Dialogue social et gouvernance d’entreprise

Juillet 2004 Exemplaire personnel de : M.

Promotion 2003-2005 « Romain GARY »

Direction des études

Séminaire relatif au

« Dialogue social » Groupe n° 10 : Dialogue social et gouvernance d’entreprise

1

Sommaire

INTRODUCTION.........................................................................................................................2

1 TANDIS QUE LES THEORIES DE LA GOUVERNANCE COMMENCENT A

RECONNAITRE LE SALARIE COMME UNE PARTIE PRENANTE SPECIFIQUE, LE

DIALOGUE SOCIAL S’OUVRE AUX QUESTIONS DE STRATEGIE...............................4

1.1 L’EMERGENCE DU SALARIE COMME PARTIE PRENANTE SPECIFIQUE DANS LES THEORIES

DE LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE.............................................................................................4

1.1.1 LE MODELE ACTIONNARIAL DE GOUVERNANCE ....................................................................4

1.1.2 LES LIMITES DU MODELE ACTIONNARIAL .............................................................................6

1.1.3 LA RECONNAISSANCE DU SALARIE COMME PARTIE PRENANTE SPECIFIQUE...........................8

1.2 EN PRATIQUE, LE CHAMP DU DIALOGUE SOCIAL S’OUVRE AUX QUESTIONS DE

GOUVERNANCE..............................................................................................................................13

1.2.1 UN MODELE FRANÇAIS SPECIFIQUE, ENTRE GOUVERNANCE D’ENTREPRISE A L’ANGLO-

SAXONNE ET CO-DETERMINATION A L’ALLEMANDE........................................................................13

1.2.2 UN ELARGISSEMENT DU CHAMP DU DIALOGUE SOCIAL AUX QUESTIONS DE GOUVERNANCE

DIVERSEMENT ACCUEILLI ...............................................................................................................19

2 DANS LE CADRE D’UNE NOTION ELARGIE DE L’INTERET SOCIAL, UNE

GOUVERNANCE D’ENTREPRISE PLUS PARTICIPATIVE EST POSSIBLE...............22

2.1 L’INTERET SOCIAL, CADRE DE REFLEXION DE LA CONCILIATION DES INTERETS DANS

L’ENTREPRISE ...............................................................................................................................22

2.1.1 L’INTERET SOCIAL DE L’ENTREPRISE, POINT DE CONVERGENCE ENTRE DROIT DU TRAVAIL

ET DROIT DES SOCIETES ..................................................................................................................22

2.1.2 LA PARTICIPATION COMME MODALITE D’EXPRESSION DE L’INTERET SOCIAL .....................24

2.2 LA PARTICIPATION FINANCIERE DES SALARIES, VERS UNE ASSOCIATION EFFECTIVE A LA

DETERMINATION DES CHOIX DE L’ENTREPRISE ...........................................................................26

2.2.1 DES ATOUTS POUR L’ENTREPRISE ET UN DISPOSITIF LEGAL COMPLET MAIS STRATIFIE .......26

2.2.2 UNE ASSOCIATION LIMITEE DES SALARIES ACTIONNAIRES A LA MARCHE DE L’ENTREPRISE29

2.2.3 LA PERSPECTIVE D’UNE PARTICIPATION DES SYNDICATS A LA GESTION DES FONDS DE

PENSION .........................................................................................................................................33

2.3 VERS UN PARTAGE DEMOCRATIQUE DU POUVOIR DE GESTION DANS L’ENTREPRISE ........36

2.3.1 UNE PRATIQUE DU MANAGEMENT PARTICIPATIF ENCORE EMBRYONNAIRE.........................36

2.3.2 LA REPRESENTATION DES SALARIES AU CONSEIL D’ADMINISTRATION DES GRANDES

ENTREPRISES PUBLIQUES ET PRIVEES : UN FACTEUR D’ENRICHISSEMENT RECIPROQUE..................38

2.3.3 LES ATTRIBUTIONS ECONOMIQUES DU COMITE D’ENTREPRISE : L’INFORMATION COMME

RESSORT DE L’ACTION ....................................................................................................................42

CONCLUSION............................................................................................................................49

ANNEXES………………………………………………………………………………………51

2

INTRODUCTION

Le dialogue social se définit, au sens de l’Organisation internationale du travail,

comme l’ensemble des formes de négociation, de consultation ou d’échange d’informations entre

représentants des pouvoirs publics, des employeurs et des travailleurs sur des questions d’intérêt

commun liées à la politique économique et sociale. Les lieux et les modalités de concertation et

de négociation ont été mis en place en respectant les structures de décision et de pouvoir dans

l’entreprise1. Or ces structures ont connu de profondes évolutions, notamment sous l’influence

des pratiques de la gouvernance d’entreprise.

La gouvernance d’entreprise renvoie, au sens strict, au concept anglo-saxon de

« corporate governance », également traduit par « gouvernement d’entreprise », et décrit les

normes de contrôle des dirigeants des entreprises cotées par leurs actionnaires. La pertinence de

ce concept a été mise en évidence par les cas de mauvaise gestion et scandales financiers (Enron,

Worldcom, plus récemment Parmalat) assimilés à un défaut de surveillance dans la gestion des

sociétés. Dans cette acception stricte, son champ d’application est celui du droit des sociétés, au

travers duquel la gouvernance vise à promouvoir une culture de transparence et un nouvel

équilibre des pouvoirs entre dirigeants et actionnaires (majoritaires et minoritaires) selon une

logique de contre-pouvoirs (checks and balances). Les rapports Viénot I et II puis Bouton ont

contribué à la diffusion en France de ces théories qui ne traitent pas des problématiques du

dialogue social.

Dans un sens large, de plus en plus répandu aujourd’hui et retenu par le présent

rapport, la notion de gouvernance pose la question de l’organisation politique de l’entreprise et

celle de l’exercice du pouvoir. Elle traduit un mode d’agencement de pouvoirs entre l’ensemble

des parties prenantes au devenir de l’entreprise (stakeholders : actionnaires, dirigeants, salariés,

etc.), entre lesquelles il s’agit d’assurer la coopération. A cet équilibre interne des pouvoirs

correspond l’idée d’une responsabilité de l’entreprise élargie à l’ensemble des risques

économiques, sociaux, financiers, politiques et environnementaux que son activité implique.

Dans le débat public, la « bonne gouvernance » de l’entreprise est devenue indissociable de sa

capacité à rendre compte, non seulement à ses actionnaires, mais également à ses employés, à la

société civile et aux autorités publiques.

La fin du modèle fordiste pose à nouveau la question du partage de la valeur et du

pouvoir dans l’entreprise. Ce modèle se traduisait en effet par un compromis productif assis sur

une croissance soutenue, où chacun pouvait se prévaloir de son rôle : les dirigeants assuraient la

croissance de l’entreprise, les forces syndicales, au nom des salariés, négociaient le partage de la

valeur ajoutée, sans qu’il fût nécessaire pour eux de se préoccuper de gestion, et encore moins de

stratégie. Dans un contexte de ralentissement des gains de productivité, de restructurations

industrielles et de délocalisations, une partie du monde syndical aspire à un contrôle et à une plus

grande participation à la détermination des orientations stratégiques. Dès lors, le dialogue social

se saisit de la gouvernance d’entreprise. Réciproquement, dans une optique de gestion du risque

social et de création autant que de partage de la valeur, ce dialogue social élargi peut devenir une

source de la performance d’entreprise.

Le présent rapport a pour objet d’examiner comment ces deux réalités (la question

du partage du pouvoir économique et la question sociale dans l’entreprise) évoluent l’une à la

1 Alain Supiot (2001).

3

rencontre de l’autre, et comment cette rencontre fait évoluer le champ du dialogue social « à la

française ». Il s’attache à examiner les enjeux de pouvoir dans l’entreprise à l’aune d’un

questionnement sur la place et la légitimité du salarié comme acteur de la gouvernance. Son

champ d’étude n’est pas limité aux seules sociétés cotées (seules concernées par la

problématique de la gouvernance au sens strict), car la culture et les normes de la gouvernance

d’entreprise ont des effets sur l’ensemble du tissu économique et social français. Il prendra en

considération les pratiques et les expériences étrangères (Allemagne, Etats-Unis, Grande-

Bretagne, Québec).

Tandis que la notion de gouvernance s’élargit pour prendre en compte le

salarié comme une partie prenante spécifique (1.1.), le dialogue social s’ouvre peu à peu

aux questions liées à la stratégie de l’entreprise (1.2.).

Se pose dès lors la question des conditions d’une gouvernance plus

participative. La notion élargie d’ « intérêt social de l’entreprise » en fixe le cadre (2.l.). La

combinaison des intérêts pourrait être assurée par des mécanismes améliorés de

participation financière (2.2.) et de participation à la gestion (2.3.).

4

1 TANDIS QUE LES THEORIES DE LA GOUVERNANCE COMMENCENT A RECONNAITRE LE SALARIE COMME UNE PARTIE PRENANTE SPECIFIQUE, LE DIALOGUE SOCIAL S’OUVRE AUX QUESTIONS DE STRATEGIE

1.1 L’émergence du salarié comme partie prenante sp écifique dans les théories de la gouvernance d’entreprise

1.1.1 Le modèle actionnarial de gouvernance

La problématique de la gouvernance d’entreprise naît de la séparation entre la

propriété et le pouvoir décisionnel dans les grandes entreprises. En l’absence de mécanismes de

régulation, les dirigeants de l’entreprise pourraient être tentés de mettre à profit cette séparation

pour servir des intérêts qui leur sont propres, au détriment des actionnaires.

D’origine anglo-saxonne, cette théorie a cherché à donner une réponse aux

questions soulevées par les spécificités du capitalisme outre-atlantique. Dans un contexte de

scandales financiers, le modèle shareholder ou actionnarial centre le débat sur la protection des

seuls actionnaires, pour leur garantir un pouvoir de contrôle. Si les salariés participent à la

production, les règles de gouvernance d’entreprise ne tiennent pas compte de leurs intérêts,

sauvegardés par le droit du travail. Dès lors, dialogue social et gouvernance d’entreprise sont

sinon antagonistes, du moins étrangers : il s’agirait d’un « non-sujet »2. En pratique, la valeur

actionnariale est devenue une référence centrale pour les entreprises, bien que sa maximisation

puisse se faire au détriment des salariés.

1.1.1.1 Le contrôle par l’actionnaire, conséquence du risque qu’il endosse

Deux logiques sous-tendent le modèle actionnarial. Juridiquement, les sociétés

sont la propriété de leurs actionnaires, ce qui confère à ceux-ci le pouvoir de disposer comme ils

l’entendent des actifs de l’entreprise.

D’un point de vue micro-économique, la théorie de l’agence3, qui a largement

inspiré le droit des sociétés, constitue le fondement du modèle actionnarial de gouvernance. Pour

la théorie de l’agence, les investisseurs (le principal) engagent des mandataires (l’agent) pour

gérer les firmes. Néanmoins, ces derniers, en raison de l’asymétrie d’information sur le marché,

sont mieux informés que les investisseurs de l’activité de l’entreprise, avantage dont ils peuvent

tirer profit dans leur intérêt propre. Dans cette relation, le principal doit disposer du pouvoir de

contrôler et de diriger l’activité de l’agent. La théorie des contrats incomplets4 offre une

légitimité supplémentaire à la maximisation de la valeur actionnariale. Dans la mesure où il n’est

pas possible de contractualiser l’ensemble des relations de l’entreprise, les actionnaires ne

peuvent exercer l’intégralité des droits de contrôle. Ils sont en outre les assureurs des salariés,

puisqu’ils acceptent de leur garantir un revenu fixe. Pour qu’ils consentent à financer l’entreprise

et à supporter les risques, il convient par conséquent de leur attribuer des droits de contrôle

exclusifs sur l’entreprise.

2 Entretien avec Patrick Suet. 3 Adolf Berle et Gardiner Means (1932). 4 Raghuram Rajan et Luigi Zingales (2003).

5

1.1.1.2 La diffusion des règles de gouvernance d’entreprise

L’ambition d’assurer l’adéquation entre les objectifs poursuivis par les dirigeants

et les intérêts des actionnaires est à l’origine du développement d’un corpus de règles de

gouvernance. D’origine anglo-saxonne, ces règles, qui se sont exprimées sous forme de soft law

(rapport Cadbury paru en 1992 au Royaume-Uni) ou de droit positif (loi Sarbannes-Oxley votée

en 2002 aux Etats-Unis), régissent la relation entre actionnaires et dirigeants, sans prendre en

compte l’intérêt des salariés. La multiplication des « affaires » (Crédit Lyonnais, Enron, Vivendi

etc. ) a accéléré cette tendance à la définition de règles formelles de conduite, réaffirmant

notamment le rôle clef que doit jouer le conseil d’administration dans le contrôle des dirigeants.

Nombre d'organismes tant publics, tels que la Securities and Exchange

Commission (SEC), l'Autorité des marchés financiers (AMF) ou l'OCDE, que privés comme le

MEDEF mais également certaines associations d'actionnaires ou d'investisseurs5, ont élaboré des

règles de bonne gouvernance à destination des entreprises cotées. Ces normes, qui visent à

garantir l'effectivité du contrôle des actionnaires sur les dirigeants, concernent notamment le

format du conseil d'administration, sa structure (présence d'administrateurs indépendants,

comités spécialisés d'audit, des rémunérations et des nominations) et la question du cumul des

mandats par les administrateurs.

En France, ce travail prudentiel a été mené à l'initiative du CNPF, devançant la

COB, par Marc Viénot. Ce dernier a remis en 1995 un premier rapport sur le sujet (dit rapport

Viénot I). Les rapports Viénot II (1999), Bouton (2002), puis leur version consolidée (2003),

sont venus compléter ces règles, constituant en France la référence en matière de gouvernance

d'entreprise, entendue dans ces rapports au sens strict de gouvernement.

Or, l'application de ces normes dépend des spécificités nationales. Le rôle des

structures de financement de l'économie est traditionnellement mis en évidence dans la formation

des systèmes de gouvernance d'entreprise. Un système de contrôle par le marché (outsider ou

market-based), caractéristique des pays anglo-saxons, est à distinguer d'un système à contrôle

interne (insider ou blockholder) courant en Europe continentale. Alors que dans le système

outsider, la dispersion de l'actionnariat offre une légitimité à la défense des intérêts des

actionnaires, la concentration du capital, ainsi que le poids des participations croisées et du

financement interbancaire, caractéristiques du modèle insider, fondent une vision partenariale de

la firme, conçue comme une "entité sociale" ou communauté productive.

A ce titre, le primat de l’actionnaire dans le modèle shareholder répond dans une

large mesure aux spécificités du capitalisme anglo-saxon, dans lequel les besoins de capitaux des

entreprises sont satisfaits par un marché financier développé et atomisé. Le risque de

déséquilibre des pouvoirs au détriment d'actionnaires dispersés a justifié le primat de

l'actionnaire dans les normes de gouvernance6. Si l’internationalisation des marchés financiers a

pu favoriser la standardisation du mode de gouvernance des entreprises cotées en généralisant les

règles de bonne gouvernance imposées par les fonds d’investissement, les spécificités liées aux

traditions capitalistes nationales persistent.

5 Ainsi de l’Association française de la gestion financière (AFG), ayant actualisé ses recommandations en 2004. 6 A ce contexte particulier s’ajoute une tradition culturelle et juridique ancrée qui énonce le primat de l’actionnaire.

Dès 1919, la Cour suprême du Michigan donne une reconnaissance juridique à la conception actionnariale en

énonçant que « l’organisation et le fonctionnement de la société commerciale doit se faire d’abord au profit de ses

actionnaires ».

6

1.1.2 Les limites du modèle actionnarial

Le modèle de gouvernance d’entreprise, exclusivement tourné vers la création de

valeur pour l’actionnaire, rencontre néanmoins des limites et fait l’objet de critiques. Sa diffusion

n’est pas sans conséquence sur le rapport salarial ni sur le dialogue social. L’exigence de

transparence issue des règles de gouvernance semble profiter à l’ensemble des parties prenantes,

et donc aux salariés. A ce titre, ce mode de gouvernance, prenant en compte le risque social,

économique et financier, constituerait un progrès en matière de dialogue social7 et un facteur de

création de valeur.

1.1.2.1 L’association nécessaire entre salariés et actionnaires en vue de la création de valeur

Dès lors que le modèle shareholder s’inscrit dans une logique de partage de la

valeur, la prise en compte croissante des intérêts des actionnaires peut se faire au détriment de

ceux des autres parties, à commencer par les salariés. Actionnaires et salariés sont alors

concurrents. Pour autant, comme le montre Jacques Barthélémy « les salariés participent à la

libre entreprise grâce aux mutations du travail induites du passage de la civilisation de l’usine à

celle du savoir (…). Dans cette perspective, l’objet de la négociation sociale sera de moins en

moins le partage de la marge bénéficiaire, mais les moyens de la constituer »8.

Dans la tradition continentale, l’entreprise est un lieu de multiples coopérations,

d’apports complémentaires, de valorisation des investissements en fonction de l’investissement

spécifique des autres acteurs9. La valeur de la firme est supérieure à la somme des mesures

marchandes des contributions individuelles du fait des synergies qu’elle crée. Une partie

prenante ne peut être considérée comme seule propriétaire de l’entreprise.

L’existence du « risque social » (coûts liés aux conflits sociaux, à l’absentéisme, à

la démotivation, ou à l’irrespect des règles protégeant le salarié) nourrit encore cette vision

coopérative, qui fait de la question sociale l’un des sujets du dialogue entre actionnaires et

dirigeants. Différents arguments plaident pour une prise en compte dans la politique de

l’entreprise de l’intérêt des salariés, souvent les plus intéressés à la pérennité de l’entreprise. En

particulier, une entreprise qui anticipe correctement les demandes de l'ensemble des parties

prenantes est plus apte à éviter les coûts qui y sont associés. Il en résulte une meilleure

performance financière puisque l'activité de l’entreprise apparaîtra moins risquée aux yeux de ses

actionnaires10.

1.1.2.2 Un risque économique et financier en partie reporté sur les salariés

Solidaires dans le processus productif, actionnaires et salariés doivent également

être considérés comme solidaires face au risque économique et financier. Comme indiqué plus

haut, la justification théorique du contrôle actionnarial réside notamment dans le risque financier

encouru par l’actionnaire. Le risque endossé par l’actionnaire est à comparer à la protection du

salarié, visée non seulement par le droit du travail mais également par le droit des faillites.

Or, la porosité entre ces deux situations (risque pour l’actionnaire, sécurité pour le

salarié) est de plus en plus manifeste, en raison de l’interdépendance croissante des différents

7 Peter Kostant (1999). 8 Jacques Barthélémy (2003). 9 Philippe d’Iribarne (1993). 10 Bradford Cornell et AC Shapiro (1987).

7

marchés, biens et services, travail et capital. La financiarisation de l’économie a conduit à insérer

des mécanismes de marché dans les équilibres de pouvoirs internes à l’entreprise, que la société

soit cotée (la fameuse « tyrannie » des marchés financiers) ou non (du fait de la croissance de la

private equity). Le marché « importe alors ses propres régulations dans l’entreprise »11. Les

nouveaux modes d’intégration des logiques financières et industrielles produisent une forte

déstabilisation du monde salarial. Les investisseurs institutionnels ont importé le respect de

normes financières de rentabilité au sein de l’entreprise et contribué ainsi aux fortes ruptures

dans des identités collectives longtemps fondées sur la permanence et la stabilité. Les

appréciations de titres de sociétés cotées lors de l’annonce de restructurations, ou encore la

pratique de licenciements qualifiés parfois de « boursiers », sont à ce titre significatives. Des

manifestations plus habituelles de ce report du risque résident dans le recours croissant à

l’intérim, à la sous-traitance ou à l’externalisation. Ceci permet aux entreprises de faire assumer

une partie du risque social à des entreprises de taille plus réduite.

Le mode de gouvernance imposé par les marchés financiers aux entreprises, en

reportant de plus en plus le risque lié aux mutations économiques et à la pression concurrentielle

sur les salariés, remet en cause le contrat autour du partage de la valeur qui a prévalu durant les

Trente Glorieuses et fonde ainsi le développement d’un certain contrôle des salariés et syndicats

sur la marche de l’entreprise ou du groupe.

1.1.2.3 Le développement de l’épargne socialisée

La faillite du groupe américain Enron a montré qu’à ce report du risque

économique pouvait encore s’ajouter, en raison du développement de l’épargne salariale, un

risque financier. Le développement des mécanismes de participation financière en France,

parallèle à celui des fonds de pension au niveau mondial, conduit à exposer davantage le salarié

au risque financier. Il conditionne en effet une partie de sa rémunération aux résultats de

l’entreprise (dans le cadre des fonds d’entreprise) ou aux cours de bourse.

Conjointement, la contrainte du financement des retraites a contribué à orienter

l’épargne des ménages vers les placements boursiers. Cette réorientation s’est faite par

l’intermédiaire des fonds d’investissement qui ont potentiellement renforcé le pouvoir de

l’actionnaire, en l’occurrence salarié, en le concentrant dans des structures de gestion commune.

Celui-ci est désormais en mesure de demander des comptes et de faire valoir ses objectifs auprès

des dirigeants d’entreprise. Les fonds de pension connaissent une forte concurrence entre eux, les

conduisant à la recherche de résultats financiers parfois surévalués. Le poids de ces acteurs

institutionnels et la liquidité croissante des marchés financiers ont introduit dans la gestion des

entreprises cotées une pression sur l’objectif de rentabilité sur fonds propres.

Or cette épargne, qui appartient aux salariés dont elle ne constitue qu’un revenu

différé, est gérée par des prestataires privés. A cet état de fait s’oppose de plus en plus, au sein

des organisations syndicales, une conception régulationniste et négociée de l’épargne salariale

dont le rapport Balligand/de Foucauld s’est en 2000 fait l’écho en France. En ce sens, le salarié a

vocation à définir lui-même l’équilibre entre les deux exigences de sécurité et de rentabilité,

l’épargne salariale devenant l’instrument d’une démocratisation de la gouvernance, au niveau de

l’entreprise comme au niveau macroéconomique.

11 Marie-Anne Frison-Roche (2002).

8

1.1.3 La reconnaissance du salarié comme partie pre nante spécifique

Dans ce cadre, la définition de la gouvernance ne peut se limiter à un problème de

délégation de pouvoir des actionnaires aux dirigeants, mais concerne plus largement l’ensemble

des méthodes qui permettent à l’entreprise de mobiliser ses différents acteurs dans l’objectif de

création de valeur. Le modèle stakeholder (littéralement détenteurs d’enjeux, ou parties

prenantes au devenir de l’entreprise) permet de rendre compte de ces interactions.

1.1.3.1 La reconnaissance du salarié comme « partie prenante » ou stakeholder

Le modèle stakeholder se définit avant tout, par le périmètre des parties prenantes

qu’il retient12. Trois cercles sont à distinguer en fonction du degré de proximité et d’engagement

des parties prenantes dans l’entreprise13. Un premier cercle regroupe les fournisseurs de capital,

actionnaires, et les fournisseurs de travail, salariés. Un deuxième cercle rassemble les parties

prenantes qui entretiennent des relations contractuelles avec l’entreprise et dont les droits sont

reconnus par la législation civile et commerciale (fournisseurs, clients, créanciers etc.). Un

troisième cercle inclut les individus et groupes susceptibles d’être affectés par les activités de

l’entreprise. Ce dernier cercle plus large et diffus soulève en particulier la question des relations

entre l’entreprise et la société civile.

Si la participation des fournisseurs de capital et de travail est une réalité tangible,

la question de l’intervention des autres parties prenantes, extérieures à l’entreprise, suscite des

interrogations, quant à leur représentativité, à leur légitimité et à leur hiérarchisation. Ainsi un

certain nombre d’associations interviennent-elles dans l’entreprise, en portant une voix de la

société civile sur certains sujets (par exemple WWF auprès de Lafarge sur sa politique

environnementale ou la FIDH auprès de Carrefour sur la lutte contre le recours au travail des

enfants par ses fournisseurs).

La responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) est une traduction contemporaine

du modèle stakeholder. Elle ne fait pas de place spécifique aux salariés parmi les parties

prenantes. Elle donne un contenu élargi à la gouvernance de l’entreprise, inspiré par le discours

sur la « bonne gouvernance », qui étend les préoccupations de l’entreprise aux conséquences

sociales et environnementales de son activité productive. Dans ce schéma, une entreprise

socialement responsable est plus durable et performante sur le long terme. Dans son livre vert sur

la RSE, la Commission européenne la définit comme « l’intégration volontaire des

préoccupations sociales et écologiques des entreprises à leurs activités commerciales et à leurs

relations avec les parties intéressées »14.

Le développement de comportements proactifs de la part des entreprises est à

l’origine de la diffusion de la RSE, qui revêt des réalités diverses. Répondant aux demandes de la

société civile, les grandes entreprises ont développé des coopérations avec des ONG au niveau

mondial et élaboré des codes de bonne conduite en matière environnementale ou encore de droits

sociaux des travailleurs. Par cette démarche volontaire, les entreprises entendent garantir à la

société un comportement social et environnemental responsable, s’engageant notamment sur les

questions de droits de l’homme, de conditions de travail et d’environnement. Le dialogue avec

les représentants de la société civile (ou dialogue sociétal) a un sens différent de celui du

dialogue social entre parties prenantes au sein de l’entreprise, inscrit dans un cadre institutionnel

12 Bernad Brunhes (2001). 13 Michel Capron (2003). 14 Commission européenne (2001).

9

et régi par le droit du travail. Le dialogue sociétal peut du reste porter un risque d’éviction des

problématiques sociales dans l’entreprise15. Il ne constitue pas la matière de cette étude

consacrée à la gouvernance, entendue dans le sens d’organisation du pouvoir et non dans celui de

bonnes pratiques sociales et environnementales.

1.1.3.2 Investissement socialement responsable et responsabilité sociale de l’entreprise : des

effets limités sur la prise en compte de la question sociale dans l’entreprise

Si la capacité de la RSE à influencer la gouvernance d’entreprise et à renforcer le

dialogue social semble réduite, son prolongement financier à travers l’investissement

socialement responsable (ISR) paraît susceptible d’avoir un impact significatif, en faisant entrer

dans les critères de performance de long terme de l’entreprise la « qualité » du dialogue social.

Apparu aux Etats-Unis au début du vingtième siècle, sous l’influence de congrégations

religieuses, l’ISR s’inscrit aujourd’hui dans une démarche économique et éthique, reposant sur

des critères sociaux et environnementaux. Il s’agit de la sélection des valeurs d’un portefeuille

sur des critères sociaux notamment, en tant que ceux-ci révèlent la performance de l’entreprise.

Le développement de l’ISR est allé de pair avec la multiplication des agences de

notation sociale, telles que Vigeo, Core Ratings, ou Innovest en France. Dans le cadre de sa

notation, Vigeo prend en compte cinq critères : les droits de l’homme sur le lieu de travail, les

ressources humaines, l’environnement, la transparence, le respect des normes de gouvernance

d’entreprise et l’engagement sociétal. Core Ratings ne tient compte dans sa notation que des

variables sociales influant sur la performance de long terme de l’entreprise. Bien que manquant

encore d’indicateurs harmonisés, la notation sociale fait entrer le social dans l’évaluation de la

performance. Sur cette base se sont développés des placements et des indices financiers éthiques,

tels que le FOOTSE4good London Stock Exchange, l’ASPI Eurozone Vigeo, ou le DJSI de Dow

Jones, à l’audience sinon large du moins croissante16. Cependant, la gestion ISR demeure une

gestion financière en marge de la gestion financière classique, comme le révèle l’absence de

prise en compte de ces critères par les trois grandes agences (Standard & Poors, Moody’s, Fitch).

La RSE contribue à la diffusion d’une culture de transparence, elle rejoint en cela

les principes de la gouvernance. Ses effets sur le dialogue social semblent plus incertains.

Comme indiqué, la notation sociale sur laquelle s’appuie l’ISR est réalisée en fonction de critères

nombreux et généraux. Par ailleurs, les investisseurs obéissent aux règles de diversification de

portefeuille, de sorte qu’il leur est difficile d’établir une discrimination réelle entre les valeurs de

l’ISR. Enfin, les acteurs syndicaux, même s’ils ne récusent pas le développement de l’ISR auquel

ils participent via le Comité intersyndical de l’épargne salariale (CIES), soulignent néanmoins

qu’une telle approche, trop générale, ne saurait se substituer, même partiellement, aux autres

formes de défense des intérêts des salariés.

