Diagnostic territorial PACA -...

Diagnostic territorial PACA

1. Le territoire

Caractéristiques clés du territoire / Forces et faiblessesGrands enjeux

2. Les organisations

SGARServices déconcentrés périmètre RéATE : DIRECCTE, DRJSCS, DRAAF, DRAC, DREAL,DIRM Méditerranée.Services déconcentrés hors RéATE : ARS, DRFIP.Opérateur : ADEME

3. Les ressources

Enjeux RHEnjeux immobiliersEnjeux liés aux systèmes d’information et aux NTICEtat des lieux des mutualisations déjà réalisées

4. La gouvernance locale

Principales instances et modes de fonctionnement au niveau régional et dans l’articulationrégion/départementForces et faiblesses de la gouvernance régionaleGouvernance locale de l’ADEME

Diagnostic territorial PACA – mai 2015


1. Le territoire

1-1 Caractéristiques clés du territoire (géographiques, historiques,…) / Forces et faiblesses

Provence-Alpes-Côte d’Azur est jusqu’à présent la troisième région française par sa superficie,l’importance de sa population et son produit intérieur brut. En termes de richesse, elle est au 16èmerang sur les 271 régions européennes.Les fusions de région conduiront PACA à prendre la 7ème place (sur 13) en termes de populationcomme de PIB.

Dynamisme démographique Avec 5 020 000 habitants (source INSEE population totale 2012), PACA est la région qui a connula plus forte progression démographique depuis 1962. Cette croissance démographique est liée auxtrois quarts à l'arrivée de migrants de tous âges issus pour moitié des régions limitrophes et de larégion Île-de-France. La hausse de population concerne l’ensemble du territoire régional, aussi bien les aires urbaines quel’espace rural.– Bouches-du-Rhône : 2 014 000 habitants– Alpes-Maritimes : 1 098 000 habitants– Var : 1 039 000 habitants– Vaucluse : 558 000 habitants– Alpes-de-Haute-Provence : 166 000 habitants– Hautes-Alpes : 145 000 habitantsPrès de 9 habitants sur 10 résident dans une des 13 grandes aires urbaines. A elles seules, lesagglomérations d’Aix-Marseille (1,83 millions d'habitants pour la future métropole Aix-Marseille),Nice (950 000), Toulon (560 000) et Avignon (440 000) concentrent 78% de la populationrégionale.La périurbanisation est également particulièrement marquée en PACA, une part croissante de lapopulation s'éloignant des grandes villes vraisemblablement afin d'accéder à un logement plus grandet moins cher.

Biodiversité et environnementPACA possède la plus grande étendue d’espaces naturels non urbanisés des régions françaises,couvrant 75% de son territoire, et bénéficie d'une diversité naturelle exceptionnelle : premièrerégion française pour la biodiversité.C’est l’une des régions de France les plus géographiquement contrastées. Elle juxtapose des reliefsalpins à des plaines basses et des littoraux urbains dont l’environnement reste en grande partieattractif. Elle comprend à la fois des zones de grande densité démographique et des espacesdésertifiés.La composante alpine représente plus de 60 % du territoire régional. La partie sud du massif alpin aconnu une dynamique moindre que sa partie nord (située en région Rhône-Alpes), le retard enmatière d’infrastructures l’expliquant en partie. Plus sèches, moins peuplées, moins valorisées,moins bien desservies que les Alpes du Nord, les Alpes du Sud ont toutefois un fort potentiel pourle tourisme et leurs immenses étendues naturelles encore préservées constituent un atout indéniable.La région compte quatre parcs nationaux et cinq parcs naturels régionaux.La pression est forte sur le milieu naturel et la ressource en eau : pollution, artificialisation desespaces naturels, pression sur le littoral, déprise agricole (la surface agricole utile a diminué de 20%de 1970 à 2000), forte production de déchets. La ressource en eau est aussi inégalement répartiedans le temps et l’espace.La pollution atmosphérique est également un enjeu majeur notamment dû aux émissions de CO²liées aux trajets quotidiens, qui concernent 2 millions de personnes.

ÉnergieAvec plus de 5 millions d’habitants, la demande énergétique est forte, d’autant que la populationrégionale augmente de plus de 60% en été.La région a cependant un potentiel appréciable en matière de sources d’énergie alternatives. À partun très faible débit réservé, les eaux de la Durance circulent à travers un réseau de 23 barrages etprises d’eaux et dans un canal EDF qui les fait passer par une série de 33 usines hydroélectriques :l’ensemble Durance-Verdon produit 6 à 7 milliards de kWh par an (10 % de la productionhydroélectrique française).La région PACA est aussi aujourd’hui la première région solaire française en termes de puissanceraccordée au réseau (15 % de la production métropolitaine).Toutefois, l’est de la région est en situation de péninsule électrique et connaît des difficultés pourfaire face aux pics de consommation.

Omniprésence des risques naturels et technologiques Toutes les communes de la région sont concernées par au moins un risque naturel ou technologique.85 % des communes sont soumises au risque d’inondation. Le risque feu de forêt est également trèsprégnant, avec la coexistence pour les départements littoraux d'une forêt méditerranéenne et d'unmitage omniprésents. Le risque sismique atteint des niveaux exceptionnellement élevés. Lesdépartements alpins, en particulier, sont exposés aux mouvements de terrain.La région PACA se caractérise aussi par la présence de tous les types de risques technologiques :risques industriels (2ème région française pour le nombre d’installations SEVESO seuil haut), derupture de barrages (2ème région française pour les ouvrages hydroélectriques et l’une despremières pour son réseau hydraulique de surface), nucléaire (4 sites), de transport de matièresdangereuses (transit vers l’Espagne et l’Italie) et liés aux mines ou carrières souterraines (plus de300 sites).

Une région contrastée en termes de niveaux de vieEn 2010, 16,3 % des habitants de PACA vivent sous le seuil de pauvreté (4ème région la plusexposée).Le taux de pauvreté est supérieur à la moyenne nationale (14,1%). Ces inégalités s’accentuent ettouchent surtout la jeunesse : près d'un enfant de moins de 6 ans sur 4 appartient à un ménagepauvre (1 sur 5 au plan national), un jeune sur 5 vit sous le seuil de pauvreté, un jeune sur 10 estchômeur et un demandeur d’emploi sur 6 a moins de 25 ans.PACA se situe au 2ème rang pour les inégalités de niveaux de vie, avec notamment un nombreélevé de bénéficiaires de minima sociaux, des inégalités persistantes entre les femmes et leshommes, des phénomènes de précarité concentrés dans les milieux urbains défavorisés et parmi lapopulation rurale.

LogementEn matière de logement, PACA compte moins de propriétaires que dans le reste de la France, maisdavantage de résidences secondaires, la région étant attractive pour la villégiature. L'offre de logements à loyers modérés est relativement limitée : les logements HLM représentent10% des logements contre 14% pour l'ensemble des régions françaises. Parallèlement, PACA est larégion la plus chère après l’Île-de-France sur le plan immobilier.

Économie et emploiLe tissu économique de la région est très fragmenté, avec une très forte présence de TPE et PME :52 % des entreprises ont moins de 50 salariés (47 % en France). Cet effet « taille » se répercute surla capacité d’exportation des entreprises : 50 % d’entre elles ne réalisent pas de chiffre d’affaires àl’export et seules 28 % d’entre elles réalisent plus de 10 % de leur chiffre d’affaires à l’export.PACA compte également seulement 1,2 ETI pour 1000 entreprises (2,8 pour 1000 en France).PACA est la 2ème région française pour la dynamique de création d’entreprises, mais elle se situeaux dernières places du classement national pour le taux de survie à 3 ans, témoignant de basesfragiles.

Dans le contexte de crise des dettes souveraines en zone euro et du fort ralentissement del’économie, PACA s'est distinguée du niveau national. C'est dans la région que le nombre d'emploissalariés a le plus fortement progressé en 2013. Cette meilleure orientation de l'économie régionale aété ressentie dans la quasi-totalité des secteurs d'activité. Le taux de chômage est notamment restéstable, établi à 12 % fin 2013. Ce taux reste toutefois élevé (2,1 points au-dessus du niveaunational) : la région souffre en effet d'un déficit d'emplois pour absorber la croissance forte de sapopulation active. L'emploi régional se caractérise par la prépondérance des activités tertiaires (8 emplois sur 10). Unemploi sur 5 relève de la fonction publique.La part de l'emploi présentiel a fortement progressé ces 25 dernières années, accompagnant laconcentration urbaine. Les services aux entreprises se sont fortement développés, et parallèlement l'emploi industrieldécline moins qu'ailleurs, l'industrie y étant essentiellement développée dans les secteurs porteurs :composants électroniques, construction aéronautique, pharmacie, métallurgie, carburants,électricité....Enfin, les entreprises relevant de l’économie sociale et solidaire représentent un nombre d’emploisconsidérable ( 9,6 % des salariés en PACA et 13,4 % des salariés du secteur privé) et sont présentesdans des dizaines de filières ou marchés.

Le troisième potentiel de recherche et de formation français Parmi ses atouts, PACA dispose de très grandes infrastructures de recherche en activité (Tore Supra,moyens navals de la flotte océanique française, Antarès) et en cours de construction (ITER et leréacteur Jules-Horowitz).Les succès aux appels d’offres du Programme des investissements d’avenir (PACA concentre 10 %de l’ensemble des financements nationaux) viennent renforcer les moyens déjà développés.La région présente également un écosystème de l’innovation riche, qui s’appuie notamment sur lapolitique régionale de « clusters » (avec 11 pôles de compétitivité, la région est la 2ème de Franceaprès Rhône-Alpes), sur 6 technopoles majeurs, des incubateurs et une société d’accélération destransferts de technologie interrégionale.Le potentiel de recherche académique s’appuie sur les 4 universités installées en PACA, dont Aix-Marseille Université -AMU- qui a fusionné 3 universités en 2012 pour former la plus grandeuniversité de France. L’offre de l’enseignement supérieur se structure également autour d’écoles dehaut niveau (Ecole Centrale Marseille, Eurecom, Mines ParisTech, Arts et Métiers ParisTech, 2Polytech’, Seatech, SKEMA, Kedge, Sciences Po).La densité de la représentation des grands organismes nationaux de recherche (CNRS, CEA, INRA,INRIA, INSERM, IFREMER, CEMAGREF) permet une forte activité de recherche fondamentalequi représente un enjeu économique et social important. Toutefois le potentiel en sciences del’ingénieur reste encore limité, avec un ratio formation recherche inférieur à la moyenne.

Une terre de culture et de tourismePACA est, après Paris, la région française de la culture : dotée d’un patrimoine historiqueexceptionnel, elle accueille 350 festivals comptant parmi les plus brillants.Le domaine culturel est devenu un enjeu économique de premier ordre représentant 65 000 emploisen PACA. Plus de 2 200 édifices sont protégés au titre des monuments historiques et plus de 300labellisés au titre du Patrimoine du XXe siècle. Cinq sites sont classés au patrimoine mondial del’Humanité par l’UNESCO. La région possède de très nombreux musées - 118 musées de France -dont le Musée des Civilisations de l’Europe et de la Méditerranée (MUCEM) à Marseille.

La situation géographique, la qualité du climat et de l'environnement naturel, les richessesculturelles ainsi que les possibilités offertes par toutes les formes de tourisme tout au long de l'année(tourisme balnéaire, rural, d'affaires et sports d'hiver) placent incontestablement PACA au premierrang des régions touristiques françaises, avec 37 millions de touristes en 2010.

Numérique et THDSi les niveaux de services haut débit actuels sont globalement satisfaisants (hormis dans lesterritoires ruraux), l’essor des usages et des services numériques repose notamment sur ladisponibilité des réseaux de communication électronique en fibre optique, pour permettre l’accès auTHD. Or, aujourd’hui en PACA, seule la couverture en THD des zones densément peuplées estciblée à long terme par les opérateurs privés. Une large part du territoire reste donc à couvrir.

AccessibilitéL’utilisation de la voiture préside aux zones périurbaines et engendre un engorgement des accèsroutiers et autoroutiers aux grandes agglomérations. Le réseau ferroviaire a également atteint undegré de saturation très élevé : les nœuds ferroviaires de Marseille et de Nice, la voie littorale entreCannes et Nice sont saturés, et l’offre possible aux heures de pointe atteint déjà ses limites avec desconditions d’exploitation telles que la régularité du service TER est mise à mal.En parallèle, le risque d’enclavement des zones rurales, notamment alpines, est très marqué.

En matière de transports de marchandises, la situation géographique de la région permet decombiner les modes maritimes, routier, ferroviaire et fluvial. PACA est le siège d’une puissantelogistique grâce à l’existence de pôles générateurs de trafics dans les Bouches-du-Rhône,notamment avec le Grand Port Maritime de Marseille, l’industrie du pourtour de l’étang de Berre etles grandes plate-formes logistiques de la Crau et, dans le Vaucluse, avec l’industrie agro-alimentaire et la logistique. Cependant, la desserte de l’hinterland de ces pôles reste largementinféodée au mode routier et profite insuffisamment du réseau ferroviaire et du transport fluvial.

2-2 Grands enjeux

DémographieLes prévisions à l’horizon 2040 montrent que la croissance démographique va ralentir, la populationpassant à 5,7 millions d'habitants. Ceci s’expliquerait par une baisse conjuguée du solde naturel etdu solde migratoire. L’arrivée aux grands âges des générations issues du baby-boom modifieraprofondément la pyramide des âges : la croissance de la population régionale se concentrerait sur lesplus de 60 ans, qui représenteraient un habitant sur 3 en 2040, contre un sur 4 aujourd’hui.

