Déjeuner-débat du think-tank “Défendre l’Entreprise”

Alger - 6 avril 2011

par Taïeb Hafsi

Professeur de stratégie - HEC Montréal

Quel est la nature du problème ?

� LA COMPÉTITIVITÉ D’UNE ENTREPRISE EST

PRATIQUEMENT DÉTERMINÉE PAR TROIS

GRANDS FACTEURS :

1. SES MODÈLES D’AFFAIRES OU SA CAPACITÉ À SE 1. SES MODÈLES D’AFFAIRES OU SA CAPACITÉ À SE

DÉMARQUER ET À SE BATTRE DANS SES

PRINCIPAUX SECTEURS D’ACTIVITÉS

2. LA NATURE DE L’ENVIRONNEMENT, COMPÉTITIF

ET INSTITUTIONNEL, DANS LEQUEL ELLE BAIGNE

3. LE LEADERSHIP DU/DES DIRIGEANTS

2

La nature du problème� Comme la compétitivité d’un pays est directement reliée à celle de ses

entreprises, tous les pays sont préoccupés par comment aider les

entreprises à être plus compétitives

� Les aider à être créatives, notamment au plan stratégique

� Réduire les obstacles physiques, administratifs et psychologiques � Réduire les obstacles physiques, administratifs et psychologiques

auxquelles elles peuvent faire face

� Réduire les effets des transitions, notamment entre la phase

entrepreneuriale et la phase professionnelle

� Renforcer le leadership et la combativité

� Rendre l’aventure stimulante pour les jeunes

� Donc travailler sur les trois facteurs mentionnés précédemment3

Contenu de la présentation1. Le jeu concurrentiel : En concurrence avec des géants

a. David contre Goliath

b. Le secret de la stratégie

c. La particularité des stratégies asymétriques

2. Le jeu institutionnel : “jouer à Dieu”, puissant et invisible

Le pays comme plateforme (le diamant de la compétitivité)a. Le pays comme plateforme (le diamant de la compétitivité)

b. Veiller à ne pas se mettre sur le chemin

c. Fournir la connaissance

d. Le coup de pouce face à l’adversité

3. La variable leadership

a. Stimuler, Animer, Coacher

b. Éviter de dominer

c. Pousser à la performance

4

Les secrets des entreprises qui réussissent contre des géants

5

David contre Goliath� Dans la Bible (et dans le Coran)

1. David a d’abord tenté de mettre la même armure et d’utiliser la même lourde épée que Goliath

Il réalisa vite que dans cet accoutrement il ne pouvait 2. Il réalisa vite que dans cet accoutrement il ne pouvait même pas se mouvoir et qu’il ne pouvait pas utiliser l’épée

3. Il fit ce que raison suggère : se vêtir de ses propres habits et se battre avec ses propres armes

6

David contre Goliath1. Il utilisa son lance-pierre comme arme

2. Il se vêtit légèrement sans protection

3. Il utilisa la vitesse contre la force3. Il utilisa la vitesse contre la force

4. Il surprit tout le monde y compris Goliath

5. Le frappant en ses points faibles et évitant ses coups

6. Il l’aveugla avec des coups précis puis l’acheva

progressivement

7

Entreprises contre des Géants1. Éviter la confrontation directe

2. Agir différemment pour confondre l’adversaire

3. Se déplacer rapidement et surprendre3. Se déplacer rapidement et surprendre

4. Construire leur domaine de manière incompréhensible par

l’adversaire

5. Construire des organisations qui se comportent de

manière stratégique

8

Réussir contre des Géants1. Construire une stratégie paradoxale

� Asymétrique : d’une logique contraire à celle des dominants

� Rendre la copie difficile

2. Baser son modèle d’affaire sur une compréhension subtile du client

� Besoins latents plutôt qu’évidents� Besoins latents plutôt qu’évidents

� Inclure de la connaissance dans le produit

� Respecter tous les clients le long de la chaîne de valeur

3. Construire une organisation dynamique dans laquelle chacun

contribue à la stratégie

� Continuer à progresser

� Prêter attention aux évolutions de l’industrie9

COMMENT RÉUSSIR FACE À LA CONCURRENCE ?

