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Francisca Dohounhoué — Octave Vianou — Frantz Massougbodji — Salima Sossou — Stéphane Honfo N°07 Juillet 2016 Magazine de gestion des ressources humaines DISPARITION DES DRH DANS LES MINISTERES AU BENIN : UNE DECISION A RECONSIDERER ENTRETIEN : JOSUE NAPPORN CONSULTANT INTERCONTINENTAL L'ERGONOMIE, UN ATOUT POUR LA PERFORMANCE

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Francisca Dohounhoué — Octave Vianou — Frantz Massougbodji — Salima Sossou — Stéphane Honfo

N°07 – Juillet 2016

Magazine de gestion des ressources humaines

DISPARITION DES DRH DANS LES

MINISTERES AU BENIN : UNE

DECISION A RECONSIDERER

ENTRETIEN : JOSUE NAPPORN

CONSULTANT INTERCONTINENTAL

L'ERGONOMIE, UN ATOUT

POUR LA PERFORMANCE

N° 07 juillet 2016 / Pratiques RH Magazine

2

Dans ce numéro

Édito

Formons utile! 3

Actualité

Disparition des DRH dans les ministères au Bénin : une décision à reconsidérer

4

Entretien

Josué Napporn, Consultant intercontinental 8

Outils

La fiche de description de poste : contenu et mode d’élaboration

13

Bonnes pratiques

L'ergonomie : un atout pour la performance

15

Lexique RH

Congé, mentorat, mise à pied 18

Courrier

19

N° 07 juillet 2016 / Pratiques RH Magazine

3

Édito

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FORMONS UTILE! Beaucoup de décideurs d’entreprise africains sont réticents à financer la

formation continue de leurs employés, dans laquelle ils voient surtout un tonneau des danaïdes. Aussi est-il regrettable que les nombreux séminaires et stages organisés ici et là fassent si peu l’objet, après coup, d’une évaluation sérieuse de leur impact sur la performance organisationnelle. Pourtant, il ne s’agit pas de former pour former, mais de former utile. D’où l’importance d’appréhender la totalité des quatre niveaux du modèle d’évaluation d’une formation de Donald Kirkpatrick, plutôt que de s’en tenir aux deux premiers comme on le voit souvent en pratique. Pour rappel, selon ce chercheur américain, évaluer une formation implique de répondre à des questions précises, qui s’emboîtent les unes aux autres : - Niveau 1 : Les participants à la formation l’ont-ils appréciée? Pour le savoir, il convient d’analyser leurs fiches de satisfaction au sortir de la formation. - Niveau 2 : Ont-ils appris ce qu’ils devaient y apprendre? On peut à cet égard organiser un contrôle de connaissances des participants à la fin de la formation. - Niveau 3 : Les participants appliquent-ils ce qu’ils ont appris de retour dans l’entreprise? En effet, il ne sert à rien de former un employé s’il n’essaye pas ou ne peut pas mettre en pratique les apprentissages reçus. Il faut donc chercher à observer ou vérifier chez lui un changement effectif de comportement, et ce par tout moyen approprié : enquêtes sur le terrain, contrôles inopinés, etc. - Niveau 4 : L’application sur le terrain par l’employé des compétences transférées lors de la formation engendre-t-elle une amélioration de ses prestations? Par exemple, la vitesse de traitement des dossiers de l’employé a-t-elle augmenté? Le taux d’erreur dans l’exécution de son travail a-t-il diminué? Sonder ce dernier niveau exige de cibler des indicateurs qui renseignent de façon objective et pertinente sur l’évolution du travail fourni par l’employé, en volume aussi bien qu’en qualité. Au final, il est nécessaire que ces quatre niveaux soient validés pour établir l’efficacité de la formation, et en conclure que le financement de la formation n’a pas été un investissement à fonds perdus. Toutefois, il suffit qu’un niveau manque à l’appel pour qu’on puisse parler de « gaspillage », un luxe que nos entreprises africaines ne peuvent pas s’offrir.

La Rédaction

Donald Kirkpatrick (1924 – 2014)

N° 07 juillet 2016 / Pratiques RH Magazine

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Actualité

DISPARITION PROGRAMMEE DES DRH DANS LES MINISTERES AU BENIN : UNE DECISION A RECONSIDERER

BÉNIN. Le Gouvernement du Bénin vient de faire un choix lourd de

conséquences : la disparition des directions des ressources humaines

dans les ministères. Dès lors, qu’adviendra-t-il du développement de

la fonction RH dans l’Administration publique de ce pays?

Par une décision du Conseil des

Ministres du 4 mai 2016, le

Gouvernement béninois vient

d’adopter un projet de décret

fixant l’organisation-type des

ministères, dont l’une des

mesures phares est la création,

au sein de chaque ministère,

d’une Direction administrative et

financière (DAF). Cette direction

rassemblera désormais les

responsabilités liées à la gestion

des ressources financières,

matérielles et humaines. La

justification avancée pour cette

décision par le Gouvernement

dans son communiqué est la

nécessité de « rationnaliser la

gestion des ressources. » Cette mesure sonne le glas des

directions des ressources

humaines (DRH). Même si elle

ne concerne a priori que les

ministères, il n’est nul besoin

d’être devin pour prévoir qu’ils

ne seront pas les seuls impactés.

En effet, dans un pays comme le

Bénin, le Gouvernement, à

travers sa multitude de

démembrements, est

l’employeur le plus important, le

plus influent. Ses directives et

ses choix de gestion interne sont

donc scrutés, commentés et au

final souvent imités. La création

des DAF et l’extinction

corrélative des DRH vont donc

certainement devenir le tube à

la mode des prochains mois et

années. Un tube qui sera repris

en cœur par de nombreux

responsables d’organismes

publics, par réflexe mimétique,

ou à la suite de

Photo de famille du Gouvernement béninois

N° 07 juillet 2016 / Pratiques RH Magazine

5

« restructurations » qui seront

initiées dans la foulée de leur

nomination tellement espérée.