1.1.3.3 Le salarié, une partie prenante spécifique

Il semble fondé de considérer que certaines parties prenantes ont une légitimité

supérieure à d’autres à prendre part à la gouvernance d’entreprise. Comme le met en évidence

Margaret Blair, la substitution de l’objectif de « maximisation de la création de richesse » à celui

de la maximisation de la valeur actionnariale17 appelle à introduire dans la gouvernance

15 Myriam Descolonges et Bernard Saincy (2004). 16 La part de l’ISR demeure marginale au sein de la gestion d’actifs. Elle s’élèverait à 7,6 milliards d’euros en France en 2004, mais représenterait aux Etats-Unis, 2200 milliards de dollars, soit 1/8ème des encours investis en

gestion collective. 17 Margaret Blair (1995).

10

d’entreprise les seules parties prenantes qui contribuent à la création de valeur, c’est à dire les

apporteurs de capital et de travail.

Bien que largement théorique, la thèse de Margaret Blair a alimenté la réflexion

du labor movement aux Etats-Unis. Son analyse est reprise par l’AFL-CIO (American

Federation of Labor - Congress of Industrial Organizations), qui entend dépasser la distinction

entre le modèle de la valeur actionnariale et celui des parties prenantes, à travers la sélection des

parties prenantes18.

Toutefois, cette approche sélective des parties prenantes, qui fait du salarié un

acteur légitime de la gouvernance d’entreprise, se heurte à la réalité de l’éclatement du salariat.

L’apporteur de travail n’est pas le seul salarié relié au dirigeant par un lien clair de

subordination. La croissance des contrats dits atypiques, le développement de la sous-traitance

modifient la nature et le champ du dialogue social, en élargissant le périmètre fonctionnel de

l’entreprise. La difficulté à faire participer un salariat divers et éclaté à la gouvernance

d’entreprise soulève la question de la définition du « personnel » et de la représentation des

travailleurs dans l’entreprise contemporaine.

Une autre difficulté à faire du salarié un stakeholder privilégié réside dans le

maintien d’un rapport contractuel de subordination, en dépit des principes de gouvernance

(notamment la relation présumée égalitaire entre détenteurs de pouvoir). Ces principes tendraient

à remettre en cause la conception classique de l’entreprise, en tant qu’entité de droit privé

organisée par le principe de subordination juridique du salarié. Si, dans une conception politique

de la gouvernance d’entreprise, « l’entreprise est un lieu de transactions dans lesquelles les

ayant droits ne sont liés les uns aux autres que par une forme contractuelle dans le cadre d’une

“démocratie” salariale »19, c’est au prix d’une réduction du rapport salarial à un accord entre

cocontractants. Or, le rapport salarial demeure juridiquement un rapport social asymétrique20. Il

n’exprime pas seulement une relation contractuelle, mais également une relation entre des

acteurs collectifs qui font naître, au-delà de l’échange travail contre rémunération, des identités

sociales et professionnelles durables.

Dans les faits, la montée en puissance des tâches cognitives ou relationnelles ne

semble pas avoir remis en cause le lien de subordination dans le rapport salarial. La hausse de

l’autonomie dans l’exécution du travail serait allée de pair avec l’intensification de la pression

hiérarchique, dans un contexte d’insécurité de l’emploi21. L’évolution des relations de travail

tendrait au durcissement du pouvoir des employeurs, au point de rendre trompeuses, pour

certains22, les théories de la gouvernance d’entreprise selon lesquelles les salariés seraient les

ayant droits d’une entreprise, nœud de contrats et expression de la démocratie salariale.

L’individuation des relations de travail contredit également la vocation de

l’entreprise comme institution organisant la rencontre des intérêts de ses parties prenantes. La

tendance au renforcement de l’entreprise comme affaire privée est en effet en partie issue du

développement des relations individuelles de travail au détriment des relations collectives. C’est

ainsi que les structures du dialogue social institutionnel, proposant depuis l’après-guerre une

18 Seules les parties prenantes qui apportent un investissement particulier, « central asset », (capital, travail) à la création de richesse, peuvent légitimement participer au gouvernement de l’entreprise, sans préjudice de ce que la

finalité de l’entreprise puisse inclure les intérêts des autres parties prenantes. 19 Jean-Louis Beffa (2002). 20 Est constitutif d’un lien de subordination « l’exécution d’un travail sous l’autorité d’un employeur qui a le

pouvoir de donner des ordres et des directives, d’en contrôler l’exécution et de sanctionner les manquements de son

subordonné » (CCass, Société Générale, 13 novembre 1996). 21 Jean-Pierre Chauchard et Anne-Chantal Hardy-Dubernet (dir.) (2003). 22 Emmanuel Dockès (2004).

11

régulation conjointe entre forces autonomes d’expression syndicale et pouvoirs de contrôle

émanant des fonctions hiérarchiques, sont de moins en moins adaptées aux changements vécus

par l’entreprise23.

1.1.3.4 Vers une reconnaissance internationale de l’association du salarié à la gouvernance

1.1.3.4.1 Une amorce de reconnaissance par l’OCDE

De leur création en 1999 à leur actualisation en 2004, les principes de l’OCDE ont

reconnu le rôle des parties prenantes dans la gouvernance d’entreprise et ont fait du salarié un

acteur privilégié. Si les principes de l’OCDE, issus de la diversité des pratiques nationales,

relèvent largement d’une approche shareholder (droits des actionnaires, traitement équitable des

actionnaires minoritaires, transparence et diffusion de l’information, responsabilité du conseil

d’administration), ils comportent un chapitre relatif au « rôle des différentes parties prenantes

dans le gouvernement d’entreprise ». La spécificité du salarié apparaît dans les différentes

modalités de la participation salariale, à travers « la représentation des salariés au conseil

d’administration, et les dispositifs de gouvernement d’entreprise, notamment les comités

d’entreprise, permettant de prendre en considération le point de vue des salariés pour certaines

décisions importantes »24.

Lors de la révision de ces principes en 2004, l’âpreté des débats autour du chapitre

consacré aux parties prenantes a révélé la difficulté d’une convergence internationale en matière

de gouvernance d’entreprise. La mobilisation unitaire des syndicats français, relayés par la

commission consultative syndicale auprès de l’OCDE (TUAC) est significative de l’intérêt que

ces acteurs portent à cette question.

1.1.3.4.2 Un modèle européen ?

Au-delà des expériences nationales d’association des salariés à la gouvernance de

l’entreprise, un socle minimal de dispositions relatives à leur information et leur consultation

s’est développé au niveau communautaire, esquissant les contours d’un modèle européen de

gouvernance.

Après la directive de 1994 portant création d’un comité d’entreprise européen

(CEE)25, la directive information/consultation des travailleurs dite « directive Vilvoorde »

26 est

venue en 2002 définir un cadre commun pour l’information des salariés. Une autre avancée

notable a été accomplie par la création de la Societas Europaea ou société européenne (SE)27.

Au cœur du blocage durant les trente années de négociations sur la SE, figurait la question de la

participation des travailleurs au sujet de laquelle l’Allemagne, attachée à son système de co-

détermination (Mitbestimmung), refusait tout compromis. L’historique de cette négociation

explique l’importance du volet social de la SE qui tranche avec l’absence de dispositions

fiscales28 : « la directive sur l’implication des travailleurs ne peut plus simplement être

23 Jean-Daniel Reynaud (1997). 24 OCDE (2004). 25 Directive n°94/45/CE du 22 septembre 1994, JOCE 30 septembre 1994, n°L254, p.64. 26 Directive n°2002/14/CE du 11 mars 2002, JOCE 23 mars 2002, n°L 80, p.29 27 La SE est issue de deux actes juridiques complémentaires du 8 octobre 2001, à savoir le règlement CE

n°2157/2001 relatif au statut de la SE et la directive 2001/86/CE relative à l’implication des travailleurs dans la SE,

qui doit être transposée au plus tard le 8 octobre 2004, date d’entrée en vigueur du règlement. 28 Jean-Pierre Bertrel (2004).

12

considérée comme un « boulet social » qui serait attaché à la cheville de la société

européenne »29.

Les statuts de la SE accordent une place substantielle à la participation des

travailleurs, ce qui semble « participe[r] d’une fragilisation grandissante de la distinction que

nous faisons entre le droit du travail et le droit des sociétés […]. C’est finalement une avancée

du droit économique »30. La création de la SE est en effet subordonnée à l’organisation du

« droit d’implication des travailleurs », défini à l’article 2.h de la directive comme

« l’information, la consultation, la participation et tout autre mécanisme par lequel les

représentants des travailleurs peuvent exercer une influence sur les décisions à prendre au sein

de l’entreprise ».

Les différentes formes d’implication des travailleurs dans le processus de décision

dans l’entreprise peuvent être ainsi décrites31 :

29 Didier Poracchia, & al (2004). 30 Marie Anne Frison Roche (2001). 31 D’après Jacques Fournier et Nicole Questiaux (1989).

L’information

Le point de départ étant la décision unilatérale de l’employeur, le mode le plus atténué d’intervention consiste en une

simple information des salariés sur cette décision, son contenu, éventuellement ses motifs ou sa portée.

La consultation

L’employeur conserve sa liberté de décision mais il sollicite l’avis de salariés ou de leurs représentants, avis qu’il pourra,

ou non, prendre en compte.

La cogestion

Les salariés acceptent de partager avec

l’employeur la responsabilité des décisions,

généralement sous la forme d’un droit de veto.

Telle est la conception, par exemple, des

syndicats allemands.

Le contrôle

Les syndicats ont le pouvoir, sans assumer la

responsabilité des décisions, d’effectuer sur elles

une surveillance, en s’appuyant éventuellement

sur un tiers extérieur et impartial (juge, marchés

…).

L’autogestion

Système dans lequel l’équilibre initial est complètement inversé puisque le pouvoir appartient désormais aux

travailleurs et à eux seuls.

13

D’après la directive la participation du salarié est facultative mais son information

nécessaire. Toutefois, l’innovation majeure de la SE dans le champ social réside dans la liberté

de négociation des modalités d’implication des travailleurs. La création par la directive d’un

groupe spécial de négociation (GSN) pourrait permettre une réelle représentation de la

collectivité des salariés, dotée d’un pouvoir large de négociation, qui définira la composition, le

fonctionnement et les compétences de l’organe de représentation des travailleurs et qui pourrait

s’étendre à des sujets de gouvernance d’entreprise.

Si la SE offre aux salariés et aux dirigeants la faculté de créer un organe unique de

représentation des salariés, susceptible de répondre aux besoins de l’entreprise et des salariés, ce

sont les accords négociés par les acteurs au niveau de la SE, qui façonneront la réalité de cette

évolution. La société européenne donne l’occasion de rapprocher le dialogue social et la

gouvernance de l’entreprise, occasion que les partenaires sociaux se disent prêts à saisir.

En France, deux propositions de loi de transposition ont été présentées au Sénat,

la première du sénateur Marini le 8 octobre 2003, la seconde des sénateurs Branger et Hyest le

19 janvier 200432. Chacun des deux textes tente d’aménager le droit national pour offrir aux

futures SE la faculté d’opter pour un fonctionnement plus souple que celui de la société anonyme

classique.

1.2 En pratique, le champ du dialogue social s’ouvr e aux questions de gouvernance

1.2.1 Un modèle français spécifique, entre gouverna nce d’entreprise à l’anglo-saxonne et co-détermination à l’allemande

L’association des salariés aux mécanismes de la gouvernance d’entreprise, par

l’intermédiaire des institutions représentatives du personnel (IRP) ou, dans certains cas, par celui

des conseils d’administration ou de surveillance, est prévue par la plupart des législations des

pays d’Europe continentale. Cette association peut s’exercer de plusieurs manières, allant de la

simple information portant sur des décisions unilatérales à la co-détermination (qui implique soit

un droit de veto, soit des mécanismes de co-décision33). Modèle intermédiaire entre le système

anglo-saxon de gouvernance, qui ne prévoit pas de tels mécanismes, et le modèle de la co-

détermination, qui existe dans plusieurs pays d’Europe continentale (Allemagne, pays

scandinaves ou Portugal), le modèle français repose principalement sur l’information et, le cas

échéant, la consultation (plans de formation ou de projets de compression d’effectifs) des

salariés.

1.2.1.1 Un enjeu récurrent du capitalisme français, du socialisme utopique au paternalisme

social

Faire entrer la question sociale dans la gouvernance de l’entreprise n’est pas une

préoccupation nouvelle des acteurs sociaux. Ils ont hésité depuis le 19e siècle entre la prise de

contrôle du capital par le travail et l’association entre le capital et le travail comme une 3ème voie

entre capitalisme et collectivisme. Ces conceptions sont présentes dans la culture politique et de

gestion française, comme le montrent des courants aussi divers que le socialisme utopique, le

32 En juillet 2004, l’examen de ces propositions de loi n’était pas encore inscrit à l’ordre du jour du Sénat. Il

semblerait que le gouvernement intègre cette transposition dans une réforme plus vaste du droit des sociétés, dans le

cadre des propositions que formulera le Conseil Stratégique de l’Attractivité après sa première réunion le 26 avril

2004 sous l’égide du Premier ministre. 33 Jacques Fournier et Nicole Questiaux (1989).

14

saint-simonisme libéral, le catholicisme social, le personnalisme dans l’entre-deux-guerres, le

gaullisme social ou le socialisme gestionnaire.

Le développement d’une économie industrielle d’ouvriers qualifiés, comme les

canuts lyonnais, sur le modèle des « gens de métiers » et du compagnonnage, a entraîné les

premières prises de positions des ouvriers sur l’organisation du travail et la stratégie

d’entreprise34. Ces réflexions, essentiellement défensives, se sont développées lors de la

deuxième révolution industrielle, même si le machinisme, en déqualifiant la tâche de l’ouvrier, le

plaçait dans une position défavorable pour penser l’entreprise. L’aristocratie ouvrière qui a

émergé au 19e siècle a néanmoins réfléchi aux conditions de travail, de production et aux

rapports entre l’entreprise et la société. C’est dans ce courant que se sont notamment diffusées la

pensée socialiste et ouvrière et les pratiques des phalanstères fouriéristes, du familistère de Guise

dans l’Aisne35 ou des ateliers nationaux de Louis Blanc. La voie coopérative n’a pas toutefois eu

le succès escompté par ses concepteurs. Les sociétés coopératives ouvrières (du type des SCOP)

ou d’autogestion participative n’ont jamais représenté en France qu’une part marginale du tissu

industriel.

Le mouvement syndical ouvrier, influencé par un fort courant anarcho-syndical, a

semblé en retrait sur ces questions, privilégiant à l’instar de la CGT à ses origines une approche

en termes de conflit de logiques. La CGT ne revendiquait pas l’association, mais l’information

économique et statistique du travailleur. La création du journal Vie ouvrière en 1904 par Monatte

et Merrheim, responsables de la fédération des métaux de la CGT, a illustré cette approche.

L’information était perçue alors comme un moyen d’apprentissage de la gestion, préalable à une

révolution qui remettrait la stratégie industrielle des entreprises dans les mains des ouvriers, par

l’intermédiaire de conseils. Dans la tradition socialiste, le dépassement du capitalisme justifiait la

capacité gestionnaire du salariat. L’horizon révolutionnaire écarté, cette capacité de gestion par

le salariat continue de motiver dans une partie du monde syndical la revendication d’un rapport

mieux équilibré entre capital et travail.

Le souci de réconcilier le capital et le travail n’a pas seulement concerné une

partie du mouvement ouvrier. Sensibles au discours social de l’Eglise (exprimé dans l’encyclique

« Rerum Novarum » du Pape Léon XIII en 1891), des chefs d’entreprise de culture humaniste et

chrétienne ont été convaincus après 1848 de l’existence de la question sociale. Avec Lamennais

pour référence, ils ont encouragé une participation des travailleurs, le plus souvent sous un

aspect financier, et pour des motifs variables (par intérêt, la crainte de la violence sociale, ou par

conviction, la construction de nouvelles relations de travail). A titre d’exemple, cet héritage

imprègne toujours la culture d’entreprise d’Auchan.

La culture d’association des salariés à la gouvernance dans le groupe Auchan

Le système d’actionnariat du groupe Auchan est indissociable des valeurs de la

famille Mulliez, dans la lignée des « patrons sociaux » du nord de la France. Son inspiration est

celle du gaullisme social des années 1960, mettant en avant la « 3e voie » et la participation des

salariés aux résultats de l’entreprise.

Un actionnariat salarié fermé

Ouvert aux salariés, appelés « collaborateurs », en 1978, le capital de l’entreprise

est détenu à 85 % par les 460 actionnaires familiaux et à 15 % par les salariés via le fonds

34 Pierre Karila-Cohen et Bernard Wilfert (1998). 35 Patrick Guiol (2000).

15

commun de placement (FCPE) Valauchan. 98 % des 55 000 salariés d’Auchan France sont

actionnaires de l’entreprise et 25 % d’entre eux possèdent 1 an de salaire en actions, débloqué

après 5 ans minimum, souvent dans une logique patrimoniale (épargne salariale, projets

d’investissement, retraite…). Ne peuvent être actionnaires que les salariés de l’entreprise et ses

retraités dans les 5 ans qui suivent leur départ de l’entreprise. En 2003, l’abondement de

l’actionnariat salarié par le groupe a pesé pour 17 % de la masse salariale.

Un modèle de relations sociales atypique, à faible conflictualité

Instrument du management des ressources destiné à la performance économique,

l’actionnariat salarié a selon la direction du groupe une triple ambition : reconnaître les salariés,

les motiver et les fidéliser. C’est ainsi que le turn over (11 %) est en dessous des chiffres du

secteur, de même que le recours au travail intérimaire (15 %). La réussite du modèle

d’actionnariat est liée à une politique de formation suivie : diffusion d’une culture économique,

formation aux mécanismes de l’actionnariat salarié, diffusion régulière d’informations (6

journaux par an et assemblée générale annuelle, lieu de communication des résultats et de la

valeur de parts).

Aucun mouvement social n’a jamais conduit au blocage de l’instrument de travail.

La faible conflictualité est liée à l’adhésion des salariés à l’outil de production. Les relations

peuvent toutefois être tendues au sein des magasins entre représentants des salariés actionnaires

et représentants des salariés issus du jeu syndical dans les IRP. Il est parfois reproché à la

direction de certains magasins de privilégier la représentation des salariés actionnaires (deux

représentants élus par magasin), catégorisés comme les « bons élèves de la classe ».

L’ouverture du capital aux salariés, un choix stratégique

La motivation humaniste du principal actionnaire familial, Gérard Mulliez, dans

l’ouverture du capital aux salariés, pour louable qu’elle soit, est aussi le produit d’un choix

stratégique pragmatique : l’indépendance de gestion. En refusant l’introduction en bourse, les

propriétaires de l’entreprise devaient trouver les ressources internes de leur développement.

L’actionnariat salarié s’est imposé comme une solution logique, qui devait requérir une large

diffusion parmi les salariés. Les dispositifs mis en place par l’entreprise (formations internes,

communications sur la croissance « rassurante » du placement, à l’opposé de la variation des

cours de titres en bourse, prime d’abondement de 25 % dans les deux années qui suivent l’entrée

dans l’entreprise) ont rendu le refus de l’actionnariat difficilement tenable pour le salarié

d’Auchan.

Il s’en suit que les relations de travail qui découlent de ce modèle d’actionnariat

sont fortement typées. Elles ne sont pas étrangères, en définitive, à une version actualisée du

paternalisme social, qui fait participer les salariés aux résultats, sans leur octroyer pour autant

une forme de pouvoir dans l’entreprise. Les conditions de sortie du FCPE sont rigoureuses, et les

représentants des salariés actionnaires assistent au conseil de surveillance de l’entreprise sans

voix délibérative.

1.2.1.2 Les origines du modèle français de participation

Le tropisme originellement socialiste de contrôle ou de participation à la gestion

a trouvé à s’appliquer en France dans une forme de co-détermination, de manière temporaire ou

partielle, d’abord à la faveur des conflits mondiaux, avec l’expérience des commissions mixtes

(Première Guerre mondiale) et celle des comités de gestion, puis au sein des entreprises

16

nationalisées de 1945 à 1982. En France, en Allemagne, et en Grande-Bretagne, à la sortie de la

Seconde Guerre mondiale, les salariés, à travers leurs représentants, se sont trouvés en position

de participer à la gestion des entreprises. L’économie de guerre avait en effet entraîné une

montée en puissance de l’Etat dans l’appareil productif pour assurer la défense nationale. L'Etat

avait alors imposé au patronat la présence des salariés dans les organes de gestion. Parallèlement,

les patronats français et allemands sont sortis largement discrédités du conflit. L’affirmation des

salariés dans la gestion des entreprises est apparue comme un contre-pouvoir protecteur de la

démocratie. Le modèle de co-détermination allemande y a répondu tandis qu’en France, une

partie du contrôle des entreprises est passée à la compétence des comités de gestion. Cette

période correspond également à la création des comités d’entreprise (CE).

Si, à leur création en 1945, les comités d’entreprise se sont vus confier, outre la

gestion des oeuvres sociales (rebaptisées « activités sociales et culturelles » en 1982), un pouvoir

de consultation sur les aspects économiques (bilan social, réorganisations ou restructurations

productives), la limite était posée d’emblée : les attributions du comité d’entreprise ne vont pas

au-delà du pouvoir consultatif, malgré les protestations de la CFDT et de la CGT36. Ces comités,

vus par ces deux syndicats comme le prolongement en temps de paix des comités de gestion, leur

apparaissaient comme un moyen effectif de contre-pouvoir face au patronat, via le contrôle sur

les prix et le ravitaillement. Néanmoins, le pouvoir de décision continuait à relever de la

compétence des chefs d’entreprise. Le droit de veto des IRP sur les grandes orientations

stratégiques (comme en Allemagne), maintes fois évoqué, notamment dans le programme

commun de la gauche en 1981, n’a pas été introduit en droit. Pourtant, au fil des années, le

législateur a progressivement renforcé les prérogatives en matière économique et élargi le champ

des questions sur lesquelles les CE doivent être consultés37.

La cogestion ou co-détermination (Mitbestimmung) en Allemagne

Le dialogue social au niveau de la gouvernance

La cogestion au niveau de l’établissement (betriebliche Mitbestimmung)

Amendée en 2001, la loi du 15 janvier 1972 sur l'organisation sociale des

entreprises régit la coopération entre les employeurs, le personnel, le comité d'entreprise, les

syndicats et les associations du patronat. La loi prévoit l’institution, dans tous les établissements

comportant au moins cinq salariés, d’un conseil (Betriebsrat) composé exclusivement de salariés

et disposant d’un pouvoir de décision dans trois domaines : « affaires sociales, questions de

personnel et affaires économiques ». Dans les entreprises de plus de 100 salariés, la loi institue

un comité économique « qui a pour rôle de délibérer des affaires économiques avec le chef

d’entreprise et d’en informer le conseil d’établissement ».

La cogestion au-dessus de l’établissement (überbetriebliche Mitbestimmung)

La cogestion au sein des sociétés de capitaux prévoit que le personnel puisse

exercer une influence sur la gestion de l'entreprise par l’intermédiaire de ses représentants au

conseil de surveillance. Cette cogestion au sein du conseil de surveillance garantit la

participation aux planifications et décisions importantes de l'entreprise. Ainsi le conseil de

surveillance nomme-t-il, par exemple, les membres de la direction de l'entreprise.

La loi du 4 mai 1976 sur la cogestion prévoit que le conseil de surveillance

comporte à parts égales des membres provenant de l'actionnariat et du personnel dans les

36 Jean Magniadas (1995). 37 Annexe 5 « Les attributions économiques du comité d’entreprise ».

17

entreprises de plus de 2 000 salariés (environ 500). Dans ces entreprises, la prééminence des

actionnaires est assurée par le fait que, lorsque la majorité des deux tiers nécessaire à l’élection

du président du conseil de surveillance n’est pas atteinte, ce dernier est élu par les seuls

représentants des actionnaires, tandis que ceux des salariés élisent le vice-président. Dans les

entreprises comprenant entre 500 et 2 000 salariés, les représentants des salariés constituent un

tiers des membres du conseil de surveillance. Par leur faiblesse numérique, les représentants des

salariés ne peuvent alors guère influencer les décisions du conseil de surveillance.

La réforme de la cogestion du 22 juin 2001

Le système de cogestion était devenu inadapté aux évolutions de la vie des

entreprises, lesquelles montraient une désaffection croissante vis-à-vis des conseils d’entreprise.

Alors qu’au début des années 1980, la moitié des entreprises disposait d’un conseil, elles

n’étaient plus que 40 % à la fin des années 1990. Le déclin de la représentation syndicale dans

les entreprises a accompagné la perte d’influence des organisations syndicales, affaiblissant les

conventions collectives de branche qui constituent avec la cogestion le second pilier du dialogue

social en Allemagne. L’objectif de la loi du 22 juin 2001 était davantage de faciliter la création

de conseils dans les PME/PMI, donc de renforcer le dialogue social en donnant des gages à un

mouvement syndical affaibli et peu présent dans ces entreprises, que d’étendre largement les

pouvoirs de codécision des conseils.

Réactions des partenaires sociaux

Pour le Deutscher Gewerkschaftsbund (DGB), la confédération allemande des

syndicats, il s'est agi d'une adaptation du droit du travail à une économie moderne constituée de

plus en plus de PME tertiaires et où le dialogue social s'était peu développé.

L’extension de la cogestion a été accueillie diversement par les organisations

patronales. La Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA), confédération

des associations patronales, porte-parole des grandes entreprises, a salué la décision de ne pas

imposer de conseil d’entreprise ni de comité économique au niveau du groupe. Les PME/PMI,

qui ne pratiquaient pas ou plus la cogestion, étaient directement concernées par la réforme. Leurs

représentants ont regretté l’institutionnalisation des relations de travail par le conseil

d’entreprise, qui devait installer selon eux une distance entre les salariés et l’employeur. Les

coûts de ces nouvelles procédures de dialogue ont également été mis en cause par les

associations de PME/PMI.

1.2.1.3 L’héritage des lois Auroux : le salarié « citoyen de l’entreprise »

Dès avant la montée en puissance des réflexions sur la gouvernance d’entreprise,

les lois Auroux avaient déjà exploité en 1982 la problématique politique dans l’entreprise : celle

de la citoyenneté au travail et de l’entreprise-Cité38. L’analogie entreprise/démocratie devait

ainsi servir à l’inscription dans l’entreprise d’un modèle de démocratie peu à peu en déclin dans

la Cité, à mesure de sa dépolitisation depuis le début des années 1970. La citoyenneté civile en

crise serait indexée sur la citoyenneté sociale, plus vivante.

38 Le Rapport Auroux ne fixait-il pas pour objectif au nouveau dispositif que « tous les principes essentiels de notre

droit du travail qui (pouvaient) fonder durablement le développement d’une démocratie économique (seraient)

réaffirmés, cependant que les droits et les devoirs de chacun (seraient) mieux définis par les textes (…). Citoyens

dans la cité, les travailleurs (devaient) l’être aussi dans leur entreprise ».

18

L’ampleur du chantier législatif39 paraît telle à certains commentateurs, que le

projet Auroux exprimerait « la tentation athénienne d’exaltation de la passion citoyenne et

civique, de reconstitution du corps social et politique autour d’intérêts partagés d’allure

communautaire »40. Pour reconstituer ce corps social et politique dans l’entreprise, il a semblé au

législateur nécessaire de ressourcer à la fois la démocratie participative, par l’amélioration du

droit d’expression directe et collective des salariés sur le contenu, l’organisation et les conditions

de travail, et la démocratie représentative, par le renforcement des compétences des IRP et du

rôle des syndicats, aux moyens accrus et aux membres mieux protégés41. Le dialogue social dans

l’entreprise trouvait alors un cadre équilibré et modernisé.