10

POTENTIELLEMENT TROIS STRATÉGIES À SUCCÈS

� DIFFÉRENCIATION

� FOCALISATION� FOCALISATION

� LEADERSHIP SUR LES COÛTS

� OU UNE COMBINATION DE CES TROIS STRATÉGIES

11

POTENTIELLEMENT TROIS STRATÉGIES À SUCCÈS

CARACTÈRE UNIQUE TEL QUE PERÇU PAR LE CLIENT

POSITION DE COÛTS BAS

LE CLIENT

TOUTE L ’INDUSTRIE

UN SEGMENT

DIFFÉRENCIATION LEADERSHIP SUR LES COÛTS

FOCALISATION

12

LEADERSHIP SUR LES COÛTS

� PAR

� DES INSTALLATIONS À

ÉCHELLE EFFICACE

� RÉDUCTION DES COÛTS

� PERMET

� UNE BONNE RÉSISTANCE À

DES FOURNISSEURS OU

CLIENTS PUISSANTS� RÉDUCTION DES COÛTS

PAR EXPERIENCE

� CONTRÔLE ÉTROIT

� ÉVITER COMPTES

MARGINAUX

� MINIMISATION DES COÛTS

EN R&D, VENTES, ETC.

CLIENTS PUISSANTS

� DES BARRIÈRES À L ’ENTRÉE

SUBSTANTIELLES

� UNE POSITION

RAISONNABLEMENT

FAVORABLE VIS-À-VIS DES

SUBSTITUTS

13

EXEMPLES

� RENAULT N ’A PU S’IMPLANTER EN AMÉRIQUE DU

NORD DU FAIT DE SON FAIBLE VOLUME ET DE LA

FAIBLESSE DE SON RÉSEAU DE DISTRIBUTIONFAIBLESSE DE SON RÉSEAU DE DISTRIBUTION

� TOYOTA A GAGNÉ PARCE QU ’ELLE AVAIT UNE

PRODUCTION CENTRALISÉE ET UN COÛT UNITAIRE

PLUS FAIBLE

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DIFFÉRENCIATION� CRÉER QUELQUE CHOSE

D ’UNIQUE PEUT PRENDRE PLUSIEURS FORMES :

� FOURNIT UNE ISOLATION DE LA RIVALITÉ� LOYAUTÉ À LA MARQUEFORMES :

� DESIGN OU MARQUE

� TECHNOLOGIE

� CARACTÉRISTIQUES

� SERVICE

� RÉSEAU

� ETC.

� LOYAUTÉ À LA MARQUE

� FAIBLE SENSIBILITÉ AUX PRIX

� MARGES ÉLEVÉES

� COMPATIBLE AVEC DES COÛTS BAS

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EXEMPLES� COCA COLA OU NIKE : FORCE DE LA MARQUE

� MERCEDES ET BMW : QUALITÉ ET TECHNOLOGIE +

MARQUE + EXCLUSIVITÉMARQUE + EXCLUSIVITÉ

� HYUNDAI : RAPPORT QUALITÉ/PRIX

� HOLT RENFREW : SERVICE, QUALITÉ

� CRAY RESEARCH : PRODUIT UNIQUE

� COMMODITÉ = PROBLÈME

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STRATÉGIE DE FOCALISATION

� CONSTRUITE AUTOUR DE L’IDÉE DE SERVIR TRÈS BIEN UNE CIBLE

� RÉALISÉE SOIT� DIFFÉRENCIATION

� SOITUNE CIBLE PARTICULIÈRE

� SOIT

� POSITION DE COÛT BAS

� SOIT

� LES DEUX

� POUR SA CIBLE ÉTROITE

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EXEMPLES� Les grands du luxe en automobiles (R.R., Porsche,

Ferrari, etc.) sont souvent focalisés sur un petit segment

de clientèle. Lada est aussi focalisée sur un produit et

un prix.un prix.

� Bang & Olufssen est focalisée sur les acheteurs

préoccupés par le statut et l ’élégance, en matière

d ’électronique GP.

� Le Mouvement Desjardins ou la Banque nationale

étaient jusqu’à très récemment focalisés sur le Québec.

18

MAIS… TOUT N’EST PAS SI CLAIR !