Energie - Transition écologique et énergétique

Les besoins en énergie, tout comme la production énergétique, les impacts liés au changementclimatique, les impératifs de préservation des ressources constituent des enjeux majeurs pour larégion.Parmi les principales pistes d’intervention, il s’agit d’une part d’améliorer la performanceénergétique des bâtiments, améliorer le développement de filières de production d'énergiesrenouvelables et soutenir les réseaux énergétiques, et d’autre part de développer l'économiecirculaire et de ressources (produire des biens et services dans une conception globale, en limitantfortement la consommation des matières premières et d’énergie et la production de déchets).La reconquête de la biodiversité et la préservation des ressources naturelles concerne tous lesdomaines : biodiversité terrestre, mais aussi gestion durable et intégrée de l’eau et des milieuxaquatiques, préservation du milieu marin et développement durable du littoral.Cette ambition, source de dynamisme économique, devra être accompagnée par la formation, lesoutien en matière d’observation, de suivi, d’évaluation, d’animation de réseaux et relais mais ausside l'éducation et l’émergence de filières professionnelles.

Territoires métropolitains et territoires rurauxLe territoire régional se structure progressivement autour de ses deux métropoles, celle de Nice-Côte d’Azur, créée au 1er janvier 2012, et celle d’Aix-Marseille Provence qui sera créée le 1er janvier2016.A elle seule, la future métropole Aix-Marseille Provence représentera 92 % de la population dudépartement des Bouches-du-Rhône, 36 % de la population de PACA, et sera la plus grandemétropole de France après le Grand Paris. Ces deux métropoles devraient progressivement constituer des moteurs puissants pour la région,étant précisé que l’Etat doit encore agir pour accompagner leur montée en puissance. Cette nouvelle réalité administrative aura des impacts fondamentaux dans de nombreux domaines,dont les contours se préciseront avec le temps. Les structures administratives des collectivitésterritoriales comme celles de l’Etat devront inévitablement profondément évoluer pour être encapacité de s’adapter à ces nouveaux modes de fonctionnement et à ces nouveaux enjeux depouvoir. Parallèlement, si le développement de PACA passe par ces 2 grandes métropoles, le reste de larégion doit bénéficier d’une attention particulière afin d’éviter de renforcer des déséquilibres déjàexistants. La structuration de la région a donc vocation à s’articuler autour de trois priorités :- renforcement des centralités des territoires ruraux et périurbains, ainsi que des territoires d’intérêtrégional non métropolitains tels que l’aire toulonnaise, avignonnaise, et Sophia Antipolis.- amélioration de l’offre de service au public et soutien aux initiatives économiques locales.- aménagement durable et la mise en œuvre de la charte pour le logement.

LogementEn PACA, plusieurs freins au développement de démarches d’urbanisme durable se cumulent. Enoutre, le déficit de connaissances de la part des collectivités, le défaut de formation et le défautd’accompagnement des communes ne permettent pas la mise en œuvre de projet d’aménagementdurable. Le manque d’opérateurs spécifiques et de bailleurs sociaux dans certains départementsnotamment dans les Hautes-Alpes et les Alpes de Haute-Provence pénalise également fortement les

projets existants.La gestion de l’espace est un enjeu majeur. Cette pression a des incidences sur tous les aspects dudéveloppement régional : production de logement, localisation des activités économiques,humaines, de l’habitat, des transports, protection et valorisation des espaces agricoles et de notrepatrimoine naturel, prise en compte des risques. Elle nécessite par conséquent une bonnearticulation entre différentes politiques sectorielles ainsi qu’une bonne connaissance et maîtrise del’usage et de l’évolution des sols pour promouvoir un développement territorial intégré et unegestion économe de l’espace.Les démarches d'éco-quartiers/éco cités et/ou d’habitat participatif, ont vocation à être soutenus. Lesdispositifs de soutien aux acquisitions foncières pour la création de logements sociaux sontégalement mobilisés pour accompagner les communes et les EPCI dans le cadre d’un projetd’aménagement d’ensemble.Le défi en matière de logement est également démographique : à l’horizon 2030, plus 20.000nouveaux ménages chercheraient à se loger chaque année en PACA. Cette hausse résulteraitprincipalement de l’arrivée de nouveaux habitants sur le territoire, mais aussi du vieillissement de lapopulation et de l’évolution des modes de cohabitation. Pour répondre à ces évolutions, ainsi quepour renouveler le parc existant et intégrer la demande de résidences secondaires, plus de 30.000logements seraient à construire en Paca chaque année jusqu’en 2030.Doivent être ajoutées à ces besoins supplémentaires, ceux des constructions nécessaires pourinfléchir la tension immobilière, rattraper le retard accumulé et répondre aux besoins du mallogement

Transport – Mobilité multimodaleEn matière d’infrastructures routières, les priorités sont l’amélioration des connexions aux grandsaxes de transport internationaux pour valoriser les atouts géographiques et socio-économiques de larégion, la modernisation des transports de l’armature urbaine afin de réduire en particulier lescongestions chroniques du réseau, le désenclavement et l’accessibilité des territoires etl’amélioration de la qualité environnementale du réseau.

Le réseau ferroviaire doit bénéficier non seulement d’une augmentation de ses capacités en volume,mais aussi d’opérations qualitatives permettant à l'exploitant de réaliser au mieux et dans lesmeilleures conditions opérationnelles et financières l’offre commandée.

Le réseau ferroviaire existant offre également l’opportunité d’amplifier la dynamique métropolitaineet régionale en créant une armature primaire, en étoile pour Nice Côte d’Azur et maillée pour Aix-Marseille Provence, afin d’améliorer les relations très structurantes entre les pôles au sein des deuxmétropoles ainsi qu’entre ces pôles, ceux de Toulon et Avignon et le reste du territoire régional.

De même, la régénération des lignes secondaires est un enjeu majeur d’aménagement du territoirerégional et de solidarité territoriale, pour éviter la dégradation des services et des temps de parcours.La promotion du fret ferroviaire est également est un enjeu important. Par ailleurs, le Grand Port Maritime de Marseille a pour ambition de rattraper son retard par rapportaux ports italiens et espagnols pour confirmer son rôle dans l’économie nationale et régionale etaffirmer sa vocation de grand vecteur d'échanges du sud de l'Europe. Le soutien à l’activité detransport conteneurisé doit être accompagné de l’amélioration de la desserte de son hinterland. Delà, la nécessité de projets de terminaux de report modal qui pourront associer plusieurs modes avecle transport combiné rail-route, le ferroutage (en se raccordant au réseau d’autoroute ferroviaire), letransport fluvial (vrac et containers) et maritime. Les capacités routières et ferroviaires de dessertedonc devront être adaptées aux besoins et aux objectifs de développement portuaire.L’enjeu pour la région PACA repose donc sur une stratégie de développement d’une chaîne detransport intégrée, reposant sur l’articulation et la complémentarité entre les modes lourds(ferroviaire et transport en commun en site propre) et les réseaux urbains, la facilitation des modesdoux (marche, vélo) et les services de transports adaptés aux zones les moins denses (cars,covoiturage, transport à la demande...). Cet enjeu est tout à la fois économique, social,environnemental et de santé publique.

Emploi et jeunesseFace aux inégalités qui frappent d’abord les jeunes, dont l’intégration sociale est fragilisée, toutesles politiques pouvant améliorer leurs conditions de vie, d’étude, de travail et permettre une plusgrande insertion et participation sociale, présentent un caractère prioritaire.Le « Pacte pour les jeunes en Provence-Alpes-Côte d’Azur », signé en 2014 constitue le socle d’unengagement mutuel de l’État et de la Région ; le CPER 2014-2020 contribuera à sa mise en œuvre.Afin d'anticiper les mutations économiques et de poursuivre la sécurisation des parcoursprofessionnels, le CPER sera également le cadre privilégié de mobilisation de l'ensemble desénergies pour anticiper et gérer judicieusement les périodes de mobilité ou de rupture, épauler lesemployeurs amenés à faire évoluer rapidement leur activité et à consolider leurs compétences, àaccompagner les salariés dont le travail est menacé ou en situation d'exclusion possible du marchédu travail par une montée en compétences. Il s’agit de garantir la possibilité de développer de nouvelles compétences, de nouvellesgouvernances ou de nouveaux modèles économiques, comme réponse aux enjeux économiques etsociaux de demain. En effet, l’un des défis de la région est l’arrivée en fin de carrière de générationsnumériquement importantes, qui se traduira nécessairement par des renouvellements de postes avecdes difficultés de recrutement de personnels qualifiés, qui risquent de coexister avec des situationsde chômage important.

Économie de la connaissanceLes orientations du schéma régional de l’enseignement supérieur, de la recherche et de l’Innovation(SRESRI) fixent en particulier l’ambition de placer l'enseignement supérieur, la recherche etl'innovation au cœur du développement économique et social régional et au cœur des territoires. Le CPER 2014-2020 a pour ambition d’offrir aux acteurs de l’enseignement supérieur et de larecherche des campus attractifs et fonctionnels. En effet, si son potentiel est reconnu au planinternational dans de nombreuses disciplines, la région présente en revanche une attractivité tropfaible pour les chercheurs étrangers. Ce potentiel R&D se trouve également confronté à desdifficultés pour se transformer en activité créatrice de richesses et d’emplois.Il s’agit donc de renforcer l'excellence et l’insertion des établissements d’enseignement supérieur etde recherche dans les écosystèmes territoriaux en privilégiant les investissements liés aux projetspartenariaux, au transfert des résultats de la recherche et à l’innovation. Le maintien et la création d’emplois durables et qualifiés en PACA passent également parl’accélération de la dynamique d’innovation autour de grands projets structurants, fédérateurs, lacréation et la croissance des PME et l’augmentation du nombre d’ETI.Les démarches partenariales publiques et privées autour des grands projets structurants de la régiondoivent être confortés et la compétitivité des entreprises doit être améliorée en leur assurant lesmeilleures conditions possibles de développement.Pour répondre aux enjeux d’une part d’aménagement numérique du territoire, de lutte contre lerisque de fracture numérique territoriale exacerbée et d’autre part de soutien au potentield’innovation et de développement économique lié au numérique, le développement desinfrastructures numériques et l’innovation numérique doivent être encouragés.Il s’agit notamment de soutenir les projets structurants de déploiement du haut et du très haut débitsur les territoires, dans les zones non couvertes par l’initiative privée.


2. Les organisations

SGARServices déconcentrés périmètre RéATEServices déconcentrés hors RéATEOpérateur : ADEME

PACA présente une organisation administrative à la fois complexe et originale :– 6 préfectures de départements, 15 directions départementales interministérielles (DDI), 5

directions régionales RéATE, 1 DRFiP, 1 ARS, 1 direction interrégionale (DIRMMéditerranée) et 2 rectorats (académies d'Aix-Marseille et de Nice).

– Le préfet de région PACA est préfet de la zone de défense sud : - coordination des moyens défense et sécurité civile avec l'état major de zone (EMZ),- affectation des moyens police avec le secrétariat général pour l'administration de

l’intérieur (SGAMI Sud).– Le préfet de région PACA est préfet coordonnateur du massif des Alpes, supervisant à ce

titre la convention interrégionale de massif (CIMA) et le programme opérationnelinterrégional du massif des Alpes (POIA) pour la totalité du massif (partie des régionsRhône-Alpes et Provence-Alpes-Côte d’Azur).

– Le préfet de région PACA est préfet coordonnateur de la façade Méditerranéenne (décret du16 février 2012) : à ce titre il élabore, adopte et met en œuvre, avec le préfet maritime basé àToulon, le document stratégique de façade qui précise et complète les orientations de lastratégie nationale pour la mer et le littoral.

– Le préfet de région PACA est coordonnateur des itinéraires routiers, d'où le rattachement dela DIR Méditerranée (13, 04, 05, 30, 83, 84 + 34, 38 et 48 en partie),

La multiplicité des structures administratives qui composent la région et des responsabilités dupréfet de région, alliée aux enjeux forts de la région créent des conditions d'animation d'uneexceptionnelle complexité.

Préfecture de région / SGAR

Le SGAR compte en tout 69 personnes (64 ETP). Il est dirigé par un Sgar et une Sgaradjointe. Le SGAR est structuré autour de 6 pôles,

1- Pôle compétitivité, innovation, emploi, qui compte 3 chargés de mission et uncollaborateur. Ce pôle suit les dossiers intelligence économique, attractivité régionale, relations avecles chambres consulaires, industrie et filières stratégiques, réseaux d'entreprises et pôles decompétitivité, financements innovants, TIC et innovation.

2- Pôle cohésion sociale et territoriale, qui regroupe 3 chargés de mission et 1collaborateur. Le pôle a en charge les dossiers relevant des thématiques suivantes : foncier,aménagement urbain et péri-urbain, habitat, grands projets d'aménagement, politiques territorialesrurales et métropolitaines, santé, jeunesse, justice, inclusion sociale et politique de la ville.

3- Pôle environnement, développement durable, mobilité et énergie, qui comprend 2chargés de mission, secondés par 2 collaborateurs s'occupent des dossiers agriculture et pêche, parcsnaturels régionaux, mer et littoral prévention des risques naturels et technologiques, éolien terrestre,infrastructures de transports et énergétiques.

4- Pôle programmes nationaux européens : le pôle est structuré autour de la plate-formeEurope (dont 14 agents sont en cours de transfert pour le conseil régional), qui a la responsabilité dela gestion, la coordination et le contrôle des programmes européens, et de la plate-forme stratégie,évaluation et programmation de l’État qui gère les programmations de l’État (FNADT, CPER), suitles BOP régionaux et les études.

5- Pôle modernisation de l'action publique : il comprend la plate-forme mutualisationset moyens des services de l’Etat (1 chargée de mission et 4 collaborateurs) qui gère les BOP 309,333 et 723 et les questions immobilières, et la plate-forme d'appui interministériel à la gestion desressources humaines (1 directeur et 3 conseillers – dont le DRF, qui a sa propre collaboratrice, et 2assistants). La section régionale interministérielle de l'action sociale (un président) y est rattachée.

