Diaporama Conference "Emploi des Seniors" GERESO

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Emploi desseniors :Un nouveau défipour les RH !

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Conférence GERESO - Vendredi 5 décembre 2008

Caroline MOYAT-AYÇOBERRY Conférence « Emploi des seniors : un nouveau défi pour les RH ! »Vendredi 5 décembre 2008 - © GERESO

Bienvenue !

• L’objet de notre conférence

• Au programme– Intervention de Caroline MOYAT-AYCOBERRY– Échanges / Questions / réponses

• Modalités pratiques


Votre intervenante

Caroline MOYAT-AYÇOBERRY• Consultante en droit du travail et ressources

humaines• Intervient en formation interentreprises, intra et

conseil• Formations interentreprises « Développer une

politique RH des seniors » & « Transmission desconnaissances »


Demographie

• taux d’emploi des 55-64 ans:– 38% en France

– 70% en Suède

– 49 % aux Pays Bas

– 58 % au Royaume Uni

– 45% pour la moyenne européenne des 15

• Après 60 ans, seulement 10 % des français sont encore en activité

• L’âge de sortie du marché est en moyenne de 58,1 an contre 59,9 pour l’Union européenne

• Conseil européen de Stockolm 2001 : objectif des pays européens : atteindre 50% de tauxd'activité des 55-64 ans d'ici à 2010

• En 2002, à Barcelone, le conseil européen a demandé aux états membres de différerprogressivement de 5 ans l’âge moyen de cessation d’activité d’ici à 2010.


Un double retournement démographique

• départ progressif à la retraite des classes de population du baby boomdepuis le début des années 2000

• des classes d’âge moins nombreuses entrent en activité depuis le début desannées 90

impact en France très sérieux à partir de 2010 malgré l’afflux de départs de2006 et 2008


L’évolution démographique a2 conséquences fondamentales

• le vieillissement de la population active et l’allongement de la vieprofessionnelle

• le départ à la retraite de la génération du baby-boom


Enjeux de la gestion des seniorspour les entreprises

1. prendre en compte l’allongement de la durée de vie professionnelle etl’évolution de la législation

2. gérer au mieux les compétences pour faire face aux départs à la retraiteparfois massifs actuels ou à venir et au départ de certaines compétencesclés à court, moyen ou long terme

3. maintenir dans l’emploi des salariés plus âgés mais aussi des jeunes, faceà des formes de pénibilité qui s’installent (cf TMS, stress).

4. maintenir la motivation et proposer une 3ème partie de carrière


Enjeux de la gestion des seniorspour les salariés

1. maintenir leur employabilité pour pouvoir s’adapter aux évolutions dumarché du travail et des exigences des conditions de travail

2. préserver leur santé et leur motivation pour travailler plus longtemps


Mesures retenues par le gouvernementdans le cadre de la mobilisation pourl’emploi des seniors

1. inciter les employeurs à adopter une gestion active des âges et à mieux intégrer lesseniors dans leur gestion des ressources humaines par la mise en oeuvre d'accordsde gestion des âges dans les entreprises et les branches (projet de loi de financementde la sécurité sociale voté à l’assemblée nationale)

2. inciter les assurés à prolonger leur activité au delà de 60 ans, par la libération ducumul emploi-retraite dès lors que le salarié peut tartir avec une pension à taux plein,l’augmentation de la surcote et la suppression de la mise à la retraite d'office à 65 ans

3. favoriser le retour vers l’emploi des seniors par l’augmentation progressive de l’âgepour la dispense de recherche d'emploi et le renforcement du suivi des seniors par leservice public de l’emploi (loi 1er août 2008 relative aux droits et devoirs desdemandeurs d’emploi)


Accords sur l’emploi des seniors quidevront être conclus en 2009

• A compter du 1er janvier 2010, les entreprises de plus de 50 salariés non couverte parun accord ou à défaiut, par un plan d'action en faveur de l’emploi des seniors serontsoumises à une pénalité correspondant à 1% des rémunérations versées jusqu’à cequ’elles soient couvertes.

• Pour les entreprises de 300 salariés et plus, il faut et il suffit d’être couvert par unaccord (signé par les partenaires sociaux), ou, à défaut, (si l’accord n’a pu être conclu)par un plan d’action présenté par l’employeur.

• Pour les entreprises entre 50 et 300 salariés : l’entreprise n’acquitte pas la pénalité dèslors qu'elle est couverte par un accord de branche.