Hommage aux DRH! Pourtant, le positionnement de

la fonction Ressources

humaines au rang de direction

dans les ministères est plus

récent qu’il n’y paraît. Il ne

remonte qu’à 2006. Il s’agissait

d’une promotion en quelque

sorte qui marquait

l’aboutissement d’une

laborieuse prise de conscience

par les décideurs publics de

l’importance fondamentale des

ressources humaines de l’État.

Ce processus avait d’ailleurs été

entamé bien avant l’arrivée du

nouveau Gouvernement de

l’époque. Aussi, la pertinence de

la création des directions des

ressources humaines faisait-elle

consensus.

A compter de ce moment, la

gestion du personnel a fait, au

sein de presque toutes les

entités étatiques du Bénin, un

grand bond en avant, surtout en

ce qui concerne l’outillage. En

l’espace de dix ans, on a pu

constater des tendances lourdes

telles que :

* la généralisation dans

quasiment toutes les structures

étatiques de l’élaboration de

cadres organiques, c’est-à-dire

de stratégies de planification du

personnel doublées de

descriptions analytiques des

postes de travail ;

* la mise en œuvre de politiques

de formation diplômante et

qualifiante s’appuyant sur la

rédaction systématique de plans

pluriannuels de formation :

cette dynamique a ainsi permis

de mieux réguler la gestion des

carrières des agents de l’État ;

elle a aussi permis d’ancrer

durablement, dans

l’Administration, les jalons

d’une culture qui promeut le

renforcement des capacités ;

* la production d’autres

documents programmatiques,

nombreux et inédits : schémas

directeurs des RH, plans de

recrutement, plans de mobilité

interne, politiques sociales pour

le personnel. Et encore ne s’agit-

il là que d’une liste sélective

d’initiatives des DRH. Ces

initiatives étaient le plus

souvent parrainées par le

Ministère de la Fonction

publique, architecte de la

gestion des ressources

humaines de l’État, dont les DRH

sont les relais opérationnels

dans leur ministère ou

institution de rattachement. Au

total, il n’est pas exagéré

d’affirmer ici que la gestion des

ressources humaines de l’État

béninois est sans doute à l’heure

actuelle le volet qui s’est le plus

réformé et amélioré. À telle

enseigne qu’il a suscité l’intérêt

de missions d’autres États

africains francophones, venues

tirer leçon de l’expérience

originale d’un management

intégré des ressources

humaines.

Mais pourquoi rappeler ces

faits? Non pas par chauvinisme,

mais plutôt pour souligner que

ces progrès spectaculaires

n’auraient pu voir le jour sans

l’énergie phénoménale déployée

par les directions des

ressources humaines. Voilà des

acquis d’autant plus

remarquables qu’ils ont bien

souvent été obtenus avec les

ressources (crédits, effectif…)

réduites à la portion congrue

qui leur étaient allouées.

Le mérite des DRH s’étend aussi

à des aspects moins visibles, à

savoir le rôle précieux joué

qu’elles ont joué pour prévenir,

désamorcer ou retarder la

concrétisation de mouvements

sociaux sectoriels. En effet, la

direction des ressources

humaines, structures-tampon

postée en première ligne du

dialogue social, fait œuvre utile

au quotidien par sa capacité

d’écoute des partenaires sociaux

et les clarifications qu’elle leur

fournit concernant l’application

des textes du Droit de la

fonction publique. Dès lors, on

ne peut que tirer son chapeau

aux DRH et reconnaître qu’elles

n’ont pas démérité!

Une option anachronique C’est pourquoi, au vu de tout ce

qui précède, la décision du 4 Mai

2016 qui acte la dissolution des

DRH, provoque stupeur et

incompréhension. Cette option

faite par le Gouvernement

présente en effet trois

caractéristiques.

1 Il est ici question d’une

réunification de la gestion des

ressources humaines et

financières qui est proprement

anachronique. Elle va à

rebours du sens de l’histoire du

Management, dont les dernières

avancées établissent clairement

que la gestion des ressources

humaines, passé un certain seuil

d’effectif, est toujours négligée

si elle est jumelée avec d’autres

ressources. En réalité, la

création des DAF n’est que la

N° 07 juillet 2016 / Pratiques RH Magazine

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résurgence maquillée des

« D.A. »1 d’avant 2006, soit une

configuration obsolète dont on

avait perçu les limites et tiré les

enseignements.

2 Cette décision

gouvernementale risque

d’engendrer d’inutiles frictions

entre spécialistes de

l’administration des finances

publiques et gestionnaires des

ressources humaines. Ces

derniers sont désormais une

corporation relativement bien

structurée. Ils se concertent

périodiquement sur leurs

pratiques au sein de

regroupements thématiques et

de lieux de partage

d’expériences tels que la

Conférence des gestionnaires des

ressources humaines de l’État ou

l’Association nationale des

professionnels de la gestion des

ressources humaines (ANPGRH).

Pour information, l’École

nationale d’administration et de

magistrature a, à elle seule, déjà

livré depuis 2001 sept

promotions de 30

administrateurs en gestion des

ressources humaines en

moyenne, formés sur plus de

600 heures de cours étalées sur

deux ans. Est-il donc judicieux

de fixer un organigramme-type

de ministère qui, dans leur

spécialité, ne leur réserve

comme ultime projet

professionnel que le poste de

chef de service? Car il ne faut pas

se faire d’illusions, il y a fort à

parier que les postes de DAF,

censés être pourvus par appel à

concurrence, feront la part belle

aux candidats ayant un profil de 1 Direction de l’Administration

financier.

3 La décision du 4 mai 2016

méconnait la complexité

croissante de la

problématique de la gestion

des ressources humaines. Son

niveau de ramification et le haut

degré de sophistication des

outils qui y sont utilisés sont

aujourd’hui des faits patents.

Confectionner un cadre

organique aux normes requises

constitue une mission aussi

ardue que produire ou

décrypter un bilan. Aujourd’hui,

un administrateur des finances

ne peut plus prétendre aussi

facilement que par le passé qu’il

maîtrise aussi la gestion du

personnel, ou qu’il pourrait en

faire un apprentissage accéléré.

