système d’information existant dans l’entreprise, elles doivent faire preuve d’ouverture. 

Avantage de ces solutions dédiées ou verticales : l’investissement est réduit par rapport à PGI, la personnalisation est rapide (paramétrage simple) ; réponse précise aux besoins spécifiques car ces 

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solutions sont spécialisées dans le domaine d’activité. De plus, on a une bonne expertise des SS2I (société de service dans l’ingénierie informatique) lors de la mise en place du progiciel. Autre avantage : on a une forte réactivité face aux contraintes d’environnement et notamment la législation. 

Inconvénients : Il y a une grande variété de choix ce qui n’aide pas les entreprises dans leur sélection entre les produits ; risque de création de nombreuse interfaces afin d’assurer la communication des informations et afin d’éviter les problèmes de double saisie. 

4-4 solutions intégrées ou PGI 

Le PGI ou ERP est un logiciel qui permet de gérer l’ensemble des processus d’une entreprise,  en intégrant l’ensemble de ces fonctions comme la GRH, la gestion comptable et financière, l’aide à la décision et aussi la vente, la distribution et l’approvisionnement des achats. Le PGI cherche donc moins à se distinguer sur la performance de l’ensemble de ces fonctions que sur l’exhaustivité de sa couverture fonctionnelle. Ce type de solution de PGI a débuté en 1992 avec SAP. Sur le marché, on trouve aussi SEIBEL, ORACLE, CEGID Business. Le développent des PGI s’est accéléré avec le passage à l’an 2000 de l’€ et encore plus avec l’explosion du E-business. 

Avantage des PGI : optimisation des processus de gestion, cohérence et homogénéité des informations, intégrité et unicité du système d’information, partage du SI qui facilite la communication interne et externe.

Minimisation des coûts d’interface, globalisation de la formation ( même logique et même ergonomie)

Inconvénients des PGI : un périmètre fonctionnel souvent plus large que les besoins de l’entreprise. Du coût, le logiciel sera sous-utilisé.

Lourdeur et rigidité de mise en œuvre, difficulté d’appropriation pour le personnel, nécessité d’une bonne connaissance des processus, nécessité fréquente d’adaptation de certains processus au progicielle, nécessité d’une maintenance continue, certaine captivité vis-à-vis de l’éditeur, changement très lourd. 

4-5 Les tendances en matière de SIRH.

Les éditeurs des solutions verticales et des PGI qui s’oppose actuellement sur le marché commencent à se rapprocher fonctionnellement afin de répondre plus largement aux entreprises. 

Au lieu de solutions tout intégrées, les éditeurs de PGI parlent maintenant de suite. Ex : la plateforme e-business suite, d’oracle couvre des domaines comme les finances, les RH, le commerce. Oracle va encore plus loin dans la démarche puisque après l’acquisition de peoplesoft, Oracle propose 

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maintenant une offre spécialisée dans la gestion des RH. L’autre tendance arrivée d’un nouveau concept : c’est la notion de « meilleur de sa catégorie ». Ce nouveau concept fait son apparition pour s’opposer au tout intégré de PGI. Ce concept désigne une solution informatique composée d’application modulaire et spécialisée par domaine de gestion dans l’entreprise. 

Principe : on sélectionne pour chaque module le meilleur outil du marché et on ensemble ces outils pour constituer une version complète tout en garantissant une communication entre les applications. Cette appellation ne peut s’appliquer qu’au produit démontrant une réelle capacité à s’intégrer au sein d’environnement implicatif hétérogène sans générer de lourdes interfaces.

4-6 Les modes d’utilisation en fonction du coût, externalisation ou investissement

Parfois, il est moins coûteux pour une entreprise d’externaliser car un investissement est une somme de coûts : acquisition des licences, acquisition de machines, exploitation informatique du système et coût interne des ressources humaines (service informatique auquel il faut conserver les compétences sur des techniques qui évoluent sans cesse). Les solutions informatiques est encore la pratique la plus fréquente en entreprise. Le marché informatique propose des solutions souples permettant de bénéficier d’informatisation pour un coût réduit. On a des solutions locatives internes (SAAS) ou des solutions externes avec externalisation d’un ou plusieurs processus. Le choix d’un mode d’utilisation dépend du contexte de chaque entreprise, des priorités et des échéances qu’elle s’est fixée en termes d’investissement, ainsi que de la maturité de son système d’information.