� LES GRANDES STRATÉGIES GÉNÉRIQUES

N ’EXISTENT PAS VRAIMENT N ’EXISTENT PAS VRAIMENT

� CE NE SONT QUE DES MÉTAPHORES, OU

PEUT-ÊTRE DES REPÈRES UTILES

19

UNE RÈGLE… IMPITOYABLE� QUAND UNE STRATÉGIE RÉUSSIT POUR UNE

ENTREPRISE…

� ELLE N ’EST PLUS UTILISABLE POUR UNE AUTRE

� LA SEULE CHANCE DE GÉNÉRER UN AVANTAGE DURABLE …

� EST D’ÊTRE DIFFÉRENT ET UNIQUE

� CECI EST VRAI, MÊME POUR LES LEADERS DE COÛT

20

UNE RÉALITÉ INCONTOURNABLE

� L’INCERTITUDE EST TELLE

� QU ’ON NE SAIT JAMAIS À L ’AVANCE SI ON PEUT

VRAIMENT ÊTRE UNIQUE

� ON LE CONSTRUIT…

� EN PRENANT BEAUCOUP DE RISQUES

� L’INTUITION EST AU MOINS AUSSI IMPORTANTE QUE

L ’ANALYSE

21

IL FAUT EXAMINER PLUS EN DÉTAIL LES STRATÉGIES

POUR MIEUX COMPRENDRE CE QUI FAIT VRAIMENT

LA DIFFÉRENCE

22

LES EXEMPLES� DELL COMPUTERS

� SOUTWEST AIRLINES

� BURROUGHS

� LA CRÉATION D’IBM

� WALTER INC.

� CROWN CORK & SEAL

� PEERLESS CLOTHING

23

DELL COMPUTERS ET L’INDUSTRIE DES PC� ÉTAPE 1: DOMINATION TOTALE DES GRANDES ENTREPRISES ET REJET PAR UN

SYSTÈME DE DISTRIBUTION INFÉODÉ� Oligopole des concurrents� Oligopole ou monopole des fournisseurs� Barrières importantes en matière de marketing

� ÉTAPE 2: RECHERCHE D’UNE ALTERNATIVE COMPLÈTEMENT DIFFÉRENTE et CONCEPTION D’UNE STRATÉGIE NOUVELLE (quelques années plus tard)� Fabriquer des PC sur mesure� Fabriquer des PC sur mesure� Livrer directement au consommateur� Focalisation sur des clients connaisseurs

� ÉTAPE 3: DÉVELOPPEMENT D’UN AVANTAGE CONCURRENTIEL DURABLE (10 à 15 ans plus tard)� Construction d’un système de production unique� Construction d’un modèle de rapports à la clientèle unique� Construction d’une chaîne d’approvisionnement unique

� RÉSULTAT: SYSTÈME TRÈS PERFORMANT ET TRÈS DIFFICILE À COPIER

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SOUTHWEST AIRLINES� 1. DOMINATION TOTALE D’UN OLIGOPOLE PUISSANT COMPRENANT ENTRE AUTRES

AMERICAN, CONTINENTAL, DELTA ET QUELQUES RÉGIONAUX

� Échec spectaculaire récent d’une tentative de People Express

� 2. RECHERCHE D’UNE ALTERNATIVE ET CONSTRUCTION D’UNE STRATÉGIE COMPLÈTEMENT DIFFÉRENTE

� Nouveaux aéroports

� Nouveaux modes de gestion des avions et des routes

� Nouveaux modes de gestion des services� Nouveaux modes de gestion des services

� Nouveaux personnels

� Pas de réservation

� 3. RENFORCEMENT PROGRESSIVE DE LA FORMULE ET CRÉATION DE BARRIÈRES

� Personnel propriétaire

� Gestion des opérations

� Gestion des rapports à la clientèle

� Prix difficiles à battre

� Échec des réactions des concurrents dominants (culture et système trop différents) et difficulté du Straddling

