Directrice : Madame Diane Poulin

Lecteur : Monsieur Gilles Bernier

Étude des facteurs ayant une influence sur le démarrage d’un Centre de

valorisation des compétences et de la carrière de la FSA dans le cadre d’un projet

pilote avec le CDASF à titre de premier partenaire/employeur.

Le 5 septembre 2008

Par : Daniel Jobin

85 227 561

TABLE DES MATIÈRES

AVANT-PROPOS 5

SECTION I : INTRODUCTION 6

SECTION II : PROBLÉMATIQUE 7

2.1 Mise en contexte et problématique de recherche 7

2.2 Objectifs de recherche 11

2.3 Organisation de la proposition 12

SECTION III : REVUE DE LITTÉRATURE 13

3.1 Introduction 13

3.2 Phénomène principal à l’étude : Démarrage d’entreprise 13 3.2.1 Introduction 13 3.2.2 Un premier modèle de démarrage et son évolution 15 3.2.3 Les facteurs de succès, les échecs ou les obstacles comme autres angles d’étude au phénomène de démarrage d’entreprises 18 3.2.4 Tensions et cycles reliés au phénomène de démarrage d’entreprise 20

3.3 Facteurs explicatifs retenus 21 3.3.1 Développement des compétences 21

3.3.1.1 Introduction 21 3.3.1.2 Un modèle prédominant, critiques et enseignement des compétences 22 3.3.1.3 Modèles de développement des compétences et démarrage d’un centre à cet effet 26

3.3.2. Partenariat 27 3.3.2.1 Introduction 27 3.3.2.2 Modèles de partenariat 28 3.3.2.3 Autres angles d’analyse 32

3.3.3 Étalonnage 33 3.3.3.1 Introduction 33 3.3.3.2 Modèles d’étalonnage 34 3.3.3.3 Autres angles d’analyse 37

3.3.4 Recrutement 38 3.3.5.1 Introduction 38 3.3.5.2 Modèles de recrutement 39 3.3.5.3 Autres angles d’analyse 40

3.3.5 Coaching 42 3.3.5.1 Introduction 42 3.3.5.2 Processus 43 3.3.5.3 Culture de la rétroaction dans le coaching 46

3.4 Synthèse de la littérature : 47

SECTION IV : CADRE CONCEPTUEL ET HYPOTHÈSES DE RECHERCHE 50

3

4.1 Cadre conceptuel 50

4.2 Hypothèses de recherche 51

SECTION V : MÉTHODOLOGIE ENVISAGÉE 52

5.1 Introduction 52

5.2 Documentation de la méthodologie 52

5.3 Définition du cas et de la population à l’étude 53

5.4 Technique d’échantillonnage 54

5.5 Technique de collecte de données 55

5.6 Instrument de collecte de données 56

5.7 Méthode d’analyse de données 56

SECTION VI : ANALYSE DES RÉSULTATS 58

6.1 Introduction 58

6.2 Présentation des résultats selon les cinq facteurs d’influence retenus 60 6.2.1 Développement des compétences 60

6.2.1.1 Incidence du développement des compétences au niveau des employés 60 6.2.1.2 Incidence du développement des compétences au niveau des étudiants 62

6.2.2 Partenariat 64 6.2.3 Étalonnage 68 6.2.4 Recrutement 72

6.2.4.1 Incidence du recrutement au niveau des partenaires/employeurs 73 6.2.4.2 Incidence du recrutement au niveau des étudiants 74

6.2.5 Coaching 76 6.2.5.1 Incidence du coaching au niveau des étudiants 77 6.2.5.2 Incidence du coaching au niveau des employés 78

SECTION VII : CONCLUSION 80

7.1 Recommandations 80 7.1.1 Principaux pièges à éviter ainsi que leurs stratégies de correction lors du démarrage d’un Centre des carrières selon les répondants 81

7.1.1.1 Piège # 1 81 7.1.1.2 Piège # 2 81 7.1.1.3 Piège # 3 82

7.1.2 Convergences résultant de l’analyse des facteurs d’influence significatifs suivant les réponses des quatre répondants 83 7.1.3 Principales recommandations concernant le démarrage du Centre dans le cadre d’un projet pilote avec le CDASF 84

7.1.3.1 Étalonnage 84 7.1.3.2 Politique de participation volontaire des étudiants au Centre 85 7.1.3.3 Projet pilote avec le CDASF; 85 7.1.3.4 Plan stratégique de partenariat entre le Centre et le SPLA 87

4

7.1.3.5 Modèle de partenariat proposé 89

7.2 Limites de l’étude 93

7.3 Perspectives de l’étude 94

ANNEXE 1 - LETTRE D’INVITATION AUX UNIVERSITÉS 96

ANNEXE 2 - LETTRE DE CONFIDENTIALITÉ 98

ANNEXE 3 – QUESTIONNAIRES D’ENTREVUE 99

Questionnaire for Queen’s School of Business 99

Questionnaire for the Barney School of Business 103

Questionnaire for the Haskayne School of Business 107

Questionnaire for Wilfrid Laurier University 111

ANNEXE 4 - MÉTA MATRICE DES RÉSULTATS 115

MÉTA-MATRICE2.XLS

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES 116

BIBLIOGRAPHIE 117

5

Avant-propos Cette recherche a pour but d’informer les lecteurs sur les principaux facteurs d’influence

entourant le démarrage d’un Centre de valorisation des compétences et de la carrière de la

Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval (le « Centre »). J’espère

simplement que le travail accompli lors de cette recherche intéressera les principales

parties prenantes de même que les personnes œuvrant dans un domaine de recherche

connexe, mais surtout qu’il bénéficiera à la fois au Centre ainsi qu’aux futurs diplômés de

l’Université Laval.

La réalisation de cet essai n’aurait pas été possible sans l’apport de certaines personnes.

À ce sujet, j’aimerais remercier Mme Diane Poulin, directrice de cet essai pour m’avoir

offert son expérience et son temps très précieux. J’aimerais remercier aussi M. Gilles

Bernier, lecteur de cet essai et titulaire de la Chaire d’assurance et de services financiers

L’Industrielle-Alliance, pour m’avoir procuré l’opportunité de choisir un sujet si

intéressant et pour m’avoir permis financièrement de visiter les directeurs et les

installations des Centres des carrières de trois universités canadiennes. Merci aussi à

Dominique Carré, directrice du Centre pour son étroite collaboration. Je suis aussi

reconnaissant envers M. Nabil Amara, professeur au département de Management, pour

son soutien et sa généreuse disponibilité tout au long d’une grande partie de cet essai.

J’aimerais aussi exprimer ma gratitude envers mon collègue Tchad Tremblay pour

l’excellence des informations et des conseils qu’il m’a transmis à titre d’accompagnateur

tout au long de la réalisation de cet essai. Sa disponibilité et ses commentaires pertinents

me furent d’un grand apport. Finalement, merci à mon épouse, ma famille et à mes amis

pour leur encouragement continuel lors de mon retour universitaire, notamment Robert

Branchaud et Nicole Baronnet pour leur aide et pour leur support administratif.

Merci aussi à tous mes professeurs pour leurs bons enseignements!

6

SECTION I : INTRODUCTION La décision du conseil d’administration de la Faculté des sciences de l’administration de

l’Université Laval (FSA) de démarrer un Centre de valorisation des compétences et de la

carrière est susceptible de jouer un rôle déterminant dans le développement des

compétences des étudiants ainsi que dans leur recherche d’emploi future. La situation est

d’autant plus délicate qu’elle implique aussi indirectement un autre service universitaire,

indépendant de la FSA, soit le Service de placement de l’Université Laval. Il apparaît

donc pertinent d’effectuer cette recherche qui visera à identifier les principaux facteurs de

succès entourant le démarrage d’un Centre des carrières.

Suivant cette brève introduction, ce travail présentera dans un second temps la

problématique de recherche qui établira plus en détail la pertinence et l’importance de la

réalisation de cette étude. Suite à cette démarche, les troisième et quatrième parties de ce

travail présenteront une revue de la littérature sur le sujet afin de trouver des réponses à

certains questionnements et ainsi de proposer un cadre conceptuel et des hypothèses de

recherches. La cinquième partie de ce travail présentera la méthodologie qui a été utilisée

lors de l’enquête auprès des répondants des universités participantes. La sixième partie de

l’étude analysera les résultats obtenus et confirmera ou infirmera la validité des

hypothèses de recherche proposées. Enfin, la dernière partie de ce travail présentera les

conclusions de cette recherche et proposera des recommandations qui pourraient servir de

pistes de solutions pour les parties prenantes impliquées dans le démarrage ainsi que dans

l’opération du centre de valorisation des compétences et de la carrière de la FSA, de

même que pour toute autre recherche future.

7

SECTION II : PROBLÉMATIQUE

2.1 Mise en contexte et problématique de recherche

La problématique de la présente recherche portera sur la validation des facteurs de succès

entourant le démarrage d’un Centre de valorisation des compétences et de la carrière de la

FSA dans le cadre d’un projet pilote avec le Centre de développement en assurances et

services financiers à titre de premier partenaire/employeur.

De façon générale, un Centre des carrières devrait avoir comme mission d’établir, de

développer et de maintenir des relations entre étudiants, diplômés et employeurs. Il

devrait par ailleurs favoriser le développement de la carrière des étudiants par une bonne

préparation au marché du travail, par des activités de réseautage, des salons ainsi que des

foires de l’emploi. Enfin et surtout, un Centre des carrières devrait viser l’intégration des

actuels et futurs diplômés dans des carrières valorisantes, liées aux aptitudes et aux

intérêts des étudiants1.

Suivant cette définition, l’on constate donc toute l’importance d’un Centre des carrières

auprès de l’employabilité des diplômés et de la valorisation de leurs compétences.

L’Université Laval en est bien consciente et c’est pourquoi elle vise à offrir une

« formation de qualité adaptée à un monde en constante évolution, de même que tous les

outils possibles pour réaliser les ambitions des étudiants »2. L’enjeu est encore plus

important lorsque l’on considère que la faculté des sciences de l’administration de

l’Université Laval (« FSA ») compte plus de 29 000 diplômés depuis son instauration, et

qu’elle diplôme annuellement en moyenne 400 nouveaux finissants au BAA et 300

nouveaux finissants au MBA3. Cependant, l’absence encore toute récente d’un Centre des

carrières à la FSA et son impact négatif sur l’employabilité des étudiants de l’Université 1 Cormier E. et Martin V., 2007. Projet Centre des carrières : p25. 2 http://www.ulaval.ca/etudes/choisir l’Université Laval 3 Centre de valorisation des compétences et de la carrière. Plan de développement approuvé par le comité directeur de la FSA : p17.

8

Laval sont ressentis par plusieurs, et cette situation semble être devenue inacceptable

autant pour les étudiants que pour l’administration de la FSA. En effet, une enquête

réalisée au cours de l’été 20064 auprès des étudiants du baccalauréat et de la maîtrise de

la FSA révélait que les étudiants jugeaient encore insuffisante l’information reçue en

préparation au marché du travail. Les étudiants souhaitaient obtenir davantage de services

en lien avec les entreprises du milieu ainsi qu’avec les exigences réelles et la situation

véritable du marché du travail.

Bien que non représentatifs, les résultats des discussions avec les groupes d’étudiants

présentent un certain nombre de commentaires intéressants, dont voici quelques

exemples;

• La plupart des étudiants connaissent peu les services offerts par le Service de

placement de l’Université Laval (« SPLA »). Certains n’en connaissaient pas

l’existence ou venaient de la constater.

• Plusieurs déplorent le manque de pro activité du SPLA.

• Selon plusieurs, les liens entre la FSA et la communauté des affaires sont trop peu

présents actuellement, et cela constitue une faiblesse majeure de la FSA.

Par ailleurs, au cours de la même période, une autre étude comparative de dix-huit (18)

grandes écoles de gestion canadienne réalisée par la direction des études de premier cycle

de la FSA révélait quant à elle qu’à l’exception de l’Université Laval, toutes les autres

universités fonctionnaient avec l’aide d’un Centre de développement de la carrière pour

les étudiants (et/ou d’un programme COOP pour deux autres de ces universités)5. De

même, certaines conclusions de ce rapport laissent aussi perplexes;

4 Cormier E. et Martin V., 2007. Projet Centre des carrières : p28-29. 5 Centre de valorisation des compétences et de la carrière. Plan de développement approuvé par le comité directeur de la FSA : p11.

9

• Au Québec, la FSA est la faculté qui accorde le moins d’importance à la carrière

et au placement des étudiants en étant celle qui emploie le moins de personnes

ressources par étudiant à ce service6.

• Il existe des responsables des programmes Coop pour promouvoir les étudiants

aux employeurs et les aider dans leur recherche de stage dans toutes les

institutions canadiennes, alors qu’il n’y a pas véritablement de personne-ressource

entièrement dédiée à la promotion du profil Coop à l’Université Laval7.

• Il ne semble y avoir aucun effort « visible » pour promouvoir les compétences ou

les habilités particulières des étudiants de la FSA auprès des employeurs8.

• Hormis le Carrefour de l’emploi et quelques journées Carrières dans les secteurs

autres que l’administration, les employeurs ne semblent pas très présents sur le

campus et encore moins à la FSA9.

Le défi consiste donc à répondre à la fois aux besoins des étudiants, de même qu’aux

besoins de recrutement des employeurs. À ce titre, l’industrie de l’assurance en général

est en pleine croissance, et constitue aussi l’un des plus importants employeurs de la

région avec plus de 8 000 personnes employées, sans compter les 3 000 nouveaux

emplois qu’elle compte créer d’ici les cinq (5) prochaines années10. Cependant, plusieurs

défis de taille se présentent à cette industrie, dont ceux du recrutement et de la rétention

liés au domaine de l’assurance de personnes :

« Face à la pénurie de main-d’œuvre annoncée, les entreprises de ce secteur

d’activité économique doivent se positionner sur le marché du travail afin

d’attirer les meilleurs candidats et les retenir. Les enjeux sont importants.

Plusieurs entreprises risquent de ne pas réaliser leurs objectifs stratégiques,

d’autant plus si ceux-ci commandent une croissance des effectifs en

ressources humaines » (Gobeille, 2004, cité par Tremblay, 2007 : 5).

6 Cormier E. et Martin V., 2007. Projet Centre des carrières : p8-9. 7 Cormier E. et Martin V., 2007. Projet Centre des carrières : p12. 8 Cormier E. et Martin V., 2007. Projet Centre des carrières : p21. 9 Cormier E. et Martin V., 2007. Projet Centre des carrières : p25. 10 Le Devoir.com. 2007. Chaire d’assurance et de services financiers l’Industrielle-Alliance-Au-delà du simple transfert des connaissances.

10

De même, d’autres observations portant cette fois-ci sur l’assurance de personnes

démontrent que les ventes d’assurance sont en constante diminution et que l’âge moyen

de la population des conseillers en sécurité financière est de 50 ans, sans compter que les

conseillers de moins de 40 ans ne comptent pas pour plus de 20 %. (Kelly, 2003, cité par

Tremblay, 2007 : 5). Les besoins de relève de ce secteur d’activité sont donc urgents et

l’industrie doit en plus combattre les préjugés défavorables de la profession, une industrie

peu connue qui a mauvaise presse et des représentants qui ne sont pas bienvenus chez

leurs clients potentiels, tout cela jumelés à un taux de roulement de la main-d’œuvre très

élevé.

L’industrie de l’assurance fait donc face à des défis extrêmes. Aussi vise-t-elle à

optimiser son positionnement et sa visibilité sur le marché de l’emploi dans le but de

créer un maximum de liens avec des candidats potentiels, tout comme un Centre des

carrières doit renforcer ses liens entre les diplômés et les employeurs. Il apparaît donc y

avoir une compatibilité intéressante au niveau des enjeux et des objectifs pour ces deux

parties prenantes à un Centre des carrières.

Alors, dans le but de combler l’écart qui existe actuellement entre l’Université Laval et

les autres universités canadiennes, M. Mantha, doyen de la FSA annonçait en 2007 sa

volonté de mettre en place un service de soutien à l’emploi pour les étudiants de la

FSA11. Ainsi donc fut récemment créé le Centre de valorisation des compétences et de la

carrière de la FSA (le « Centre »). De même, dans le but de maximiser les chances de

réussites de démarrage du Centre, il fut décidé de procéder aussi par la création d’un

projet pilote. Celui-ci inclurait un premier partenaire/employeur important avec le Centre,

c’est-à-dire le Centre de développement en assurances et services financiers

(« CDASF »), organisation regroupant les onze (11) plus importantes compagnies

d’assurance de la grande région de Québec.

11 Centre de valorisation des compétences et de la carrière. Plan de développement approuvé par le comité directeur de la FSA : p7.

11

2.2 Objectifs de recherche

L’objectif général de cette recherche est de conduire une analyse comparative des

pratiques de quatre (4) universités opérant déjà un Centre des carrières, dans le but de

faire ressortir les principaux facteurs de succès entourant le démarrage d’un Centre de

valorisation des compétences et de la carrière de la FSA. Il sera ensuite question de

recommandations, en vue de réaligner s’il y a lieu la planification et la mise en œuvre de

la principale stratégie de service envisagée par le Centre. Cette stratégie consiste à mettre

en place des programmes de partenariat avec le Centre, dont celui avec le CDASF à titre

de premier partenaire/employeur.12.

La question de recherche pourrait donc se formuler comme suit : quels sont les facteurs

ayant une influence sur le démarrage d’un Centre de valorisation des compétences

et de la carrière de la FSA?

De façon à atteindre cet objectif général, les objectifs spécifiques suivants seront

poursuivis;

• Identifier les principaux facteurs ayant une incidence sur le démarrage d’un

Centre de valorisation des compétences et de la carrière;

• Utiliser une méthode qualitative pour vérifier les hypothèses de recherche et

analyser les résultats afin de déterminer la validité des hypothèses avancées;

• Formuler des recommandations visant à maximiser les chances de succès de

démarrage du Centre dans le cadre de ce projet pilote, et éviter les pièges pouvant

possiblement retarder ou contrecarrer ces mêmes chances de succès.

12 Centre de valorisation des compétences et de la carrière. Plan d’action approuvé par le comité directeur de la FSA : p8.

12

2.3 Organisation de la proposition

La suite de cette proposition s’articule comme suit : la troisième section présentera les

concepts théoriques nécessaires à cette recherche, ainsi qu’une brève revue de la

littérature relative aux principales approches traitant du démarrage d’entreprise et des

facteurs d’influence retenus. La quatrième section présentera le cadre conceptuel ainsi

que les hypothèses de recherche. La cinquième section décrira la méthodologie envisagée

dans cette recherche, suivie par la sixième section qui traitera de l’analyse des résultats.

Finalement, la dernière section fera foi de la conclusion de la proposition. Il y sera

question des recommandations, des limites et des perspectives de l’étude.

13

SECTION III : REVUE DE LITTÉRATURE

3.1 Introduction

La recension des écrits présentée dans cette section est articulée autour de trois parties.

Dans un premier temps, il sera question de définir succinctement les concepts clés qui

seront sollicités dans ce travail, plus spécifiquement le concept de démarrage d’entreprise

qui constitue le phénomène principal à l’étude dans notre recherche. Cela permettra de

mieux comprendre les enjeux et les phénomènes qui interagissent avec le concept de

démarrage d’entreprise. En second lieu, il sera question des facteurs explicatifs retenus en

regard des enseignements et des contributions des travaux antérieurs identifiés, soit : le

développement des compétences, le partenariat, l’étalonnage, le recrutement et le

coaching. Finalement, la dernière partie de cette section résumera les principales idées

qui serviront à formuler le cadre conceptuel et les hypothèses de recherche qui seront

présentés à la section IV.

3.2 Phénomène principal à l’étude : Démarrage d’entreprise

3.2.1 Introduction

Le concept de démarrage d’entreprise prend toute son importance lorsque l’on constate

les statistiques de Cooper, Gimeno-Gascon et Woo (1994) à l’effet que 36 % des

nouvelles entreprises font faillites et qu’un autre 50 % d’entre elles peinent à survivre,

pour un total de 86 % d’entreprises en difficulté à l’intérieur des trois à sept premières

années de leur existence. Il apparaît donc essentiel de revoir la littérature écrite sur ce

concept afin de tirer les meilleures leçons apprises des différents modèles possibles de

démarrage.

Dans l’ensemble, les premiers modèles de démarrage de nouvelles entreprises portaient

essentiellement sur les entrepreneurs et sur la notion d’entrepreneuriat. Gartner (1985)

14

souligne entre autres que l’entrepreneur est largement perçu comme un être différent des

non-entrepreneurs, et plusieurs auteurs croyaient que ces différences reposaient dans le

vécu et la personnalité de l’entrepreneur considéré jusqu’alors comme la clé du succès

dans le démarrage d’entreprise. Les caractéristiques pouvant servir à mieux décrire et à

différencier les entrepreneurs sont le besoin d’accomplissement, le locus de contrôle, la

propension au risque, la satisfaction au travail, les expériences de travail précédentes, la

famille entrepreneuriale, l’âge et l’éducation. Quoi qu'il en soit, en dépit de plusieurs

tentatives visant à établir de façon empirique l’importance de la personnalité de

l’entrepreneur, les résultats furent non concluants.

Jones-Evans et Klofsten ajoutent cependant une nuance intéressante en disant :

«Although there has been no specific research which has examined in detail the previous occupational background of the technical entrepreneur, other research studies indicated that a positive relationship may exist between the previous experience and expertise of the individual technical entrepreneur,[…], Consequently, the research strongly implies that an examination of the different competences such individuals bring to their new ventures may be as valid and useful a method of assessing the success of new technology-based ventures as previous approaches such as psychological or traits models.» (Jones-Evans et Klofsten, 1997 : 57-58).

Ainsi donc, d’autres auteurs élargirent encore davantage la notion d’entrepreneur pour

plutôt parler d’équipe de gestion et de leadership, puisque le management implique

davantage que seulement l’entrepreneur lui-même. Hmieleski et Ensley (2007) ajoutent

en plus les notions d’homogénéité et d’hétérogénéité et soutiennent que les entreprises

démarrées en situation d’environnement dynamique par des équipes de gestion

homogènes, performent mieux lorsqu’habilitées par leurs leaders. Quant à elles, les

équipes de gestion hétérogènes performent mieux lorsque dirigées par des leaders

directifs. Cependant, en situation d’environnement plus stable, il y aurait lieu d’inverser

les styles de gestion précédents en fonction des équipes de gestion homogène et

hétérogène.

15

Ensley (1997) abonde dans cette extension de l’entrepreneuriat en démontrant que la

composition, la forme et l’attitude de l’équipe de gestion ont un impact sur la

performance des nouvelles entreprises.

Encore dans la même veine, Ensley, Hmieleski et Pearce (2006) confirment que les

dimensions transformationnelles, transactionnelles, directives et d’habilitations du

leadership vertical ou partagé ont une influence significative sur la performance des

nouvelles entreprises. Ces récentes recherches tendent à démontrer que le facteur

entrepreneur dépasse largement la notion de l’individu, et que l’on doit maintenant parler

d’entrepreneuriat de l’équipe de gestion ou de l’individu, selon la situation.

De plus, certains auteurs vont même plus loin en argumentant que la performance des

nouvelles entreprises ne devrait pas être limitée aux résultats de l’équipe de gestion.

