Diaporama Résumé : La Stratégie de l'Océan Bleu, par Blog Développement Produit

Casser la compétition pour obtenir un marché incontesté

Par W.CHAN KIM et RENEE MAUBORGNE

Lemme

L’approche business du 20ème siècle est en train de disparaitre

L’excellence durable n’existe pour aucune industrie ni entreprise

L’unité d’analyse est le mouvement stratégique

2 par Nicolas CROCHET

Le Concept


Deux stratégies

L’océan Rouge L’océan Bleu

Compétition sur un marché existant Créer un marché incontesté

Battre la compétition Rendre la compétition impertinente

Exploiter la demande existante Créer et capturer une nouvelle demande

Réaliser le compromis qualité-prix Casser le compromis qualité-prix

Aligner le système de l’activité de l’entreprise avec ses choix stratégiques de différenciation ou de bas prix

Aligner le système de l’activité de l’entreprise dans l’œuvre des choix stratégiques de différenciation et de bas prix

Benchmarking BOS

Vision structuraliste de l’entreprise Vision reconstructive de l’entreprise


L’innovation valorisée

Objectif: créer un saut de valeur pour l’acheteur

•La création valorisée

•Ne permet pas la sortie

de l’Océan Rouge

Valorisation sans

l’innovation

• Innovation

•Suiveur technique

•Pionner du marché

•Futuriste

L’innovation sans

valorisation



Gagner ou perdre n’est pas être à la pointe de la technologie ou le timing d’entrée sur le marché

L’innovation valorisée n’est pas basée sur le compromis qualité-prix

L’innovation productique peut faire baisser les coûts et sécuriser la position sur le marché existant

L’innovation valorisée n’est pas la simple recombinaison des moyens de production



Créer un saut de valeur

Chercher les différenciations et le coût-bas

Aligner utilité, prix et positionnement de coûts

Casser le compromis qualité-prix

Associer la stratégie BOS

Innovation


Les outils d’analyse



La stratégie Canevas: connaître l’état de jeu du marché

0

1

2

3

4

5

6

Facteur 1 Facteur 2 Facteur 3 Facteur 4

Le meilleur

concurrent

Vous

Le moins bon

concurrent

La valeur des facteurs perçus par le client

Différents facteurs où les industries sont en compétition ou investissent

Courbe de valorisation



La stratégie Canevas: analyser la courbe de valorisation

•Structure à fort coûts

•Dépenses éparpillées

Pas de concentration

des facteurs

•Stratégie du « moi aussi »

•Similarité des marques

Pas de divergence par

rapport aux

concurrents

•Innovation pour l’innovation

•Peu de potentiel commercial

Pas de slogan pour la

stratégie

•On donne peut-être trop sans retour

payant Courbe très haute

•Sentiment de stratégie

•Pas de vision claire Courbe incohérente

•Faire moins pour plus cher

•Faible face à la concurrence Courbe contradictoire



Le plan des 4 actions: observer les mouvements possibles

Quels facteurs que l’industrie prend pour acquis peuvent

être éliminés?

Quels facteurs devraient être réduits bien en dessous du

standard de l’industrie?

Quels facteurs devraient être élevés au dessus des

standards de l’industrie?

Quels facteurs devraient être crées que l’industrie n’a

jamais offert?



La grille d’élimination-réduction-élévation-création: Agir sur les 4 questions du plan

Eliminer

•Choix des facteurs

Augmenter


Réduire


Créer


Bénéfices: -Casse le compromis qualité prix et poursuit différenciation et bas-coûts.

-Indique les entreprises qui sont concentrées à uniquement élever et créer et donc augmenter le coût de structure.

-Facilite la compréhension de la stratégie et permet un engagement plus fort.

