DISPARITION DES DRH DANS LES MINISTERES AU … · Disparition des DRH dans les ministères au...
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Francisca Dohounhoué — Octave Vianou — Frantz Massougbodji — Salima Sossou — Stéphane Honfo
N°07 – Juillet 2016
Magazine de gestion des ressources humaines
DISPARITION DES DRH DANS LES
MINISTERES AU BENIN : UNE
DECISION A RECONSIDERER
ENTRETIEN : JOSUE NAPPORN
CONSULTANT INTERCONTINENTAL
L'ERGONOMIE, UN ATOUT
POUR LA PERFORMANCE
N° 07 juillet 2016 / Pratiques RH Magazine
2
Dans ce numéro
Édito
Formons utile! 3
Actualité
Disparition des DRH dans les ministères au Bénin : une décision à reconsidérer
4
Entretien
Josué Napporn, Consultant intercontinental 8
Outils
La fiche de description de poste : contenu et mode d’élaboration
13
Bonnes pratiques
L'ergonomie : un atout pour la performance
15
Lexique RH
Congé, mentorat, mise à pied 18
Courrier
19
N° 07 juillet 2016 / Pratiques RH Magazine
3
Édito
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Comité de rédaction : Francisca
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FORMONS UTILE! Beaucoup de décideurs d’entreprise africains sont réticents à financer la
formation continue de leurs employés, dans laquelle ils voient surtout un tonneau des danaïdes. Aussi est-il regrettable que les nombreux séminaires et stages organisés ici et là fassent si peu l’objet, après coup, d’une évaluation sérieuse de leur impact sur la performance organisationnelle. Pourtant, il ne s’agit pas de former pour former, mais de former utile. D’où l’importance d’appréhender la totalité des quatre niveaux du modèle d’évaluation d’une formation de Donald Kirkpatrick, plutôt que de s’en tenir aux deux premiers comme on le voit souvent en pratique. Pour rappel, selon ce chercheur américain, évaluer une formation implique de répondre à des questions précises, qui s’emboîtent les unes aux autres : - Niveau 1 : Les participants à la formation l’ont-ils appréciée? Pour le savoir, il convient d’analyser leurs fiches de satisfaction au sortir de la formation. - Niveau 2 : Ont-ils appris ce qu’ils devaient y apprendre? On peut à cet égard organiser un contrôle de connaissances des participants à la fin de la formation. - Niveau 3 : Les participants appliquent-ils ce qu’ils ont appris de retour dans l’entreprise? En effet, il ne sert à rien de former un employé s’il n’essaye pas ou ne peut pas mettre en pratique les apprentissages reçus. Il faut donc chercher à observer ou vérifier chez lui un changement effectif de comportement, et ce par tout moyen approprié : enquêtes sur le terrain, contrôles inopinés, etc. - Niveau 4 : L’application sur le terrain par l’employé des compétences transférées lors de la formation engendre-t-elle une amélioration de ses prestations? Par exemple, la vitesse de traitement des dossiers de l’employé a-t-elle augmenté? Le taux d’erreur dans l’exécution de son travail a-t-il diminué? Sonder ce dernier niveau exige de cibler des indicateurs qui renseignent de façon objective et pertinente sur l’évolution du travail fourni par l’employé, en volume aussi bien qu’en qualité. Au final, il est nécessaire que ces quatre niveaux soient validés pour établir l’efficacité de la formation, et en conclure que le financement de la formation n’a pas été un investissement à fonds perdus. Toutefois, il suffit qu’un niveau manque à l’appel pour qu’on puisse parler de « gaspillage », un luxe que nos entreprises africaines ne peuvent pas s’offrir.
La Rédaction
Donald Kirkpatrick (1924 – 2014)
N° 07 juillet 2016 / Pratiques RH Magazine
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Actualité
DISPARITION PROGRAMMEE DES DRH DANS LES MINISTERES AU BENIN : UNE DECISION A RECONSIDERER
BÉNIN. Le Gouvernement du Bénin vient de faire un choix lourd de
conséquences : la disparition des directions des ressources humaines
dans les ministères. Dès lors, qu’adviendra-t-il du développement de
la fonction RH dans l’Administration publique de ce pays?
Par une décision du Conseil des
Ministres du 4 mai 2016, le
Gouvernement béninois vient
d’adopter un projet de décret
fixant l’organisation-type des
ministères, dont l’une des
mesures phares est la création,
au sein de chaque ministère,
d’une Direction administrative et
financière (DAF). Cette direction
rassemblera désormais les
responsabilités liées à la gestion
des ressources financières,
matérielles et humaines. La
justification avancée pour cette
décision par le Gouvernement
dans son communiqué est la
nécessité de « rationnaliser la
gestion des ressources. » Cette mesure sonne le glas des
directions des ressources
humaines (DRH). Même si elle
ne concerne a priori que les
ministères, il n’est nul besoin
d’être devin pour prévoir qu’ils
ne seront pas les seuls impactés.
En effet, dans un pays comme le
Bénin, le Gouvernement, à
travers sa multitude de
démembrements, est
l’employeur le plus important, le
plus influent. Ses directives et
ses choix de gestion interne sont
donc scrutés, commentés et au
final souvent imités. La création
des DAF et l’extinction
corrélative des DRH vont donc
certainement devenir le tube à
la mode des prochains mois et
années. Un tube qui sera repris
en cœur par de nombreux
responsables d’organismes
publics, par réflexe mimétique,
ou à la suite de
Photo de famille du Gouvernement béninois
N° 07 juillet 2016 / Pratiques RH Magazine
5
« restructurations » qui seront
initiées dans la foulée de leur
nomination tellement espérée.
Hommage aux DRH! Pourtant, le positionnement de
la fonction Ressources
humaines au rang de direction
dans les ministères est plus
récent qu’il n’y paraît. Il ne
remonte qu’à 2006. Il s’agissait
d’une promotion en quelque
sorte qui marquait
l’aboutissement d’une
laborieuse prise de conscience
par les décideurs publics de
l’importance fondamentale des
ressources humaines de l’État.