La décision du 4 mai va donc

accroître le risque que des

problèmes cruciaux de gestion

du personnel soient absents de

la table du CODIR, ou qu’ils y

soient maladroitement exposés

par des DAF dont ce ne serait ni

la tasse de thé, ni la véritable

vocation. Le fait même que M.

Laurent Mètongnon,

responsable du syndicat des

travailleurs de l’Administration

des finances, exprime son

scepticisme à l’égard de cette

fusion imposée permet déjà de

présumer un malaise au sein de

sa propre corporation. Curieuse

décision que celle qui déshabille

Pierre pour habiller Paul, mais

indispose ce dernier!

Un choix à reconsidérer! D’aucuns pensent que le vin est

tiré, et qu’il faut le boire quitte à

se pincer le nez. Il est pourtant

impératif que les gestionnaires

RH, dans les jours et semaines

qui précèdent l’application

effective de cette décision, se

mobilisent. Moins pour

contrecarrer aveuglément la

position du Gouvernement, que

pour expliquer et convaincre

tous et chacun de

l’inopportunité de cette

décision. Aussi est-il nécessaire

que toutes les initiatives soient

prises afin que les décideurs en

haut lieu de cette mesure

controversée se rallient à l’idée

que les ressources humaines de

l’État ne sont pas une variable

d’ajustement. Elles sont au

contraire ce qu’il convient de

renforcer, ce dans quoi il faut

investir pour empêcher que

notre Administration publique

ne devienne (ou ne demeure)…

« un désert de compétences ».

La suppression des DRH est

donc le modèle de ce qu’on peut

appeler une « fausse bonne

solution », un remède de cheval

dont les prescripteurs pensent

qu’il contribuera à guérir notre

Administration de ses maux,

alors qu’il ne fera qu’augmenter

sa température. Il faut donc

éclairer la lumière du

Gouvernement à cet égard et

l’aider à rectifier le tir. On lui

évitera ainsi de plomber

inutilement le Nouveau Départ

qu’il entend impulser au pays.

Frantz MASSOUGBODJI

Consultant RH

Cabinet GRH Conseil

[email protected]

N.B. Cet article a été publié dans le quotidien

béninois « La Nation » du 15/06/16.

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« Il n’est de richesses que d’hommes » (Jean Bodin)

FORMATION

ETUDES

RECRUTEMENT

INTÉRIM

N° 07 juillet 2016 / Pratiques RH Magazine

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Entretien avec...

Josué Napporn, Consultant intercontinental

De la fibre optique au management des ressources humaines, voilà le

cursus atypique emprunté par Josué Napporn, 55 ans, spécialiste en

gestion des carrières et des systèmes d’informations RH. Cet expert

togolais réputé accepte dans cette interview de partager avec nos

lecteurs les leçons tirées de son expérience riche et variée de

consultant à cheval sur deux continents.

N° 07 juillet 2016 / Pratiques RH Magazine

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Pratiques RH : M. Napporn,

peut-on dire que rien ne vous

prédisposait au métier de

consultant RH?

Josué Napporn : Pas

exactement. Certes, mon diplôme

de Technicien Opto Électronicien,

m’avait permis de commencer ma

vie professionnelle en tant que

Technicien-Coordinateur de

travaux de remise en état d’unités

de production sinistrées dans une

société danoise, mais je dois

préciser que j’avais déjà fait

auparavant un double DEUG2 de

sociologie et d’AES3 qui pouvait

me conduire à ce métier.

Mais alors, d’où vous est venue

cette vocation pour la gestion

des ressources humaines?

Justement de cette expérience de

Coordinateur où j’avais, entre

autres, la responsabilité de recruter

et gérer le personnel avec lequel je

travaillais sur les chantiers. C’est

un volet de mon activité qui me

passionnait. A force de travailler

dans cet environnement industriel,

j’ai fini par connaitre parfaitement

tous les métiers industriels et

c’était un atout considérable pour

faire du recrutement en cabinet

pour ce secteur d’activités. Cette

situation a fortement influencé

mon choix de reprendre mes

études de licence et maitrise AES

Option Ressources humaines à

l’Université Paris X Nanterre,

après que des ennuis de santé

m’aient contraint à une

reconversion professionnelle.

J’ai complété cette maitrise par

une formation d’Ingénieur-Maître

en Développement RH et

Formation en Entreprise, j’ai suivi

par la suite quelques formations

2 Bac + 2 3 Administration économique et sociale.

complémentaires dont un DU4 de

Bilan de compétences et Validation

des acquis d’expérience et Gestion

des carrières puis un mastère

spécialisé de Chef de projet ERP5

au CESI de Paris.

Depuis quand travaillez-vous

dans la consultance?

Depuis 1997, soit 19 ans. J’ai fait

mes premières armes dans

l’expertise en ressources humaines

à Conseils Réunis, un cabinet RH

généraliste avec tout de même une

légère orientation Recrutement.

Conseils Réunis était l’un des

cabinets précurseurs dans le

domaine au Togo et en Afrique de

l’ouest.

Vous n’avez donc jamais eu

d’expérience de gestionnaire

« sédentarisé » des ressources

humaines?

Effectivement. Je n’ai jamais

travaillé en entreprise de façon

permanente en tant que

Responsable ou Directeur des

ressources humaines. Mais je

n’ai jamais été fermé à

l’opportunité d’occuper ce type

de position qui requiert, il est

vrai, une bonne maîtrise de son

environnement au quotidien.

Cela dit, j’ai toujours été très

proche des réalités du terrain en

4 Diplôme d’Université 5 Enterprise Resource Planning

tant que coach de managers, et je

m’épanouis pleinement dans

mon rôle de consultant grâce à la

diversité de mes interventions.

Quelle est la mission la plus

enrichissante ou complexe

que vous ayez eu à mener?