4-6-1 Location d’application

4-6-1-1 Mode SAAS : l’application est installée dans le système d’information de l’entreprise : il est appelé licence ou insourcing. Il consiste en l’acquisition du droit d’acquisition du logiciel et dans son installation au sein du système d’information de l’entreprise. Avantage : droit d’utilisation du logiciel sur une durée illimitée. 

Intégration parfaite avec le SI existant

L’entreprise conserve la maîtrise du paramétrage de son application

L’entreprisse dispose en interne de l’ensemble de ses données

Inconvénients :

L’investissement initial et la durée du déploiement par rapport au mode ASP (Application Service Provider)

4-6-1-2

L’application est hébergée chez le prestataire fournisseur. Ce fournisseur donne des services informatiques à ses clients à travers d’un réseau c’est-à-dire que l’application est installé sur un système de fournisseur et l’application est accessible à partir d’un navigateur internet. 

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Le mode ASP est l’externalisation par l’entreprise de l’outil informatique et de ses données. On l’appelle aussi mode locatif hébergé. 

Avantages : le coût d’entrée est faible. On a une souplesse de coûts d’utilisation grâce à une redevance mensuelle sur cette utilisation. 

L’abonnement est résiliable à date définie.

On n’a pas besoin en interne de compétence informatique. 

La sécurisation des données se fait chez l’hébergeur.

Inconvénients : le niveau de personnalisation et de paramétrage est limité. L’intégration au SI de l’entreprise peut être compliquée. Le coût de possession du logiciel peut devenir élevé dans le temps. 

Le mode Licence pour un souhait d’indépendance et d’intégration au SI. Le mode ASP  pour un souhait de simplicité et de souplesse financière.

Certains éditeurs proposent les 2 modes et garantissent l’évolution vers l’un et vers l’autre. 

4-6-2 : externalisation

Elle répond aux objectifs suivants : 

- Stratégiques : recentrage sur le cœur du métier en se libérant de certaines tâches pour la plupart administratives. 

- Economiques : meilleure maitrise des coûts qui génèrent des gains financiers.- Qualitatif : on veut un niveau et qualité supérieur, c’est-à-dire expertise et conseil. - Contrôle : permet plus de visibilité et de transparence. - Technologique : l’entreprise bénéficie des dernières innovations. - Organisationnel : par la mise à disposition de ressources et de compétences, c'est-à-dire 

souplesse et évolutivité dans la réponse aux besoins. 

Les prestataires en externalisation peuvent être de 5 types : 

- Fournisseurs de solutions- Sociétés de Conseil - Intégrateurs (sociétés de service et d’intégration) - Editeur de progiciel de GRH généralistes ou verticaux- Prestataire ASP : accès extérieurs à des services RH (recrutement mais qu’une petit 

partie)

4-7 Conclusion

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- Le système d’information dédié aux ressources humaines n’est pas un produit fini en tant que tel. 

- Il existe autant de SI RH que d’entreprise et les degrés d’informatisation de ces systèmes peuvent être très différents selon les choix stratégiques de l’entreprise ou selon l’historique de son évolution. 

- 1er scénario : addition dans le temps de logiciel applicatif spécifique par types de besoins fonctionnels RH identifié. Ceci avec développement d’interface entre chaque brique ou sphère applicative. 

- Mise en place d’un logiciel dédié aux fonctions RH que l’on intégrera dans le système global de l’entreprise. 

- Utilisation du module RH du système tout intégré PJ ou RP mis en place dans l’entreprise. - Utilisation des outils bureautiques pour répondre à certains besoins en GRH (tableau ou 

base de données).

La palette des informatisations possibles est très grande mais le choix s’effectue selon les objectifs, l’efficacité affichée par une DRH ou une Direction d’entreprise. Autre repère : il n’y a pas de bon ou de mauvais SIRH mais plutôt certain SI plus efficace que d’autre en termes de fiabilité, d’homogénéité des données, de productivité et de mise à dispositions des informations.

Toutes les entreprises ont un SI RH plus ou moins informatisé et performant. Tout est prêt pour développer et améliorer son système d’information selon ces besoins

fonctionnels, ces budgets et ses compétences informatiques internes : nouvelles technologiques informatiques liées au web, les applications dédiées aux ressources humaines et les modes d’utilisation de ces applicatifs (acquisition, location interne ou externe ou externalisation complète).