Ce processus avait d’ailleurs été
entamé bien avant l’arrivée du
nouveau Gouvernement de
l’époque. Aussi, la pertinence de
la création des directions des
ressources humaines faisait-elle
consensus.
A compter de ce moment, la
gestion du personnel a fait, au
sein de presque toutes les
entités étatiques du Bénin, un
grand bond en avant, surtout en
ce qui concerne l’outillage. En
l’espace de dix ans, on a pu
constater des tendances lourdes
telles que :
* la généralisation dans
quasiment toutes les structures
étatiques de l’élaboration de
cadres organiques, c’est-à-dire
de stratégies de planification du
personnel doublées de
descriptions analytiques des
postes de travail ;
* la mise en œuvre de politiques
de formation diplômante et
qualifiante s’appuyant sur la
rédaction systématique de plans
pluriannuels de formation :
cette dynamique a ainsi permis
de mieux réguler la gestion des
carrières des agents de l’État ;
elle a aussi permis d’ancrer
durablement, dans
l’Administration, les jalons
d’une culture qui promeut le
renforcement des capacités ;
* la production d’autres
documents programmatiques,
nombreux et inédits : schémas
directeurs des RH, plans de
recrutement, plans de mobilité
interne, politiques sociales pour
le personnel. Et encore ne s’agit-
il là que d’une liste sélective
d’initiatives des DRH. Ces
initiatives étaient le plus
souvent parrainées par le
Ministère de la Fonction
publique, architecte de la
gestion des ressources
humaines de l’État, dont les DRH
sont les relais opérationnels
dans leur ministère ou
institution de rattachement. Au
total, il n’est pas exagéré
d’affirmer ici que la gestion des
ressources humaines de l’État
béninois est sans doute à l’heure
actuelle le volet qui s’est le plus
réformé et amélioré. À telle
enseigne qu’il a suscité l’intérêt
de missions d’autres États
africains francophones, venues
tirer leçon de l’expérience
originale d’un management
intégré des ressources
humaines.
Mais pourquoi rappeler ces
faits? Non pas par chauvinisme,
mais plutôt pour souligner que
ces progrès spectaculaires
n’auraient pu voir le jour sans
l’énergie phénoménale déployée
par les directions des
ressources humaines. Voilà des
acquis d’autant plus
remarquables qu’ils ont bien
souvent été obtenus avec les
ressources (crédits, effectif…)
réduites à la portion congrue
qui leur étaient allouées.
Le mérite des DRH s’étend aussi
à des aspects moins visibles, à
savoir le rôle précieux joué
qu’elles ont joué pour prévenir,
désamorcer ou retarder la
concrétisation de mouvements
sociaux sectoriels. En effet, la
direction des ressources
humaines, structures-tampon
postée en première ligne du
dialogue social, fait œuvre utile
au quotidien par sa capacité
d’écoute des partenaires sociaux
et les clarifications qu’elle leur
fournit concernant l’application
des textes du Droit de la
fonction publique. Dès lors, on
ne peut que tirer son chapeau
aux DRH et reconnaître qu’elles
n’ont pas démérité!
Une option anachronique C’est pourquoi, au vu de tout ce
qui précède, la décision du 4 Mai
2016 qui acte la dissolution des
DRH, provoque stupeur et
incompréhension. Cette option
faite par le Gouvernement
présente en effet trois
caractéristiques.
1 Il est ici question d’une
réunification de la gestion des
ressources humaines et
financières qui est proprement
anachronique. Elle va à
rebours du sens de l’histoire du
Management, dont les dernières
avancées établissent clairement
que la gestion des ressources
humaines, passé un certain seuil
d’effectif, est toujours négligée
si elle est jumelée avec d’autres
ressources. En réalité, la
création des DAF n’est que la
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résurgence maquillée des
« D.A. »1 d’avant 2006, soit une
configuration obsolète dont on
avait perçu les limites et tiré les
enseignements.
2 Cette décision
gouvernementale risque
d’engendrer d’inutiles frictions
entre spécialistes de
l’administration des finances
publiques et gestionnaires des
ressources humaines. Ces
derniers sont désormais une
corporation relativement bien
structurée. Ils se concertent
périodiquement sur leurs
pratiques au sein de
regroupements thématiques et
de lieux de partage
d’expériences tels que la
Conférence des gestionnaires des
ressources humaines de l’État ou
l’Association nationale des
professionnels de la gestion des
ressources humaines (ANPGRH).
Pour information, l’École
nationale d’administration et de
magistrature a, à elle seule, déjà
livré depuis 2001 sept
promotions de 30
administrateurs en gestion des
ressources humaines en
moyenne, formés sur plus de
600 heures de cours étalées sur
deux ans. Est-il donc judicieux
de fixer un organigramme-type
de ministère qui, dans leur
spécialité, ne leur réserve
comme ultime projet
professionnel que le poste de
chef de service? Car il ne faut pas
se faire d’illusions, il y a fort à
parier que les postes de DAF,
censés être pourvus par appel à
concurrence, feront la part belle
aux candidats ayant un profil de 1 Direction de l’Administration
financier.
3 La décision du 4 mai 2016
méconnait la complexité
croissante de la
problématique de la gestion
des ressources humaines. Son
niveau de ramification et le haut
degré de sophistication des
outils qui y sont utilisés sont
aujourd’hui des faits patents.
Confectionner un cadre
organique aux normes requises
constitue une mission aussi
ardue que produire ou
décrypter un bilan. Aujourd’hui,
un administrateur des finances
ne peut plus prétendre aussi
facilement que par le passé qu’il
maîtrise aussi la gestion du
personnel, ou qu’il pourrait en
faire un apprentissage accéléré.