Toutes les missions sont peu ou

prou enrichissantes. Quelle que

soit l’entreprise ou les acteurs

avec lesquels on collabore, on en

tire toujours un bénéfice. C’est

d’ailleurs ainsi qu’on acquiert de

l’expérience. Pour répondre

directement à votre question, je

dirais que la mission la plus

complexe que j’ai été amené à

exécuter est celle dans laquelle

j’ai du, au sein d’une entreprise

cliente, reprendre quasiment

tous les outils opérationnels de

la gestion de son personnel. Il

fallait mettre en place un

processus de changement, qui

souvent s’accompagne de

résistances multiples. En effet, il

fallait y remanier toutes les

pratiques RH, bien qu’il existât

un service du personnel.

J’observe d’ailleurs que très

souvent, le vrai défi à relever

pour une organisation est moins

d’y implanter un service des

ressources humaines que de

parvenir à rendre l’existant

vraiment opérationnel.

Consultant en ressources

humaines, est-ce un métier de

tout repos?

Pas vraiment, car mon champ

d’intervention est assez large. Il

va de l’insertion professionnelle,

aux systèmes d’information RH,

en passant par la réalisation de

bilans de compétences ou de

bilans de carrières, et les audits.

Cela m’amène à affronter des

N° 07 juillet 2016 / Pratiques RH Magazine

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complexités qui ne sont pas les

mêmes. Je suis donc en contact

avec des publics très variés, dont

les niveaux de qualification sont

sensiblement différents. Cela va

du jeune déscolarisé au cadre

supérieur de direction. Il

m’arrive même d’accompagner

des publics particuliers comme

des militaires de l’armée

française dans leur démarche de

reconversion dans le civil ; ou

comme des personnes

condamnées par le tribunal dans

le cadre de la prévention de la

récidive en leur donnant les

moyens de construire un projet

professionnel.

Rencontrez-vous des difficultés

dans votre pratique

professionnelle?

Comme partout, il y en a

toujours quelques unes. Mes

interventions en entreprise se

heurtent parfois à des

résistances comme je le disais

tantôt, notamment lorsqu’il est

question pour moi

d’accompagner un changement

stratégique, un plan social, ou

d’évaluer les compétences de

salariés en place. Ces derniers

sont souvent tentés de voir dans

la personne du consultant un

ennemi dont il faut contrecarrer

la mission. Le pire, c’est lorsque

le DRH en est l’instigateur, alors

qu’il est censé être un partenaire

et solidaire des décisions.

Vous parvenez à vous en sortir?

Oui, en faisant preuve de

diplomatie et en faisant appel à

ma capacité d’adaptation aux

situations compliquées. Je

considère que ce sont des

qualités déterminantes dans ce

métier, car en définitive, la

maitrise technique de son

domaine ne suffit pas à lever

tous les obstacles, ni à résoudre

tous les problèmes.

Avec votre expérience en

France et en Afrique, qu’est-ce

qui vous surprend le plus

lorsque vous rentrez dans

votre pays?

Sur le plan technique et

organisationnel, je constate

avant tout une insuffisance de

vision prospective, ou devrais-je

dire, une vision « tropicalisée »

des priorités. On a l’impression

d’être sans cesse dans la gestion

du quotidien, et les missions

finissent rarement dans les

délais convenus. C’est une

particularité culturelle qu’il faut

prendre en compte. C’est aussi

cela l’expérience de terrain.

Et sur un plan plus personnel?

Il se trouve que je suis, comme

beaucoup de compatriotes de la

diaspora togolaise, à cheval

entre la France et le Togo. Le

paradoxe ici, c’est qu’on a la

reconnaissance professionnelle

et tout ce qui la caractérise, mais

on perçoit aussi cette volonté de

nous mettre à l’écart. On est plus

assimilé à la diaspora, même si

on passe plus de temps en

Afrique qu’en Europe. On a droit

à un sobriquet, « le-venu-de-

France », une qualification qui a

une connotation très péjorative.

On fait face à des attitudes, des

comportements ambigus dans

lesquels se mêlent de

l’admiration et une animosité.

C’est un peu le faux frère… C’est

pourquoi il faut manifester une

certaine humilité et éviter

d’agiter l’étendard « d’expert ».

À votre avis, quel est l’outil le

plus essentiel à la gestion des

ressources humaines?

Pour moi, le premier outil de

gestion de ressources humaines

est la fiche de poste. Définir les

postes et déterminer les activités

de chaque poste, c’est le point de

départ de la gestion des

ressources humaines. Il faut que

les gens sachent ce qu’ils ont à

faire, et où commencent et

s’arrêtent leurs responsabilités.

Quand ce n’est pas le cas, c’est la

source de pas mal de conflits

dans les entreprises.

Quel volet de la gestion des

ressources humaines vous

passionne le plus?

Le management des

compétences ; ensuite vient la

gestion des connaissances. Bien

souvent, dans les entreprises, on

gère les personnes, mais on

oublie que ce sont le talent, le

potentiel et les compétences qui

permettent d’occuper les postes.

Or tout cela se gère. Vous savez,

c’est passionnant de bâtir un

parcours de professionnalisation

et de pouvoir maitriser dans le

temps le passage d’un poste à un

autre dans le cadre de la gestion

d’une carrière.

Avez-vous actuellement des

projets?

Ah oui! Je suis justement un

homme de projets. Des projets,

j’en ai à profusion. D’ailleurs, l’un

des ceux qui me tiennent le plus

à cœur en ce moment, c’est

développer « Skills ».

De quoi s’agit-il?

Skills est un cabinet d’expertise

spécialisé dans la gestion des

compétences. Il est l’un des touts

premiers assessment centers en

Afrique de l’ouest francophone.

N° 07 juillet 2016 / Pratiques RH Magazine

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Je réfléchis à lui accoler un volet

relatif à l’accompagnement à la

création d’entreprises.

Quand et où Skills ouvrira-t-il

ses portes?

Skills a déjà ouvert ses portes à

Lomé.