Audrestsch et Keilbach (2007) affirment que selon la théorie de « knowledge

spillover entrepreneurship», un contexte comprenant plus de connaissances générera

davantage d’opportunités de développement. Ainsi, les nouvelles entreprises sont aussi

invitées à porter une attention particulière sur les nouvelles technologies ou autres

opportunités développées à l’extérieur de leurs organisations.

3.2.2 Un premier modèle de démarrage et son évolution

Parce que les auteurs réalisèrent que la dimension entrepreneur n’est qu’une dimension

dans le démarrage d’entreprise, les modèles suivants incorporèrent ensuite d’autres

dimensions, soit l’environnement, les processus et l’organisation (Gartner, 1985). Chaque

dimension comporte aussi plusieurs caractéristiques et l’ensemble permettrait de mieux

décrire le phénomène de démarrage d’entreprise. Sandberg et Hofer (1987) indiquent

quant à eux que le phénomène de démarrage doit être vu en fonction de la performance,

et que celle-ci est fonction de trois facteurs, soit l’entrepreneur, la structure de l’industrie

et la stratégie d’entreprise :

16

1. Le facteur entrepreneur (E) comprend les variables de personnalité, les valeurs et

les croyances, les compétences, l’expérience et l’éducation, les comportements et

les décisions.

2. Le facteur structure d’industrie (SI) comprend les variables structurales,

l’évaluation de la rivalité dans l’industrie et la nature des acheteurs et des

fournisseurs.

3. Le facteur stratégie d’entreprise (SE) comprend les variables de planification et

les formulations de stratégies, les buts et objectifs, la direction et l’entrée

stratégique, les stratégies de compétition, la segmentation, l’étendue des produits,

les services clients et la technologie, la stratégie d’investissement et la stratégie

politique.

Dans le même ordre d’idée, Jones-Evans et Klofsten (1997 : 64 et 70-71) ajoutent quant à

eux que le processus de démarrage d’entreprise est d’abord fonction de plusieurs facteurs

d’influences économiques, sociopolitiques, environnementaux et entrepreneuriaux, et en

second lieu en fonction d’un grand nombre de variables tels le développement du concept

lui-même, les caractéristiques propres à l’entreprise, les ressources, la concentration de

l’attention sur les fonctions, le réseau et l’étalonnage. L’approche finale de

développement dépendra donc d’un ensemble de ces facteurs et de ces variables, et son

résultat est propre à chaque situation d’entreprise.

Plus de dix ans après son premier modèle, Hofer récidiva avec Chrisman et Bauerschmidt

dans la présentation d’un second modèle de performance des entreprises perçu comme la

deuxième vague de modèles de création de nouvelles entreprises. En effet, en dépit de ses

avancés, le modèle précédent de Sandberg et Hofer ignorait un concept important

touchant l’ensemble des entreprises (incluant les nouvelles entreprises), un concept

associé non seulement au démarrage d’entreprise, mais aussi à sa croissance, soit le

concept du management stratégique.

Ils analysèrent donc plus de 62 études existantes portant sur les modèles de performance

des nouvelles entreprises, et conclurent qu’à l’exception des entreprises supportées

17

financièrement ainsi qu’au niveau de la gestion par des firmes de capital de risque, toutes

les autres entreprises souffrent de carences de management stratégique. Cette constatation

fut aussi relevée par Stubner, Wulf et Hungeberg (2007) alors que les résultats de leur

recherche indiquent clairement que la qualité du support offert par les firmes de capital de

risque a un impact direct sur la performance des nouvelles entreprises lors de leur

démarrage.

C’est ainsi que le nouveau modèle de Chrisman, Bauerschmidt et Hofer (1998) incorpora

deux nouveaux facteurs aux trois premiers du modèle précédent :

4. Le facteur ressource (R) comprend tous les actifs tangibles et intangibles

accessibles à l’entreprise.

5. Le facteur structure organisationnel (SO) comprend les variables, la structure de

propriété, les systèmes et les processus, en sus de la structure organisationnelle

proprement dite.

Ce nouveau modèle se résume ainsi;

Performance de nouvelles entreprises = f(E, SI, SE, R, SO)

La rationnelle derrière ce concept étant qu’en dépit de l’entrepreneuriat, de la structure

d’industrie et de la stratégie d’entreprise, ces trois variables ne sont aussi bonnes pour

déterminer sa performance que les ressources que l’entreprise choisira de décloître, ainsi

que du choix de la structure organisationnelle qu’elle voudra bien mettre en place. En

d’autres mots, un manque de ressources et de structure conduira probablement à un échec

du démarrage de la nouvelle entreprise, et ce, en dépit qu’elle possède à la fois

l’entrepreneuriat, un caractère favorable de la structure de l’industrie et une bonne

stratégie d’entreprise.

18

3.2.3 Les facteurs de succès, les échecs ou les obstacles comme autres angles

d’étude au phénomène de démarrage d’entreprises

Un autre angle d’études important porte cette fois sur les différents facteurs de succès liés

au démarrage d’entreprise. Plusieurs auteurs ont suggéré nombre de facteurs de succès

liés au démarrage d’entreprise, mais bien peu furent vérifiés de façon empirique. Stuart et

Abetti (1987) proposèrent que la notion de succès soit expliquée en termes de « succès

initial quantifiable » et de « succès initial subjectif » puisque la signification de certaines

statistiques peut varier considérablement selon qu’on les regarde à court terme ou encore

à plus moyen terme. Ces deux variables furent soumises à une liste de 15 facteurs de

succès portant plus particulièrement sur le démarrage d’entreprise de nouvelles

technologies. Les résultats confirmèrent que seuls l’entrepreneuriat et la compatibilité

(congruence avec l’image, la culture et l’expérience) ont démontré une relation

significative avec le succès initial quantifiable.

Dans un autre modèle portant cette fois sur les probabilités de succès ou d’échec de

démarrage de nouvelles entreprises dans l’industrie de la vente au détail, le modèle de

Lussier (1996) réussit à prédire la finalité des entreprises dans 80 % des situations. Cet

autre modèle incorporait lui aussi une liste originelle de 15 facteurs de succès, dont

seulement six se révélèrent significatifs. Il s’agit des contrôles financiers, de la

planification, d’avis professionnels, de la synchronisation économique ou des

produits\services, et de l’expérience des entrepreneurs.

Dans la même veine, une étude longitudinale réalisée par Wu et Young (2003)

concernant le démarrage d’entreprises avec le Small Business Institute démontra quant à

elle que les chances de survie des entreprises varient selon les différentes industries,

favorisant toutefois les industries manufacturières, de la vente au détail et l’industrie des

services. Les principaux facteurs de succès vérifiés par cette étude furent le marketing,

les contrôles financiers, la gestion des ressources humaines, et les liquidités,

principalement à court terme. L’étude révéla aussi d’autres facteurs significatifs; les

19

inventaires, la planification et l’analyse financière, le financement, le prix, la

planification stratégique et les questions légales et fiscales.

Par ailleurs, d’autres auteurs, dont Shepherd, Douglas et Shanley (2000) ont choisi

d’analyser le démarrage de nouvelles entreprises selon ses causes d’échec (ou de survie),

et ce, en fonction de son inexpérience du marché, de la production et du management.

Leur modèle théorique vise à expliquer comment une nouvelle entreprise peut survivre en

dépit de ses handicaps, des risques de mortalité dus aux situations de chocs ou de

renversements endogènes ou exogènes, et ce, par l’utilisation de stratégies de réduction

de risques telles que l’éducation, la formation, la publicité et la promotion, etc.

Dans le même ordre d’idée, Shelton (2005) a quant à lui choisi de développer un modèle

conceptuel de croissance des nouvelles entreprises basées sur les différents types

d’obstacles rencontrés, et sur une variété d’accumulation de ressources visant à surmonter

ces obstacles. Sa prémisse de départ est que la croissance d’entreprise n’est en fait qu’un

prolongement sur un même continuum que le démarrage d’entreprise, et qu’en y ajoutant

les notions de ressources et de structure organisationnelle, les handicaps d’inexpérience et

de petitesse d’entreprise sont susceptibles de présenter de nombreux obstacles que seules

les stratégies d’accumulation de ressources peuvent contrer.

Tableau 1 - Synthèse des facteurs de succès significatifs Analyse financière, contrôles financiers, financement et liquidités, synchronisation économique Planification, planification stratégique, synchronisation des produits et des services, prix

L’expérience des entrepreneurs et l’entrepreneuriat

Marketing

Gestion des ressources et des inventaires, stratégies d’accumulation de ressources

Gestion des ressources humaines

Compatibilité et congruence avec l’image, la culture et l’expérience

Questions légales et fiscales

Stratégies de réduction de risques

20

3.2.4 Tensions et cycles reliés au phénomène de démarrage d’entreprise

D’autre part, Groen, Wakkee et Weerd-Nederhof (2008) soulèvent un point intéressant en

indiquant que les objectifs d’opération et les objectifs d’exploration viennent parfois en

opposition, créant ainsi des tensions dans les nouvelles entreprises (entreprises

technologiques comme sujet d’étude). Basés sur la théorie du capital social, les auteurs

suggèrent que via leurs recherches d’atteinte d’objectifs, d’optimisation économique, de

maintien de la stratégie et de développement de réseaux sociaux, les entrepreneurs

bâtissent du capital social, stratégique, culturel et économique afin de réduire ces mêmes

risques de tension.

Quoi qu'il en soit, Garnsey, Stam et Heffernan (2006) soutiennent qu’en dépit de leurs

efforts, toutes nouvelles entreprises en croissance feront néanmoins face à des courbes de

croissance non linéaire sujettes à interruptions ou même à des reculs. Celles-ci vont de

l’atteinte de la survie, de la poursuite de la croissance, de l’atteinte de tournants, du recul

de la croissance et de la croissance cumulative.

Enfin, une dernière étude propose que la croissance dans les nouvelles entreprises puisse

aussi être atteinte de bien des façons différentes. Wolcott et Lippitz (2007) présentent un

modèle d’entrepreneuriat corporatif selon deux dimensions d’autorité des ressources et de

propriété organisationnelle (corporate ownership). Ce modèle conduit ensuite à

l’identification de quatre profils d’entrepreneuriat différents; le producteur,

l’opportuniste, le débatteur et « the enabler ». Selon les auteurs, ce modèle devrait

permettre aux nouvelles entreprises en mode de croissance d’éviter les erreurs coûteuses

liées aux mauvaises sélections et développements des stratégies visant l’atteinte de leurs

objectifs.

La recension des différents textes et ouvrages au sujet du concept de démarrage

d’entreprise permet donc de constater que certains facteurs semblent être déterminants.

La prochaine section de ce travail examinera cinq pratiques de gestion retenues pour leurs

nombreuses mentions dans les articles scientifiques portant sur le démarrage d’entreprise,

21

de même que par choix stratégique après consultation auprès des responsables des deux

Centres impliqués dans la présente problématique. Ces facteurs d’influence sont : le

développement des compétences, le partenariat, l’étalonnage, le recrutement et

l’accompagnement individuel en entreprise (le coaching).

3.3 Facteurs explicatifs retenus

3.3.1 Développement des compétences

3.3.1.1 Introduction

« In recent years, a number of significant demographic, technological, sociocultural, and economic forces have combined to create a work environment characterized by rapid change and increasing complexity. As the changing nature of work requires employees to continually develop and change, many organizations have recognized the potential for workplace learning and continuous improvement to serve as a source of sustained competitive advantage.» (Bell et Ford , 2007 : 33).

À cet effet, de plus en plus d’auteurs et d’organisations se sont intéressés à la notion de

développement des employés et de leurs compétences. En 1982, Boyatzis travailla sur un

modèle de compétences personnelles et comportementales, suivi en 1983 par Schon avec

ses travaux basés sur la réflexion et sur l’approche basée sur les compétences, et par

Mansfield et Mathews en 1985 qui travaillèrent sur un modèle de compétences au travail.

Chacun de ces modèles comportait des idées intéressantes, mais était trop

unidimensionnel selon Cheetham et Chivers (1996). Ces derniers décidèrent donc de

combiner toutes les approches précédentes basées sur l’approche des résultats et sur

l’approche des compétences personnelles pour présenter un modèle holistique plus

complet appelé le modèle C&C. Ce modèle de compétences au travail permet d’associer

des compétences devant se traduire en des résultats spécifiques au travail.

22

3.3.1.2 Un modèle prédominant, critiques et enseignement des compétences

Le cœur de ce modèle repose principalement sur quatre compétences distinctes réparties

chacune en plusieurs constituants qui interagissent ensemble pour produire différents

résultats d’activités professionnelles :

1. Les compétences « connaissances cognitives » liées à l’accomplissement de ses

fonctions au travail sont composées de constituants/compétences techniques et

théoriques, tacites et pratiques, procéduraux et contextuels.

2. Les compétences « fonctionnelles » qui servent à effectuer des tâches avec le

maximum d’efficacité sont composées de compétences spécifiques liées à

l’occupation, à l’organisation du travail, des compétences cérébrales et des

compétences psychomotrices.

3. Les compétences « personnelles et comportementales » qui permettent une

capacité à adapter ses comportements aux différentes situations rencontrées au

travail sont composées de constituants/compétences sociaux/vocationnels et

interprofessionnels. Cet aspect des compétences est aussi repris par Riggio et Lee

(2007), qui mentionnent que des décennies de recherches antérieures sur le

leadership suggèrent que les compétences au niveau des gens sont cruciales pour

maximiser leur efficacité. Ils indiquent avec raison que les gestionnaires sont de

plus en plus « invités » à développer ces compétences émotionnelles et

interpersonnelles au travail afin d’améliorer leurs relations avec leurs subalternes

et avec leurs pairs, et même avec leurs supérieurs.

4. Les compétences « valeur/éthique » devant servir à porter les bons jugements en

fonction des différentes situations au travail sont divisées en compétences

personnelles et professionnelles.

Chacun de ces groupes de compétences interagit aussi avec un certain nombre de méta

compétences, dites compétences clés ou essentielles, qui regroupent en retour un certain

nombre d’autres compétences telles les compétences de communication, de résolution de

problèmes, les compétences analytiques, etc. Truscheit et Otte (2004) abondent en disant

23

que les gestionnaires d’aujourd’hui ont besoin d’excellentes compétences dans le travail

d’équipe, les communications et la résolution de conflits, tout comme Gentry et Leslie

(2007) qui indiquent que les changements contextuels de plus en plus nombreux

requièrent des employés qu’ils soient plus efficaces au niveau des communications, des

nouvelles pratiques de gestion, de la résolution de problèmes et de la prise de décision.

Quant à elle, Dunlap (2005) affirme qu’elle a observé un potentiel de changements à long

terme dans les habilités d’apprentissage des étudiants lors d’apprentissage basé sur la

résolution de problèmes, spécialement en ce qui concerne les activités de recherche, de

collaboration et de réflexion.

Les travaux de Chivers furent une nouvelle fois confirmés en 2007 avec une étude portant

sur l’accroissement des compétences professionnelles via des expériences

d’apprentissage et de développement post-études supérieures en Grande-Bretagne. Cette

étude visait à identifier l’objet des études supérieures et la question de son apprentissage

en étudiant les communications écrites entre les étudiants et leurs tuteurs plusieurs années

après la terminaison de ces mêmes études. Les conclusions révélèrent une prédominance

de l’apprentissage et du développement de ces étudiants au niveau des compétences

« connaissances cognitives » du modèle de C&C, et que cette concentration sollicite

encore davantage le développement de leurs métas compétences (Chivers, 2007).

Cependant, puisque de nombreuses recherches précédentes ont démontré que les

professionnels ont quant à eux historiquement développé leur apprentissage professionnel

par des moyens informels, habituellement des méthodes d’apprentissage au travail

(Cheetham et Chivers, 2001), ces derniers choisirent d’investiguer encore davantage leur

modèle auprès des professionnels. Plus précisément, leurs travaux de 2001 portaient sur

une théorie d’apprentissage des compétences ainsi que sur une étude empirique cherchant

à savoir comment les professionnels développent vraiment leurs connaissances au travail

ainsi qu’à l’extérieur du travail. Les résultats de cette étude démontrent que la majeure

partie du développement des compétences des professionnels depuis leur entrée au travail

s’est faite via des méthodes informelles, au travail ou à l’extérieur du travail, plutôt

qu’avec des cours de formation spécifique.

24

La théorie du développement des compétences propose une vaste panoplie de méthodes

et d’approches cognitives, comportementales et d’approches mixtes. Par exemple,

l’approche androgène propose que les adultes soient des personnes autonomes dans leur

apprentissage, et favorise l’apprentissage via l’expérimentation avec des enseignants

qu’ils considèrent davantage comme des partenaires. Il y a l’approche des cycles

d’apprentissage résultant de ses expériences selon le modèle de Kolb par exemple, où

l’expérimentation est un cycle de quatre stages dans lequel apprend et évolue l’individu.

Il y a aussi l’interaction symbolique qui porte une attention particulière aux concepts de

connaissance de soi et d’estime de soi dans la question de l’apprentissage.

Toutes ces approches amènent à utiliser de nombreuses techniques d’apprentissage tels

l’instruction et le coaching, l’observation et le modelage de rôle, le mentorat, la

simulation et le transfert, l’apprentissage collaboratif, les modèles d’expertise

professionnels et l’apprentissage basé au travail. D’ailleurs, « Bloom propose même

une taxonomie de 12 mécanismes d’apprentissage qui vont dans le même sens » (Bloom,

1956, cité par Cheetham et Chivers, 2001 : 241). Toutes ces techniques comportent leur

lot d’avantages et de désavantages, et ne sont en fait appropriées qu’en fonction des

différentes situations et personnes impliquées dans l’apprentissage dont l’acquisition de

connaissances peut varier en fonction du style d’apprentissage et en fonction des cycles

d’acquisition de connaissances des individus.

Dans le même ordre d’idée, Truscheit et Otte (2004) indiquent que les lectures seules, les

séminaires ou d’autres formes conventionnelles d’apprentissage ne sont pas

nécessairement adéquats, qu’elles ont besoin de support et d’approches basées sur

l’expérience, et ils proposent l’utilisation de jeux de rôles pour aider à développer et à

maintenir ces compétences.

Par ailleurs, afin de mieux vérifier leur théorie dans la pratique, Cheetham et Chivers

conduisirent une étude auprès de 372 professionnels de six professions différentes. Bien

que les résultats aient différé quelque peu selon les professions, une gamme encore plus

25

complète de techniques d’apprentissage fut recensée. Les auteurs insistent cependant

pour dire que l’atteinte d’une pleine compétence professionnelle survient normalement

après la terminaison antérieure d’un entraînement formel, en sus de toutes autres

techniques d’apprentissage informel. En sus des facteurs précédents, d’autres facteurs que

sont l’opportunité à expérimenter, la motivation à apprendre, la persistance, l’influence et

le support des autres, une pratique adéquate ainsi que le fait que des individus différents

trouvent différentes façons d’apprendre, amènent les auteurs à suggérer d’être prudent

lors de l’identification des meilleures pratiques d’enseignement et de développement des

compétences (Cheetham et Chivers, 2001).

Gentry et Leslie (2007) indiquent eux aussi que les entreprises et les consultants en

développement organisationnel ne devraient jamais baser le développement des

compétences et du leadership sur ce qui est recommandé ou sur ce qui est le plus

populaire. Ils indiquent plutôt que les entreprises devraient utiliser l’information

concernant ce qui est spécifique et fondamental à leur entreprise, à leur culture et aux

besoins de leurs employés. En dépit qu’un plus grand nombre de compétences soient de

type « individuel » selon eux, les organisations devraient porter attention à un meilleur

équilibre entre les compétences individuelles, d’équipes et organisationnelles.

Par ailleurs, Bell et Ford (2007) indiquent que les besoins de développement des

compétences ont engendré des besoins d’appréciation des compétences, et que cette

notion ne peut être ignorée puisque les réactions suivant l’appréciation de leurs

compétences peuvent ensuite affecter leur motivation à apprendre. Leur étude révéla que

les notions de justice distributive et utilitaire perçues par les individus ont un impact sur

leur motivation à apprendre, et qu’en retour, le facteur motivation a une incidence directe

sur plusieurs mesures de l’efficacité de l’entraînement.

26

3.3.1.3 Modèles de développement des compétences et démarrage d’un centre à cet effet

Selon Sleezer, Gularte, Waldner et Cook (2004), il existe très peu de littérature

scientifique portant sur le démarrage de centres de compétences en partenariat avec les

universités et les entreprises. Les auteurs ont cependant étudié un cas similaire au présent

phénomène à l’étude dans le cadre d’un partenariat pour le développement d’une force de

travail hautement compétente. Cette étude exploratoire visait à étudier des entreprises et

des établissements d’éducation supérieure impliqués dans la création d’un centre de

développement des compétences.

La chronologie des événements fut particulièrement analysée et les motivations et

énergies différentes démontrées par les leaders, leur historique de collaboration et de

confiance mutuelle, ainsi que leurs différentes perspectives sont autant de facteurs qui

auront exercé une influence significative dans l’élaboration et la mise en œuvre de

l’infrastructure de ce centre de développement des compétences. Les auteurs affirment

que le développement à succès du centre aura été fait par étapes résultant d’activités

planifiées, mais aussi de nombreuses négociations de processus et de structures résultant

parfois d’accidents et d’heureux hasards. Les auteurs suggèrent aussi que les leaders

faisant montre de perspectives pluralistes sont davantage efficaces dans la création de

partenariats inter organisationnels que les leaders paternalistes.

Par opposition, Naquin et Holton (2006) proposent un modèle théorique de

développement ordonné de la force de travail qui présente une désignation et une

planification systématique des différentes étapes requises dans pareil développement. Ce

modèle est divisé principalement en quatre phases; la planification et le développement

du modèle des compétences à enseigner, les besoins d’appréciation de la formation, le

développement du curriculum des employés pour mieux identifier leurs compétences, et

l’organisation et la livraison des cours de formation. Chaque phase consiste en plusieurs

étapes qui totalisent globalement 27 étapes d’un processus qui s’adapterait aussi aux

organisations désirant redessiner leur programme de développement en management.

27

Tableau 2 - Synthèse du développement des compétences et techniques d'apprentissage

Principales compétences Techniques d’apprentissage

Compétences connaissances cognitives L’instruction

Compétences connaissances fonctionnelles Le coaching

Compétences personnelles et

comportementales

L’observation

Compétences émotionnelles et

interpersonnelles

Le modelage de rôle et les jeux de rôles

Compétences valeur/éthique Le mentorat

Méta compétences; La simulation et le transfert

Communication L’apprentissage collaboratif

Résolution de conflit Les modèles d’expertise professionnels

Prise de décision L’apprentissage basé au travail

Collaboration et travail d’équipe Les lectures seules

Activités de recherche et réflexion Les séminaires

Nouvelles pratiques de gestion Apprentissage via l’expérimentation avec

des enseignants

3.3.2. Partenariat

3.3.2.1 Introduction La notion de partenariat est depuis longtemps reconnue comme un aspect important du

développement des entreprises, encore davantage aujourd’hui dans un environnement de

plus en plus caractérisé par la mondialisation des affaires.