La décision du 4 mai va donc
accroître le risque que des
problèmes cruciaux de gestion
du personnel soient absents de
la table du CODIR, ou qu’ils y
soient maladroitement exposés
par des DAF dont ce ne serait ni
la tasse de thé, ni la véritable
vocation. Le fait même que M.
Laurent Mètongnon,
responsable du syndicat des
travailleurs de l’Administration
des finances, exprime son
scepticisme à l’égard de cette
fusion imposée permet déjà de
présumer un malaise au sein de
sa propre corporation. Curieuse
décision que celle qui déshabille
Pierre pour habiller Paul, mais
indispose ce dernier!
Un choix à reconsidérer! D’aucuns pensent que le vin est
tiré, et qu’il faut le boire quitte à
se pincer le nez. Il est pourtant
impératif que les gestionnaires
RH, dans les jours et semaines
qui précèdent l’application
effective de cette décision, se
mobilisent. Moins pour
contrecarrer aveuglément la
position du Gouvernement, que
pour expliquer et convaincre
tous et chacun de
l’inopportunité de cette
décision. Aussi est-il nécessaire
que toutes les initiatives soient
prises afin que les décideurs en
haut lieu de cette mesure
controversée se rallient à l’idée
que les ressources humaines de
l’État ne sont pas une variable
d’ajustement. Elles sont au
contraire ce qu’il convient de
renforcer, ce dans quoi il faut
investir pour empêcher que
notre Administration publique
ne devienne (ou ne demeure)…
« un désert de compétences ».
La suppression des DRH est
donc le modèle de ce qu’on peut
appeler une « fausse bonne
solution », un remède de cheval
dont les prescripteurs pensent
qu’il contribuera à guérir notre
Administration de ses maux,
alors qu’il ne fera qu’augmenter
sa température. Il faut donc
éclairer la lumière du
Gouvernement à cet égard et
l’aider à rectifier le tir. On lui
évitera ainsi de plomber
inutilement le Nouveau Départ
qu’il entend impulser au pays.
Frantz MASSOUGBODJI
Consultant RH
Cabinet GRH Conseil
N.B. Cet article a été publié dans le quotidien
béninois « La Nation » du 15/06/16.
N° 07 juillet 2016 / Pratiques RH Magazine
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« Il n’est de richesses que d’hommes » (Jean Bodin)
FORMATION
ETUDES
RECRUTEMENT
INTÉRIM
N° 07 juillet 2016 / Pratiques RH Magazine
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Entretien avec...
Josué Napporn, Consultant intercontinental
De la fibre optique au management des ressources humaines, voilà le
cursus atypique emprunté par Josué Napporn, 55 ans, spécialiste en
gestion des carrières et des systèmes d’informations RH. Cet expert
togolais réputé accepte dans cette interview de partager avec nos
lecteurs les leçons tirées de son expérience riche et variée de
consultant à cheval sur deux continents.
N° 07 juillet 2016 / Pratiques RH Magazine
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Pratiques RH : M. Napporn,
peut-on dire que rien ne vous
prédisposait au métier de
consultant RH?
Josué Napporn : Pas
exactement. Certes, mon diplôme
de Technicien Opto Électronicien,
m’avait permis de commencer ma
vie professionnelle en tant que
Technicien-Coordinateur de
travaux de remise en état d’unités
de production sinistrées dans une
société danoise, mais je dois
préciser que j’avais déjà fait
auparavant un double DEUG2 de
sociologie et d’AES3 qui pouvait
me conduire à ce métier.
Mais alors, d’où vous est venue
cette vocation pour la gestion
des ressources humaines?
Justement de cette expérience de
Coordinateur où j’avais, entre
autres, la responsabilité de recruter
et gérer le personnel avec lequel je
travaillais sur les chantiers. C’est
un volet de mon activité qui me
passionnait. A force de travailler
dans cet environnement industriel,
j’ai fini par connaitre parfaitement
tous les métiers industriels et
c’était un atout considérable pour
faire du recrutement en cabinet
pour ce secteur d’activités. Cette
situation a fortement influencé
mon choix de reprendre mes
études de licence et maitrise AES
Option Ressources humaines à
l’Université Paris X Nanterre,
après que des ennuis de santé
m’aient contraint à une
reconversion professionnelle.
J’ai complété cette maitrise par
une formation d’Ingénieur-Maître
en Développement RH et
Formation en Entreprise, j’ai suivi
par la suite quelques formations
2 Bac + 2 3 Administration économique et sociale.
complémentaires dont un DU4 de
Bilan de compétences et Validation
des acquis d’expérience et Gestion
des carrières puis un mastère
spécialisé de Chef de projet ERP5
au CESI de Paris.
Depuis quand travaillez-vous
dans la consultance?
Depuis 1997, soit 19 ans. J’ai fait
mes premières armes dans
l’expertise en ressources humaines
à Conseils Réunis, un cabinet RH
généraliste avec tout de même une
légère orientation Recrutement.
Conseils Réunis était l’un des
cabinets précurseurs dans le
domaine au Togo et en Afrique de
l’ouest.
Vous n’avez donc jamais eu
d’expérience de gestionnaire
« sédentarisé » des ressources
humaines?
Effectivement. Je n’ai jamais
travaillé en entreprise de façon
permanente en tant que
Responsable ou Directeur des
ressources humaines. Mais je
n’ai jamais été fermé à
l’opportunité d’occuper ce type
de position qui requiert, il est
vrai, une bonne maîtrise de son
environnement au quotidien.
Cela dit, j’ai toujours été très
proche des réalités du terrain en
4 Diplôme d’Université 5 Enterprise Resource Planning
tant que coach de managers, et je
m’épanouis pleinement dans
mon rôle de consultant grâce à la
diversité de mes interventions.
Quelle est la mission la plus
enrichissante ou complexe
que vous ayez eu à mener?