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5 - Comment réussir l’implantation d’un SIRH ?

5-1) comment décliner la stratégie de l’entreprise en stratégie RH ? Le projet RH doit s’intégrer dans le projet global de l’entreprise. Ce n’est pas le projet de la DRH mais le projet RH de l’entreprise. Le choix de la solution et les moyens mis en œuvre dépendent de cette volonté d’entreprise. Le projet doit être abordé d’un point de vu stratégique et organisationnel en plus de son aspect technique. 

5-2) Travailler en mode projet : le mode projet nécessite en plus d’avoir des connaissances informatiques (culture informatique) pour comprendre et analyser le SI opposé. 

Si les enjeux sont très importants, il est judicieux de s’associer les services d’un consultant extérieur en assistance à la maîtrise d’ouvrage. 

5-3) Mettre en place un binôme DRH et DSI (Direction des Services Informatiques) 

Pour les gros projets, on pourra mettre en place un DSI RH qui responsable du projet SIRH.

Dans tous les cas, il est indispensable de mettre en place une véritable cohésion entre l’informatique et les ressources humaines. 

Dans le cahier des charges du projet, le rôle de chacune des parties quant à la décision, la validation, le budget, devra avoir était clarifié en préalable par la direction générale. 

5-4) Il faut redéfinir les process RH en fonction de la stratégie :

- Une simple mise à plat des processus est souvent suffisante, on parle de l’organisation actuelle, on regarde l’organisation cible et on fait une étude d’analyse et de mesures des écarts. 

- Il faut définir les attentes en termes d’amélioration de la qualité, en terme de réduction des coûts et des délais, en termes de temps dégagé pour d’autres action, en terme de respect des procédures et en terme d’accroissement de la partie managériale. 

- Une démarche processus permet d’orienter les missions RH en fonction du client interne qui peut être la direction, l’encadrement ou les salariés. Il est important de décrire les processus de façon simple ; ex : administrer les dossiers du personnel ; 3 étapes : créations du dossier, administration du dossier et clôture du dossier. Autre processus : produire la paie et ses annexes : Recueil des éléments de paie, calcul et versement de la paie, productions des états et des déclarations postes paye, et information des régimes 

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prévoyance et de retraite. Autre procesus : suivre les temps et les congés ; autre processus : former le personnel, définition du temps de formation, mise en place du plan, analyse des effets et bilan annuel ; autre processus : recruter et gérer la mobilité : pour se faire, recensement des besoins à court et moyen terme, gestion des viviers de candidats et prospection et sélection de candidat. Autre processus : régulation sociale : les relations avec les instances de représentations du personnel et négociations collectives.  Dernier processus : piloter les RH : production du bilan social, réalisation de tableaux de bord. 

5-5) Faire une étude préalable des besoins : faisabilité technique et financière

C’est une étape fondamentale dans la réussite du projet et cette étape est la définition du cahier des charges. Pour ne pas sous-estimer le planning de réalisation, il faut prévoir différentes phases dans le temps avec les budgets ad-hoc. 

Ces phases peuvent avoir différents aspects et monter en charge successives ou des mises en place module par module : GTA, paye et gestion administrative. Il faut aussi analyser et budget le total des coûts avant, pendant et après en acceptant qu’un retour sur l’investissement soit très difficile à calculer dans un projet RH. Autre repère : évaluer de façon précise le coût total sachant que le prix du logiciel ne représente en moyenne que 20% du coût global du projet. Autre repère : prévoir les coûts de maintenance, de formation, de développement spécifique ultérieure. 

6 – Eviter l’attraction technologique lors du choix du produit

2 repères : il est nécessaire d’avoir le reflex professionnel, c’est-à-dire analyser la technologie ou la technique et réfléchir sur la valeur ajoutée qu’elle apporte. Ce principe de précaution est de plus en plus nécessaire car les sollicitations sont de plus en plus nombreuses. Le choix de la solution technique (PGI) doit uniquement répondre aux objectifs visés. 

7 – Rester très prudent sur les gains escomptés et annoncés

Sur les gains financiers, l’économie démontrée en amont et parfois annulée par les coûts nouveaux en aval. Ex : le e-recrutement qui procure des gains appréciable sourcing mais le coût des candidatures est important de part le volume des candidatures reçues. 