-Pousse à scruter tous les facteurs de compétition


Formulation d’une stratégie


Formuler une stratégie d’Océan Bleu

Préliminaire: les acquis habituels qu’il faut défaire

Faire des offres similaires avec ses concurrents et

chercher à être le meilleur sur celles-ci

Elaborer des objectifs facilement acceptables par les

groupes stratégiques

Se concentrer sur le même groupe d’acheteurs que

ce soit l’acquéreur, l’utilisateur ou le prescripteur

Accepter l’orientation fonctionnelle et émotionnelle

de son industrie

Se concentrer sur les actuelles menaces

concurrentielles dans la formulation d’une stratégie



Le plan des 6

chemins

À travers les

industries

alternatives

À travers les

groupes

stratégiques

À travers les

groupes

d’acheteurs

À travers les

produits et

services

complémentaires

À travers les

orientations

fonctionnelles et

émotionnelles

À travers le temps



Chemin 1: Observer au travers des industries alternatives

Les industries alternatives ne se substituent pas à cause de la différence de fonction/expérience proposées mais ont un même but. L’écart entre les industries alternatives peut fournir des opportunités pour faire une innovation valorisée Il faut observer ce que chaque alternative propose et les raisons déterminant le choix du client; puis combiner ces choix

Quelles sont les industries alternatives à votre propre industries? Quelles raisons amènent à choisir l’une ou l’autre?



Chemin 2: Observer au travers des différents groupes stratégiques d’une même industrie

Un groupe stratégique dans une industrie est un groupe d’entreprises qui poursuit une stratégie similaire. Ils sont souvent classés par le prix ou la performance. Il faut observer les raisons qui déterminent le choix du consommateur entre les différents groupes stratégiques.

Quels sont les groupes stratégiques différents dans votre industrie? Quelles raisons amènent à choisir un groupe?



Chemin 3: Observer au travers de la chaîne d’acheteurs

Il existe une chaîne d’acheteur. L’utilisateur peut être différent de l’acheteur et du prescripteur. Ces trois entités ont une appréhension différente de l’offre. Tenter de réorienter son offre sur l’une des entités.

Quel est l’acheteur? Quel est l’utilisateur? Quel est le prescripteur? Mon offre est-elle orientée sur la bonne cible marketing ?



Chemin 4: Observer au travers de produits et services complémentaires

L’utilisation d’un produit ou service amène l’utilisation d’autres produits et services. Observer l’utilisation de ces différents produits et services par ces utilisateurs de manière à proposer une offre plus adaptée dans le contexte générale.

Dans quel contexte votre produit est-il utilisé? Qu’arrive-t-il avant et après? Quels sont les embarras liés à son utilisation? Comment les éliminer?



Chemin 5: Observer au travers des fonctions ou des émotions qui font appel aux consommateurs

Pour attirer le consommateur les industries se reposent sur deux principes: la rationalité ou le sentiment. Les industries orientées émotions fournissent de nombreux extras sans fonctionnalités. Les industries fonctionnellement orientées manquent de commodités et de stimulation sur la demande.

Votre industries est-elle orientée émotionnelle ou fonctionnelle? Quel élément pourrait être enlevé ou ajouté pour passer de l’un ou à l’autre?



Chemin 6: Observer au travers du temps

Toutes les industries sont sujettes aux tendances extérieures. La plupart des entreprises adaptent leurs offres de manière incrémentale voire passive. Il ne s’agit pas de prédire le futur mais d’observer des indices dans l’évolution visible actuellement. Trois principes doivent être vérifiés. Ces évolutions doivent être décisives pour votre business, irréversibles et avoir une trajectoire claire.

Quelles évolutions qui ont une forte probabilité d’avoir un impact sur votre industrie sont irréversibles, ou évoluent dans une trajectoire claire? Comment pouvez-vous les utiliser pour offrir un service incontesté par vos clients?


Aligner la procédure stratégique


Etablissement d’une stratégie en Océan Rouge

Un long document est rédigé, composé d’un enchevêtrement de données

Un budget est attaché à de somptueux graphiques et des feuilles de calculs en

surabondance

Définition de nombreux buts et initiatives

Discussion sur l’accaparation de nouvelles parts de marché ou de la réduction des

coûts

Longue description des conditions industrielles et de la compétition


Etablissement d’une stratégie en Océan Bleu

2ème Principe: se concentrer sur l’image générale

L’éveil visuel L’exploration visuelle

La juste stratégie visuelle

La communication

visuelle

- Comparer le business avec les concurrents en dessinant la stratégie Canevas « telle quelle ». - Observer où la stratégie a besoin de changer.