6- Pôle gouvernance régionale : il comprend la chargée de communication régionale etun bureau de la gouvernance régionale qui compte 12 personnes et qui s'occupe de l'organisation, dusecrétariat et du suivi des réunions de gouvernance régionale, de la coordination des service pour laconstitution des dossiers pour le préfet de région, du suivi des dossiers régionaux (délégations designature, RAA régional, nominations et évaluations des directeurs régionaux, nominations auxinstances régionales - CESER, CRADT, CAEN-, suivi du conseil régional), de la gestion despersonnels et du budget du SGAR, et de la documentation. Le BGR compte un chef, un adjoint, 3collaborateurs, 1 secrétaire du CCIRAL, ainsi qu'une cellule assistance administrative de 4assistantes et une cellule de soutien de proximité de 2 personnes qui travaillent pour le compte del'ensemble du SGAR

Sont également rattachés au SGAR la DRDFE, le DRRT et le commissaire au redressementproductif.

La structuration en pôle du SGAR ne reflète toutefois pas un mode de fonctionnement intégré despôles. Chaque entité constitutive d’un des pôles fonctionne de manière autonome et en relationdirecte avec le Sgar et son adjointe. Seul le bureau de la gouvernance régionale par sa positioncentrale a vocation à travailler avec l’ensemble du SGAR. Une telle organisation « en râteau »révèle des difficultés d’animation au quotidien, qui nécessitent une réforme du SGAR, actuellementen cours de finalisation.

DIRECCTE

a) Enjeux de politiques publiques et priorités

L’année 2014 a été marquée par la poursuite de la réflexion menée autour du projet ministère fort etde la volonté de revoir à cette occasion le fonctionnement du pôle 3E.Cette nouvelle organisation, tournée vers les destinataires du pôle 3E, a vocation à répondre auxinquiétudes des agents quant aux évolutions actuelles en matière de missions et d’environnementinstitutionnel.Le pari est de construire une nouvelle organisation capable d’apporter une amélioration desconditions de travail tout en permettant la nécessaire souplesse organisationnelle garantissant lemaintien d’une offre de service correspondant aux orientations politiques.Ainsi, au travers de deux services, l’un tourné vers les entreprises et l’autre tourné vers lessalariés/demandeurs d’emploi, seraient regroupés au sein d’entités appelées départements, desagents partageant des missions proches.L’objectif est de limiter le principe un agent/une tâche, pour améliorer les conditions de travail maisaussi pour limiter les compétences rares, favoriser la circulation de l’information au travers d’uneorganisation interne basée sur des réseaux (UR/UT), un comité de suivi du pôle associant les UT etdes processus de validation des notes de cadrage permettant de ne remonter en CODIR que lesdiscussions stratégiques.

Pour retrouver une gestion du FSE sereine, un service FSE est désormais en place depuis le 1er juin2014 après validation du travail effectué par la commission européenne en audit PACA du 12 au 16mai dernier.Enfin, le service de contrôle de la formation, dont les missions devront être revues à la lumière de lanouvelle loi sur la formation professionnelle viendra compléter le pôle avec le chargé de missionintelligence économique.Autre élément marquant et structurant, la mise en place du nouveau SPE et du CREFOP, quiconstitue l’occupation majeure de cette fin d’année afin de capitaliser sur l’expérience PACA duquadripartisme mis en place au sein du CCREFP.L’objectif est bien de rénover le dialogue social régional au sein du bureau du CREFOP et decommencer à engager des réflexions conjointes avec la Région pour définir des territoires communsde projets.C’est dans ce cadre que 4 à 5 territoires partagés devraient pouvoir être identifiés dans le cadre de lastratégie régionale pour l’emploi.

b) Caractérisation de l’organisation

La DIRECCTE PACA est composée d’une Unité Régionale et de 6 Unités Territoriales implantéeschacune dans un des 6 départements de la région.

DR Les missions du Pôle T : Placé sous l’autorité de Muriel GAUTIER, directrice régionale adjointe,le Pole Travail est chargé de piloter la mise en œuvre régionale de la politique du travail. Lesmissions essentielles du Pôle T visent à assurer l’effectivité du droit du travail dans les entrepriseset organismes qui y sont assujettis, notamment en matière de santé et de sécurité des travailleurs, àpromouvoir le dialogue social et à lutter contre le travail illégal.

Le pôle T est organisé à l’Unité régionale en 4 services (dont l’unité régionale d’appui et decontrôle du travail illégal). Dans le cadre de la nouvelle organisation « ministère fort », le niveaurégional a renforcé les fonctions de pilotage de la politique du travail et les fonctions d’appui etd’expertise.A ce titre, un poste de référent « secteur maritime interrégional » (PACA, Languedoc-Roussillon, Corse) a été créé. Le niveau opérationnel du pôle T est situé dans les unitésterritoriales où on retrouve les services de renseignements en droit du travail, le dépôt légal desaccords, l’homologation des ruptures conventionnelles et les services de contrôle de l’inspectiondu travail.

Les missions du Pôle 3 E : Placé sous l’autorité de Patrick MADDALONE, directeur régionaladjoint, le Pôle "Entreprises, Emploi, Economie" se compose de services :Le service salariés et demandeurs d’emploi : ses missions s’articulent autour des politiquesd’insertion et d’accès à l’emploi (contrats aidés, politique du Handicap, aide à la créationd’entreprise…), des politiques en faveurs des jeunes et d’ingénierie de l’emploiLe service entreprises : ses missions s’articulent autour des politiques visant le champ del’économie de proximité, le développement de l’Innovation et de la compétitivité des entreprises, ledéveloppement international et le redressement économique (entreprises en difficultés, mutationséconomiques)Le service régional de Contrôle de la formation professionnelle et de la politique du titreLe service Fond social européenL’Intelligence Economique

Les missions du Pole C : Placé sous l’autorité de Jean-Michel EMERIQUE, le Pôle C assure, auniveau régional, le pilotage des politiques publiques en matière de protection économique et de

sécurité du consommateur mises en œuvre par les Directions Départementales Interministérielles(DDPP : Directions Départementales de la Protection des Populations ou DDCSPP : DirectionsDépartementales de la Cohésion Sociale et de la Protection des Populations). La protection économique du consommateur : a pour objectif de fixer et faire respecter les règlesrelatives à l’information du consommateur et à la loyauté des pratiques commerciales à son égard.La sécurité du consommateur : il s’agit, de garantir la sécurité physique et la santé desconsommateurs en contrôlant tous les types de produits (alimentaires et industriels) à tous les stades(production, importation, distribution), ainsi que les prestations de services.Le pôle C définit chaque année les enjeux régionaux afin d’orienter les actions à mener au planrégional, assure le pilotage et le suivi de la réalisation des enquêtes du Programme Nationald’Enquêtes (PNE), assure le suivi des indicateurs de performance et apporte une assistancetechnique aux DDI. Les unités opérationnelles du pôle C, chacune en ce qui la concerne, pilotent les enquêtes dans lesdomaines suivants: la Brigade Interrégionale d’Enquêtes de Concurrence (BIEC) pilote les enquêtes prescrites parla DGCCRF en matière concurrence, détecte les Pratiques Anti Concurrentielles (PAC), pourlesquelles elle exerce une compétence spécifique sur les régions PACA, Corse et Languedoc-Roussillon, et organise la veille concurrentielle dans la commande publique régionale.L’Unité Régionale Fruits et Légumes (URFL), est chargée de veiller au respect des obligationscommunautaires en matière de commercialisation de fruits et légumes frais, d’assurer la mise enplace et le suivi du conventionnement des entreprises du secteur. L’inspecteur technique régional(ITR) est chargé du pilotage des plans de contrôle et de surveillance des produits sur l'ensemble duterritoire régional, en relation avec les DDI et l'URFL.La Brigade Inter Régionale d’enquêtes en matière de vins l'ITI (BIEV) pilote les enquêtes vinset spiritueux est chargée des contrôles spécialisés en matière de vins et spiritueux (ex : tromperies etfalsifications, contrôle des pratiques œnologiques). Elle est compétente sur les régions PACA etCorse et sur les départements de la Drôme et de l’Ardèche. La Brigade Relations Inter Entreprises (BRIE), régionale, est chargée au plan régional du contrôle des Pratiques Concurrentielles Restrictives (PCR) de nature pénale (délais de paiements, règles de facturation…) et de nature civile (déséquilibre de la relation commerciale, obtention d’avantage sans contrepartie, rupture abusive…). Elle a également pour mission de détecter des pratiques anticoncurrentielles hors commande publique.Le service « métrologie », qui comprend deux unités : L’Unité Transport et Sécurité, L’Unité Mesures Transactionnelles, qui assurent les missions en vue de consolider la surveillancedu parc des instruments de mesure en service, de garantir une surveillance efficace de l’ensembledes intervenants en métrologie légale, de développer une surveillance du marché des instrumentsneufs ou réparés.

Ces missions opérationnelles sont supra départementales car l'activité de contrôle de certainespratiques ou de certains secteurs économiques nécessite un fonctionnement regroupé sur la based'une unité régionale ou inter régionale pour des raisons d'efficacité (spécialisation d'agents peunombreux, technicité particulière...). Les modalités de fonctionnement diffèrent selon les services :dans le cas des BIEC, BRIE, BIEV et Métrologie, il s’agit de corps d’enquête intégrés à un maillagenational. Le niveau national en pilote alors l'activité et l'organisation, l'adaptation et l'animationrégionale étant confiées au pôle C. Pour ce qui concerne l’URFL, il s'agit d’une structure régionale,organisée par le pôle C en PACA en accord avec les DDI, et qui participe à un réseau national("fruits et légumes").

Interactions avec d’autres services de l’Etat, collectivités, opérateurs :

Pole T :

Les principaux interlocuteurs du pôle T, au niveau régional, sont les partenaires sociaux(organisations syndicales de salariés, organisations patronales), les préventeurs institutionnels(CARSAT, OPPBTP, MSA, ARACT), les autres services de l’Etat (DREAL, ARS, DIRM).La DIRECCTE assure l’animation de deux instances régionales de dialogue social sur la santé autravail et la prévention des risques professionnels :- le Comité Régional de la Prévention des Risques Professionnels (CRPRP)- le Comité Technique Régional Agricole (CTRA)Sur ce champ, elle pilote et anime le Plan Régional Santé au Travail et sa déclinaison en actionscollectives sur différentes thématiques (RPS, TMS, maintien dans l’emploi, risques chimiques etCMR…).Cette gouvernance de la politique du travail, sur le champ de la santé, se décline dans les unitésterritoriales par la mise en place de comités départementaux réunissant partenaires sociaux,préventeurs et autres sous l’égide de l’unité territoriale.Dans le cadre de son autorité de tutelle sur les services de santé au travail, elle accompagne laréforme de la médecine du travail.La lutte contre le travail illégal a été renforcée par l’installation d’une unité régionale d’appui et decontrôle, la mise en place d’un copil régional réunissant DIRECCTE/URSAFF et AROMSA.La lutte contre le travail illégal se décline aussi dans les unités territoriales par des contrôles del’inspection du travail et la participation active des unités territoriales aux CODAF départementaux.La politique pénale régionale s’accompagne par des rencontres régulières avec les parquets auniveau régional et dans les unités territoriales.

Pôle 3 E : Dans le cadre de ses missions en matière d’emploi et d’économie, le Pole 3E de la DIRECCTEdécline, pour le Préfet, les politiques en la matière avec de nombreux partenaires, que ce soit auniveau régional (définition des stratégies, gestion et suivi des budgets, contacts avec lesinterlocuteurs régionaux) comme au niveau territorial dans les UT (mise en œuvre des politiques,interlocuteur privilégié des préfets, des partenaires et des opérateurs). Au niveau régional, lesinterlocuteurs privilégiés du Pole 3E sont le Conseil Régional, présent dans de nombreusesinstances où l’Etat est également présent (Cf. ci-dessous), ainsi que les partenaires sociaux,associés là aussi à de nombreuses instances avec la DIRECCTE. Enfin, le Pole 3E assure le pilotagedes opérateurs pour l’emploi, avec qui des rencontres régulières (ex Bilatérales DIRECCTE/PoleEmploi) sont en place.L’Unité régionaleLes relations avec le Conseil régional :Bilatérales : contacts mensuels sur des sujets déterminésCREFOP : réunion une fois par mois du bureau du CREFOP, ainsi que de ses commissionsComité d’orientation BPI France (présidé par le CR)CA de l’ARIIComité de suivi régional des fonds européensComité de programmation du PIAComité de programmation du CPERLes relations avec les partenaires sociaux :COPAREFCOPIL ADECComité de pilotage CSPLes relations avec les opérateurs pour l’emploi :Pôle Emploi : bilatérales bimestrielles ML, MDE, CAP Emploi (SPE)

Par ailleurs, le responsable de pôle occupe les fonctions de commissaire au redressementproductif et est rattaché, pour cette mission, auprès du préfet de région.L’action du CRP et du RUI a été intégrée au sein de la DIRECCTE qui mobilise l’ensemble de sesmoyens en faveur des entreprises en difficultés et des entreprises en croissance.La cellule de veille mise en place autour du CRP et du RUI, constituée notamment de l’ensembledes « chargés de mission développement économique », mobilise désormais l’ensemble des acteursrégionaux : bpifrance, Banque de France, URSSAF, DRFiP, DRAAF, médiateurs régionaux, pôleconcurrence consommation et répression des fraudes et le Conseil régional.

Le CRP s’appuie également sur le Chargé de Mission régional à l’intelligence Economique(CRIE) pour recueillir des informations sur les entités ou individus mal identifiés se positionnantsur des projets de reprises d’entreprises comportant des enjeux importants en termes d’emploi.

Les Unités Territoriales : Les agents du Pole 3E présents dans les UT déclinent avec de nombreux partenaires locaux lapolitique régionale pour l’emploi, au premier rang desquels figure le Conseil général, les métropoleset EPCI, les opérateurs pour l’emploi cité ci-dessus, mais aussi, dans le cadre d’instances régulièresprésidées par le Préfet de département, les autres services de l’Etat ou opérateurs publics (DDfip,DDT, Banque de France, URSSAF…)Conseil général (CAOM contrats aidés co-financés)Métropoles et EPCISPE-P : Pôle Emploi, ML, MDE, Cap EmploiCODEFI : Présidé par le Préfet de département, le COmité Départemental d'Examen des problèmesde FInancement des entreprises examine les dossiers d’entreprises rencontrant des difficultés definancement, détecte et traite les difficultés des entreprises, effectue le diagnostic de la situationéconomique départementale. Il comprend la DDFIP (vice-président et secrétariat permanent), LeCRP, la DIRECCTE, l’URSSAF, le directeur de la Banque de France, et peut inviter le procureur dela République, le DDT .