Les gains de temps : le temps économisé grâce aux outils et parfois utilisé pour d’autres nouvelles activités RH qui n’existaient pas avant l’informatisation. Ex : le reporting. ;

Les gains d’effectif : un gain suite à une compression de personnel sur le secteur administratif peut être par exemple annuler par le coût de formation supplémentaire pour mettre à niveau les collaborateurs RH.

Il faut s’entourer de bonnes équipes : il faut prévoir les ressources en homme pendant et après le projet, c’est-à-dire disposer de personnes compétentes connaissant le métier et disponible. Elles 

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s’engageront sur le temps consacré au projet. Cette précaution est fondamentale lors des phases d’expression des besoins et de tests. 

Obtenir l’adhésion des hommes :  

L’adhésion volontaire au projet sera nécessaire à tous les niveaux de l’entreprise. La direction générale devra être convaincue de l’importance du projet : l’encadrement devra être sensibilisé au fait que l’informatique les aidera à un meilleur management au quotidien. Les salariés devront également être acteur du projet. Ces adhésions seront obtenues par une communication importante et sans interruption ainsi qu’un accompagnement terrain du changement. Tous les vecteurs de la communication interne seront utilisés pour fédérer la motivation de tous autour du projet. Ces vecteurs sont : journal de projet, réunion avec les communicants, débat et présence d’un suivi du projet sur l’intranet de l’entreprise. 

8 – anticiper sur les conséquences de la mise en place

Une réflexion devra être menée sur l’évolution des métiers car l’informatisation fait que les acteurs devront acquérir plus de compétences informatiques ou compétences RH, menée aussi sur le  reclassement potentiel de salarié. Certains postes seront peut être supprimés lors de la mise en place du projet. Il est capital de prévoir et d’accompagner les changements. 

Mener la réflexion sur la charge nécessaire pour faire vivre le système : maintenance, son exploitation, son administration, son paramétrage, et sur les évolutions applicatives, c’est-à-dire des tâches qui nécessitent du budget, du temps et du personnel. 

Données pour la formation nécessaire de tous les acteurs : primordial pour le projet : la formation doit être dimensionnée en anticipant les difficultés d’appropriation. 

9 – accompagner le changement

Accompagner les personnes, c’est-à-dire ne pas négliger les sentiments de peur, d’incompétence et de négation. Il peut exister des traumatismes dus à des expériences d’informatisation antérieures. Il faut aussi faire de la communication en plus de l’information. De plus, il faut consulter et impliquer les instances du personnel. 

10 – maîtriser les coûts et délais

Inscrire le projet en étape ou en tranche permet d’anticiper les risques de dérapage de délais et de coûts. Il vaut mieux abandonner ou reporter la mise en place d’une fonction secondaire dans le système plutôt que de prendre le risque de l’échec du projet dans sa totalité. 

13 – converser un lien social même s’il est différent

L’informatisation risque d’amoindrir les contacts humains notamment entre les services RH et les salariés. Le portail RH ou intranet RH peut se substituer aux relations humaines. Pour garder du lien social, on peut par exemple organiser des réusnions autour de termes RH particuliers, on peut organiser des visites régulières sur les sites et organiser des réunions autour du SIRH sur des évolutions attendues voire des critiques et on peut aussi organiser un club utilisateur. 

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TABLEAU DE BORD

Définition : ce vocabulaire vient du monde du transport et plus particulièrement de la navigation aérienne. Les tableaux de bord sont l’ensemble des instruments qui permettent de s’assurer du bon fonctionnement des équipements et de la précision de la route suivie en dehors de tout point de repère physique. Le parallèle avec l’entreprise saute aux yeux. Dès qu’une société dépasse une certaine taille, les seules perceptions annuelles ne suffisent pas à prendre les décisions stratégiques et opérationnelles qui s’imposent. Il faut connaître les tendances, la rentabilité des différentes activités, la productivité, la qualité. Dans ce but, sont établis des indicateurs ou ratios qui constituent les points de référence principaux pour les dirigeants et les actionnaires. Pour construire une politique des RH efficace et dynamique, il est primordial de se doter d’outils performants permettant de faire circuler l’information sans perdre de vu que le quantitatif est au service du qualitatif. La construction de ces indicateurs dont l’évolution est à suivre dans le temps nécessite la réalisation d’enquêtes périodiques fiables sur les perceptions que les collaborateurs ont des principaux domaines définies et de l’incidence que ces perceptions ont sur le comportement. 