• En cas d’absence d'un accord de branche, l’entreprise doit conclure son propre accordou, à défaut, élaborer son plan d'action.


Contenu des accords emploi seniorset plans d'action

1. une durée maximale de 3 ans

2. un objectif chiffré de maintien dans l’emploi ou de recutement des salariésâgés

3. des dispositions favorables au maintien dans l’emploi et au recrutement dessalariés âgés portant sur 3 domaines d’action au moins choisis parmi une listefixée par décret, avec indicateurs chiffrés• ces domaines d’action, fixés par décret seront notamment : formation, tutorat,

recrutements, aménagement des fins de carrière, conditions de travail, etc...

4. modalités de suivi


Conditions de réussite d'un plan d'actionseniors : lever certains a priori de plusieurs ordres

1. socio économique– cf le retour sur investissement, “ à quoi bon former un salarié âgé de 50 ans” ?

2. culturel– cf la motivation et les capacités d'apprentissage– “les seniors sont plus résistants aux changements”– “les jeunes ne s'impliquent pas et quittent l'entreprise à la moindre remarque”

3. organisationnel– cf l'absentéisme, les horaires,...– “ un senior est d’avantage malade donc moins présent”– “les jeunes privilégient leur vie privée et ne veulent plus de contraintes de travail trop fortes”


Conditions de réussite d'un plan d'actionseniors : éviter les amalgames

• 3 types d’attitude remarquées chez les seniors– collaborateurs motivés et actifs en attente de nouveaux projets à accomplir ou de

défis à relever– collaborateurs qui privilégient certaines valeurs ou certaines relations traduisant

un degré relatif de distance avec l'entreprise.– ceux qui veulent partir tout de suite, quelqu'en soit le prix

• objectifs :– remobiliser les salariés des 2ème et 3 ème catégorie– gérer le départ de ceux qui veulent partir de façon anticipée


Conditions de réussite d'un plan d'actionseniors : mobilisation des acteurs relais,des dispositifs et des mesures spécifiques

• la DRTEFP et les DDTEFP, les branches professionnelles, les syndicatsprofessionnels, les chambres consulaires, les OPCA, la délégation aux droitsdes femmes et à l'égalité, l'ARACT,....

• la GPEC, les dispoitifs de formation, les aides au conseil

• la retraite progressive, la surcôte, le cumul emploi retraite, l'entretien de milieude carrière...


Avant d'agir : identifier la problématique1/2

• comprendre la situation de l'entreprise au regard de l’âge de sa population ,implique au préalable de recueillir des données, à la fois d'ordreéconomiques, stratégiques et sociales.

Données :• questionnement à partir d’informations simples existant

– dans le plan de formation– dans les statistiques sur l’absentéisme– dans les statistiques sur les maladies professionnelles– dans la pyramide des âges


Avant d'agir : identifier la problématique2/2

les points clés

1. l’âge du dirigeant et ses projets2. croiser les données concernant l’âge des salariés avec d'autres

informations telles que les conditions de travail, les indicateurs de santé,les compétences clés et les compétences critiques

3. intégrer l’ensemble du personnel (CDI, CDD, intérimaires, ....)4. se rapporter à des faits explicatifs passés pour comprendre la situation5. mettre la situation globale de l’entreprise en perspective pour identifier les

besoins et les risques à court, moyen et long terme.


Avant d’agir : faire le point sur leséléments suivants

1. les postes clés à fort savoir-faire : nombre de salariés qui les occupent,nombre d’années à accomplir avant leur départ en retraite

2. les durées, les contenus et les modalités d’apprentissage nécessaires à lamaîtrise des postes : formation, travail en binôme, tutorat

3. les conditions de travail qui peuvent générer une usure professionnelle :gestes et postures répétitifs, cadence soutenue, horaires postés,....

4. les déclins possibles de l’implication des salariés : plainte, absentéisme,turn-over

5. les rôles et missions de encadrement de proximité et leurs évolutions pourdévelopper les compétences et dynamiser l’équipe de travail


Agir : 2 approches complémentairesmais distinctes : l’une curative, l’autrepréventive

• L’analyse des politiques réussies en matière d’emploi des seniors au niveauinternational montre l’efficacité de politiques préventives sur tout le cycle devie.

