Diaporama Résumé : La Stratégie de l'Océan Bleu, par Blog Développement Produit

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Casser la compétition pour obtenir un marché incontesté Par W.CHAN KIM et RENEE MAUBORGNE
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    05-Dec-2014
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Voici un résumé du livre Blue Ocean Strategy de KIM et MAUBORGNE. Allez sur le blog Développement Produit: http://developpement-produit.fr

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  • 1. Casser la comptition pour obtenir un march incontest Par W.CHAN KIM et RENEE MAUBORGNE
  • 2. Lemme Lapproche business du 20me sicle est en train de disparaitre Lexcellence durable nexiste pour aucune industrie ni entreprise Lunit danalyse est le mouvement stratgique par Nicolas CROCHET 2
  • 3. Le Concept par Nicolas CROCHET 3
  • 4. Deux stratgies Locan Rouge Locan Bleu Comptition sur un march existant Crer un march incontest Battre la comptition Rendre la comptition impertinente Exploiter la demande existante Crer et capturer une nouvelle demande Raliser le compromis qualit-prix Casser le compromis qualit-prix Aligner le systme de lactivit de lentreprise avec ses choix stratgiques de diffrenciation ou de bas prix Aligner le systme de lactivit de lentreprise dans luvre des choix stratgiques de diffrenciation et de bas prix Benchmarking BOS Vision structuraliste de lentreprise Vision reconstructive de lentreprise par Nicolas CROCHET 4
  • 5. Linnovation valorise Objectif: crer un saut de valeur pour lacheteur La cration valorise Valorisation sans linnovation Ne permet pas la sortie de lOcan Rouge Innovation Linnovation sans valorisation Suiveur technique Pionner du march Futuriste par Nicolas CROCHET 5
  • 6. Linnovation valorise Gagner ou perdre nest pas tre la pointe de la technologie ou le timing dentre sur le march Linnovation valorise nest pas base sur le compromis qualit-prix Linnovation valorise nest pas la simple recombinaison des moyens de production Linnovation productique peut faire baisser les cots et scuriser la position sur le march existant par Nicolas CROCHET 6
  • 7. Linnovation valorise Innovation Associer la stratgie BOS Casser le compromis qualit-prix Aligner utilit, prix et positionnement de cots Chercher les diffrenciations et le cot-bas Crer un saut de valeur par Nicolas CROCHET 7
  • 8. Les outils danalyse par Nicolas CROCHET 8
  • 9. Les outils danalyse La stratgie Canevas: connatre ltat de jeu du march La valeur des facteurs per us par le client Courbe de valorisation 6 5 Le meilleur 4 concurrent Vous 3 2 Le moins bon concurrent 1 0 Facteur 1 Facteur 2 Facteur 3 Facteur 4 Diffrents facteurs o les industries sont en comptition ou investissent par Nicolas CROCHET 9
  • 10. Les outils danalyse La stratgie Canevas: analyser la courbe de valorisation Pas de concentration des facteurs Pas de divergence par rapport aux concurrents Pas de slogan pour la stratgie Courbe trs haute Courbe incohrente Courbe contradictoire par Nicolas CROCHET Structure fort cots Dpenses parpilles Stratgie du moi aussi Similarit des marques Innovation pour linnovation Peu de potentiel commercial On donne peut-tre trop sans retour payant Sentiment de stratgie Pas de vision claire Faire moins pour plus cher Faible face la concurrence 10
  • 11. Les outils danalyse Le plan des 4 actions: observer les mouvements possibles Quels facteurs que lindustrie prend pour acquis peuvent tre limins? Quels facteurs devraient tre rduits bien en dessous du standard de lindustrie? Quels facteurs devraient tre levs au dessus des standards de lindustrie? Quels facteurs devraient tre cres que lindustrie na jamais offert? par Nicolas CROCHET 11
  • 12. Les outils danalyse La grille dlimination-rduction-lvation-cration: Agir sur les 4 questions du plan Eliminer Choix des facteurs Augmenter Choix des facteurs Rduire Crer Choix des facteurs Choix des facteurs Bnfices: -Casse le compromis qualit prix et poursuit diffrenciation et bas-cots. -Indique les entreprises qui sont concentres uniquement lever et crer et donc augmenter le cot de structure. -Facilite la comprhension de la stratgie et permet un engagement plus fort. -Pousse scruter tous les facteurs de comptition par Nicolas CROCHET 12
  • 13. Formulation dune stratgie par Nicolas CROCHET 13