Pôle C : Les relations établies depuis 2010 avec les 6 Directions départementales (de la cohésion sociale etde la protection des populations (DDcsPP), sont régulières dans le cadre du comité régional desdirecteurs et des groupes régionaux de programmation. Elles permettent de définircollectivement le Programme Régional d’Enquêtes déclinaison régionale des politiques publiquesportées par la DGCCRF, que les DDI mettent en œuvre sur les champs de la protection économiquedu consommateur et de la sécurité.Des réunions bilatérales entre le chef du Pôle C et chaque DDI sont en outre organisées 2 fois paran. L’appui au réseau est assuré par les animateurs dans le cadre du pilotage et par un programme dejournées techniques sur les enquêtes.Le Pôle C entretient des relations avec les directions régionales par des réunions communes, desprotocoles régionaux (avec la DRAAF sur les produits phytopharmaceutiques, les Douanes dans lesecteur vitivinicole, la sécurité des produits importés, la contrefaçon), d’échanges d’informations,par le ciblage des secteurs à enjeux communs (DRDDI), le partage des métiers à l’occasion dejournées techniques régionales (DRDDI pour les jouets, le Service Régional de l’Alimentation de laDRAAF pour les fruits et légumes, la recherche des pesticides, DREAL pour les produitschimiques et biocides..).Avec l’ARS des relations ont été établies sur la thématique « concurrence », essentiellement sousl’angle des PCR en lien avec le secteur de la santé, déterminé comme à enjeu pour PACALa mise en œuvre des enquêtes de l’Opération Interministérielle Vacances et du plan pêche sont l’occasion d’échanges et de collaboration avec la DRJSCS et la DIRM. Les directions régionales sont consultées lors de l’élaboration du Programme d’enquêtes ainsi que

des partenaires comme la Chambre Régionale de Commerce et d’Industrie ou le Centre TechniqueRégional de la Consommation, avec lequel le Pôle C a des contacts par le biais d’un correspondantrégional.

Au niveau départemental :La DIRECCTE est représentée par une unité territoriale chargée d’assurer les missions et de déclinerles politiques des pôles 3E et T au niveau local. Les unités territoriales constituent donc le front-office de la DIRECCTE . Elles sont les garantes des engagements de services de la DIRECCTEauprès des préfets de département et les interlocutrices de premier niveau des usagers et despartenaires locaux (entreprises, salariés, partenaires sociaux, collectivités territoriales…).Cette organisation régionale et territoriale permet de répondre à la volonté du Premier Ministre derenforcer le niveau départemental dans le cadre de la réforme territoriale et le regroupement en 13régions puisque les UT sont habilités à mobiliser, en tant que de besoin, l’expertise de l’ensemble dela DIRECCTE.

c) Partenariats

Conseil régional et autres collectivités, CDC, partenaires sociaux, fédérations professionnelles,PFI, Boutiques de gestion, bpifrance,…)Les partenariats continuent de se développer dans le cadre des éléments cités ci-dessus.A souligner un partenariat particulier lié avec la DREAL sur les thématiques « Economie Verte etRSE », via la mise en place, auprès des deux Directeurs, d’un chargé de Mission co-piloté, visant àfavoriser le travail collaboratif des deux Directions sur ces sujets. Sur ces thématiques, un « ThinkTank de la sphère « Etat », (associant, outre la DIRECCTE et la DREAL, la DRFIP, la DRAAF, laDIRM, l’ARS, l’ADEME, l’Agence de l’Eau, Bpifrance, le SGAR et deux Sous-Préfets) a été misen place avec l’aval du Préfet de région.Le CREFOP permettra de poursuivre cette démarche, même s’il sera aussi révélateur sur lacapacité de la Région à mobiliser d’autres élus que ceux en charge de la formation professionnelle.Par ailleurs, le fonctionnement du CRP et du RUI a permis la constitution d’un réseau associant laDRFIP, l’URSSAF, la Banque de France et depuis peu bpifrance générant des échanges utiles etconstructifs autour de la problématique des entreprises en difficultés ou en développement.

Le Partenariat renforcé avec Pôle Emploi – ARDML :Pilotage régional concerté – (3 copil par an) Tableaux de bord co-construits – Suivi et régulationdans la mise en œuvre des dispositifs d’accompagnement, les flux des entrées entre les différentsdispositifs, les prescriptions des contrats aidés par les Missions Locales, et les résultats ;coparticipation de Pôle emploi et de l'UR DIRECCTE au comité régional des directeurs des ML (1fois par mois) ;Production d’un Tableau de Bord sur les Emplois d’avenir avec indicateurs quantitatifs etqualitatifs ;

Partenariat avec la DRFIP sur le suivi financier des Missions Locales et des Maisons de l’Emploi :Un comité d’engagement est organisé au moment du versement du solde de la CPO ; cela a permisde faire évoluer la contribution des collectivités territoriales (Communes et EPCI) et d'améliorer lasituation financière de certaines structures. Certaines structures, ont fait l’objet de procédured’alertes liées à leur fragilité financière et /ou la non maîtrise de leur masse salariale et de leursdépenses.

Partenariats dans le cadre des missions CRP :

Une rencontre mensuelle est organisée avec la DRFIIP, la Banque de France, l’URSSAF et depuispeu bpifrance générant des échanges utiles et constructifs autour de la problématique desentreprises en difficultés ou en développement. Ces échanges permettent d’accompagner lesentreprises, de les suivre en totale coordination et d’anticiper les difficultés en ayant une parfaiteconnaissance des procédures. Ce partenariat a été élargi aux services du Conseil régional et avec leparquet général de la Cour d’Appel d’Aix-en-Provence dont les modalités sont en cours dedéfinition.

Les relations avec les opérateurs :

PE, ML, Cap Emploi, Consulaires : CCI, CMA, UBIFRANCE, Atout France…Les relations avec les Missions Locales sont rendues difficiles compte tenu des retards depaiement liés à la suspension de paiement de PACA sur les crédits du FSE.Pour autant, même si l’ARDML semble en difficulté à la suite des dernières élections municipales,nous poursuivons nos relations constructives et accompagnons la mise en place des emploisd’avenir et de la garantie jeunes pour les territoires d’expérimentation.Notre volonté est d’arriver à la conclusion d’une CPO élaborée en lien avec la Région afin depermettre de parler d’une seule voie. Si cette démarche semble partagée par l’élue en charge de laformation, le chemin semble encore long avec les services techniques pour pouvoir concrétisercette volonté.Cependant, un protocole de partenariat régional État-Région-ARDML est en cours de signature.Ce protocole a pour objectif d’améliorer la coordination et la complémentarité des interventions dechaque partenaire et de mettre en place un dispositif partagé de pilotage et d’évaluation de laqualité et de l’action et des résultats des 29 missions locales. Dans ce cadre, le programme d’animation de l’ARDML sera élaboré en commun au travers d’uneconvention cosignée entre les partenaires. Pas de difficulté avec la direction régionale de Pôle emploi avec qui des échanges réguliers ontlieu.La situation des consulaires est plus contrastée compte tenu de leur opposition au prélèvement enfonds de roulement décidé en loi de finances 2015.

La place de la DIRECCTE et sa visibilité pour ses interlocuteurs :La DIRECCTE est désormais bien identifiée dans le paysage régional et devient un acteur essentieldans la mise en œuvre des politiques d’emploi, d’économie, d’orientation et de formationprofessionnelle.

Conséquence du Projet Ministère Fort.

En interne, un important travail de restructuration, a été réalisé :• Notamment sur les fonctions support mis en place depuis mars 2014, avec notamment la

fusion en 2014 des services SG de l’UT13 et de l’UR,• Sur le SIT mis en place au 1er octobre 2014 : au-delà du travail majeur relatif à la mise en

place de ce nouveau système, les priorités 2015 s’articulent autour de la mise en place d’uneanimation structurée des UC (définition d’actions collectives, définition du rôle d’appui duRUC et animation du réseau),

• Sur la réorganisation du Pôle 3E qui prendra effet en 2015 (mise en place d’une nouvellegouvernance).

• Sur le Pôle C : L’année 2015 verra la finalisation de l’analyse portée par le Pôle C sur lamise en place d’une GPRH structurée qui couvre les besoins de compétences du Pôles et desDDI, avec l’élaboration d’une cartographie régionale et départementale.

Ces évolutions ont fortement mobilisé les équipes et le CODIR et demanderont sur 2015 unaccompagnement important pour le déploiement (formation dédiées, accompagnements financiers etaccompagnement du CODIR pour permettre une fluidité managériale au sein des équipes).

Cependant, pour conduire l’ensemble de ses missions, la DIRECCTE PACA reste structurellementsous dotée en effectifs avec en plus une pyramide des âges défavorable.

Si l’on tient compte des données existantes, et notamment des départs à la retraite envisagés dansles 3 ans, ce sont une centaine d’agents qu’il conviendra de remplacer pour maintenir un potentield’intervention à la hauteur des enjeux de la région, et ne pas creuser l’écart constaté avec les indica-teurs de l’AMM.Il nous faut rester vigilant et conscient, au-delà de la maitrise des effectifs en volume, de l’impé-rieuse nécessité dans laquelle se trouve la région de conserver les compétences rares (par exempleles MIRT ou la métrologie) et de rechercher les compétences attendues pour mener à bien le projetMinistère Fort. Il s’agit en particulier des compétences relatives au pilotage des politiques de l’em-ploi et la conduite de projet et bien entendu celles liées au contrôle, mais aussi les expertises à déve-lopper sur la gestion des applications par les métiers ou celles à conserver dans le domaine ducontrôle des entreprises du transport.Une attention particulière doit être portée au Service FSE et les moyens nécessaires doivent être ac-cordés, ainsi qu’une attention spécifique relative à l’évolution de l’encadrement du Pôle C.

DRJSCS


Créées en 2010, les DRJSCS ont démontré leurs capacités à gérer la complexité. Seule directionrégionale issue d’un démantèlement d’autres structures alors que les autres directions régionales quisiègent au sein du CAR, sont nées de l’agrégation d’anciennes directions régionales sans avoir àgérer certains traumatismes liés à des fractures, des cassures, des renoncements.Les DRJSCS gèrent aujourd’hui entre 6 et 9 BOP selon les régions et les délégations accordées parcertains préfets. Ce sont là encore les directions régionales qui gèrent le plus grand nombre debudgets opérationnels de programmes. BOP régionaux assortis d’unités opérationnelles fortnombreuses, liées notamment à une structuration du réseau déconcentré dyarchique DR-DD sansautorité ni fonctionnelle ni hiérarchique entre ces deux niveaux de structures. C’est également de lagestion de cette complexité là, que les DRJSCS peuvent s’enorgueillir et mettre à leur crédit.

Les DRJSCS au cœur de l’actualité :

Les récents événements qui ont atteint notre pays renforcent la nécessité de travailler autour duconcept de cohésion sociale, de citoyenneté, de mobilisation de notre jeunesse, d’accès aux droits,aux biens et services de tous.

Les préfets saisis sur ce sujet, se tournent vers les DRJSCS qui pour organiser un débat avec lestêtes de réseaux associatives, qui pour organiser des colloques sur les valeurs de la République etsur la citoyenneté, en partenariat parfois avec les rectorats.

Les DRJSCS portent l’emploi non marchand :

Les chiffres de suivi des emplois aidés, emplois sportifs qualifiés et tous les dispositifs de

l’apprentissage mis en œuvre par le gouvernement démontrent la part importante des associationsdans la dynamique de l’emploi alors même qu’elles se trouvent par ailleurs en difficulté. C’est lerésultat d’un travail de proximité des DRJSCS auprès des têtes de réseaux associatives. LesDRJSCS mettent en cohérence l’identification des besoins, la solution ad-hoc des employeursassociatifs avec les dispositifs disponibles.

Les DRJSCS garantes (sécurisations, inspections contrôles,…)

De par ses fonctions d’observation, d’audit, d’inspection et d’évaluation des politiques publiques,c’est la cohérence de l’État territorial dans la déclinaison du concept de cohésion sociale au senslarge du terme, qui est garantie par les DRJSCS. Leur responsabilité en matière de conception,d’organisation, d’animation des plans régionaux d’inspection et de contrôle d’une part, de contrôlede gestion et de contrôle interne comptable d’autre part, placent les DRJSCS en position de force autitre de l’exercice déconcentré de l’État régalien et garant.

Cœur de cible de la relation avec l’usager au travers de la cohésion sociale, de la citoyenneté, lesDRJSCS ont démontré en cinq années de fonctionnement leur caractère incontournable puisque trèssouvent présentes en articulation avec toutes les autres grandes politiques publiques (emploi,logement-hébergement, éducation populaire et continuité éducative en dehors et autour de l’école,formation-certification, prise en charge des plus démunis et des plus fragiles, aménagementsd’équipements sportifs de proximité, politique de la ville, soutien et contrôle des associations,handicap et dépendances,…). Le large spectre embrassé par les DRJSCS et leur manière de gérern’ont jamais été remis en cause par les préfets ni de département ni de région.

Que le périmètre des régions soit élargi ou non, la réforme territoriale de l’État engagée si elle induitde repenser l’exercice de l’État déconcentré, ne pourra pas s’exonérer de remettre au cœur de sarelation avec les usagers, ces assembliers que sont devenues les DRJSCS.

Un avenir « plus grand, plus proche, plus fort »

Tels sont les mots dont se sont emparés les deux préfets de région de Bourgogne et Franche-Comté,chargés par le Premier Ministre de préfigurer ce que sera l’État régional de demain. Proposprononcés lors d’un séminaire qui a réuni l’ensemble des cadres de l’État territorial en région quis’est tenu à Beaune tout récemment.