• Il ne faut pas pour autant abandonner toute politique ciblée sur les seniors

• Le préventif n’a d’efficacité qu’à moyen terme (exemple finlandais etnéerlandais), il faut 5 à 10 ans pour recueillir les fruits des programmespréventifs

• Or, aujourd’hui la gestion des quinquas souffre de faiblesses auxquelles ilconvient de s’attaquer rapidement


Agir : l’approche curativela gestion de l’âge est conceptualiséecomme un problème en soi

• avoir une vision juste des effets du vieillissement

• détecter les discours sur l'âge présents dans l'entreprise et en discuter

• aménager de façon ciblée les conditions de travail

• ouverture de possibilités de sortie anticipée pour ceux dont les conditions de travail ontété trop usantes

• flexibilisation de la transition entre emploi et retraite pour un aménagement des horairesde travail en fin de carrière

• ciblage de l’effort de formation

• transmission des compétences des salariés “ en partance”


Agir : l’approche préventive c’est une gestion des âges

• conception de la vie au travail dépassant les 3 temps classiques (formation, travail, retraite)– pour s’intéresser à la formation tout au long de la vie et à l'articulation des temps de vie (au présent

mais aussi en termes de trajectoires individuelles et collectives étalées dans le temps)

• développement des compétences des travailleurs à tout âge, dans la perspective d'unrenouvellement de leur employabilité

• développement des liens inter générationnels, transmission réciproque des savoirs faire,

• évolution de l’organisation du travail et développement du management participatif

• reconnaissance de l’expérience et validation des acquis professionnels tout au long de lavie.


Leviers pour agir1. aménager les conditions de travail

• créer des indicateurs de suivi des données sociales et de santé• aménager les postes de travail pour lutter conte les pathologies fréquentes :

TMS, lombalgies, etc...• prendre en compte la pénibilité• aménager le temps de travail

2. gerer les parcours professionnels construire une politique de la mobilité des seniors réfléchir à la mobilité de façon globale (allongement de la vie professionnelle) VAE, entretien professionnel, bilan de compétences, points carrière aménager les fins de carrière formation tout au long de la vie

3. gérer les compétences– identifier les postes clés ou à forte compétence– organiser le transfert des compétences– maintenir l’employabilité


Levier : booster la formation des seniors1/3

Susciter des occasions plus régulières de formation

intérêt :

• les salariés entretiennent leur motivation à apprendre et leur savoir-faire

• les salariés sont moins exposés à l’anxiété d'un retour en formation aprèsune longue période sans formation

• les salariés luttent contre l’obsolescence de leur savoir-faire

• les salariés limitent le risque d’une sur-spécialisation qui entrave laflexibilité et la mobilité professionnelle



Resserer les liens formation/travail

• plus les individus avancent en âge, plus leur stratégie d’apprentissage est étroitementliée à leur vécu professionnel

• importance de favoriser les occasions de réflexion structurée sur le vécu professionnelpour permettre aux séniors de maintenir leur capacité d’apprentissage

• les modalités pédagogiques des formations accueillant des seniors doivent faire appelaux acquis de l’expérience et à leur valorisation et s'appuyer sur des situationsconcrètes de travail.



Desserer la contrainte temporelle

• réfléchir à une organisation du travail qui laisse toute sa place aux temps de formationmais aussi aux temps d'intégration des nouvelles connaissances acquises en formation

Dédramatiser l’erreur

• il est impossible d’apprendre sans se tromper.

• Pourtant, plus les individus avancent en âge, plus ils souhaitent éviter à tout prix l'erreur

• La peur de se tromper constitue l'un des freins les plus forts à la formation des seniors


Levier maintien de l'employabilité 1/4

v ANI et loi mai 2004• ensemble des compétences du salarié et des conditions de gestion des ressources

humaines nécessaires et suffisantes lui permettant à tout moment de retrouver unemploi à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise dans des délais et des conditionsraisonnables.

se construit dans la durée sur 4 facteurs principaux :• les savoir-faire validés et exercés• l’apprentissage du changement• la capacité à identifier et à anticiper un projet professionnel ou un devenir réaliste• niveau de rémunération et d’avantages sociaux acceptables.outils loi mai 2004 :• observatoires prospectifs des métiers et qualifications dans les branches• principe d'un entretien professionnel régulier et d'un bilan de compétences après 20 ans

d'activité professionnelle et en tout état de cause à compter du 45ème anniversaire dusalarié



facteurs d'inemployabilité liés au marché du travail

• manque de transparence et de lisibilité du marché du travail local

• sélectivité exagérée des recruteurs internes et externes, rendue possiblepar la masse des personnes disponibles

• recherche de gains de productivité à court terme, financièrement spéculatifs



Facteurs d'inemployabilité liés au management de la structure

• système de classification et de rémunération déconnectés du marché

• recrutement élitiste et à court terme

• manque d'anticipation des évolutions

• manque de transparence sur la stratégie

• absence de politique de mobilité

• incapacité à faire un rapprochement entre les besoins de l'entreprise et les talents etcompétences des postulants aux emplois proposés

• organisation du travail peu tournée vers l'apprentissage de nouveautés, lareconnaissance et le développement des compétences.