« Since the global economic is changing and growing rapidly, single firm cannot deal with the mass marketing requirements. Though competition for market position has been increasing in the new economy, so has the frequency of collaboration among competitors. Firms, through a growing array of partnerships, increasingly turn to suppliers, customers, universities laboratories for sources of technology and innovation,[…], Partneralization is not only to enhance firms’ capacities in

28

innovation, but also to expend their market share by means of cooperating with others.» (Ho, 2007 : 254).

Selon Kaplan et Hurd (2002), il y aurait cependant eu un rattrapage certain de la vaste

marée d’acquisitions réalisées à ce jour. Les signes d’avertissement sur les dangers du

partenariat abondent, il y aurait même 80 % des alliances qui se termineraient avec

l’acquisition non sollicitée d’un partenaire par l’autre partenaire. La durée de vie

moyenne d’un partenariat oscillerait autour de sept ans.

Rien de très surprenant puisque les attentes des partenaires sont souvent mal définies dès

le départ. « Study the relationships that have ended up as disappointments to one party or

both, and you will find a common theme; mismatched and unrealistic expectations».

(Lambert et Knemeyer, 2004 : 122). Cependant, cette situation serait en voie de changer

puisque les entreprises peuvent aujourd’hui compter sur des modèles de partenariat pour

les aider à démarrer leurs relations du bon pied.

3.3.2.2 Modèles de partenariat

Il existe différentes formes de partenariat et pour mieux définir la forme appropriée à

chaque entreprise, Kaplan et Hurd (2002) proposent de déterminer d’abord les raisons à

la base du partenariat afin d’éviter le désenchantement ultérieur, sans compter que la

collaboration entre entreprises n’implique pas toujours nécessairement une forme

quelconque de partenariat. Ceux-ci sont justifiés seulement s’ils comportent

substantiellement davantage de raisons de rapporter plus de succès en partenariat que

l’entreprise n’en obtiendrait seule.

Ces raisons se retrouvent généralement dans l’une des quatre catégories suivantes; les

alliances promotionnelles qui visent l’image et la pénétration de marché, les alliances

opérationnelles orientées vers la production et les opérations des entreprises, les alliances

relationnelles qui visent la réduction du risque d’expansion, et les alliances stratégiques

29

qui impliquent généralement la création de nouvelles compagnies apparentées. Une fois

bien définies les raisons du partenariat, ces auteurs indiquent que les entreprises peuvent

établir leur alliance formelle en définissant les règles d’engagement que sont les aspects

stratégiques du partenariat, des processus clairs, une bonne organisation des rôles et des

responsabilités, et le support de systèmes adéquats. La dernière étape consiste à mesurer

régulièrement le succès du partenariat afin de bien nourrir l’alliance.

Par ailleurs, il y a à peine une décennie encore, les partenariats étaient davantage orientés

vers les projets. «For many companies, the pull to collaborate has come sporadically,

driven by a particular project need or specific market circumstances, building co-

development need at the project level. » (Deck et Strom, 2002 : 47). Aujourd’hui, le défi

s’est plutôt transporté des besoins spécifiques des projets vers la création de procédés

croisés d’entreprises visant à maximiser les gains de productivité découlant du

partenariat. Pour mieux faciliter le choix des partenaires, ces auteurs proposent quatre

critères à respecter. Il s’agit du retour à court terme des partenaires, du potentiel de

développement à long terme, de l’évaluation du partage de la vision du développement de

marché et du développement technologique, et du destin partagé de la collaboration

versus la compétition.

C’est ainsi que ces auteurs proposent un modèle de développement collaboratif entre

entreprises opérant à trois niveaux; le niveau de la stratégie, le niveau de l’exécution et le

niveau de l’infrastructure. Selon eux, les plus grands défis du codéveloppement se

situeraient au niveau stratégique et au niveau de l’exécution, propos aussi corroborés par

Kaplan et Hurd (2002). C’est à ces endroits que la collaboration avorte dus au manque

d’alignement et aux attentes mal définies, aux erreurs de communication, au manque de

confiance et au manque de clarté dans les responsabilités des partenaires. L’élément clé

est donc de bien intégrer les processus par lesquels passent les décisions et les actions. À

cet effet, Deck et Strom (2002) présentent un sommaire en dix étapes pour atteindre le

succès avec le codéveloppement;

30

1. Examiner ses forces, sa position dans la chaîne de création de valeur, et

développer une stratégie axée sur les initiatives de codéveloppement.

2. Identifier l’écart de connaissances manquantes.

3. Définir un processus avec divers critères pour évaluer et choisir un partenaire.

4. Assigner un exécutif actif à chaque activité de codéveloppement.

5. Investir le temps nécessaire dès le début afin de bien aligner les attentes, et définir

le fonctionnement de la relation.

6. S’assurer de l’harmonisation de la compréhension des objectifs et livrables de

chaque entreprise.

7. Établir une communication claire et directe entre les équipes de chaque entreprise.

8. Fournir les outils et processus nécessaires au bon échange d’informations entre les

entreprises.

9. Mesurer et adresser régulièrement les progrès du codéveloppement.

10. Démarrer petit pour obtenir des gains rapides qui nourrissent le codéveloppement,

mais penser grand.

Dans le même ordre d’idée, le modèle développé sous les auspices du forum global

d’approvisionnement de l’Université de l’Ohio par Lambert et Knemeyer (2004) mets en

lumière les motivations derrière le désir de partenariat de chaque entreprise, permettant

ainsi aux gestionnaires d’examiner les conditions qui faciliteront ou entraveront la

collaboration, et spécifie les niveaux et les activités que chaque gestionnaire devra

réaliser afin d’établir un bon climat de compréhension et d’engagement mutuel requis

pour réussir avec succès le partenariat.

31

Tableau 3 - Modèle de partenariat

Lambert et Knemeyer (2004)

La particularité de ce modèle est qu’il nécessite une interaction à plusieurs niveaux entre

les parties, et les auteurs présentent même un agenda de rencontre en vingt-huit heures

devant permettre d’appliquer le modèle et ainsi de tabler toutes les bases du partenariat.

Les différents facteurs de motivation sont décrits en détail séparément et chacun doit

comporter des unités de mesure et des objectifs. Les éléments facilitateurs sont répartis

principalement en neuf éléments; compatibilité des cultures d’entreprise, compatibilité de

la philosophie et des techniques de gestion, niveau de la mutualité du sens et des

perspectives, symétrie des partenaires, compétiteurs communs, proximité physique,

potentiel d’exclusivités, expérience relationnelle antérieure et partition des clients.

Les auteurs présentent aussi une matrice des principales composantes du partenariat à

évaluer. Ces activités et processus conjoints à définir par les parties sont répartis selon le

type de planification, de contrôles d’opérations, de communications et de partage du

32

risque et des récompenses. Il s’agit d’une étape cruciale d’où émanent généralement les

obstacles potentiels au partenariat. Enfin, ils proposent aussi une matrice de propension

au partenariat mettant en relief la facilité envisagée du partenariat et le désir des

entreprises à s’engager dans ce partenariat.

3.3.2.3 Autres angles d’analyse

Puisque la discordance est la seule chose qu’ont en commun les partenariats qui ont

échoué selon Lambert et Knemeyer (2004), il apparaît pertinent de se pencher sur la

notion de relations organisationnelles. En ce sens, Woolfall (2006) propose qu’une

meilleure compréhension des relations managériales et de ses dilemmes offre aux

partenaires un potentiel pour améliorer leur efficacité et leur efficience, et ainsi accroître

leurs bénéfices.

Ho (2007) surenchère en disant que les relations de partenariat sont tellement complexes

et interreliées qu’en conséquence, les concepts de management traditionnels ne peuvent

composer avec ces questions. Il propose que l’analyse des parties prenantes dans le

système de création de valeur puisse servir de mécanisme aux entreprises pour mieux

gérer leurs partenaires. Son modèle suggère d’évaluer quatre composantes de ce système

que sont, le support technologique, la valeur ajoutée, la relation de pouvoir et la relation

sociale. La dynamique des relations entre les partenaires est fonction de cette évaluation

selon l’auteur, et l’identification des partenaires les plus importants permettrait d’adapter

la stratégie de marketing de l’entreprise de façon à ne pas entrer en conflit avec eux.

Enfin, Day et Wendler (1998) proposent un concept intéressant de création de

partenariats basé sur le partage de la propriété des entreprises appelé « Industrial venture

capitalism ». Ce concept consiste en fait à créer un environnement entrepreneurial qui

vise à attirer, à retenir et à motiver les gestionnaires talentueux qui deviennent ainsi les

nouveaux partenaires de l’entreprise lorsque celle-ci n’est plus satisfaite du rendement ou

de la croissance présente de l’entreprise.

33

3.3.3 Étalonnage

3.3.3.1 Introduction

Les définitions concernant la notion d’étalonnage sont nombreuses. Cependant, cette

définition est citée de nombreuses fois dans la littérature scientifique. «Benchmarking is a

continuous, systematic process for evaluating the products, services, and work processes

of organizations that are recognized as representing best practices for the purpose of

organizational improvement. » (Spendolini, 1992 : 9).

Pour Underdown et Talluri (2002), l’étalonnage est plus qu’un processus d’évaluation,

c’est aussi une stratégie servant à démontrer aux gestionnaires tout ce qui est possible au

travers la transformation. Après tout, comme le dit si bien le vieil adage, « voir, c’est

croire » et cela serait vrai pour bien des gestionnaires d’entreprises. Quoi qu'il en soit, il

est bien établi selon ces auteurs que l’étalonnage est l’étape initiale dans laquelle les

entreprises sont impliquées lors des processus de réingénierie et d’amélioration continue.

Ce processus vise à déterminer les meilleures pratiques pouvant être utilisées comme

guide d’amélioration des pratiques de gestion d’une entreprise.

Ramabadron, Dean et Evans (1997) corroborent en disant qu’un des aspects les plus

importants du processus de l’amélioration continue est l’étalonnage, un processus

d’identification de performances supérieures ou de pratiques d’autres entreprises visant à

procurer un avantage compétitif. De plus, les entreprises doivent s’assurer de conduire

des analyses d’étalonnage fréquemment afin de demeurer compétitives dans des marchés

de plus en plus dynamiques.

Selon Ralston, Wright et Kumar (2001), le processus d’étalonnage a comme objectif

ultime d’accroître les probabilités de gagner et de maintenir un avantage compétitif pour

l’entreprise en comparant les activités dans lesquelles les entreprises compétitives

performent le mieux ou à moindre coût. Selon eux, l’étalonnage est maintenant rendu

nécessaire considérant les phénomènes de globalisation et de développement

34

technologique qui déstabilise les marchés de l’après 2000. En conséquence, de plus en

plus d’entreprises sont appelées à utiliser l’étalonnage comme un outil de recherche de

marché devant servir à développer et à maintenir un avantage compétitif.

3.3.3.2 Modèles d’étalonnage

Selon une étude réalisée par l’International Benchmarking Clearinghouse auprès de 42

entreprises, celles-ci formulent leurs propres méthodes d’étalonnage de façon à répondre

à leurs besoins spécifiques, Ramabadron, Dean et Evans (1997). Néanmoins, leur étude

leur a permis d’identifier cinq étapes communes à l’étalonnage :

1. Préparation

2. Recherche

3. Sélection des partenaires

4. Collecte et partage de l’information

5. Analyse, adaptation et amélioration

Ces étapes s’appliqueraient autant à l’étalonnage compétitif qu’à l’étalonnage coopératif,

qui implique un accord tacite de collaboration et du partage de l’information entre les

partenaires, par opposition à l’étalonnage compétitif qui utilise plutôt l’information

publique disponible sur les partenaires et sur l’industrie. Jusqu’alors, la littérature ne

contenait pas encore de modèle analysant l’interaction entre ces différentes variables de

l’étalonnage, ainsi que les notions d’équipes et de partenaires impliqués dans

l’étalonnage, et leur impact sur les résultats de l’étalonnage. Ces auteurs ont donc

développé deux modèles d’interaction s’appliquant soit au niveau du projet sujet à

l’étalonnage, soit au niveau de l’organisation entière.

Le premier modèle identifie les relations entre ces quatre facteurs regroupés en trois

niveaux. Le premier niveau est le contexte dans lequel l’organisation évolue et il

comprend les caractéristiques de l’équipe de gestion comme la formation, l’expérience, le

support du management, la clarté et l’importance du projet, de même que les

caractéristiques des partenaires impliqués dans le processus que sont leur intérêt, la

35

justesse et les contraintes de ces derniers. Ces caractéristiques forment le contexte dans

lequel le second niveau des processus d’étalonnage sera conduit. Ces processus varient

aussi selon des variables décisionnelles, de communication, de relations internes et

externes. Enfin, au troisième niveau, ces processus produisent en retour des résultats

répartis en termes de tâches et de groupes. Les informations reliées aux tâches sont les

coûts, le temps, le potentiel de mise en œuvre des résultats et la satisfaction des résultats,

alors que les informations de groupe sont reliées à la satisfaction du travail du groupe et

de sa volonté à conduire de nouveaux étalonnages.

Le deuxième modèle touche l’étalonnage de l’entreprise en entier et ajoute des facteurs

organisationnels et des facteurs techniques à la dynamique précédente. Ces facteurs

serviront en retour à déterminer les différents objectifs de l’étalonnage que sont la

stratégie, les processus ou la performance.

À cet effet, Ralston, Wright et Kumar (2001) mentionnent que la majorité des études

d’étalonnage se limitent à la comparaison des performances générales de l’entreprise

plutôt que des processus conduisant à ces performances. Afin de remédier à cette

limitation, « l’étalonnage des processus » propose la combinaison de l’étude des

processus de la chaîne de valeur et des performances. Elle permet d’identifier ces

processus supérieurs qui ont le plus de valeur dans les entreprises. La découverte

d’informations importantes peut ainsi aider grandement l’entreprise dans sa planification

stratégique, et ces auteurs présentent donc un autre modèle divisé en cinq étapes :

1. Identification d’entreprises semblables au niveau opérationnel

2. Identification de mesures de coûts et de productivité à étalonner

3. Obtention des mesures précédentes chez ces entreprises identifiées

4. Évaluation des performances des processus

5. Identification et mise en œuvre des meilleures pratiques étalonnées selon les

besoins de l’entreprise

36

Dans le même ordre d’idée et de concert avec le centre du développement pour

l’excellence des petites entreprises de l’Université du Texas, Underdown et Talluri

(2002) ont conduit une étude portant sur la notion d’assistance lors de la transformation

de quatre entreprises via l’étalonnage de leurs processus. Leur recherche a résulté en un

modèle appelé le « cycle de succès », un cycle répétitif de quatre pratiques de gestion

permettant aux petites entreprises d’atteindre la transformation recherchée. Les auteurs

ont démontré que les entreprises désireuses de transformer leurs processus et leurs

opérations auraient avantage à suivre le cheminement et l’utilisation des pratiques de

gestion que sont respectivement le réseautage, l’étalonnage, le mentorat et l’amélioration

continue.

Le cycle débute avec le réseautage qui consiste en un partage d’idées et d’informations

avec d’autres entreprises participantes visant l’apprentissage et l’amélioration.

S’ensuivent l’étalonnage des processus et le mentorat qui procurent l’assistance

technique, le support émotionnel et la crédibilité nécessaire avec les employés lors de

transformation d’entreprise. Enfin, la dernière pratique du cycle concerne l’amélioration

continue et vise l’amélioration des processus existants via l’implication des employés et

l’appropriation de ces résultats.

Leur observation scientifique a démontré que les entreprises désireuses de transformer

leurs processus et leurs opérations auraient avantage à suivre le cheminement et

l’utilisation des pratiques de gestion décrites dans le « cycle de succès ». De façon plus

spécifique, il y a lieu de retenir que le réseautage est essentiel au démarrage du cycle de

succès, ainsi que pour plusieurs activités d’étalonnage. L’étalonnage a un pouvoir

d’influence qui facilite la transformation des entreprises. Enfin, le mentorat et la

collaboration sont deux pratiques de gestion très importantes tout au long de la mise en

œuvre du processus de transformation.

37

3.3.3.3 Autres angles d’analyse

La section précédente a démontré comment certains modèles pouvaient fournir de

l’information pertinente à l’entreprise. Lapide (2003) propose quant à lui une méthode

d’utilisation de cette information. Suivant la collecte et la comparaison de l’information,

l’objectif vise à découvrir les types d’écarts significatifs entre les résultats d’information

provenant de l’étalonnage et ceux de l’entreprise. Les écarts positifs permettent de

renforcer les meilleures pratiques de l’entreprise. Les écarts négatifs permettent

d’identifier les processus sur les lesquels l’entreprise devrait centrer son attention

immédiatement pour améliorer ses performances, et se questionner sur les ressources

nécessaires pour améliorer ces processus. L’auteur indique lui aussi que l’étalonnage

devrait être une pratique de gestion continue pour les entreprises qui visent la

performance.

Leseure et Brookes (2004) utilisent quant à eux le concept de « knowledge management »

qui consiste à encourager les gens à partager leurs connaissances et leurs idées afin de

créer de la valeur ajoutée lors de l’étalonnage et des divers projets de gestion à étalonner.

À cet effet, ils suggèrent de porter une attention particulière aux incitatifs à offrir aux

employés pour maximiser leur contribution, de porter attention à la notion de propriété

des connaissances et du cycle de vie de ces connaissances lors de l’étalonnage.

Enfin, Foster et Gallup (2002) introduisent un concept intéressant lors de l’étalonnage en

soulignant que chaque personne se forge ses propres perceptions en matière de qualités

de produits et de services. Plus encore, des problèmes de communication existent entre

les gens œuvrant dans différentes fonctions. En conséquence, il y a lieu de porter une

attention spéciale sur le facteur « communication » lors de l’interprétation des résultats

d’étalonnage sur les processus. Afin de remédier à ce problème, les entreprises devraient

s’assurer d’impliquer tout le personnel touché par l’étalonnage et ses changements

souhaités.

38

3.3.4 Recrutement

3.3.5.1 Introduction De façon générale, le recrutement serait un processus d’identification et d’embauche des

candidats internes ou externes les mieux qualifiés pour combler une vacance d’emploi, et

ce, de la façon la plus rapide et la plus efficiente possible, Business dictionary.com.

(Rynes, 1991, citée par Carlson, Connerley et Mecham, 2002 : 463) définit quant à elle le

recrutement comme « the primary mechanism used by organizations to attract talent ».

Une autre définition académique mentionne cette fois que le recrutement inclut les

pratiques et les activités menées par les organisations dans le but premier d’identifier et

d’attirer des employés potentiels (Barber, 1998, cité par Breaugh et Starke, 2000 : 407).

En dépit des multiples définitions d’auteurs, ceux-ci semblent s’entendre pour dire que

cette pratique de gestion est devenue plus importante que jamais. Les statistiques

indiquent que la tendance démographique à la baisse de la disponibilité des jeunes

employés et le retrait prochain de la génération des baby-boomers rendront encore plus

difficile la tâche de combler les emplois vacants au cours de la prochaine décennie

(Boudreau et Rynes, 1985, cités par Collins et Stevens, 2002 : 1121). Mitchell (1999)

indique quant à lui que la longévité moyenne d’emploi était de 22 ans en 1950.

Aujourd’hui, elle ne serait plus que de 3.8 années selon le bureau de la statistique

d’emploi.

Par ailleurs, considérant que les entreprises d’aujourd’hui sont en pleine croissance et en

pleine réorganisation, il y a lieu de questionner comment celles-ci pourront poursuivre

leur croissance sans pouvoir recruter d’employés qualifiés? Comment aussi aller chercher

le sang nouveau requis pour se réinventer en tant qu’entreprise? Plus encore, le

recrutement représenterait le début de la relation d’emploi avec l’employé, et en

conséquence, affecterait le succès des relations subséquentes avec les ressources

humaines telles les pratiques de sélection, de socialisation et de formation (Cable et

39

Turban, 2001). Une analyse des différents processus impliqués dans le recrutement

s’impose donc afin d’établir une meilleure compréhension de cette pratique de gestion.

3.3.5.2 Modèles de recrutement Il existe un grand nombre d’études et de théories portant sur la pratique du recrutement.

La majorité de ces études se limiteraient cependant à centrer leur attention de façon

indépendante sur seulement l’un des trois éléments fondamentaux du recrutement que

sont les sources du recrutement, les recruteurs et la description réaliste de l’emploi

(Rynes, 1991). Voilà donc pourquoi Breaugh et Starke ont voulu présenter un nouveau

modèle visant à mieux comprendre la complexité du phénomène de recrutement.

Basé sur des modèles de recrutement développés précédemment par Barber, Breaugh et

Rynes, Breaugh et Starke (2000) choisirent d’ajouter les notions d’objectifs du

recrutement, de stratégies de développement ainsi que de résultats attendus aux trois

notions précédentes, le tout en considérant un certain nombre d’autres variables

intervenant dans ce processus pouvant aussi affecter l’ensemble de ces notions. Il

apparaît en effet pertinent de questionner le type d’individus qu’une organisation

souhaiterait recruter, où elle devrait le recruter, les différentes sources de recrutement, le

type de message à véhiculer auprès des candidats ainsi que le type de résultats escomptés

en termes mesurables et en termes qualitatifs par exemple. À ce sujet, Carlson (2002)

ajoute lui aussi de l’emphase à la notion précédente de résultats attendus et spécifie que

ceux-ci ne pourront être atteints sans mettre une priorité sur la stratégie d’attraction.

Modèle de Breaugh et Starke (2000)

Recruitment → Strategy → Recruitment → Intervening → Recruitment

objectives development activities variables results

Selon ce modèle, il y aurait 12 objectifs du recrutement allant du nombre de candidats

possibles en passant par le ratio d’acceptation des offres par exemple, jusqu’au niveau de

rétention des nouveaux employés. Suivant cette définition d’objectifs bien précis sont

40

ensuite développées des stratégies visant à atteindre ces objectifs de recrutement. Les

activités de recrutement regroupent quant à elles les trois grandes notions reconnues

précédemment par l’ensemble des autres auteurs. Il y a d’abord les sources formelles ou

informelles du recrutement ainsi que la compréhension et la crédibilité du message du

recrutement. Troisièmement, il y a la notion de description réaliste de l’emploi qui

affecterait ultimement la performance ainsi que le taux de rétention des nouveaux

employés ainsi recrutés. Breaugh et Starke recommandent enfin de porter attention à la

notion de délai dans le recrutement, aux effets positifs de la publicité dans le recrutement

ainsi qu’aux avantages possibles d’une visite des lieux de l’emploi.

3.3.5.3 Autres angles d’analyse Dans le but de maximiser la qualité des candidats résultants des différentes stratégies de

recrutement et d’attraction, Carlson, Connerley et Mecham (2002) proposent d’utiliser un

modèle d’évaluation des candidats. Celui-ci comporte essentiellement sept étapes visant à

développer des indices de prévision des meilleurs candidats. Il prévoit essentiellement

l’utilisation de tests de connaissance de soi, de compétences et d’entrevues visant à

calibrer les candidats préalablement à leur sélection par l’employeur. Ainsi, serait-il

possible de prévoir la performance de ces candidats et de maximiser les résultats du

recrutement.