  • 14. Formuler une stratgie dOcan Bleu Prliminaire: les acquis habituels quil faut dfaire Faire des offres similaires avec ses concurrents et chercher tre le meilleur sur celles-ci Elaborer des objectifs facilement acceptables par les groupes stratgiques Se concentrer sur le mme groupe dacheteurs que ce soit lacqureur, lutilisateur ou le prescripteur Accepter lorientation fonctionnelle et motionnelle de son industrie Se concentrer sur les actuelles menaces concurrentielles dans la formulation dune stratgie par Nicolas CROCHET 14
  • 15. Formuler une stratgie dOcan Bleu travers les industries alternatives travers les groupes stratgiques travers le temps Le plan des 6 chemins travers les orientations fonctionnelles et motionnelles travers les groupes dacheteurs travers les produits et services complmentaires par Nicolas CROCHET 15
  • 16. Formuler une stratgie dOcan Bleu Chemin 1: Observer au travers des industries alternatives Les industries alternatives ne se substituent pas cause de la diffrence de fonction/exprience proposes mais ont un mme but. Lcart entre les industries alternatives peut fournir des opportunits pour faire une innovation valorise Il faut observer ce que chaque alternative propose et les raisons dterminant le choix du client; puis combiner ces choix Quelles sont les industries alternatives votre propre industries? Quelles raisons amnent choisir lune ou lautre? par Nicolas CROCHET 16
  • 17. Formuler une stratgie dOcan Bleu Chemin 2: Observer au travers des diffrents groupes stratgiques dune mme industrie Un groupe stratgique dans une industrie est un groupe dentreprises qui poursuit une stratgie similaire. Ils sont souvent classs par le prix ou la performance. Il faut observer les raisons qui dterminent le choix du consommateur entre les diffrents groupes stratgiques. Quels sont les groupes stratgiques diffrents dans votre industrie? Quelles raisons amnent choisir un groupe? par Nicolas CROCHET 17
  • 18. Formuler une stratgie dOcan Bleu Chemin 3: Observer au travers de la cha ne dacheteurs Il existe une chane dacheteur. Lutilisateur peut tre diffrent de lacheteur et du prescripteur. Ces trois entits ont une apprhension diffrente de loffre. Tenter de rorienter son offre sur lune des entits. Quel est lacheteur? Quel est lutilisateur? Quel est le prescripteur? Mon offre est-elle oriente sur la bonne cible marketing ? par Nicolas CROCHET 18
  • 19. Formuler une stratgie dOcan Bleu Chemin 4: Observer au travers de produits et services complmentaires Lutilisation dun produit ou service amne lutilisation dautres produits et services. Observer lutilisation de ces diffrents produits et services par ces utilisateurs de manire proposer une offre plus adapte dans le contexte gnrale. Dans quel contexte votre produit est-il utilis? Quarrive-t-il avant et aprs? Quels sont les embarras lis son utilisation? Comment les liminer? par Nicolas CROCHET 19
  • 20. Formuler une stratgie dOcan Bleu Chemin 5: Observer au travers des fonctions ou des motions qui font appel aux consommateurs Pour attirer le consommateur les industries se reposent sur deux principes: la rationalit ou le sentiment. Les industries orientes motions fournissent de nombreux extras sans fonctionnalits. Les industries fonctionnellement orientes manquent de commodits et de stimulation sur la demande. Votre industries est-elle oriente motionnelle ou fonctionnelle? Quel lment pourrait tre enlev ou ajout pour passer de lun ou lautre? par Nicolas CROCHET 20
  • 21. Formuler une stratgie dOcan Bleu Chemin 6: Observer au travers du temps Toutes les industries sont sujettes aux tendances extrieures. La plupart des entreprises adaptent leurs offres de manire incrmentale voire passive. Il ne sagit pas de prdire le futur mais dobserver des indices dans lvolution visible actuellement. Trois principes doivent tre vrifis. Ces volutions doivent tre dcisives pour votre business, irrversibles et avoir une trajectoire claire. Quelles volutions qui ont une forte probabilit davoir un impact sur votre industrie sont irrversibles, ou voluent dans une trajectoire claire? Comment pouvez-vous les utiliser pour offrir un service incontest par vos clients? par Nicolas CROCHET 21
  • 22. Aligner la procdure stratgique par Nicolas CROCHET 22