Toutes les missions sont peu ou
prou enrichissantes. Quelle que
soit l’entreprise ou les acteurs
avec lesquels on collabore, on en
tire toujours un bénéfice. C’est
d’ailleurs ainsi qu’on acquiert de
l’expérience. Pour répondre
directement à votre question, je
dirais que la mission la plus
complexe que j’ai été amené à
exécuter est celle dans laquelle
j’ai du, au sein d’une entreprise
cliente, reprendre quasiment
tous les outils opérationnels de
la gestion de son personnel. Il
fallait mettre en place un
processus de changement, qui
souvent s’accompagne de
résistances multiples. En effet, il
fallait y remanier toutes les
pratiques RH, bien qu’il existât
un service du personnel.
J’observe d’ailleurs que très
souvent, le vrai défi à relever
pour une organisation est moins
d’y implanter un service des
ressources humaines que de
parvenir à rendre l’existant
vraiment opérationnel.
Consultant en ressources
humaines, est-ce un métier de
tout repos?
Pas vraiment, car mon champ
d’intervention est assez large. Il
va de l’insertion professionnelle,
aux systèmes d’information RH,
en passant par la réalisation de
bilans de compétences ou de
bilans de carrières, et les audits.
Cela m’amène à affronter des
N° 07 juillet 2016 / Pratiques RH Magazine
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complexités qui ne sont pas les
mêmes. Je suis donc en contact
avec des publics très variés, dont
les niveaux de qualification sont
sensiblement différents. Cela va
du jeune déscolarisé au cadre
supérieur de direction. Il
m’arrive même d’accompagner
des publics particuliers comme
des militaires de l’armée
française dans leur démarche de
reconversion dans le civil ; ou
comme des personnes
condamnées par le tribunal dans
le cadre de la prévention de la
récidive en leur donnant les
moyens de construire un projet
professionnel.
Rencontrez-vous des difficultés
dans votre pratique
professionnelle?
Comme partout, il y en a
toujours quelques unes. Mes
interventions en entreprise se
heurtent parfois à des
résistances comme je le disais
tantôt, notamment lorsqu’il est
question pour moi
d’accompagner un changement
stratégique, un plan social, ou
d’évaluer les compétences de
salariés en place. Ces derniers
sont souvent tentés de voir dans
la personne du consultant un
ennemi dont il faut contrecarrer
la mission. Le pire, c’est lorsque
le DRH en est l’instigateur, alors
qu’il est censé être un partenaire
et solidaire des décisions.
Vous parvenez à vous en sortir?
Oui, en faisant preuve de
diplomatie et en faisant appel à
ma capacité d’adaptation aux
situations compliquées. Je
considère que ce sont des
qualités déterminantes dans ce
métier, car en définitive, la
maitrise technique de son
domaine ne suffit pas à lever
tous les obstacles, ni à résoudre
tous les problèmes.
Avec votre expérience en
France et en Afrique, qu’est-ce
qui vous surprend le plus
lorsque vous rentrez dans
votre pays?
Sur le plan technique et
organisationnel, je constate
avant tout une insuffisance de
vision prospective, ou devrais-je
dire, une vision « tropicalisée »
des priorités. On a l’impression
d’être sans cesse dans la gestion
du quotidien, et les missions
finissent rarement dans les
délais convenus. C’est une
particularité culturelle qu’il faut
prendre en compte. C’est aussi
cela l’expérience de terrain.
Et sur un plan plus personnel?
Il se trouve que je suis, comme
beaucoup de compatriotes de la
diaspora togolaise, à cheval
entre la France et le Togo. Le
paradoxe ici, c’est qu’on a la
reconnaissance professionnelle
et tout ce qui la caractérise, mais
on perçoit aussi cette volonté de
nous mettre à l’écart. On est plus
assimilé à la diaspora, même si
on passe plus de temps en
Afrique qu’en Europe. On a droit
à un sobriquet, « le-venu-de-
France », une qualification qui a
une connotation très péjorative.
On fait face à des attitudes, des
comportements ambigus dans
lesquels se mêlent de
l’admiration et une animosité.
C’est un peu le faux frère… C’est
pourquoi il faut manifester une
certaine humilité et éviter
d’agiter l’étendard « d’expert ».
À votre avis, quel est l’outil le
plus essentiel à la gestion des
ressources humaines?
Pour moi, le premier outil de
gestion de ressources humaines
est la fiche de poste. Définir les
postes et déterminer les activités
de chaque poste, c’est le point de
départ de la gestion des
ressources humaines. Il faut que
les gens sachent ce qu’ils ont à
faire, et où commencent et
s’arrêtent leurs responsabilités.
Quand ce n’est pas le cas, c’est la
source de pas mal de conflits
dans les entreprises.
Quel volet de la gestion des
ressources humaines vous
passionne le plus?
Le management des
compétences ; ensuite vient la
gestion des connaissances. Bien
souvent, dans les entreprises, on
gère les personnes, mais on
oublie que ce sont le talent, le
potentiel et les compétences qui
permettent d’occuper les postes.
Or tout cela se gère. Vous savez,
c’est passionnant de bâtir un
parcours de professionnalisation
et de pouvoir maitriser dans le
temps le passage d’un poste à un
autre dans le cadre de la gestion
d’une carrière.
Avez-vous actuellement des
projets?
Ah oui! Je suis justement un
homme de projets. Des projets,
j’en ai à profusion. D’ailleurs, l’un
des ceux qui me tiennent le plus
à cœur en ce moment, c’est
développer « Skills ».
De quoi s’agit-il?
Skills est un cabinet d’expertise
spécialisé dans la gestion des
compétences. Il est l’un des touts
premiers assessment centers en
Afrique de l’ouest francophone.
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Je réfléchis à lui accoler un volet
relatif à l’accompagnement à la
création d’entreprises.
Quand et où Skills ouvrira-t-il
ses portes?
Skills a déjà ouvert ses portes à
Lomé.
Quel livre de management qui
vous inspire dans votre action?