Dans un autre ordre d’idée, la pratique du recrutement à ce jour aurait trop longtemps

ignoré les effets à plus long terme du recrutement. Cette pratique aurait concerné jusqu’à

tout récemment uniquement les processus utilisés par les organisations visant à identifier

et à attirer les candidats potentiels, sans toutefois se préoccuper suffisamment des

candidats eux-mêmes. Les organisations devraient comprendre d’abord les croyances de

leurs candidats potentiels avant de pouvoir décider des stratégies, des actions et des

investissements à entreprendre lors du recrutement selon Cable et Turban (2001). Aussi

présentent-ils une série de postulats visant à mieux comprendre les candidats, basés sur

un rapprochement de la notion de recrutement avec la littérature du marketing. Ils

présentent ultimement un modèle d’équité de recrutement basé essentiellement sur les

41

notions de perception de familiarité, de réputation et d’image que l’employé pourrait

avoir concernant l’employeur. Ils démontrent ainsi que cette connaissance de la

perception de l’employé permettrait d’établir de meilleures stratégies de recrutement

pouvant affecter le succès des résultats escomptés. Dans le même ordre d’idée, Turban

récidiva plus tard avec le concept de « Person-Organisation Fit » qui soutient que la

congruence des valeurs entre les employés et les organisations peut servir à prédire un

des résultats escomptés du recrutement, soit le taux de rétention des employés

(McCulloch et Turban, 2007). DeFruyt (2001) abonde lui aussi en indiquant que la

personnalité et les traits des individus aident à cerner leur dimension de conscience, qui

serait un prédicteur général dans les décisions de recrutement et de sélection.

Cette notion d’équité dans le recrutement est aussi reprise par Collins et Stevens (2002)

qui testèrent ainsi quatre stratégies de recrutement que sont la publicité, les commandites,

l’endossement via le bouche à oreille et la publicité dans le recrutement d’étudiants

universitaire. Les résultats démontrèrent que le recrutement a une corrélation positive

avec l’image de l’employeur, particulièrement en ce qui à trait à l’attitude générale envers

l’organisation et la perception des attributs de l’emploi. L’endossement via le bouche à

oreille par le développement de relations amicales avec des personnes clés, l’offre de

bourses ou encore l’utilisation d’anciens étudiants gradués dans les universités furent les

tactiques ayant la plus forte corrélation avec le recrutement d’étudiants dans cette

stratégie de développement d’équité des entreprises.

Par ailleurs, les pratiques de recrutement seraient menacées par les besoins de réduction

budgétaire dans les entreprises en démarrage selon Treen (2001). Ce dilemme pourrait

entre autres être prévenu dans les entreprises de recherche et développement en

embauchant des personnes et des scientifiques de type « entrepreneur ».

Dans un autre ordre d’idée, le recrutement étant devenu un des principaux défis des

entreprises en croissance, pourquoi ne pas recruter à plus grande échelle et de façon

automatique quant à la sélection des candidats. Voilà ce que Mitchel (1999) propose avec

l’utilisation du logiciel « Ijob », un logiciel de sélection et de priorité des candidats visant

42

à libérer le personnel impliqué dans l’attraction et la sélection des candidats, de façon à

réduire les coûts et à améliorer les résultats du recrutement.

Enfin, la pratique du recrutement serait majoritairement dysfonctionnelle selon Cappelli.

Elle ferait souvent l’objet d’une mauvaise gestion dans les organisations, causant par

conséquent des pénuries d’employés suivies de périodes de recrutement massif, qui

provoqueraient en retour des surplus d’employés, et ce cycle se répéterait ainsi tant et

aussi longtemps que les organisations n’apprendraient pas à mieux gérer leurs besoins de

recrutement (Cappelli, 2008).

Dans le but de rectifier cette situation de plus en plus coûteuse pour les entreprises,

l’auteur propose un modèle inspiré de la gestion des chaines d’approvisionnement. Il

s’agirait d’abord de mieux estimer ses besoins en recrutement et de responsabiliser

davantage les gestionnaires en les impliquant sur une base volontaire dans des efforts

additionnels de développement des employés. Une dernière recommandation viserait à

mieux équilibrer les intérêts des employés et de l’employeur en les faisant participer aux

décisions de promotion.

3.3.5 Coaching

3.3.5.1 Introduction Nos organisations sont en grande période de transition et seraient essentiellement passées

d’un paradigme de gestion basé sur la constance, la conformité et la gestion autocratique

vers le bas à un tout nouveau paradigme de gestion, paradoxalement caractérisé par le

changement et la collaboration entre les employés et les gestionnaires, pavant ainsi la

voie à l’ajout du coaching comme pratique de gestion de plus en plus populaire (Brocato,

2003). Selon ce dernier, le rôle premier d’un coach serait de guider et de préparer les

autres à devenir éventuellement meilleurs et autonomes. Dans le même ordre d’idée,

selon Latham et Stuart (2007), un coach est une personne qui travaille avec un employé

dans le but de formuler et de mettre en place des stratégies visant à améliorer la

performance de l’employé. Lors d’une étude réalisée auprès d’étudiants de la faculté

43

d’administration de l’Université de Toronto, ces auteurs ont entre autres observé un

manque de confiance en soi chez plusieurs étudiants de première année au MBA, et ont

alors élaboré avec succès un programme d’intervention de coaching visant à changer ce

comportement et à améliorer les performances de ces étudiants de première année.

Axsmith (2004) traite quant à lui de coaching exécutif et de ses deux principaux attributs,

soit le rehaussement de la contribution individuelle des exécutifs à la performance

organisationnelle et le besoin d’amener les coachés à s’approprier les décisions et les

actions résultantes du coaching, propos aussi corroborés par Brocato (2003). Le coaching

exécutif servirait entre autres dans la transition de rôles clés d’exécutifs, le

développement des connaissances dont particulièrement celles entourant le leadership, la

résolution de problèmes et l’écoute-conseil lors de décisions stratégiques et

opérationnelles importantes.

Quoi qu'il en soit, cette notion d’amélioration de la performance des employés est

synonyme de coaching selon plusieurs auteurs. Parce qu’ils doivent aujourd’hui faire plus

avec moins, les employés sont sensés partager de plus en plus de fonctions de gestion

qu’ils ne le faisaient auparavant. En conséquence, le travail autogéré des équipes ainsi

que d’autres formes de collaboration organisationnelle ont émergé, avec la conséquence

que le travail d’un gestionnaire d’aujourd'hui n’est plus seulement celui d’être patron,

mais bien aussi celui d’être un coach (Brocato, 2003).

3.3.5.2 Processus Le coaching serait donc un processus utilisé par les leaders lorsqu’ils veulent aider un

employé ou un collègue à améliorer un comportement ou des connaissances spécifiques

au travail (Brocato, 2003). Ainsi, pour être efficace, le coaching doit porter sur des

comportements, des causes, des actions et des objectifs spécifiques, et non des

généralités. De plus, les problèmes de performance au travail se diviseraient

essentiellement en deux catégories, ceux liés aux employés des équipes de travail ainsi

qu’au contexte du travail, et ceux liés au contexte du leader. Dans le premier cas, Brocato

44

propose un modèle d’analyse de l’amélioration de la performance visant à déterminer les

différentes alternatives reliées aux individus et aux problèmes de performance.

Dans la deuxième catégorie, l’auteur indique qu’il ne saurait être question de coaching

sans prise de conscience de soi. Il est hors de question de coacher un individu qui ne veut

pas être coaché, ou encore qui ne reconnaît pas le besoin de coaching. À cet effet,

Brocato suggère la rétroaction à 360 degrés, ou encore l’utilisation d’outils

d’apprentissage, de rétroaction et de reconnaissance de nos compétences et de nos

comportements interpersonnels. Il s’agit généralement d’instruments non menaçants pour

les individus puisqu’ils sont comptabilisés par eux-mêmes, et qu’ils représentent

essentiellement le bilan de leurs forces et de leurs faiblesses comme dans le cas du

diagramme DISC (Dominance, Influence, Conscientiousness and Steadiness). Ce genre

d’exercice de conscience de soi vise donc essentiellement à aider les gens dans leur

introspection et serait la fondation même du succès dans le coaching selon Brocato, qui

reposerait en la compréhension de soi et des autres, ainsi que dans la réalisation de

l’impact de nos propres comportements sur les autres. London et Smither (2002)

abondent en indiquant que la notion de coaching dépasse le seul fait de fournir de la

rétroaction à propos de ce qui est bien ou de ce qui est mal. Entre autres choses, les

coachs fournissent aussi de l’encouragement, précisent les attentes, aident les coachés par

des démonstrations, et surtout, fournissent des opportunités de développement où les

coachés peuvent apprendre et recevoir encore une fois de la rétroaction dans un

environnement non menaçant pour eux.

La prise de conscience et la reconnaissance du problème de performance seraient ensuite

suivies de l’élaboration d’un plan d’action comprenant les spécificités du coaching, les

stratégies de changement, les objectifs ainsi qu’un échéancier de réalisation. À ce sujet,

Latham et Stuart (2007) ajoutent que la forme d’identification optimale des objectifs lors

du coaching serait l’identification combinée d’objectifs d’apprentissage et d’objectifs de

finalité, comportant néanmoins aussi des objectifs progressifs à plus court terme. La

chaine des objectifs se résumerait ainsi pour les étudiants; l’apprentissage cognitif,

45

l’acquisition de fierté par l’ajout de connaissances, l’obtention d’un diplôme et

finalement l’obtention d’un emploi avec tous ses bénéfices.

Mais qui donc peut agir à titre de coach? Certaines personnes seraient des coachs

naturels, alors que d’autres acquièrent ce rôle avec le temps et l’apprentissage, selon

London et Smither (2002). Lors de leurs recherches auprès d’étudiants de MBA, Latham

et Stuart (2007) proposèrent trois catégories de coach qui méritent une attention

particulière considérant la similarité de la clientèle avec celle de la présente recherche. Il

y eut d’abord l’utilisation des pairs à titre de coachs, suivis de l’utilisation d’un

professeur externe ainsi que du directeur du programme de MBA à titre de coachs, et il y

eut finalement de l’auto coaching basé sur la théorie de l’autopersuasion. Les résultats

démontrèrent que les étudiants considéraient hautement l’utilisation des coachs externes

prisée pour leurs idées, leurs interventions et pour leurs contributions au maintien du

focus des étudiants. De même, l’autocoaching avec l’aide de tests et de tutoriels fut jugée

efficace par une majorité d’étudiants, d’autres déclarant toutefois avoir eu encore

quelques difficultés avec l’autoévaluation des compétences et des comportements à

améliorer. Quant à l’utilisation des pairs, la contribution au coaching fut cette fois-ci

jugée inefficace étant donné le manque général de connaissances et de compétences des

étudiants de première année au MBA.

Le coaching serait donc devenu une pratique de gestion des plus populaires, dont les

résultats ne sont malheureusement pas toujours pour autant efficaces. En effet, le

coaching fait parfois l’objet de résistance, que ce soit par l’absence de considération de

l’environnement dans lequel le coaching est exécuté, par la résistance du coaché ou

encore par la résistance du coach lui-même, Goldberg (2005). Afin d’éviter le type de

résistance possible du coaché basé essentiellement sur la préservation de son image,

l’auteur propose de positionner le coaching comme une façon de faire d’une bonne chose

une chose encore meilleure, plutôt que de réparer quelque chose qui serait défectueux.

L’observation du non verbal et l’utilisation d’un langage concret et objectif démontrant

de l’empathie pourraient contrecarrer la résistance initiale entre le coach et le coaché. La

référence aux expériences parfois moins glorieuses du coach amène aussi le coaché à

46

mieux prendre conscience de soi ainsi que de la situation à améliorer. Une réponse

franche et honnête face aux comportements du coaché serait enfin la meilleure façon de

contrer sa résistance.

Brocato (2003) propose quant à lui six étapes pour assurer un bon processus de coaching

qui débuterait par; l’implication du coaché, fournir de la rétroaction spécifique et non des

généralités, se concentrer sur l’analyse des comportements, discuter des actions à prendre

avec le coaché, s’assurer du suivi des actions avec le coaché et enfin reconnaître

l’amélioration réalisée par les coachés. Axmith (2004) ajoute quant à lui que le coach

exécutif devrait posséder en plus les compétences, l’historique et la crédibilité nécessaire

afin que le coaché soit en tout temps réceptif aux problèmes et aux solutions discutées.

Ce dernier devrait cependant accepter que le coach agisse à titre de conscience de son

égo, sans compter que le coach ne peut laisser le coaché agir en contradiction avec ses

propres valeurs ainsi que celles de son organisation.

Si les leaders d’aujourd’hui doivent maitriser l’art du coaching, les organisations doivent

elles aussi comprendre ce qu’est le coaching, tout comme elles doivent aider leurs leaders

et leurs gestionnaires à développer ce rôle vital de coach (Brocato, 2003). La section

suivante traitera donc du rôle des organisations et de la rétroaction dans le coaching.

3.3.5.3 Culture de la rétroaction dans le coaching En conclusion de leur étude portant sur des étudiants de MBA, Latham et Stuart (2007)

réaffirment le besoin d’utiliser certaines pratiques de gestion en ressources humaines,

notamment le besoin de coaching continu auprès des étudiants et des employés afin

d’améliorer leurs connaissances, leurs ressources et leurs compétences. Cet enseignement

devrait aussi faire partie d’une culture organisationnelle de support selon eux, une culture

où les meilleures pratiques de gestion pourraient ainsi être découvertes et enseignées de

sorte à améliorer de façon rapide et durable la performance des individus. Ces propos

sont aussi corroborés par London et Smither (2002) lorsqu’ils présentent la notion de

culture de rétroaction comme étant une culture d’organisation où les individus reçoivent,

47

sollicitent et utilisent la rétroaction formelle ou informelle des autres dans le but

d’améliorer leurs performances. Qui plus est, selon ces auteurs, la disponibilité d’un

coaching efficace dans les organisations serait la marque de commerce des organisations

possédant une forte culture de rétroaction.

3.4 Synthèse de la littérature :

La présente section a permis de mettre en lumière l’importance qu’attachent actuellement

la littérature scientifique et les organisations au phénomène de démarrage d’entreprise. La

littérature sur le sujet souligne clairement que ce concept est d’une importance capitale

pour les organisations, et que le démarrage d’entreprise doit être planifié et mis en œuvre

avec soin et attention afin d’assurer le succès et la croissance des entreprises.

Plusieurs auteurs ont démontré que le facteur entrepreneur dépasse largement la notion

d’individu ou même d’entrepreneuriat. La majorité d’entre eux ont choisi d’analyser le

démarrage en fonction de modèles regroupant un ensemble de facteurs alors que d’autres

ont opté pour l’identification de facteurs de succès. Il en ressort que plusieurs facteurs

sont importants et que l’accumulation de ressources peut aider les entreprises à surmonter

les obstacles liés au démarrage. La recension des différents textes et ouvrages sur le sujet

du concept de démarrage d’entreprise a permis de retenir et d’examiner cinq facteurs

déterminants.

Il a d’abord été question du développement des compétences comme facteur essentiel

pour le développement d’un avantage compétitif durable. Il a été présenté différents types

de compétences et de méta compétences ainsi que de modèles visant à développer ces

compétences. De même, il fut question de plusieurs approches d’apprentissage et de

techniques d’apprentissage, dont l’étalonnage et le partenariat, qui furent déjà retenus

comme facteurs d’influence sur le phénomène principal de démarrage d’entreprise.

48

En ce sens, il a été souligné qu’il n’existe pas de formule unique concernant le choix et

l’utilisation de ces pratiques de gestion, de développement et d’enseignement des

compétences. Un bref regard sur le démarrage d’un centre de développement des

compétences similaire indiqua d’ailleurs que la mise en œuvre par étapes du

développement de ce centre fut parfois aussi le résultat de nombreuses négociations et

d’heureux hasards, et à cet effet, il fut recommandé aux responsables d’adopter une

perspective pluraliste.

Le concept de partenariat fut ensuite abordé et il a été souligné qu’une mauvaise

définition des attentes des partenaires était la cause principale d’échec des partenariats.

Les auteurs s’entendent d’ailleurs sur le besoin de déterminer d’abord les raisons à la

base du partenariat dans le but d’éviter tout désenchantement. Pour ce faire, il a été

question de critères et de modèles de développement de partenariats et de sommaires de

codéveloppement, tout en soulignant la très grande importance à accorder à la

compréhension des relations managériales, à la collaboration et à l’exécution de ces

activités.

Le concept d’étalonnage fut ensuite étudié et là encore, il fut question de l’importance de

gagner un avantage compétitif tout comme lors de l’étude du concept de développement

des compétences. Il a été souligné cinq étapes communes à la pratique d’étalonnage, tout

en distinguant les notions d’étalonnage compétitif et d’étalonnage coopératif. Il fut

question de deux modèles d’étalonnage, tout en soulignant la prépondérance de la

littérature concernant l’étalonnage des processus par opposition au simple étalonnage des

performances.

Il fut ensuite question d’assistance lors de l’étalonnage et d’un modèle traitant de cycle de

succès selon un cycle répétitif de quatre pratiques de gestion. Ce modèle a déjà démontré

beaucoup de succès auprès des petites entreprises. Il fut aussi souligné que l’étalonnage

devrait être une pratique de gestion continue dans les entreprises, et que les

communications représentent un facteur très important dans cette pratique de gestion.

49

Le concept de recrutement fut ensuite étudié et il fut souligné le consensus des auteurs

concernant l’importance du recrutement dans un nouveau contexte de plus en plus

difficile quant à la disponibilité et à l’attraction des employés. À la notion plus

traditionnelle d’activités de recrutement s’ajoutèrent donc les notions d’objectifs, de

stratégies et de résultats anticipés du recrutement.

Il fut ensuite question d’un modèle d’évaluation des candidats visant à prévoir leur

performance, ainsi que d’une nouvelle théorie inspirée du marketing impliquant la

compréhension de l’organisation du point de vue des employés dans le recrutement, par

opposition à l’établissement de stratégies de recrutement sans considération stratégique

de la compréhension des employés face à l’organisation. Cette dernière notion fut aussi

reprise avec le concept de « Person-Organisation-Fit » et il fut aussi question d’une autre

notion inspirée du marketing dans le recrutement, soit le développement d’équité

organisationnel dans le recrutement. Le nouveau logiciel de recrutement « Ijob » fut

finalement discuté comme nouvelle stratégie visant à maximiser l’efficience du

recrutement.

Enfin, il fut question de coaching qui serait une pratique de gestion de plus en plus

populaire, considérant le phénomène de transition dans les organisations d’aujourd’hui

qui sont caractérisées par le changement et le besoin de collaboration entre les individus.

Le coaching viserait essentiellement à améliorer la performance et le comportement des

individus qui doivent maintenant faire plus avec moins qu’auparavant. Il fut discuté de

processus, de résistances et de conditions de réalisation dans la pratique d’un coaching

efficace, de même que de l’importance de la rétroaction et du phénomène de la culture

organisationnelle de rétroaction dans le coaching.

50

SECTION IV : CADRE CONCEPTUEL ET HYPOTHÈSES DE RECHERCHE

4.1 Cadre conceptuel Il existe plusieurs facteurs pouvant expliquer le phénomène principal à l’étude. Le cadre

conceptuel retenu s’attardera cependant sur les cinq facteurs précédents pouvant avoir

une influence marquée sur le phénomène de démarrage d’entreprise. Ces facteurs sont le

développement des compétences, le partenariat, l’étalonnage, le recrutement et le

coaching.

Tableau 4 - Cadre conceptuel

2.4.2. Hypothèses de recherche

Démarrage d’entreprise

Pratiques de gestion :

- Développement des compétences (H1) +

- Partenariat (H2) +

- Étalonnage (H3) +

- Recrutement (H4) +

- Coaching (H5) +

51

4.2 Hypothèses de recherche Considérant les objectifs de la présente recherche et les limites de la revue de littérature

présentée précédemment, les hypothèses suivantes seront testées :

1) Les pratiques de gestion concernant le développement des compétences ont une

incidence significative sur le phénomène de démarrage d’entreprise

2) Les pratiques de gestion concernant le partenariat ont une incidence significative

sur le phénomène de démarrage d’entreprise

3) Les pratiques de gestion concernant l’étalonnage ont une incidence significative

sur le phénomène de démarrage d’entreprise

4) Les pratiques de gestion concernant le recrutement ont une incidence significative

sur le phénomène de démarrage d’entreprise

5) Les pratiques de gestion concernant le coaching ont une incidence significative

sur le phénomène de démarrage d’entreprise

52

SECTION V : MÉTHODOLOGIE ENVISAGÉE

5.1 Introduction

L’objet de cette section est de présenter l’approche méthodologique adoptée lors de cette

recherche. La démarche sera structurée de la façon suivante : la première partie portera

sur la documentation concernant la méthodologie; la deuxième partie s’attardera à définir

le cas et la population à l’étude, la troisième partie présentera la technique

d’échantillonnage; la quatrième partie concernera la technique de collecte des données, la

cinquième partie portera sur l’instrument de collecte des données; et finalement, la

dernière partie de cette section présentera la méthode d’analyse retenue afin de traiter les

données recueillies.

5.2 Documentation de la méthodologie

La revue de littérature a permis d’apprendre qu’il n’existe pas vraiment d’études

antérieures portant sur les facteurs de succès entourant le démarrage d’un Centre.

Cependant, cette même revue de littérature a permis de dégager un cadre conceptuel

devant conduire à valider un certain nombre de relations de cause à effet entre les

variables indépendantes que représentent les cinq pratiques de gestion retenues, et la

variable dépendante que représente le phénomène principal de démarrage d’entreprise.

La population à l’étude étant disposée à participer à cette recherche, il sera donc possible

d’observer ces relations directement sur le terrain. En conséquence, il est approprié

d’utiliser une approche qualitative qui permettra de mieux comprendre le phénomène à

l’étude, et d’observer les relations de cause à effet précédentes auprès de centres des

carrières d’universités canadiennes puisque celles-ci sont ciblées dans la problématique.

Par ailleurs, deux rapports réalisés précédemment par la FSA ont jusqu’ici permis

d’obtenir beaucoup d’information, et les données additionnelles que la présente

méthodologie permettra de recueillir devraient faciliter la compréhension du phénomène

53

à l’étude, de même qu’elles devraient permettre de valider les hypothèses de cette

recherche.

5.3 Définition du cas et de la population à l’étude

Il a déjà été indiqué que cette recherche porte sur la validation des facteurs de succès

entourant le démarrage d’un Centre de valorisation des compétences et de la carrière de la

FSA. De même, il a aussi été discuté que l’absence de pareil Centre a déjà créé un écart

important entre l’Université Laval et les autres universités canadiennes selon l’opinion

des étudiants et de l’administration de la FSA. En ce sens, cette recherche est très

valorisante puisqu’elle pourrait ajouter une contribution positive au démarrage du Centre,

particulièrement en ce qui a trait au développement des compétences et à l’employabilité

des étudiants de la FSA.

Bien qu’une autre approche et que d’autres analyses seraient probablement nécessaires

afin de pouvoir généraliser les résultats obtenus sur une plus grande échelle, il semble

juste de croire que les résultats obtenus à partir de quatre universités permettent de tirer

des conclusions satisfaisantes et pertinentes pour les utilisateurs de cette recherche, aux

fins de maximiser les chances de succès de démarrage du Centre.