Vingt ans après, les dispositifs d’expression des salariés centrés sur les groupes et

les accords d’expression semblent cependant avoir été un succès en demi-teinte. Les pratiques

d’expression directe et collective prévues par la loi se sont effritées dans la durée, probablement

en raison du « caractère trop formalisé et somme toute artificiel du dispositif qui n’a pas

répondu aux attentes des intéressés »42. Pour d’autres, le principal facteur d’essoufflement des

groupes d’expression directe se situe dans le « déficit d’articulation entre le niveau de

l’expression et de la participation directe et celui du dialogue social et de la négociation

collective »43. Les relais institutionnels (dirigeants et représentants des salariés) n’auraient pas su

intégrer l’expression directe et collective dans une perspective de long terme, qui soit celle du

dialogue social dépassant le cadre du collectif de travail immédiat.

Plus largement, ces dispositifs destinés à faire du salarié citoyen, par une parole

libérée et protégée, un acteur du changement dans l’entreprise se sont heurtés à deux obstacles :

- d’une part, l’accueil perplexe des salariés à l’injonction de s’exprimer et leur

attachement incertain à la citoyenneté sociale et à la revendication d’une

démocratie industrielle. Selon Dominique Mothé, « on constate que la démocratie

industrielle, et à plus forte raison l’autogestion, n’ont pas été des thèmes

revendicatifs des salariés eux-mêmes, lesquels ont continué pendant cette période

à revendiquer les mêmes avantages que les années précédentes. L’autogestion a

donc été une sorte de thème de l’élite syndicale et patronale, choisi pour satisfaire

des populations qui ne la demandaient pas »44 ;

- d’autre part, une construction paradoxale, puisque les dispositifs d’expression

collective des lois Auroux sont allés de pair avec l’accélération de l’individuation

des rapports sociaux dans l’entreprise, encouragée par les nouvelles techniques de

management, et traduite par la chute des effectifs syndicaux.

Il ressort paradoxalement des lois Auroux, sur leur volet de citoyenneté sociale,

que les progrès principaux concernent l’expression individuelle des salariés. Celle-ci passe

notamment par les cercles de qualité, les groupes d’idées, toutes modalités d’expression plus

souples que les groupes d’expression collective, et qui sont garanties par la première loi du 4

août 1982 relative aux libertés. La parole du salarié citoyen est de moins en moins médiatisée par

les instances de la démocratie représentative.

39 Quatre lois relatives aux libertés, aux institutions représentatives du personnel, à la négociation collective et à

l’hygiène, la sécurité et les conditions de travail. 40 Jacques Le Goff (2003). 41 Pour le détail des mesures des lois Auroux, voir notamment Michel Coffineau (1993). 42 Jacques Le Goff (2003). 43 Matthieu de Nanteuil (dir.) (1998). 44 Dominique Mothé (1982).

19

1.2.2 Un élargissement du champ du dialogue social aux questions de gouvernance diversement accueilli

1.2.2.1 L’ancrage progressif du dialogue social dans l’entreprise

Aujourd’hui, la nature du dialogue social dans l’entreprise a changé. La crise,

marquée par les restructurations industrielles et les plans sociaux, a également renforcé le rôle

économique des CE, ceux-ci pouvant nommer un expert-comptable pour étudier la situation

économique de l’entreprise ou faire des contre-propositions au plan de licenciement présenté par

la direction. La place prise par l’économique a conduit à déplacer le centre de gravité des

activités des CE. Le temps est loin, en effet, où ces instances, dans leur vocation de « gestion des

œuvres sociales », s’occupaient principalement de ravitaillement et de secours mutuel. L’ancien

président-directeur général de la Société générale, Marc Viénot, décrit ce dialogue social comme

« dialogue dont le principal objet était le choix de la couleur de la moquette »45. Ainsi, les

évolutions historiques doublées d’une superposition de niveaux de négociation (de branche ou

interprofessionnelle) ont-elles conduit à ce que le dialogue social se développe en-dehors du

champ de l’entreprise. Cela explique la séparation assez nette entre le droit des sociétés et le

droit du travail, au cœur de la difficile harmonisation entre gouvernance d’entreprise et dialogue

social.

La montée en puissance du comité d’entreprise semble pouvoir aujourd’hui

s’appuyer sur une tendance de fond de décentralisation du dialogue social. L’entreprise apparaît

de plus en plus comme le lieu de la négociation collective, notamment en dérogation des accords

de branche et sur des sujets liés à l’organisation de la production. Dans le contexte de primauté

traditionnelle des niveaux interprofessionnel et branche, le dialogue social au niveau de

l’entreprise était resté limité à son rôle de relais, contraint, des accords de niveau supérieur. Ce

faible pouvoir traditionnel de négociation des comités d’entreprise avait rendu difficile toute

tentative d’affirmation d’une « démocratie en entreprise ». Le processus de décentralisation

actuel, accéléré par la loi du 5 mai 2004 relative à la formation professionnelle tout au long de la

vie et au dialogue social, paraît être le facteur le plus important d’évolution des rapports de force

au sein de l’entreprise. Il se traduit par l’accroissement du pouvoir de négociation des

représentants des salariés dans l’entreprise (y compris dans les PME), à travers l’élargissement

des possibilités de dérogation, sous certaines conditions46 aux accords de niveau supérieur.

1.2.2.2 Des réactions syndicales et patronales diverses

Ces nouvelles formes du dialogue dans l’entreprise, sans remettre directement en

question le rôle des syndicats, contribuent à faire évoluer leurs modalités d’action, notamment à

développer leurs capacités de contre-proposition ou d’appui-conseil (notamment en direction des

salariés des PME).

La plupart des organisations syndicales prennent acte de cette diversification des

modes du dialogue social. Cela est très nettement le cas de la CFDT, héritière du courant

d’autogestion dans les années 1970, qui reste attachée au thème de la participation. Cette

participation correspond toutefois davantage à une forme de contrôle visant à réduire le pouvoir

discrétionnaire de l’employeur qu’à une cogestion, ce que traduit dans le discours de la CFDT, le

45 Entretien du 14 juin 2004. 46 Un accord d’entreprise pourra ainsi déroger à un accord de niveau supérieur, sous deux conditions de forme

(l’accord de niveau supérieur ne doit pas se dire impératif ; l’accord d’entreprise doit être majoritaire) et une

condition de fond (selon l’art. 42, les accords de branche restent impératifs dans quatre domaines : les salaires

minima, les classifications, les garanties collectives de protection sociale complémentaire et le financement de la

formation professionnelle).

20

terme de « coopération conflictuelle ». Tel est également l’argumentaire présenté par la CFTC. A

l’inverse, Force Ouvrière, notamment certaines de ses fédérations (FO-Métallurgie), continue

d’inscrire l’action syndicale dans le conflit de logiques. Elle exprime ainsi une attitude assez

indifférente, voire hostile, au principe même de la participation et se défend de toute idée de

« collaboration de classes ».

De manière plus surprenante, la CGT a adopté au début des années 1980 une

approche plus participative, en rupture avec la tradition anarcho-syndicale dont elle a longtemps

été héritière. Alain Obadia, alors secrétaire confédéral de la CGT, déclarait : « Le débat sur les

choix stratégiques est déterminant. Aujourd’hui, beaucoup d’entreprises sont prêtes à aller loin

pour changer l’organisation du travail, mais considèrent que les grands choix stratégiques sont

fixés uniquement par la direction, même si on peut parler de leurs conséquences »47. La même

philosophie est exprimée, d’une manière différente, par l’actuel secrétaire confédéral Bernard

Thibault : « (...) C’est dire que si la contestation est toujours indispensable, elle n’est jamais

qu’un moment de l’action ! (...) La proposition est un acte militant : comment pourrions-nous

convaincre les salariés qu’il existe une autre voie que celle du libéralisme si devant chaque

situation concrète nous confondions fermeté et immobilisme ? »48.

D’une part, le syndicat revendique en effet un élargissement du rôle des comités

d’entreprise, dotés de pouvoirs de décision et de contrôle afin de mettre en œuvre « un vaste

réseau de concertations nouvelles destinées à maîtriser les choix et décisions économiques »49.

D’autre part, la CGT souhaite que, par la définition du rôle et du statut des administrateurs

salariés ou représentants des salariés actionnaires dans les grandes entreprises, « les salariés

[commencent] à reconstruire un nouveau système d’intervention face à la domination des

directions dans l’entreprise »50. La CGT organise des journées de concertation entre ses

militants administrateurs salariés (par exemple le 11 juin 2004), témoignant d’un changement

culturel dans l’approche de la participation dans l’entreprise. Contrairement à l’idée reçue d’un

syndicalisme systématiquement contestataire, on trouve dans l’histoire de ce syndicat, ainsi que

dans la participation ouverte à l’administration des entreprises nationalisées, une certaine

tradition de « contre-proposition industrielle ». Comme à la CFDT, la participation ne saurait

cependant prendre, sur les questions économiques et stratégiques, la forme d’une cogestion, mais

de l’exercice d’un droit de critique et de contre-proposition.

Ce repositionnement vers un syndicalisme de proposition est toutefois délicat. Les

centrales sont en effet partagées entre la tentation d’exercer un contre-pouvoir en matière de

gestion, et la volonté de réaffirmer, dans des conditions économiques et sociales difficiles, la

spécificité de leur champ d’action et de responsabilités. Ces hésitations viennent du fait que le

développement du rôle de contre-pouvoir s’inscrit en rupture avec la tradition historique de

participation des syndicats. Le syndicalisme de gestion, dans son acception traditionnelle, fonde

une participation au niveau productif et non au niveau de la décision stratégique. Cette nouvelle

fonction implique donc non seulement un renouveau, mais également une transformation de la

culture participative des syndicats.

Des obstacles culturels à la participation, rencontrés hier ou aujourd’hui par le

mouvement syndical, sont présents également parmi certains dirigeants. Ces derniers expriment

l’idée reçue selon laquelle les syndicalistes seraient incapables de partager une vision de

l’entreprise et de sa gouvernance ; au contraire, ils ne seraient capables que d’une défense

d’intérêts catégoriels, au prix d’une logique anti-économique ou même de trahison. La preuve en

47 Jean Lojkine (1994). 48 Discours d’ouverture du 46ème Congrès de la CGT, 1999. 49 Jean-Christophe Le Duigou (2000). 50 Jean-Christophe Le Duigou (2000).

21

serait le non-respect par les administrateurs salariés désignés par les syndicats de la règle de

confidentialité des travaux du conseil d’administration. Le MEDEF ne traite pas à proprement dit

de la gouvernance dans un sens de participation à la gestion, fixant le sujet de la gouvernance

entre les deux bornes du gouvernement d’entreprise et de la responsabilité sociétale de

l’entreprise51.

Le Centre des jeunes dirigeants (CJD), plus particulièrement présent dans le

monde des PME, a développé le concept de « performance globale », selon lequel le dialogue

social est notamment source de performance. Celle-ci repose sur la « participation des salariés à

la construction, à l’évolution, à la stratégie et aux processus de décision de l’entreprise »52.

Dans ce cadre, le CJD recommande la formation économique des salariés, condition de leur

implication dans le dialogue sur la stratégie d’entreprise. Cette culture sociale d’une partie du

patronat favorise des pratiques de gestion participative dans certaines entreprises.

51 MEDEF (2004). 52 CJD (2004).

22

2 DANS LE CADRE D’UNE NOTION ELARGIE DE L’INTERET SOCIAL, UNE GOUVERNANCE D’ENTREPRISE PLUS PARTICIPATIVE EST POSSIBLE

La combinaison du dialogue social et de la gouvernance d’entreprise soulève la

question de la conciliation des intérêts dans l’entreprise. La notion d’intérêt social constitue à cet

égard un cadre de réflexion privilégié. En pratique, la conciliation des intérêts divergents des

acteurs sociaux peut tenter de passer par différentes modalités de coopération. La participation

financière (2.2) et la participation à la gestion (2.3.) en constituent les deux modalités

principales.

2.1 L’intérêt social, cadre de réflexion de la conc iliation des intérêts dans l’entreprise

2.1.1 L’intérêt social de l’entreprise, point de co nvergence entre droit du travail et droit des sociétés

Le rapprochement entre le dialogue social et la gouvernance d’entreprise pose,

comme indiqué, la question de la rencontre entre les logiques économiques et sociales au sein de

l’entreprise. S’interroger sur la finalité de l’entreprise peut fournir des éléments de réponse. En

droit français, cette rencontre se traduit par la notion d’intérêt social. La définition juridique de

l’entreprise induit qu’elle ait, en tant que personne morale, un intérêt propre. La reconnaissance

de parties prenantes contribuant à la réalisation de son objet social suppose que leurs intérêts

spécifiques soient en lien avec l’intérêt de l’entreprise.

2.1.1.1 L’intérêt social, « boussole » 53 des dirigeants

En droit français, la notion d’intérêt social a d’abord été définie par le droit des

sociétés54, en tant que mécanisme de régulation des relations entre associés et dirigeants.

Annonçant les théories du gouvernement d’entreprise, l’intérêt social a ainsi été défini par sa

fonction : véritable « boussole » des dirigeants sociaux, « contrepoids nécessaire au contrôle »,

il « répond naturellement à une inquiétude que les associés ont toujours connue face au pouvoir

des dirigeants »55. Il y a lieu de s’interroger sur l’orientation concrète que donne cet outil aux

acteurs du droit des sociétés. Pour les partisans de la société « contrat », l’intérêt social ne peut

être que celui de ses actionnaires, tenant compte le cas échéant de l’intérêt des autres parties

prenantes56. A l’opposé, les partisans de la société « institution » considèrent que l’intérêt social

n’est autre que l’intérêt de l’entreprise elle-même. Le rapport Viénot le définit comme « l’intérêt

supérieur de la personne morale elle-même, c’est-à-dire de l’entreprise considérée comme un

agent économique autonome poursuivant ses fins propres, distinctes notamment de celles de ses

actionnaires, de ses salariés, de ses créanciers, de ses fournisseurs et de ses clients, mais qui

correspondent à leur intérêt général commun, qui est d’assurer la prospérité et la continuité de

l’entreprise ».

53 Antoine Pirovano (1997). 54 La loi du 24 juillet 1966 fait référence à la notion d’intérêt de la société (ou intérêt social) à quatre reprises : art.

13 pour le gérant de la SNC et art. 49 pour le gérant de la SARL, lesquels peuvent « faire tous les actes de gestion

dans l’intérêt de la société » ; art. 425 et 437, selon lesquels sont coupables d’abus de biens sociaux les dirigeants

qui « auront fait des biens ou du crédit de la société un usage qu’ils savaient contraire à l’intérêt social ». 55 Antoine Pirovano (1997). 56 Comme on l’a vu, il est de l’intérêt des actionnaires que le dialogue social dans l’entreprise soit de bonne qualité

de manière à diminuer le risque supporté par l’actionnaire.

23

En résumé, ces théories diffèrent en ce que, selon la première, les collectivités ont

un intérêt commun, l’intérêt de l’entreprise dont la maximisation de la valeur actionnariale est un

indicateur simple et fiable, tandis que selon la seconde, l’intérêt de l’entreprise ne peut résider

qu’en la conciliation d’intérêts catégoriels divergents57.

2.1.1.2 Une part croissante de l’intérêt des salariés dans la conception française de l’intérêt

social

Sans trancher le débat théorique, le législateur français semble avoir fait de

l’intérêt des salariés une composante à part entière de l’intérêt de l’entreprise.

Lors du vote de la loi du 25 juin 1999 relative à l’épargne et à la sécurité

financière, le législateur a clairement écarté la définition d’un intérêt social comme seul intérêt

des associés. En effet, celui-ci n’a pas retenu une disposition qui aurait été dans l’intérêt unique

des actionnaires.58 La loi NRE a prolongé ce mouvement en formalisant l’entreprise comme

entité sociale. L’entreprise ne se résume pas à la personne de ses actionnaires, même si leur rôle

est affirmé par la loi. Elle est une communauté d’intérêts au premier rang desquels se trouvent

ses salariés. La loi NRE entend modifier la structure de l’entreprise pour tenter de réaliser un

nouvel équilibre du pouvoir en son sein, qui associerait dirigeants, salariés, actionnaires. Le

législateur a ainsi consacré, selon les commentateurs de la loi NRE59, un gouvernement

d’entreprise « à la française », caractérisé par la place importante qu’il attribue aux salariés.

Cette conception, si elle a été traduite dans les textes par les interventions récentes

du législateur, semble avoir des racines plus anciennes dans la culture politique et judiciaire

française. Dès 1965, la cour d’appel de Paris avait déjà intégré l’intérêt des salariés dans la

logique sociétaire par son arrêt Fruehauf, en mettant sur le même plan le risque de ruine

définitive de l’équilibre financier et de crédit moral de la société, atteinte à l’intérêt social et le

risque de licenciement de 600 ouvriers. Plus récemment, le législateur a mâtiné la traduction en

droit français de la corporate governance de dispositions favorables à l’intérêt des salariés. A

titre d’exemple, la loi NRE étend et systématise les mécanismes d’information des salariés et

offre la possibilité à deux salariés désignés par le comité d’entreprise d’assister aux assemblées

générales, en leur donnant le droit, à leur demande, d’être entendus lors de toute délibération

requérant l’unanimité des associés60.

Le législateur, depuis les lois Auroux déjà, a ainsi défini un nouvel équilibre dans

les relations entre parties prenantes : « les uns doivent prendre en compte les besoins sociaux et

l’exigence de protection du plus faible ; les autres doivent admettre les exigences nées des

nécessités économiques »61. Est remis en cause à cette occasion le recours à l’intérêt de

l’entreprise entendu comme pouvoir discrétionnaire d’une partie prenante, employeur ou

actionnaire notamment.

57 Jacques Barthélémy (2003). 58 Le sénateur Marini a proposé que soit généralisé le droit de retrait des minoritaires normalement réservé aux

sociétés faisant appel public à l’épargne. La disposition visait à favoriser les apports de capitaux et donc les

actionnaires investisseurs. Cette règle a été écartée par l’Assemblée nationale. 59 Lucien Rapp (2001). 60 Annexe n°5. 61 Jacques Barthélémy (2003).

24

2.1.2 La participation comme modalité d’expression de l’intérêt social

Si l’intérêt des salariés est mis en avant par les dispositions nouvelles du droit des

sociétés, aucun « équilibre global de la protection des intérêts catégoriels »62 n’est consacré. Les

intérêts protégés par le législateur ne sont pas envisagés de manière globale, mais par touches

successives. Or, lorsqu’il est question d’intérêt social ou d’intérêt de l’entreprise, il est question

de synthèse des intérêts. Si l’intérêt social est une boussole, le concept ne permet pas de

distinguer entre plusieurs actes possibles. « La boussole fournit la direction du pôle, mais non la

route à suivre pour l’atteindre »63.

De plus, en comparaison à la création de valeur pour l’actionnaire, qui a le mérite

de la simplicité, la prise en compte simultanée des intérêts d’une pluralité de parties prenantes est

un exercice délicat. La crainte la plus souvent exprimée est moins l’exigence de cette mission

que le risque de laisser libre cours à la « délinquance managériale »64 et au pouvoir

discrétionnaire du dirigeant. Pour autant, la reconnaissance de la complexité de la direction d’une

firme plurielle plaide pour l’approfondissement de la réflexion sur les modalités de contrôle des

managers et donne tout son sens aux dispositifs de contrôle de la gouvernance d’entreprise.

La réconciliation des intérêts divergents des parties prenantes constitue ainsi le

cœur de la gouvernance de l’entreprise. Une tentative de solution est à chercher dans la

participation et ses modes d’association du capital et du travail. Quelles qu’en soient leurs

modalités techniques, les différentes formes de participation sont potentiellement autant de

réponses à une véritable question de partage du pouvoir.

La participation vise ainsi à faire du travail un facteur plus actif dans

l’organisation productive. Elle a des effets sur le contenu du dialogue social dans l’entreprise en

même temps que sur la responsabilité du travailleur. Une des questions est alors de savoir si le

dialogue sur les orientations économiques de l’entreprise, qui a lieu dans le champ de la

gouvernance, fait partie du champ du dialogue social et comment il peut s’articuler avec le

dialogue social institutionnel encadré par le droit du travail.

Deux modalités de participation sont à distinguer :

- la participation financière : « destinée à sensibiliser le travailleur aux risques

entrepreneuriaux, afin de le responsabiliser dans son activité »65 ; elle a pour

contrepartie l’octroi aux salariés d’un droit de contrôle sur la marche de

l’entreprise ;

- la participation « à la gestion » sous deux formes : participation managériale - le

travailleur est invité à s’exprimer sur le contenu du travail (cercles de qualité,

équipes semi-autonomes de production etc.) ; la direction de l’entreprise en attend

un accroissement de la productivité ; et participation négociée : le travailleur

intervient dans la sphère de la gestion. Cette forme de participation repose sur les

droits à l’information, à la consultation ou à la cogestion. Elle comprend une

logique a priori conflictuelle qui fait porter le dialogue dans l’entreprise sur ses

orientations économiques et stratégiques. La participation à la gestion peut

s’exprimer, au plan institutionnel, soit par le comité d’entreprise soit par le conseil

d’administration.

62 Jacques Paillusseau (1995). 63 Philippe Bissara (1999). 64 Jean Peyrelevade (1999). 65 Antoine Rebérioux (2003).

25

Selon les pratiques des entreprises, les degrés de participation diffèrent, allant en

matière de participation financière, de l’intéressement à l’actionnariat salarié et en matière de

participation à la gestion, de l’information et de la consultation à la co-détermination des choix.

La loi fixe néanmoins le seuil de participation obligatoire.

L’exemple de Ford

La culture d’entreprise comme mode d’association du salarié

Le policy deploiement dans l’usine Ford de Bordeaux-Blanquefort

La stratégie d’entreprise tient compte chez Ford de quatre parties prenantes : les

salariés, les clients, les apporteurs de capitaux (organismes financiers et actionnaires) et l’Etat.

Les intérêts de ces parties prenantes peuvent être contradictoires, la stratégie de l’entreprise doit

s’efforcer pourtant de les concilier.

En ce sens, le DRH de Ford a une obligation d’association des salariés, sinon à la

définition de la stratégie, du moins à son application au quotidien. La technique du policy

deploiement en est un moyen privilégié : les objectifs stratégiques définis par la direction sont

déclinés selon cinq critères, chaque groupe de travail (îlot) en assure le suivi quotidien. Dans le

même temps, chaque îlot a un pouvoir de proposition s’agissant des méthodes de travail. Si ces

propositions sont validées, elles seront appliquées à l’ensemble des chaînes de montage des

usines Ford.

Des conséquences en termes de culture d’entreprise

Ce faisant, chaque salarié de Ford peut individuellement influer sur les pratiques

de l’ensemble des salariés, qui partagent les mêmes objectifs et les mêmes méthodes de travail.

Ce mécanisme participe de la création, fondamentale aux yeux de la direction, d’une

communauté des salariés du groupe, au-delà des clivages nationaux. De fait, les salariés de Ford

ont le sentiment d’appartenir à une « famille » dont ils partagent les valeurs. De cette culture

d’entreprise découle une prise en compte par les salariés des contraintes économiques qui

pourraient peser sur le groupe.

Le préambule de l’accord portant création du comité d’entreprise européen de

Ford Europe formalise cette relation : « la direction et les représentants du personnel

reconnaissent l’importance des mécanismes de consultation et d’information (…). Seule une

communauté de travail informée et impliquée peut permettre d’atteindre une croissance

génératrice de profits et de garantir un avantage compétitif durable. (…). Les salariés doivent

disposer de l’information nécessaire pour atteindre les objectifs de l’entreprise et pour

comprendre les contraintes qui pèsent sur l’activité économique, les possibilités de

développement, et l’impact des décisions managériales sur l’organisation de l’entreprise et la

communauté des salariés ».

Getrag Ford Transmissions (GFT), née du rapprochement entre Getrag et Ford, un

laboratoire d’innovation sociale

En février 2001, Getrag et Ford ont fusionné pour créer GFT. Le site de

Blanquefort de GFT compte 800 salariés, dont 700 initialement salariés de Ford, attachés à

l’entreprise et souvent déstabilisés par la restructuration. Pour répondre à l’inquiétude des

26

salariés se sentant parfois « trahis par Ford qui les aurait vendus à une entreprise concurrente »,

il s’est alors agi de faire adhérer les personnels de Ford et de Getrag à l’existence même de la

nouvelle entreprise, d’établir une relation de confiance et de créer une identité d’entreprise

rassemblant la communauté des salariés autour d’un projet commun.

L’expérience Blue Sky a permis aux salariés eux-mêmes de construire cette

culture d’entreprise, au sein d’un forum d’entreprise ouvert à tous les salariés volontaires.

Pendant un an, 110 salariés y ont activement participé.

- S’agissant des conditions de travail dans la nouvelle usine : à l’initiative des salariés, le

projet de modification complète des chaînes de montage a été approuvé par la direction,

pour un montant de 150 millions d’euros.

- S’agissant des valeurs de l’entreprise : une charte d’entreprise propre à GFT a été

élaborée entre direction et salariés, sur la base des débats au sein du forum.

- S’agissant de la stratégie de l’entreprise : les objectifs stratégiques de GFT

(diversification des clients et des produits et objectifs de production) ont de même été

définis avec les salariés au sein du forum.

De l’avis de la direction, des représentants syndicaux et des salariés, l’expérience

Blue Sky a été couronnée de succès mais s’inscrit dans des circonstances exceptionnelles et ne

semble pas reproductible. Elle montre cependant comment la création d’une culture d’entreprise

peut s’appuyer sur l’élaboration, en commun, d’une stratégie d’ensemble à moyen et long terme.

2.2 La participation financière des salariés, vers une association effective à la détermination des choix de l’entrepr ise

Historiquement, la participation financière est parmi les premières formes

d’association entre le capital et le travail en France. Déjà revendiquée par le courant saint-

simonien au 19ème siècle, elle a ensuite été au cœur de la politique de participation du général de

Gaulle, dès son discours de Saint-Etienne sur la condition ouvrière le 4 janvier 194866.

La participation financière connaît en France un essor continu, touchant aujourd’hui

environ un tiers de l’ensemble des salariés du secteur privé, soit plus de 5,5 millions. Cependant,

elle s’est jusqu’à présent davantage inscrite dans une logique patrimoniale et fiscale que dans

une logique participative, où les salariés exerceraient, de manière directe ou indirecte, les droits

liés aux titres qu’ils détiennent.

2.2.1 Des atouts pour l’entreprise et un dispositif légal complet mais stratifié

2.2.1.1 Des atouts en termes de management, de politique salariale et de stabilité de

l’actionnariat

S’agissant du management, les mécanismes de participation financière

représentent de nombreux atouts. Dans un contexte tendant à la raréfaction des ressources

qualifiées, le capital humain semble aussi indispensable au développement de l’entreprise et à sa

compétitivité que le capital financier. Il importe donc pour un employeur d’assurer une offre

attractive d’emploi, de motiver et de fidéliser ses salariés. Dès lors, la participation financière,

facteur d’adhésion des salariés aux objectifs de l’entreprise, apparaît comme une composante

essentielle du management et de la politique salariale.

66 Jean Chérioux (1998-1999).

27

En outre, ces mécanismes semblent être un véritable facteur d’incitation et de

cohésion pour les salariés, en faisant dépendre une partie de leurs revenus de la réussite de

l’entreprise. Ce phénomène concerne au premier chef les secteurs fortement demandeurs de

capital humain (nouvelles technologies, ingénierie, services financiers, etc.) et plus

particulièrement, les groupes transnationaux. « Tous les jours, les milliers d’actionnaires

salariés de Total suivent l’évolution du cours de l’action » 67.

La corrélation entre l’actionnariat salarié et la productivité de l’entreprise est

souvent mise en évidence par des études empiriques, sans que le lien de cause à effet soit clarifié.

Les résultats financiers des entreprises dotées d’un plan d’actionnariat salarié font apparaître une

« sur-performance »68 : en moyenne, la valorisation boursière de ces entreprises enregistrent en

2003 un différentiel de 2,87 % par rapport à l’indice CAC 40. Aux Etats-Unis, l’annonce d’un

plan d’actionnariat salarié se traduit en moyenne par une valorisation de 1,6 % de la valeur

boursière de l’entreprise. Ce phénomène s’explique par la convergence d’intérêts entre

employeurs et salariés. Il induit une incitation à travailler mieux et une meilleure communication

entre salariés et direction.

En termes de gestion de la masse salariale, la participation financière permet à

l’entreprise d’indexer partiellement ses charges à ses résultats ou à sa valorisation. En

contrepartie, les salariés qui bénéficient, le cas échéant, de la valorisation des actifs financiers,

supportent une partie des risques économiques. A cette souplesse s’ajoute d’importants

avantages fiscaux, puisque l’épargne salariale est largement défiscalisée.