Mon métier est pluriel. Il n’y a
donc pas de livre unique dans
lequel je puise toute mon
inspiration. Toutefois, je
consulte volontiers de temps à
autre le Stratégor, un classique!
Je lis également beaucoup
d’articles universitaires. Mais s’il
ne fallait retenir qu’un livre dans
ma spécialité, je citerais
« Gestion des compétences et
GPEC » de Cécile Dejoux. C’est un
ouvrage qui me parait très
complet sur le sujet qu’il aborde.
Vous ne visitez les sites web
spécialisés?
Si, bien sûr! Je suis abonné à une
pléiade de newsletters, de sites
web et blogs spécialisés RH.
Parmi eux, je pourrais citer
focusrh.com, emploi.org, e-rh.org,
indicerh.net,
ressourceshumaines.com,
rhinfos.com, cerclerh.com,
pratiques-rh-au-quotidien.com,
parlonsrh.com. Sans parler des
forums de discussions ou des
groupes thématiques sur des
réseaux sociaux tels que
Facebook, LinkedIn et Viadéo. Les
RH étant un métier en
permanente mutation, j’ai mis en
place une veille informative
rigoureuse, mais je dois
reconnaître que c’est très
chronophage.
En conclusion, quel message
souhaitez-vous faire passer?
J’en ai trois. Le premier s’adresse
aux entreprises qui confient la
gestion des ressources humaines
aux comptables, ce qui à mon
sens est une faute grave. Lire un
bilan est une chose, mais
élaborer une politique RH ou
mener une étude GPEC en est
une autre. Cela ne renvoie pas
aux mêmes compétences.
A qui s’adresse le message
suivant?
Mon deuxième message va aux
cabinets comptables, qui
manifestent de plus en plus
d’appétence pour le
recrutement.
Qu’ils sachent qu’un bon
recrutement ne se limite pas à
de banals tests écrits ou des
entretiens. Il existe des
processus spécifiques et des
outils plus pertinents. C’est
d’ailleurs en la matière ce qui
m’incite aujourd’hui à proposer
aux entreprises une offre
différente de prestations sous la
forme d’assessment centers. Ce
sont de véritables mises en
situation professionnelle qui
fournissent une meilleure
qualité de pronostic sur
l’adéquation et la réussite ou non
des candidats à des postes à
pourvoir.
Vous avez une dent contre les
comptables?
Pas du tout, mais soyons clair. À
chacun son métier!
Monsieur Napporn, quel est
votre dernier message?
Il s’adresse à un public auquel on
ne pense pas toujours, celui des
primo-demandeurs d’emploi et
des nouveaux diplômés.
Pourquoi eux?
Leur situation trouve une
certaine résonance en moi car
lorsque j’étais plus jeune, j’ai
comme beaucoup d’entre eux
erré de petits boulots en petits
boulots. Parce qu’on n’avait pas
vraiment les moyens de
s’informer sur les métiers, mais
aujourd’hui cet argument ne
tient pas. Concernant ce public, il
s’agit parfois de personnes qui
arrivent sur le marché de
l’emploi sans vraiment savoir ce
qu’elles viennent y faire. C’est
toujours un peu déprimant, en
tant que recruteur, de
rencontrer en entretien un
candidat qui ne sait pas
pourquoi il est en face de vous.
Que leur conseillez-vous?
Je leur recommanderais, avant
de s’orienter dans telle ou telle
spécialité, d’être curieux, de
s’informer sur les secteurs
d’activités, les métiers associés
et leurs débouchés. C’est
d’ailleurs dommage qu’au Togo
et partout en Afrique d’ailleurs,
les services d’orientation
n’existent pas vraiment ou plus
du tout. Ces jeunes devraient, en
outre, davantage se rapprocher
des services de l’ANPE afin de
participer aux ateliers de
formation aux techniques de
recherche d’emploi. Je suis
convaincu que cela leur
permettrait de mieux
s’approprier les outils d’accès à
l’Emploi.
Propos recueillis par Frantz
Massougbodji
« Le vrai défi, c’est
moins d’implanter un
service des ressources
humaines que de le
rendre opérationnel »
N° 07 juillet 2016 / Pratiques RH Magazine
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Outils
LA FICHE DE DESCRIPTION DE POSTE : CONTENU ET MODE D’ELABORATION
ORGANISATION DU TRAVAIL. La fiche de description de poste est au
gestionnaire des ressources humaines ce que la clé à mollette est au
mécanicien ou le stéthoscope au médecin, c’est-à-dire un outil
indispensable dont cet article détaille les caractéristiques. Par Francisca DOHOUNHOUÉ
Qu’est-ce qu’une fiche de description de poste? Souvent appelée dans la
pratique « fiche de poste » ou
« fiche-poste », une fiche de
description de poste est un
outil de gestion qui présente le
rôle, les responsabilités et
l’environnement d’un poste de
travail dans une organisation
donnée.
Comment la structurer? Il existe pratiquement autant de
modèles de fiches de
description de poste que
d’entreprises ou organisations.
Mais quel que soit le format
adopté, les rubriques qui
reviennent le plus souvent sont
les suivantes.
* La raison d'être du poste.
Elle exprime en quelques lignes
le « pourquoi » du poste dans
l'entreprise. Il s'agit ici de
définir sa finalité, en précisant la
nature du poste, son domaine et
sa mission globale.
* La nature et l'étendue des
activités. On mentionne à ce
niveau les missions inhérentes
au poste et les activités qui
permettent de les concrétiser. Il
est possible à ce niveau de
distinguer les activités
principales des activités
secondaires.
* Le positionnement
hiérarchique. Il faut situer la
place du poste dans
l'organigramme de l’entreprise.
Pour ce faire, on indique le
poste du supérieur hiérarchique
N+1, c’est-à-dire le poste sous
l’autorité duquel est
directement placé le poste dont
on fait la description. On inscrit
également les postes rattachés,
c’est-à-dire ceux qui à leur tour
sont placés sous l’autorité du
poste concerné.