De plus, le choix de sélection de trois universités canadiennes et d’une université

américaine opérant déjà des Centres des carrières permet de penser à une certaine

homogénéité des résultats aux fins de cette recherche. En effet, l’interprétation des

résultats pourrait être différente en comparant des universités de partout à travers le

monde, considérant que la littérature ait déjà indiqué que certains facteurs en fonction de

la situation sociale, politique, économique et géographique auraient pu avoir une

influence différente sur le démarrage d’un Centre des carrières (voir section démarrage

3.2.2).

54

5.4 Technique d’échantillonnage Eisenhardt (1989) affirme qu’il est préférable d’étudier au minimum quatre organisations

pour arriver à des résultats valables. Ainsi, dans le but de maximiser les probabilités

d’efficacité de cette étude, il fut décidé de retenir et de sélectionner quatre universités

dont trois ont d’ailleurs déjà fait l’objet d’un rapport préalable de la FSA.

Par ailleurs, considérant que l’approche méthodologique retenue ne vise pas à généraliser

quelconques résultats de la part des futurs principaux utilisateurs, il fut décidé d’utiliser

un échantillon non probabiliste de convenance. L’échantillon fut choisi en fonction des

meilleurs résultats de performance atteints par les universités canadiennes et leurs centres

des carrières, tel que répertoriés dans le rapport commandé par la direction de la FSA.

Cet échantillon fut aussi sélectionné par la directrice du Centre en fonction de la volonté

des universités à bien vouloir participer à la présente recherche.

Une lettre d’introduction et d’invitation à participer à la présente recherche fut envoyée

aux universités canadiennes les plus performantes. Sous le sceau du Centre et signée par

sa directrice, cette lettre écrite en anglais fut envoyée aux directeurs des centres des

carrières des universités sélectionnées, en copie conforme aux doyens respectifs de

chaque faculté des sciences de l’administration ainsi qu’en copie conforme au doyen de

la FSA. La lettre fut aussi suivie d’un appel téléphonique par l’étudiant responsable de

cet essai dans le but de confirmer la participation des universités sélectionnées par la

directrice. Quatre confirmations officielles furent obtenues de la part de ces directeurs,

soit les personnes jugées les plus pertinentes aux fins de validation des facteurs de succès

entourant le démarrage d’un Centre des carrières. Enfin, des dates de rencontre furent

retenues et les entrevues eurent lieu au mois de mai 2008.

55

5.5 Technique de collecte de données La technique de collecte de données retenue fut l’entrevue semi-dirigée. Cette technique

est pertinente puisque la présente recherche fut effectuée à partir d’un cadre théorique

bien défini tel que représenté dans le cadre conceptuel de la section IV. La technique

d’entrevue semi-dirigée comporte aussi plusieurs avantages. L’utilisation de questions

ouvertes permet, entre autres, une plus grande flexibilité des réponses de la part des

répondants rencontrés. De plus, cette technique permet de modifier certaines directions

prises lors du processus d’entrevue et de les réaligner avec les objectifs poursuivis par

l’étude. Néanmoins, il fut aussi décidé d’utiliser la technique d’observation en ce qui a

trait au non-dit et à la gestuelle des répondants, et ce, dans le but d’enrichir si possible

l’information résultant de l’entrevue semi-dirigée.

Les entrevues furent de natures individuelles afin de ne pas restreindre la liberté de

s’exprimer des directeurs, quoique la partie non officielle des entrevues et de la visite des

Centres des carrières aient inclus d’autres personnes. Les directeurs démontrèrent une

grande volonté à communiquer un maximum d’information, dans le but ultime que les

recommandations de cette recherche puissent éventuellement maximiser les chances d’un

bon démarrage du Centre, de même que d’éviter si possible les embûches rencontrées

précédemment par ces mêmes directeurs. Il était aussi souhaité que cette participation des

directeurs puisse amener la directrice du Centre à établir une bonne collaboration avec

ses homologues, de façon à envisager d’éventuels partenariats avec eux.

Afin de faciliter l’échange d’information avec les directeurs de ces Centres des carrières,

une lettre de confidentialité fut préparée et transmise aux directeurs préalablement aux

rencontres intervenues. De même, il fut aussi indiqué que cette étude allait préserver

l’anonymat des réponses des répondants, toujours dans le but d’assurer un maximum de

franchise et d’ouverture d’esprit de la part des directeurs. À cet effet, aucune donnée ou

section du texte de cet essai ne peut permettre de relier les informations fournies par l’une

ou l’autre des universités rencontrées.

56

5.6 Instrument de collecte de données L’instrument qui a permis de recueillir les données nécessaires à l’analyse fut un

questionnaire d’entrevue. Celui-ci comporte des questions ouvertes, mais toujours semi-

dirigées en fonction des objectifs de réponses aux hypothèses de la présente recherche.

Cette approche devait aussi permettre une meilleure interaction avec les personnes

interrogées, puisque ce type de questions laisse une plus grande liberté de réponse

comparativement à un questionnaire constitué de questions fermées. Considérant sa plus

grande flexibilité, cet instrument a aussi permis d’obtenir de l’information jusqu’alors

non anticipée par ces travaux.

Afin d’assurer la congruence des concepts abordés dans ce questionnaire en fonction des

cinq hypothèses de recherche retenues, le questionnaire fut soumis à la directrice du

Centre, ainsi qu’à la directrice et au lecteur de cet essai. Le questionnaire comporte vingt-

huit questions et il fut aussi envoyé aux directeurs des centres des carrières visés environ

dix jours précédents les rencontres prévues, afin de leur permettre de se familiariser avec

la nature des questions et ainsi de réduire la durée de l’entrevue.

Les directeurs consentirent tous à l’utilisation d’une enregistreuse électronique afin de

maximiser la collecte d’information, en sus de la prise de notes lors des entrevues. Une

fenêtre de deux à trois heures d’entretien fut réservée avec les directeurs. Une grille

d’entrevue répartie selon les facteurs d’influence retenus fut aussi utilisée afin de mieux

synthétiser et de pouvoir comparer les réponses.

5.7 Méthode d’analyse de données

La grille d’entrevue précédente a aussi servi à regrouper les données de chaque répondant

et à les comparer. La représentation des données qualitatives fut effectuée en fonction

57

d’une méta matrice présentant les différentes hypothèses retenues dans le cadre de cette

recherche, selon l’approche intersites de Miles et Huberman (2003 : 273-277). Il s’agit

d’une méta matrice non ordonnée consistant à analyser chacune des organisations

rencontrées, en présentant les résultats selon chaque question et selon chacun des facteurs

d’influence retenus.

La méta matrice a donc permit de constater la concordance ou la discordance des

informations en fonction des hypothèses de validation des facteurs de succès entourant le

démarrage d’un Centre des carrières. Elle a aussi permis de fournir une meilleure vue

d’ensemble des facteurs de succès les plus pertinents selon les directeurs de ces Centres

des carrières, de même que de dégager des concepts émergents et de formuler des

conclusions suivant l’ensemble de ces données.

58

SECTION VI : ANALYSE DES RÉSULTATS 6.1 Introduction Tel que proposé d’abord par Jones-Evans et Klofsten (1997), puis ensuite soutenu par

Hofer, Chrisman et Bauerschmidt (1998), le phénomène de démarrage d’entreprise est

fonction de plusieurs facteurs d’influences économiques, sociopolitiques,

environnementaux, entrepreneuriaux, ainsi que d’un grand nombre de variables dont la

combinaison et le résultat sont propres à chaque situation d’entreprise. Ainsi, le

démarrage des Centres des carrières 3 et 4 fut le résultat d’un prolongement du Service de

placement institutionnel universitaire déjà existant par exemple, alors que pour les

universités 1 et 2, il fut créé en second lieu comme une entité tout à fait indépendante de

ce même Service de placement institutionnel. De même, l’université 1 pour ses étudiants

de second cycle et l’université 3 pour l’ensemble de ses étudiants de la faculté

d’administration choisirent de rendre obligatoires la présence et la participation des

étudiants à leurs centres des carrières, alors que les deux autres universités laissèrent cette

décision au choix des étudiants, leur présence étant totalement volontaire.

Telle que constaté, la notion de démarrage d’un Centre des carrières comporte

définitivement certaines variables propres à chaque université, lesquelles viennent en

retour affecter l’incidence des facteurs d’influence ainsi que les hypothèses de cette

étude, tant au niveau des stratégies d’entreprise que de la structure organisationnelle d’un

Centre des carrières. De plus, comme l’indique Ensley, Hmieleski et Pearce (2006), la

notion d’entrepreneuriat dépasse largement celle de l’entrepreneur, et chaque directeur

des Centres des carrières prirent bien soin de répéter souvent les mots « équipe de

gestion » et de notions d’attitude de ces équipes au cours des entrevues, en référence au

démarrage de leur Centre des carrières.

Certains facteurs de succès furent mentionnés par les répondants dont plusieurs

rejoignent les principaux facteurs identifiés par Wu et Young (2003), soit le marketing,

les contrôles financiers, la gestion des ressources humaines et les liquidités. Les

59

directeurs des Centres des carrières ont aussi parlé de leurs relations particulières avec les

Services de placement institutionnels universitaires, rappelant ainsi la théorie du capital

social élaborée par Groen, Wakkee et Weerd-Nederhof (2008) concernant le besoin de

bâtir du capital social, stratégique et économique afin de réduire les risques de tension

entourant parfois les situations d’opposition créées dans les nouvelles entreprises.

Il en résulte donc que parmi les hypothèses de recherche retenues, les facteurs de

partenariat et d’étalonnage furent jugés significatifs par les répondants en regard

du phénomène de démarrage d’un Centre des carrières universitaire. Ceux-ci les

considèrent même cruciaux de par leur incidence sur l’ensemble des autres facteurs.

Les résultats de cette étude font aussi ressortir l’incidence significative des facteurs

de recrutement et de coaching lors du démarrage d’un Centre des carrières

universitaire.

Cependant, le facteur de développement des compétences obtint des résultats

partagés, limitant ainsi son incidence significative sur le phénomène principal à

l’étude.

Fait à remarquer, l’administration du questionnaire aux répondants a permis de constater

que les différentes questions reliées à certains facteurs d’influence étaient parfois

ambiguës. En effet, les répondants s’interrogeaient quelquefois à savoir si certaines

questions s’adressaient soit aux étudiants, soit aux partenaires/employeurs, ou encore aux

employés du Centre des carrières. Ainsi, certains facteurs auront tantôt influencé,

concerné davantage ou encore exclu certains des groupes de personnes précédents. En

conséquence, et afin d’enrichir le contenu de cette étude, la présentation des résultats

tiendra donc compte de l’ensemble des réponses obtenues par les répondants. Ceux-ci

seront présentés globalement ou encore séparément par groupe de personnes, selon

chacune des situations particulières.

60

6.2 Présentation des résultats selon les cinq facteurs d’influence

retenus

6.2.1 Développement des compétences

L’incidence significative du facteur de développement des compétences sur le

phénomène de démarrage d’un Centre des carrières fut partagée. De plus, ce facteur fut

considéré à deux niveaux par les répondants, soit en ce qui concerne les employés du

Centre des carrières, et en ce qui concerne les étudiants et la programmation qui leur sont

offerts.

Les compétences mentionnées par les répondants entraient principalement dans les

catégories cognitives, fonctionnelles et personnelles du modèle de Cheetham et Chivers

(1996). De même, les processus de développement des compétences nous ramènent aux

travaux de Chivers (2001) à l’effet que la majorité du développement des compétences

est effectuée via des méthodes informelles, au travail ou à l’extérieur du travail, plus

particulièrement avec l’utilisation de l’interaction symbolique dans la présente étude qui

porte une attention particulière au concept de connaissance de soi dans l’apprentissage.

Les répondants confirment aussi la théorie de Truscheit et Otte (2004) concernant le

besoin de support et d’approches basées en plus sur l’expérience afin de mieux

développer ces compétences. Toutefois, les résultats de l’étude ne confirment guère la

théorie de Bell et Ford (2007) en ce qui a trait aux besoins d’évaluation et d’appréciation

des individus dans le développement de leurs compétences.

6.2.1.1 Incidence du développement des compétences au niveau des employés

Ainsi donc, l’incidence du facteur de développement des compétences fut partagée en ce

qui a trait aux employés. En effet, les répondants des universités 1 et 3 ont indiqué qu’ils

s’assuraient toujours d’engager des employés possédant toutes les compétences requises

61

dès l’embauche, limitant ainsi l’incidence de ce facteur lors du démarrage. Ces

répondants indiquèrent malgré tout que le développement des compétences de leurs

employés est significatif lors de la période qui suit le démarrage à titre de formation

continue. Les principales compétences soulignées pour les employés furent le conseil

pédagogique, la résolution de conflit (avec les parents des étudiants ou les anciens

étudiants gradués), l’enseignement, les compétences dans l’utilisation des technologies

modernes (logiciels en ligne), le mentorat et le coaching. Deux autres points relevant

davantage des caractéristiques propres aux individus furent aussi mentionnés, soit

l’intérêt et l’empathie des futurs employés envers les étudiants.

L’étude ne révèle aucun processus interne formel de développement des compétences

chez les employés, à l’exception d’un programme de mentorat (« mentorship/succession

program ») avec les employés séniors aux Centres des carrières des universités 2 et 4,

ainsi qu’un programme de développement professionnel offert par un consultant externe,

de même qu’un certificat de formation de conseiller offert par l’université 2. Néanmoins,

les répondants des universités 2, 3 et 4 invitent tous leurs employés à participer à des

séminaires ou à des conférences telles MBA CSC (Career Services Councils) et CACEE

(Canadian Association Career Educators and Employers), ou encore à participer à des

réunions d’associations et à des tutoriels de formation afin d’encourager le

développement de leurs compétences.

Il est surprenant de constater qu’aucun processus formel d’évaluation ne soit utilisé par

ces quatre Centres des carrières. Chaque répondant procédant plutôt à une évaluation

informelle du développement des connaissances de ses employés, soit lors de la revue

annuelle de l’employé ou lors des réunions de groupe d’employés suivant ces formations

de développement des compétences. Les répondants des universités 2 et 4 utilisent aussi

des indicateurs de performance d’activités pour mesurer le développement des

compétences de leurs employés. L’université 2 va encore plus loin avec l’utilisation du

logiciel de gestion « Simplicity » en mesurant le nombre de rencontres intervenues entre

chaque employé et les étudiants, leur niveau de succès de recherche d’emplois ainsi que

leur niveau de satisfaction envers les conseillers. De même, le Centre des carrières de

62

l’université 2 cherchera à obtenir la rétroaction de la faculté d’administration ainsi que

celle des étudiants lors de leurs visites en classe.

Peut-être une conséquence du manque formel d’évaluation, il n’existe pas aussi de

système de récompenses suivant l’apprentissage à succès de nouvelles compétences chez

les employés. Les répondants des universités 2 et 4 valorisent néanmoins le

développement des compétences par la reconnaissance publique des employés concernés,

ainsi que par des sorties cocktail avec ces mêmes employés, sans compter que ce

développement est pris en considération lors des promotions.

6.2.1.2 Incidence du développement des compétences au niveau des étudiants

En ce qui a trait aux étudiants, le développement des compétences fut jugé significatif par

les répondants des universités 2, 3 et 4. Le répondant de l’université 1 a quant à lui

nuancé ses propos en spécifiant que leur mandat originel n’était pas basé sur le

développement des compétences, contrairement à la mission du Centre des carrières de

l’Université Laval. Cette université offre néanmoins aujourd’hui neuf programmes

d’enseignement de trente minutes chacun portant par exemple sur le marketing des

étudiants, le réseautage, les techniques d’entrevue et la communication.

Quant aux autres universités, les principales compétences développées et offertes dans la

programmation de ces Centres des carrières sont la connaissance de soi, le marketing de

la personne, le réseautage, la recherche d’emploi, les techniques d’entrevue, la

communication, la prise de décision, la négociation et la connaissance du marché. Le

développement de ces compétences débute d’abord à l’interne par des présentations de

groupe, suivies de rencontres individuelles entre les conseillers et les étudiants en

fonction des compétences à développer. Il y a aussi l’utilisation de tutoriels

d’apprentissage maison portant sur la rédaction d’un curriculum vitae, la revue

d’exemples de curriculum vitae, des conseils sur l’art de négocier, etc. Enfin, il y a aussi

des jeux de rôles et d’autres formes de cours pratiques pour les étudiants.

63

Les répondants des universités 1, 2 et 3 utilisent aussi des ressources externes dans le

développement des connaissances des étudiants, principalement les tutoriels Internet

d’apprentissage « Voult » et « Wet feet », l’utilisation du CACEE ou encore l’utilisation

de formateurs reconnus. Il y a aussi l’usage de questionnaires portant sur la connaissance

de soi, tels « Meyers & Briggs », ou « Career Leader » développé par l’université

Harvard et utilisé par plus de 200 Centres des carrières en Amérique du Nord. À

l’interne, il y a l’utilisation de tutoriels maison, et spécifiquement pour l’université 2, les

repas rencontres organisés seuls ou en groupe avec les anciens étudiants gradués, portant

sur leurs expériences et leurs industries.

Il n’existe pas plus de processus formels d’évaluation du développement des

compétences chez les étudiants. Le fait que leur participation soit volontaire avec deux

des quatre universités retenues se veut possiblement un facteur d’influence dans cette

situation. Néanmoins, il existe une forme d’évaluation informelle via les dernières

rencontres individuelles effectuées par les conseillers avec les étudiants. Le Centre des

carrières de l’université 2 innove et va plus loin dans son évaluation informelle avec

l’utilisation du logiciel de gestion « Simplicity ».

Il s’agit essentiellement d’un logiciel de gestion de la programmation et des activités

entre les étudiants et les employeurs, ainsi que de leurs résultats. Afin d’accéder aux

offres d’emploi affichées par le Centre des carrières, chaque étudiant se voit

éventuellement remettre un code d’accès personnalisé. Lors de l’évaluation, il y a

comparaison du curriculum vitae initialement produit par l’étudiant avec celui produit à

la fin de ces rencontres avec les conseillers. Advenant une évaluation informelle

insuffisante, le Centre des carrières peut ainsi retarder l’accès du code à l’étudiant jusqu’à

ce que son développement des compétences soit jugé satisfaisant par le conseiller. En

plus d’assurer une meilleure gestion du Centre des carrières, ce logiciel permet aussi de

gérer le progrès des étudiants, leurs activités de recherche et de visites sur le site d’offres

d’emplois, ainsi que le niveau d’activité des conseillers avec les étudiants. Ce logiciel

permet surtout de mesurer le ratio de succès de l’obtention d’emplois, résultat qui

64

constitue la récompense ultime pour les étudiants et pour les Centres des carrières selon

les répondants des universités 2 et 3.

Tableau 5 – Synthèse des compétences à développer chez les étudiants et les employés

Étudiants Employés

Marketing de la personne Conseil pédagogique

Réseautage Résolution de conflits

Techniques d’entrevue L’enseignement

Communication Technologies modernes (IT)

Connaissance de soi Mentorat

Recherche d’emploi Coaching

Prise de décision Empathie envers les étudiants

Négociation

Connaissance du marché

Rédaction et révision d’un curriculum

vitae

6.2.2 Partenariat

Le facteur de partenariat fut considéré significatif lors du démarrage d’un Centre des

carrières par l’ensemble des répondants, voire même crucial pour les universités trois et

quatre. Ce facteur a aussi eu un impact sur tous les groupes de personnes touchés lors du

démarrage. Puisque cet impact avait tantôt comme origine l’un de ces groupes, ou encore

qu’il affectait plutôt l’un ou l’autre de ces mêmes groupes, il devenait alors difficile de

présenter les résultats en fonction de chaque groupe sans causer de confusion. Ceux-ci

seront donc présentés globalement en fonction du Centre des carrières.

Tel que souligné par Ho (2007) et aussi confirmé par les répondants, le facteur de

partenariat a joué un rôle important dans le développement des organisations, plus

particulièrement dans le développement d’un Centre des carrières. Bien que seule

65

l’université 2 utilise une forme standard, tous les répondants utilisent malgré tout une

approche tenant compte des attentes des partenaires, rejoignant ainsi les propos de

Kaplan et Hurd (2002) à l’effet de bien définir les attentes des partenaires dans le but

d’éviter principalement un manque d’alignement des actions, ainsi qu’un manque de

clarté dans les responsabilités entre les partenaires.

Sans parler de discordance entre le Centre des carrières et le Service de placement

institutionnel cohabitant à l’intérieur de l’université, les répondants des universités 1 et 2

ont exprimé une certaine distance, voire une certaine indépendance dans leur propos

concernant le Service de placement. Ceci fait grandement contraste avec les propos des

deux autres répondants qui agissent pratiquement en symbiose avec le même Service de

placement institutionnel. Nonobstant le caractère social et politique derrière cette

situation, celle-ci nous ramène aux propos d’Ho (2007) à l’effet que tout partenariat doit

être basé sur l’analyse des parties prenantes dans un système de création de valeur.

Ainsi donc, les principaux partenaires identifiés par les répondants furent les employeurs

et leurs départements des ressources humaines pour leurs nombreuses offres d’emplois et

commandites monétaires. Ces partenaires ont d’abord permis de financer la location ou

encore la construction d’espace physique utilisée par les Centres des carrières, la tenue de

foires de l’emploi, la réalisation de matériel promotionnel, ou encore d’autres activités

spécifiques telles les programmes de mentorat ou les dîners-causeries par exemple. Ces

partenaires ont aussi collaboré financièrement et administrativement lors d’invitation aux

étudiants à des dîners-conférences principalement orientés vers les clients de ces mêmes

partenaires/employeurs, ou encore en agissant à titre de conférencier invité à l’université

ou en offrant des stages de développement en entreprise aux étudiants.

Unanimement, les répondants des quatre universités s’accordent à qualifier les

employeurs de partenaires stratégiques, et entendent tous intensifier leurs efforts à

développer de nouveaux programmes de commandites ainsi que d’autres initiatives de

collaboration avec ces mêmes partenaires. Ceux-ci contribuent hors de tout doute à

66

augmenter le ratio employés/étudiants du Centre des carrières, de même qu’à fournir de

nouveaux services et de nouvelles offres d’emploi qualifiées aux étudiants.

Les étudiants, les doyens dont principalement celui de la faculté d’administration, les

autres facultés de même que les anciens étudiants gradués viennent ensuite au second

rang des partenaires les plus importants dans le démarrage et le maintien d’un Centre des

carrières. Viennent finalement de façon non ordonnée les partenaires externes contribuant

à offrir les services pédagogiques, les firmes de placement professionnel, les agences de

développement économique, les associations de parents et les Services de placement

institutionnel.

Concernant ces derniers, il est intéressant de noter que les universités 1 et 2 ont démarré

leurs centres des carrières indépendamment du Service de placement universitaire, et que

l’impact de ceux-ci dans le démarrage du Centre des carrières fut jugé marginal. Ils leur

reconnaissent toutefois une certaine forme d’aide ou de collaboration via le partage de

certaines infrastructures physiques ou administratives, tels l’utilisation du logiciel

« Simplicity », le partage des contacts d’employeurs ou encore la participation à certaines

foires de l’emploi. Les répondants des universités 3 et 4 sont quant à eux beaucoup plus

catégoriques concernant le rôle stratégique du Service de placement institutionnel.