Quel livre de management qui

vous inspire dans votre action?

Mon métier est pluriel. Il n’y a

donc pas de livre unique dans

lequel je puise toute mon

inspiration. Toutefois, je

consulte volontiers de temps à

autre le Stratégor, un classique!

Je lis également beaucoup

d’articles universitaires. Mais s’il

ne fallait retenir qu’un livre dans

ma spécialité, je citerais

« Gestion des compétences et

GPEC » de Cécile Dejoux. C’est un

ouvrage qui me parait très

complet sur le sujet qu’il aborde.

Vous ne visitez les sites web

spécialisés?

Si, bien sûr! Je suis abonné à une

pléiade de newsletters, de sites

web et blogs spécialisés RH.

Parmi eux, je pourrais citer

focusrh.com, emploi.org, e-rh.org,

indicerh.net,

ressourceshumaines.com,

rhinfos.com, cerclerh.com,

pratiques-rh-au-quotidien.com,

parlonsrh.com. Sans parler des

forums de discussions ou des

groupes thématiques sur des

réseaux sociaux tels que

Facebook, LinkedIn et Viadéo. Les

RH étant un métier en

permanente mutation, j’ai mis en

place une veille informative

rigoureuse, mais je dois

reconnaître que c’est très

chronophage.

En conclusion, quel message

souhaitez-vous faire passer?

J’en ai trois. Le premier s’adresse

aux entreprises qui confient la

gestion des ressources humaines

aux comptables, ce qui à mon

sens est une faute grave. Lire un

bilan est une chose, mais

élaborer une politique RH ou

mener une étude GPEC en est

une autre. Cela ne renvoie pas

aux mêmes compétences.

A qui s’adresse le message

suivant?

Mon deuxième message va aux

cabinets comptables, qui

manifestent de plus en plus

d’appétence pour le

recrutement.

Qu’ils sachent qu’un bon

recrutement ne se limite pas à

de banals tests écrits ou des

entretiens. Il existe des

processus spécifiques et des

outils plus pertinents. C’est

d’ailleurs en la matière ce qui

m’incite aujourd’hui à proposer

aux entreprises une offre

différente de prestations sous la

forme d’assessment centers. Ce

sont de véritables mises en

situation professionnelle qui

fournissent une meilleure

qualité de pronostic sur

l’adéquation et la réussite ou non

des candidats à des postes à

pourvoir.

Vous avez une dent contre les

comptables?

Pas du tout, mais soyons clair. À

chacun son métier!

Monsieur Napporn, quel est

votre dernier message?

Il s’adresse à un public auquel on

ne pense pas toujours, celui des

primo-demandeurs d’emploi et

des nouveaux diplômés.

Pourquoi eux?

Leur situation trouve une

certaine résonance en moi car

lorsque j’étais plus jeune, j’ai

comme beaucoup d’entre eux

erré de petits boulots en petits

boulots. Parce qu’on n’avait pas

vraiment les moyens de

s’informer sur les métiers, mais

aujourd’hui cet argument ne

tient pas. Concernant ce public, il

s’agit parfois de personnes qui

arrivent sur le marché de

l’emploi sans vraiment savoir ce

qu’elles viennent y faire. C’est

toujours un peu déprimant, en

tant que recruteur, de

rencontrer en entretien un

candidat qui ne sait pas

pourquoi il est en face de vous.

Que leur conseillez-vous?

Je leur recommanderais, avant

de s’orienter dans telle ou telle

spécialité, d’être curieux, de

s’informer sur les secteurs

d’activités, les métiers associés

et leurs débouchés. C’est

d’ailleurs dommage qu’au Togo

et partout en Afrique d’ailleurs,

les services d’orientation

n’existent pas vraiment ou plus

du tout. Ces jeunes devraient, en

outre, davantage se rapprocher

des services de l’ANPE afin de

participer aux ateliers de

formation aux techniques de

recherche d’emploi. Je suis

convaincu que cela leur

permettrait de mieux

s’approprier les outils d’accès à

l’Emploi.

Propos recueillis par Frantz

Massougbodji

« Le vrai défi, c’est

moins d’implanter un

service des ressources

humaines que de le

rendre opérationnel »

N° 07 juillet 2016 / Pratiques RH Magazine

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N° 07 juillet 2016 / Pratiques RH Magazine

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Outils

LA FICHE DE DESCRIPTION DE POSTE : CONTENU ET MODE D’ELABORATION

ORGANISATION DU TRAVAIL. La fiche de description de poste est au

gestionnaire des ressources humaines ce que la clé à mollette est au

mécanicien ou le stéthoscope au médecin, c’est-à-dire un outil

indispensable dont cet article détaille les caractéristiques. Par Francisca DOHOUNHOUÉ

Qu’est-ce qu’une fiche de description de poste? Souvent appelée dans la

pratique « fiche de poste » ou

« fiche-poste », une fiche de

description de poste est un

outil de gestion qui présente le

rôle, les responsabilités et

l’environnement d’un poste de

travail dans une organisation

donnée.

Comment la structurer? Il existe pratiquement autant de

modèles de fiches de

description de poste que

d’entreprises ou organisations.

Mais quel que soit le format

adopté, les rubriques qui

reviennent le plus souvent sont

les suivantes.

* La raison d'être du poste.

Elle exprime en quelques lignes

le « pourquoi » du poste dans

l'entreprise. Il s'agit ici de

définir sa finalité, en précisant la

nature du poste, son domaine et

sa mission globale.

* La nature et l'étendue des

activités. On mentionne à ce

niveau les missions inhérentes

au poste et les activités qui

permettent de les concrétiser. Il

est possible à ce niveau de

distinguer les activités

principales des activités

secondaires.

* Le positionnement

hiérarchique. Il faut situer la

place du poste dans

l'organigramme de l’entreprise.

Pour ce faire, on indique le

poste du supérieur hiérarchique

N+1, c’est-à-dire le poste sous

l’autorité duquel est

directement placé le poste dont

on fait la description. On inscrit

également les postes rattachés,

c’est-à-dire ceux qui à leur tour

sont placés sous l’autorité du

poste concerné.