Au plan stratégique, la participation financière par l’actionnariat salarié permet de

constituer un noyau stable d’actionnaires dans les sociétés cotées. En France, ces nouveaux

noyaux se sont développés parallèlement au recul des anciens « noyaux durs ». Du point de vue

des dirigeants, il s’agit de structurer l’actionnariat salarié afin d’en faire un outil d’auto-contrôle,

permettant de se protéger contre les OPA ou OPE hostiles. Ces motivations expliquent

également le succès de l’actionnariat salarié aux Etats-Unis69. Du point de vue des pouvoirs

publics, l’actionnariat salarié peut permettre d’entreprendre une reconquête des fonds propres

des entreprises françaises dont la part d’actions détenue par les non-résidents est significative.

Selon un rapport du commissariat général au plan, la part des non-résidents dans le capital des

entreprises françaises a nettement progressé au cours de la dernière décennie. Elle atteindrait

près de 39 % dans les sociétés cotées et souvent plus de 50 % dans celles du CAC 4070.

L’actionnariat salarié ne peut pas à lui seul remplir cet objectif ambitieux, il peut

toutefois compléter l’action des investisseurs institutionnels, des fonds de réserve des retraites et

de l’actionnariat des ménages. Les autres actionnaires peuvent craindre, quant à eux, une alliance

entre les salariés et les dirigeants au détriment de la valorisation de leurs titres. Mais ils peuvent

également considérer que cette association permet d’assurer à leur investissement une meilleure

rentabilité et une plus grande pérennité.

2.2.1.2 Un dispositif complet mais stratifié et complexe

Le législateur a multiplié les dispositions en faveur de la participation financière,

et notamment de l’actionnariat salarié. Le dispositif français actuel de participation financière est

constitué de trois étages : intéressement, participation et plans d’épargne d’entreprise (PEE).

67 Entretien avec Jean-Jacques Guilbaut, Directeur des ressources humaines de Total. 68 Indice Actionnariat salarié (IAS) mis en place par la FAS, Euronext et Hewitt. 69 Douglas L. Kruse et Joseph R. Blasi (2000). 70 Commissariat général au Plan (2004).

28

L’ordonnance du 7 janvier 1959 sur l’intéressement des salariés a mis en place un

mécanisme facultatif visant à associer les salariés aux performances de l’entreprise en fonction

d’objectifs choisis par la voie d’un accord collectif d’une durée de trois ans. Ce dispositif

d’intéressement concerne aujourd’hui plus de trois millions de salariés, dans près de 15 000

entreprises71. L’intéressement peut être perçu immédiatement (dans ce cas, il est imposable) ou

placé dans un plan d’épargne (dans ce cas, il est exonéré d’impôt sur le revenu). L'ordonnance du

17 août 1967 relative à la participation des salariés aux résultats de l’entreprise a créé un second

mécanisme de participation, obligatoire cette fois, pour les entreprises de plus de 100 salariés et,

depuis 1980, de plus de 50 salariés. Les sommes dues au titre de cette participation ne sont pas

versées directement aux salariés mais épargnées, pendant cinq ans, en contrepartie d’une

défiscalisation totale et d’une exonération des charges sociales. Cette épargne est soit placée sur

un compte courant commun (pour un tiers en 2002), soit placée en actions de l’entreprise, au

travers d’un Fonds commun de placement d’entreprise (FCPE). Ce second mécanisme de

participation concerne à lui seul environ cinq millions de salariés et près de 20 000 entreprises72.

L’ordonnance du 17 août 1967 prévoit également la création, cette fois

facultative, de Plans d’Epargne d’Entreprise. Les PEE permettent de collecter les sommes

bloquées dues soit au titre de l’intéressement, soit de la participation, en proposant un choix plus

large de placements en valeurs mobilières (FCPE, SICAV, mais également directement actions

de l’entreprise). De nouveaux types de plans d’épargne d’entreprise ont été créés depuis le début

des années 2000, soit pour ouvrir l’accès à ce type de plan aux PME (formule du Plan inter-

entreprises), soit pour permettre la constitution d’une épargne longue (Plan partenarial d’épargne

salariale volontaire, ou PPESV, bloqué sur 10 ans). Plus récemment, la loi du 21 août 2003

portant réforme des retraites a transformé le PPESV en un plan d’épargne retraite, le PERCO

(plan d’épargne retraite collective), proche du concept de « fonds de pension », au sein duquel

l’épargne n’est en principe reversée qu’au moment de la retraite. La principale faiblesse du

dispositif actuel réside dans l’insuffisante harmonisation des dispositifs, notamment fiscaux, à

l’échelle européenne.

L’épargne collectée au travers de ces différents mécanismes est placée en grande

partie, soit directement soit indirectement via un OPCVM d’actionnariat salarié (FCPE ou

SICAVAS), en titres de l’entreprise où travaille le salarié. Cette progression de l’actionnariat

salarié dans l’entreprise est relativement récente. En effet, jusque dans les années 1990, ni les

avantages fiscaux, ni les décotes sur les prix d’acquisition octroyés (par exemple, par les lois du

29 décembre 1976 sur les transmissions d’entreprises aux salariés ou du 9 juillet 1984 sur la

reprise des entreprises par les salariés) n’avaient permis l’essor de l’actionnariat salarié.

L’actionnariat salarié s’est développé à partir de 1986, quand les salariés des entreprises

publiques ont été incités à devenir actionnaires de leur entreprise privatisée. Une partie

importante du capital (10%) leur a été réservée par la loi à des conditions d’achat favorables. Ce

mouvement s’est poursuivi dans les années 1990, à la faveur de la hausse des cours de bourse et

de la poursuite des privatisations, puis après 2002 par la création du Plan Inter-entreprises

destiné aux PME.

En 2003, la Fédération française des associations d’actionnaires salariés (FAS)

dénombrait quelques 2,3 millions de salariés actionnaires en France, soit plus d’un tiers du

nombre total des salariés bénéficiaires d’une prime d’intéressement et/ou de participation. La

France se situe dans la moyenne haute des pays occidentaux73, puisque l’actionnariat salarié

71 DARES (2003). 72 DARES (2003). 73 Conclusions du colloque « La participation financière des salariés en Europe » 28 et 29 avril 2004, Europe &

Société.

29

existe dans près de 40% des entreprises de plus de 200 salariés, contre 30% en moyenne en

Europe : 20% en Allemagne, moins de 15% en Italie, en Espagne ou au Portugal. En valeur, le

constat est le même : un peu plus de 3% du capital des entreprises cotées françaises est détenu

par leurs salariés, chiffre légèrement au-dessus de la moyenne continentale, mais nettement en-

deçà des chiffres anglo-saxons (10% aux Etats-Unis ou en Grande-Bretagne). Si les fortes

décotes supportées récemment par les salariés de plusieurs groupes français (Alcatel, Bull,

France Telecom, Vivendi Universal) conduisent les actionnaires salariés français à réorienter

leurs investissements vers des placements sécurisés au sein du PEE, l’actionnariat salarié ne

semble pas devoir durablement en pâtir, la plupart des grandes entreprises réfléchissant à la mise

en place de fonds en actions à capital garanti.

Aujourd’hui, le principal frein au développement de l’épargne salariale tient à la

spécificité et à la complexité du dispositif français. Cette originalité nuit à sa lisibilité,

notamment dans les PME. L’entremêlement de logiques et d’objectifs différents (développer la

participation mais également promouvoir une épargne longue, voire une épargne-retraite dans le

cadre des PERCO) nuit à cette lisibilité. Il s’agit donc, dans l’esprit du rapport Balligand/De

Foucauld, de réaffirmer l’objet principal de la participation financière : la participation.

Proposition n°1 : rendre plus lisible le dispositif de participation financière,

et réaffirmer sa vocation première : l’association des salariés aux performances de leur

entreprise et à son contrôle.

2.2.2 Une association limitée des salariés actionna ires à la marche de l’entreprise

Au-delà de la simple approche patrimoniale, l’enjeu de la participation financière

est donc l’association des salariés au contrôle des orientations stratégiques de l’entreprise. Les

syndicats français restent encore relativement méfiants vis-à-vis du développement de

l’actionnariat salarié. Il ne saurait, pour certains d’entre eux, faire valoir les intérêts propres des

salariés.

2.2.2.1 Une portée limitée en termes de participation à la gouvernance

En pratique, les actionnaires salariés sont aujourd’hui des actionnaires significatifs

de certains groupes français74, même si leur représentation au conseil d’administration ne se

formalise que lentement.

2.2.2.1.1 L’actionnaire salarié, un actionnaire atypique

Salarié de son entreprise, l’actionnaire salarié est fondé, plus encore que les autres

actionnaires, à exercer un contrôle sur la gestion de l’entreprise : droit de vote et de participation

aux assemblées générales, droit à l’information, éventuellement droit de représentation au

conseil d’administration (ou au conseil de surveillance) et droit d’ester en justice. La loi sur

l'épargne salariale du 19 février 2001 oblige les entreprises, où les salariés détiennent au moins

3% du capital, à soumettre au vote de l'assemblée générale une résolution tendant à leur réserver

un ou plusieurs sièges d'administrateur (en plus de ceux occupés, le cas échéant, par les salariés

non actionnaires), ou un membre du conseil de surveillance sur proposition des actionnaires

salariés.

74 Annexe n°3 « épargne salariale et actionnariat salarié ».

30

La loi de modernisation sociale (LMS) du 17 janvier 2002 est allée plus loin. Un

administrateur les représentant doit obligatoirement être nommé75. Une marge d’appréciation

substantielle est actuellement laissée aux dirigeants dans la procédure de désignation du

représentant des administrateurs salariés au conseil d’administration. Dans de nombreuses

entreprises (telles que Alcatel, Vivendi, Total) c’est le président du FCPE qui siège au CA. du

groupe76.

Cependant, deux types de faiblesses demeurent. D’une part, les titres peuvent être

soit peu ou pas liquides (c’est souvent dans le cas des entreprises non cotées), ce qui prive les

salariés du droit de sortie, appelé droit de vote « par les pieds », soit dépourvus de droits de vote

(dans le cas des actions à dividende prioritaire).

D’autre part, dans l’attente du décret d’application de la LMS, certains dirigeants

se montrent réticents, notamment dans les cas où les salariés sont déjà représentés au conseil

d’administration par un administrateur élu. A titre d’exemple, les salariés de la Société Générale,

bien que détenant 8,5 % du capital, ne sont pas représentés au conseil d'administration. La

direction, sans y être opposée, souhaite limiter le nombre total d’administrateurs salariés.

Ainsi, par exemple, dans le cas d’une société non cotée disposant d’un fort

actionnariat salarié, il peut arriver que les salariés actionnaires ne disposent ni du droit de sortie

(vente des titres), ni du droit de contrôle liés aux titres (via le conseil d’administration voire à

l’assemblée générale). Cette passivité totale semble contraire à l’esprit de la participation

financière.

Proposition n°2 : réaffirmer le principe « une action, un vote » en proscrivant

la distribution aux salariés, au titre de la participation financière, d’actions dépourvues de

droit de vote (actions à dividende prioritaire).

Proposition n°3 : adopter les décrets d’application de la loi de modernisation

sociale relatifs à la représentation des salariés actionnaires au conseil d’administration.

Proposition n°4 : rendre obligatoire un dispositif assurant la liquidité des

titres des sociétés non cotées ; laisser ce dispositif facultatif dans le cas où les actionnaires

salariés sont représentés au conseil d’administration.

2.2.2.1.2 Le rôle des associations de salariés actionnaires

La France est caractérisée par un fort activisme des associations de salariés

actionnaires, qui détiennent pourtant une fraction assez réduite du capital de leur entreprise (en

général, quelques %). Ces associations ont des droits étendus puisqu’elles peuvent désigner un

mandataire en vue de convoquer une assemblée générale, récuser un commissaire aux comptes

nommé par l’assemblée générale, demander la désignation d’un expert chargé de présenter un

rapport sur une opération de gestion ou intenter une action sociale en responsabilité à l’encontre

des administrateurs77. A cet égard, la France fait exception en Europe, en raison du militantisme

des associations d’actionnaires salariés, qui n’existent pas ou très peu dans les pays anglo-

saxons : « Il n’y a quasiment aucun exemple d’entreprise cotée, dans notre pays, où les salariés-

actionnaires se soient regroupés au sein d’une association » explique Malcolm Hurlston, le

75 Le décret d'application n’a pas été adopté. 76 Aux termes de la LMS (Art. L. 225-23 du code de commerce), deux voies d’élection des représentants des

actionnaires salariés existent. Cette élection peut soit passer par l’organisation de primaires au sein de l’entreprise

(de un à trois candidats), soit par l’organisation d’élections entre les représentants du fonds communs de placement

d’entreprise (FCPE). 77 Loi n°94-679 du 8 août 1994.

31

président de l’Employee Share Ownership Centre britannique, « dans la majorité des cas, ils ne

regroupent même pas leurs droits de vote en assemblée générale ».

Aussi, les associations d’actionnaires salariés structurant en France la

représentation de l’actionnariat salarié et fédérées au sein de la FAS s’inscrivent-elles dans une

logique patrimoniale de défense des intérêts des actionnaires plutôt que de défense collective des

salariés. Elles n’entendent pas se substituer aux syndicats et, à ce titre, n’interviennent pas sur les

questions salariales ou de restructuration. Elles revendiquent un renforcement des règles de

gouvernance d’entreprise, en vue de garantir les intérêts des actionnaires salariés. Certaines

parviennent à constituer un réel contre-pouvoir en assemblée générale, à l’image de

l’Association Volontaire des Actionnaires Salariés de Total (AVAS), qui s’est déjà illustrée en

refusant d’approuver les comptes du groupe. Celle-ci a par ailleurs renforcé sa position en se

rapprochant de plusieurs fonds de pensions puissants (Calpers et Hermes).

Les organisations syndicales (FO, CGT) considèrent majoritairement les

associations de salariés actionnaires, dirigées pour la plupart, par des cadres de l’entreprise

concernée, comme peu représentatives des intérêts des salariés. D’autres syndicats (CFDT, CFE-

CGC) mènent une réflexion dans un sens plus favorable. Certaines associations d’actionnaires

salariés, sans revendiquer d’affiliation, sont d’origine syndicale. Par exemple, l’AVAS est issue

de la CFE-CGC. Mais l’adhésion des actionnaires à ces associations, par nature volontaire, ne

permet pas de fédérer l’actionnariat.

2.2.2.1.3 Le rôle des représentants des salariés au sein des FCPE

Le souci de cohésion dans l’exercice des droits liés à la participation financière a

incité le législateur à donner davantage de poids aux représentants des salariés aux FCPE, qui

sont en général des représentants syndicaux.

La proportion des représentants des salariés-actionnaires dans les FCPE est

d’autant plus importante que la part du fonds commun investie en titres de l’entreprise est

significative, ce qui leur garantit en théorie un droit de regard sur les décisions affectant la vie de

l’entreprise. Dans le cas des « fonds d’actionnariat salarié » dont l’actif est composé au moins

pour un tiers de titres de l’entreprise, un conseil de surveillance est chargé de veiller à la gestion

du fonds. Il est constitué soit exclusivement de représentants des salariés (élus ou désignés par

les organisations syndicales ou par le comité d’entreprise), soit à parité avec des représentants de

la direction. Dans le cas d’une gestion paritaire, les porteurs de parts peuvent exercer

individuellement leur droit de vote.

Cependant, la pratique des conseils de surveillance des FCPE est encore peu

satisfaisante. Plusieurs facteurs nuisent à leur efficacité. D’une part, il s’agit d’instances qui se

réunissent annuellement hors circonstances particulières et sont souvent pléthoriques. C’est

surtout le cas des FCPE créés dans le cadre des Plan d’épargne interentreprises car l’AMF exige

que toutes les entreprises y soient représentées. Par ailleurs, la formation économique, financière

et juridique des membres des conseils de surveillance des FCPE ne peut excéder cinq jours, ce

qui semble insuffisant. D’autre part, ne pouvant s’appuyer sur une expertise suffisante, les

conseils de surveillance tendent à laisser aux dirigeants le choix du gestionnaire du fonds, ce qui

contribue à faire de l’épargne salariale l’un des éléments de la relation globale entre l’entreprise

et sa banque.

Proposition n°5 : simplifier le fonctionnement des conseils de surveillance des

FCPE, en instituant, notamment pour les FCPE interentreprises, un « comité de pilotage »

32

resserré, désigné ou élu conformément aux règles de représentativité du droit du travail et

susceptible de se réunir de manière plus régulière et informelle.

Proposition n°6 : aligner la durée de formation des membres des conseils de

surveillance des FCPE sur celle, augmentée à 18 jours par an, des administrateurs salariés

et des administrateurs représentant les salariés actionnaires, dans le cadre du congé de

formation économique, sociale et syndicale (art. L. 451-1 du code du travail).

2.2.2.2 L’actionnariat salarié, un champ peu investi par des syndicats partagés

Traditionnellement méfiants à l’égard de la participation financière, certains

syndicats peuvent considérer l’actionnariat salarié comme un moyen détourné de réduire la

rémunération des salariés et peuvent y voir un danger pour l’équilibre des comptes sociaux.

Les syndicats soulignent le conflit d’intérêt inhérent à la qualité d’actionnaire

salarié. Cet argument de la « schizophrénie » de l’actionnariat salarié est souvent invoqué pour

rendre compte des situations où les intérêts sont divergents78. Cet argument peut sembler assez

théorique. Selon l’administrateur représentant les salariés actionnaires de Renault : « il n’y a pas

plus de schizophrénie chez un actionnaire salarié qu’entre un consommateur et un citoyen »79.

Cette contradiction peut être dépassée par une prise en compte de l’intérêt à long terme de la

société qui repose sur des équilibres économiques et sociaux intimement liés et reconnus par les

marchés financiers. Dans cette perspective, l’actionnariat salarié serait un contrepoids à la

volatilité des marchés et permettrait d’assurer la pérennité de l’entreprise. C’est ainsi que les

choix opérés en matière de politique de distribution des dividendes chez Renault traduisent un

objectif de valorisation de l’action à long terme au détriment d’une distribution généreuse des

dividendes (1,25 euro par action)80.

Signe de l’évolution des syndicats, la création en 2002 du Comité de l’Epargne

Salariale (CIES) par quatre syndicats (CFDT, CFE-CGC, CGT, CFTC) pourrait ouvrir la voie à

une approche coopérative des organisations syndicales sur ce sujet. Ce comité correspond à une

initiative conjointe de la CFDT et de la CGT, destinée à assurer l’effectivité du contrôle syndical

sur la gestion des FCPE, à la fois sur leur gestion financière et sur leurs critères de placement

(critères d’investissement responsable). La procédure choisie n’est pas une procédure de contrôle

direct mais une procédure de labellisation de gestionnaires de fonds, plus souple. Elle vise à

remédier à l’insuffisante efficacité des conseils de surveillance des FCPE, en fournissant aux

représentants syndicaux qui y siègent une liste de fonds jugés à la fois compétitifs et

« socialement responsables ».

Cette initiative paraît prometteuse à plus d’un titre. Elle constitue une étape

significative dans la convergence entre différents syndicats sur la question de la participation

financière (même Force Ouvrière a participé aux discussions préparant la création du CIES).

Contribuant à l’acquisition d’un savoir-faire financier, elle devient par ailleurs une sorte de

laboratoire du contrôle de la gestion des fonds. A ce titre, elle préfigure peut-être l’émergence

d’une nouvelle génération de fonds « éthiques », ouverts, gérés par les syndicats.

78 Michel Huc (2000). 79 Pierre Alanche (CFDT). 80 Pierre Alanche (CFDT).

33

2.2.3 La perspective d’une participation des syndic ats à la gestion des fonds de pension

L’Amérique du Nord fait figure de pionnière en matière d’épargne salariale

collectée par les fonds de pension. Cette forme d’épargne collective gérée en vue de la retraite se

différencie de l’actionnariat salarié, notamment par sa diversification. Au regard de leur

importance dans l’économie américaine81, les fonds de pension constituent potentiellement une

voie de démocratisation de l’actionnariat, voire de l’entreprise. La professionnalisation de la

gestion des fonds de pension américains et leur structure limitent toutefois les possibilités de

participation des salariés à leur gestion. Celle-ci est principalement le fait de professionnels de la

finance, auxquels les associations de fonds de pension (fiducies ou trustees) en ont délégué la

gestion. L’exemple du Fonds des travailleurs du Québec (FTQ), fonds de pension canadien géré

par un syndicat, montre cependant comment le mouvement syndical peut intervenir dans la

gestion de l’épargne retraite.

2.2.3.1 L’influence croissante mais limitée des syndicats sur la gestion des fonds de pension

américains

La double structure de délégation sur laquelle repose la gestion des fonds de

pension (épargnants vers fonds de pension, puis fonds de pension vers gestionnaires de fonds),

donne lieu à une double relation d’agence, qui requiert une transparence organisationnelle et

procédurale permettant aux gestionnaires de fonds de rendre compte de leur gestion. Cette

responsabilité des gestionnaires de fonds, qui les conduit à être exigeants vis-à-vis des

entreprises, est d’ailleurs à l’origine du développement des règles de gouvernance d’entreprise.

Les premiers Principles of Corporate Governance ont ainsi été édictés par Calpers, le fonds de

pension des fonctionnaires de Californie. Bien que l’encadrement réglementaire des fonds de

pension y offre beaucoup moins d’occasions de participation des salariés à la gouvernance

d’entreprise82 qu’en France (via les FCPE notamment), les syndicats des pays anglo-saxons ont

développé un certain activisme actionnarial, qui reste néanmoins limité dans ses effets.

2.2.3.1.1 Une influence croissante des syndicats anglo-saxons sur la gestion des fonds de pension

Les syndicats américains et dans une moindre mesure canadiens et britanniques,

tentent d’utiliser les fonds de pension comme « un levier de l’action syndicale ». Leur objectif

est double. D’une part, ils souhaitent promouvoir les règles de gouvernance d’entreprise afin

d’obliger les entreprises à mieux rendre compte (corporate accountability). Derrière cet objectif

de promotion d’une entreprise plus transparente et responsable vis-à-vis de la société, ils

défendent les intérêts de leurs affiliés en leur qualité d’actionnaires, mais également de salariés,

en tant que parties prenantes au processus de production. D’autre part, le labor movement

cherche à utiliser les règles classiques de gouvernance d’entreprise, qui permettent aux

81 Ces fonds gèrent 7 000 milliards de dollars, soit plus d’un quart de la capitalisation boursière américaine. 82 En effet, les fonds de pension sont administrés par une association (trust), qui délègue généralement la gestion du

fonds à un professionnel. Pour les entreprises dans lesquelles il existe un syndicat (qui a reçu l’approbation de la

majorité des salariés pour être reconnu, syndicat majoritaire et unique, selon le système américain), l’association

peut être dirigée paritairement par le syndicat et l’employeur. En pratique, seuls 500 millions de dollars, soit 7% des

fonds de pension américains sont ainsi gérés collectivement. Ces fonds, dits « Taft-Hartley Trusts », du nom de la

loi qui les a créés en 1947, peuvent être confiés à des sociétés d’investissement gérés par les syndicats. De même,

les fonds de pension des fonctionnaires sont gérés sur un modèle paritaire, puisque les salariés font partie des

trustees. Il apparaît cependant que la grande majorité des fonds de pension, dits corporate funds, sont exclusivement

administrés par les employeurs, laissant peu de prise aux salariés sur la définition des orientations en matière de

gestion.

34

actionnaires de contrôler les dirigeants, pour promouvoir le dialogue social et le respect des

droits sociaux au sein de l’entreprise. En l’absence de dialogue social institutionnalisé, les

syndicats américains et britanniques tentent de développer des stratégies de contournement pour

instaurer un dialogue avec la direction à travers un activisme actionnarial. Il s’agit pour le Trade

Unions Congress (TUC) de mettre les questions sociales « en tête de l’agenda » (« at the top of

the agenda ») des entreprises83.

Ce « militantisme actionnarial » passe par les assemblées générales, où les

syndicats tentent de développer des coalitions avec certains fonds de pension, voire de proposer

des résolutions. Ainsi, en 2003, l’AFL-CIO a été à l’origine de 450 résolutions dans les

assemblées générales des entreprises américaines et s’est, par exemple, récemment illustrée en

matière de défense de la protection sociale des salariés de la chaîne de grande distribution

californienne Safeway, que la direction tentait de remettre en cause. Après avoir été à la tête

d’une longue grève, l’AFL-CIO a mené une campagne active auprès des fonds de pension, qui a

conduit la majorité des actionnaires, dont Calpers, à ne pas renouveler le Président de Safeway et

deux membres de son conseil d’administration dans leurs fonctions, lors de l’assemblée générale

de Safeway en mai 2004.

Enfin, lorsqu’ils participent à la gestion ou à l’administration des fonds de pension

à travers les trustees, les syndicats peuvent promouvoir des arbitrages sociaux dans la sélection

des investissements. Si certains cherchent ainsi à privilégier les prises de participation dans les

entreprises socialement responsables, favorisant les meilleurs élèves selon la logique de l’ISR,

d’autres souhaitent investir dans les moins bons élèves de manière à les amener à modifier leur

comportement social. Ainsi, l’AFL-CIO prône une attitude de « volontarisme actionnarial »

(capital stewardship)84, consistant à prendre des participations dans les entreprises les moins

bonnes pour faire pression sur celles-ci. Ces choix sociaux sont cependant limités par les

contraintes de gestion qui pèsent sur les trustees, tenus légalement de servir les intérêts financiers

de leurs bénéficiaires.

2.2.3.1.2 Des effets cependant structurellement limités

Au regard des résultats encore peu significatifs qu’ont à ce jour produits les

stratégies syndicales en matière de gestion des fonds de pension, il semble difficile de conclure à

une révolution dans la gestion de l’épargne salariale, susceptible de réconcilier le capital et le

travail. Si l’activisme des syndicats est certain, il s’agit souvent de faire respecter des droits

sociaux de base, voire de pointer du doigt certaines lacunes en matière de gouvernance

d’entreprise.

En revanche, la capacité de ces stratégies à avoir une influence ou à exercer un

contrôle sur la stratégie de l’entreprise apparaît limitée dans un schéma de ce type. Cette

incapacité résulte en grande partie du mode de fonctionnement des grands fonds de pension.

Plaçant souvent à court ou moyen terme, ils n’ont ni l’occasion ni le souci d’influencer la

stratégie de développement de la société. Investissant surtout dans de grandes sociétés cotées ou

en titres obligataires, avec une puissante exigence de diversification, ils ne peuvent que se fonder

sur une notation sociale (ou « éthique ») extérieure, encore rudimentaire. En outre, leur marge de

manœuvre est limitée d’une part par leurs propres contraintes de diversification, d’autre part par

des hésitations liées à la philosophie même de leur action (faut-il se retirer des entreprises

« fautives », ou tenter de peser sur leur gestion ?).

83 Entretien avec Janet Williamson, Policy adviser, TUC. 84 Entretien avec Ron Blackwell, Head of department Corporate governance, AFL-CIO.

35

L’expérience américaine de contrôle de certains fonds de pension par l’AFL-CIO

semble donc à ce titre peu concluante aux observateurs85. L’exemple de Ethos, principal fonds de

pension privé suisse, conduit à des réflexions similaires86.

2.2.3.2 Le modèle québécois : vers des fonds d’épargne longue contrôlés par les syndicats ?

Dans un contexte marqué par la création du premier fonds de pension « à la

française », le plan d’épargne retraite populaire et la volonté des pouvoirs publics français de

développer les fonds de capitalisation à long terme ouverts87, il paraît opportun d’engager la

réflexion sur la constitution de fonds. Ceux-ci seraient gérés par ou en association avec les

organisations syndicales et pourraient permettre de lever les réticences liées à ce type de produit

tout en contribuant à l’objectif d’interrégulation des champs sociaux et financiers en France.