Les Directions régionales les plus interministérielles :

Cette caractéristique s’est traduite concrètement dans la mise en œuvre du plan de lutte contre lapauvreté et pour l’inclusion sociale, des mesures du comité interministériel de la jeunesse, du plansport-santé-bien être ou, dernièrement, des nouveaux contrats de ville. De nombreux ministères etpartenaires extérieurs participent à ces chantiers. Ce sont les DRJSCS qui ont été désignées par lespréfets de région pour animer et coordonner ces démarches novatrices sous leur autorité et au seindes CAR. Ce nouvel objectif interministériel, issu de la REATE, dans un souci de meilleurescohérence, efficacité et efficience de l’action de l’État, est pleinement incarné par nos DRJSCS.

D’ores et déjà, la revue des missions met en lumière la nécessité d’étendre cette interministérialitépour rendre l’État plus lisible par des chefs de filât parfaitement identifiés. Il en est ainsi pour lapolitique publique du handicap aux responsabilités partagées et parfois de façon confuse, lapolitique de la ville aux multiples intervenants, les projets de développement éducatifs locaux endélicatesse de construction à ce jour et notamment dans leur axe formation des animateurs,…

Ces « chefs de filât » au sein de l’État, sous l’autorité du préfet de région, justifiés par la multiplicitéet la diversité des acteurs qui concourent à la cohésion sociale et territoriale sont pertinents etdoivent être renforcés mais avant tout clarifiés.

Les métiers et expertises des DRJSCS en capacité à répondre à l’ensemble de ces problématiquesspécifiques qui requièrent des savoirs faire pointus, placent ici encore, ces directions régionales encœur de cible et surtout en capacité à répondre avec pertinence et réactivité.

Les DRJSCS qui organisent une proximité assurant l’équité entre les territoires

La proximité de l’action publique, c’est la capacité de l’État à agir de manière efficiente et detoucher effectivement les publics qu’il vise, par ses politiques ou les opérateurs qui les mettent enœuvre. C’est trouver une réponse dans le temps et l’espace acceptable pour l’usager, avec laprécision et la technicité requise. Il s’agit pour l’État d’assurer et d’apporter une expertise. En effet,la plus-value des services déconcentrés réside dans la compétence « métiers » de ses personnels.C’est cette logique « métiers » qui doit être préservée et renforcée si l’on veut que l’État reste lepartenaire fort et avisé de collectivités régionales puissantes et d’EPCI spécialisés etprofessionnalisés. Il s’agit d’éviter d’enfermer une administration de mission dans un rôled’administration de guichet : la proximité devenant alors impuissante.

La conséquence logique en est la volonté de ne plus enfermer l’action des services dans unpérimètre départemental. Ce périmètre est aujourd’hui décalé par rapport aux réalités des usagers etne coïncide plus avec les espaces où le besoin de cohésion sociale se fait sentir. L’action desservices déconcentrés a maintenant tout à gagner à se déployer à minima dans un cadreinterdépartemental voire dans un cadre régional. Cette tendance s’observe déjà sur le terrain. Ainsi,dans le cas de la région Rhône-Alpes, la quasi-totalité des opérateurs du champ JSCS sont déjà bi-départementaux. En Haute et Basse Normandie, les partenaires associatifs se sont déjà, pourcertains regroupés,…

La vision supra des DRJSCS, qui demain s’exercera de manière plus vaste, favorise un traitementplus équitable en évitant certains effets de distorsions locales parfois non objectives et nonobjectivées. La distanciation et la vision « hélicoptère » induira plus d’équité et la possibilitéd’intervenir plus vite et plus fort là où le repérage aura été plus aisé et objectivé.

A l’image d’un préfet de région qui s’ancre sur sa fonction de préfet de département pour garder laconnexion au terrain, les futures DRJSCS (des nouvelles régions ou des régions stables), pourraientexercer les fonctions de DDCS, à l’instar du modèle ante RéATE, qui avait démontré toute sapertinence.

Il convient donc de relativiser cet enjeu de la proximité, qui se pose d’une manière particulière en cequi concerne les DRJSCS et les DDCS/PP, dans la mesure où l’essentiel de leurs usagers sont desopérateurs et des structures, notamment associatives, qui n’ont pas la même exigence de proximitéqu’un particulier. La relation Etat-JSCS-usager s’émancipe désormais de la logique de guichet, pourprivilégier une logique de pilotage et d’animation de réseaux partenaires.

L’enjeu de l’administration numérique prend également ici tout son sens.


Organisation administrative, par une forme de bicéphalisme, qui dans le périmètre JSCS, se traduitpar l’existence de deux rectorats, deux CROS, deux CRIJ, un CREPS multi sites et, s’agissant de laDRJSCS, l’existence d’une antenne, sise à Nice.

L’organigramme de la DRJSCS a fait l’objet d’un ajustement important, visant à le doter

- de deux missions transversales d’animation de l’Inspection /contrôle des accueils collectifsde mineurs (avec la limite évoquée ci-dessous) et de la Politique de la Ville

- et, surtout, d’un département unique regroupant les deux pôles précédemment consacrés,

pour l’un à la cohésion sociale et, pour l’autre à la jeunesse ; il s’agissait, bien sûr, de« désanctuariser » la politique dite de l’éducation populaire et de reconnaitre sa nécessairevocation d’outil de cohésion sociale

Parallèlement, le pilotage des juridictions sociales a été renforcé, compte tenu de la sensibilité de cesujet mais il est essentiel de plaider, dans le cadre du diagnostic territorial, pour le transfert de cettecompétence à la justice :

Les tribunaux des affaires de sécurité sociale et le tribunal régional du contentieux del’incapacité (TCI) sont des juridictions peu connues, dont le greffe relève du préfet de région( DRJSCS) et qui connaissent un fonctionnement difficile depuis toujours, en ce qu’il subit leseffets d’un enchevêtrement de compétences extravagant, entre la Justice, auquel revientnaturellement le pouvoir de juger, le greffe, qui incombe donc à la DRJSCS et le secrétariatadministratif, qui relève de l’Assurance Maladie.

Toutefois, des travaux sont actuellement conduits, entre le ministère chargé de la sécuritésociale et la Chancellerie, visant le transfert des tribunaux des affaires de sécurité sociale et ducontentieux de l’incapacité, auprès de ce ministère

Enfin, l’organigramme ajusté a confirmé l’existence de son antenne de Nice, issue del’ancienne direction régionale Côte d’Azur, et l’interrogation classique portant sur son devenir estévidemment légitime

Toutefois, outre l’impossibilité évidente de rapatrier, contre leur gré, les agents concernéssur le site marseillais de la DR, il est intéressant de d’observer que cette antenne, spécialisée dansle pilotage des diplômes dans son aire territoriale, (la DRJSCS délivre environ 10 000 diplômespar an) pourrait bien servir de modèle aux futures ex directions régionales, sises aujourd’hui auxchefs lieux des régions appelées à disparaître :

- En effet, en l’absence de mutations imposées, principe qui semble implicitement validé àce jour, les agents concernés pourraient avoir vocation à gérer, aux lieux et place desanciennes DR, des « antennes spécialisées, dont la vocation serait d’administrer lesmissions régionales de proximité, en particulier en matière de gestion des diplômes etcertifications ou de suivi des associations sportives

c/ sur les opérateurs ou assimilés et questions diverses

- La question de la fusion des deux CROS et des deux CRIJ est également classique etlégitime et elle devrait connaître une acuité nouvelle avec la disparition possible du rectorat de Nice

Bien entendu, cette fusion est inévitable et, au demeurant, le conseil régional, en sa qualité de co-financeur du CRIJ, semble valider cette option

Toutefois, ces deux opérateurs sont des associations, et non des établissements publics, quinonobstant la question de leurs financements publics, s’administrent librement et le sujet de leurfusion éventuelle reste sensible

- Le sujet de la métropole ne concerne pas directement le périmètre DRJSCS, puisqu’il estadmis que la compétence « hébergement social » ne sera transférée dans aucune desmétropoles en gestation

- L’éventualité d’une décentralisation auprès du conseil régional de la compétence Sport

n’est plus actuelle, la notion de « chef de filât » régional est abandonnée

- La déconcentration des politiques publiques reste, par contre, une priorité évidente, dansun contexte marqué par une tendance contraire, en particulier avec la multiplication desappels à projets nationaux (DIHAL, PIA etc.), qui mobilisent les capacités d’ingénierie desservices territoriaux dans des compétences nouvelles et qui s’avèrent trop souventinfructueuses

DRAAF


Mener une réflexion de l’organisation des services du MAAF en région n’a de sens que dans lecadre plus global de l’organisation de l’ensemble des services déconcentrés du MAAF en régionpour appréhender les complémentarités entre niveaux régional et départemental.Une typologie des missions peut être dressée à partir des programmes budgétaires du MAAF.

Les missions du MAAF sont très marquées par le fait que l’agriculture est un secteur économiquefortement administré, à la fois par la politique agricole commune et par des aides et réglementationsspécifiques nationales.D’où des missions en nombre important d’attribution d’aides financières (incitations à l’investisse-ment ou à l’évolution des pratiques, compensation de handicaps, restructurations des vignobles etvergers, etc…) , de réglementations dans l’activité agricole elle-même et pour la sécurité de l’ali-mentation et l’état sanitaire des animaux et des végétaux. Si la réglementation est le plus souvent decompétence du niveau national, mais pas toujours, les contrôles de son application sont à mener surle terrain par les services du MAAF. La capacité de la puissance publique à intervenir sur les marchés et les productions ne peut valable-ment s’exercer qu’à partir de la connaissance des productions, des marchés, des méthodes de pro-duction, du tissu d’entreprises, de l’emploi, et des dynamiques à l’œuvre sur ces questions. D’oùl’existence de missions statistiques basées sur des enquêtes et des suivis des marchés et produits, quirépondent pour la majorité à des obligations de niveau européen. Les enquêtes d’initiative nationaleconcernent quant à elles la consommation de produits phytosanitaires, l’usage du foncier agricole,l’établissement de références officielles favorisant la transparence des marchés, l’anticipation et lagestion de crises. Dans le domaine forêt-bois, les missions sont de même nature même si le niveaud’aides financières est moindre et la structure administrative pour gérer ce domaine moins impor-tante. Néanmoins, les relations avec les producteurs et les industries de première transformation ain-si qu’avec leurs représentants sont nombreuses, notamment parce que les enjeux autour de la valori-sation de la ressource-bois et des prélèvements de bois-énergie gagnent en importance dans la ré-gion.Enfin le MAAF pilote et accorde les moyens en personnel de l’enseignement agricole aussi bien pu-blic que privé. Au niveau régional, la DRAAF exerce des missions concernant le contenu et l’orga-nisation de l’action éducatrice dans l’enseignement technique agricole ainsi que la gestion des per-sonnels et des établissements qui y concourent. Il est à ce titre autorité académique (décret n° 2010-429 du 29 avril 2010 relatif à l’organisation et aux missions des directions régionales de l’alimenta-tion, de l’agriculture et de la forêt). La DDT est par ailleurs membre du Conseil d’administration desétablissements publics locaux d’enseignement et de formation professionnelle agricole (EPLEFPA)dans son département.


Les services déconcentrés du MAAF sont présents en région aux deux niveaux régional et départe-mental avec une direction régionale la DRAAF et deux directions départementales par département,devenues en 2010 les DDT(M) et les DD(CS)PP.Le niveau régional DRAAF est chargé de l’appui, de l’animation, de la coordination, de la gestionfinancière des enveloppes de crédits d’intervention (rôle de RBOP). Il effectue aussi en propre desmissions qui ne sont réalisées qu’au niveau régional comme le domaine du sanitaire végétal, le pilo-tage de l’enseignement agricole et de la statistique.Il s’agit dans ces domaines d’une mutualisation de missions au niveau régional à la fois pour desraisons d’économie de moyens, de masse critique et de synergie de compétence dans des équipes ré-gionales regroupées. La mission d’enquêtes statistiques, qui était jusqu’en 2006 dans les départe-ments, a été regroupée à cette date dans les DRAAF pour des raisons d’efficacité et d’économie demoyens par mutualisation. En DRAAF, le service statistique peut travailler directement avec les ser-vices en charge du pilotage des politiques agricoles. Il bénéficie aussi des informations connuesdans les autres services de la DRAAF comme par exemple les données issues des certificats sani-taires qui permettent de produire des données en temps quasi réel lors de crises. Plusieurs expertsnationaux dans le domaine sanitaire sont hébergés à la DRAAF PACA ainsi qu’une équipe chargéede la surveillance de la santé des forêts pour le grand Sud-Est.L’établissement public FranceAgriMer (FAM) sous tutelle du MAAF et créé en 2009 par regroupe-ment des offices agricoles existants à l’époque (VINIFLHOR, ONIGC, Office de l’Élevage, ONIP-PAM, OFIMER) est présent dans chaque région sous forme d’une délégation régionale rattachée à laDRAAF. La nouvelle organisation qui en résulte a permis un regroupement et une synergie desmoyens, notamment pour les contrôles terrain, et une mutualisation avec la DRAAF pour les fonc-tions support. Dans la région PACA, FAM joue un rôle fort dans les aides à l’investissement et lesuivi de la viticulture,des fruits et légumes, et de la filière céréalière.Au niveau départemental, les DDT(M) et DD(CS)PP sont chargées de la mise en œuvre des poli-tiques du MAAF en privilégiant la proximité avec les acteurs concernés, les agriculteurs, les entre-prises de transformation, les abattoirs, la remise directe, la restauration collective ainsi que le sec-teur forêt-bois.Pour l’attribution des aides de la PAC, les DDT(M) jouent un rôle de guichet de proximité, de relaisd’information et d’explication pour un public nombreux et des dispositifs évolutifs et complexes.Ce rôle reste d’ailleurs confirmé pour les dispositifs du nouveau FEADER, dont l’autorité de ges-tion a été transférée en 2014 aux Conseils régionaux, pour les dispositifs avec cofinancement État. Ils’agit aussi d’un rôle de proximité pour la gestion des crises agricoles, fréquentes sur les produc-tions de la région PACA, qui nécessitent réactivité et connaissance des filières et des responsablesprofessionnels au plus près du terrain. Enfin les DDT(M) ont un rôle de relais d’information etconcertation pour tous les dispositifs réglementaires et d’aides agricoles notamment au travers descommissions départementales, CDOA mais aussi CDPENAF, qu’elles animent. Elles sont ainsi lelien entre activité agricole et politiques d’aménagement dans l’objectif d’une plus grande préserva-tion des terres agricoles et d’une acceptation la plus facile possible des politiques d’environnement.Parmi les sujets de concertation locale, figure aussi l’action de coordination des contrôles dans lesexploitations agricoles pour les rendre le plus acceptable possible et éviter autant que faire se peutles passages successifs d’agents de contrôle dans les mêmes exploitations.Les DD(CS)PP mettent en œuvre la politique sanitaire pour les animaux et les produits transformésà base de produits animaux ce qui suppose des contrôles nombreux sur les sites de production, detransformation et de vente ainsi que sur les points d’entrée communautaire (Marseille, Fos, Nice).Ils font aussi le lien avec les politiques de préservation de l’environnement en assurant l’inspectiondes installations classées pour la protection de l’environnement dans leur domaine de compétence,ce qui occasionne aussi des contrôles sur le terrain importants. Leur efficacité repose sur leurconnaissance des filières, des entreprises et de leurs acteurs et sur leur capacité à expliquer et à in-former au préalable les acteurs professionnels des dispositifs et réglementations sanitaires à appli-quer.