-Allez sur le terrain explorer les 6 chemins pour créer un océan bleu.

-Observer les avantages distincts de produits et services alternatifs.

- Regarder quels facteurs doivent être éliminés, créés ou changés.

- Dessiner la « doit être » stratégie basée sur les perspectives du terrain. -Obtenir des commentaires sur les stratégies Canevas alternatives par les clients, les clients des compétiteurs et les non-clients.

-Utiliser les commentaires pour construire la meilleure future « doit être » stratégie

-Distribuer les avant et après profils stratégiques sur une seule page pour une comparaison facile.

- Supporter seulement les mouvements opérationnels qui permettent de combler les lacunes de la nouvelle stratégie.


Etablissement d’une stratégie en Océan Bleu

PMC MAP : les pionniers, les migrateurs et les colons

Pionniers

Migrateurs

Colons

Actuel Futur

Observer si le portefeuille courant des projets de l’entreprise se positionne en tant que: -Pionniers: susceptible de créer un Océan Bleu (forte croissance)

-Migrateurs: offrant des améliorations mais pas d’innovation valorisée (bonne croissance)

-Colons: offre suiveuse coincée dans l’Océan Rouge (faible croissance)

Où sont positionnés les projets? Comment positionner judicieusement les projets entre croissance profitable et liquidités immédiates?


Maximiser la taille de l’Océan


Maximiser la taille d’un Océan Bleu

3ème Principe: Atteindre au-delà de la demande existante

ROS: -Se concentrer sur le client -Faire une segmentation fine des consommateurs pour tenir compte de leurs différences

BOS: -Construire des puissantes communautés qui ont de la valeur pour les consommateurs -Convertir des non-clients

Classement des non-clients

-1er tiers: non-client prêt à venir sur votre marché les en-devenirs

-2ème tiers: non-client refusant votre marché les refusant

-3ème tiers: non-client n’ayant pas connaissance de votre marché les inexplorés


Maximiser la taille d’un Océan Bleu

3ème tiers

2ème tiers

1er tiers

Marché

1er tiers

Son nombre est-il en augmentation?

Quelles sont les raisons clés pour son intégration au marché?

Observer les similitudes des réponses et se concentrer dessus

2ème tiers

Quels sont les raisons du refus de rentrer dans le marché?


3ème tiers

Quels sont les marchés dont l’inaccessibilité est considérée comme acquise?

Pouvez-vous offrir un produit ou service alternatif?



Édifier une affaire viable



1er Principe: Obtenir la bonne séquence stratégique

L’utilité client

Est-elle exceptionnelle?

Prix

Est-t-il facilement accessible?

Coût

Permet-il le profit?

Adoption

Les obstacles sont franchis? Idée

d’Océan Bleu viable

Non repenser

Non repenser

Non repenser

Non repenser



L’utilité client: la MAP

Achat Livraison Usage Suppléments Maintenance Elimination

Productivité du client

Simplicité

Commodité

Risque

Image et plaisir

Respect de l’environne

ment

Les 6 étapes du cycle d’expérience client

Les 6

leviers d’utilité

Donne 6 leviers pour délivrer une utilisation exceptionnelle



L’utilité client: Jauger l’expérience client


Combien de temps pour trouver le produit? Le lieu d’achat est-il attractif et accessible? L’environnement de la transaction est-il sécurisé? À quelle vitesse pouvez-vous acheter?

Combien de temps faut-il pour être livré? Quelle est la difficulté d’ouverture et d’installation du produit? Les clients peuvent-ils arranger la livraison eux-mêmes? Pour quelle difficulté? Quel coût?

Le produit demande-t-il d’être entrainer ou une assistance experte? Est-il facile de le stocker? Quelle est son efficacité? Délivre-t-il plus d’options que ce qu’attend l’utilisateur moyen?