Autre facteur de pondération peut-être, il y a lieu de mentionner que les Services de

placement de ces universités sont aussi ceux qui ont démarré le Centre des carrières de

leur faculté d’administration respective, et que le directeur du Service de placement est

aussi celui qui gère le Centre des carrières ainsi que son personnel. En sus du « know-

how » et des ressources humaines, physiques, informatiques et matérielles, ils fournissent

aussi une partie des services requis par ces deux Centres des carrières, auxquels les

facultés d’administration viennent combler les besoins budgétaires financiers considérant

leur usage exclusif du Centre des carrières.

Mis à part le Centre des carrières de l’université 2 qui utilise une approche standard

développée par la faculté, les attentes des partenaires sont plutôt développées de façon

67

informelle via les discussions et rencontres avec les employeurs. Ceux-ci définissent

généralement leurs attentes qui sont ensuite acceptées ou modifiées avec le Centre des

carrières, en fonction des négociations à intervenir et des programmes de commandites à

combler. Tous s’entendent sur l’importance d’être responsable envers les commentaires

de leurs partenaires, et les ententes sont ensuite revues et ajustées périodiquement entre

les parties afin d’éviter tout malentendu. Leur revue est généralement annuelle, à

l’exception du Centre des carrières de l’université 1 qui s’assure de rencontrer ses

partenaires/employeurs trois fois l’an, dont une fois à l’automne, ensuite au début de

l’année suivante et enfin avant la période des vacances estivales pour mieux planifier

leurs besoins de l’année suivante. Afin de contrer les difficultés entourant parfois la

relation de suivi avec un trop grand nombre d’employeurs, le Centre des carrières de

l’université 4 utilise un logiciel de gestion de suivi en ligne appelé « Monkey », tout

comme il s’assure d’une période de compte rendu après chaque rencontre avec ses

partenaires/employeurs.

La formation de ces partenariats est le résultat de plusieurs activités. Par fierté pour leur

université, il s’agit parfois d’anciens étudiants gradués qui veulent initier pareils

partenariats pour leur propre entreprise ou pour celui d’autres compagnies. Il peut aussi

s’agir de ressources séniores internes ou encore de personnes agissant avec les facultés,

tout comme les partenariats peuvent résulter d’activités Coop organisées avec les

étudiants. Il y a bien entendu la tenue d’événements spéciaux tel celui organisé par le

Centre des carrières de l’université 1, « The fifty best private companies ». Il s’agit d’une

cérémonie de reconnaissance visant à remettre des prix aux cinquante meilleures

compagnies privées de la région, événement qui est organisé et financé avec quatre

grands partenaires que sont la CIBC, Deloite, World Market et National Post. Il y a aussi

la tenue de conférences par de grandes compagnies en devenir tel TATA (méga

constructeur automobile indien), susceptibles de contribuer à de nouveaux emplois de

qualité pour les étudiants. Enfin, en fonction de différentes bases de données, il y a la

sollicitation individuelle ou téléphonique d’employeurs suivant une planification

stratégique qui prend généralement en considération les besoins et l’apport des facultés,

des actuels et anciens étudiants diplômés.

68

À l’exception de l’université 2 qui utilise une forme contractuelle devant être signée par

le doyen de la faculté d’administration, toutes les autres universités n’utilisent pas de

forme contractuelle avec leurs partenaires/employeurs. De même, les universités

n’offrent aucune rémunération rattachée aux ententes signées ou conclues avec les

partenaires/employeurs. Tel qu’indiqué précédemment, ce sont plutôt les

partenaires/employeurs qui contribuent financièrement aux divers programmes de

partenariat offert par les Centres des carrières universitaires.

Tableau 6 - Synthèse des principaux partenaires Employeurs et leurs départements des ressources humaines

Étudiants

Doyens des facultés, principalement de l’administration

Autres facultés universitaires

Anciens étudiants gradués

Firmes de placement professionnel

Agences de développement économique

Associations de parents

Services de placement institutionnel universitaire

Partenaires externes dans les services-conseils

pédagogiques

6.2.3 Étalonnage

Puisqu’il est essentiellement question d’étalonnage des services et des procédures d’un

Centre des carrières, et que ceux-ci s’appliquent principalement à ce même centre plutôt

qu’en fonction de chacun des groupes de personnes s’y rattachant, les résultats seront

encore une fois présentés globalement, en fonction du Centre des carrières.

69

Pour les mêmes raisons que celles soulignées par Underdown et Talluri (2002), les

répondants des quatre universités ont tous conduit ce processus dans le but d’identifier les

meilleures pratiques pouvant être utilisées comme guide d’amélioration des pratiques de

gestion d’une entreprise. Elles ont donc non seulement utilisé l’étalonnage dans leur

processus décisionnel, mais aussi dans le but d’identifier les meilleures pratiques de

gestion et de demeurer compétitif dans leur marché tel que suggéré par Ramabadron,

Dean et Evans (1997).

Les répondants ont utilisé majoritairement un étalonnage coopératif, tout en procédant

quelquefois à un étalonnage compétitif principalement via une recherche Internet. Pour

tous les répondants, il fut question d’un étalonnage des processus et sans pour autant

suivre les cinq étapes du modèle de Ralston, Wright et Kumar (2001), chaque répondant

procéda aux trois étapes essentielles, soit l’identification des autres universités,

l’évaluation des performances et des processus, et l’identification des meilleures

pratiques selon les besoins de l’entreprise.

Sans pour autant offrir de rémunérations particulières, il est intéressant de constater que

les répondants ont suivi le concept de « knowledge management » de Leseure et Brooks

(2004) qui « consiste à encourager les gens à partager les connaissances et les idées, et à

porter attention à la notion de propriété des connaissances afin de créer de la valeur

ajoutée », et de maximiser ainsi les chances de démarrage du Centre des carrières. Enfin,

tous les répondants se sont assurés d’impliquer les personnes principales touchées par

l’étalonnage, suivant ainsi les recommandations de Foster et Gallup (2002).

En conséquence, le facteur étalonnage fut jugé significatif lors du démarrage d’un Centre

des carrières par les répondants des universités 1, 2 et 3, le répondant de l’université 4

n’ayant pas d’information à ce sujet au moment du démarrage du Centre des carrières il y

a vingt et un ans déjà. Cependant, depuis qu’il est en poste, ce même dirigeant considère

le facteur étalonnage comme étant significatif au niveau du positionnement des services

et des procédures offert par son Centre des carrières, de même qu’en ce qui concerne les

pratiques de gestion. Pour ce faire, il utilise principalement le réseautage et les

70

informations disponibles via l’association nationale des Centres des carrières. Il utilise

aussi les informations tirées des autres collèges et universités concurrentes, de même que

les informations fournies par l’université.

Tels que mentionnés précédemment, les répondants des universités 1, 2 et 3 ont tous jugé

le facteur étalonnage significatif dans la décision et dans la mise en œuvre d’un Centre

des carrières, de même que dans l’obtention de l’accréditation AACSB (Association to

Advance Collegiate Schools of Business) pour l’université 2. L’étalonnage a duré jusqu’à

treize semaines pour l’université 1 et chaque répondant a d’abord procédé à

l’identification des principales universités les plus performantes de leur région

immédiate, puis ensuite d’autres universités plus éloignées en fonction cette fois de leur

prestige et de leur taille comparable. La plupart des universités furent visitées, alors que

d'autres, plus éloignées, furent contactées par téléphone et via courriel.

À noter que la disponibilité et la volonté des participants à collaborer à cet étalonnage

furent particulièrement soulignées par le répondant de l’université 1 qui s’est surtout

concentré sur les stratégies utilisées dans le recrutement d’employeurs. Quant au

répondant de l’université 3, il ajoute la notion de confiance aux notions précédentes de

disponibilité et de collaboration des autres universités dans la réalisation à succès de

l’étalonnage. Il nous dit aussi avoir fait beaucoup de vérification de services en visitant

les sites web de plusieurs universités, de même que via MBA CSC en ce qui a trait aux

principaux critères de succès d’un Centre des carrières. Enfin, le répondant de l’université

2 a en plus choisi de souscrire aux politiques et procédures du CACEE afin de mieux

orienter ses standards et procédures de recrutement. En sus des autres universités, ces

derniers ont aussi utilisé NACE (North American Career Center) dans le choix du logiciel

de gestion « Simplicity », tout comme ils ont consulté le département IT de l’université,

les étudiants, les employeurs ainsi que leurs employés lors de la décision finale.

Suivant l’étalonnage, questionnés au sujet du ou des processus les plus influents lors du

démarrage de leur Centre des carrières, les répondants des universités 1, 2 et 3 ajoutèrent

des informations très intéressantes. Le répondant de l’université 1 spécifia que

71

contrairement à d’autres universités, leur centre choisit d’adopter une approche

« étudiant » qui les amena à conduire un « focus group» avec les étudiants de la faculté

d’administration. Ceci leur permit de voir ce que les étudiants désiraient et voulaient

vraiment apprendre d’un Centre des carrières. Ainsi, ont-ils créé ce dont les étudiants

avaient le plus besoin d’un pareil centre. Dans le même ordre d’idées, le répondant de

l’université 2 indiqua que l’aspect consultation avec les différents utilisateurs fut le

processus le plus significatif dans le démarrage de leur Centre des carrières. Quant au

répondant de l’université 3, l’intégration de la programmation des différents services aux

étudiants fut très importante. Pour ce faire, l’université choisit de rendre la présence et la

participation des étudiants obligatoire au Centre des carrières. Cette information fut

clairement transmise aux étudiants, et cet élément joua un rôle clé dans le succès du

démarrage du Centre des carrières selon ce répondant.

Aucune ressource externe ne fut requise et aucun incitatif financier ne fut utilisé et offert

lors de la période d’étalonnage, à l’exception de l’université 2 qui utilisa un consultant

externe pour le supporter dans sa démarche. C’est principalement le responsable de

chaque Centre des carrières, assisté d’une ou de plusieurs ressources internes du centre ou

de l’université qui se sont chargées de la réalisation de l’étalonnage. La principale

récompense ou incitatif financier des employés selon le répondant de l’université 2 réside

dans le fait que les gens furent consultés au niveau de leurs besoins, et aussi impliqués

dans la mise en œuvre du démarrage du Centre des carrières, de même que dans

l’obtention de nouvelles technologies qui améliorent aujourd’hui leur travail et leurs

conditions. Enfin, le répondant de l’université 2 ajoute la notion de crédibilité de

l’information recueillie par les employés et leur contribution au démarrage de leur centre.

72

Tableau 7 - Synthèse des objectifs et des processus de l'étalonnage Objectifs de l’étalonnage Processus de l’étalonnage

Positionnement des services et procédures Identification des universités

Prise de décision du lancement d’un

Centre des carrières

Évaluation des performances et des

processus

Souscription aux politiques et procédures

de recrutement du CACEE

Identification des meilleures pratiques selon

les besoins

Choix des logiciels de gestion Réseautage

Intégration de la programmation des

différents services à offrir aux étudiants

Information fournie par l’université, les

associations nationales ou tirées des autres

universités

Présence/participation obligatoire des

étudiants au Centre des carrières

Notions de confiance, de collaboration et de

volonté des autres universités

«Focus group » pour définir les besoins

Consultation avec les différents utilisateurs

6.2.4 Recrutement

Le facteur de recrutement fut considéré significatif lors du démarrage d’un Centre des

carrières par l’ensemble des répondants. Chaque université semble avoir suivi les

différentes étapes du modèle de Breaugh et Starke (2000) en s’attardant surtout sur les

différentes activités de recrutement. Les notions d’évaluation des candidats, de résultats

attendus et de description réaliste de l’emploi ne sont toutefois pas ressorties des

différentes entrevues avec les répondants. Enfin, la notion de « Person-Organisation-Fit »

de McCulloch et Turban (2007) fut soulevée indirectement par les répondants qui

recherchent essentiellement tous un profil de candidat dit de « conseiller pédagogique ».

Le facteur de recrutement fut considéré principalement à deux niveaux par les

répondants, soit en ce qui concerne les partenaires/employeurs du Centre des carrières, et

en ce qui concerne les étudiants.

73

Le groupe « employés » ne fut considéré significatif que par les répondants des

universités 2 et 3, qui jugeaient critique de recruter les bonnes personnes afin de bâtir une

relation solide avec la faculté d’administration. Pour ce faire, ils ont utilisé les facultés,

les anciens étudiants gradués et les doyens de la faculté d’administration. La notion de

culture organisationnelle fut importante dans ce recrutement d’employés et l’université 2

utilisa le « Student club leadership » en sus des anciens étudiants gradués pour mieux

jouer sur la culture organisationnelle de l’université. Pour l’université 2, le fait de

démarrer un tout nouveau Centre des carrières fut présenté comme une opportunité

unique aux nouveaux employés potentiels, tout comme l’opportunité d’aider encore

davantage les étudiants. Enfin, le recrutement d’employés s’est effectué sans assistance

externe pour les universités 1, 2 et 4 qui utilisèrent principalement les ressources

humaines de l’université et l’assistance des facultés, alors que l’université 3 utilisa aussi

l’aide d’une firme de recrutement externe.

6.2.4.1 Incidence du recrutement au niveau des partenaires/employeurs

L’incidence du recrutement des partenaires/employeurs fut jugée significative par tous les

répondants. Les étudiants ont besoin d’offres d’emploi et le Centre des carrières doit

pouvoir leur en offrir. Pour ce faire, les conseillers des Centres des carrières sollicitent les

employeurs qu’ils contactent principalement à partir de base de données, d’associations,

d’anciens étudiants gradués ou après vérification des employeurs qui transigent avec

d’autres universités. Le répondant de l’université 3 utilise aussi les départements de

marketing et d’affaires publiques de l’université dans leur recrutement d’employeurs. Le

répondant de l’université 4 y ajoute les forums, le réseautage et la sollicitation par

courriel, et il disait recevoir plus de deux cents demandes d’employeurs par semaine.

La culture organisationnelle du centre ou de l’université n’a pas joué de rôle majeur dans

le recrutement des partenaires/employeurs pour les universités 1 et 2. À l’inverse, cet

aspect de la culture organisationnelle joua un rôle majeur dans le recrutement de

l’université 3 avec son thème « You’re important and we want to help you ». Même son

74

de cloche pour l’université 4 qui utilisa récemment le thème du cinquantième

anniversaire de l’université par exemple dans le recrutement de nouveaux employeurs.

Enfin, l’aspect recrutement des partenaires/employeurs fut exécuté à l’interne, aucun

répondant ne faisant appel à des consultants externes.

6.2.4.2 Incidence du recrutement au niveau des étudiants

L’incidence du recrutement fut jugée significative par tous les répondants. Pour

l’université 1, les étudiants viennent en premier et l’université doit satisfaire leurs

besoins. Ainsi, le meilleur recrutement d’étudiants dans un Centre des carrières vient en

affichant qualité et quantité d’offres d’emploi. Même son de cloche pour le répondant de

l’université 2 qui utilisa les services de l’université pour mettre en marché les services du

Centre des carrières aux étudiants. Ainsi, il y eut la création du logo du centre « We

power the connection » qui implique la communication et le réseautage de l’industrie

avec les étudiants. Aujourd’hui, le mot est passé et les étudiants organisent eux-mêmes

dix événements spéciaux avec les employeurs, en sus des dix autres événements

organisés par le Centre des carrières. Ce répondant utilise aussi les anciens étudiants

gradués pour discourir et renforcer la réputation du Centre des carrières envers les

étudiants.

Le répondant de l’université 3 considère aussi le recrutement comme très significatif en

ce sens que meilleur est le recrutement d’étudiants participants aux activités du Centre

des carrières, meilleurs deviendront ces étudiants et meilleures seront leurs compétences,

perpétuant ainsi des étudiants gradués plus performants et un recrutement encore plus

efficace, sans compter une certaine forme de contribution à garantir l’approvisionnement

financier futur du Centre des carrières. À cet effet, les conseillers des centres des

universités 3 et 4 visitent les classes de la faculté d’administration afin de présenter leurs

programmes et leur expertise, sans manquer de bien présenter aussi des offres d’emploi.

Tout ceci en sus des méthodes traditionnelles de marketing aux étudiants (affiches,

courriels, journaux de l’université, forums et réseautage).

75

La culture organisationnelle du Centre des carrières ou de l’université joua un rôle majeur

dans le recrutement des étudiants selon l’ensemble des répondants. L’université 2 utilisa

surtout ses 17 000 anciens étudiants gradués vivant toujours dans la région pour

démontrer un aspect familial auprès des étudiants, et les inviter à « redonner » aux

étudiants actuels. Même chose pour l’université 3 qui aime à dire que leur université a

une culture organisationnelle centrée vers les gens, principalement vers ses étudiants.

Aussi ont-ils choisi de miser sur cet aspect en impliquant le vice-doyen et le directeur des

programmes au MBA dans le recrutement des étudiants. L’université 4 utilisa à nouveau

le thème du cinquantième anniversaire par exemple dans le recrutement d’étudiants.

Concernant les facteurs qui auront contribué le plus dans le recrutement des étudiants, les

universités 1 à 3 ont respectivement indiqué le fait de travailler pour les étudiants en tout

premier lieu comme le facteur le plus important. La publicité, le marketing et

l’implication des anciens étudiants gradués furent mentionnés par l’université 2, et le fait

d’avoir la faculté d’administration, le Centre des carrières et le Service de placement à la

même table par l’université 3. À nouveau, il n’y a pas eu recours à des ressources

externes dans le recrutement des étudiants, considérant que l’apport des anciens étudiants

gradués, le département de marketing et les services IT pour les outils en ligne font partie

des ressources internes de l’université. À noter que l’université 3 ajouta le support de la

faculté ainsi que du Service de placement dans son recrutement avec les étudiants, tandis

que l’université 2 fit grand état de ses bonnes relations avec les facultés pour relayer et

renforcer les messages du Centre des carrières.

76

Tableau 8 - Synthèse des procédures de recrutement pour les étudiants et les partenaires/employeurs

Étudiants Partenaires/employeurs

Offrir qualité et quantité d’offres d’emploi

Sollicitation directe ou téléphonique à partir de bases de données, d’associations

Utilisation des départements IT et du marketing de l’université

Vérification des employeurs d’autres universités

Utilisation du doyen de la faculté, des autres facultés et des anciens étudiants gradués

Utilisation du doyen de la faculté, des autres facultés et des anciens étudiants gradués

Visite des classes de la faculté d’administration pour présentation

Utilisation des départements des affaires publiques et du marketing

Affiches Forums Courriels Réseautage Journaux universitaires Sollicitation par courriels Forums Réseautage Implication des étudiants au processus

6.2.5 Coaching

Le facteur de coaching fut considéré significatif lors du démarrage d’un Centre des

carrières par la majorité des répondants, un seul répondant ne considérant pas ce facteur

d’influence significatif lors du démarrage d’un Centre des carrières. Cependant, ce

facteur fut considéré à deux niveaux par les répondants, soit en ce qui concerne les

étudiants et en ce qui concerne les employés du Centre des carrières.

Tel que postulé par Latham et Stuart (2007), tous les répondants croient que les étudiants

ont besoin de travailler avec un coach dans le but de formuler et de mettre en place des

stratégies visant à améliorer leur performance, particulièrement en ce qui a trait à la

recherche et à l’obtention d’emplois. En ce sens et tel que proposé par Brocato (2003), le

coaching des étudiants et des employés porte sur des actions et des objectifs bien

spécifiques identifiés par les coachés et par leurs coachs. La notion de rétroaction de

l’auteur est toutefois bien informelle selon les répondants. Enfin, les répondants ont

77

principalement tous eu recours aux mêmes intervenants que ceux proposés par Latham et

Stuart (2007), soient les conseillers pédagogiques et les tutoriels à titre d’auto coaching.

6.2.5.1 Incidence du coaching au niveau des étudiants

Seul le répondant de l’université 4 considère que le facteur de coaching n’est pas

significatif dans le démarrage d’un Centre des carrières. Il ajouta ensuite une nuance en

indiquant qu’il était peut-être significatif, mais d’une façon moindre que le service-

conseil pédagogique et le développement de la carrière chez les étudiants. Quant aux

répondants des universités 1, 2 et 3, ils considèrent tous le facteur coaching significatif

dans le démarrage d’un Centre des carrières et ils s’entendent pour indiquer que les

étudiants ont besoin de support additionnel dans la décision ou encore la négociation d’un

premier emploi. Le répondant de l’université 1 ajoute même que le Centre des carrières

offre jusqu’à trois rencontres préliminaires d’une heure de coaching avec les étudiants

concernant le support de l’enseignement en classe et la formation. D’autres ressources

dont les tutoriels « Voult » et « Wet feet » sont aussi disponibles concernant le coaching.

Les répondants des universités 1, 2 et 3 utilisent principalement leurs conseillers

pédagogiques pour assurer ce coaching. L’université 1 y ajoute ses tutoriels ainsi que

plusieurs autres ressources disponibles sur son site Web, alors que l’université 3 utilise en

plus les ressources du Service de placement. Le répondant de l’université 4 utilise quant à

lui les anciens étudiants gradués dans le coaching avec les étudiants.

Toutes les universités considèrent la notion de rétroaction avec les étudiants comme

importante, mais seulement les universités 1 et 3 utilisent une procédure formelle à cet

effet. La première utilise une forme spéciale administrée aux étudiants à la fin de chaque

session. L’université 3 utilise quant à elle un bref questionnaire de satisfaction à

compléter deux fois par année par les étudiants. Quant aux universités 2 et 4, la notion de

rétroaction dans le coaching est importante, mais informelle. Il s’agirait en fait de

rétroaction anecdotique entre les étudiants et le personnel du Centre des carrières.

78

En ce qui a trait à l’évaluation même du coaching reçue par les étudiants, les universités 1

et 3 la vérifient en même temps et avec la même forme que la rétroaction des étudiants

est effectuée, quoique le dernier répondant dise aussi rechercher la rétroaction immédiate

après le coaching. Les universités 2 et 4 font une évaluation informelle du coaching reçu

par les étudiants en observant les comportements des étudiants et en comparant certaines

statistiques d’événements particuliers avec eux.

Questionnés à savoir quels seraient les principaux facteurs de succès dans le coaching

avec les étudiants, les répondants des universités 1 et 2 s’entendent pour conclure que le

sentiment d’accomplissement du coach avec ses étudiants représente ce qu’il y a de plus

important. Le répondant de l’université 1 ajoute même que c’est la raison pour laquelle il

engage davantage de conseillers pédagogiques que de personnes de développement des

affaires. Le répondant de l’université 3 indique par ailleurs que la rapidité à répondre aux

besoins des étudiants serait le principal facteur de succès d’un bon coach, et il souligne

aussi l’importance d’engager le bon personnel à titre de coach (c.-à-d. des conseillers). Il

recommande aussi de porter attention à l’expérience et à la compétence des conseillers

concernant l’ensemble des programmes offerts aux étudiants. Curieusement, le répondant

de l’université 4 indique quant à lui que la maturité relative des étudiants serait le

principal facteur de succès d’un bon coaching.

6.2.5.2 Incidence du coaching au niveau des employés

Seuls les répondants des universités 1 et 2 ont considéré le facteur coaching avec les

employés dans leurs réponses. Le premier répondant ne le considérant pas significatif

puisqu’il s’assure d’embaucher le personnel possédant les compétences requises, évitant

ainsi le besoin de coaching. À l’opposé, le second répondant considère le facteur

coaching significatif pour les conseillers pédagogiques membres de cette association. Ce

dernier utilise donc les ressources fournies par CACEE et NACE pour l’expérience et la

formation de coaching des employés. L’évaluation et la rétroaction sont informelles pour

ce second répondant, qui évalue aussi le nombre de nouvelles initiatives de ses employés

suivant une période de coaching. Quant au principal facteur de succès d’un bon coaching,

79

le répondant de l’université 2 reprend la même réponse que pour les étudiants, à savoir le

sens de l’accomplissement du coach avec ses employés cette fois-ci.