Dans les domaines de compétence du MAAF, la création des DDEA par fusion des DDE et desDDAF en 2009, puis celle des DDI en 2010, ont été l’occasion de mutualiser et de mettre en syner-gie plusieurs administrations départementales. Il en a résulté une économie de moyens sur les fonc-tions support notamment dans le domaine des systèmes d’information et de communication avec lacréation des SIDSIC et une efficacité renforcée dans les domaines de la sécurité sanitaire de l’ali-mentation et de l’aménagement et du développement durable des territoires : protection de l’envi-ronnement et de la biodiversité en relation avec l’activité agricole et forestière, protection des terresagricoles en relation avec l’urbanisme notamment.

DRAC


Les missions et l’organisation de la Drac Paca relèvent du décret du 8 juin 2010.La Direction Régionale est un service déconcentré du Ministère de la culture et de lacommunication créé par la fusion de la Drac et des services départementaux de l’architecture et dupatrimoine.Elle est chargée de conduire la politique culturelle de l’État dans la Région et dans les Départementsqui la composent. Elle exerce ses missions sous l’autorité du Préfet de Région et sous l’autoritéfonctionnelle des Préfets de Département. Sous ce double couvert, elle veille au soutien de lacréation artistique, à la transmission des savoirs, à la conservation des monuments historiques, à laqualité de l’architecture, à l’application du code du patrimoine en matière d’archéologie préventiveet à la coordination en région des industries culturelles. Pour ce faire, elle apporte au Préfet derégion, responsable des budgets opérationnels de programmes, ses avis et conseils pour laprogrammation et la ventilation des crédits affectés aux BOP 131, 175, 224 et 334.


La direction régionale est organisée en cinq pôles dans le cadre du projet de service : patrimoines,architecture et espaces protégés, création, publics et territoires, fonctions support.Elle compte six unités territoriales (une par département), les services territoriaux de l'architecture etdu patrimoine, compétents pour l'architecture et les espaces protégés.

L’atout indéniable et principal de la DRAC est sa reconnaissance par les partenaires de terrain dansson rôle de tiers médian en vue de garantir le contenu et la cohérence des politiques d’aménagementculturel du territoire. Son expertise est reconnue selon un triple effet : l’application de la législationet de la réglementation (ordonnance de 1945, code de la propriété intellectuelle, code du patrimoine); sa puissance financière (avec 120 millions d’euros/an dont 62 millions déconcentrés en DRAC),elle est le second financeur des services culturels en région juste après les communes ; la qualité deson expertise du fait de l’ancrage professionnel de ses filières métiers.

La faiblesse relative de la DRAC, comme de toutes les autres DRAC sur le territoire national, est sadifficulté d’innover en matière de dispositifs réglementaires, ce qui peut parfois la faire apparaîtreen décalage avec les aspirations et besoins du territoire, de la population et de ses représentantslocaux : un travail de positionnement, de pédagogie et de diplomatie d’influence est sur ce pointsans cesse à réinventer et à recommencer de manière à créer les conditions de confianceindispensables à un dialogue constructif. A cet égard, une posture parfois perçue commeprescriptive peut s’avérer contre-productive, même s’il appartient à la DRAC de veiller à une justerégularité normative de son champ de compétence.

L’autre difficulté d’action de la DRAC est la juste articulation entre l’échelon national, régional et

départemental, avec un travail permanent de réajustement du circuit de l’information et de ladécision, particulièrement sensible lorsqu’il s’agit de sujets ou de thématiques qui sontconditionnées à ces trois niveaux : question des festivals en région, des intermittents, desnominations de directeurs ou directrices d’établissements labellisés, du soutien d’artistes résidentsen région mais au rayonnement national voire international.

DREAL


L’évolution de l’organisation de la DREAL au premier janvier 2014 reste modeste dans son ampleuret ambitionne un ajustement optimisé qui permette de répondre aux « feuilles de route » nationalessur la transition écologique et énergétique en réunissant les compétences thématiques identiques outrès complémentaires jusqu’alors scindées entre différents services :L’intégration de l’Autorité Environnementale invite le SBEP à revoir son organisation et àréinterroger sa stratégie pour d’une part rééquilibrer les différents pôles et d’autre part accompagnerau mieux la création de l’agence française de la biodiversité.

La nouvelle organisation doit par ailleurs renforcer la capacité de la DREAL à répondre aux enjeuxcroisés de la transition énergétique, du logement et de la lutte contre la pauvreté et la précarité ; ceciconduit à regrouper :Cette nouvelle organisation vise enfin à renforcer le caractère transversal du service dédié àl’aménagement durable des territoires dans toutes ses composantes : connaissance, observation etanalyse, élaboration de stratégies, expression du « dire » de l’Etat sur les territoires, éducation audéveloppement durable, promotion du développement durable au sein des territoires par lesdifférents acteurs de ces territoires. Son mode de fonctionnement devra favoriser d’une part latransversalité, d’autre part l’intégration des enjeux du développement durable et enfin la flexibilitédes compétences de façon à pouvoir répondre en temps réel aux différents ateliers et projets deterritoire : OIN plaine du VAR, Métropole marseillaise, futur chantier sur la ville centre à Marseille,Chantier Ville-Port, etc. Enfin, les fonctions support devront évoluer avec les réflexions du préfet derégion sur les mutualisations conformément aux orientations du gouvernement. Elles devrontégalement s’adapter au regroupement du siège de la DREAL en 2016 et répondre toujours plusefficacement à l’objectif de fournir des prestations de qualité, économes de moyens. Une réflexionapprofondie sur leur périmètre d’intervention sera menée en 2014 pour un horizon 2015-2016.énergie et climat actuellement scindés entre SECAB et STELAC au sein du futur service énergie etlogement SEL ; opérationnel au premier janvier 2014 regroupement au sein du service de préventiondes risques des missions de contrôle (barrages, digues) jusqu’alors intégrées au SECAB ;opérationnel au premier janvier 2014 AE actuellement scindée entre SBEP et STELAC au sein dufutur service transversal SCADE (issu du STELAC) ; opérationnel au premier mai 2014 énergie ethabitat/logement actuellement scindés entre SECAB et STELAC au sein du futur service énergie etlogement /SEL; opérationnel au premier janvier 2014


La directionSon organisation reste identique à celle décidée en 2009. Elle comprend une directrice et troisdirecteurs adjoints polyvalents qui ont autorité hiérarchique sur l’ensemble des agents de la DREALPar ailleurs, des missions et responsabilités spécifiques sont confiées aux directeurs adjoints.

A la direction sont également rattachés :Le pilotage des opérations relevant de la maîtrise d’ouvrage de l’Etat sur les routes nationales

Le pilotage de la mission Europe et la coordination pour la DREAL de l’élaboration du nouveaucontrat de plan et de la maquette européenne ainsi que le pilotage de la mission « économiecirculaire et RSE » en lien avec la DIRECCTE L’expérimentation de l’OIEE en lien avec le CIMAPLe pilotage du dialogue de gestion au sein de la zone de gouvernance en appui au RZGE etl’animation des directions départementales La coordination régionale des polices de l’environnementUne mission sécurité défense couvrant la zone de défense (voir encadré page 29)Trois chargés de mission, dont deux pris en charge pour 50% sur des postes MEDDE assurent unrôle de liaison avec le SGAR

OrganisationService connaissance, aménagement durable et évaluation Service biodiversité eau paysagesService énergie et logementService transports et infrastructuresService prévention des risquesSecrétariat généralMission d’Appui au Pilotage, à la Performance et à la Coordination Régionale Pôle support intégréCentre de prestations comptables mutualisé5 UT

Les 5 unités territoriales sont rattachées directement à la direction et installées géographiquementsur des sites départementaux, parfois à proximité d’autres unités de la DREAL telles les antennes decontrôle des transports. L’optimisation des moyens en regard de l’évolution des missions et deseffectifs a conduit la direction à mettre en place et à faire évoluer des modèles d’organisationvariables d’une unité à l’autre, certaines compétences spécifiques disponibles au sein d’une seuleUT pouvant être déployées au profi t d’une ou plusieurs autres et inversement. Ceci expliqueclairement le nécessaire pilotage régional de ces moyens.Les unités territoriales ont repris les missions des anciens groupes de subdivisions de la DRIRE,dans le domaine des installations classées pour la protection de l’environnement, des équipementssous pression et des canalisations. Elles regroupent la majorité des équipes opérationnelles de laDREAL en matière de prévention des risques, et en particulier de l’Inspection des installationsclassées. Elles accomplissent ainsi de nombreuses missions pour le compte du Service Préventiondes Risques, sous le pilotage de ce dernier et en partageant ses orientations stratégiques, avec sonappui, en développant avec lui de fortes synergies et de réelles capacités de subsidiarité.Les nombreuses relations de travail des unités territoriales avec la Préfecture de département, lesdirections départementales interministérielles et autres interlocuteurs locaux, ainsi que leurproximité géographique, conduisent par ailleurs à donner aux chefs d’UT un rôle d’ambassadeur dela DREAL au niveau départemental.Le chef d’UT participe à ce titre aux réunions préfectorales de type des chefs de service et yreprésente l’ensemble de la DREAL, ce qui est cohérent avec son rattachement à la Direction. Plusgénéralement, dans ce rôle d’ambassadeur souhaité par les équipes préfectorales, il est attendu duchef d’UT qu’il joue le rôle, non pas d’expert sur chaque thématique DREAL mais bien celui deporte d’entrée afin d’aiguiller vers le service approprié de la DREAL les interlocuteurs qu’ilrencontre localement. Son rôle d’alerte et d’information de la direction est également précieux pour« déminer » les situations potentielles de crise, resituer ou recadrer un problème local, apporter desprécisions de « terrain » sur un dossier donné, etc.

Rôle et missions des unités territoriales

Les unités territoriales assurent principalement une mission de police environnementale auprès desétablissements industriels (hors abattoirs et élevages) qui vise à prévenir et réduire les dangers et lesnuisances liés aux installations industrielles afin de protéger les personnes, l’environnement et lasanté publique. Ces missions sont principalement réalisées dans le cadre de l’inspection des installa-tions classées et sont organisées autour de trois thèmes (l’encadrement réglementaire des établisse-ments, le contrôle de ces installations et l’information du public). Pour ces missions, les chefs d’UT de la DREAL sont les interlocuteurs privilégiés des préfets de dé-partement et secrétaires généraux. A ce titre, ils participent aux réunions hebdomadaires en préfec-ture avec le corps préfectoral et les directions départementales interministérielles. En dehors de cedomaine, Les chefs d’UT ont un rôle de facilitateur en assurant un relais d’information auprès de ladirection de la DREAL et des différents chefs de service du siège. Les chefs d’UT représentent aussi la DREAL dans les instances départementales en lien avec lesautres services de l’état (MISEN) et les procureurs (COPOLEN, COLAEN) ainsi que lors des nom-breuses réunions à caractère transversal mené au niveau départemental.

DIRM


L’arc continental constitué du littoral des régions PACA et LANGUEDOC-ROUSSILLON secaractérise par une très forte urbanisation en milieu littoral, avec des enjeux de maîtrise del’urbanisation, de gestion des risques naturels et notamment des risques d’érosion littorale ou desubmersion marine.

La protection et la valorisation du littoral et des milieux marins de la Méditerranée face auxpressions urbaines, touristiques, industrielles et au réchauffement climatique sont des enjeuxmajeurs pour l’État et l’ensemble des collectivités territoriales avec des compétences partagées entreles régions, les départements et les communes en particulier dans la gestion des ports et du littoral.

Le seul port relevant de l’État, Marseille, joue un rôle majeur dans l’organisation de la desserte de laCORSE et dans l’acheminement des flux de marchandises et produits pétroliers sur le territoirenational.

Une cinquantaine d’aires marines protégées sont recensées sur la façade dont deux parcs nationauxavec des espaces maritimes en PACA et un parc naturel marin de très grande dimension enLANGUEDOC-ROUSSILLON.

L’économie du littoral est fortement dépendante du tourisme, de l’activité portuaire, du nautisme,des loisirs nautiques mais aussi en lien fort avec les ressources et les caractéristiques du milieunaturel (pêche, aquaculture, industries et activités sous-marines, perspectives de développement del’éolien offshore)


Dans le cadre des travaux du CIMAP, à la demande du ministre en charge de la mer, la politiquemaritime a fait l’objet d’une évaluation avec la production en juin 2013 d'un rapport de diagnosticsuivi d’une dernière réunion du comité de pilotage en mars 2014.