  • 23. Etablissement dune stratgie en Ocan Rouge Longue description des conditions industrielles et de la comptition Discussion sur laccaparation de nouvelles parts de march ou de la rduction des cots Dfinition de nombreux buts et initiatives Un budget est attach de somptueux graphiques et des feuilles de calculs en surabondance Un long document est rdig, compos dun enchevtrement de donnes par Nicolas CROCHET 23
  • 24. Etablissement dune stratgie en Ocan Bleu 2me Principe: se concentrer sur limage gnrale Lveil visuel - Comparer le business avec les concurrents en dessinant la stratgie Canevas telle quelle . - Observer o la stratgie a besoin de changer. par Nicolas CROCHET Lexploration visuelle La juste stratgie visuelle -Allez sur le terrain explorer les 6 chemins pour crer un ocan bleu. - Dessiner la doit tre stratgie base sur les perspectives du terrain. -Observer les avantages distincts de produits et services alternatifs. -Obtenir des commentaires sur les stratgies Canevas alternatives par les clients, les clients des comptiteurs et les non-clients. - Regarder quels facteurs doivent tre limins, crs ou changs. La communication visuelle -Distribuer les avant et aprs profils stratgiques sur une seule page pour une comparaison facile. - Supporter seulement les mouvements oprationnels qui permettent de combler les lacunes de la nouvelle stratgie. -Utiliser les commentaires pour construire la meilleure future doit tre stratgie 24
  • 25. Etablissement dune stratgie en Ocan Bleu PMC MAP : les pionniers, les migrateurs et les colons Observer si le portefeuille courant des projets de lentreprise se positionne en tant que: Pionniers -Pionniers: susceptible de crer un Ocan Bleu (forte croissance) Migrateurs -Migrateurs: offrant des amliorations mais pas dinnovation valorise (bonne croissance) Colons -Colons: offre suiveuse coince dans lOcan Rouge (faible croissance) Actuel par Nicolas CROCHET Futur O sont positionns les projets? Comment positionner judicieusement les projets entre croissance profitable et liquidits immdiates? 25
  • 26. Maximiser la taille de lOcan par Nicolas CROCHET 26
  • 27. Maximiser la taille dun Ocan Bleu 3me Principe: Atteindre au-del de la demande existante ROS: -Se concentrer sur le client -Faire une segmentation fine des consommateurs pour tenir compte de leurs diffrences BOS: -Construire des puissantes communauts qui ont de la valeur pour les consommateurs -Convertir des non-clients Classement des non-clients -1er tiers: non-client prt venir sur votre march les en-devenirs -2me tiers: non-client refusant votre march les refusant -3me tiers: non-client nayant pas connaissance de votre march les inexplors par Nicolas CROCHET 27
  • 28. Maximiser la taille dun Ocan Bleu 1er tiers 3me tiers Son nombre est-il en augmentation? Quelles sont les raisons cls pour son intgration au march? 2me tiers Observer les similitudes des rponses et se concentrer dessus 1er tiers 2me tiers Quels sont les raisons du refus de rentrer dans le march? March Observer les similitudes des rponses et se concentrer dessus 3me tiers Quels sont les marchs dont linaccessibilit est considre comme acquise? Pouvez-vous offrir un produit ou service alternatif? Observer les similitudes des rponses et se concentrer dessus par Nicolas CROCHET 28
  • 29. difier une affaire viable par Nicolas CROCHET 29
  • 30. difier une affaire viable 1er Principe: Obtenir la bonne squence stratgique Lutilit client Est-elle exceptionnelle? Non repenser Prix Est-t-il facilement accessible? Non repenser Cot Permet-il le profit? Non repenser Adoption Non repenser Les obstacles sont franchis? par Nicolas CROCHET Ide dOcan Bleu viable 30
  • 31. difier une affaire viable Lutilit client: la MAP Les 6 tapes du cycle dexprience client Achat Les 6 leviers dutilit Livraison Usage Suppl ments Maintenance Elimination Productivit du client Simplicit Commodit Risque Image et plaisir Respect de lenvironne ment Donne 6 leviers pour dlivrer une utilisation exceptionnelle par Nicolas CROCHET 31