RÉSULTAT : NOUVEAU MODÈLE TRÈS DIFFICILE À COPIER !25

WALTER INC.� 1. MARCHÉ DES ABRASIFS INDUSTRIELS DOMINÉ PAR UN

OLIGOPOLE (3M, St-Gobain, Norton)� Économies d’échelle, innovation, marketing de masse étaient des

barrières infranchissables� 2. STRATÉGIE : SE RAPPROCHER DU CLIENT, COMPRENDRE

L’UTILISATION DU PRODUIT, APPORTER DE LA CONNAISSANCE POUR SE DISTINGUER� Construire un réseau de représentants dans une industrie qui n’en � Construire un réseau de représentants dans une industrie qui n’en

utilise pas� Je vous garantie une efficacité plus grande !� Utiliser le même réseau de distribution� Rester peu visible et construire la réputation� Devenir international� Créer une organisation ayant une culture très différente de celle de

l’industrie

� RÉSULTAT : GRANDES PROFITABILITÉ-CROISSANCE ET INCAPACITÉ DES GRANDS À RÉAGIR

26

LA STRATÉGIE EST UNE CRÉATION ET C’EST CELA QUI FAIT LA DIFFÉRENCE !

27

1. LES STRATÉGIES GAGNANTES SONT ASYMÉTRIQUES !� ASYMÉTRIE EN MATIÈRE DE STRATÉGIE SIGNIFIE

QUE :1. LA LOGIQUE STRATÉGIQUE EST OPPOSÉE À LA

LOGIQUE DOMINANTELOGIQUE DOMINANTE2. L’ENGAGEMENT DOIT ÊTRE TOUTEFOIS TRÈS

COHÉRENT ET ÉVITER SOIGNEUSEMENT LE TERRAIN DES DOMINANTS

3. IL FAUT QUE CE SOIT RÉALISABLE !4. LA CONSTRUCTION PREND BEAUCOUP DE TEMPS !

� L’ASYMÉTRIE EMPÊCHE LES ACTEURS DOMINANTS DE RÉAGIR LORSQU’ILS LE SOUHAITENT !