Au plan national, la création d'une délégation mer et littoral au sein du ministère chargé de la mer aété décidée. Les textes d'application de cette réforme qui conduit à l'émergence d'une structurelégère de coordination des DG concernées du MEDDE viennent de sortir et le responsable seradésigné prochainement.

Dans les conclusions tirées, l'organisation déconcentrée a souvent été jugée complexe, en particulieren Bretagne et au plan régional et interrégional mais ni l'utilité, ni le sens d'une évolutiondéconcentrée ne faisant consensus, aucun changement particulier n'a été proposé et initié.

Dans l'organisation de l’État mise en œuvre depuis 2009, la pertinence des directionsdépartementales des territoires et de la mer a cependant été soulignée avec la nécessité de veiller aumaintien des compétences maritimes au sein de ces services. Dans ce cadre il n'est pas envisagé detransformer les délégations à la mer et au littoral créées au sein de ces services en UT des DIRM.

En pratique la DIRM, pour l'exercice de certaines de ses missions propres assurées au sein desDDTM (emploi de personnels spécialisés, utilisation de locaux ou matériels...). procède par voie deconventions avec les DDTM concernées.

C'est dans le domaine de la planification des activités sur le littoral que la clarification descompétences entre les DIRM et les DREAL a été demandée lors des travaux du CIMAP avec unepréconisation de confier plus clairement la coordination de l'aménagement du littoral aux DREAL,charge à elles d'associer plus systématiquement les DIRM aux travaux conduits sur le littoral ayantun impact avec les activités en mer.

Avec les DREAL de la façade et les établissements publics ayant une activité en mer ou sur lelittoral (IFREMER, Agence des aires marines protégées, SHOM) la DIRM joue son rôle decoordination ou s’est intégrée dans les structures de coordination existantes (COMITEC enLanguedoc-Roussillon) présidées par le corps préfectoral.

Dans le domaine de l'environnement marin la cohérence recherchée dès la création de la DIRM avecl’agence de l'eau et les autorités de bassin a permis à la DIRM de conduire depuis 2011 avec lesDREAL de la façade le chantier de mise en œuvre du plan d'action pour le milieu marin en tenant lecalendrier prévu et en mobilisant les nouvelles instances de façade avec une efficacité reconnue.

De même la coordination des politiques d'inspection du travail dans le domaine maritime confiéedepuis début 2015 au DIRECCTE PACA pour la Méditerranée est parfaitement cohérente avecl’organisation des services de contrôle des navires de la DIRM et le champ des activités concernéesen mer et sur le littoral.

Agence régionale de santé Provence-Alpes-Côte d'Azur-Siège : 132, boulevard de Paris - CS 50039 - 13331 Marseille Cedex 03

Tél 04.13.55.80.10 / Fax : 04.13.55.80.40

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Le directeur général Cabinet

Réf : CAB-0415-0268-I Date : 17 avril 2015

Objet : Diagnostic territorial

Note à l’attention de Monsieur le préfet de région

La présente note expose la cartographie des effectifs de l’ARS Paca, les interactions avec les autres administrations publiques ainsi que les mouvements, en cours et envisagés, d’amélioration de l’organisation, notamment au travers de la régionalisation d’activités.

I. Cartographie des effectifs et des missions

L’ARS compte 607 ETP auquel il convient d’ajouter 21 mises à disposition entrantes effectuant des missions pour l’ARS : soit un effectif total de 638 ETP. Répartition des effectifs par secteur d’intervention Quatre secteurs sur dix absorbent à eux seuls 80% des effectifs, selon l’ordre d’importance suivant :

Activités transversales : 27% équivalent à 169,7 ETP

o management général ou secrétariat de direction, soit 5,6 % des effectifs globaux

(moyenne de la catégorie d’ARS : 5,1 %) ;

o missions supports (activités nécessaires à l’exercice des missions : RH, SI, achats etc.).

Les missions support atteignent un temps semblable aux secteurs d’intervention «

soins hospitaliers » et « médico-social » (16,1 % des ETP globaux ; moyenne de la

catégorie d’ARS : 15,1 %) ;

o missions d’appui : activités permettant d’améliorer la qualité des interventions des

agences au travers des études et statistiques ou des affaires juridiques auxquelles il

faut ajouter les ressources humaines : 4,8% ;

o autres activités : activités non référencées au sein de la nomenclature. En région 18,8

ETP, soit 3 % des agents (moyenne de la catégorie d’ARS: 1,5 %).

Sécurité sanitaire, prévention des risques et de la population : 19 % équivalent à 121,5

ETP

Soins hospitaliers : 17% équivalent à 106 ETP

Médico-social : 16 % équivalent à 98 ETP

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secteur d'intervention missions ETP %

Sécurité sanitaire, prévention des risques et protection des

populationssanté et environnement, traitements des signaux et alertes,

gestion de crise 121,45 19%

Prévention et promotion de la santé publique

agrément des structures de dépistages, CDAG , autorisation de

programmes, financement, accompagnement des actions

opérateurs, qualité des actions 34,1 5%

Soins ambulatoires

agrément des transports sanitaires produits pharmaceutiques,

Dispositifs médicaux autorisationdes laboratoires , financement,

suivi des conditions d'exploitation 33,12 5%

Soins hospitaliers

autorisations des actes, coopérations entre ES, gouvernance des ES,

gestions RH des ES, permanence et continuité des soins, allocation

de ressources, contrôle du codage, situation financière des ES,

mission qualité et sécurité, pertinence des soins, contrcatualisation

(CPOM CTP) 106,15 17%

Professionnels de santécoopréations entre les professionnels de santé, démographie

financement, qualité de la formation médicale 8,96 1%

Médico-social

autorisations des ESMS, copéeration entre ESMS, Gouvernance et

gestion RH, allocation des ressouces, situation financière des ESMS,

qualité sécurité contractualisationavec les ESMS 98 15%

Fonctions de gestion

gestions des astreintes (pharmacies, médecins) avis sur les séjours

de patients étrangers; soins sans consentement , gestion des

professionnels (enregistement des professionnels, gestion des

diplomes) 29,92 5%

Activités transversales

missions support (RH, Budget finances, SI moyens généraux

logistique, achats, audit et contrôle de gestion affaires juridiques,

études et statistiques communication) 169,75 27%

Activité hors périmètre des ARS décharges syndicales congès longue maladie et maternité 18,05 3%

Autres activité de veille sanitaire (CIRE) 18,8 3%

638,3 100%

II. Cartographie des interactions avec d’autres services de l’Etat (autre direction régionale

ou départementale, opérateur local ou national : collaboration, coordination…)

L’Agence régionale de santé interagit avec plusieurs autres services de l’Etat, au niveau national, régional ou départemental. Préfecture de région (SGAR), notamment dans les domaines suivants :

- politique de la ville (collaboration de l’ARS sur les actions de santé, sous la coordination de la préfecture de région) ;

- CPER (participation sous le pilotage SGAR/CR) ; - réunion du réseau des services des études (participation de l’ARS sous le pilotage SGAR) ; - commission de coordination de l’offre de proximité (CCOP) ; - collaboration pour l’attribution de subventions aux projets de maisons de santé (FNADT,

DETR…) ;


Tél 04.13.55.80.10 / Fax : 04.13.55.80.40


Préfectures de départements, notamment dans les domaines suivants : - collaboration pour l’organisation et la mise en œuvre de la permanence des soins ambulatoires

(PDSA) : concertation en CODAMUPS, présidés par le préfet de département ;

- soins psychiatriques sans consentement (ARS en partenariat avec les préfectures de

départements).

Education nationale, notamment dans les domaines suivants : - coordination avec les Inspections académiques de Marseille et de Nice (scolarisation des

enfants handicapés) ;

- travail sur l’indice de masse corporelle des enfants en maternelle.

DRJSCS, notamment dans les domaines suivants: - financement des gratifications des stagiaires des écoles de travailleurs paramédicaux en

établissements sociaux et médico-sociaux ;

- participation aux Etats généraux du travail social ;

- inspection contrôle ;

- plan Sport santé bien être (copilotage ARS/DRJSCS).

Autres : CNSA, ANAP, ANESM, IGAS, DIRECCTE (pôle travail et pôle fraude), Justice, ASN, Agence

de biomédecine, autres ARS (coordination avec les ARS de Corse et de Languedoc Roussillon pour la

mise en œuvre du schéma interrégional des handicaps rares), réseau DREES (participation de l’ARS).

Partenariat au quotidien de la mission soins psychiatriques sans consentement avec les centres

hospitaliers psychiatriques, la sécurité publique, les tribunaux de grande instance.

III. Etat des lieux des projets d’évolutions en cours

Changements liés aux évolutions des modalités d’intervention de l’Etat

(réduction des subventions, AAP…)

Secteur médico-social La réduction des financements (ONDAM médico-social) et le maintien voire l’augmentation de la perception du besoin en termes d’accompagnement médico-social modifient le paradigme des interventions de l’ARS et celui des opérateurs du médico-social. Cette modification vise une recomposition de l’offre au service d’une efficience des prises en charge non plus seulement au sein des ESMS existants (ou à créer) mais sur un territoire dans une approche de santé globale.

Régionalisation des missions

Secteur médico-social Le pilotage régional des missions du domaine médico-social est en cours de mise en œuvre. Secteur sanitaire Trois activités dans le champ sanitaire de l’ARS ont été régionalisées (annexe 1) :

- l’allocation de ressources aux établissements de santé ; - la réception des dossiers de demande d’autorisation sanitaire ;

- les autorisations et enquêtes dans les domaines de la biologie médicale et des activités pharmaceutiques.

Direction de la santé publique et environnementale

- finalisation de la régionalisation des soins sans consentement avec la centralisation de l’équipe régionale au siège de l’ARS pour la fin d’année 2015 ;

- projet de transfert du dossier « étrangers malades » à l’office français de l’intégration et de l’immigration en 2015/2016.


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Autres

Direction de l’offre médico-sociale A partir de l’exploitation de l’enquête activité 2014 (lancée cette année), il est prévu d’analyser les organisations (au siège et en DT) du domaine d’activité médico-social et de formuler des préconisations visant l’efficience organisationnelle de l’agence (simplification, harmonisation, mutualisation, régionalisation au siège ou sur site en DT etc.). Direction de l’organisation des soins Réorganisation des vigilances : Certaines vigilances disposent déjà d’un échelon régional, la loi de santé prévoit que la coordination des différents dispositifs régionaux sera effectuée par les ARS réaffirmant ainsi le rôle de ces dernières en matière de sécurité sanitaire : veille, alerte et appui aux professionnels. Cette coordination se fera par création d’un réseau régional de vigilance et d'appui.

IV. Propositions d’évolution et d’amélioration souhaitables

Impact de la reconfiguration des compétences des collectivités locales Direction de l’offre médico-sociale Le projet de loi sur la réforme territoriale après passage au Sénat pérennise les départements qui sont renforcés dans leurs compétences en matière sociale et de cohésion territoriale. Il y a un souhait de clarification du partage de compétences entre les conseils départementaux et l’ARS (compétences partagées notamment financières sur le secteur des personnes âgées et des personnes adultes en situation de handicap).

Evolution des opérateurs (réinternalisation de certaines missions)

Direction de la santé publique et environnementale Un diagnostic est en cours à l’ARS, il s’agit d’effectuer une revue des missions des services santé environnement : périmètre des missions actuelles et des missions envisagées à court terme. L’objectif est d’établir et de stabiliser une organisation cible en tenant compte des besoins futurs et des ressources disponibles. Cet état des lieux sera partagé avec les délégataires et les partenaires de l’ARS, le but étant ensuite de partager les stratégies qui en découleront. L’objectif est la stabilisation des enjeux d’organisation des services et des moyens humains et d’accompagnement à leur dédier (outils, formations etc). Ainsi, ces propositions s’articulent avec une demande de partage des travaux initiés à l’ARS avec l’Etat et les collectivités locales.

Autres

Direction de l’offre médico-sociale Dans le secteur médico-social, la régionalisation de la sous-activité de tarification des ESMS est à l’étude (projet à court et moyen terme). Direction de la santé publique et environnementale Pour la prévention et promotion de la santé, la tendance est au regroupement des opérateurs, à leur professionalisation, à l'internalisation de l'évaluation de leurs interventions, à la signature d'actions pluriannuelles ou de CPOM, à la mise en œuvre d'actions probantes et à la capacité d'implanter celles qui donne de bons résultats sur d'autres territoires. Pour la veille et sécurité sanitaire, la coordination régionale des vigilances sanitaires, l'amélioration de la couverture vaccinale et la maîtrise des épidémies résument les ambitions de l’ARS pour les 10 ans à venir.