  • 32. difier une affaire viable Lutilit client: Jauger lexprience client Achat Livraison Usage Suppl ments Combien de temps pour trouver le produit? Combien de temps faut-il pour tre livr? Le lieu dachat est-il attractif et accessible? Quelle est la difficult douverture et dinstallation du produit? Le produit demande-t-il dtre entrainer ou une assistance experte? Avez-vous besoin dautres produit et services pour le faire fonctionner? Est-il facile de le stocker? Combien cotent-ils? Quelle est son efficacit ? Combien de temps ils prennent? Lenvironnement de la transaction est-il scuris? quelle vitesse pouvez-vous acheter? Les clients peuvent-ils arranger la livraison eux-mmes? Pour quelle difficult? Quel cot? par Nicolas CROCHET Dlivre-t-il plus doptions que ce quattend lutilisateur moyen? Quel entrave infligent-ils? A quel point sont-ils facils obtenir? Maintenance Elimination Le produit requiert-il une maintenance externe? Lutilisation de lobjet cre-t-il des dchets? quel point est-il facile de maintenir et amliorer le produit? Combien cote la maintenance? quel point est-il facile de disposer de lobjet? Llimination du produit requiert-elle des mesures environnement ales ou lgales? Combien cote llimination du produit? 32
  • 33. difier une affaire viable Lutilit client: Identifier le point sensible pour rendre le produit exceptionnel Achat Livraison Usage Suppl ments Maintenance Elimination Productivit Client: Dans quelle tape est le point sensible pour la productivit client? Simplicit: Dans quelle tape est le point sensible pour la simplicit ? Commodit: Dans quelle tape est le point sensible pour la commodit? Risque: Dans quelle tape peut-on le plus rduire les risques? Image et plaisir: Dans quelle tape est le point sensible pour limage et le plaisir? Respect de lenvironnement: Dans quelle tape est le point sensible pour le respect de lenvironnement? - Crer une utilit diffrente - Supprimer les points sensibles les plus importants - Convertir des non-clients par Nicolas CROCHET 33
  • 34. difier une affaire viable Le prix stratgique: le couloir de prix de la masse Enjeux: -Le volume engage plus de retour -La valeur perue dun produit dpend du nombre le possdant -Dcourager limitation sil ny pas dexclusivit Etape 1: identifier le couloir de prix de la masse Etape 2: Spcifier un niveau de prix dans le couloir de prix Haute protection juridique et des ressources. Le couloir de prix de la masse Prix moyen Quelques protections juridiques et des ressources. Faible protection juridique et des ressources. La taille des cercles est proportionnelle au nombre de clients que le produit attire Imitation difficile Imitation facile 34
  • 35. difier une affaire viable 1 Le prix stratgique: explication des tapes 2 Etudier les produits et services de mmes formes Choisir le couloir de prix daprs ltape 1 Etudier les produits et services de mmes formes mais pas de mmes fonctions Votre projet est-il protg par des brevets ou copyrights? Etudier les produits et services pas les mmes formes ni de mmes fonctions mais dobjectif primordial commun Disposez-vous dactifs exclusives ou des capacits bloquant limitation? Placer graphiquement les points et volumes de clients Augmenter votre prix en fonction de votre niveau de sret 35
  • 36. difier une affaire viable Le cot cibl: les trois leviers Prix stratgique Profit cibl Le cot cibl Rationalisation et innovation des cots Partenariats Innovation dans ltablissement des prix par Nicolas CROCHET 36
  • 37. difier une affaire viable Ladoption: les trois parties prenantes duquer et rassurer Les employs - Avant daller devant le public, lentreprise doit raliser une concertation avec les employs. - Un nouvelle ide amne un risque. Il faut travailler avec les employs pour dsamorcer la menace. Les partenaires de laffaire - Les partenaires de laffaire ont un potentiel beaucoup plus dvastateur pour la ralisation de lide. Ils ont peur que leurs revenus ou leur position sur le march soient menacs par celle-ci. - Il faut avoir une conversation ouverte et dmontrer la viabilit du projet. Le public gnral - Une ide peut tre mal re ue par les acteurs sociaux et politiques du grand public. - Il ne faut pas mpriser ces acteurs car leur influence peut tre dvastatrice. Une conversation ouverte est ncessaire. -La communication doit tre claire et prcise - Les trois parties prenantes ne doivent pas avoir de surprises - Ils doivent tre couts par Nicolas CROCHET 37
  • 38. difier une affaire viable Synthse: Lindex de lOcan Bleu Ide 1 Ide 2 Ide 3 Est-elle exceptionnelle? + + + Prix stratgique Est-t-il facilement accessible? - + + Cot cibl Permet-il le profit? - + + Adoption Les obstacles sont franchis? - - + Utilit Client par Nicolas CROCHET 38
  • 39. Excuter la stratgie par Nicolas CROCHET 39