Cette réflexion se fonde sur le constat des insuffisances des « fonds éthiques »

évoquées plus haut. L’exemple du Fonds de solidarité des travailleurs du Québec (FTQ)88, est

intéressant dans la mesure où il est parvenu à dépasser la plupart de ces carences. Ce fonds, créé

dans les années 1980 par la principale fédération syndicale du Québec, et bénéficiant

d’avantages fiscaux plus étendus que la plupart des fonds de pension, repose sur une double

philosophie. D’une part, le fonds investit la majeure partie de son actif à long terme dans des

PME89, ce qui lui permet d’influencer durablement les choix de ces entreprises. D’autre part,

cette influence prend la forme de pactes d’actionnaires qui prévoient systématiquement des

objectifs précis, en termes d’embauches notamment.

L’un des aspects les plus novateurs du FTQ est la présence obligatoire, dans

chacune des conventions d’actionnaires signées entre le fonds et une entreprise, d’une clause

prévoyant le versement par l’employeur d’un montant forfaitaire, annuel, destiné à la formation

économique des salariés90. Le succès d’un tel fonds suppose que soient définis des critères

d’investissement précis, à la fois économiques (viabilité et rentabilité) et sociaux (respect de la

législation, conditions de travail, promotion de l’emploi etc.). Une telle réflexion est déjà

engagée en France, au sein non seulement des agences de notation sociale mais également du

CIES.

Dans le cas québécois, la gestion du fonds FTQ est assurée par la seule Fédération

des travailleurs et travailleuses du Québec91. Le débat sur la nature du gestionnaire du fonds reste

toutefois ouvert. Il pourrait être géré directement par un ou plusieurs syndicats, mais également

par des mutuelles ou d’autres spécialistes, avec présence syndicale au conseil de surveillance. En

85 Philippe Arondel, spécialiste de l’épargne salariale à la CFTC, remarque que, mise à part certains

« coups d’éclat » (comme le renvoi du directeur de la Communication du fonds Calpers), l’AFL-CIO n’a

visiblement pas pu imprimer de biais social à la politique d’investissement des fonds en question. 86 Ethos est issu de la caisse des fonctionnaires de Genève. 87 En effet, les risques liés à un tel placement doivent être limités au maximum dans le cas de l’épargne-retraite. Les

fonds investis dans sa propre entreprise (« fonds fermés »), s’ils ont pu sembler rassurants quand l’entreprise est de

grande taille, sont par nature inadaptés aux entreprises de taille modeste. Ils ne semblent plus aussi rassurants depuis

la faillite d’Enron. 88 Le fonds avait perdu environ un dixième de sa valeur après l’éclatement de la bulle financière en mars 2002 mais

a aujourd’hui rattrapé son niveau d’alors. Voir http://www.fondsftq.com 89 Le FTQ est tenu par la loi d’investir 60 % de son actif net moyen de l’année précédente sous forme de capital de

développement auprès de PME québécoises. Il bénéficie d’importantes aides publiques (sous forme d’exonérations

fiscales). 90 C’est une filiale du Fonds, la FEFE (Fondation d’éducation et de formation économique), qui gère ces sommes et

conduit des actions de formation des salariés au langage financier et à la connaissance de leur entreprise. 91 400 000 Québécois, sur une population de 7000000, sont actionnaires du fonds, qui gère plusieurs milliards

d’euros d’actifs investis dans quelques 1400 entreprises, et estime avoir préservé plusieurs dizaines de milliers

d’emplois directs ou indirects.

36

tout état de cause, l’organisation du fonds devrait être fortement territorialisée, comme c’est le

cas au Québec. La formule des « fonds de prévoyance mutuels »92 proposée par la CGT, s’inscrit

dans cette réflexion générale. Techniquement, ces fonds pourraient prendre la forme de fonds de

pension, mais également d’OPCVM nourriciers (« fonds de fonds », créés en 2003) à long terme.

De tels fonds devraient être en principe facultatifs, mais proposés aux salariés par l’intermédiaire

des FCPE.

Proposition n°7 : créer, au bénéfice des fonds d’épargne longue ou d’épargne

retraite gérés directement ou contrôlés par un ou des syndicats représentatifs, un dispositif

d’incitation fiscale renforcé par rapport au dispositif de droit commun applicable aux

fonds de pension classiques (PERCO dans l’entreprise, PERP).

2.3 Vers un partage démocratique du pouvoir de gest ion dans l’entreprise

Parallèlement à la participation financière, les salariés sont associés, à la gestion et

à la définition de la stratégie de l’entreprise, souvent au travers de procédures d’information et de

consultation. Cette forme de participation directe, contrairement à la participation financière, est

consacrée par le préambule de la Constitution du 27 octobre 1946, qui exprime cette double

dimension de la participation, en disposant que « tout travailleur participe, par l’intermédiaire

de ses délégués, à la détermination collective des conditions de travail ainsi qu’à la gestion des

entreprises ». Cette participation directe peu prendre plusieurs formes. Elle peut se traduire par

une pratique de management participatif, reposant alors sur un parti pris ou sur une culture

d’entreprise plus que sur un ensemble de normes. Elle peut également prendre un tour plus

institutionnel. C’est le cas dans les entreprises publiques ou privatisées, qui comptent au sein de

leur conseil d’administration des représentants élus des salariés. Plus généralement, le comité

d’entreprise, sans avoir de pouvoir bloquant, doit être tenu informé de toute décision stratégique

importante.

2.3.1 Une pratique du management participatif encor e embryonnaire

Plus que les décisions courantes de gestion, les grandes orientations stratégiques

d’une entreprise s’inscrivent dans un jeu coopératif. En effet, la stratégie s’entend comme un

ensemble de décisions échelonnées, connues, acceptées, et qui visent à anticiper des événements

futurs93. Pour cette raison, la définition des grands choix économiques peut constituer un espace

de dialogue dans l’entreprise. Ce dialogue est à la fois gage de compréhension réciproque des

dirigeants et des salariés et facteur de réussite puisqu’il peut contribuer à fédérer les différentes

parties prenantes de l’entreprise. Un dialogue étendu aux questions stratégiques présente un

triple avantage : l’élargissement du champ des acteurs concourant à leur définition, la

légitimation par les salariés de la stratégie d’entreprise et une meilleure prise en compte par les

salariés de la contrainte économique.

Dans le tissu économique français, les entreprises n’ont pas massivement importé

ce modèle, ou a minima, des pratiques de démocratie participative. Dans le monde des PME, il

s’agit de distinguer entre les entreprises de l’ancienne « nouvelle économie » et les entreprises

familiales. Dans les premières, la gestion participative est facilitée à la fois par le haut degré de

92 Cette formule, qui a été proposée par la CGT Finances comme une alternative aux fonds « éthiques » ou

socialement responsables, consistait à limiter au maximum la part des fonds investis en actions de sociétés cotées ou

en obligations pour affecter la majeure partie des fonds à la Caisse des dépôts et consignations et à des

investissements créateurs d’emploi. 93 Blaise Ollivier et Renaud Sainsaulieu (2001).

37

qualification des salariés et les convictions sociales des dirigeants (parfois membres de structures

associatives, tels le CJD ou Croissance Plus). Dans les secondes, la participation des salariés à

l’élaboration de la stratégie correspond rarement à l’approche patrimoniale des entreprises par

leurs dirigeants. La gestion participative semble donc pour l’essentiel ne pas avoir dépassé le

stade d’un management participatif timide, surtout destiné à renforcer, dans une logique de

gestion des ressources humaines, l’implication et la fidélisation des salariés dans l’entreprise.

L’exemple de Norsys

Un dialogue social sur la stratégie à moyen terme de l’entreprise

Norsys est le lieu d’une concertation permanente entre salariés et direction sur la

stratégie de l’entreprise. Société de services en ingénierie informatique (SSII) de taille modeste

(140 salariés, pour un chiffre d’affaires de 9 millions d’euros94) sise à Ennevelin dans le Nord,

Norsys est dirigée par Sylvain Breuzard, ancien président du Centre des jeunes dirigeants (1999-

2004). L’entreprise souhaite associer l’ensemble des salariés à la définition de la stratégie de

l’entreprise à moyen terme (quatre-cinq ans). Ce mode de management passe notamment par

l’organisation de groupes de projet, qui sont l’occasion d’un échange informel et quotidien et se

distinguent à la fois des comités de direction ou de gestion et du mouvement autogestionnaire.

Par ailleurs, Norsys a créé une université d’entreprise, lieu de formation continue des salariés. En

faisant du développement humain une condition de la participation, la direction de l’entreprise se

donne les moyens d’une stratégie concertée et mobilisatrice. Le lieu de synthèse de la stratégie

est un « conseil d’entreprise », structure qui réunit l’ensemble des représentants du personnel.

Dans ce conseil d’entreprise est discuté puis conclu, avec la direction, un accord d’entreprise

dépourvu de valeur juridique, relatif aux objectifs économiques et à la stratégie à moyen terme.

La promotion d’un management plus participatif dans le tissu économique

français doit tenir compte de ces différences entre secteurs économiques, tailles et cultures

d’entreprise. La formule, institutionnelle, de la commission économique attachée au CE, si elle

peut être étendue à un plus grand nombre de sociétés, semble surdimensionnée et trop formelle

dans le cadre d’entreprises de moins de 300 personnes. Dans une perspective plus incitative, il

s’agit pour les services publics (services de l’Etat et des collectivités locales) d’adopter sur ce

sujet une approche intégrée et de prendre systématiquement en considération la qualité de ce

management dans ses relations avec les entreprises privées.

Proposition n°8 : étendre à l’ensemble des entreprises de plus de 300 salariés

l’obligation de créer, au sein du comité d’entreprise, une commission économique, devant

laquelle les dirigeants présenteraient, au moins deux fois par an, les derniers

développements de la stratégie de l’entreprise. Augmenter le contingent d’heures dédié aux

réunions de cette commission (40 actuellement), de manière à ce que les représentants des

salariés puissent la saisir exceptionnellement dans les moments clefs de la vie de

l’entreprise (notamment : OPE/OPA et restructurations industrielles).

Proposition n°9 : faire des pratiques de dialogue sur la stratégie et le

développement de l’entreprise un critère positif d’octroi des subventions publiques

attribuées notamment au titre des politiques de l’emploi. Apprécier ce dialogue au regard

d’une charte relative aux objectifs économiques et stratégiques à moyen terme, conclue soit

par le CE, soit, en l’absence de CE, dans le cadre d’un forum de discussion dans

l’entreprise.

94 Cf. http://www.norsys.fr

38

2.3.2 La représentation des salariés au conseil d’a dministration des grandes entreprises publiques et privées : un facteur d’enr ichissement réciproque

L’accès des représentants des salariés aux organes de gestion de l’entreprise a été

conçu par le législateur comme le moyen d’introduire, jusqu’ici surtout dans les entreprises

privatisées, le principe de participation, inspiré du droit allemand. Selon le législateur, participer

ne devait pas signifier pour les représentants des salariés être seulement consultés, mais aussi

exercer avec voix délibérative une forme de co-détermination dans les organes sociaux de

l’entreprise.

Parmi ces organes sociaux, la structure moniste (conseil d’administration)

prédomine en France, le modèle dual (conseil de surveillance et directoire) ne s’étant pas diffusé

largement : seules 22%95 des sociétés cotées ont adopté cette structure duale, caractéristique du

modèle allemand de co-détermination. Cela traduit en partie l’intérêt relatif des propriétaires et

des dirigeants de ces entreprises à la promotion de la participation des salariés à la gestion.

D’après le rapport de la fondation Hans Böckler sur la participation des salariés aux organes

sociaux de direction en Europe, « la grande majorité des entreprises domiciliées en France ont

une préférence pour le système moniste, et [...] ce trait tend à s’accentuer »96. Cette préférence

n’est pas spécifique à la France. En Allemagne, les grandes entreprises critiquent de plus en plus

les pratiques de démocratie participative au niveau stratégique, ainsi de DASA dans la structure

EADS moniste (dont le conseil d’administration ne comprend pas d’administrateur salarié) ou de

Deutsche Telekom, dont la filiale en Hongrie n’est, contrairement à la maison mère, pas

organisée sur le modèle dual de co-détermination.

2.3.2.1 Les mécanismes légaux de représentation des salariés au conseil d’administration

En germe dans les textes relatifs à la participation et à l’intéressement aux fruits

de l’entreprise97, le principe de participation des salariés aux organes de gestion a été généralisé

dans les entreprises publiques par la loi de démocratisation du secteur public du 26 juillet 1983.

Par la suite, la volonté continue du législateur sera d’étendre du secteur public au secteur

privatisé la représentation des salariés au conseil d’administration.

Dans le secteur public : la loi de démocratisation du secteur public oblige les

sociétés détenues ou contrôlées directement ou indirectement par l’Etat ou ses établissements

publics à désigner dans leur conseil d’administration des représentants des salariés élus par eux.

Dans les entreprises privatisées : la loi du 25 juillet 1994 relative à l’amélioration

de la participation des salariés dans l’entreprise impose aux sociétés sortant du secteur public de

modifier leurs statuts pour prévoir que le conseil d’administration comprendra au minimum deux

membres représentant les salariés et un membre représentant les salariés actionnaires. Les

représentants des salariés au conseil d’administration sont élus par eux dans les conditions

définies par les articles L. 225-27 et suivants du code de commerce98.

Dans les sociétés anonymes du secteur privé : l’ordonnance du 21 octobre 1986

donne aux sociétés anonymes la faculté de prévoir statutairement que des administrateurs élus

par les salariés de la société et de ses filiales directes ou indirectes siègent avec voix délibérative

au conseil d’administration.

95 Réal Labelle et Bernard Raffournier (2001). 96 Hans Böckler Foundation and ETUI (ed.) (2004). 97 Ordonnances, respectivement, du 7 janvier 1959 et du 17 août 1967. 98 Les candidats peuvent être présentés soit par les organisations syndicales représentatives dans l’entreprise, soit par

3 % des salariés de la société, soit, si le nombre des salariés est supérieur à 2 000, par 100 d’entre eux.

39

Par ailleurs, l’article L. 225-27 précise que « le nombre de ces administrateurs

(élus par le personnel de la société et de ses filiales dont le siège social est fixé sur le territoire

français) ne peut être supérieur à quatre ou, dans les sociétés dont les actions sont admises aux

négociations sur un marché réglementé, cinq, ni excéder le tiers du nombre des autres

administrateurs ». La cogestion « à la française », si l’expression devait avoir un sens, serait

donc nécessairement inégalitaire, les administrateurs salariés élus ne pouvant en tout état de

cause représenter, en nombre et en voix, plus du quart du conseil.

2.3.2.2 Des pratiques en deçà de l’ambition du législateur

L’incitation par l’ordonnance du 21 octobre 1986 ne paraît pas avoir été mise en

œuvre dans les entreprises du secteur privé. Le Lamy social note que « ce système est peu entré

dans les entreprises ». Caractéristique du secteur public, il a été en quelque sorte « exporté »

dans le secteur privé par le biais des privatisations, pour en atténuer le choc dans les entreprises.

Pour Marc Viénot par exemple, l’intérêt de la représentation des salariés au conseil

d’administration de la Société générale a seulement été « une espèce d’alibi » pour mener à bien

la privatisation de la banque. C’est en partie cet héritage qui explique, réciproquement, les

réticences de certaines entreprises à faire entrer des représentants des salariés dans leurs conseils

d’administration, pour traiter de questions de stratégie qu’ils estiment leur revenir. Les reproches

le plus souvent adressés par ces dirigeants aux administrateurs salariés ont trait à leur légitimité

(dérogatoire du droit commun qui prévoit l’élection par l’assemblée générale) et au risque de non

respect des règles de confidentialité applicables aux délibérations du conseil d’administration

(compte-rendu à leurs mandants syndicaux).

Dans le fonctionnement du conseil d’administration où la présence

d’administrateurs salariés est imposée par la loi, le rôle de l’administrateur salarié dépend

largement des modalités de fonctionnement du conseil lui-même99. Certaines pratiques

contribuent souvent à les en écarter . Par ailleurs, il a pu être reproché aux administrateurs de

prendre les décisions en l’absence des administrateurs salariés, lors de pré-conseils informels ou

au sein des comités du conseil où les représentants des salariés ne sont pas présents (comité

stratégique, comité d’audit). Le Lamy social relève à ce sujet que, bien que les représentants des

salariés soient en principe administrateurs à part entière, « il faut bien reconnaître que la réalité

semble autre et qu’il est quelquefois dit que les décisions sont prises ailleurs qu’au sein des

conseils d’administration ». L’analyse du fonctionnement des conseils montre deux types de

relations entre salariés et dirigeants : soit une forme de conflictualité importée des structures

traditionnelles du dialogue social (comité d’entreprise, négociation collective annuelle) vers le

conseil d’administration, soit, à l’inverse, une « présence passive »100 et un alignement de fait de

la position des administrateurs salariés sur celle des administrateurs dirigeants.

Au-delà de ces deux types et en dépit des difficultés de positionnement de part et

d’autre, la présence d’administrateurs salariés enrichit souvent les débats dans les conseils

d’administration. Ces derniers deviennent d’ailleurs, de plus en plus, des lieux d’échange sur des

questions stratégiques. Dans la pratique, le rôle effectif des administrateurs salariés peut être

celui de médiateurs informels entre l’organisation syndicale et la direction. D’une part, les

syndicats sont demandeurs d’informations plus complètes que celles auxquelles ils peuvent

accéder via leurs élus dans les IRP, de manière à anticiper les changements sociaux et

organisationnels. D’autre part, la direction est en attente de plus de transparence sur les

revendications de ces mêmes organisations syndicales, de manière à identifier les risques sociaux

99 Bénédicte Bertin-Mourot et Marc Lapôtre (2003). 100 Bénédicte Bertin-Mourot et Marc Lapôtre (2003).

40

potentiels101. Par la présence d’administrateurs salariés au conseil, la direction peut capter un

certain nombre de signaux en marge des relations sociales, particulièrement les « signaux

faibles »102 qui pèsent sur le climat social et la productivité.

La question des pratiques de participation ne se pose à proprement dit que dans les

entreprises publiques et les entreprises privatisées régies par les lois du 6 août 1986 et du 25

juillet 1994, car les dispositifs incitatifs dans le secteur privé n’ont pas produit les effets

escomptés par le législateur. « Est-ce à dire que la participation simplement incitée par le

pouvoir politique n’a que peu de chances de se concrétiser ? »103 La revendication d’une

participation obligatoire est faite par certains universitaires104 et parlementaires (Alain Vidalies,

PS) pour lesquels l’absence des salariés des conseils d’administration est une carence qui n’a pas

facilité le dialogue social en France, à plus forte raison dans les phases de restructuration.

2.3.2.3 Le conseil d’administration, cadre d’une nouvelle forme de dialogue social

La participation de représentants des salariés, présentés par les syndicats, au

conseil d’administration, donne une dimension sociale aux travaux de cet organe. Par son objet

(la détermination des orientations de l’activité de la société et la surveillance de leur mise en

œuvre, selon l’article L. 225-35 du code de commerce), le conseil d’administration n’a pourtant

rien d’une enceinte du dialogue social. En y rendant possible la présence d’administrateurs

salariés, le législateur n’a pas voulu faire du conseil d’administration un niveau supplémentaire

de dialogue social, mais plutôt donner à ce dialogue entre représentants des salariés et

administrateurs dirigeants un nouveau contenu par la participation à la définition des orientations

économiques. Les administrateurs salariés veillent à la prise en compte par le conseil de l’avis

des salariés dans la définition et la mise en œuvre de la politique économique. Leur utilité est

d’ailleurs soulignée par certains dirigeants d’entreprise, tels Michel Pébereau (BNP Paribas),

Louis Schweitzer (Renault) ou encore Jacques Fournier (ancien président de la SNCF).

Or c’est précisément à ce titre de défenseurs des intérêts des salariés qu’ils sont

critiqués par d’autres, dont Marc Viénot ou Philippe Bissara105 : ce faisant, ils sortiraient de leur

rôle d’administrateur entendu au sens strict comme mandataire de l’intérêt social de l’entreprise.

La présence de représentants des salariés au conseil d’administration produirait une segmentation

du conseil, préjudiciable à la bonne marche de la société. Pour le MEDEF, « il n'est pas

souhaitable de multiplier au sein du Conseil des représentants de telle ou telle catégorie

d'intérêts spécifiques, d'une part parce que le Conseil risquerait d'être le champ clos

d'affrontements d'intérêts particuliers au lieu de représenter collectivement l'ensemble des

actionnaires et d'autre part parce que la présence d'administrateurs indépendants est un gage

suffisant de ce que tous les intérêts susceptibles d'être pris en compte l'auront été »106.

Dans ce sens, les seuls représentants des salariés au conseil ne pourraient être que

ceux des salariés actionnaires. Cela semble être la voie souhaitée par certaines entreprises

privatisées, qui envisageraient de substituer à terme les administrateurs représentant les salariés

actionnaires aux administrateurs salariés. Elles rejoindraient en cela les pratiques des principaux

pays partenaires (Belgique, Espagne, Etats-Unis, Royaume-Uni) dont les législations

n’organisent pas de participation des représentants des salariés au conseil d’administration

(board). Une tendance est en outre à observer dans les pratiques de certaines sociétés françaises

101 Aline Conchon (2004). 102 Entretien avec Christian Husson. 103 Catherine Malecki (2002). 104 Gilles Auzero (2000). 105 Délégué général de l’Association nationale des sociétés par actions. 106 MEDEF (2003).

41

cotées, privatisées depuis 1986 : la sortie des administrateurs salariés à l’occasion des opérations

de fusion ou d’acquisition. Ces opérations font évoluer la structure des conseils des sociétés

cotées. Les administrateurs salariés, membres du conseil du Crédit Lyonnais, n’ont pas été

reconduits dans la structure issue du rachat par le Crédit agricole. Il en est allé de même pour

ceux de l’entreprise Péchiney rachetée par Alcan Inc. ou pour ceux d’Elf Aquitaine lors du

rapprochement avec Total.

Cette conception du rôle du conseil d’administration, où le représentant des

salariés n’aurait pas sa place, repose sur une vision restrictive de l’intérêt social de l’entreprise. Il

importe aujourd’hui de reconsidérer le statut de l’administrateur salarié élu, dans le cadre de

l’acception plus large défendue par le présent rapport. Plus que d’imposer, par la loi, la

représentation des salariés dans les conseils d’administration, il semblerait judicieux, dans

l’immédiat, d’inclure cette question dans la réflexion conduite aujourd’hui sur la qualité

d’administrateur indépendant.

2.3.2.4 Vers un rapprochement entre administrateur salarié et administrateur indépendant

La question pertinente est ainsi celle de l’indépendance des administrateurs

salariés107. De manière générale, cette notion est entendue comme indépendance vis-à-vis de

l’entreprise. Selon le rapport du groupe de haut niveau sollicité par la Commission européenne

sur la question108, l’indépendance est à considérer comme « le fait d'être sans relation avec les

opérations de la société, ni avec ses principaux responsables, et de ne tirer aucun autre

avantage de la société que la rémunération, totalement transparente, perçue en tant

qu'administrateur extérieur ou que membre du conseil de surveillance ». Salariés de l’entreprise,

les administrateurs élus ne sauraient donc aujourd’hui être considérés comme indépendants selon

cette définition.

Cette approche semble imparfaite car elle est susceptible d’affaiblir les conseils

d’administration. Les administrateurs nommés selon ces critères (universitaires, juristes, chefs

d’entreprises sans lien direct avec la société dont ils sont administrateurs) n’auraient pas d’intérêt

à la prospérité de la société. Par ailleurs, ils n’auraient souvent qu’une connaissance imparfaite

de l’entreprise ou du groupe. De manière significative, la mission d’information de l’Assemblée

nationale sur la réforme du droit des sociétés tend à rapporter la problématique de

l’indépendance à celle de la compétence. La mission note que « le débat anglo-saxon sur

l’administrateur indépendant correspond au débat français sur la diversification de la

composition du conseil d’administration et des comités créés en son sein. Il pose une vraie

question, sous la mauvaise forme : comment garantir que le conseil sera composé

d’administrateurs suffisamment compétents pour diriger l’entreprise avec le président et

suffisamment courageux pour contrôler ce dernier ? » 109

Il serait alors légitime de relancer la réflexion sur la notion d’indépendance. En

France, le fonctionnement des conseils d’administration semble prouver que les administrateurs

salariés ne se situent pas, au regard du double critère de connaissance de l’entreprise et

d’indépendance d’esprit vis-à-vis du dirigeant, en retrait par rapport aux administrateurs

« indépendants ». Ils sont pourtant considérés comme des administrateurs liés au management,

107 En France, « l’administrateur indépendant » est la traduction imparfaite, faite par le rapport Viénot I, de l’anglais

« non-executive » du rapport Cadbury de 1992. Or ce terme trouvait à s’appliquer dans le contexte britannique où les

boards étaient dominés par les représentants de l’équipe dirigeant l’entreprise. Dans le contexte français, marqué par

la place des participations croisées ou circulaires, conséquence de la politique dite du « noyau dur », la question de

l’indépendance s’appliquait, contrairement au cas britannique, aux actionnaires de référence. 108 Rapport Winter (2002). 109 Assemblée nationale (2003).

42

en raison de leur seule qualité de salarié. Pour Michel de Virville, « il n’y a pas d’ambiguïté : les

administrateurs salariés sont des administrateurs indépendants »110.

Cette réflexion conduirait à une redéfinition, qui pourrait être consacrée par la loi

et s’inscrirait dans le cadre d’une réflexion élargie sur les « bonnes pratiques », qui associerait,

sous l’égide de l’Autorité des marchés financiers, des entrepreneurs mais également des juristes.

Cette réflexion pourrait prendre en compte les problématiques spécifiques aux représentants des

salariés.

Proposition n°10 : redéfinir, dans la loi, la catégorie d’administrateur

indépendant. L’administrateur indépendant s’entendrait, au sens du rapport Cadbury,

comme « non executive », à savoir n’appartenant pas à l’équipe dirigeante. Requalifier

également l’administrateur salarié comme administrateur indépendant, au regard à la fois

de ce critère et du critère de connaissance de l’entreprise.

Proposition n°11 : inscrire dans la loi la recommandation du rapport Viénot

II portant sur la nomination d’un tiers d’administrateurs indépendants au conseil

d’administration, ainsi que l’adoption par les sociétés d’un règlement intérieur de leur

conseil d’administration, annexé à leur rapport annuel.

Proposition n°12 : confier à l’Autorité des marchés financiers le soin

d’élaborer un code de bonnes pratiques en matière de gouvernance entendue au sens large,

incluant une réflexion sur la représentation des salariés.

2.3.3 Les attributions économiques du comité d’entr eprise : l’information comme ressort de l’action

A la différence de l’Allemagne ou des Pays-Bas dont « les lois donnent aux IRP

un réel pouvoir de codécision dans plusieurs domaines et la possibilité de contester devant les

tribunaux certaines des mesures prises par l’employeur »111, la France ne dispose pas de tels

dispositifs. Par ailleurs, aucune centrale syndicale ne revendique l’introduction d’un modèle de

cogestion qui impliquerait, au moins, un pouvoir de veto circonscrit. Le regard porté par certains

experts est pessimiste : « Cela ne marcherait pas »112.

Néanmoins, depuis la loi du 24 juillet 1966, le comité d’entreprise est associé au

processus de décision en étant « obligatoirement informé et consulté sur les questions intéressant

l’organisation, la gestion et la marche générale de l’entreprise ». La loi du 2 octobre 1982 n’a

pas cherché à donner au comité d’entreprise de compétences nouvelles en matière d’informations

économiques et comptables. Elle a visé à doter les membres du comité des moyens de

comprendre les multiples documents qui leur étaient présentés. Quatre moyens y participent :

une formation économique des membres du comité, un recours élargi à l’expert-comptable, la

création d’une commission économique dans les grandes entreprises, la présence de membres du

comité d’entreprise aux réunions du conseil d’administration, et depuis la loi NRE, aux

assemblées générales d’actionnaires avec voix consultative.

Depuis qu’il existe, le comité d’entreprise s’est donc surtout vu associé au

processus de prise de décision interne à l’entreprise au travers de mécanismes d’information ou

de consultation, concernant toute décision importante du chef d’entreprise. L’employeur

conserve donc son pouvoir unilatéral d’appréciation et de décision. Pour autant, le rôle des IRP

110 Entretien avec Michel de Virville.

111 Sénat (1999).

112 Entretien avec Marie-Anne Frison-Roche.

43

grandit et s’adapte en évoluant, de plus en plus, vers un rôle de contrôle, voire, dans certains cas,

d’arbitre. Il faut y voir l’effet de trois grandes tendances :

- le poids croissant des IRP aux plus hauts niveaux de la gouvernance

- le rôle émergent du CE comme auxiliaire régulateur des marchés financiers

- et, plus généralement, l’importance croissante de l’information pour les sociétés.