* L’environnement de travail.

Il s’agit de décrire les principaux

avantages et inconvénients liés

au poste : les possibilités

d’intéressement, la pénibilité du

poste, le niveau d’astreinte…

* La définition des moyens.

Les moyens correspondent ici

aux délégations de pouvoirs,

moyens techniques ou

financiers mis à la disposition

du titulaire du poste ; par

exemple, un véhicule ou un

logiciel donné.

* Le profil du titulaire du

poste. C’est le portrait idéal de

la personne capable d’occuper

valablement le poste. Il est

traduit en termes de

compétences prioritaires, c’est-

à-dire de savoirs (diplôme,

connaissances particulières), de

savoir-faire (expérience

générale, spécifique), et savoir

être (comportements, qualités

humaines, aptitudes…).

A quoi sert la fiche de description de poste? L’intérêt pour l’entreprise

N° 07 juillet 2016 / Pratiques RH Magazine

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d’une fiche de description de

poste est multiple. Mais trois

principaux avantages peuvent

être dégagés.

* La fiche de description de

poste délimite et clarifie le rôle

et les responsabilités de

l’employé : celui-ci comprend

mieux le sens de son travail et

pourra s’impliquer davantage

dans le projet de l’entreprise.

* La fiche facilite le

recrutement au poste qu’elle

décrit. Une entreprise munie de

fiches descriptives de ses postes

de travail formulera sans

difficultés des offres d’emploi

bien ciblées.

* La fiche de description de

poste améliore l’objectivité de

l’évaluation du personnel : en

effet, les objectifs de

performance fixés à un employé

doivent en principe tenir

compte des missions de son

poste, et des activités qui en

découlent. Or ces dernières sont,

justement, répertoriées dans la

fiche de poste.

* La fiche permet de révéler des

distorsions entre les exigences

d’un poste d’une part, et le profil

réel du salarié qui occupe ce

poste d’autre part. Si le salarié

n’est pas au niveau du profil

souhaité pour le poste, des

actions pertinentes de

renforcement des capacités de

l’intéressé peuvent ainsi être

envisagé. Mais il faut bien sûr

que le salarié ait le niveau pour

être formé. A l’inverse, il peut

advenir que le salarié

apparaisse surdimensionné pour

le poste. Dans cette hypothèse,

un repositionnement de

l’intéressé s’impose, sous peine

de gaspiller ses talents et de la

ressource humaine.

Qui l’élabore? La rédaction de la fiche de

description de poste est une

tâche qui peut être confiée

conjointement au supérieur

immédiat (N+1) du poste et à

son collaborateur. Le travail

peut se faire aussi en liaison

avec les collègues hiérarchiques

de l’employé. L’entreprise peut

par ailleurs sous-traiter cette

mission à un intervenant

externe, un consultant RH par

exemple. Dans tous les cas, la

rédaction de la fiche est un

processus qui doit se faire dans

la concertation.

Comment rédiger la fiche? Une façon simple de procéder

est d’administrer auprès de

l’agent un questionnaire écrit

dont les questions viseront à

remplir les rubriques évoquées

supra. Par exemple, pour situer

le poste dans la hiérarchie de

l’entreprise, on peut formuler

des questions et des

instructions comme suit : «

Indiquez votre supérieur

hiérarchique immédiat, Inscrivez

les postes directement placés

sous votre autorité, Quels sont les

autres postes placés sous

l’autorité de votre supérieur?… ».

Cette collecte d’informations

peut aussi réalisée à travers un

entretien, qui peut être

La fiche de

description de

poste est un

document «vivant»

individuel ou collectif. On peut

en outre glaner des

informations additionnelles

grâce à une revue

documentaire (organigramme,

bilan d’activité…) et par

l’observation, plus ou moins

structurée, du poste de travail à

décrire.

Quels pièges éviter? Rédiger et gérer une fiche de

description de poste n’apparaît

pas, à première vue, comme une

démarche excessivement

complexe. Il s’agit pourtant d’un

chemin piégé car il faut éviter

les écueils ci-après.

* Le piège consistant à définir le

profil du titulaire idéal du poste

en tenant compte davantage du

profil de son titulaire actuel que

des exigences liées à la nature et

la complexité des activités du

poste.

* Le fait de cacher la fiche de

description de poste : en effet, la

fiche n’est pas un document

censé avoir un caractère

confidentiel.

* La fossilisation de la fiche :

c’est un document « vivant », qui

n’a donc d’intérêt que si elle

reflète la réalité. Le contexte du

poste est susceptible d’évoluer,

et par conséquent les activités

confiées à un poste peuvent

changer. La fiche n’est pas

immuable, et c’est la raison pour

laquelle le contenu de la fiche de

description de poste doit être

périodiquement mis à jour

Francisca DOHOUNHOUÉ

Assistante RH

Cabinet GRH Conseil

[email protected]

N° 07 juillet 2016 / Pratiques RH Magazine

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Bonnes pratiques

L'ERGONOMIE, UN ATOUT POUR LA PERFORMANCE

CONDITIONS DE TRAVAIL. Plusieurs raisons expliquent les douleurs

ou problèmes physiques supportés parfois par les salariés. Parmi

elles figure la mauvaise ergonomie de leurs postes de travail.

Qu’entend-on par « ergonomie » et quelle place lui accorder dans

l’entreprise? Par Stéphane HONFO

L’ergonomie rassemble les

connaissances scientifiques qui

permettent de concevoir des

outils et machines utilisables

par l’individu avec un maximum

de confort, de sécurité et

d’efficacité. Les principes de

l’ergonomie concernent aussi

bien les postes que l’espace de

travail.

Confort

Concernant spécifiquement le

cas des travailleurs du secteur

tertiaire, l’amélioration du

confort du poste de travail

suppose le respect certaines

règles.