28

2. MIEUX COMPRENDRE LE CLIENT� 1. COMPRENDRE

� LES BESOINS

� LES CONDITIONS D’UTILISATION DES PRODUITS/SERVICES

� LES SYSTÈMES ET PROCÉDURES ATTACHÉS À CETTE � LES SYSTÈMES ET PROCÉDURES ATTACHÉS À CETTE UTILISATION

� 2. APPORTER DE LA CONNAISSANCE POUR RÉSOUDRE DES PROBLÈMES PAS TOUJOURS VISIBLES

� 3. RENDRE LE SYSTÈME DIFFICILE À COPIER

� 4. RESTER ATTENTIF AUX CLIENTS ET AUX CHANGEMENTS DANS LEURS SITUATIONS

29

UNE RÉALITÉ INCONTOURNABLE� L ’INCERTITUDE EST TELLE

� QU ’ON NE SAIT JAMAIS À L’AVANCE SI ON PEUT

VRAIMENT ÊTRE UNIQUE

� ON LE CONSTRUIT…

� EN PRENANT BEAUCOUP DE RISQUES

� L ’INTUITION EST AU MOINS AUSSI IMPORTANTE QUE

L ’ANALYSE

� ON EST ALORS OBLIGÉ DE TRAVAILLER SUR

L’ORGANISATION QUI ELLE-MÊME CONSTRUIT LE

FUTUR DE MANIÈRE RUSTIQUE ET SAVANTE

30

3. TRAVAILLER CONSTAMMENT SUR L’ORGANISATION INTERNE ET EXTERNE� L’OBJECTIF PRINCIPAL EST DE RENFORCER LA VOLONTÉ

DE COOPÉRER DES PERSONNES ASSOCIÉES À

L’ORGANISATION

� TROUVER UN ÉQUILIBRE TOUJOURS DIFFICILE À

CONCEVOIR ET À RÉALISER ENTRE LE BESOIN

D’EFFICACITÉ ET LE BESOIN DE CRÉATIVITÉ

� S’ASSURER QUE L’ORGANISATION APPARTIENNE À TOUS

CEUX QUI Y CONTRIBUENT

� RESTER VIVANT !31

Puissant, Invisible, Insoupçonnable

32

Les pays sont en concurrence� IL FAUT DONC QUE LE PAYS DEVIENNE UNE

PLATEFORME STRATÉGIQUE VIABLE POUR LES

ENTREPRISES QUI VEULENT INVESTIR. C’EST CELA

L’ESSENCE DE L’IDEL’ESSENCE DE L’IDE

� POUR CELA IL Y A TROIS ASPECTS IMPORTANTS

� RÉDUIRE LE RISQUE POLITIQUE

� RENDRE LES AFFAIRES ATTIRANTES

� RENDRE LA VIE FACILE

33

Le risque politique� POUR LES ENTREPRISES, LE RISQUE POLITIQUE SE RÉDUIT À LA

CLARTÉ ET À LA STABILITÉ DES RÈGLES DU JEU

� S’IL Y A INSTABILITÉ DES RÈGLES DU JEU, IL Y A RISQUE

POLITIQUE

� CE SONT LES PAYS EN DÉVELOPPEMENT OU EN TRANSITION QUI

SONT LES PLUS TURBULENTS

� POUR DES RAISONS SOCIALES

� POUR DES RAISONS ORGANISATIONNELLES

� POUR DES RAISONS POLITIQUES

� L’INCERTITUDE EST UN CERCLE VICIEUX. ELLE S’ALIMENTE DE

L’INCERTITUDE ! 34

Réduire le risque politique� HISTORIQUEMENT DEUX GRANDS MODÈLES ONT PERMIS DE

RÉDUIRE LE RISQUE POLITIQUE :

1. UNE AUTORITÉ BIENVEILLANTE

2. LA DÉMOCRATIE

� L’AUTORITARISME BIENVEILLANT SUPPOSE UN LEADERSHIP FORT

ET IDÉOLOGIQUEMENT ORIENTÉ VERS LA LIBERTÉ

D’ENTREPRENDRE (E.G., CORÉE DU SUD, TAIWAN)

� LA DÉMOCRATIE MARCHE PARCE QUE SON PROCESSUS DE

DÉCISION EST LENT, REQUIERT LE CONSENSUS ET PERMET DE CE

FAIT AUX ACTEURS DE S’AJUSTER SANS DOMMAGES (CANADA,

MALAISIE)35

Rendre les affaires attirantes� LE DIAMANT DE LA COMPÉTITIVITÉ

1. UNE DEMANDE SOPHISTIQUÉE ET EXIGEANTE

2. DES FACTEURS (TECHNOLOGIE, FINANCES, MAIN D’ŒUVRE)

ATTIRANTS

3. DES INDUSTRIES DE SOUTIEN FORTES3. DES INDUSTRIES DE SOUTIEN FORTES

4. UNE DYNAMIQUE CONCURRENTIELLE FORTE

� EXAMPLE : L’INDUSTRIE DES CHAUSSURES EN ITALIE ; LES PÂTES ET

PAPIERS AU CANADA

� NOUS SAVONS MAINTENANT QU’UN PAYS PEUT S’APPUYER SUR DES

DIMENSIONS DE PAYS PROCHES POUR AVOIR UN DIAMANT

ATTIRANT (E.G., LE CANADA)

36

Attirer les talents� LA QUALITÉ DE LA VIE EST CRUCIALE POUR ATTIRER LES

TALENTS (COÛT DE LA VIE, LOGEMENT, LOISIRS,

ÉDUCATION, ETC.)

� COMME LES ENTREPRISES SONT CONSTAMMENT À LA

RECHERCHE DE TALENT, LÀ OÙ LA QUALITÉ DE LA VIE EST

LA MEILLEURE EST AUSSI UNE PLACE ATTIRANTE POUR

LES AFFAIRES

� L’INVERSE EST VRAI AUSSI !