2.3.3.1 Le poids croissant des IRP au plus haut niveau de gouvernance

Pour adapter la représentation du personnel aux évolutions de la structure des

entreprises, liées notamment au phénomène de concentration financière, le législateur a créé des

IRP spécifiques. Le comité de groupe institué par la loi du 28 octobre 1982 a pour fonction

d’assurer la représentation des salariés au niveau des groupes de sociétés. Plus récemment, la

création du comité d’entreprise européen (CEE) a constitué une avancée majeure. La loi

française du 12 novembre 1996 relative à l’information et à la consultation des salariés dans les

entreprises et les groupes d’entreprises de dimension communautaire a transposé la directive

94/45/CE du 22 septembre 1994 prévoyant deux structures : la constitution d’un CEE, instance

d’information et de consultation des salariés des entreprises multinationales implantées en

Europe ou la mise en place d’une procédure d’information et de consultation définie comme un

échange de vues. Depuis 1994, 740 CEE ont été créés. Le premier accord collectif à être signé

par un comité d’entreprise européen date du 25 janvier 2000113.

La singularité du CEE tient à son mode de constitution, laissé à la négociation

avec les partenaires sociaux (groupe spécial de négociation), afin d’en déterminer le périmètre

exact, la composition et les attributions. Dans la pratique, les partenaires sociaux se sont souvent

alignés sur les prescriptions de la directive, qui dispose que les attributions du CEE recouvrent

deux obligations d’information : l’une, annuelle, sur « l’évolution des activités de l’entreprise

communautaire et de ses perspectives » et la seconde en cas de « circonstances exceptionnelles

affectant considérablement les intérêts des salariés ». Dans ce cas, le CEE peut exiger une

réunion et émettre un avis. Cette réunion « ne porte pas atteinte aux prérogatives du chef

d’entreprise ».

Les comités de groupe et les CEE ont permis de créer une culture commune,

dépassant les cultures salariales et syndicales, en prise avec les contraintes économiques

globales. Pour Jean-Emmanuel Ray, « A l’heure où la gouvernance d’entreprise répond de plus

en plus à des enjeux transnationaux, le CEE a vocation à instaurer une représentation du

personnel et un lieu de dialogue social à l’échelon pertinent. Les membres du CEE pourraient

ainsi peser au bon niveau sur les choix stratégiques de la firme »114. La maturation de cette

culture commune est d’autant plus nécessaire que comités de groupe et CEE, mettant en relation

des salariés de pays aux normes sociales différentes, peuvent être le lieu d’intérêts concurrents,

le représentant salarié le plus « socialement favorisé » pouvant être incité à modérer ses attentes

au regard de la situation des autres salariés du groupe.

113 Accord intervenu entre la direction américaine du groupe Ford, la management européen de Ford et de Visteon,

le Comité d’entreprise européen de Ford Ford-EBR et les représentants salariés de Ford en Europe, dans le cadre de

l’externalisation d’une partie des activités de Ford Europe au sein d’une nouvelle entité Visteon, transformée à

l’occasion en société indépendante cotée en bourse. Cf. Liaisons sociales Europe n°8, 19 avril-16 mai 2000. 114 Jean-Emmanuel Ray (2003).

44

L’exemple du comité d’entreprise européen de Total

Pouvoirs et limites d’un CEE

Le CEE de Total est largement l’héritier du CEE d’Elf qui avait été créé dès 1991,

en amont de la directive de 1994. Lors de la fusion Total-Fina-Elf en 2000, la création d’un CEE

n’était pas parmi les priorités du groupe. Le CEE est néanmoins devenu un lieu d’échanges sur

les enjeux du groupe entre dirigeants et représentants des salariés. Le Président Directeur

général, Thierry Desmaret, se livre régulièrement en son sein à l’analyse des enjeux

économiques et des grandes lignes de la stratégie d’entreprise.

Une information-consultation sur les enjeux d’envergure européenne

La cession de la branche peinture du groupe Total illustre le rôle joué par le CEE

dans les évolutions de périmètre du groupe. Sans véritable marge de manœuvre sur la décision de

cession, le CEE a toutefois contribué à élaborer une solution sociale acceptable. Après avoir été

informé et consulté, le CEE a obtenu la signature par la direction du groupe et par le repreneur

américain d’une lettre d’engagement relative au reclassement de certains personnels au sein de

Total.

Une force de proposition et une volonté d’accroître ses prérogatives

A la suite de l’explosion de l’usine AZF, le CEE de Total s’est saisi de la question

de la sécurité des sites industriels en lançant une enquête sur l’ensemble des sites du groupe,

avec l’appui du Bureau technique syndical de la CES, puis en organisant un séminaire sur le

sujet. Actuellement, des échanges ont lieu avec la direction sur la base de propositions émises

par le CEE. Celui-ci a pour objectif de conclure un accord-cadre avec la direction en vue de

garantir la participation des personnels élus aux questions de sécurité.

Le CEE de Total travaille aujourd’hui à la création d’une « plate-forme sociale »,

instance de négociation avec la direction sur deux sujets : la formation tout au long de la vie et

les restructurations/réorganisations. L’objectif est de conclure des accords-cadre accompagnés de

la mise en place d’un comité de suivi au sein du CEE, chargé de contrôler l’application des

accords.

Un pouvoir limité sur les opérations de fusion-acquisition

La fusion Total-Fina-Elf a montré que l’influence du CEE sur ce type

d’opérations était réduit, l’essentiel des négociations s’étant fait au sein de groupes de

concertation informels, précédant la création d’IRP communes. D’après Marc Blanc, secrétaire

du CEE, « on n’a pas changé le cours des choses ». Le CEE a eu recours aux dispositions de la

directive fusion-acquisition, autorisant les partenaires sociaux à être entendus par la DG

Concurrence.

Des limites inhérentes au CEE

Le CEE de Total rencontre néanmoins des obstacles propres à la structure du

CEE. Les barrières linguistiques rendent difficile son fonctionnement. Des situations de blocage

existent lors d’arbitrages parfois délicats entre sites de production d’Etats différents. Enfin,

l’absence de pouvoir de négociation du CEE le contraint à passer par l’intermédiaire des

fédérations européennes de branches syndicales et patronales.

45

2.3.3.2 Le comité d’entreprise, allié inattendu de l’actionnaire

La nécessité croissante d’une régulation conjointe des relations sociales et des

marchés financiers s’est traduite par l’émergence d’un nouveau champ d’action pour le CE. Ce

champ s’inscrit dans la problématique élargie de l’intérêt social et de la nécessité d’un dialogue

entre l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise.

La loi NRE a constitué un tournant en élargissant l’association du comité

d’entreprise à la gouvernance d’entreprise. L’article 99 de la loi introduit en effet un article L

432-6-1 dans le code du travail, aux termes duquel « dans les sociétés, le comité d’entreprise

peut demander en justice la désignation d’un mandataire chargé de convoquer l’assemblée

générale des actionnaires en cas d’urgence ». Le comité d’entreprise peut également requérir

l’inscription de projets de résolution à l’ordre du jour des assemblées. De la sorte, il dispose de

droits équivalents à ceux des associés détenant au minimum 5% du capital. Au-delà de la faculté

de réunir l’assemblée générale, il peut surtout provoquer le débat des associés sur une question

définie, la maîtrise de l’ordre du jour constituant un élément important du pouvoir de décision.

Le deuxième alinéa de l’article L 432-6-1 du code du travail offre la possibilité à deux membres

du comité d’entreprise d’assister à l’assemblée générale. Cette disposition modifie les règles

d’organisation de l’assemblée générale, jusqu’alors fermée aux représentants des salariés en tant

que tels. Par cette disposition, le législateur a créé une exception équivalente à celle relative au

commissaire aux comptes. Ne pourrait-on y voir la volonté d’instituer des représentants des

salariés comme un nouvel organe de surveillance du fonctionnement de la société ? A tout le

moins, cette disposition assoit la place du salarié comme interlocuteur des dirigeants et des

actionnaires.

Le nouvel article L 432-6-1 du code du travail prévoit que les représentants du

comité d’entreprise peuvent demander à être entendus lors de toute délibération requérant

l’unanimité des associés. La singularité tient au fait que les décisions dont il s’agit concernent

strictement les droits et obligations des associés. Il peut apparaître paradoxal de donner à des

salariés le droit d’être entendus sur les décisions qui ne concernent qu’indirectement les

conditions de travail alors que ce droit ne leur est pas reconnu lorsque l’assemblée délibère sur

des projets qui peuvent induire des enjeux salariaux immédiats. Ne peut-on y voir une tentative

de dépassement des intérêts contradictoires entre salariés et actionnaires ?

Cette tendance apparaît également, encore plus nettement, dans l’évolution du rôle

dévolu par la loi NRE au comité d’entreprise en cas d’OPA ou d’OPE. Le code du travail dans

son article L. 432-1 comportait déjà des dispositions destinées à protéger et informer les salariés

en cas de changement de contrôle. Sous peine de délit d’entrave était obligatoire l’information du

comité d’entreprise « dès que le chef d’entreprise [avait] connaissance du dépôt d’une OPA ou

d’une OPE dont son entreprise fait l’objet »115. Le comité d’entreprise pouvait également inviter

l’auteur de l’offre à venir exposer son projet. La loi NRE systématise et détaille les obligations et

droits du comité d’entreprise et de l’auteur de l’offre. Le mécanisme d’information est étendu au

comité de groupe lorsque l’OPA ou l’OPE porte sur l’entreprise dominante d’un groupe. Dès le

dépôt d’une OPA ou d’une OPE, le chef de l’entreprise cible doit réunir « immédiatement » le

comité d’entreprise. Le CE peut au cours de cette réunion demander à entendre l’auteur de

l’OPA ou de l’OPE sous quinzaine. Ce dernier est tenu d’adresser dans les trois jours suivant sa

publication la note d’information visée par l’AMF qui contient désormais « les orientations en

matière d’emploi ». Réuni pour analyser ce document, le CE entend, s’il en a exprimé la

demande, l’auteur de l’offre.

115 Loi du 2 août 1989.

46

Fait significatif, la sanction de ces obligations nouvelles est alourdie. Il est prévu

que tout refus de l’auteur de l’OPA ou OPE de se rendre à la convocation soit sanctionné par la

perte des droits de vote attachés aux titres de la société cible qu’il détient déjà.

A titre d’exemple, ce mécanisme d’information du CE a trouvé à s’appliquer dans

le cas de l’OPA hostile de Sanofi-Synthélabo sur Aventis. Jean-François Dehecq est venu

présenter le projet de son entreprise devant le comité de groupe d’Aventis et en débattre avec les

représentants des salariés le 8 avril 2004.

2.3.3.3 Le partage de l’information comme partage du pouvoir

Plus généralement, de telles dispositions législatives visent à renforcer les

pouvoirs des salariés et à les instituer comme contre-pouvoir. Ces évolutions donnent au comité

d’entreprise la « faculté sinon d’empêcher du moins de retarder »116.

Mais l’effectivité de ce rôle de contre-pouvoir dépend du fondement même du

pouvoir dans l’entreprise. Le système classique, dans la loi de 1966, consistait à donner le

pouvoir à ceux qui prenaient des risques. Aujourd’hui, les nouvelles théories de la corporate

governance ont adopté une approche « expertale » du droit des sociétés : le pouvoir revient à

ceux qui savent et non à ceux qui risquent. La question est alors celle de savoir comment

contrôler « ceux qui savent ». Le législateur tient compte de ces évolutions en faisant du salarié

une partie prenante mieux informée, et en faisant de l’information et de son pendant, la

transparence, le ressort de l’équilibre des pouvoirs dans l’entreprise.

En conséquence, le contenu de l’information délivrée est modifié. Celle-ci sort du

seul cadre financier. A titre d’exemple, le décret du 20 février 2002 oblige l’organe de direction

à indiquer dans le rapport annuel présenté à l’assemblée générale les informations relatives aux

conséquences sociales, territoriales et environnementales de l’activité (notamment, informations

relatives aux salariés : effectif, embauches, licenciements et motifs, heures supplémentaires,

main d’œuvre extérieure, organisation du temps de travail, état de l’égalité professionnelle entre

hommes et femmes etc.).

2.3.3.3.1 Vers une convergence entre réglementation boursière et droit du travail

Ainsi que l’a montré la mission de réflexion de la COB présidée par Chantal

Cumunel sur la communication financière des sociétés cotées vis-à-vis des salariés117, droit

boursier et droit du travail ont pour objectif de renforcer l’information du public en général et

des salariés en particulier. Ces deux droits s’inscrivent néanmoins dans des logiques différentes

et ont eu tendance à se développer de manière autonome, au risque de se rendre parfois

inconciliables. Les évolutions du capitalisme, marquées par une accélération et une plus grande

technicité des opérations financières et le besoin accru de maîtrise de l’information, semblent

avoir rendu le conflit de droit plus sensible. Les sociétés françaises cotées doivent alors arbitrer

entre plusieurs options :

116 Ainsi que le note Jean Emmanuel Ray (2003) , « le constant renforcement de ses attributions depuis 1982 aboutit

à une évolution sensible : de la consultation, le comité d’entreprise passe aux propositions, puis à une négociation

informelle qui peut donner lieu à des engagements patronaux. Alors que l’interlocuteur obligatoire du chef

d’entreprise est en droit français le syndicat, il arrive de plus en plus souvent qu’à l’occasion des réunions

mensuelles du comité, une négociation s’ébauche, brouillant les frontières définies par le Code ». 117 Chantal Cumunel (1998).

47

- favoriser l’information des salariés au risque d’une diffusion non maîtrisée de

l’information, pouvant nuire à l’intérêt de l’entreprise (dans ses rapports de

confiance avec les investisseurs) ;

- privilégier l’information du marché ou informer simultanément le marché et les

salariés : l’entreprise occulte alors la consultation préalable et prend le risque d’un

délit d’entrave.

La pratique de la consultation préalable du CE sur les décisions affectant la vie de

l’entreprise soulève deux types d’observation. D’une part, les organisations syndicales jugent le

recours à la confidentialité des informations communiquées souvent abusif118. Le CE est alors

confronté à un dilemme : soit assurer sa mission de représentation des salariés et donc porter à

leur connaissance les informations reçues, soit respecter le devoir de discrétion et prendre le

risque de se trouver en situation délicate vis-à-vis de ses mandants. D’autre part, les employeurs

relèvent des difficultés à faire respecter l’obligation de discrétion par certains représentants des

salariés.

Il paraît à ce stade difficile de trouver à ce dilemme une solution susceptible

immédiatement de concilier les exigences de la communication financière et celles de la

consultation du CE, sauf à donner une définition législative de la confidentialité des informations

communiquées, encadrant le pouvoir de qualification de l’employeur, et à prévoir la sanction

pénale (et non seulement disciplinaire) de la non observance de l’obligation de discrétion par les

représentants des salariés au CE. Or de telles mesures, particulièrement lourdes et

potentiellement porteuses d’effets pervers, semblent aller à contre-courant de ce qui semble être

la « porte de sortie » naturelle : un dialogue stratégique permanent, soit au sein du CE, soit dans

le cadre du conseil d’administration, entre dirigeants de l’entreprise et représentants des salariés,

ces derniers assumant dès lors la responsabilité de transmettre, ou non, l’information sensible

vers leur base.

2.3.3.3.2 Un manque de formation et un excès d’information

Les avis concernant la portée de l’information et de la consultation du comité

d’entreprise dans le domaine économique divergent. Elles ont pu parfois être moins entendues

comme des manières d’impliquer les salariés que comme des formalités obligatoires appliquées

rigoureusement pour éviter le délit d’entrave. Ce constat explique que le préalable de la

consultation s’attache en pratique plus à la lettre qu’à l’esprit des textes, le respect du formalisme

juridique pouvant permettre d’éluder le débat de fond. Le comité d’entreprise a parfois le

sentiment d’être saisi d’une décision irréversible. Les représentants des salariés regrettent alors

de n’être saisis des aspects stratégiques que lorsque ceux-ci sont révélés par des situations de

crise. Leur contribution au dialogue sur la « marche générale de l’entreprise » en est amoindrie,

alors qu’en l’absence de représentation salariale au conseil d’administration, le CE reste un

endroit pertinent pour la discussion sur les orientations économiques de l’entreprise.

En outre, les dispositions nouvelles prévoyant une information plus large119 ne

garantissent pas une information plus pertinente. La crainte est parfois exprimée que les

dirigeants ne fassent des nouvelles exigences d’information prescrites un exercice de « box-

ticking ». Il ne s’agit pas de donner au comité d’entreprise à connaître, mais de lui donner à

118 Art L. 432-7 du code du travail : « Les membres du comité d'entreprise et les représentants syndicaux sont tenus

à une obligation de discrétion à l'égard des informations présentant un caractère confidentiel et données comme

telles par le chef d'entreprise ou son représentant ». 119 Décret du 20 février 2002, notamment.

48

comprendre. Un lien fort entre information et formation est alors à faire. D’une part, il s’agit

d’améliorer la formation économique et financière des représentants personnels, en jouant par

exemple sur le budget en jours de formation. Il serait également utile de leur donner accès aux

conseils d’experts en stratégie d’entreprise, comme c’est le cas aujourd’hui, pour les experts-

comptables ou pour les experts en nouvelles technologies. Comme le résume Christian Blanc120,

ancien président d’Air France et de la RATP : « Le dialogue social met en jeu les connaissances

des salariés de l’entreprise. Ce ne sont pas seulement les compétences techniques qui sont en

question mais aussi la connaissance de l’environnement économique mondial dans lequel les

entreprises cherchent à se développer. Cela suppose un effort pour approfondir les

connaissances des enjeux de la compétitivité. Les entreprises doivent favoriser au maximum leur

formation.». D’autre part, l’information économique doit s’étendre sur certains points, encore

négligés. L’information économique et sociale relative aux entreprises sous-traitantes devrait être

notamment étoffée, et des contacts organisés entre représentants du personnel de l’entreprise

cliente et des principales entreprises sous-traitantes.

Outre le renforcement des capacités d’expertise des représentants du personnel au

niveau de l’entreprise, il semble aujourd’hui possible de formuler des propositions plus

audacieuses visant à renforcer le rôle des comités centraux d’entreprise et des comités de groupe.

Ce renforcement pourrait se traduire par l’institution d’un véritable pouvoir de co-détermination,

très circonscrit, qui concernerait par exemple, sous certaines conditions, les restructurations les

plus stratégiques. Ce pouvoir de co-détermination serait à la fois facteur de développement d’un

authentique dialogue stratégique entre direction et représentants du personnel, et facteur

d’émergence d’une culture syndicale européenne.

Proposition n°13 : améliorer la formation économique et financière des

membres du CE, par l’augmentation du nombre de jours affectés au stage de formation

économique (cinq jours actuellement par mandat de deux ans121) à 20 jours par an.

Proposition n°14 : attribuer au comité d’entreprise un budget spécifique

pour la conduite d’expertises économiques portant sur toutes les questions stratégiques122.

Proposition n°15 : développer l’information sur le recours à la sous-traitance,

notamment dans le cadre des comités d’entreprise, sous la forme de rencontres entre avec

les représentants du personnel des entreprises sous-traitantes ; encourager la diffusion par

les administrations de l’ensemble des données relatives aux accidents du travail dans les

sociétés inspectées123.

120 Entretien. 121 Art. L. 434-10 du code du travail. 122 En dehors de la mise à disposition de l’expert-comptable, la loi laisse actuellement toute latitude aux entreprises

et groupes dans l’attribution d’un budget concernant l’expertise économique. 123 L’administration américaine de la santé (OSHA) a mis en ligne, de cette manière, les informations relatives aux

enquêtes de ses inspecteurs (www.osha.gov/pls/imis/establishment.html pour l’entrée par établissement)

49

CONCLUSION

Le développement d’une économie globale financiarisée, augmentant le pouvoir

des actionnaires dans les systèmes d’organisation des entreprises, est à l’origine de changements

importants dans le mode de gouvernance de celles-ci. Le pouvoir actionnarial est fondé sur une

conception traditionnelle selon laquelle l’actionnaire assume seul le risque financier, le salarié

bénéficiant quant à lui d’une sécurité garantie par le droit du travail. Or, cette conception ne

correspond plus que partiellement à la réalité économique et sociale. Le salarié supporte une part

croissante du risque social (développement des contrats de travail atypiques et de la sous-

traitance, restructurations) mais également, à travers l’épargne socialisée, du risque financier. La

stratégie de l’entreprise devient donc, autant que celle de l’actionnaire, l’affaire du salarié. Le

champ du dialogue social s’élargit à un dialogue stratégique, source de performance.

Solidarité dans le processus productif et solidarité au regard du risque économique

peuvent se compléter dans la redéfinition de la notion d’intérêt social de l’entreprise. Cette

notion, propre à la culture juridique française notamment, doit s’élargir pour prendre en compte

l’ensemble des intérêts des parties prenantes au devenir de l’entreprise (actionnaires, dirigeants

et salariés). Elle devient alors le cadre général d’une association des salariés à la gouvernance de

l’entreprise, en justifiant leur représentation dans les conseils d’administration, mais également

l’association, au plus haut niveau, des IRP à la définition de la stratégie de l’entreprise ou du

groupe. Parallèlement, le développement de l’épargne socialisée devient, non plus facteur

d’oppression du salarié par lui-même (comme dans le cas des grands fonds de pension au vu des

normes de rentabilité qu’ils imposent), mais bel et bien facteur, aussi bien dans l’entreprise que

dans l’économie, d’un droit de regard sur la stratégie des entreprises.

Cette démarche, nécessaire, est cependant doublement délicate.

Affectant le droit des sociétés, elle doit se traduire par des mesures incitatives et

prudentielles plus que contraignantes. Une réforme du droit des sociétés ne saurait durablement

aller à contre-courant des tendances structurelles de l’économie en la matière. S’agissant d’un

champ fortement internationalisé en raison de la globalisation des marchés financiers, une telle

réforme ne saurait, sans risque de délocalisations juridiques des entreprises, que s’inscrire dans

une réflexion européenne, prélude à une harmonisation des règles en vigueur.

Supposant une évolution du rôle et de la culture des syndicats et des IRP, elle ne

peut être que progressive. Les acteurs syndicaux sont au cœur de ces changements. Eux seuls

sont fondés à assurer, soit au niveau des organes de gestion de l’entreprise, soit dans l’épargne

socialisée, la synthèse des différents intérêts, économiques, sociaux et financiers des salariés. Ce

rôle nouveau implique que se poursuive l’aggiornamento actuel des syndicats. A côté de leur rôle

de défense des intérêts sociaux des salariés (dans l’entreprise ou à travers la négociation

collective) se dessine ainsi une seconde fonction, plus coopérative, dans laquelle les syndicats

deviennent à la fois parties prenantes à la définition de la stratégie de l’entreprise et force de

contrôle et de contre-proposition stratégique. La puissance publique doit favoriser le

développement de cette fonction régulatrice, facteur d’équilibre et de stabilité économique.

Ce n’est donc qu’au prix d’un certain pragmatisme que pourra se réaliser la

nécessaire convergence entre les intérêts des différentes parties au processus de production. Cette

convergence d’intérêts, en résorbant certaines des contradictions de l’entreprise, partagée entre

droit des sociétés et droit des relations sociales, préfigurera, peut-être, l’émergence d’un droit

intégré de l’entreprise, donnant raison, avec quelque retard et dans un nouveau contexte, à

Charles de Gaulle qui déclarait : « Dès lors que les gens se mettent ensemble pour une œuvre

économique commune (…), il s'agit que tous forment ensemble une société, une société où tous

50

aient intérêt à son rendement et à son bon fonctionnement, et un intérêt direct. Cela implique

que soit attribuée, de par la loi, à chacun une part de ce que l'affaire gagne et de ce qu'elle

investit en elle-même grâce à ses gains. Cela implique aussi que tous soient informés d'une

manière suffisante de la marche de l'entreprise et puissent, par des représentants qu'ils auront

tous nommés librement, participer à la société et à ses conseils pour y faire valoir leurs intérêts,

leurs points de vue et leurs propositions »124.

124 Discours de Saint-Etienne, 4 janvier 1948.

51

ANNEXES

52

LISTE DES ANNEXES

1. Annexe n°1 : liste résumée des propositions…………………………………………….53

2. Annexe n°2 : étude de cas Renault………………………………………………………55

3. Annexe n°3 : épargne salariale et actionnariat salarié…………………………………...58

4. Annexe n°4 : nombre d’administrateurs salariés et d’administrateurs représentant les actionnaires salariés dans les sociétés du CAC 40……………………………………….61

5. Annexe n°5 : les attributions économiques du comité

d’entreprise……………………...62

Liste des personnes rencontrées……………………………………………………………..66

Liste des sigles utilisés………………………………………………………………………71

Bibliographie………………………………………………………………………………..73

53

1 ANNEXE N°1 : LISTE RESUMEE DES PROPOSITIONS

Participation financière

Proposition n°1 : rendre plus lisible le dispositif de participation financière, et

réaffirmer sa vocation première : l’association des salariés aux performances de leur entreprise et à son contrôle.

Proposition n°2 : réaffirmer le principe « une action, un vote » en proscrivant la distribution aux salariés, au titre de la participation financière, d’actions dépourvues de droit de vote (actions à dividende prioritaire).

Proposition n°3 : adopter les décrets d’application de la loi de modernisation sociale relatifs à la représentation des salariés actionnaires au conseil d’administration.

Proposition n°4 : rendre obligatoire un dispositif assurant la liquidité des titres des sociétés non cotées ; laisser ce dispositif facultatif dans le cas où les actionnaires salariés sont représentés au conseil d’administration.

Proposition n°5 : simplifier le fonctionnement des conseils de surveillance des

FCPE, en instituant, notamment pour les FCPE interentreprises, un « comité de pilotage » resserré, désigné ou élu conformément aux règles de représentativité du droit du travail et susceptible de se réunir de manière plus régulière et informelle.

Proposition n°6 : aligner la durée de formation des membres des conseils de surveillance des FCPE sur celle, augmentée à 18 jours par an, des administrateurs salariés et des administrateurs représentant les salariés actionnaires, dans le cadre du congé de formation économique, sociale et syndicale.

Proposition n°7 : créer, au bénéfice des fonds d’épargne longue ou d’épargne

retraite gérés directement ou contrôlés par un ou des syndicats représentatifs, un dispositif d’incitation fiscale renforcé par rapport au dispositif de droit commun applicable aux fonds de pension classiques (PERCO dans l’entreprise, PERP).

Participation à la gestion et à la stratégie d’entreprise

Proposition n°8 : étendre à l’ensemble des entreprises de plus de 300 salariés

l’obligation de créer, au sein du comité d’entreprise, une commission économique, devant laquelle les dirigeants présenteraient, au moins deux fois par an, les derniers développements de la stratégie de l’entreprise. Augmenter le contingent d’heures dédié aux réunions de cette commission (40 actuellement), de manière à ce que les représentants des salariés puissent la saisir exceptionnellement dans les moments clefs de la vie de l’entreprise (notamment : OPE/OPA et restructurations industrielles).

Proposition n°9 : faire des pratiques de dialogue sur la stratégie et le développement de l’entreprise un critère positif d’octroi des subventions publiques attribuées notamment au titre des politiques de l’emploi. Apprécier ce dialogue au regard d’une charte relative aux objectifs économiques et stratégiques à moyen terme, conclue soit par le CE, soit, en l’absence de CE, dans le cadre d’un forum de discussion dans l’entreprise.

54

Proposition n°10 : redéfinir, dans la loi, la catégorie d’administrateur indépendant au sens du rapport Cadbury, comme « non executive », à savoir n’appartenant pas à l’équipe dirigeante. Requalifier l’administrateur salarié comme administrateur indépendant, au regard à la fois de ce critère et du critère de connaissance de l’entreprise.

Proposition n°11 : inscrire dans la loi la recommandation du rapport Viénot II portant sur la nomination d’un tiers d’administrateurs indépendants au conseil d’administration, ainsi que l’adoption par les sociétés d’un règlement intérieur de leur conseil d’administration, annexé à leur rapport annuel.