* L’environnement de travail.
Il s’agit de décrire les principaux
avantages et inconvénients liés
au poste : les possibilités
d’intéressement, la pénibilité du
poste, le niveau d’astreinte…
* La définition des moyens.
Les moyens correspondent ici
aux délégations de pouvoirs,
moyens techniques ou
financiers mis à la disposition
du titulaire du poste ; par
exemple, un véhicule ou un
logiciel donné.
* Le profil du titulaire du
poste. C’est le portrait idéal de
la personne capable d’occuper
valablement le poste. Il est
traduit en termes de
compétences prioritaires, c’est-
à-dire de savoirs (diplôme,
connaissances particulières), de
savoir-faire (expérience
générale, spécifique), et savoir
être (comportements, qualités
humaines, aptitudes…).
A quoi sert la fiche de description de poste? L’intérêt pour l’entreprise
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d’une fiche de description de
poste est multiple. Mais trois
principaux avantages peuvent
être dégagés.
* La fiche de description de
poste délimite et clarifie le rôle
et les responsabilités de
l’employé : celui-ci comprend
mieux le sens de son travail et
pourra s’impliquer davantage
dans le projet de l’entreprise.
* La fiche facilite le
recrutement au poste qu’elle
décrit. Une entreprise munie de
fiches descriptives de ses postes
de travail formulera sans
difficultés des offres d’emploi
bien ciblées.
* La fiche de description de
poste améliore l’objectivité de
l’évaluation du personnel : en
effet, les objectifs de
performance fixés à un employé
doivent en principe tenir
compte des missions de son
poste, et des activités qui en
découlent. Or ces dernières sont,
justement, répertoriées dans la
fiche de poste.
* La fiche permet de révéler des
distorsions entre les exigences
d’un poste d’une part, et le profil
réel du salarié qui occupe ce
poste d’autre part. Si le salarié
n’est pas au niveau du profil
souhaité pour le poste, des
actions pertinentes de
renforcement des capacités de
l’intéressé peuvent ainsi être
envisagé. Mais il faut bien sûr
que le salarié ait le niveau pour
être formé. A l’inverse, il peut
advenir que le salarié
apparaisse surdimensionné pour
le poste. Dans cette hypothèse,
un repositionnement de
l’intéressé s’impose, sous peine
de gaspiller ses talents et de la
ressource humaine.
Qui l’élabore? La rédaction de la fiche de
description de poste est une
tâche qui peut être confiée
conjointement au supérieur
immédiat (N+1) du poste et à
son collaborateur. Le travail
peut se faire aussi en liaison
avec les collègues hiérarchiques
de l’employé. L’entreprise peut
par ailleurs sous-traiter cette
mission à un intervenant
externe, un consultant RH par
exemple. Dans tous les cas, la
rédaction de la fiche est un
processus qui doit se faire dans
la concertation.
Comment rédiger la fiche? Une façon simple de procéder
est d’administrer auprès de
l’agent un questionnaire écrit
dont les questions viseront à
remplir les rubriques évoquées
supra. Par exemple, pour situer
le poste dans la hiérarchie de
l’entreprise, on peut formuler
des questions et des
instructions comme suit : «
Indiquez votre supérieur
hiérarchique immédiat, Inscrivez
les postes directement placés
sous votre autorité, Quels sont les
autres postes placés sous
l’autorité de votre supérieur?… ».
Cette collecte d’informations
peut aussi réalisée à travers un
entretien, qui peut être
La fiche de
description de
poste est un
document «vivant»
individuel ou collectif. On peut
en outre glaner des
informations additionnelles
grâce à une revue
documentaire (organigramme,
bilan d’activité…) et par
l’observation, plus ou moins
structurée, du poste de travail à
décrire.
Quels pièges éviter? Rédiger et gérer une fiche de
description de poste n’apparaît
pas, à première vue, comme une
démarche excessivement
complexe. Il s’agit pourtant d’un
chemin piégé car il faut éviter
les écueils ci-après.
* Le piège consistant à définir le
profil du titulaire idéal du poste
en tenant compte davantage du
profil de son titulaire actuel que
des exigences liées à la nature et
la complexité des activités du
poste.
* Le fait de cacher la fiche de
description de poste : en effet, la
fiche n’est pas un document
censé avoir un caractère
confidentiel.
* La fossilisation de la fiche :
c’est un document « vivant », qui
n’a donc d’intérêt que si elle
reflète la réalité. Le contexte du
poste est susceptible d’évoluer,
et par conséquent les activités
confiées à un poste peuvent
changer. La fiche n’est pas
immuable, et c’est la raison pour
laquelle le contenu de la fiche de
description de poste doit être
périodiquement mis à jour
Francisca DOHOUNHOUÉ
Assistante RH
Cabinet GRH Conseil
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Bonnes pratiques
L'ERGONOMIE, UN ATOUT POUR LA PERFORMANCE
CONDITIONS DE TRAVAIL. Plusieurs raisons expliquent les douleurs
ou problèmes physiques supportés parfois par les salariés. Parmi
elles figure la mauvaise ergonomie de leurs postes de travail.
Qu’entend-on par « ergonomie » et quelle place lui accorder dans
l’entreprise? Par Stéphane HONFO
L’ergonomie rassemble les
connaissances scientifiques qui
permettent de concevoir des
outils et machines utilisables
par l’individu avec un maximum
de confort, de sécurité et
d’efficacité. Les principes de
l’ergonomie concernent aussi
bien les postes que l’espace de
travail.
Confort
Concernant spécifiquement le
cas des travailleurs du secteur
tertiaire, l’amélioration du
confort du poste de travail
suppose le respect certaines
règles.