  • 40. Les obstacles organisationnels Les 4 Obstacles La limite des ressources: La cognition: Rveiller les employs pour le changement de stratgie. Changer la supposition que plus la stratgie est forte, plus le besoin en ressource lest aussi. Ocan Bleu La motivation: La politique: Motiver les acteurs cls et casser le statut quo. Ne pas se faire descendre avant de slever . - Il faut abandonner les ides prcon ues - Il faut user de la technique du point de basculement du dominant pour casser le statut quo par Nicolas CROCHET 40
  • 41. Les obstacles organisationnels Le point de basculement du dominant Se concentrer sur les points qui ont une influence disproportionne sur les performances: Quels sont les facteurs ou les actes qui: -ont une influence disproportionnment positive pour casser le statut quo? -donnent le maximum dimpact chaque unit de ressource dpense -motivent tous les acteurs tre en phase avec le changement? -abattent les barrages politiques? par Nicolas CROCHET 41
  • 42. Les obstacles organisationnels Lobstacle cognitif Dmontrer le changement par des chiffres: -Suspicion de fraude -Induit en erreur -Aucun impact sur les managers qui pensent changer de travail Dmontrer le changement par lexprience sensoriel: -Les expriences amnent cognitivement changer de comportement - Les sens impliquent lacteur - Amener les hauts managers vivre lexprience en elle-mme. - Rencontrer directement les consommateurs mcontents au lieu de faire des questionnaires. - Faire face ses pires problmes oprationnels. par Nicolas CROCHET 42
  • 43. Les obstacles organisationnels La limite des ressources Trouver plus de ressources Multiplier la valeur des ressources Trois facteurs influence disproportionne pour librer des ressources rares: - Les points chauds: activits avec peu de besoins en ressources mais avec un fort potentiel de performance. - Les points froids: activits avec un fort besoin en ressources mais avec peu de potentiel de performance. - Le marchandage: implique lchange des ressources excdentaires de sa propre unit dans un domaine, avec les ressources excdentaires dune autre unit pour combler ses lacunes. Quelles actions consomment vos meilleurs ressources mais ont peu dimpactes sur vos performances? Inversement? - Redistribuer les ressources sur les points chauds - Librer les ressources des points froids - Engager du marchandage par Nicolas CROCHET 43
  • 44. Les obstacles organisationnels Lobstacle motivationnel Une raction massive demande des raction massives. - Un cot encombrant - Un procd qui prend du temps - Actions poudre aux yeux Trois facteurs sur lesquels il faut se pencher: - Les cads au sein de lorganisation - Le management aquarium - Latomisation - Chercher les leaders naturels de son organisation. - Les galvaniser en portant sur eux les projecteurs tmoignant leur actions ou inactions (management aquarium), avec transparence et galit. - Rpandre la responsabilit dexcuter la stratgie tous les employs en donnant des buts simples et propres chacun. par Nicolas CROCHET 44
  • 45. Les obstacles organisationnels Les obstacles politiques Crer une forte quipe de managers avec de fortes comptences fonctionnelles. Crer une forte quipe de managers avec de fortes comptences fonctionnelles et un conseiller. Un changement de stratgie remue les intrts politiques de diffrents influents lintrieur et lextrieur de lorganisation. - Sappuyer sur des anges supporters - Faire taire les dmons dtracteurs - Inclure un conseiller au sein des plus hauts managers Qui sont vos dmons? Qui vous combattra? Qui perdra le plus avec votre stratgie? Qui sont vos anges? Qui salignera naturellement avec vous? Qui gagnera le plus avec votre stratgie? par Nicolas CROCHET 45
  • 46. Lexcution de la stratgie Le processus quitable Formulation de la stratgie Attitudes Processus quitable: Engagements, Explications, Eclairement des attentes Confiance et Engagements: je sens que mon opinion compte Comportement Coopration volontaire: jirai au-del de mon devoir Excution de la stratgie Dpasser les attentes: de sa propre initiative Processus Equitable Reconnaissance Intellectuelle et Emotionnelle Confiance et Engagement Coopration Volontaire la Stratgie Violation du Processus Equitable Indignation Intellectuelle et Emotionnelle Mfiance et Ressentiment Refus dExcution de la Stratgie par Nicolas CROCHET 46