Proposition n°12 : confier à l’Autorité des marchés financiers le soin d’élaborer un code de bonnes pratiques en matière de gouvernance entendue au sens large, incluant une réflexion sur la représentation des salariés.

Institutions représentatives du personnel

Proposition n°13 : améliorer la formation économique et financière des membres

du CE, par l’augmentation du nombre de jours affectés au stage de formation économique (cinq jours actuellement par mandat de deux ans) à 20 jours par an.

Proposition n°14 : attribuer au comité d’entreprise un budget spécifique pour la conduite d’expertises économiques portant sur toutes les questions stratégiques.

Proposition n°15 : développer l’information sur le recours à la sous-traitance,

notamment dans le cadre des comités d’entreprise, sous la forme de rencontres entre avec les représentants du personnel des entreprises sous-traitantes ; encourager la diffusion par les administrations de l’ensemble des données relatives aux accidents du travail dans les sociétés inspectées.

55

2 ANNEXE N°2 : ETUDE DE CAS RENAULT : DE LA « VITRI NE SOCIALE » AU LABORATOIRE DE LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE

Renault ambitionne d’être une référence en matière de gouvernance d’entreprise.

Le dialogue social est également un élément clef de la stratégie du groupe. Selon son directeur général, Thierry Moulonguet, « la qualité du dialogue social est une condition du

développement. L’adhésion du “corps social” à la stratégie d’entreprise suppose un dialogue ». Aussi le dialogue social est-il décliné tant à travers la politique de rémunération qu’au moyen de l’association des salariés aux instances dirigeantes du groupe. Il se heurte néanmoins aux divisions des organisations syndicales sur certains sujets et à la difficulté de mener une politique commune à l’échelle internationale.

2.1 La participation financière est davantage conçu e comme un complément de rémunération qu’une association des s alariés à la gestion

La politique actionnariale est un élément de consolidation du capital de la société

privatisée. Avec 15 % du capital détenu par l’Etat, la constitution d’un noyau stable formant une parade contre les OPA est recherchée. L’actionnariat des salariés est en constante augmentation. Il est passé de 3,12% en 2001 à 4,08% en 2003. La diffusion des parts du capital privatisé fait partie d’un compromis social. Lors de la dernière cession des titres que l’Etat détenait dans la société (le 29 juillet 2003), 10% des actions ont été proposés aux salariés. 44% d’entre eux y ont souscrit.

Mais les droits de souscription proposés aux salariés permettent également de

mener une politique de management visant à favoriser la motivation des salariés. L’actionnariat et l’intéressement sont notamment des instruments d’adhésion à la stratégie du groupe jugés efficaces par la direction des ressources humaines1.L’intéressement représente ainsi 6% du bénéfice. Il constitue un complément de rémunération intéressant au regard du résultat (2,5 milliards d’euros en 2003) qui n’est pas soumis aux charges et qui est défiscalisé en cas d’épargne négociée dans le cadre d’un accord.

La CGT demeure toutefois opposée à ces deux politiques (actions, intéressement)

en y voyant des substituts à la progression de la rémunération. De fait, la possibilité de devenir actionnaire de l’entreprise pendant la privatisation a été davantage perçue comme une possibilité d’obtenir un complément de primes que comme une association à la gestion. Renault serait d’une certaine façon victime de sa bonne santé financière. Les enjeux de gouvernance disparaissent face aux fruits de la performance et au tapage des petits porteurs « plus ennuyeux que la CGT » selon le directeur juridique qui ajoute à ce sujet « La corporate governance ce n’est pas la

démocratie, ou bien c’est une démocratie censitaire »1.

2.2 De l’expérimentation à l’institutionnalisation des administrateurs salariés

Pour Michel de Virville, DRH du groupe Renault, la concentration du pouvoir

dans une entreprise par le PDG2 rend nécessaire l’introduction de dispositifs de contrôle interne.

1 Christian Husson, Directeur juridique. 2 En avril 2005, les fonctions de Président et de DG de Renault seront séparées.

56

Les contre-pouvoirs ne doivent toutefois pas entraver les marges d’action du management, d’où l’importance du « réglage optimal » de la composition du conseil d’administration (sur dix-sept membres du CA, trois élus administrateurs salariés et un élu des actionnaires salariés représentant les quatre grandes centrales syndicales).

Le bilan de la pratique est jugé assez concluant par l’encadrement. Michel de

Virville souligne la façon très positive dont sont accueillis les représentants des salariés au CA de Renault en raison de l’équilibre des pouvoirs qui en résulte : les salariés acquièrent une part du contrôle sur des décisions les concernant sans toutefois obtenir de pouvoir de décision car ils restent minoritaires. Il ne s’agit donc pas d’un pouvoir de décision mais d’influence utile à l’intérêt de l’entreprise. En effet, pour le directeur juridique du groupe, la participation des administrateurs salariés permet bien d’assurer une captation des « signaux faibles », c’est-à-dire d’être à l’écoute notamment de la dimension sociale transnationale.

Cette analyse converge avec celle recueillie auprès des quatre administrateurs

salariés du groupe. La crédibilité des administrateurs salariés serait assurée par leur triple légitimité : individuelle, de représentation (élection à l’international) et syndicale3. Leur connaissance de l’entreprise, de ses métiers et du climat social dans l’ensemble du groupe leur permettrait d’apporter une valeur ajoutée dans les débats4. Ils sont des vecteurs de la culture d’entreprise5.

Toutefois, des difficultés subsistent. Les formations sont jugées insuffisantes.

C’est ainsi que « les administrateurs ne sont pas en effet en mesure de comprendre toutes les

questions abordées lors des CA. Un décodage est donc nécessaire. Les rencontres avec les

instances de direction (DRH, DJ) sont également fréquentes pour préparer le CA6 ». L’absence

de soutien des syndicats est parfois regrettée (notamment par les administrateurs FO et CGC). De même, dans les situations de crise, l’influence des administrateurs salariés

reste limitée (Vilvoorde) même si certains administrateurs se montrent pragmatiques : « si on

doit couper une branche pour sauver l’entreprise, nous serions d’accord mais pas à n’importe

quel prix. Avec Vilvoorde, on a limité la casse. »7. Dans ces situations, relativement rares, le devoir de confidentialité est vécu par tous les administrateurs salariés comme une contrainte difficile à assumer en tant que représentant syndical : « si je devais m’exprimer pour une raison

ou pour une autre, je le ferais et je démissionnerais »8.

Outre le CA, le comité central d’entreprise (CCE), composé de quarante représentants est également associé à la gestion de l’entreprise. Les membres du comité exécutif du groupe (PDG, directeurs et directeurs généraux) y présentent des informations stratégiques et confidentielles (nouveau véhicule). Mais le CCE demeure une instance de consultation, d’expression et non de négociation. Dans l’hypothèse d’un votre négatif, le projet ne s’arrêterait pas. Mais le CCE peut toutefois demander à ce que soit désigné un expert comptable. Le dialogue social qui s’instaure à travers le CCE permettrait néanmoins de sensibiliser le management au risque social.

2.3 Le défi de l’internationalisation

Le comité de groupe (CG) est composé de trente-six représentants de seize nationalités différentes. Il se réunit une fois par an, est doté d’un bureau, « le comité de groupe

3 Pierre Alanche, Administrateur des salariés actionnaire (CFDT) 4 Michel Barbier, Administrateur salarié (FO) 5 Alain Champigneux, administrateur salarié (CFE-CGC) 6 Alain Champigneux, administrateur salarié (CFE-CGC) 7 Michel Barbier, Administrateur salarié (FO) 8 Michel Barbier, Administrateur salarié (FO)

57

restreint », qui est composé de huit membres. La fonction du comité de groupe est d’abord celle d’un relais d’informations entre les syndicats des différents pays et qui permet de transmettre l’information à la direction. Pour le secrétaire du comité de groupe9, plus qu’un espace de revendication celui-ci est un lieu de coordination, d’échanges et de concertation.

Selon le secrétaire du comité de groupe, « le comité doit permettre de conforter

l’identité du groupe autour de valeurs communes dans le domaine social ». Il permet de discuter de standards internationaux. Le comité a veillé à faire reprendre les critères de l’Organisation internationale du travail (OIT), particulièrement dans des pays tels que l’Iran, le Maroc, la Chine. La politique de formation a été présentée au comité de groupe ainsi qu’un système de labellisation de la sécurité au travail fondé sur des normes européennes et appliquées dans tout le groupe. Le comité développe une identité de groupe car il s’appuie sur des de valeurs communes dans le domaine social. En ce sens, il conforte la politique de « vitrine sociale » du groupe, mais doit aussi accompagner les plans sociaux à l’échelle internationale.

Cette « éthique de la responsabilité sociale10

» a également été mise en œuvre lors de l’alliance avec Nissan. Les salariés du groupe Renault et de Nissan ont été informés des risques du projet. Cette relation se double désormais de contacts syndicaux, essentiellement avec les syndicats de Nissan Europe. Mais selon les observations du secrétaire du comité de groupe, ces échanges sont progressifs car les différences culturelles, historiques et de sensibilités sont grandes.

Le dialogue inter-syndical à l’échelle internationale demeure toutefois un exercice

difficile car les différences entre syndicalismes nationaux sont grandes. Les cultures démocratiques sont disparates et certains syndicats ont des pratiques éloignées des attitudes revendicatives traditionnelles du syndicalisme occidental.

De même, la mise en œuvre d’une politique d’actionnariat à l’échelle du groupe

s’avère difficile à mettre en œuvre compte tenu des différences structurelles (fiscalité et structures juridiques différentes) générant des inégalités entre les salariés d’un même groupe (et parfois au sein de la même entreprise entre expatriés et recrutés locaux). Le principal défi de la gouvernance d’une entreprise multinationale demeure aujourd’hui celui de son internationalisation.

En dépit des difficultés d’appropriation des outils de rapprochement des intérêts entre les salariés, les actionnaires et les dirigeants (tels que l’actionnariat salarié ou le CA), le dialogue social et la gouvernance d’entreprise apparaissent, chez Renault, comme assez largement dans une logique de complémentarité. « La cohésion du corps social fait partie de la

solidité de l’entreprise. Dans le cas contraire, on assiste à des phénomènes de contre-

productivité11 ». L’interdépendance entre la shareholder value et la stakeholder value y est un

envisagée comme un facteur de création de richesse. C’est dans un contexte relativement florissant pour le groupe que ce constat a toutefois pu être dressé.

9 Philippe Lebret, secrétaire du comité de groupe Renault (FO). 10 Christian Husson, Directeur juridique. 11 Christian Husson, Directeur juridique.

58

3 ANNEXE N°3 : EPARGNE SALARIALE ET ACTIONNARIAT SALARIE

3.1 La participation financière en Europe (source : Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail, 2001)

3.2 La participation financière et l’actionnariat s alarié en France

(source : AFG-ASFFI, Banque de France, Sénat, 2002)

STRUCTURE DE L'EPARGNE SALARIALE EN FRANCE FIN 2001

Actions de l'entreprise détenues directement par les

salariés(28%, soit 24 mds €)

FCPE, sommes non investies en actions de

l'entreprise(35%, soit 29,9 mds €)

Sommes placées sur des comptes bloqués(8%, soit 7,2 mds €)

Actions de l'entreprise détenues par les salariés via

les FCPE(29% soit 24,8 mds €)

59

3.3 Encours des Fonds communs de placement en entre prise

(source : COB/AMF, 2003)

EVOLUTION DES ENCOURS GERES PAR LES FCPE

(en milliards d'euros)

0

10

20

30

40

50

60

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

EVOLUTION ET STRUCTURE DES ENCOURS GERES PAR LES FCPE

1997 1998 1999 2000 2001

millions

d'euros

% millions

d'euros

% millions

d'euros

% millions

d'euros

% millions

d'euros

%

Actif net en

millions

d'euros

28 277,8 100 35 340,6 100 50 545 100 54 768 100 53 189 100

dont Actions

de

l'entreprise

9 838 34,8 13 426,8 38 22 500 44,5 26 753 48,8 24 828 46,7

60

3.4 Epargne salariale et actionnariat salarié

(Source : Guide de l’actionnariat salarié et de l’épargne salariale, FAS, 2004)

4

PEE PERCO

Participation

Versements volontaires

Intéressement

Transferts d’une autre entreprise

Transferts du PEE vers le PERCO

Actions en

direct

Actions en

direct

FCPE diversi-

fié

FCPE ou SICAV

d’actionna-riat salarié

FCPE diversi-

fié

FCPE ou SICAV

d’actionna-riat salarié

FCPE solidaire

Abonde-

ment

du

PEE

Abonde-

ment

du

PERCO

61

ANNEXE N°4 : NOMBRE D’ADMINISTRATEURS SALARIES ET D’ADMINISTRATEURS REPRESENTANT LES ACTIONNAIRES SALARIES DANS LES SOCIETES DU CAC 40

(* : sociétés duales à directoire et conseil de surveillance) Sociétés Administrateurs salariés Administrateurs représentant les

actionnaires salariés

Accor* - -

AGF 2 1

Air Liquide* - -

Alcatel - 2

Arcelor 3 -

Axa* - 1

BNP Paribas 3 -

Bouygues - 2

Cap Gemini - -

Carrefour - -

Casino - -

Crédit Lyonnais - -

Danone - -

Dexia* - -

EADS - -

France Telecom 7 -

L’Oréal - -

Lafarge - -

Lagardère* - -

LVMH - -

Michelin* - -

Pernod-Ricard - -

PSA* - -

PPR* - -

Renault 3 1

Saint-Gobain - 1

Sanofi-Synthélabo - -

Schneider Electric - 1

Société Générale 3 -

Sodexho Alliance - -

STM - -

Suez 1 -

TF1 2 -

Thales 3 1

Thomson 2 1

Total - 1

Valéo - -

Véolia Environnement - -

Vinci - 1

Vivendi Universal - -

Total 29 13

62

5 ANNEXE N°5 : LES ATTRIBUTIONS ECONOMIQUES DU COMI TE D’ENTREPRISE

Institué par l’ordonnance du 22 février 1945 afin de se substituer aux « comités de

gestion » accusés d’avoir collaboré pendant l’Occupation, le comité d’entreprise (CE) « coopère

avec la direction ». Il a vu ses prérogatives économiques renforcées depuis 1982 par l’intervention du législateur, notamment à travers les lois sur les nouvelles régulations économiques (NRE) du 15 mai 2001 et de modernisation sociale (LMS) du 17 janvier 2002. La loi Fillon du 3 janvier 2003 apparaît comme une rupture dans cette évolution.

5.1 L’INFORMATION Le CE dispose d’un droit général à l’information sur les questions relatives à

« l’organisation, la gestion et la marche générale de l’entreprise » . L’employeur est en effet tenu de communiquer certaines informations ou documents au comité d’entreprise ponctuellement ou périodiquement.

5.1.1 L’information initiale

Après l’élection du CE, l’employeur est tenu de lui communiquer une documentation économique et financière relative à la forme juridique et à l’organisation de l’entreprise, à ses perspectives économiques, à sa position au sein du groupe (le cas échéant), à la répartition de son capital entre les actionnaires détenant plus de 10% du capital, ainsi qu’à sa position dans sa branche d’activité.

5.1.2 L’information périodique

� Pour les entreprises de plus de 300 salariés

• Rapport annuel :

L’employeur doit présenter au moins une fois par an au CE un rapport d’ensemble (introduit par un exposé du chef d’entreprise). Ce rapport porte sur l’activité de l’entreprise, (chiffre d’affaires, bénéfices, pertes), l’affectation des bénéfices réalisés, les investissements, la sous-traitance, les aides publiques et avantages financiers, l’évolution de l’emploi, des qualifications, de la formation et des salaires et les perspectives économiques pour l’année à venir.

• Information trimestrielle sur la situation de l’entreprise :

Tous les trimestres, l’employeur doit communiquer au CE des informations sur la situation de l’entreprise (évolution générale des commandes, situation financière, exécution des programmes de production, éventuels retards de paiement par l’entreprise de cotisations sociales ou de retraite) (C. trav. art. L. 432-4).

• Information trimestrielle sur l’évolution des entreprises et des méthodes d’exploitation

• Information trimestrielle ou semestrielle sur la situation de l’emploi :

Tous les trimestres (pour les entreprises de plus de 300 salariés) ou tous les semestres (pour les autres), l’employeur doit fournir au CE des informations relatives à la situation de l’emploi : évolution des effectifs et des qualifications par sexe, nombre de CDI, CDD, temps partiel, travail temporaire et salariés d’entreprises extérieures. Il doit en outre présenter les motifs de recours aux formes d’emploi autres que les CDI.

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� Pour les entreprises de moins de 300 salariés Un rapport annuel unique se substitue à l’ensemble des informations et documents

à caractère économique, social et financier, quelle que soit leur périodicité. Ce rapport porte sur l’activité et la situation financière de l’entreprise, le bilan du travail à temps partiel, l’évolution de l’emploi, des qualifications, de la formation et des salaires, la situation comparée des conditions générales d’emploi des femmes et des hommes dans l’entreprise. Ce rapport est communiqué aux membres du CE 15 jours avant la réunion.

5.2 LA CONSULTATION

5.2.1 Consultations sur l’organisation, la gestion et la marche générale de l’entreprise

De manière générale, l’employeur doit consulter le CE sur les décisions et

questions intéressant l’organisation, la gestion et la marche générale de l’entreprise (C. trav. art.

L. 432-1). Cette formule englobe la plupart des décisions de gestion : - les mesures de nature à affecter le volume et la structure des effectifs, la durée du travail et les conditions d’emploi (mentionnées à l’art. L. 432-1), notamment la réduction des effectifs, l’évolution des modes de rémunération ;

- la modification de l’organisation économique ou juridique de l’entreprise (alliance entre sociétés, fusion, cession, acquisition de filiale, prise de participation, modification importante des structures de production, restructuration ou réorganisation du groupe, etc.) ;

- les décisions d’investissement ; - l’introduction de nouvelles technologies ; - la politique de recherche et développement (consultation annuelle) ; - les licenciements économiques : le CE est consulté au titre de l’art. L. 432-1 et de l’art. L. 321-3 relatif au licenciement économique. La LMS prévoyait un droit d’opposition du CE, avec saisine d’un médiateur, en cas de cession totale ou partielle d’au moins 100 emplois. La loi Fillon a suspendu cette disposition ;

- les opérations affectant les conditions de travail (transfert d’une unité, réorganisation d’un service, mise en place d’une organisation nouvelle du travail) ;

- l’aménagement du temps de travail ; - les salaires (consultation sur les qualifications et les modes de rémunération) ; - les garanties collectives (prévoyance notamment) ; - les conditions d’emploi de certaines catégories (égalité professionnelle hommes/femmes, emploi des handicapés, etc.). La consultation du CE, qui lui permet d’émettre un avis motivé, doit être

préalable. Le principe de la consultation suppose que l’opération n’est pas conclue avant la consultation. Ainsi, le défaut de consultation ou la consultation irrégulière (délais suffisants pour permettre au CE de se prononcer) peut être constitutif d’un délit d’entrave. L’avis motivé ne lie pas l’employeur, cependant certaines consultations donnent lieu à un avis conforme ou requièrent une absence d’opposition.

5.2.2 Consultations spécifiques

� Offre publique d’achat (OPA) ou d’échange (OPE)

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La loi NRE a considérablement renforcé les compétences du CE lors du dépôt d’une OPA/OPE sur son entreprise. Dès le dépôt de l’offre, le chef d’entreprise de l’entreprise cible est tenu de réunir « immédiatement » son CE pour l’en informer. Lors de cette réunion le CE peut décider d’entendre l’auteur de l’OPA/OPE. Dans tous les cas, l’auteur de l’offre communique au CE la note d’information remise à l’AMF dans les trois jours de sa publication.

Dans les quinze jours suivant la publication de la note AMF, le CE se réunit à

nouveau pour analyser ce document et auditionner l’auteur de l’offre (ou son mandataire). A ce titre, le CE dispose d’un important moyen de pression pour convoquer l’auteur de l’offre, puisque celui-ci ne peut pas exercer les droits de vote attachés aux titres de la société acquis lors de l’OPA/OPE, tant qu’il ne s’est pas présenté.

� Opérations de concentration

Depuis la loi NRE, une procédure spécifique organise l’intervention du CE lors des opérations de concentration. Le CE doit être réuni dans les 3 jours suivant la publication de la notification d’opération de concentration par l’autorité administrative (MINEFI ou Commission européenne). Lors de cette réunion, le CE peut décider de recourir à un expert-comptable. En outre, le CE peut être entendu par le Conseil de la concurrence, lorsque celui-ci doit émettre un avis, ou par la Commission européenne. Il ne s’agit pas pour le CE de remettre en cause l’opération de concentration, mais d’être correctement informé, de faire entendre le point de vue des salariés et de pouvoir les informer.

� Annonce publique sur la stratégie de l’entreprise

L’art. 100 de la LMS instaurait une obligation spécifique d’information du CE, pour les cas où le chef d’entreprise procède à une annonce publique. La loi Fillon a suspendu cette disposition (pour une durée de 18 mois à compter de la promulgation de la loi), en raison de ses contradictions avec le droit boursier, qui exposait l’employeur à des poursuites sur la base du délit d’initié. En effet, si cette annonce était de nature à affecter de façon importante les conditions de travail ou d’emploi des salariés, le CE devait être informé préalablement.

� Procédure d’alerte : prévention des difficultés des entreprises

Instituée en 1984, la procédure d’alerte permet au CE d’intervenir auprès des organes chargés de l’administration et de la surveillance de l’entreprise ou auprès des associés, lorsque la situation de l’entreprise est préoccupante. Le CE (ou le comité central d’entreprise) peut en effet demander à l’employeur des explications lorsque celui-ci a connaissance de faits qui sont de nature à affecter de manière préoccupante la situation économique de l’entreprise. Avant 1993, le CE était maître du déclenchement de la procédure d’alerte, qu’il amorçait dès lors que l’employeur n’était pas en mesure de donner une réponse. Depuis 1993, la jurisprudence tend à limiter le pouvoir d’appréciation du CE, marquant un coup d’arrêt à l’usage extensif du droit d’alerte.

� Procédure de redressement judiciaire

Le CE doit être consulté avant toute déclaration de cessation de paiement et participe à la phase d’observation, qui permet au tribunal de statuer sur la continuation ou la cession de l’entreprise et ses modalités. Enfin, le tribunal statue sur le plan de continuation ou de cession après audition des représentants du CE.

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5.3 AUTRES ATTRIBUTIONS ECONOMIQUES

5.3.1 La représentation du CE au conseil d’administ ration (CA) ou de surveillance (CS)

Le CE est représenté aux séances du CA ou du CS et à l’AG par deux de ses membres (un issu du premier collège, ouvriers et employés, l’autre du second collège, agents de maîtrise et cadres).

Les représentants du CE au CA ou CS sont soumis à une obligation de discrétion.

S’ils ont droit à la communication des mêmes documents que ceux transmis aux autres membres du CA, ils n’ont qu’un rôle consultatif et ne prennent donc pas part aux délibérations.

5.3.2 La représentation du CE à l’assemblée général e des actionnaires (AG) Le CE intervient dans la préparation de l’assemblée générale, puisque le chef

d’entreprise est tenu de lui communiquer tous les documents transmis à l’AG. A ce titre, le CE peut faire appel à un expert-comptable pour l’assister dans l’examen des comptes communiqués à l’AG, voire convoquer les commissaires aux comptes pour recevoir leurs explications sur la situation financière de l’entreprise. En outre, le CE peut formuler à l’AG toute proposition utile sur la situation économique et sociale de l’entreprise, constituant pour elle autant d’éléments d’information.

La loi NRE est venue renforcer les prérogatives du CE en lui permettant d’être

représenté à l’AG et de requérir l’inscription de projets de résolutions à l’ordre du jour. Par ailleurs, le CE peut désormais demander en justice la désignation d’un mandataire chargé de convoquer l’AG « en cas d’urgence ».

5.3.3 Le recours à l’expert-comptable

La loi du 28 octobre 1982 (loi Auroux) a donné la possibilité au CE de se faire assister d’un expert-comptable de son choix dont la mission est beaucoup plus large que celle des commissaires aux comptes. Cet expert-comptable est rémunéré par l’employeur, il a libre accès à l’entreprise. Il était d’abord prévu pour l’analyse des comptes annuels. Depuis la LMS, il peut intervenir lors d’un projet de restructuration ou d’un projet de licenciement économique de plus de dix personnes, ou dans la procédure d’alerte.

5.3.4 La commission économique

Dans les entreprises de plus de 1000 salariés, le CE a obligation de créer une commission économique. Elle est plus particulièrement chargée d’étudier les documents économiques et financiers. Cette commission se réunit deux fois par an au minimum. Elle peut recourir à des experts, auditionner des cadres dirigeants de l’entreprise.