* Posture Les salariés ignorent souvent la
façon appropriée de se tenir à
leur bureau, et prennent de
mauvaises habitudes,
notamment des postures
crispées. Il est recommandé
qu’ils gardent plutôt le dos
toujours bien appuyé, avec une
posture droite ou inclinée de 15
degrés vers l’arrière. Leur siège
doit d’ailleurs être aménagé
dans ce sens, et doit par exemple
être entièrement réglable en
hauteur tout en comportant des
accoudoirs. Le siège doit aussi
être muni d’un soutien lombaire
afin de prévenir les
déformations de la colonne
vertébrale. Les cuisses de
l’employé doivent quant à elles
être parallèles au sol, et ses
pieds reposés bien à plat s’il
n’est pas muni de repose-pied.
Il faut également encourager le
salarié à bouger régulièrement.
Cela permet de retarder la
fatigue physique et le sentiment
d’inconfort qui apparaissent
après un certain temps, quelle
que soit d’ailleurs la posture
adoptée.
N° 07 juillet 2016 / Pratiques RH Magazine
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* Plan de travail
Le plan de travail doit avoir, au
minimum, une largeur de 160
cm et une profondeur de 80 cm.
Il doit ainsi donner la possibilité
au salarié de se mouvoir
librement. Le plan de travail doit
également permettre une
disposition flexible de l’écran de
l’ordinateur, de son clavier, des
documents et du matériel
accessoire. Concernant la
hauteur, certaines études ont
établi qu’une hauteur moyenne
de 75 cm est adéquate. Enfin,
pour amoindrir la fatigue
visuelle, la surface du plan de
travail doit être exempte de
reflets. Aussi les surfaces vitrées
ou laquées sont-elles à éviter.
* Ordinateur
Le moniteur de l’ordinateur doit
pouvoir être orienté ou incliné
en fonction de l’utilisateur.
L’écran doit se situer dans l’axe
central de vision de l’employé, à
une distance oscillant dans une
fourchette de 40 à 74 cm.
S’agissant des périphériques tels
que la souris et le clavier, il est
conseillé qu’ils soient placés sur
un plan inférieur à celui de
l’écran. Il est également
recommandé que la souris soit
placée le plus proche possible de
la main de l’opérateur, afin que
ni le cordon, ni les autres outils
sur le bureau n’entravent son
utilisation. Pour ce qui est du
clavier, l’employé doit être assis
de manière à ce que ses bras
reposent naturellement à ses
côtés et que ses mains forment
une ligne droite avec ses avant-
bras. De cette façon, les poignets
ne seront fléchis dans aucune
direction.
Espace
L’espace de travail est lui aussi
soumis à certaines règles.
* Mobilité
L’entreprise doit offrir aux
employés un local dont la
superficie disponible est
exploitée efficacement : 10 m2
au moins pour un espace de
bureau. Si les installations de
l’entreprise sont aménagées
dans une configuration open
space, la distance de séparation
recommandée entre deux postes
de travail est de 3,60m. On
évitera de cette manière qu’une
trop grande proximité entre des
opérateurs voisins ne les mette
mal à l’aise.
* Aération
Les locaux de travail doivent
permettre la circulation d’un air
sain, d’un volume minimal de :
• 12 m3 pour un travail en
position assise ;
• 15 m3 pour un travail en
position non-assise ; et de
• 18 m3 pour un travail qui
exige des efforts physiques.
* Éclairage
Le lieu où les employés
travaillent devrait bénéficier
autant que possible d’un
éclairage naturel. A défaut, ce
lieu doit être au moins équipé de
dispositifs permettant un
éclairage artificiel suffisant.
L’œil est le principal organe des
Il faut éviter les
postures de
travail crispées
sens de l’homme. Il doit par
conséquent faire l’objet de soins
particuliers. C’est pourquoi, une
intensité lumineuse homogène
de 200 à 300 lux est considérée
comme un minimum. Il faut en
outre faire attention au
placement des sources de
lumière, et faire en sorte qu’elles
procurent un bon équilibre
d’intensité lumineuse. Toutes
ces dispositions permettent
ainsi à l’entreprise de prévenir
ou de limiter chez les
travailleurs la fatigue oculaire,
les picotements et les troubles
de l’attention et de la
concentration.
* Bruit
Le bruit est une nuisance qui
accroît la pénibilité au travail.
C’est la raison pour laquelle, il
convient d’assurer une bonne
isolation acoustique, voire une
insonorisation totale des locaux.
Quoiqu’il en soit, le niveau
d’exposition sonore quotidienne
des salariés ne doit pas dépasser
90 décibels, sous peine
d’accroitre pour les travailleurs
les risques de surdité
professionnelle. Si la nature du
travail exécuté oblige à franchir
ce seuil, l’employeur fournit
alors au salarié un casque de
protection, et doit l’obliger à le
porter.
* Hygiène
Le confort au travail suppose
aussi, faut-il ne pas l’oublier, que
les locaux de travail soient
maintenus dans un état
permanent d’ordre et de
propreté. Les normes d’hygiène
de base doivent donc être
respectées.
Il est important de préciser que
N° 07 juillet 2016 / Pratiques RH Magazine
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la majorité des règles qui
viennent d’être exposées
correspondent à des obligations
mises à la charge de l’employeur
par la plupart des
règlementations sociales des
pays africains. Il s’agit souvent
de règles non négociables, qui
ne relèvent pas du pouvoir
discrétionnaire de l’employeur.
Il est donc tenu de les respecter
et de les faire respecter.
Impact
Ces règles étant posées,
l’employeur a souvent tendance
à les appréhender comme des
contraintes supplémentaires
mises sur son chemin. Pourtant,
avec du recul, on remarque que
l’ergonomie présente en fait
pour lui de nombreux avantages.
* Motivation
Dans un environnement de
travail ergonomique, le travail
est perçu comme moins
stressant et plus attractif pour
les employés. Il génère aussi
chez eux plus de satisfaction. On
constate d’ailleurs souvent une
baisse de l’absentéisme, ainsi
qu’un engagement plus marqué
du personnel dans l’atteinte des
objectifs organisationnels.