Pilotage des performances : dans le domaine financier, les indicateurs pertinents sont bien connus des professionnels. Leur signification est enseignée dans tous les cours de gestion d’entreprise. Ces dernières années, les tableaux de bord ont été complétés par des indicateurs et ratios relatifs à la productivité et à la qualité. Ceci s’est fait en liaison avec les normes ISO et les démarches qualité. Maintenant une stabilisation des indicateurs se dessinent. Actuellement, les indicateurs de satisfaction et de loyauté des clients permettent sur la base d’enquête d’apporter très rapidement des corrections aux problèmes rencontrés. L’ensemble des indicateurs qui s’imposent sont ceux qui concernent les dimensions qui ont aux yeux des dirigeants une influence majeure sur le succès de leur entreprise. La qualité et la satisfaction client font clairement parties de ces facteurs clé de succès. 

Le tableau de bord RH : au niveau RH, la notion de tableau de bord a beaucoup plus de difficulté à s’imposer. Les statistiques élaborés (effectif, coût du personnel, rotation, absentéisme, sont utiles mais ne constituent pas des indicateurs de pilotage pertinent. En effet, ces variables ne permettent pas d’appréhender le processus de valeur. Ces données ne nous disent rien sur les causes ni sur les conséquences des phénomènes observés. Or, c’est précisément ce qui intéresse les dirigeants, c’est-à-dire comment les politiques et actions RH peuvent augmenter les performances économiques. L’importance clé du facteur humain dans l’entreprise réclame la construction d’indicateurs RH pertinent pour le pilotage de la performance. Ces indicateurs RH permettront de déterminer les priorités d’action pour corriger ou anticiper les problèmes. 

Nécessité d’une politique RH dynamique pour répondre aux besoins, pour améliorer la qualité du service rendu et pour être en conformité avec la règlementation. Politique RH avec des exigences, c’est-à-dire une meilleure gestion du personnel, et permettant l’évolution des compétences ; une 

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politique RH dynamique utilisant comme levier le recrutement, la gestion des effectifs, la mobilité, la carrière, la rémunération, la formation, la prévention, les relations sociales et l’organisation.  

La politique RH devrait être la suivante : à partir du constat, c’est-à-dire en ayant les informations nécessaires à la connaissance permanente de la situation, il est nécessaires de décider, c’est-à-dire formuler les orientations sous formes d’objectif. Il est nécessaire d’agir c’est-à-dire choisir et mener des actions conformes à la décision. 

Informations nécessaires concernant les salariés : pour le salarié, il faut avoir tout ce qui est situation familiale, civilité, nom, prénom, date de naissance, situation de famille, enfant, personnes à prévenir, date d’entrée, formation initiale et diplômes, formation continue, temps de travail et absentéisme, action social, rémunération et charge, statut, filière, catégorie hiérarchique, grade, métier. Pour recueillir ces informations, il est nécessaire de prévoir un document de présentation pour traiter les informations recueillies

Bâtir un système de pilotage

Définition : agrégation d’indicateurs qui permet de dégager l’information nécessaire à la prise de décision. La finalité d’un système de pilotage est de suivre les variables, détecter les évolutions significatives, et anticiper les situations. 

Mise en place : pour mettre en place a système de pilotage RH, il convient d’identifier les principales missions concernées, de préciser les résultats obtenus, et dé définir les informations et les indicateurs pertinents nécessaires pour atteindre les objectifs. 

Structuration des informations : pour cela, il faudra structurer les informations, c’est-à-dire :

- Déterminer l’objectif de chaque indicateur : délimiter les frontières de l’observation, objet, salarié et service concerné. Définir la durée de l’observation, le sens de l’observation attendue : augmenter, diminuer ou maintenir. Egalement quantifier la mesure. 

- Elaborer un tableau de bord : élaborer les indicateurs, anticiper et dégager des tendances, croiser les indicateurs et désigner les corrélations. 

- Repérer les sources d’information : source d’information interne (base de données du personnel, base de données des autres services fonctionnels, études et enquêtes internes.) ; source d’information externe : centre de gestion, les autres collectivités, des guides de ration, et des études et requêtes d’organismes de Conseil. 

- Présenter les outils de pilotage pour une communication efficace : le choix de la forme de présentation : le choix de la forme de présentation dépend de la cible, du message à faire passer, de l’effet escompté et des règles de communication courantes. Il est important de repérer les données disponibles à l’échelon pertinent : certains indicateurs sont suivis au niveau du DG ou du DRH. D’autres sont utiles aux différents niveaux des services opérationnels les aident et les encadrants de promixité à jouer tout leur rôle.