• manque de cohérence entre stratégie, organisation de la structure et management deséquipes



facteurs d'inemployabilité liés à la personne

• niveau de formation initiale faible• Le salaire• absence ou insuffisance de formation continue pendant plusieurs années• absence de mobilité• compétences spécifiques à un contexte, à une période, et risquant de devenir

rapidement obsolètes• manque de repères pour se situer au plan de la performance et des compétences

faute de dispositifs d'évaluation et/ou d'auto évaluation• absence d'ouverture sur l'extérieur, manque de relations professionnelles dans son

métier• passivité quant à l'avenir, absence de désir d'évoluer, manque d'appétence pour se

former et maintenir ou développer ses compétences.


Levier transmission des connaissances1/5

différentes logiques de transmission

1. logique d'adaptation fondée sur les transformations du travail et de ses exigences

2. logique de mobilité• accompagner les parcours professionnels en préparant le ou les salariés aux exigences de

leurs nouvelles fonctions

3. logique de préparation de l'intégration de nouvelles recrues afin d'acquérir desconnaissances relatives aux matériels, procédures qu’ils auront à maîtriser, àl'organisation du travail et à la culture d'entreprise

4. transfert : l'entreprise cherche à maintenir au sein de son organisation descompétences clés détenues par une poignée de salariés, amenés plus ou moinsrapidement à quitter l'entreprise.

5. compétences pas ou peu formalisées détenues par les plus expérimentés.



objet de la transmission des compétences

• les compétences techniques, les savoirs faire relatifs à l’exercice d'un métier,les diverses habiletés et tours de main, les bonnes pratiques

• les connaissances organisationnelles et stratégiques, règles du jeuinformelles, réseaux de pouvoir et de circulation de l’information

• la culture professionnelle en vigueur au sein de l’entreprise ou du service,rites locaux, codes professionnels, valeurs, références identitaires,représentations des salariés.



typologie des pratiques de transmissions

1. la transmission peut comporter un degré variable de formalisation– pratiques spécifiques de transmission : tutorat, binomat, parrainage, stages, formations,

– pratiques informelles de soutien, entraide quotidienne, collaborations ponctuelles

2. la transmission peut revêtir un caractère individuel (un à un ) ou collectif (un àplusieurs ou plusieurs à un)

3. la transmission peut être directe ou indirecte– la transmission directe s'appuie sur des salariés expérimentés et renvoie à des formes de

transfert inter-individuelles et orales

– la transmission indirecte s'appuie sur l'organisation du travail, elle est médiatisée par desprocessus de codification des connaissances et savoirs tacites

4. caractère bilatéral ou unidirectionnel de la transmission



conditions de réussite

1. dispositif défini avec la plus grande conviction des décideurs pour un rayonnement surl'ensemble du corps social

2. procédures établies et suivies

3. temps libéré aux différentes phases des actions à entreprendre– pour identifier et formaliser les compétences clé à transmettre

– pour transmettre le savoir

– pour apprendre, assimiler les connaissances enseignées et les mattre à l'épreuve despratiques professionnelles

4. établir des phases afin de conduire le processus d'une façon identifiée et comme desacteurs.



rôle de l'encadrement opérationnel

1. définir des priorités, des objectifs à atteindre

2. désamorcer les tensions

3. apporter des ajustements dans la charge de travail des plus anciens afin deles rendre plus disponibles pour proposer leur soutien aux plus jeunes

4. ne pas s'arroger le rôle exclusif de transmetteur sous peine de diminuer lesoccasions d’échange au sein du collectif et d’encourager certains àmaintenir une position de retrait par rapport au collectif.


Pour aller plus loin...

Formations interentreprisesDévelopper une politique RH des seniors - 2 joursAspects juridiques et humainsTransmission des connaissances - 2 joursMettre en oeuvre une démarche de capitalisation du savoirEntretien de mobilité interne - 3 joursConduire l’entretien de mobilité dans un objectif d’orientationLa retraite : se préparer aux changements - 2 joursLes nouveaux seniors

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