* Santé
A moyen et long termes,
l’ergonomie permet de prévenir
certains risques professionnels :
accidents de travail et troubles
musculo-squelettiques
notamment. Anticiper ces
risques, c’est donc éliminer les
coûts directs et indirects de leur
matérialisation comme par
exemple :
- l’indemnisation des victimes
des accidents de travail,
- la baisse de production, ou
encore
- l’atteinte à l’image de marque
de l’entreprise.
Obstacles
Malgré son bien-fondé,
l’aménagement d’un cadre de
travail et de postes
ergonomiques n’est pas
forcément un long fleuve
tranquille. Quelques obstacles,
et même de l’adversité, sont à
prévoir.
* Dépenses
Réorganiser le travail et les
postes dans un sens
ergonomique peut nécessiter
l’intervention d’un expert dans
le domaine (ergonome). Aux
coûts de ses honoraires
s’ajouteront ceux liés à
l’aménagement d’infrastructures et
l’acquisition de mobiliers de
travail plus adaptés. Au final
pour l’entreprise, la facture peut
se révéler salée!
* Réticences
Des employés de l’entreprise
peuvent se formaliser du choix
fait par l’employeur de
consacrer des ressources
importantes à optimiser leur
cadre de travail plutôt qu’à
revaloriser leur paie. Il arrive
aussi que certains salariés se
montrent, au début, réfractaires
aux nouveaux outils et
méthodes de travail
ergonomiques. Ces employés
continuent de se raccrocher aux
anciens outils et façons de
travailler auxquels ils sont
familiarisés, même lorsque
ceux-ci sont plus confortables et
sécurisants. Ne dit-on pas
souvent que L’habitude est une
seconde nature?
* Rentabilité
Certains employeurs vont au
delà des exigences fixées par la
règlementation sociale, et
peuvent ainsi engager des
ressources considérables dans
l’ergonomie des postes de
Travail. L’objectif qu’ils
poursuivent à cet égard est
moins la philanthropie qu’un
retour sur investissement. Le
problème, c’est que quantifier
en numéraire les bénéfices
d’une démarche ergonomique
ne va pas toujours de soi. Il s’agit
là d’un travail subtil, réalisable
par des spécialistes. Mais dans
des pays aussi faiblement
industrialisés que ceux d’Afrique
subsaharienne, ces experts ne
courent pas forcément les rues.
C’est alors que peuvent fuser
fréquemment des accusations de
gabegie à l’endroit de la
démarche ergonomique. Mais
ces critiques, aussi acerbes
qu’injustes, doivent être
relativisées. En effet, elles
émanent souvent de décideurs
d’entreprise pour lesquels les
ressources humaines ne sont
jamais rien de mieux qu’un
simple facteur de production. Il
y a donc de toute façon très peu
de chances que, du point de vue
de ces détracteurs,
l’amélioration des conditions de
travail du personnel ne
constitue jamais une priorité
digne de ce nom.
Stéphane HONFO
Assistant RH Cabinet GRH Conseil
www.grhconseil.com
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Lexique RH
C o n g é
Il s’agit d’une période pendant laquelle le salarié est autorisé à interrompre ses activités professionnelles sans qu’il y ait rupture du contrat de travail avec l’employeur.
M e n t o r a t
C'est une relation interpersonnelle de soutien, d’échanges et d’apprentissage, dans laquelle une personne d’expérience investit sa sagesse acquise et son expertise afin de favoriser le développement d’une autre personne qui a des compétences à acquérir et des objectifs professionnels à atteindre.
M i s e à p i e d La mise à pied est un arrêt temporaire du travail imposé par l’employeur à un employé pour des motifs économiques ou administratifs. Cet arrêt s’accompagne généralement de l’assurance ou de la promesse par l’employeur à l’employé qu’il sera rappelé à son travail.
Définitions rassemblées par Salima Sossou
N° 07 juillet 2016 / Pratiques RH Magazine
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Courrier
Le contenu publié dans Pratiques RH laisse rarement ses lecteurs indifférents. Voici le feed-back de deux de nos abonnés par rapport aux articles de notre dernière parution relatifs au sport en entreprise et au sondage du personnel.
« À propos du sport en entreprise, je ne
pense pas qu’il soit nécessaire de prévoir des
séances quotidiennes de 30 minutes. Je pense
qu’un rythme hebdomadaire serait plus
adapté. Le weekend, par exemple, serait le
moment le plus approprié à cet égard. Il est
dommage que l’auteur de cet excellent article,
M. Honfo, ne nous ait pas donné quelques
exemples concrets d’entreprises africaines qui
promeuvent la pratique du sport auprès de
leur personnel et sur les résultats que cela a
donné. »
Yépoué S.
La Rédaction : Une séance hebdomadaire le
weekend, pourquoi pas? Mais êtes-vous
certaine que les salariés accepteraient d’y
consacrer une partie de leur temps de repos?
« J’ai beaucoup apprécié le contenu de
l'article sur le sondage du personnel. J’ai
cependant une objection : je ne suis pas
d’accord avec l’option de recourir à une
administration assistée pour la réalisation du
sondage d’entreprise auprès des salariés
analphabètes. Cela risque selon moi de les
inhiber dans l’expression de leur ressenti,
surtout si la personne qui leur pose des
questions fait partie de l’entreprise. Les
réponses pourraient alors manquer de
sincérité. Une solution, pour éviter ce biais,
consisterait à confier l’administration du
questionnaire à un acteur externe. Mais il
faudrait bien sûr que ce dernier présente des
garanties suffisantes de neutralité et
d’objectivité.
Oriane D.
La Rédaction : Merci de votre apport.
D’accord?
Pas d’accord?
Vos réactions,
commentaires et opinions
par rapport au contenu de
ce numéro sont les
bienvenus.
Écrivez-nous à : [email protected]
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