Tableau 9 - Synthèse du coaching Objectif Processus Facteurs de succès

Support additionnel aux

étudiants dans la

décision d’emploi

Rencontres individuelles de

coaching avec les conseillers

pédagogiques

Sentiment d’accomplissement

du coach avec ses étudiants

Support pour la

négociation

Enseignement en classe Engager le bon personnel

Support pour tous autres

besoins des étudiants

Tutoriels de coaching en

ligne

Rapidité à répondre aux

besoins des étudiants

Utilisation d’anciens

étudiants gradués

Maturité relative des

étudiants

Rétroaction après coaching

Questionnaire de satisfaction

80

SECTION VII : CONCLUSION 7.1 Recommandations

Afin de mieux comprendre le phénomène principal à l’étude, la revue de littérature a

permis d’identifier un certain nombre de facteurs susceptibles d’avoir une incidence

significative au niveau du démarrage d’un Centre des carrières. Par ailleurs, devant

l’absence de modèles de démarrage de pareils centres dans la littérature, un cadre

conceptuel fut présenté, ainsi que cinq facteurs d’influence furent retenus de façon plus

spécifique. Cette recherche a ainsi permis de conclure à l’incidence significative de tous

les facteurs d’influence retenus, à l’exception de l’incidence limitée du facteur de

développement des compétences.

Tel que constaté, ces facteurs sont souvent interreliés et ont des conséquences bien

particulières lors du démarrage d’un Centre des carrières, tant au niveau opérationnel,

structurel que stratégique. De même, la réalisation de cette étude a aussi permis de

constater que le démarrage d’un Centre des carrières était un phénomène complexe

pouvant résulter en des modèles d’organisations bien différents. En conséquence, et dans

le but de répondre aux objectifs de la présente recherche, la dernière section traitera

essentiellement de la mise en place d’un programme de partenariat avec les

partenaires/employeurs du Centre, puis formulera des recommandations visant à

maximiser les chances de succès de démarrage du Centre dans le cadre d’un projet pilote

avec le CDASF.

Auparavant, il sera d’abord question des pièges pouvant possiblement retarder ou

contrecarrer le démarrage d’un Centre des carrières selon les répondants de l’étude, ainsi

que des stratégies visant à contourner ces obstacles et à maximiser les chances de succès

de ce même démarrage. Il sera ensuite question de revoir les convergences résultant de

l’analyse de chacun des facteurs d’influence significatifs.

81

7.1.1 Principaux pièges à éviter ainsi que leurs stratégies de correction lors

du démarrage d’un Centre des carrières selon les répondants

7.1.1.1 Piège # 1 « Un Centre des carrières est perçu comme un coût plutôt que comme un service

essentiel. Pourquoi dépenser autant d’argent sur un Centre des carrières »? Il est donc

impératif de rectifier cette impression, et plusieurs stratégies furent soumises par les

répondants.

o S’assurer de toujours bien présenter les besoins requis par le Centre des

carrières, et de les supporter et les justifier adéquatement. Ne jamais

demander plus que ce qui est requis.

o Préparation d’un plan stratégique de développement de commandites

financières et de recherche de partenaires. Tous les répondants s’accordent

d’ailleurs au sujet de la prépondérance de plus en plus importante de cette

contribution financière aux budgets d'opération d’un Centre des carrières.

o Rechercher l’engagement et l’appui des facultés, plus spécialement du

doyen de la faculté d’administration.

o Présentation des résultats obtenus par le Centre des carrières, ainsi que de

son apport particulier auprès des étudiants.

o Améliorer le niveau de satisfaction des étudiants et des employeurs pour

mieux assurer la pérennité du Centre des carrières.

7.1.1.2 Piège # 2 « Plusieurs confrères académiques ne comprennent pas la raison d’être d’un Centre des

carrières alors qu’il existe déjà un Service de placement institutionnel. Que fait donc le

Centre des carrières au juste, comment est-il différent du Service de placement

institutionnel »?

o L’erreur la plus grave et la plus souvent commise par les gestionnaires de

Centres des carrières lors de leur démarrage serait de malheureusement

82

assumer que tout le monde sait pourquoi le Centre des carrières existe et

connaît sa raison d’être.

o Il est donc nécessaire d’identifier les parties prenantes, afin d’augmenter

leur niveau de compréhension ainsi que leur perception d’un Centre des

carrières. À cet effet, il y a lieu de préparer un plan d’action contenant des

stratégies bien précises, et de s’assurer de mesurer périodiquement le

niveau de changement de ces fausses perceptions.

o Renforcer les partenariats avec les différentes parties prenantes et toujours

tenter de maintenir de bonnes relations collégiales.

o Batailler constamment afin de s’assurer que tous comprennent bien la

raison d’être d’un Centre des carrières, ainsi que ses avantages et ses

principaux accomplissements.

7.1.1.3 Piège # 3

« Règle générale, un Centre des carrières manque de support et de compréhension de

la part des gens »!

o La meilleure stratégie serait de tenter d’agir à titre de participant sur le

conseil d’administration de la faculté et/ou de l’université afin de s’assurer

que chacun comprenne bien ce qu’est un Centre des carrières, et ce qu’il

fait plus précisément.

o S’assurer du support constant du doyen de la faculté d’administration.

o S’affirmer en tant qu’entité propre et promouvoir le rôle et l’importance

du Centre des carrières.

o Élaborer sur la contribution historique de pareils Centres des carrières à la

crédibilité des universités, autant auprès de leurs marchés que de la

population étudiante.

o Rechercher l’appui des critiques afin qu’ils deviennent éventuellement des

alliés.

83

o Partager son réseau de contacts avec le Service de placement institutionnel

ainsi que les autres facultés afin d’améliorer les relations avec ces parties

prenantes.

7.1.2 Convergences résultant de l’analyse des facteurs d’influence

significatifs suivant les réponses des quatre répondants

o S’assurer de ressources suffisantes pour atteindre les objectifs de développement

d’un Centre des carrières.

o Bâtir du capital social avec les parties prenantes, principalement avec le Service

de placement institutionnel.

o Embaucher des employés possédant les compétences requises dès le départ, de

préférence des conseillers pédagogiques ou encore d’autres personnes possédant

une formation et de l’expérience en sciences sociales.

o Structurer un programme de développement des compétences pour les employés

et pour les étudiants. S’assurer aussi de mettre en place des outils de mesure ainsi

que diverses formes de reconnaissance.

o Utiliser les ressources externes d’apprentissage « Voult » et « Wet feet »

o Utilisation du logiciel de gestion « Simplicity »

o Identification des différents partenaires et de leurs attentes respectives

o Validation systématique de la satisfaction des partenaires

o Utilisation d’un logiciel de suivi tel « Monkey »

o Étalonnage continu du positionnement des services, de la programmation et des

procédures via NACE et CACEE. Attention spéciale aux nouvelles technologies.

o Encourager les gens à participer et à partager les connaissances.

o S’assurer de la disponibilité et de la collaboration de tous les participants

au processus d’étalonnage.

o Consultation avec les différents utilisateurs et partenaires du Centre des

carrières.

o Établir une stratégie de recrutement pour les étudiants et pour les partenaires

84

o Bien communiquez la mission première du Centre des carrières, à savoir

les étudiants d’abord ainsi que la réponse à leurs besoins.

o Utilisation des différents supports IT et marketing de l’université.

o Miser sur la culture organisationnelle, l’histoire et l’importance de

l’Université Laval à titre de plus vieille et de plus importante université

francophone au Québec.

o Utiliser les étudiants ainsi que les autres parties prenantes de l’université

comme partenaire stratégique de recrutement de nouveaux employeurs.

o Bâtir un programme de coaching pour le support requis par les étudiants et les

employés

o Utilisation de tutoriels maison et externes.

o Utilisation des ressources disponibles via NACE et CACEE.

7.1.3 Principales recommandations concernant le démarrage du Centre dans

le cadre d’un projet pilote avec le CDASF

7.1.3.1 Étalonnage Il est fortement recommandé de procéder au plus tôt à un étalonnage des principaux

résultats obtenus par diverses universités canadiennes, avant et après la création d’un

Centre des carrières. Il pourrait s’agir d’une courbe quinquennale de la progression du

nombre d’emplois offerts aux étudiants de la faculté d’administration par exemple, du

taux de placement étudiant, du nombre de nouveaux partenaires/employeurs, etc. La

stratégie ici étant de se doter de statistiques, de preuves indéniables à l’appui qui

confirmerait hors de tout doute le besoin d’un Centre des carrières en sus d’un Service de

placement institutionnel. Après tout, l’étalonnage aurait un pouvoir d’influence qui

faciliterait la transformation des entreprises (Underdown et Talluri, 2002).

Tel que l’indiquent Foster et Gallup (2002), chaque personne se forge ses propres

perceptions. En conséquence, il y aurait lieu de porter une attention particulière au facteur

« communication » lors de l’interprétation des résultats d’étalonnage. En sus d’un

85

représentant du Centre et d’un représentant du Service de placement qui serait

conjointement responsable de réaliser cet étalonnage des résultats, il est aussi fortement

recommandé que l’université s’assure d’impliquer éventuellement tout le personnel

touché par l’étalonnage, ainsi que les changements souhaités suite à l’étalonnage. Après

tout, « voir c’est croire » selon bien des gestionnaires d’entreprises, et cela rejoindrait en

partie la notion d’appropriation des résultats des participants proposée par Underdown et

Talluri (2002). De même, l’ajout du Centre dans l’environnement du SPLA pourrait être

perçu comme une forme de réingénierie universitaire, ce à quoi les pratiques

d’étalonnage et d’amélioration continue répondent parfaitement selon ces mêmes auteurs.

7.1.3.2 Politique de participation volontaire des étudiants au Centre La faculté d’administration pourrait décider de se doter d’une politique de participation

obligatoire des étudiants au Centre des carrières, ou à tout le moins obligatoire en ce qui

concerne les étudiants de second cycle, et peut-être volontaire en ce qui concerne les

étudiants de premier cycle. En dépit de la politique choisie, il est recommandé d’acquérir

et d’utiliser le logiciel de gestion « Simplicity » dans le but de mieux gérer la

participation et la progression des étudiants.

7.1.3.3 Projet pilote avec le CDASF; L’industrie de l’assurance est vue comme étant trop conservatrice selon les directeurs des

Centres des carrières rencontrés. Ils croient que cette industrie ne brille pas assez

comparativement à plusieurs autres industries telles les hautes technologies, l’industrie

des logiciels ou encore les communications par exemple. Il sera donc présenté ci-après

une série de mesures susceptibles d’améliorer la perception de cette industrie en fonction

principalement des répondants des universités 2, 3 et 4 qui sont situées dans des régions

géographiques reconnues comme étant des villes-hôtesses de sièges sociaux de

compagnies d’assurance;

86

o Avec l’aide du Centre, améliorer la mise en marché de l’industrie de

l’assurance et rehausser son image par la démystification et par la promotion

de cette industrie.

o Centraliser le lien de communication entre le Centre et les départements des

ressources humaines des compagnies d’assurances concernant leurs besoins de

recrutement au niveau des ventes et de l’administration, afin de faciliter les

relations entre les parties et de maximiser les résultats d’attraction et de

recrutement.

o Organisation par le CDASF de rencontres d’information et de bienvenue avec

les étudiants. Il serait alors pertinent que les assureurs invitent des employés

anciennement gradués de l’Université Laval lors de ces rencontres afin de

mieux inviter au questionnement et au partage d’informations avec les

étudiants.

o Commandite majeure telle « The fifty best companies » organisée avec la

faculté d’administration, le CDASF et certaines institutions financières

affiliées par exemple. Cet événement se voudrait une occasion de

récompenser les meilleurs clients des compagnies organisatrices tout en

contribuant à développer des liens étroits entre ces nouveaux employeurs

potentiels et le Centre.

o En sus d’améliorer l’image de l’industrie de l’assurance, il y aurait lieu de

travailler en étroite collaboration avec la Chaire d’assurance et de services

financiers L’Industrielle Alliance, le Centre et le SPLA afin de rencontrer les

deux autres principaux objectifs du CDASF que sont la relève de la main

d’œuvre et le bilinguisme des effectifs actuels et futurs.

o Organiser des stages d’échanges d’emplois d’été pour les étudiants de la FSA

ainsi que les étudiants des facultés d’administration d’autres universités

anglophones situées dans ces villes-hôtesses de compagnies d’assurance.

o S’assurer de mesurer et de diffuser les résultats du recrutement des nouveaux

employés grâce au partenariat entre le Centre et le CDASF.

o Proposition d’un programme de commandite principale telle la foire de

l’emploi avec le Centre des carrières et le SPLA.

87

7.1.3.4 Plan stratégique de partenariat entre le Centre et le SPLA

La revue de littérature a déjà permis d’établir que le démarrage d’entreprise était fonction

d’une série de facteurs, et que ceux-ci étaient étroitement interreliés et interdépendants.

Sleezer, Gularte et Cook (2004) ont aussi déjà indiqué que l’historique de collaboration et

de confiance des parties, de même que de nombreuses négociations de processus et de

structures s’étaient entre autres avérés des facteurs significatifs dans l’élaboration et dans

la mise en œuvre du Centre de développement des compétences ayant fait l’objet de leurs

études. Alors, dans le but de rendre le concept de développement d’un Centre des

carrières le plus concret et intelligible possible, le modèle de démarrage suivant produit

par Chrisman, Bauerschmidt et Hofer (1998) sera présenté dans un contexte adapté à la

réalité de l’Université Laval, plus précisément en ce qui a trait au démarrage du Centre et

à l’existence du SPLA.

Performance de nouvelles entreprises = f(E, SI, SE, R, SO)

Le facteur entrepreneur (E) dépasse largement les caractéristiques des individus et devrait

plutôt être compris en terme d’entrepreneuriat. Il a déjà été discuté qu’il faudrait plutôt

parler de la composition, de la forme, de l’attitude et du leadership de toute l’équipe de

gestion impliquée dans le démarrage d’un Centre des carrières. Or, l’on parle ici de

personnes employées directement et indirectement par la faculté d’administration pour

travailler avec le Centre, qui plus est dans un contexte particulier regroupant déjà un

Service de placement universitaire caractérisé lui aussi par son propre facteur

« entrepreneur ».

Le facteur structure d’industrie (SI) comprend les variables structurelles, l’évaluation de

la rivalité avec les autres universités, de même que l’évaluation de la rivalité à l’intérieur

même de l’université. De façon plus spécifique, il y a lieu ici de s’intéresser à la nature

des relations entre les différentes parties prenantes, principalement celles avec le Service

de placement de l’Université Laval.

88

Le facteur stratégie d’entreprise (SE) comprend les variables de planification et de

formulation des stratégies, les buts et objectifs, la direction et l’entrée stratégique, les

stratégies de compétition, la segmentation, l’étendue des services aux étudiants, les

technologies, la stratégie d’investissement et la stratégie politique. Or, il faut considérer

ici que la mission et le plan stratégique de développement du Centre des carrières

comportent plusieurs objectifs, stratégies ou actions, touchant parfois déjà directement ou

indirectement le Service de placement de l’Université Laval. En conséquence, leur

impact ne peut être ignoré par le Centre, et la stratégie de chaque entité devrait donc être

coordonnée en conséquence.

Le facteur ressource (R) comprend tous les actifs tangibles et intangibles que possède ou

qui sont accessibles au Centre des carrières, dont les locaux physiques, les ressources

administratives et technologiques, les licences, les logiciels et les banques de données

d’employeurs par exemple. Or, certaines de ces ressources pourraient être grandement

utiles à la fois au Centre de même qu’au Service de placement de l’Université Laval.

Sans compter aussi le financement de ces ressources qui pourrait être maximisé en sus de

leur utilisation.

Le facteur structure organisationnelle (SO) comprend les variables de procédés, la

structure de propriété, les systèmes et les processus, en sus de la structure

organisationnelle proprement dite. Or, en plus de relever ultimement du même rectorat,

certains contrôles administratifs ainsi que la gestion de l’information et des technologies

de l’Université Laval concernent déjà les deux entités précédentes.

Considérant donc ce contexte particulier, le démarrage d’un Centre des carrières apparaît

plus que jamais relever de la théorie du management stratégique. Son avenir et son succès

semblent assurément fonction des comportements et des décisions critiques que prendront

ses dirigeants en matière de reconnaissance d’opportunités et de menaces. Par exemple,

ils choisiront une direction ou un modèle d’affaires qui invitera toute l’équipe de gestion

à agir totalement indépendamment du Service de placement, ou encore plutôt ils

89

envisageront une certaine forme de collaboration visant l’atteinte et le dépassement des

objectifs respectifs de chacune des parties.

D’ailleurs, Ho (2007) confirme lui aussi que les relations de partenariat sont tellement

complexes et interreliées qu’en conséquence, les concepts de management traditionnels

ne peuvent composer avec ces questions.

En ce qui à trait à l’Université Laval, la structure de l’industrie, la stratégie de

l’entreprise, les ressources ainsi que la structure organisationnelle sont des facteurs

étroitement reliés et interdépendants. Qui plus est, ils sont communs à la fois au Centre et

au Service de placement de l’Université Laval. En conséquence, une conclusion apparaît

s’imposer et il s’agit de l’analyse de la dynamique entre les parties au niveau du support

des ressources, de la relation sociale, de la relation de pouvoir et de la valeur ajoutée, tel

que suggéré par Ho (2007).

En effet, seule une bonne évaluation de la dynamique entre les partenaires pourrait

permettre d’adapter les stratégies de ces deux organisations de façon à éviter les conflits.

La section suivante présentera donc un modèle d’analyse des motivations et des différents

facteurs de support visant la réalisation d’un partenariat efficace.

7.1.3.5 Modèle de partenariat proposé La collaboration entre entreprises n’implique pas toujours nécessairement une forme

quelconque de partenariat. La formule de justification la plus simple pour valider la

décision de partenariat entre deux entreprises indépendantes est généralement de vérifier

s’ils comportent substantiellement davantage de raisons de rapporter plus de succès en

partenariat que ce qu’une entreprise seule n’en obtiendrait (Kaplan et Hurd, 2002). Par

ailleurs, il n’est pas question ici d’entreprises totalement indépendantes, mais plutôt de

deux services universitaires ayant pour mission commune d’aider les étudiants. Il apparaît

donc logique de tenter de conclure une alliance formelle quelconque en définissant

90

d’abord les règles d’engagement entre les parties, les aspects stratégiques du partenariat,

en établissant des processus clairs, une bonne organisation des rôles et des responsabilités

de chacun, ainsi qu’un support de systèmes adéquats (Kaplan et Hurd, 2002).

À ce sujet, le modèle de partenariat en dix étapes de Deck et Strom (2002) pourrait être

utile et il a déjà été présenté à la section 3.3.2.2. Cependant, il sera plutôt question ci-

après d’adapter le modèle de Lambert et Knemeyer (2004) qui suggère quant à lui de

mettre en lumière les motivations derrière le désir de partenariat de chaque entité,

permettant ainsi aux gestionnaires d’examiner les conditions qui faciliteront ou

entraveront la collaboration. De plus, le modèle permet de spécifier les niveaux et les

activités que chaque gestionnaire devra réaliser pour établir un bon climat de

compréhension et d’engagement mutuel requis pour réussir avec succès le partenariat.

Ces auteurs présentent un agenda de rencontre devant permettre d’appliquer un modèle

de partenariat. Personnalisée en fonction de la situation particulière du Centre et du

SPLA, la préparation de cet agenda requerrait que chaque partie identifie d’abord un

certain nombre de participants clés à l’exercice. Il y aurait lieu ensuite de réserver un

endroit indépendant convenable, soit à l’université ou ailleurs, ainsi que de choisir un

leader pour chacune des parties. Enfin, les agendas de chacun devraient être bloqués afin

d’assurer la participation de tous durant toute la durée de l’exercice, qui s’étendrait sur

une période approximative de deux jours.

La première demi-journée serait consacrée à l’identification des bénéfices de partenariat

potentiel pour chaque entité. Les leaders indiqueraient d’abord la rationnelle du modèle

ainsi que l’agenda qui suivrait. Ensuite, les deux groupes se sépareraient afin d’identifier

les différents facteurs possibles de motivation de partenariat. Il est vital que la franchise

soit au rendez-vous pour cet exercice d’identification des facteurs de motivations de

partenariat. Ces facteurs pourraient se regrouper en quatre catégories; efficience coûts et

actifs, amélioration du service aux étudiants, avantages marketing et profitabilité finale

pour les étudiants. Les indicateurs faisant partie de ces catégories devraient être le plus

91

précis possible afin de permettre une bonne évaluation des bénéfices, qui se fait

généralement par l’accolade de pointages attribués à chacune des catégories.

À nouveau, il est crucial de parler franchement et librement lors de cette étape, et ce, dans

le but de libérer les esprits et de balayer les querelles passées de chacun selon les auteurs.

Bien entendu, les équipes du Centre et du SPLA pourraient alors contester s’il y a lieu les

facteurs jugés inacceptables présentés par l’autre partie. À ce stade, il y a toutefois lieu de

prendre soin de garder à l’esprit un sens de mutualité et de partage entre les deux

groupes, considérant qu’ils font ultimement partie de la même université, qu’ils servent

les intérêts des mêmes clients, et qu’ils devraient absolument s’entendre sur les résultats

que chaque partie souhaite atteindre.

La seconde demi-journée serait consacrée à la recherche de compatibilité par la

présentation des facteurs de facilitation de partenariat et de leurs pointages respectifs.

Afin de faciliter le sens de mutualité et de partage discuté précédemment, chaque partie

serait donc invitée à analyser les facteurs facilitateurs de partenariat. Dans ce cas-ci, ils

pourraient être au nombre de huit; la culture organisationnelle, la compatibilité de la

philosophie de gestion, le sens de la mutualité, la symétrie ente les parties, les

compétiteurs et les clients communs, la proximité physique et l’expérience antérieure des

parties. En somme, cet exercice vise à analyser les avantages que la mise en commun de

certains facteurs pourrait avoir pour chacune des parties.

Le potentiel de partenariat ou de codéveloppement pourrait ensuite être analysé au cours

de la deuxième journée de rencontre qui pourrait avoir lieu dès le lendemain matin. Une

matrice pourrait alors être bâtie avec en abscisse le désir de chaque partie pour le

partenariat et en ordonnée la facilité de coordination, selon le pointage accolé à chacun

des facteurs de motivation et de facilitation déterminés précédemment entre les parties.

Ainsi, les deux parties pourraient alors envisager une simple relation de coopération

basée sur certaines tâches ou objectifs communs, tel le recrutement d’employeurs par

92

exemple, ou encore sur le partage de certains actifs. Ce type de collaboration de premier

niveau requiert un minimum de communication et présente des risques limités pour les

deux entités dont les opérations demeurent essentiellement indépendantes.