37

Un catalyseur puissant

38

Converger a une grande valeur économique

39

LE TRAVAIL SUR L ’ORGANISATION

� GÉNÉRER DES ORGANISATIONS MOBILISÉES POUR

RÉALISER DES OBJECTIFS INÉDITS

… EST LA PLUS DIFFICILE DES TÂCHES

� ELLE IMPLIQUE UN TRAVAIL LONG ET PATIENT

� DONT LES RÉSULTATS SONT TOUJOURS FRAGILES

40

LA DIFFICILE QUÊTE DE LA COOPÉRATION

� DES PERSONNES QUI COOPÉRENT RESTENT LA CLÉ

DU SUCCÈS DE TOUTES LES ENTREPRISES

� CELA SUPPOSE QUE CES PERSONNES CONÇOIVENT

TOUT EN RÉALISANT, QU ’ILS BÉNÉFICIENT DE LEURS

CRÉATIONS, QU ’ILS DEVIENNENT LES VRAIS

«PROPRIÉTAIRES» DES ACTIVITÉS DE L ’ENTREPRISE

41

DEUX REPÈRES CONCEPTUELS

� BARNARD ET LA THÉORIE DE LA COOPÉRATION� Une organisation est un système de coopération� Une personne ne coopère que si elle perçoit un équilibre entre ses

contributions et les compensations qu’elle reçoit

SELZNICK ET LA THÉORIE DU LEADERSHIP� SELZNICK ET LA THÉORIE DU LEADERSHIP� Les valeurs sont au cœur des organisations durables� Les leaders sont les gardiens des valeurs� Une organisation infusée de valeur est une institution� L’élite organisationnelle joue un rôle crucial dans la

personnification de la finalité� Les leaders veillent à l’équilibre de l’élite organisationnelle

42

LES RÔLES DES DIRIGEANTS� IL FAUT MAINTENIR LE SYSTÈME DE COOPÉRATION

ET ASSURER LA COOPÉRATION� RÔLE D’ARCHITECTE DE LA FINALITÉ

� RÔLE DE LEADER ORGANISATIONNEL

� RÔLE DE LEADER PERSONNEL� RÔLE DE LEADER PERSONNEL

� IL FAUT PENSER LE FUTUR ET LE RÉCONCILIER AVEC LE PRÉSENT EN ANTICIPANT LES CHANGEMENTS

� IL FAUT ÊTRE CONSTAMMENT SUR LE BALCON POUR VOIR L’ENSEMBLE ET VOIR LOIN

43

LE FUTUR ET LE PRÉSENT

� LE FUTUR EST MOINS ÉVIDENT

� LE NIVEAU D’EXIGENCE AUGMENTE

� LA TURBULENCE AUSSI VA PROBABLEMENT CONTINUER À

AUGMENTERAUGMENTER

� COMMENT ÊTRE ASSYMÉTRIQUE ET COMMENT RÉALISER

CELA CONCRÈTEMENT VA ÊTRE AUSSI DE PLUS EN PLUS

DÉLICAT

� LA SEULE FAÇON DE S’ADAPTER EST DE FAIRE QUE

L’ORGANISATION DANS SON ENSEMBLE SE COMPORTE DE

MANIÈRE STRATÉGIQUE

44

LE FUTUR� CELA SIGNIFIE QUE :

� LE NIVEAU REQUIS DE COMPRÉHENSION DES

PHÉNOMÈNES COMPÉTITIFS ET PHÉNOMÈNES COMPÉTITIFS ET

ORGANISATIONNELS AUGMENTE

� LE NIVEAU DE COOPÉRATION INTERNE EXIGÉ

AUGMENTE

� LA CAPACITÉ DE GESTION DE L’ENVIRONNEMENT

REQUISE AUGMENTE

45

Bien entendu !