* Posture Les salariés ignorent souvent la

façon appropriée de se tenir à

leur bureau, et prennent de

mauvaises habitudes,

notamment des postures

crispées. Il est recommandé

qu’ils gardent plutôt le dos

toujours bien appuyé, avec une

posture droite ou inclinée de 15

degrés vers l’arrière. Leur siège

doit d’ailleurs être aménagé

dans ce sens, et doit par exemple

être entièrement réglable en

hauteur tout en comportant des

accoudoirs. Le siège doit aussi

être muni d’un soutien lombaire

afin de prévenir les

déformations de la colonne

vertébrale. Les cuisses de

l’employé doivent quant à elles

être parallèles au sol, et ses

pieds reposés bien à plat s’il

n’est pas muni de repose-pied.

Il faut également encourager le

salarié à bouger régulièrement.

Cela permet de retarder la

fatigue physique et le sentiment

d’inconfort qui apparaissent

après un certain temps, quelle

que soit d’ailleurs la posture

adoptée.

N° 07 juillet 2016 / Pratiques RH Magazine

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* Plan de travail

Le plan de travail doit avoir, au

minimum, une largeur de 160

cm et une profondeur de 80 cm.

Il doit ainsi donner la possibilité

au salarié de se mouvoir

librement. Le plan de travail doit

également permettre une

disposition flexible de l’écran de

l’ordinateur, de son clavier, des

documents et du matériel

accessoire. Concernant la

hauteur, certaines études ont

établi qu’une hauteur moyenne

de 75 cm est adéquate. Enfin,

pour amoindrir la fatigue

visuelle, la surface du plan de

travail doit être exempte de

reflets. Aussi les surfaces vitrées

ou laquées sont-elles à éviter.

* Ordinateur

Le moniteur de l’ordinateur doit

pouvoir être orienté ou incliné

en fonction de l’utilisateur.

L’écran doit se situer dans l’axe

central de vision de l’employé, à

une distance oscillant dans une

fourchette de 40 à 74 cm.

S’agissant des périphériques tels

que la souris et le clavier, il est

conseillé qu’ils soient placés sur

un plan inférieur à celui de

l’écran. Il est également

recommandé que la souris soit

placée le plus proche possible de

la main de l’opérateur, afin que

ni le cordon, ni les autres outils

sur le bureau n’entravent son

utilisation. Pour ce qui est du

clavier, l’employé doit être assis

de manière à ce que ses bras

reposent naturellement à ses

côtés et que ses mains forment

une ligne droite avec ses avant-

bras. De cette façon, les poignets

ne seront fléchis dans aucune

direction.

Espace

L’espace de travail est lui aussi

soumis à certaines règles.

* Mobilité

L’entreprise doit offrir aux

employés un local dont la

superficie disponible est

exploitée efficacement : 10 m2

au moins pour un espace de

bureau. Si les installations de

l’entreprise sont aménagées

dans une configuration open

space, la distance de séparation

recommandée entre deux postes

de travail est de 3,60m. On

évitera de cette manière qu’une

trop grande proximité entre des

opérateurs voisins ne les mette

mal à l’aise.

* Aération

Les locaux de travail doivent

permettre la circulation d’un air

sain, d’un volume minimal de :

• 12 m3 pour un travail en

position assise ;

• 15 m3 pour un travail en

position non-assise ; et de

• 18 m3 pour un travail qui

exige des efforts physiques.

* Éclairage

Le lieu où les employés

travaillent devrait bénéficier

autant que possible d’un

éclairage naturel. A défaut, ce

lieu doit être au moins équipé de

dispositifs permettant un

éclairage artificiel suffisant.

L’œil est le principal organe des

Il faut éviter les

postures de

travail crispées

sens de l’homme. Il doit par

conséquent faire l’objet de soins

particuliers. C’est pourquoi, une

intensité lumineuse homogène

de 200 à 300 lux est considérée

comme un minimum. Il faut en

outre faire attention au

placement des sources de

lumière, et faire en sorte qu’elles

procurent un bon équilibre

d’intensité lumineuse. Toutes

ces dispositions permettent

ainsi à l’entreprise de prévenir

ou de limiter chez les

travailleurs la fatigue oculaire,

les picotements et les troubles

de l’attention et de la

concentration.

* Bruit

Le bruit est une nuisance qui

accroît la pénibilité au travail.

C’est la raison pour laquelle, il

convient d’assurer une bonne

isolation acoustique, voire une

insonorisation totale des locaux.

Quoiqu’il en soit, le niveau

d’exposition sonore quotidienne

des salariés ne doit pas dépasser

90 décibels, sous peine

d’accroitre pour les travailleurs

les risques de surdité

professionnelle. Si la nature du

travail exécuté oblige à franchir

ce seuil, l’employeur fournit

alors au salarié un casque de

protection, et doit l’obliger à le

porter.

* Hygiène

Le confort au travail suppose

aussi, faut-il ne pas l’oublier, que

les locaux de travail soient

maintenus dans un état

permanent d’ordre et de

propreté. Les normes d’hygiène

de base doivent donc être

respectées.

Il est important de préciser que

N° 07 juillet 2016 / Pratiques RH Magazine

17

la majorité des règles qui

viennent d’être exposées

correspondent à des obligations

mises à la charge de l’employeur

par la plupart des

règlementations sociales des

pays africains. Il s’agit souvent

de règles non négociables, qui

ne relèvent pas du pouvoir

discrétionnaire de l’employeur.

Il est donc tenu de les respecter

et de les faire respecter.

Impact

Ces règles étant posées,

l’employeur a souvent tendance

à les appréhender comme des

contraintes supplémentaires

mises sur son chemin. Pourtant,

avec du recul, on remarque que

l’ergonomie présente en fait

pour lui de nombreux avantages.

* Motivation

Dans un environnement de

travail ergonomique, le travail

est perçu comme moins

stressant et plus attractif pour

les employés. Il génère aussi

chez eux plus de satisfaction. On

constate d’ailleurs souvent une

baisse de l’absentéisme, ainsi

qu’un engagement plus marqué

du personnel dans l’atteinte des

objectifs organisationnels.