Avez-vous besoin d’autres produit et services pour le faire fonctionner? Combien coûtent-ils? Combien de temps ils prennent? Quel entrave infligent-ils? A quel point sont-ils facils à obtenir?

Le produit requiert-il une maintenance externe? À quel point est-il facile de maintenir et améliorer le produit? Combien coûte la maintenance?

L’utilisation de l’objet crée-t-il des déchets? À quel point est-il facile de disposer de l’objet? L’élimination du produit requiert-elle des mesures environnementales ou légales? Combien coûte l’élimination du produit?



L’utilité client: Identifier le point sensible pour rendre le produit exceptionnel


Productivité Client: Dans quelle étape est le point sensible pour la productivité client?

Simplicité: Dans quelle étape est le point sensible pour la simplicité?

Commodité: Dans quelle étape est le point sensible pour la commodité?

Risque: Dans quelle étape peut-on le plus réduire les risques?

Image et plaisir: Dans quelle étape est le point sensible pour l’image et le plaisir?

Respect de l’environnement: Dans quelle étape est le point sensible pour le respect de l’environnement?

- Créer une utilité différente - Supprimer les points sensibles les plus importants - Convertir des non-clients



Le prix stratégique: le couloir de prix de la masse

Enjeux: -Le volume engage plus de retour -La valeur perçue d’un produit dépend du nombre le possédant -Décourager l’imitation s’il n’y pas d’exclusivité

Haute protection juridique et des ressources.

Quelques protections juridiques et des ressources.

Faible protection juridique et des ressources.

Imitation facile

Imitation difficile

Le couloir de prix de la masse Prix moyen

La taille des cercles est proportionnelle au nombre de

clients que le produit attire

Etape 1: identifier le couloir de prix de la masse

Etape 2: Spécifier un niveau de prix dans le couloir de prix

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Le prix stratégique: explication des étapes

Placer graphiquement les

points et volumes de clients

Etudier les produits et services

pas les mêmes formes ni de

mêmes fonctions mais

d’objectif primordial commun


de mêmes formes mais pas de

mêmes fonctions


de mêmes formes

1

Augmenter votre prix en

fonction de votre niveau de

sûreté

Disposez-vous d’actifs

exclusives ou des capacités

bloquant l’imitation?

Votre projet est-il protégé par

des brevets ou copyrights?

Choisir le couloir de prix

d’après l’étape 1

2

35


Le coût ciblé: les trois leviers

Prix stratégique

Profit ciblé

Le coût ciblé

Rationalisation et innovation des

coûts

Innovation dans l’établissement des

prix

Partenariats



L’adoption: les trois parties prenantes à éduquer et rassurer

Les employés Les partenaires de l’affaire Le public général

- Avant d’aller devant le public, l’entreprise doit réaliser une concertation avec les employés. - Un nouvelle idée amène un risque. Il faut travailler avec les employés pour désamorcer la menace.

- Les partenaires de l’affaire ont un potentiel beaucoup plus dévastateur pour la réalisation de l’idée. Ils ont peur que leurs revenus ou leur position sur le marché soient menacés par celle-ci.

- Il faut avoir une conversation ouverte et démontrer la viabilité du projet.

- Une idée peut être mal reçue par les acteurs sociaux et politiques du grand public.

- Il ne faut pas mépriser ces acteurs car leur influence peut être dévastatrice. Une conversation ouverte est nécessaire.

-La communication doit être claire et précise - Les trois parties prenantes ne doivent pas avoir de surprises - Ils doivent être écoutés



Synthèse: L’index de l’Océan Bleu

Idée 1 Idée 2 Idée 3

Utilité Client Est-elle exceptionnelle?

+ + +

Prix stratégique Est-t-il facilement accessible?

- + +

Coût ciblé Permet-il le profit?

- + +

Adoption Les obstacles sont franchis?