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Quels outils pour quelles informations ? 

Si on regarde le passé lointain ou proche, on est dans la rétrospective : bilan social constitué d’outils d’information et de concertation. 

Au présent, c’est pour le constat et pour l’action : le tableau de bord est un outil de pilotage et d’aide à la décision. Pour le futur lointain ou proche, c’est de l’anticipation et il faudra des outils de modélisation. La mise en place du bilan social tous les ans nécessite un travail de recherche, de mise en forme et de contrôle des informations produites. Il permet à l’employeur de disposer d’informations chiffrées régulières. Ce document de synthèse et d’analyse est constitué d’informations qui font apparaître les résultats des politiques suivies qui permettent d’interroger les évolutions en cours et qui concourent à décider de nouvelles orientations. 

Le bilan social permet d’informer, de prévoir, d’organiser et d’évaluer.

Elaboration et contenu des tableaux de bord

- Etape 1 : avoir la volonté d’agir, la réalisation d’un tableau de bord nécessite la volonté d’agir. Au préalable, il est nécessaire de s’avoir où l’on souhaite aller, c’est-à-dire que la rédaction des objectifs doit préciser sur quoi et sur qui porte l’analyse. Ex : absentéisme (type et quelle partie du personnel est concernée). L’objectif doit comporter des verbes d’action mesurables : augmenter, diminuer, stabiliser, c'est-à-dire aussi qu’il faut faire suivre le verbe mesurable d’un chiffre de l’action à mener. La dernière précision concerne la durée de l’action engagée (ex : baisse de 5% sur 1 an). Identifier les besoins : (direction générale, supervision et contrôle de l’organisation) ; pour le management des services : qualité des prestations, réduire l’absentéisme, et accroître les compétences. Pour la DRH, gérer les compétences des salariés en fonctions des missions des services.

- Etape 2 : mise en place d’indicateurs pertinents : ces indicateurs doivent être fidèles et constants, juste et précis. Leur choix se fait avec destinataire du document en fonction de ces missions responsabilités. Il est indispensable de mettre en place des fiches techniques de description de ces indicateurs. 2nd point : les tableaux ne doivent comporter que des informations pour la compréhension et l’action. Les commentaires doivent être très succincts. Agréger d’information (info de + en + synthétiques), éviter la pléthore et la redondance, l’information doit être lue d’un coup d’œil en fonction d’un ensemble synoptique (très synthétique) de graphs et clignotants ; nécessité de hiérarchiser l’information dans la présentation. 

- Etape 3 : diffusion du tableau de bord : adapter les tableaux de bord sociaux à leurs destinataires, il faut déterminer les destinataires : le DG, les directeurs et Chefs de Service, et la DRH ; choisir une périodicité de production des tableaux de bord et s’y tenir. Le choix des indicateurs se fait aussi en fonction de la périodicité de production des documents (ex : accident du w avant le CHSCT). Diffuser le document à la période prévue. Etape : 4 : fréquence des tableaux de bord : le choix est important car les objectifs ne sont pas les mêmes entre une mesure global d’un phénomène à des fins de communication et un outil très régulier d’analyse. Pour chaque indicateur, il est nécessaire de se positionner sur son rythme et son champ d’implication. 

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Limites des indicateurs : il n’existe d’indicateurs pertinents qu’en rapport à des objectifs clairs et individualisés. Un objectif imprécis génère 3 types d’inconvénients : des effets négligeables en termes d’action et de communication, nécessite souvent un travail important pour un résultat décevant, entraine un désintérêt. Il est nécessaire d’étalonner les indicateurs à l’aide de valeurs reconnues comme normales avec les objectifs à atteindre. À chaque échéance, il faut comparer la valeur prise par l’indicateur avec celle étalonnée comme normale. 

Autre limite : un tableau de bord doit dynamiser et susciter des réactions. Il doit permettre 

réfléchir en commun à la mise en place d’action et de vérifier les effets attendus par rapport aux actions engagées. 

2 grandes familles de tableaux de bord : 

- Tableaux à fréquence mensuelle : ils sont plus utilisés en RH où le mois et le cycle le plus significatif. 