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LISTE DES PERSONNES RENCONTREES

1. Parlement

M. Christian BLANC, Député des Yvelines, Commission des affaires économiques M. Jean CHERIOUX, Sénateur de Paris, Commission des affaires sociales M. Philippe MARINI, Sénateur de l’Oise, Rapporteur général du budget M. Alain VIDALIES, Député des Landes, Commission des lois

2. Administration

M. Daniel BARLOW, Magistrat, Direction des affaires civiles et du sceau, Ministère de la Justice M. David BOUCHOUCHA, Chargé de mission à la sous-direction B. Financement de l’économie et compétitivité des entreprises, Direction du Trésor M. Jean-Denis COMBREXELLE, Directeur des relations du travail, Ministère de l’emploi, du travail et de la cohésion sociale M. Laurent DUCLOS, Chargé de mission au Commissariat général au Plan M. Jean-Baptiste de FOUCAULD, Inspecteur général des finances Mme Véronique LATGE-BARRE, Chargée de mission à la direction de la régulation et des affaires internationales, Autorité des Marchés Financiers M. Bertrand LEGRIS, Direction des Affaires Juridiques, Autorité des marchés financiers M. Renaud SALOMON, Chef du bureau du droit commercial à la direction des affaires civiles et du sceau, Ministère de la Justice M. Serge VO DINH, Conseiller social du Directeur du Trésor

3. Personnalités qualifiées

M. Philippe BISSARA, Délégué général de l’Association nationale des sociétés par actions M. Pierre BOLLON, Délégué général de l’Association française de la gestion financière (AFG), membre de l’International Corporate Governance Network M. Bernard FIELD, Secrétaire Général et Secrétaire du Conseil d’Administration de Saint-Gobain M. Gérard FILOCHE, ancien Inspecteur du travail, membre du bureau national du Parti socialiste M. Henri GUAINO, ancien Commissaire général au Plan M. Michel PRADA, Président de l’Autorité des marchés financiers M. Bernard RICHARD, Directeur général de Korn Ferry International Paris Me Alain SAURET, Président du directoire du cabinet Barthélémy et Associés M. Marc VIENOT, Président d’honneur de la Société Générale

4. Partenaires sociaux

Organisations syndicales M. Gérard ALEZARD, Vice-président (CGT) du Conseil économique et social M. Philippe ARONDEL, Responsable des questions de gouvernance, d’épargne salariale et des labels à la CFTC

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M. Claude CAMBUS, Vice-président (CFE-CGC) du Conseil supérieur de la participation, Secrétaire général de la Confédération européenne des cadres M. Michel COTILLION, Secrétaire général adjoint de la CFTC M. Claude COURTY, Secrétaire national de la CFE-CGC M. Marc DELUZET, Secrétaire confédéral à la CFDT M. Pierre HABBARD, Membre de la commission syndicale consultative auprès de l’OCDE (TUAC) M. Michel HUC, Secrétaire général de FO-Métallurgie M. Bernard SAINCY, Responsable national des cadres et techniciens à la CGT (UGICT), représentant de la CGT au sein de la Commission syndicale consultative auprès de l’OCDE (TUAC) M. Walter CERFADA, secrétaire confédéral de la Confédération européenne des syndicats (CES)

Organisations patronales M. Alexander BÖHMER, Administrateur principal, Commission patronale consultative auprès de l’OCDE (BIAC) M. Sylvain BREUZARD, Président national du Centre des Jeunes Dirigeants (CJD), président de NORSYS M. Emmanuel JULIEN, Directeur adjoint des relations sociales du MEDEF M. Jean-Pierre RODIER, ancien PDG de Péchiney, Président du Comité du développement durable du MEDEF Mme Joëlle SIMON, Directrice juridique du MEDEF M. Jean-François VEYSSET, Vice-président confédéral de la CGPME, chargé des affaires sociales

5. Entreprises

M. Henri ALLINE, Directeur du développement de l’épargne salariale et de l’actionnariat salarié de Rhodia M. Alain GUILLEN, Directeur des ressources humaines et du développement durable de Lafarge M. Olivier PLOUVAIN, Direction des ressources humaines de Danone M. Philippe SAUDO, Directeur des ressources humaines d’Auchan M. Gilles VERMOT-DESROCHES, Directeur du développement durable de Schneider Electric M. Jean-Louis CHATEAU, Responsable du Top Management d’Aventis

Air France

M. Patrick AUGUIN, Président du Syndicat national des pilotes de ligne (SNPL) M. Frédéric GAGEY, Directeur financier d’Air France M. Didier LE CHATON, Président du bureau Air France du SNPL M. Christian MAGNE, Administrateur (CFDT) représentant les salariés actionnaires (PS et PNC)

Crédit Agricole Asset Management

M. Patrice de LARRARD, Responsable Investissement Socialement Responsable (ISR), Paris M. Richard JONES, Analyste financier, Londres

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Dassault system

Mme Odile FORESTIER, Responsable des relations sociales Mme Chantal BERTON, Responsable de la communication interne

EADS

Mme Laurence DORS, Secrétaire générale du groupe EADS M. Jacques MASSOT, Directeur des ressources humaines d’EADS France

France Telecom

M. Jean-Michel GAVEAU, administrateur salarié (CGT) Mme Monique BIOT, administratrice salariées (CGT)

Ford

M. Dominique BILLAUD, Directeur des ressources humaines de l’établissement Ford de Blanquefort M. Joël DIDELOT, Membre (CFE-CGC) du CHSCT de l’établissement Ford de Blanquefort M. Peter J. DOYLE, Director, European Employee Affairs Planning, Ford of Europe (Cologne, Allemagne) M. Wolfgang SCHNEIDER, Vice-President, Legal, Governmental and Environmental Affairs, Ford of Europe (Cologne, Allemagne) M. Adrian STEAD, Manager, European Negotiations Planning, Ford of Europe (Cologne, Allemagne)

Gaz de France

M. Olivier BARRAULT, administrateur salarié (CGT) M. Eric BUTTOZINI, administrateur salarié (CGT)

Renault

M. Pierre ALANCHE, Administrateur représentant les salariés actionnaires (CFDT) M. Yves AUDVARD, Administrateur salarié (CGT) M. Michel BARBIER, Administrateur salarié (FO) M. Serge BOUTROUX, Secrétaire (CFDT) du Comité central d’entreprise M. Alain CHAMPIGNEUX, Administrateur salarié (CFE-CGC) Mme Valérie DESCLERC, Chef du service des relations avec les IRP, Direction des ressources humaines M. Jean-Jacques FERCHAL, Directeur du département « conditions de travail » M. Christian HUSSON, Directeur juridique M. Philippe LEBRET, Secrétaire du comité de groupe (FO) M. Thierry MOULONGUET, Directeur général adjoint, directeur financier M. Michel de VIRVILLE, Secrétaire général du groupe, directeur des ressources humaines

Société Générale

M. Philipe PERAIN, Direction des ressources humaines, responsable des relations sociales M. Patrick SUET, Secrétaire général adjoint

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Total

M. Francis GIRAULT, ancien conseiller du Président Directeur général de Total, maître des requêtes au Conseil d’Etat M. Jean-Jacques GUILBAUT, Directeur des ressources humaines et de la communication M. Peter HERBEL, Directeur juridique et financier M. Marc BLANC, Secrétaire (CFDT) du Comité d’entreprise européen

6. Associations d’actionnaires salariés

M. Patrice LECLERC, Président du club des associations d’actionnaires salariés et anciens salariés de la Société Générale M. Jean-Aymon MASSIE, Président de l’association volontaire des actionnaires salariés (AVAS) de Total M. Jean-Claude MOTHIE, Président de la Fédération française des associations d’actionnaires salariés et anciens salariés (FAS), membre du collège de l’Autorité des marchés financiers (AMF)

7. Chercheurs

M. Franck BANCEL, Professeur de finance à l’Ecole supérieure de commerce de Paris (ESCP-EAP) M. Marco BECHT, Directeur, European Corporate Governance Institute, Bruxelles M. Michel CAPRON, Professeur de sciences de gestion à l’université Paris-VIII Mme Aline CONCHON, doctorante, Laboratoire Griot, groupe de recherche interdisciplinaires sur les organisations du travail, CNAM M. Christian DUFOUR, chercheur à l’Institut de recherches économiques et sociales (IRES) Mme Marie-Anne FRISON-ROCHE, Professeur de droit à l’Institut d’études politiques (IEP) de Paris M. Pierre-Yves GOMEZ, Professeur de management stratégique à l’Ecole de Management de Lyon Mme Adelheid HEGE, chercheuse à l’IRES M. Antoine REBERIOUX, Maître de conférences d’économie à l’université Parix-X M. Jean-Pierre SEGAL, Sociologue, professeur à l’Ecole nationale des Ponts et Chaussées, CNRS-CEREBE Mme Virginie SEGHERS, Maître de conférences à l’IEP de Paris et à l’ESCP-EAP, chargée de mission « développement durable » à la Caisse des dépôts et consignations M. Richard TUDWAY, Professeur à la Huron University, Londres

8. Société civile

M. Fouad BENSEDDIK, Directeur de la recherche et des relations institutionnelles de VIGEO M. Aron CRAMER, Vice-président de Business for Social Responsability (BSR) Mme Geneviève FERONE, Présidente de Core Ratings M. Pierre TREVET, Directeur général d’Innovest France M. Jean-Noël LECLERC, Responsable de la Commission Entreprises d’Amnesty International Mme Colette NEUVILLE, Présidente de l’Association de défense des actionnaires minoritaires (ADAM)

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9. International

OCDE

Mme Mathilde MESNARD, Administratrice, Division des Affaires d’Entreprise M. Allessandro GOGLIO, Administrateur, Division des Affaires d’Entreprise

Commission européenne

M. Dominique BE, Chef adjoint d’unité pour le dialogue social interprofessionnel, les relations industrielles et l’adaptation au changement, Direction générale Emploi et Affaires sociales M. Dominique THIENPONT, Administrateur, Direction générale du Marché intérieur M. Alexander SCHAUB, Directeur général, DG Marché intérieur

Organisations syndicales étrangères

M. Ron BLACKWELL, Director of the Corporate Affairs Department, AFL-CIO M. David COLEMAN, Union des Confédérations de l’Industrie et des Employeurs d’Europe (UNICE) M. Bart SAMYN, Secrétaire général adjoint de la Fédération européenne de la métallurgie Mme Janet WILLIAMSON, Policy Officer, Economic and Social Affairs Department, Trades Union Congress

Grande-Bretagne

Mme Christiane DUCASTELLE, Conseillère sociale à l’Ambassade de France au Royaume-Uni Mme Nicola FENNY, Senior Policy Adviser, Confederation of British Industry M. Tim GOODSHIP, Assistant Director Europe and Strategy, Department of Trade and Industry M. Tom POWDRILL, Policy Officer, Trade Union Confederation

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LISTE DES SIGLES UTILISES

AFG Association française de la gestion financière AFL-CIO American Federation of Labor – Congress of Industrial Organizations AG Assemblée générale AJDA Actualité juridique du droit administratif AMF Autorité des marchés financiers ANSA Association nationale des sociétés par actions ASPI Advanced Sustainable Performance Indices BDA Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände BIAC Business and Industry Advisory Commission (auprès de l’OCDE) CAC Cotation assistée en continu CCE Comité central d’entreprise CA Conseil d’administration CE Comité d’entreprise CEE Comité d’entreprise européen CG Comité de groupe CIES Comité intersyndical de l’épargne salariale CJD Centre des jeunes dirigeants COB Commission des opérations de bourse DARES Direction de l’animation de la recherche des études et des statistiques DGB Deutscher Gewerkschaftsbund DJSI Dow Jones Sustainability Indexes EADS European Aeronotic Defence and Space FAS Fédération française des associations d’actionnaires salariés FCP Fonds commun de placement FCPE Fonds commun de placement d’entreprise FIDH Fédération internationale des droits de l’homme FTQ Fonds des travailleurs du Québec GFT Getrag Ford Transmissions GSN Groupe spécial de négociation IAS Indice actionnariat salarié IRP Institutions représentatives du personnel ISR Investissement socialement responsable JOCE Journal Officiel des Communautés Européennes LMS Loi de modernisation sociale MINEFI Ministère de l’économie des finances et de l’industrie NRE Nouvelles régulations économiques (loi) OCDE Organisation pour la coopération et le développement économique OIT Organisation internationale du travail OPA Offre publique d’achat OPCVM Organisme de placement collectif en valeurs mobilières OPE Offre publique d’échange OSHA Occupational Safety and Health Administration (administration américaine de la

sécurité et de la santé au travail) PEE Plan d’épargne entreprise PERCO Plan d’épargne pour la retraite collectif PERP Plan d’épargne retraite populaire PPESV Plan partenarial d’épargne salariale volontaire PPESVR Plan partenarial d’épargne salariale volontaire pour la retraite RSE Responsabilité sociale de l’entreprise

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SARL Société anonyme à responsabilité limitée SCOP Société coopérative de production SE Societas Europaea ou société européenne SEC Securities and Exchange Commission SICAV Société d’investissement à capital variable SICAVAS Société d’investissement à capital variable d’actionnaires salariés SSII Société de services en ingénierie informatique TUAC Trade Union Advisory Commission (auprès de l’OCDE) TUC Trade Union Confederation UGICT Union générale des ingénieurs cadres et techniciens de la CGT WWF World Wildlife Fondation

73

BIBLIOGRAPHIE

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76

4. Articles

4.1. Notion de gouvernance

• BOROT, Luc, Gouvernance, Cités, n°9, 2002. • BRUHNES Bernard, Réflexions sur la gouvernance, Droit social, n°2, février 2001. • PEREZ Roland, La gouvernance de l’entreprise, Dossier « décider, gérer, réformer : les

voies de la gouvernance », Sciences Humaines, hors série n°44, avril-mai 2004. • POLLIN Jean-Paul, A propos de quelques ouvrages sur la gouvernance des entreprises,

Revue économique, n°2, mars 2004.

4.2. Théories économiques

• BARRY Norman, The stakeholder concept of corporate control is illogical and

impractical, The Independant Review, volume VI, n°4, printemps 2002. • CORNELL Bradford, SHAPIRO AC, Corporate Stakeholders and Corporate Finance,

Financial Management, vol. 16, 1987. • KOSTANT Peter, Exit voice and loyalty in the course of corporate governance and

councel’s changing role, Journal of socio-economics, vol.18, 1999. • MAYER Colin P., Gouvernement d’entreprise, concurrence et performance, Revue

économique de l’OCDE, n°27, II 1996. • PIGE Benoît, La gouvernance d’entreprise dans les PME : l’adaptation du profil du

dirigeant aux besoins de l’entreprise, in Revue internationale PME, n°2, 2002. • PITELIS Christos N., Corporate governance, shareholder value and sustainable

economic performance, Corporate Governance, Vol 12, n°2, avril 2004. • RAJAN Raghuram, ZINGALES Luigi, The great reversals: the politics of financial

development in the twentieth century, Journal of Financial Economics n°69, 2003. • REBERIOUX Antoine, Gouvernance d’entreprise et théorie de la firme : quelle(s)

alternative(s) à la valeur actionnariale ?, Revue d’économie industrielle, n°104, 4ème trimestre 2003.

4.3. Aspects du droit des sociétés

Droit communautaire

• BERTREL Jean-Pierre, La société européenne. Entre son passé et son avenir, Dossier spécial Droit et Patrimoine, n°125, avril 2004.

• CATHIARD Catherine, DUMARCHE David, La Société européenne : l’enjeu pour la

France ou l’urgence de légiférer, Petites affiches, n°106, 27 mai 2004. • FRISON ROCHE, Marie-Anne, La société européenne, Recueil Dalloz, n°3, 2001. • SOUWEINE Marie-Pierre, SIBILLE Jérôme, La Société européenne : une incitation à

réformer notre droit des sociétés, Petites affiches, n°106, 27 mai 2004.

Droit français

• BISSARA Philippe, L’inadaptation du droit français des sociétés aux besoins des

entreprises et aléas de solution, Revue des sociétés, n°108, décembre 1990. • BISSARA Philippe, Les véritables enjeux du débat sur la gouvernance d’entreprise,

Revue des sociétés, Dalloz, janvier-mars 1998. • BISSARA Philippe, Qui dirige la firme ? La réponse du gouvernement d’entreprise,

Problèmes économiques, n°2606, 3 mars 1999.

77

• CHARLETY Patricia, Le gouvernement d’entreprise : évolution en France depuis le

Rapport Viénot de 1995, Revue d’économie financière, n°63, automne 2001. • COLSON Jean-Philippe, Le gouvernement d'entreprise et les nouvelles régulations

économiques, Petites affiches, n°166, 21 août 2001. • GERMAIN Michel, MAGNIER Véronique, Vers un gouvernement d’entreprise à la

française ?, L’Année sociologique, 49, n°2, 1999. • HAMON Jacques, Le gouvernement d'entreprise : la répartition des droits de vote, leur

exercice et l’efficacité économique, Revue d'économie financière, n°63, automne 2001. • JACOMET Thierry, Le gouvernement d’entreprise : alternatives du droit français et

suggestions, Analyse financière, n°112, septembre 1997. • LAMETHE Didier, L’approche française du « gouvernement d’entreprise », Revue

internationale de droit comparé, n°4, octobre-décembre 1999. • Le Courrier Juridique des Finances et de l’Industrie (CJFI), Les principes du

gouvernement d’entreprise : nouvelles applications dans le secteur privé et le secteur

public, n°12, novembre-décembre 2001. • PEZARD Alice, Pourquoi la France se met au gouvernement d’entreprise ?, Analyse

financière, septembre 1997. • RAPP Lucien, Les nouvelles régulations économiques, AJDA, 20 juin 2001. • RUBINSTEIN Marianne, Le débat sur le gouvernement d’entreprise en France : un état

des lieux, Revue d’économie industrielle, n°98, 1er trimestre 2002. • RUIMY, Michel, La loi sur la sécurité financière, Regards sur l’actualité, n°297, janvier

2004.

4.4. Aspects du droit du travail

• CHAUCHARD Jean-Pierre, HARDY-DUBERNET Anne-Chantal, (dir.), La

subordination dans le travail, DARES, Cahier travail et emploi, décembre 2003. • COLLIN Francis, La Société européenne. Aspects du droit social, Dossier spécial, Droit

et Patrimoine, n°125, avril 2004. • LE DUIGOU Jean-Christophe, Une révolution du droit du travail, un point de vue CGT,

Dossier « La démocratie dans l’entreprise, une utopie ? », Panoramiques, 2000. • LANDIER Hubert, Dialogue social : ambition et chances de la réforme, Sociétal, n°43,

janvier-mars 2004. • LE GOFF Jacques, Les lois Auroux, 20 ans après, Droit social, n° 7-8, juillet-août 2003. • MOTHE Dominique, Les lois Auroux, mode d’emploi, Autogestions, n°10, été 1982. • PUTMAN Emmanuel, Les rapports entre droit social et droit de la concurrence, Revue

Internationale de droit économique, 1998. • SUPIOT Alain, Les nouveaux visages de la subordination, Droit social, n°2, 2001. • SOURIAC Marie Anne, L’articulation des niveaux de négociation, Droit social, n°6 juin

2004.

4.5. Le salarié stakeholder

• Annales des mines, Gérer et comprendre, Corporate governance et emploi : les attentes

des marchés financiers, n°69, septembre 2002. • d’ARCIMOLE Charles-Henri, Relations sociales et évaluation d’entreprise, Analyse

financière, n°112, septembre 1997. • AUZERO Gilles, Le corporate governance et les salariés, Droit ouvrier, avril 2000. • BALLET Jérôme, de BRY Françoise, Les actionnaires face au profit : bourreaux des

salariés, Humanisme et Entreprise, septembre 2002.

78

• BEFFA Jean-Louis, Gouvernance d’entreprise ou régime de gestion ? Les grandes

entreprises de l’Europe continentale au fondement de la citoyenneté industrielle, Revue d’économie publique, n°112, juillet-août 2002.

• BEYSSAC Thierry de, Salariés, Actionnaires et après ?, L’Expansion management review, juin 2001.

• CAPRON Michel, Plus d’audace et d’originalité dans les propositions de nouveaux

modes de gouvernance d’entreprise, Entreprise et Ethique, n°9, octobre 2003. • DARES, Epargne salariale, DARES Premières, n°37.2, septembre 2003. • DOCKES Emmanuel, Le pouvoir dans les relations de travail, Droit social, n°6, juin

2004. • GOSPEL Howard, PENDLETON Andrew, Finance, Corporate Governance and the

management of labour : a conceptual and comparative analysis, British Journal of Industrial Relations, n°41-3, septembre 2003.

• GUIOL Patrick, L’expérience Godin ou les « équivalents de la richesse », Dossier « La démocratie dans l’entreprise, une utopie ? », Panoramiques, 2000.

• HANOTAUX Pierre, L’épargne salariale, Regards sur l’actualité, juin 2000. • HEERY Edmund, WOOD Stephen, Employment Relations and Corporate governance,

British Journal of Industrial Relations, n°41-3, septembre 2003. • HUC Michel, Le salarié actionnaire de l’entreprise : une nouvelle forme de démocratie

sociale ?, Prisme, 2000. • KRUSE Douglas L., BLASI Joseph R., Etude sur les ESOP, Employee Stock Ownership

Plan aux Etats-Unis 1988-1994, Rudgers University, 2000. • LOJKINE Jean (dir.), De la crise du management participatif et invention de nouvelles

formes d’intervention par les salariés, Issues, n°46, 3e trimestre 1994. • LIARD Jean Philippe, Les salariés, première partie prenante de l’entreprise, Entreprise

Ethique, n°19, octobre 2003. • MAGNIADAS Jean, L’intervention des travailleurs sur la gestion, un long et complexe

parcours des luttes, Analyses et documents économiques, n°65, juin 1995. • MALECKI Catherine, La loi de modernisation sociale et la nouvelle donne de la

participation des salariés à la gestion de l’entreprise, JCP, La Semaine Juridique Entreprise et Affaires, n°24, 13 juin 2002.

• MARTORY Bernard, Audit social, pratiques et principes, Revue française de gestion, n°147, 2003.

• PARKINSON John, Models of the Company and the Employment Relationship, British Journal of Industrial Relations, n°41-3, septembre 2003.

• PEREZ Roland, Management et société, contribution pour l’encyclopédie des ressources

humaines, Cahier de l’ERFI, n° 23, novembre 2001. • QUAIREL Françoise, Les dynamiques relationnelles entre la firme et ses parties

prenantes, Cadres CFDT n°400, juillet 2002. • REBERIOUX Antoine, European style of corporate governance at the cross-roads : the

role of worker involvment, Journal of Common Market Studies, vol. 40, n°1, 2002. • REBERIOUX Antoine, Evolution de la gouvernance d’entreprise et financiarisation du

rapport salarial : Etude sur des données françaises et interprétation conventionnaliste, FORUM, Université de Paris X-Nanterre, 2003.

• REBERIOUX Antoine, Les marchés financiers et la participation des salariés aux

décisions, Travail et Emploi, n°93, janvier 2003. • REBERIOUX Antoine, The micro-foundation of the shareholder system, FORUM,

Université de Paris X-Nanterre, février 2003. • REMOND Antoine, Quelle représentation pour les salariés-actionnaires ?, Revue de

l’IRES, n°40, 2002-2003. • ROTURIER Patrick, SERFATI Claude, Enron, la « communauté » et le capital financier,

Revue de l’IRES, décembre 2002.

79

• WILLIAMSON Janet, A Trade Union Congress perspective on the Company Law

Review and corporate governance reform since 1997, British Journal of Industrial Relations, n°41-3, septembre 2003.

4.6. Intérêt social

• BAILLY-MASSON Claude, L’intérêt social, une notion fondamentale, Petites affiches,

n°224, 9 novembre 2000. • BEZARD Pierre, Face-à-face entre la notion française d’intérêt social et le

gouvernement d’entreprise, Petites affiches, n°31, 12 février 2004. • BISSARA Philippe, L’intérêt social, Revue des sociétés, janvier-mars 1999. • GOFFAUX-CALLEBAUT Géraldine, La définition de l’intérêt social : retour sur la

notion après les évolutions législatives récentes, Revue trimestrielle du droit commercial, janvier-mars 2004.

• PIROVANO Antoine, La « boussole » de la société : intérêt commun, intérêt social,

intérêt de l’entreprise, Recueil Dalloz 1997, 24ème cahier. • TEYSSIE Bernard, L’intérêt de l’entreprise, aspects de droit du travail, Recueil Dalloz,

n°24, 17 juin 2004.

4.7. Institutions représentatives du personnel

• BENFREUND Georges, La négociation collective dans les entreprises dépourvues de

délégués syndicaux, Droit social, n°6, juin 2004. • BETHOUX Elodie, Les comités d’entreprise européens en quête de légitimité, Travail et

Emploi, n° 98, avril 2004. • JADAUD Bernard, La participation du comité d’entreprise aux assemblées générales

d’actionnaires, in Petites affiches, n°142, 18 juillet 2001. • VATINET Raymonde, De la loi sur les nouvelles régulations économiques à la loi de

modernisation sociale : une montée en puissance du comité d’entreprise ?, Droit social, n°3, 2002.

4.8. Responsabilité sociale de l’entreprise

• ALBERT Michel, Une nouvelle économie sociale de marché ? Quels modèles

d’entreprise pour un développement durable ?, Futuribles n° 287, 2003. • BRUGGEMAN Frédéric, SEGAL Jean-Pierre, SOBCZACK André, TRIOMPHE

Claude-Emmanuel, Douze entreprises européennes socialement responsables ?, Liaisons sociales Europe, n°65 et 66, octobre 2002.

• ELIET Guillaume, La loi NRE, le gouvernement d’entreprise et le développement

durable, Rapport moral sur l’argent dans le monde, 2002. • FATOUX François, TIBERGHIEN Frédéric, L’évaluation extra-financière des

entreprises, Futuribles, n°293, janvier 2004. • KAPSTEIN Ethan B., L’éthique à tout prix ?, Problèmes économiques, n°2739, 5

décembre 2001. • MEDEF, Direction des relations sociales, Vers une responsabilité sociétale de

l’entreprise, janvier 2004. • MURRAY Alasdair, Corporate social responsibility in the EU, Center for European

Reform, juin 2003. • La RSE, un nouveau mode de régulation des rapports de travail dans l’entreprise,

Liaisons sociales Europe, n° 90, 30 octobre-13 novembre 2003. • La diffusion de la responsabilité sociale dans les entreprises européennes, Liaisons

sociales Europe, n°97, février 2004.

80

4.9. Comparaisons internationales

• ALLEN Franklin, DALE Douglas, A comparative theory of corporate governance, The Wharton Financial Institutions Center, décembre 2002.

• CAPRASSE Jean-Nicolas, NOTHOMB Pierre, La corporate governance en Europe, Problèmes économiques, n°2606, 3 mars 1999.

• COHEN Elie, Gouvernance d’entreprise, une grande variété de modèles, Problèmes économiques, n°2778, 2 octobre 2002.

• RIFFLET Luc, Gouvernance dans l’entreprise, gouvernance en Europe, Europe en formation, 2002.

Etats-Unis et Grande-Bretagne

• ALBERT Michel, La fausse victoire du modèle anglo-saxon, Problèmes économiques,

n°2606, 3 mars 1999. • CHARKHAM Jonathan, Le gouvernement d'entreprise au Royaume-Uni, Revue

d'économie financière, n°31, hiver 1994. • MONTAGNE Sabine, Les fonds de pension dans l’économie américaine, La Lettre de la

Régulation, n°34, septembre 2000.

Allemagne

• BERTHOLD Norbert, STETTES Oliver, Die betriebliche Mitbestimmung in Deutschland

– eine richtige Reform in die falsche Richtung, ORDO, Jahrbuch für die Ordnung von Wirtschaft und Gesellschaft, Band 52, Stuttgart, 2001.

• BOURDON Patrick, RICHARD Bertrand, VUCHOT Didier, Gouvernement

d’entreprise : l’Allemagne ou la dernière révolution du XXe siècle, Revue d’économie financière, n°63, automne 2001.

• HASSEL Anke et KLUGE Norbert, La codétermination dans les établissements et

l’avenir du modèle allemand des relations professionnelles, Revue de l’IRES, mars 2001. • HASSENTEUFEL Patrick, Systèmes de représentation et enjeux de pouvoir dans

l’entreprise : une comparaison France/RFA, Revue de l’IRES, n°3, printemps-été 1990. • HEGE Adelheid, Vive la Mitbestimmung ! Employeurs et syndicats prébiscitent le

système de codétermination, Revue de l’IRES, juillet 1998. • HEGE, Adelheid, La réforme conflictuelle des conseils d’établissement, Revue de

l’IRES, mai 2001. • LABELLE Réal, RAFFOURNIER Bernard, Les conseils d’administration : convergence

des pratiques au niveau international ?, Problèmes économiques, n°2 700, 14 février 2001.

• LESTRADE, Brigitte, La réforme de la cogestion : un coup d’intérêt au déclin des

syndicats ?, Allemagne d’aujourd’hui, n°156, 2001. • REHFELDT Udo, Démocratie économique et cogestion : une mise en perspective

historique, Revue de l’IRES, n°3, printemps-été 1990

5. Dossiers de périodiques

5.1. Aspects du droit des sociétés

• Gouvernement d’entreprise : a-t-on progressé ?, Risques, n°56, décembre 2003. • Vers un modèle européen de gouvernement d’entreprise ?, Revue d’économie politique,

n°4, juillet 2002.

81

• Le gouvernement d’entreprise, Revue d’économie financière, n°3, 2001. • Sociétés et loi NRE, Dossiers pratiques Francis Lefebvre, 2002. • Splendeurs et misères du gouvernement d’entreprise, Petites affiches, n°31, 12 février

2004. • La société européenne, Droit et patrimoine, n° 125, avril 2004. • L’entreprise face à ses actionnaires et aux marchés financiers, L’Expansion

Management Review, juin 2001. • Le gouvernement d’entreprise : quelle constitution ?, Analyse financière, n°112,

septembre 1997.

5.2. Participation des salariés

• Corporate governance and worker involvment, Journal of Common Market and Studies,

n°1, march 2003. • La démocratie dans l’entreprise : une utopie ?, Panoramiques, n°46, mai-juin 2000. • Travail et citoyenneté, Cités, n°10, 2002. • Employment Relations and Corporate Governance, British Journal of Industrial

Relations, n°41, 3 septembre 2003. • L’éthique au sommet : par quel gouvernement ou gouvernance d’entreprise, Entreprise

éthique, n°19, octobre 2003. • La gouvernance, Sciences Humaines, mars-avril 2004.

6. Communications de colloques

• CONCHON Aline, Les représentants du personnel élus au conseil d’administration des

entreprises du secteur public en France : un nouveau registre de l’action collective ?, Colloque de l’AISLF, Congrès de Tours, juillet 2004.

• FRISON-ROCHE Marie-Anne, Le besoin conjoint d’une régulation analogue des

relations sociales et des marchés globalisés, L’avenir du travail, de l’emploi et de la protection sociale, Symposium France-OIT, 2002.

• PIORE Michael J., La réorganisation du travail et des relations d’emploi aux Etats-Unis

en ce début de siècle, L’avenir du travail, de l’emploi et de la protection sociale, Symposium France-OIT, 2002.

• SUPIOT Alain, Vers un ordre social international ? Observations liminaires sur les

« nouvelles régulations » du travail et de l’emploi et de la protection sociale, Conférence sur l’avenir du travail , de l’emploi et de la protection sociale, Annecy, 18-19 janvier 2001.

• XHAUFLAIR Virginie, Les incohérences entre les structures traditionnelles du dialogue

social et la réalité organisationnelle d’un réseau, 24e congrès de l’AGRH, Grenoble, 20-22 novembre 2003.

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