- - +


Exécuter la stratégie


Les obstacles organisationnels

- Il faut abandonner les idées préconçues

- Il faut user de la technique du point de basculement du dominant pour casser le statut quo

Les 4 Obstacles

La cognition:

Réveiller les employés pour le

changement de stratégie.

La limite des ressources:

Changer la supposition que plus

la stratégie est forte, plus le

besoin en ressource l’est aussi.

La motivation:

Motiver les acteurs clés et casser

le statut quo.

La politique:

Ne pas se faire descendre avant

de s’élever .

Océan Bleu



Le point de basculement du dominant

Se concentrer sur les points qui ont une influence disproportionnée sur les performances: Quels sont les facteurs ou les actes qui: -ont une influence disproportionnément positive pour casser le statut quo?

-donnent le maximum d’impact à chaque unité de ressource dépensée

-motivent tous les acteurs à être en phase avec le changement?

-abattent les barrages politiques?



L’obstacle cognitif

Démontrer le changement par des chiffres: -Suspicion de fraude -Induit en erreur -Aucun impact sur les managers qui pensent à changer de travail

Démontrer le changement par l’expérience sensoriel: -Les expériences amènent cognitivement à changer de comportement - Les sens impliquent l’acteur

- Amener les hauts managers à vivre l’expérience en elle-même.

- Rencontrer directement les consommateurs mécontents au lieu de faire des questionnaires.

- Faire face à ses pires problèmes opérationnels.



La limite des ressources

Trouver plus de ressources Multiplier la valeur des ressources

Trois facteurs à influence disproportionnée pour libérer des ressources rares: - Les points chauds: activités avec peu de besoins en ressources mais avec un fort potentiel de performance. - Les points froids: activités avec un fort besoin en ressources mais avec peu de potentiel de performance. - Le marchandage: implique l’échange des ressources excédentaires de sa propre unité dans un domaine, avec les ressources excédentaires d’une autre unité pour combler ses lacunes.

Quelles actions consomment vos meilleurs ressources mais ont peu d’impactes sur vos performances? Inversement? - Redistribuer les ressources sur les points chauds

- Libérer les ressources des points froids

- Engager du marchandage



L’obstacle motivationnel

Une réaction massive demande des réaction massives. - Un coût encombrant - Un procédé qui prend du temps - Actions poudre aux yeux

Trois facteurs sur lesquels il faut se pencher: - Les caïds au sein de l’organisation - Le management aquarium - L’atomisation

- Chercher les leaders naturels de son organisation.

- Les galvaniser en portant sur eux les projecteurs témoignant leur actions ou inactions (management aquarium), avec transparence et égalité.

- Répandre la responsabilité d’exécuter la stratégie à tous les employés en donnant des buts simples et propres à chacun.



Les obstacles politiques

Créer une forte équipe de managers avec de fortes compétences fonctionnelles.

Créer une forte équipe de managers avec de fortes compétences fonctionnelles et un conseiller.

Un changement de stratégie remue les intérêts politiques de différents influents à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. - S’appuyer sur des anges supporters - Faire taire les démons détracteurs - Inclure un conseiller au sein des plus hauts managers

Qui sont vos démons? Qui vous combattra? Qui perdra le plus avec votre stratégie? Qui sont vos anges? Qui s’alignera naturellement avec vous? Qui gagnera le plus avec votre stratégie?


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L’exécution de la stratégie

Le processus équitable

•Processus équitable: Engagements, Explications,

Eclairement des attentes

Formulation de la

stratégie

•Confiance et Engagements: « je sens que mon opinion

compte » Attitudes

•Coopération volontaire: « j’irai au-delà de mon devoir » Comportement

•Dépasser les attentes: « de sa propre initiative » Exécution de la

stratégie

par Nicolas CROCHET

Processus Equitable

Reconnaissance

Intellectuelle et

Emotionnelle

Confiance et

Engagement

Coopération

Volontaire à la

Stratégie

Violation du Processus

Equitable

Indignation

Intellectuelle et

Emotionnelle

Méfiance et

Ressentiment

Refus

d’Exécution de

la Stratégie

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