- Tableaux de bord à fréquence annuelle : ils concernent essentiellement les niveaux du management stratégique et la DRH qui poursuivent les objectifs prévisionnels à plus long terme.

Principaux indicateurs en GRH

- Indicateur de mobilité : taux d’entrée : nombre d’entrées / nb total de salarié- Taux de sortie : nb de sortie / nb de salarié- Ratio de remplacement : nb d’entrée / nb de sortie

- Indicateur d’intégration : taux de départ : nombre de sortie / nombre moyen de salarié 

- Taux des départs volontaire : nb de démission / nb de départ

- Indicateurs liés à l’emploi : taux d’ancienneté dans l’entreprise : nombre de salarié ayant moins de x années dans l’entreprise / effectif moyen. Ex : si X = 5 ans, le ratio normal doit être compris entre 0,1 et 0,2. Quand il est en dessous de 0,1, on a un manque de renouvellement du personnel. Au-delà de 0,2, l’expérience collective risque de manquer. 

- Indicateurs liés aux risques professionnels : taux de fréquence des AT : nb d’accident du travail avec un arrêt * 1 million / nb d’heures travaillées. Taux de gravité des accident du travail : nombre de jours d’arrêt de travail * 1 000 / nombre d’heures travaillées. 

- Indicateurs liés aux risques maladies : taux d’absentéisme maladie : nombre de jours d’absence en jours ouvrés / 251*nombre de salariés de l’effectif. Taux d’absentéisme maladie de courte durée : nombre d’arrêt maladie de – de 4 jours / nb d’arrêt maladie. 

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- Indicateur de la formation professionnelle : nombre de départ en formation par catégorie : nombre de salariés par catégories partis en formation / effectif de la catégorie ; taux de participation à la formation : montant des dépenses consacré à la formation / Masse salariale ; taux de formation par métier : nombre de jours de formation par métier / nombre de salariés occupés à ce métier

- Indicateurs démographiques : âge moyen : somme des âges sur l’effectif total ; ancienneté moyenne : somme des anciennetés / l’effectif total 

- Indicateurs liés aux rémunérations : frais de personnel / effectif ; frais de personnel / budget de fonctionnement ; disparité entre les différentes catégories : ex : salaire du premier décile (10% des salaires qui ont les salaires les plus bas). Rapport du salaire du premier décile / ceux du dernier décile ; part des primes dans les rémunérations ; part des heures supplémentaires dans la rémunération. 

Les graphiques 

Pour beaucoup d’indicateurs, les chiffres suffisent pour donner une représentation. SI on veut représenter une évolution ou une répartition variable de plusieurs éléments, le graphique est la solution. Les avantages du graphique sont : la concision, la rapidité de perception, et la vue d’ensemble d’une situation. 

2 types de graphique :

-  graphique de variation soit les courbes, soit les histogrammes, et ce graphique permet de visualiser l’évolution dans le temps des phénomènes. 

- Graphique de structure : diagramme calendaire et ce graphique donne la répartition à un instant t des variations d’un même phénomène. 

Il faut se limiter à 2/3 variable sur un même graphique. 

Tableau de Bord 

On a besoin de référence sur l’année précédente et on peut éventuellement faire des prévisions.

- 1er indicateur : un ETP (Equivalent Temps Plein) total mensuel (CDI+CDD). Les effectifs inscrits moins les effectifs inscrits non payés (congés parentaux, congés pour convenance personnel, congés pour création d’entreprise, congés sans solde, CIF non rémunéré).

- 2nd indicateur : ETP total CDI.- 3ème indicateur : ETP CDI au cours du mois. - 4ème indicateur : - 5ème Indicateur : ETP en Absence Longue Durée : congé maternité, accident du travail, 

maladie, collaborateur détachés dans des filiales, affection longue durée, congé allaitement

- 6ème indicateur : ETP en Absence Longue Durée Maternité : 

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- 7ème indicateur : précision de retour d’absence longue durée : 3 mois, 6 mois, 9 mois, 12 mois.

- 8ème  indicateur : prévision de retour absence longue durée pour motif de maternité. - 9ème indicateur : ETP total CDD fin de mois. - 10ème indicateur : ETP CDD en Surcroit Exceptionnel d’Activité

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INTRANET

Chapitre I      : définition   

C’est un réseau propre et exclusif à une entreprise ou toute autre organisation, c’est-à-dire un réseau privé qui utilise les protocoles internet sans s’ouvrir aux connections publiques. Ce réseau est donc accessible aux seules personnes travaillant dans l’organisation. Un intranet HR est un SIRH partagé mettant en relation la direction générale, la direction des Ressources Humaines, les salariés ainsi que les managers. 