* Santé

A moyen et long termes,

l’ergonomie permet de prévenir

certains risques professionnels :

accidents de travail et troubles

musculo-squelettiques

notamment. Anticiper ces

risques, c’est donc éliminer les

coûts directs et indirects de leur

matérialisation comme par

exemple :

- l’indemnisation des victimes

des accidents de travail,

- la baisse de production, ou

encore

- l’atteinte à l’image de marque

de l’entreprise.

Obstacles

Malgré son bien-fondé,

l’aménagement d’un cadre de

travail et de postes

ergonomiques n’est pas

forcément un long fleuve

tranquille. Quelques obstacles,

et même de l’adversité, sont à

prévoir.

* Dépenses

Réorganiser le travail et les

postes dans un sens

ergonomique peut nécessiter

l’intervention d’un expert dans

le domaine (ergonome). Aux

coûts de ses honoraires

s’ajouteront ceux liés à

l’aménagement d’infrastructures et

l’acquisition de mobiliers de

travail plus adaptés. Au final

pour l’entreprise, la facture peut

se révéler salée!

* Réticences

Des employés de l’entreprise

peuvent se formaliser du choix

fait par l’employeur de

consacrer des ressources

importantes à optimiser leur

cadre de travail plutôt qu’à

revaloriser leur paie. Il arrive

aussi que certains salariés se

montrent, au début, réfractaires

aux nouveaux outils et

méthodes de travail

ergonomiques. Ces employés

continuent de se raccrocher aux

anciens outils et façons de

travailler auxquels ils sont

familiarisés, même lorsque

ceux-ci sont plus confortables et

sécurisants. Ne dit-on pas

souvent que L’habitude est une

seconde nature?

* Rentabilité

Certains employeurs vont au

delà des exigences fixées par la

règlementation sociale, et

peuvent ainsi engager des

ressources considérables dans

l’ergonomie des postes de

Travail. L’objectif qu’ils

poursuivent à cet égard est

moins la philanthropie qu’un

retour sur investissement. Le

problème, c’est que quantifier

en numéraire les bénéfices

d’une démarche ergonomique

ne va pas toujours de soi. Il s’agit

là d’un travail subtil, réalisable

par des spécialistes. Mais dans

des pays aussi faiblement

industrialisés que ceux d’Afrique

subsaharienne, ces experts ne

courent pas forcément les rues.

C’est alors que peuvent fuser

fréquemment des accusations de

gabegie à l’endroit de la

démarche ergonomique. Mais

ces critiques, aussi acerbes

qu’injustes, doivent être

relativisées. En effet, elles

émanent souvent de décideurs

d’entreprise pour lesquels les

ressources humaines ne sont

jamais rien de mieux qu’un

simple facteur de production. Il

y a donc de toute façon très peu

de chances que, du point de vue

de ces détracteurs,

l’amélioration des conditions de

travail du personnel ne

constitue jamais une priorité

digne de ce nom.

Stéphane HONFO

Assistant RH Cabinet GRH Conseil

[email protected]

www.grhconseil.com

N° 07 juillet 2016 / Pratiques RH Magazine

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Lexique RH

C o n g é

Il s’agit d’une période pendant laquelle le salarié est autorisé à interrompre ses activités professionnelles sans qu’il y ait rupture du contrat de travail avec l’employeur.

M e n t o r a t

C'est une relation interpersonnelle de soutien, d’échanges et d’apprentissage, dans laquelle une personne d’expérience investit sa sagesse acquise et son expertise afin de favoriser le développement d’une autre personne qui a des compétences à acquérir et des objectifs professionnels à atteindre.

M i s e à p i e d La mise à pied est un arrêt temporaire du travail imposé par l’employeur à un employé pour des motifs économiques ou administratifs. Cet arrêt s’accompagne généralement de l’assurance ou de la promesse par l’employeur à l’employé qu’il sera rappelé à son travail.

Définitions rassemblées par Salima Sossou

N° 07 juillet 2016 / Pratiques RH Magazine

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Courrier

Le contenu publié dans Pratiques RH laisse rarement ses lecteurs indifférents. Voici le feed-back de deux de nos abonnés par rapport aux articles de notre dernière parution relatifs au sport en entreprise et au sondage du personnel.

« À propos du sport en entreprise, je ne

pense pas qu’il soit nécessaire de prévoir des

séances quotidiennes de 30 minutes. Je pense

qu’un rythme hebdomadaire serait plus

adapté. Le weekend, par exemple, serait le

moment le plus approprié à cet égard. Il est

dommage que l’auteur de cet excellent article,

M. Honfo, ne nous ait pas donné quelques

exemples concrets d’entreprises africaines qui

promeuvent la pratique du sport auprès de

leur personnel et sur les résultats que cela a

donné. »

Yépoué S.

La Rédaction : Une séance hebdomadaire le

weekend, pourquoi pas? Mais êtes-vous

certaine que les salariés accepteraient d’y

consacrer une partie de leur temps de repos?

« J’ai beaucoup apprécié le contenu de

l'article sur le sondage du personnel. J’ai

cependant une objection : je ne suis pas

d’accord avec l’option de recourir à une

administration assistée pour la réalisation du

sondage d’entreprise auprès des salariés

analphabètes. Cela risque selon moi de les

inhiber dans l’expression de leur ressenti,

surtout si la personne qui leur pose des

questions fait partie de l’entreprise. Les

réponses pourraient alors manquer de

sincérité. Une solution, pour éviter ce biais,

consisterait à confier l’administration du

questionnaire à un acteur externe. Mais il

faudrait bien sûr que ce dernier présente des

garanties suffisantes de neutralité et

d’objectivité.

Oriane D.

La Rédaction : Merci de votre apport.

D’accord?

Pas d’accord?

Vos réactions,

commentaires et opinions

par rapport au contenu de

ce numéro sont les

bienvenus.

Écrivez-nous à : [email protected]

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