Le second niveau de collaboration dépasse quant à lui le simple partage des tâches par

exemple. Il est plutôt ici question d’intégration de divisions ou de services visant

l’efficience maximale pour les utilisateurs finaux que sont les étudiants. Il pourrait s’agir

de partager le service de gestion des employeurs et des étudiants par exemple. À ce

niveau, les outils de mesure sont développés conjointement et la communication est

régulière, ouverte et honnête. Ces tâches sont donc effectuées conjointement afin d’éviter

les risques de conflits dans les stratégies.

Le dernier et plus haut niveau de collaboration est synonyme de grande communication et

de relations constantes entre les parties. Les opérations sont déterminées conjointement et

chaque partie peut ensuite effectuer des changements unilatéraux tellement la confiance

et le partenariat sont forts.

Peu importe le niveau choisi par les parties, celles-ci quitteraient avec des stratégies et

des actions bien précises, des responsables attitrés et des délais établis dans le but

d’assurer le meilleur suivi possible du partenariat. Les parties devraient enfin toujours

s’efforcer de garder à l’esprit les motivations qui auraient mené au partenariat dans le but

de tenter de le renforcer et d’accroître la collaboration entre les partenaires. Car après

tout, une meilleure compréhension des relations managériales offre aux partenaires un

véritable potentiel pour améliorer leur efficacité et leur efficience (Woolfall, 2006).

En conclusion, bien qu’il semble qu’il y aura toujours une certaine compétition entre un

Service de placement institutionnel d’une part, et un Centre des carrières d’autre part,

celle-ci ne doit pas devenir pour autant l’objet de tractations partisanes et politiques,

susceptibles de détériorer les relations de travail entre les parties, et ce, au détriment

93

même des étudiants. En sus d’une forme de partenariat futur à déterminer, une dernière

recommandation fondamentale serait de s’assurer que les parties prenantes réalisent et

acceptent que cette compétition entre les deux entités demeure saine et contributive aux

besoins de l’université et de ses étudiants, et qu’une forme de respect et de collaboration

entre ces deux services universitaires s’installe progressivement afin d’éviter les frictions,

et plutôt d’optimiser les efforts et les résultats de chacun.

7.2 Limites de l’étude

Le fait que la population à l’étude soit de langue anglaise alors que cette recherche fut

rédigée en français pourrait peut-être avoir causé certains biais de langage.

De même, l’échantillon de convenance initial fut éventuellement compromis par le retrait

à la dernière minute de l’une des quatre universités canadiennes originellement

sélectionnées. Ainsi, il fut décidé d’ajouter une université américaine afin de respecter

conjointement les critères de sélection de Centres des carrières universitaires reconnus,

mais aussi idéalement situés dans une ville-hôtesse de sièges sociaux de compagnies

d’assurance. Toutefois, le très grand nombre d’universités et de collèges dans l’entourage

immédiat de cette université américaine pourrait avoir affecté la nature des réponses

obtenues de celle-ci. De même, d’autres observations telles la structure de financement

distinct et la situation politique et économique américaine pourrait aussi avoir exercé un

certain impact sur les facteurs d’influence retenus, affectant possiblement en conséquence

l’homogénéité des résultats.

Par ailleurs, il a aussi déjà été indiqué que l’administration du questionnaire aux

répondants avait permis de constater une certaine ambiguïté au niveau des questions et de

ses destinataires. Cette situation aurait-elle produit quelques biais au niveau des

réponses? Quoi qu'il en soit, la situation fut corrigée en cours de route par l’interviewer et

de nombreuses précisions furent ensuite apportées aux répondants afin de s’assurer d’une

bonne compréhension. Autre conséquence de cette situation, la durée des entrevues s’est

94

allongée, affectant possiblement le degré de concentration ainsi que la qualité des

réponses des participants. Néanmoins, il en résulta un plus grand nombre de réponses et il

est permis de penser que cette situation aura aussi contribué à enrichir les résultats de la

présente recherche.

Enfin, en dépit des nombreux apports que pourrait permettre cette recherche, il est

important de noter une dernière limite importante associée aux résultats de l’étude, suite à

l’utilisation d’une approche qualitative. En effet, la présente recherche ne comporte pas

de données quantitatives, affectant malheureusement sa validité externe. En conséquence,

elle ne permettra pas d’affirmer de conclusions, pas plus qu’elle permettra de généraliser

les résultats.

7.3 Perspectives de l’étude

En dépit des limites précédentes, il a déjà été indiqué que cette recherche ne visait

nullement la quantification, mais plutôt la qualification des variables retenues dans le

cadre conceptuel. Au contraire, elle visait surtout l’observation ainsi qu’une meilleure

compréhension du phénomène de démarrage d’entreprise, plus précisément en ce qui

concerne le démarrage du Centre de valorisation des compétences et de la carrière de la

FSA dans le cadre d’un projet pilote avec le CDASF. Ainsi, l’approche qualitative de

même que l’analyse des résultats qui furent présentés auront permis de valider l’incidence

des facteurs d’influence retenus sur le phénomène de démarrage à l’étude. Cette

recherche aura aussi permis de fournir une meilleure vue d’ensemble des facteurs de

succès les plus pertinents selon les directeurs des Centres des carrières qui furent

interrogés, de même que de dégager des concepts émergents et de formuler des

recommandations visant à maximiser les chances de succès de démarrage du Centre.

.

En conclusion, cette recherche s’adresse principalement aux deux principaux partenaires

de démarrage du Centre, soit la direction du Centre et la direction du CDASF. Elle

95

s’adresse aussi aux bénéficiaires du démarrage que sont la FSA ainsi que ses finissants,

l’Université Laval, le SPLA et les autres parties prenantes au Centre, sans compter

qu’elle pourrait intéresser les personnes œuvrant dans le domaine de la recherche relié à

ce secteur ainsi qu’à celui de la recherche en général.

96

ANNEXE 1 - LETTRE D’INVITATION AUX UNIVERSITÉS February 26, 2008

Nom Titre École de gestion Adresse

Subject: Request to take part in a consultation

Dear Sir or Madame,

The Faculty of Business Administration (FSA) at Université Laval is currently in the process of implementing a new service aimed at its students, graduates and business partners. Le Centre de valorisation des compétences et de la carrière, which has a mandate similar to that of your career centre, is a faculty service with the mission of establishing and reinforcing the links between students, graduates and the FSA’s business partners. The centre will offer its clients a range of services, training and information activities, as well as access to the best resources available. Its goal is to integrate current and future graduates in careers that are related to their talents, aptitudes and interests, while meeting employment market needs.

In order to offer the best service possible, we would like to compare our future practices to those of other institutions recognized as leaders among Canadian universities in terms of career centres.

Mr. Daniel Jobin, MBA student in management, is writing a research paper on best practices in Canadian university career centres and, on the main factors that contribute to a center’s initial success when starting its activities.

To gather the maximum information relevant to his research, Mr. Jobin will be contacting the heads of a few career centres across Canada in order to set up the details for an upcoming telephone interview.

We would be very grateful if you would agree to contribute to this process that should not require too much of your time. And who knows? This could also be the beginning of a new partnership between our two organizations.

97

In the next few days, you can expect a call from Mr. Jobin to confirm your willingness to participate and your availability. You may also reach him directly at 418 571-6633 or by email at djobin@videotron.qc.ca.

On behalf of the Dean of Laval University’s Faculty of Business Administration Dr. Robert Mantha, I thank you in advance for your collaboration in this very important matter.

Yours truly,

Dominique Carré Director Centre de valorisation des compétences et de la carrière

c.c. Dr. _____,,Dean of the (Université ou École de gestion)…. Dr. Robert W. Mantha, Dean of the Faculty of Business Administration, Laval University

98

ANNEXE 2 - LETTRE DE CONFIDENTIALITÉ

99

ANNEXE 3 – QUESTIONNAIRES D’ENTREVUE

Questionnaire for Queen’s School of Business

RESEARCH PROBLEM

The research problem addressed by this study aims at validating the success factors

surrounding the start-up of Laval University's career center, in the context of a pilot

project with the Insurance and Financial Services Development Center as the initial

partner/employer.

INTERVIEW OUTLINE

• A study of the processes and events that had an impact on the start-up of your

career center.

• Research questions aimed at understanding and clarifying the challenges of

launching a career center, as well as identifying the effects of the main factors that

influenced the start-up of the career center.

Skill development factor

1. Did the notion of skill development have a significant influence on the start-up of

your career center? If so, which skills contributed to the success of that start-up?

(marketing, network head, communication, technical information, personal skills,

interpersonal skills, etc)

I. How did you develop and use these skills?

II. Following your training seminars or meetings, how did you measure the

learning level of these skills among your employees?

III. Did you use any reward system following the successful learning of these

skills?

100

Partnership factor

2. Did the notion of partnership have a significant influence on the start-up of your

career center? If so, who were the most important partners with whom you

developed and maintained relations? (institution’s placement center, orientation

service center, HR consultants)

I. To begin, how did you define each partner’s expectations and then, how did

you measure and nourish these expectations?

II. How did you form these partnerships and at which level were they most

utilized and useful (strategic, organisational or infrastructure)? Please

comment.

III. Is the partnership based on a formal contractual agreement?

IV. Is the partnership remunerated, and if so, what are the terms?

V. What are the services offered by your partnership? Are they exclusive and

how are they different from the services typically offered elsewhere?

VI. What kind of resources does your partnership offer?

VII. If you were to start-up a new career center, which partner would you now

solicit and why?

VIII. Did your institution’s placement center, that existed before your career

center opened, help you as a start-up partner? If so, how?

Benchmarking factor

3. Did the notion of benchmarking have a significant influence on the start-up of

your career center? If so, how did you proceed with this benchmark study?

I. Who participated in the benchmark study and what were the management

practices that had the biggest impact on this study? (collaboration,

communication, partnership, networking, etc)

101

II. Which processes were the most influential on the start up of your career

center, or contributed the most to improving the organisation of your career

center?

III. Did you use any kind of assistance during this benchmark study?

(networking, mentoring, ISO, etc)

IV. Did you use any kind of incentives with your employees during this

benchmarking process?

Recruitment factor (partner-employer and/or client-student)

4. Did the notion of recruitment have a significant influence on the start-up of your

career center? If so, how did you proceed with this recruitment? (characteristics,

tools and processes)

I. Did your organisational culture played a major role in your recruitment? If

so, how did you utilize this aspect during your recruitment?

II. Which factors contributed the most to maximizing your recruitment during

the start-up of your career center?

III. On which forms of assistance, internal or external, were you able to count?

(HR, consultants)

Coaching factor (partner-employer and/or client-student)

5. Did the notion of coaching have a significant influence on the start-up of your

career center? If so, how did you proceed with this coaching?

I. To which resource persons or groups did you turn?

II. Was the notion of feedback between the center’s employees/clients and

these coaches important? If so, how did you proceed?

III. How did you evaluate the development and results of the employees/clients

that received coaching, and what were the main benefits of this coaching?

102

IV. What were the main success factors related to the practice of coaching at

your career center?

Roadblocks

6. What were the main roadblocks in the launching of your career center?

7. How did you manage to reach your objectives despite these roadblocks; what

were your solutions?

8. How are your relations today with the people that were once responsible for these

roadblocks?

103

Questionnaire for the Barney School of Business

RESEARCH PROBLEM

The research problem addressed by this study aims at validating the success factors

surrounding the start-up of Laval University's career center, in the context of a pilot

project with the Insurance and Financial Services Development Center as the initial

partner/employer.

INTERVIEW OUTLINE

• A study of the processes and events that had an impact on the start-up of your

career center.

• Research questions aimed at understanding and clarifying the challenges of

launching a career center, as well as identifying the effects of the main factors that

influenced the start-up of the career center.

Skill development factor

1. Did the notion of skill development have a significant influence on the start-up of

your career center? If so, which skills contributed to the success of that start-up?

(marketing, network head, communication, technical information, personal skills,

interpersonal skills, etc)

I. How did you develop and use these skills?

II. Following your training seminars or meetings, how did you measure the

learning level of these skills among your employees?

III. Did you use any reward system following the successful learning of these

skills?

104

Partnership factor

2. Did the notion of partnership have a significant influence on the start-up of your

career center? If so, who were the most important partners with whom you

developed and maintained relations? (institution’s placement center, orientation

service center, HR consultants)

I. To begin, how did you define each partner’s expectations and then, how

did you measure and nourish these expectations?

II. How did you form these partnerships and at which level were they most

utilized and useful (strategic, organisational or infrastructure)? Please

comment.

III. Is the partnership based on a formal contractual agreement?

IV. Is the partnership remunerated, and if so, what are the terms?

V. What are the services offered by your partnership? Are they exclusive and

how are they different from the services typically offered elsewhere?

VI. What kind of resources does your partnership offer?

VII. If you were to start-up a new career center, which partner would

you now solicit and why?

VIII. Did your institution’s placement center, that existed before your

career center opened, help you as a start-up partner? If so, how?

Benchmarking factor

3. Did the notion of benchmarking have a significant influence on the start-up of

your career center? If so, how did you proceed with this benchmark study?

I. Who participated in the benchmark study and what were the management

practices that had the biggest impact on this study? (collaboration,

communication, partnership, networking, etc)

II. Which processes were the most influential on the start up of your career

center, or contributed the most to improving the organisation of your

career center?

105

III. Did you use any kind of assistance during this benchmark study?

(networking, mentoring, ISO, etc)

IV. Did you use any kind of incentives with your employees during this

benchmarking process?

Recruitment factor (partner-employer and/or client-student)

4. Did the notion of recruitment have a significant influence on the start-up of your

career center? If so, how did you proceed with this recruitment? (characteristics,

tools and processes)

I. Did your organisational culture played a major role in your recruitment? If

so, how did you utilize this aspect during your recruitment?

II. Which factors contributed the most to maximizing your recruitment during

the start-up of your career center?

III. On which forms of assistance, internal or external, were you able to count?

(HR, consultants)

Coaching factor (partner-employer and/or client-student)

5. Did the notion of coaching have a significant influence on the start-up of your

career center? If so, how did you proceed with this coaching?

I. To which resource persons or groups did you turn?

II. Was the notion of feedback between the center’s employees/clients and

these coaches important? If so, how did you proceed?

III. How did you evaluate the development and results of the

employees/clients that received coaching, and what were the main benefits

of this coaching?

IV. What were the main success factors related to the practice of coaching at

your career center?

106

Roadblocks

6. What were the main roadblocks in the launching of your career center?

7. How did you manage to reach your objectives despite these roadblocks; what

were your solutions?

8. How are your relations today with the people that were once responsible for these

roadblocks?

General

 Given the fact that Hartford is an insurance town, does you career center maintain a

special type of relationship with the insurance industry?

 

107

Questionnaire for the Haskayne School of Business

RESEARCH PROBLEM

The research problem addressed by this study will aim at validating the success factors

surrounding the start-up of Laval University career center, in the context of a pilot project

with the Insurance and financial services development Center as the initial

partner/employer.

INTERVIEW OUTLINE

• A study of the processes and events that had an impact on the start-up of your

career center.

• Research questions aimed at understanding and clarifying the challenges of

launching a career center, as well as identifying the effects of the main factors that

influenced the start-up of the career center.

Skill development factor

1. Did the notion of skill development have a significant influence on the start-up of

your career center? If so, which skills contributed to the success of that start-up?

(marketing, network head, communication, technical information, personal skills,

interpersonal skills, etc)

I. How did you develop and use these skills?

II. Following your training seminars or meetings, how did you measure the

learning level of these skills among your employees?

III. Did you use any reward system following the successful learning of these

skills?

108

Partnership factor

2. Did the notion of partnership have a significant influence on the start-up of your

career center? If so, who were the most important partners with whom you

developed and maintained relations? (institution’s placement center, orientation

service center, HR consultants)

I. To begin, how did you define each partner’s expectations and then, how

did you measure and nourish these expectations?

II. How did you form these partnerships and at which level were they most

utilized and useful (strategic, organisational or infrastructure)? Please

comment.

III. Is the partnership based on a formal contractual agreement?

IV. Is the partnership remunerated, and if so, what are the terms?

V. What are the services offered by your partnership? Are they exclusive and

how are they different from the services typically offered elsewhere?

VI. What kind of resources does your partnership offer?

VII. If you were to start-up a new career center, which partner would

you now solicit and why?

VIII. Did your institution’s placement center, that existed before your

career center opened, help you as a start-up partner? If so, how?

Benchmarking factor

3. Did the notion of benchmarking have a significant influence on the start-up of

your career center? If so, how did you proceed with this benchmark study?

I. Who participated in the benchmark study and what were the management

practices that had the biggest impact on this study? (collaboration,

communication, partnership, networking, etc)

109

II. Which processes were the most influential on the start up of your career

center, or contributed the most to improving the organisation of your

career center?

III. Did you use any kind of assistance during this benchmark study?

(networking, mentoring, ISO, etc)

IV. Did you use any kind of incentives with your employees during this

benchmarking process?

Recruitment factor (partner-employer and/or client-student)

4. Did the notion of recruitment have a significant influence on the start-up of your

career center? If so, how did you proceed with this recruitment? (characteristics,

tools and processes)

I. Did your organisational culture played a major role in your recruitment? If

so, how did you utilize this aspect during your recruitment?

II. Which factors contributed the most to maximizing your recruitment

during the start-up of your career center?

III. On which forms of assistance, internal or external, were you able to

count? (HR, consultants)

Coaching factor (partner-employer and/or client-student)

5. Did the notion of coaching have a significant influence on the start-up of your

career center? If so, how did you proceed with this coaching?

I. To which resource persons or groups did you turn?

II. Was the notion of feedback between the center’s employees/clients and

these coaches important? If so, how did you proceed?

III. How did you evaluate the development and results of the

employees/clients that received coaching, and what were the main benefits

of this coaching?

110

IV. What were the main success factors related to the practice of coaching at

your career center?

Roadblocks

6. What were the main roadblocks in the launching of your career center?

7. How did you manage to reach your objectives despite these roadblocks; what

were your solutions?

8. How are your relations today with the people that were once responsible for these

roadblocks?

General

 Given that the Haskayne School of Business at the University of Calgary has an

« Insurance and Risk Management Chair », has the Career Center developed special

relationships with the Canadian insurance industry and/or the local risk management

community over the years?

If so, what is the nature of these activities? If not, why?

 

111

Questionnaire for Wilfrid Laurier University

RESEARCH PROBLEM

The research problem addressed by this study aims at validating the success factors

surrounding the start-up of Laval University's career center, in the context of a pilot

project with the Insurance and Financial Services Development Center as the initial

partner/employer.

INTERVIEW OUTLINE

• A study of the processes and events that had an impact on the start-up of your

career center.

• Research questions aimed at understanding and clarifying the challenges of

launching a career center, as well as identifying the effects of the main factors that

influenced the start-up of the career center.

Skill development factor

1. Did the notion of skill development have a significant influence on the start-up of

your career center? If so, which skills contributed to the success of that start-up?

(marketing, network head, communication, technical information, personal skills,

interpersonal skills, etc)

I. How did you develop and use these skills?

II. Following your training seminars or meetings, how did you measure the

learning level of these skills among your employees?

III. Did you use any reward system following the successful learning of these

skills?

112

Partnership factor

2. Did the notion of partnership have a significant influence on the start-up of your

career center? If so, who were the most important partners with whom you

developed and maintained relations? (institution’s placement center, orientation

service center, HR consultants)

I. To begin, how did you define each partner’s expectations and then, how

did you measure and nourish these expectations?

II. How did you form these partnerships and at which level were they most

utilized and useful (strategic, organisational or infrastructure)? Please

comment.

III. Is the partnership based on a formal contractual agreement?

IV. Is the partnership remunerated, and if so, what are the terms?

V. What are the services offered by your partnership? Are they exclusive and

how are they different from the services typically offered elsewhere?

VI. What kind of resources does your partnership offer?

VII. If you were to start-up a new career center, which partner would

you now solicit and why?

VIII. Did your institution’s placement center, that existed before your

career center opened, help you as a start-up partner? If so, how?

Benchmarking factor

3. Did the notion of benchmarking have a significant influence on the start-up of

your career center? If so, how did you proceed with this benchmark study?

I. Who participated in the benchmark study and what were the management

practices that had the biggest impact on this study? (collaboration,

communication, partnership, networking, etc)

113

II. Which processes were the most influential on the start up of your career

center, or contributed the most to improving the organisation of your

career center?

III. Did you use any kind of assistance during this benchmark study?

(networking, mentoring, ISO, etc)

IV. Did you use any kind of incentives with your employees during this

benchmarking process?

Recruitment factor (partner-employer and/or client-student)

4. Did the notion of recruitment have a significant influence on the start-up of your

career center? If so, how did you proceed with this recruitment? (characteristics,

tools and processes)

I. Did your organisational culture played a major role in your recruitment? If

so, how did you utilize this aspect during your recruitment?

II. Which factors contributed the most to maximizing your recruitment

during the start-up of your career center?

III. On which forms of assistance, internal or external, were you able to

count? (HR, consultants)

Coaching factor (partner-employer and/or client-student)

5. Did the notion of coaching have a significant influence on the start-up of your

career center? If so, how did you proceed with this coaching?

I. To which resource persons or groups did you turn?

II. Was the notion of feedback between the center’s employees/clients and

these coaches important? If so, how did you proceed?

III. How did you evaluate the development and results of the

employees/clients that received coaching, and what were the main benefits

of this coaching?

114

IV. What were the main success factors related to the practice of coaching at

your career center?

Roadblocks

6. What were the main roadblocks in the launching of your career center?

7. How did you manage to reach your objectives despite these roadblocks; what

were your solutions?

8. How are your relations today with the people that were once responsible for these

roadblocks?

General

 Given the fact that Kitchener/Waterloo is an insurance town, does you career center maintain a special type of relationship with the insurance industry?  If so, what is the nature of this relationship? Types of activities?  If not, why?  

115

ANNEXE 4 - MÉTA MATRICE DES RÉSULTATS

Méta-matrice2.xls

116

Liste des tableaux et figures Tableau 1 - Synthèse des facteurs de succès significatifs ................................................. 19

Tableau 2 - Synthèse du développement des compétences et techniques d'apprentissage 27

Tableau 3 - Modèle de partenariat .................................................................................... 31

Tableau 4 - Cadre conceptuel ........................................................................................... 50

Tableau 5 - Synthèse des compétences à développer chez les étudiants et les employés 64

Tableau 6 - Synthèse des principaux partenaires .............................................................. 68

Tableau 7 - Synthèse des objectifs et des processus de l'étalonnage ................................ 72

Tableau 8 - Synthèse des procédures de recrutement pour les étudiants et les

partenaires/employeurs ..................................................................................................... 76

Tableau 9 - Synthèse du coaching .................................................................................... 79

117

Bibliographie

Allen, T. D., L. T. Eby and E. Lentz (2006). "Mentorship Behaviors and Mentorship Quality Associated with Formal Mentoring Programs: Closing the Gap Between Research and Practice." Journal of Applied Psychology 91 (3): 567-578.

Audretsch, D. B. and M. Keilbach (2007). "The Theory of Knowledge Spillover Entrepreneurship." The Journal of Management Studies 44(7): 1242-1254.

Axmith, M. (2004). "Executive Coaching: A Catalyst for Personal Growth and Corporate Change." Ivey Business Journal Online 68(5): 1-5.

Barber, A.E. (1998) Recruiting Employees. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

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