Objectifs : l’intranet existe depuis 1996 et c’est le premier concept de l’outil et à ce temps là, on l’appelait full service intranet. La finalité était répondre aux besoins du plus grand nombre en développant le travail coopératif et en modélisant les connaissances. Depuis, internet a pris une place importante et répond à 3 types de besoins existants dans l’entreprise : 

- Partage de l’information, c'est-à-dire communication descendante. L’information descendante est volontaire et organisée. Elle vient de la Direction de l’entreprise et est destinée aux différentes équipes. La Direction Générale et la DRH décident sur les différentes informations mises à disposition des salariés. Le service des Ressources Humaines est concerné au premier chef car il détient la majorité des informations. Il dispose de plusieurs moyens pour y arriver mais Intranet est le plus efficace. À titre d’exemple, la présentation d’entreprise ou le livret d’intégration des nouveaux embauchés. 

- Communication transerversale. Définition : communication établie entre les équipes d’une entreprise mais équipe du même niveau hiérarchique, une communication qui n’a pas besoin de validation de la Direction. Dans le travail collaboratif, Intranet est un outil d’échange très important. Autre repère : la hiérarchie n’intervient pas et on se situe dans la partie opérationnelle de l’outil. C’est surtout utilisé pour échanger sur un projet et faire un point sur son avancement. Intranet permet aux salariés d’être totalement impliqués par la réalisation d’un projet même s’ils ne participent qu’à une seule étape. La communication sur la finalité et sur le déroulement du projet est constamment à leur disposition. 

- Gestion des savoirs : la gestion des connaissances est constituée de l’ensemble des techniques utilisées pour identifier, analyser, partager, et mémoriser les connaissances d’une entreprise. Le but est de créer puis d’alimenter la mémoire vive de l’entreprise. Chaque salarié est une source de connaissance, de part ses habitudes, de part son expertise métier et de part sa familiarité avec les procédures. Cette gestion des savoirs est l’outil pour rationnaliser la numérisation, rationaliser l’organisation et rationaliser la diffusion de ses informations. On va rencontrer des savoirs-faires complexes qui peuvent être mis en place de façon très organisés. L’objectif est de permettre un accès à toutes les ressources de l’entreprise ainsi qu’une mise en commun. On gagne du temps par la mise à disposition de méthodes utiles et efficaces. L’intranet prend toute sa crédibilité quand ses premiers buts concernant la communication sont atteints. 

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- Le cadre légal d’intranet : très fort développement d’entreprise depuis 10 ans. À son apparition, un vide juridique existait concernant sa mise en place et surtout pour la type de communication qu’on pouvait y trouver. 

En matière de représentation syndicale, 2 époques : avant la loi du 4 mai 2004, seule une réponse gouvernementale à une question écrite précisait « il appartient aux organisations syndicales de rechercher par voie d’accord avec l’employeur les modalités d’accès à la messagerie générale et les modalités de diffusion de messages à caractère syndical sur celle-ci, même si, l’intranet ayant vocation à être un instrument strictement professionnel, même si aucune disposition ne contraint l’employeur à accorder aux organisations syndicales l’accès à ce réseau. » JO 2 fév 1999. 

Loi du 4 mai 2004 : « un accord d’entreprise peut autoriser la mise à disposition des publications et tracts de nature syndicale sur un site syndical mis en place sur l’intranet de l’entreprise. Dans ce dernier cas, cette diffusion doit être compatible avec les exigences du bon fonctionnement du réseau informatique de l’entreprise et ne pas entraver l’accomplissement du travail. L’accord d’entreprise définit les modalités de cette mise à disposition ou de ce mode de diffusion en précisant notamment les conditions d’accès aux organisations syndicales et les règles techniques visant à préserver liberté de choix des salariés, d’accepter ou de refuser un message. »

Cadre légal d’internet en matière de diffusion d’article de presse et de reproduction

La diffusion sans autorisation préalable de page de livre ou d’article de presse sur internet ou intranet constituent un délit au même titre que toute autre forme de reproduction, de création originale. 

Conséquences : demander à l’auteur avant tout diffusion sur Intranet ou internet.