Mais…

46

Il faut un gouvernement intelligent� RÉDUISANT LE RISQUE ET CRÉANT UN ESPACE

« SÉCURE » POUR LA CRÉATION STRATÉGIQUE

� DÉVELOPPANT LA CONNAISSANCE NÉCESSAIRE À LA

CONCURRENCE INTERNATIONALE CONCURRENCE INTERNATIONALE

� METTANT EN PLACE LES CONDITIONS FAVORABLES À

LA COMPÉTITIVITÉ DE TOUTES LES ENTREPRISES

� FAVORISANT AVEC SUBTILITÉ LES ENTREPRISES

INSTALLÉES AU PAYS, GÉNÉRANT LA PROSPÉRITÉ ET

L’EMPLOI

47

Il faut un modèle d’affaires unique

� IL FAUT ÊTRE ASYMÉTRIQUE

� IL FAUT PRÊTER ATTENTION AUX CLIENTS

IL FAUT SURTOUT UN GRAND RÊVE ET… UN SENS DU � IL FAUT SURTOUT UN GRAND RÊVE ET… UN SENS DU

CONCRET

� POUR CONSTRUIRE UN GROUPE DE DIRECTION ET

UNE ORGANISATION UNIE ET ENTHOUSIASTE

48

Leaders inspirés� 1. PERSONNES DISCIPLINÉES

� LEADERSHIP DE NIVEAU 5

� CHOISIR LES PERSONNES D’ABORD

� 2. PENSÉE DISCIPLINÉE

� FAIRE FACE À LA RÉALITÉ MÊME SI DÉFAVORABLE

� CHOIX SPÉCIFIQUE DU CHAMP DE COMPÉTENCE (CONCEPT

DU HÉRISSON)

� 3. ACTION DISCIPLINÉE

� CULTURE DE LA DISCIPLINE

� ACCÉLÉRATEURS TECHNOLOGIQUES

49

LEADERS EXCEPTIONNELSNIVEAU 5 NIVEAU 4

� 1. QUALITÉS MORALES EXCEPTIONNELLES

� 2. DÉVOUEMENT À L’ORGANISATION

� 1. Poigne de fer

� 2. Agressivité

� 3. Focus sur les résultats à L’ORGANISATION� 3. PEU D’ATTENTION À

L’ARGENT� 4. GRANDE HUMILITÉ ET

MODESTIE� 5. VALORISENT LES AUTRES� 6. PEUVENT PRENDRE DES

DÉCISIONS DIFFICILES� 7. LONG TERME

� 3. Focus sur les résultats à court terme

� 4. Côté Kid-Kodak

50

Les secrets des entreprises qui réussissent Les secrets des entreprises qui réussissent contre des géants

51

David contre Goliath� DANS LA BIBLE (ET LE CORAN)

1. DAVID A D’ABORD TENTÉ DE METTRE LA MÊME ARMURE

ET D’UTILISER LA MÊME LOURDE ÉPÉE QUE GOLIATH

2. IL RÉALISA VITE QUE DANS CET ACCOUTREMENT IL NE 2. IL RÉALISA VITE QUE DANS CET ACCOUTREMENT IL NE

POUVAIT MÊME PAS SE MOUVOIR ET QU’IL NE POUVAIT

PAS UTILISER L’ÉPÉE

3. IL FIT CE QUE RAISON SUGGÈRE: SE VÊTIR DE SES

PROPRES HABITS ET SE BATTRE AVEC SES PROPRES

ARMES

52

David contre Goliath1. IL UTILISA SON LANCE-PIERRE COMME ARME

2. IL SE VÊTIT LÉGÈREMENT SANS PROTECTION

3. IL UTILISA LA VITESSE CONTRE LA FORCE

4. IL SURPRIT TOUT LE MONDE Y COMPRIS GOLIATH4. IL SURPRIT TOUT LE MONDE Y COMPRIS GOLIATH

5. LE FRAPPANT EN SES POINTS FAIBLES ET ÉVITANT SES COUPS

6. IL L’AVEUGLA AVEC DES COUPS PRÉCIS PUIS L’ACHEVA PROGRESSIVEMENT

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Entreprises contre des Géants1. ÉVITER LA CONFRONTATION DIRECTE

2. AGIR DIFFÉREMMENT POUR CONFONDRE L’ADVERSAIRE

3. SE DÉPLACER RAPIDEMENT ET SURPRENDRE3. SE DÉPLACER RAPIDEMENT ET SURPRENDRE

4. CONSTRUIRE LEUR DOMAINE DE MANIÈRE

INCOMPRÉHENSIBLE PAR L’ADVERSAIRE

5. CONSTRUIRE DES ORGANISATIONS QUI SE

COMPORTENT DE MANIÈRE STRATÉGIQUE

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Réussir contre des Géants1. Construire une stratégie paradoxale

� Asymétrique : contraire à celle des dominants

� Rendre la copie difficile

2. Baser son modèle d’affaire sur une compréhension subtile du client

� Besoins latents plutôt qu’évidents

� Inclure de la connaissance dans le produit

� Respecter tous les clients le long de la chaîne de valeur

3. Construire une organisation dynamique dans laquelle chacun contribue à la stratégie

� Continuer à progresser

� Prêter attention aux évolutions de l’industrie

55