Tél 04.13.55.80.10 / Fax : 04.13.55.80.40


Annexe

Régionalisation de l’allocation de ressources aux établissements de santé concerne : - les arrêtés dotations annuelle de fonctionnement et de valorisation (établissements publics de santé, aux établissements de santé privés d’intérêt collectif des champs MCO DAF – SSR – PSY - USLD) ; - les arrêtés MIGAC (ensemble des établissements hospitaliers) et suivi des prestations facturables pour les établissements de court séjour ex-OQN ; - les arrêtés de valorisation mensuelle de tarification à l’activité T2A (EPS-ESPIC) ; - les arrêtés du fonds d’intervention régional (tous bénéficiaires hospitaliers) ; - les revalorisations tarifaires annuelles des prestations facturables pour les activités de soins de suite et réadaptation et de psychiatrie (Etablissement privés lucratifs et associatifs non lucratifs) ; - les décisions au titre du fonds de modernisation des établissements de santé publics et privés. Régionalisation de la réception des dossiers de demande d’autorisation sanitaire : La gestion administrative des dossiers d'autorisations et de suivi d'activités sanitaires et d'équipements matériels lourds est assurée au niveau régional. Cette organisation a été mise en place afin de centraliser les procédures, harmoniser les pratiques et libérer les délégations territoriales de certaines tâches pour leur permettre d'assurer leur rôle 1er d'animation territoriale Toutes les demandes d'autorisation et de renouvellement d'autorisation, toutes les déclarations de mise en œuvre et les demandes de visites de conformité sont adressées au siège qui est chargé de vérifier la recevabilité des demandes et la complétude des dossiers. Ces opérations effectuées, les dossiers sont instruits dans le cadre des procédures normales impliquant les délégations territoriales. Régionalisation des autorisations, des enquêtes dans les domaines de la biologie médicale et des activités pharmaceutiques a permis de réaliser des gains d'efficience : - 4 ETP ; - plus d'autorisations tacites ou de refus implicites ; - continuité d'activité y compris durant les périodes de congés ; - harmonisation des pratiques ; - fiabilité des bases de données PHAR NAT BIOMED FINESS ; - supervision régionale ; - robustesse juridique ; - abandon de pratiques historiques inutiles (modification agrément SEL en biologie médicale).

ADEME

• Enjeux de politiques publiques et prioritésÉtablissement public placé sous la tutelle conjointe du ministère en charge de l’Écologie, du Développement durable et de l’Énergie, et du ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche, l’ADEME participe à la mise en œuvre des politiques publiques dans les domaines suivants : Efficacité énergétique et énergies renouvelables, préservation des sols, des ressources et des matières premières, gestion des déchets, qualité de l'air, lutte contre le bruit.De l’identification de questions de recherche au déploiement de solutions opérationnelles, l’Agencetravaille à lever les freins et faire sauter les verrous technologiques, organisationnels et socio-économiques tout en facilitant l’émergence de biens, services et modes de gouvernance qui doiventpermettre la transition écologique et énergétique.Dans l’activité de la direction régionale, plusieurs priorités actuellement

• La mise en mouvement des territoires autour de l'atteinte des objectifs inscrits dans le Schémarégional Climat-Air-Énergie et des appels à projets lancés par le ministère de l’écologienotamment (TEPCV …) • La poursuite du Plan national de rénovation énergétique de l’habitat (Preh), incluant ledéploiement de Points rénovation info services (Pris) et l'émergence des premiers pré-projets de« Plateformes de la rénovation énergétique de l'habitat ».• L’accompagnement de nombreux projets qui contribuent à la transition énergétique de larégion, financés grâce au Fonds Chaleur.• Le renforcement de la dynamique sur l'économie circulaire avec des projets ambitieux,notamment dans les champs de l'économie de la fonctionnalité, de l’écoconception, del'écologie industrielle et territoriale des programmes de prévention de la production de déchetsdu renforcement des filières de valorisation matières et dynamisé par les appels à projets del’ADEME et/ou du ministère de l’écologie tels que « Territoires zéro gaspillage, zéro déchets »

• Caractérisation de l’organisation (modes de travail, articulation avec les partenaires notamment les conseils régionaux,…)

Les modes de travail consistent à mettre disposition des collectivités, administrations, acteurs del’économie, associations, chercheurs :

• des expertises techniques,

• des accompagnements méthodologiques

• des aides financières via un conventionnement avec un bénéficiaire. Ces aides sont attribuées au moyen de différents dispositifs adaptés à chaque objectif, cible et nature deprojet : appels à projets et/ou à manifestations d’intérêt nationaux ou régionaux et/ou projets de gré àgré déclinés dans de grands programmes Fonds Chaleur, Fonds Déchets, Investissements d’Avenir,convention État-Région-ADEME...À ce titre l’ADEME a un partenariat « privilégié » avec le Conseil régional à travers la mise en œuvred’une convention programme pluri annuelle qui fait partie intégrante du CPER.Forces et faiblesses sur les principales missions et les principaux processus internes (pilotage, gestion des risques, performance,…)

Deux niveaux de pilotages :

• L’un par le niveau hiérarchique interne de l’ADEME notamment au regard de l’atteinte desobjectifs annuels fixés à la direction régionale (objectifs thématiques qualitatifs et quantitatifs,budgétaires, …) notifié par le directeur exécutif de l’action territoriale de l’Agence au directeurrégional à l’issue d’un processus de consultation impliquant notamment le Préfet de région etles instances de gouvernance régionale (voir ci-dessous …)

• Le second par le Préfet de région au titre de sa fonction de délégué territorial de l’ADEME etnotamment au regard de la pertinence et la cohérence de l’action de l’Agence par rapport àl’action de l’Etat en région


3. Les ressources

a- Enjeux RH

1) Descriptif

Cartographie des emplois et des effectifs au 31 décembre 2013.

Périmètre traité : 6 préfectures, 5 DR, 16 DDI, ainsi que l’ARS pour la répartition globale

1.1 Présentation des effectifs : ETP et physiques

Somme des ETP au 31/12/13

DDI DR Préfectures Total ATE ARS

2048,23 1707,5 1781,6 5537,33 638,3

Somme des des effectifs physiques au 31/12/13

DDI DR Préfectures Total ATE ARS

2165 1773 1854 5792

NB : les données ci-après ne concernent que les effectifs du périmètre ATE.

1.2 Implantation géographique des agents

Les services de l’Etat sont implantés sur 43 communes, dont la moitié avec moins de 10 agents.

Plus de 35% des agents (2100) sont localisés sur la commune de Marseille (43% sur le périmètre de

la future métropole marseillaise).

Ce sont particulièrement les services des DRAAF, DDTM et DDPP qui connaissent les

implantations les plus nombreuses. Par exemple, la DRAAF dispose de plusieurs sites au plus près

des bassins de production. Ainsi, compte-tenu des fortes relations avec les productions de fruits,

légumes, et vins (dont le centre de gravité est nettement Avignon par rapport à Marseille), les

missions de santé des végétaux, de FranceAgriMer, ainsi que le suivi des marchés de fruits et

légumes (cotations du réseau des nouvelles des marchés) sont localisés en Vaucluse. De même,

plusieurs agents de DDPP sont positionnés à proximité des abattoirs (Sisteron, Tarascon, Lapalud).

Pour les DDT(M), il s’agit des subdivisions territoriales et des services d’inspection des permis de

conduire.

1.2 Répartition des effectifs par Programme

Cat A et A+ Cat B Cat. C Ouvrier d'Etat Total

Programme F H F H F H F H

BOP 124 108,4 158,3 68,0 28,0 115,6 19,0 497,3

BOP 134 66,6 59,7 49,1 45,8 13,0 2,0 236,2

BOP 155 100,5 78,2 163,8 68,8 151,0 27,6 589,9

BOP 206 17,1 21,1 45,7 65,1 15,5 164,4

BOP 207 1,0 4,0 34,1 59,2 98,3

BOP 215 44,5 68,0 74,0 69,7 58,0 16,8 331,0

BOP 217 145,3 210,0 287,9 380,2 370,6 146,5 1,6 18,9 1560,9

BOP 224 32,5 34,4 18,8 7,0 40,8 8,0 141,5

BOP 307 177,7 116,7 352,4 154,3 789,7 274,0 1864,8

BOP 333 23,0 29,0 1,0 53,0

Total général 716,6 779,3 1094,8 878,1 1554,1 493,9 1,6 18,9 5537,3

Les BOP 307 (Préfectures) et 217 (Ecologie) regroupent plus de la moitié des effectifs. Viennent

ensuite les BOP 155 (Travail emploi) et 124 Affaires sociales. En DDI, le BOP 217 représente la

moitié des effectifs.

1.4 Répartition des effectifs par Département et par type de service

Alpes-de-Haute-Provence

Hautes-Alpes

Alpes-Maritimes

Bouches-du-Rhône Var

Vau-cluse Total

DDCS 66,5 120,5 62,9 52,2 302,1

DDCSPP 56,7 57,6 114,3

DDPP 59,1 130,8 56,6 49,6 296,1

DDT(M) 125,1 122,6 267,2 302,7 310,2 207,9 1335,7

DIRECCTE 21,4 26,2 112 379 92,7 58,4 689,7

DRAAF 2 90,1 2 27,1 121,2

DRAC 4 6 9,7 106 9,8 6 141,5

DREAL 6,5 8,8 23,6 447,5 21,5 19,8 527,7

DRJSCS 227,4 227,4

Préfecture 114,5 105,1 366,2 722,3 287,5 186 1781,6

Total 328,2 326,3 906,3 2526,3 843,2 607,0 5537,3

8 DDI sur 16 sont en deçà de 70 ETP.

1.5 ANALYSE D’ENSEMBLE PAR TRANCHE D’AGE ET PAR SEXE

A et A+ B C Ouvrier d'Etat Total général

F en % 48% 55% 76% 8% 61%

H en % 52% 45% 24% 92% 39%

Moyenne d’âge par sexe et catégorie

A et A+ B C Ouvrier d'Etat Total général

F 48,6 50,0 51,6 33,0 50,4

H 50,4 50,2 51,0 49,4 50,4

Total général 49,5 50,1 51,4 47,9 50,4

L’âge moyen sur le périmètre étudié est de 50,4 ans (42 ans pour la moyenne nationale). Il est

identique pour les hommes et les femmes, mais avec des disparités en fonction de la catégorie :

51,6 pour les femmes de cat. C et 48,6 ans pour les femmes de catégorie A

50, 4 pour les hommes de catégorie A et A+ et 49,4 ans pour les ouvriers d’Etat

La plupart des services présentent des pyramides

« en champignon » (prépondérance des classes

d’âge supérieures), à l’exception de la préfecture

des Bouches du Rhône et de la DREAL qui

présentent des pyramides « en ballon de rugby »

(répartition plus équilibrée des différentes classes

d’âge).

La part des 55 ans et plus représente 40 ,3% dans

les services ATE (16,1 en moyenne dans la

fonction publique en PACA. Cf. Étude INSEE).

Celle des 60 ans et plus atteint 17%.

La répartition par sexe indique une prépondérance des femmes dans les emplois d’exécution (76%

de la catégorie C). Elles sont 55 % en catégorie B et 48% en catégorie A. En deçà de 45 ans, les

femmes sont majoritaires dans cette catégorie.

1.6 La répartition par fonctions et par corps

• La répartition par domaines fonctionnels

Pour tout le périmètre REATE, les effectifs sont recensés dans 22 domaines fonctionnels. Les

principaux domaines fonctionnels sont : « Affaires générales » (support), « Services aux usagers »

(services de guichet), « Contrôle » (tous types de corps d’inspection), « Territoire et développement

durable » ; « Élaboration et pilotage des politiques publiques ». Ces domaines concentrent 60% des

effectifs.

Les effectifs du domaine « Service aux usagers » et « Affaires juridiques » sont essentiellement

concentrés dans les préfectures.

En DDI, les principaux domaines fonctionnels se recoupent, avec un poids prépondérant du

domaine Territoire et développement durable (cf. Poids des DDT).

7

62

209

264

383

537

695

914

566

1

32

100

183

287

335

411

472

414

Moins de 25 ans

25- 29 ans

30- 34 ans

35- 39 ans

40- 44 ans

45- 49 ans

50- 54 ans

55- 59 ans

60 ans et +

Pyramide des âges- tous services

F H

La répartition par corps

Les cinq corps comportant le plus d’effectifs

Adjoint administratif 1670

Secrétaire administratif 874

Attaché d'administration 448

Techniciens supérieurs développement durable 320

Contrôleur du travail 212

Technicien Supérieur des Services du Ministère chargé de l’Agriculture 178

Les effectifs des corps communs administratifs représentent plus de la moitié des effectifs recensés.

Leur part est importante dans la plupart des ministères, mais varie selon la catégorie et le ministère :

Elle représente a minima 80% des agents dans les corps de catégorie C, quel que soit le

ministère considéré ;

Elle représente entre 30 et 100% des effectifs de catégorie B (à l’exception de l’économie :

10% et du travail 7%).

Elle varie pour la catégorie A entre 0% (Sports) et 93% (Intérieur).

1.2 LES ENJEUX RH

Les problématiques soulevées en termes de GPRH en PACA tiennent majoritairement à la question

de la gestion des âges, et des importants départs à prévoir ces prochaines années. Un

renouvellement générationnel interviendra dans les services ATE, dont le pic est attendu en 2018.

L’enjeu pour les services est de pouvoir maintenir le même niveau de service, malgré les départs

d’agents souvent experts, malgré aussi parfois des sureffectifs qui limitent les capacités de

recrutement, voire malgré un déficit d’attractivité pour certaines zones.

1.2.1 Des départs à la retraite massifs à anticiper

Sont particulièrement concernés à court terme: les BOP 124 (Affaires sociales) 155 (travail), 134

(économie) ainsi que 224 (Culture). Les services concernés (DDCS ; DRJSCS ; DIRECCTE et

DRAC) sont parmi ceux s’appuyant le moins sur les corps communs pour l’exercice de leurs

missions.

• Part des 60 ans et plus par BOP

BOP Total des effectifs physiques Part des 60 ans et plus

BOP 207 (sécurité routière) 101 10%

BOP 206 (Alimentation) 186 12%

BOP 307 Intérieur) 1938 14%

BOP 215 (Agriculture) 340 15%

BOP 217 (Ecologie) 1630 18%

BOP 155 (emploi, travail) 623 20%

BOP 124 (affaires sociales) 513 20%

BOP 134 (économie, concurrence) 243 23%

BOP 224 (Culture) 145 23%

L’approche fonctionnelle, indique que tous les domaines concentrent une proportion d’agents de 60

ans et plus au-delà des 10%. Les domaines les plus concernés (au-delà de 20%) sont les domaines

« Santé cohésion sociale » - « Culture et patrimoine », «Finances publiques», « Soutien au

développement » et « Bâtiment infrastructures ». Hormis le domaine « Finances publiques »

(régisseurs), tous ces domaines relèvent des «cœur de métier » pour les administrations concernées :

culture, affaires sociales, travail, emploi et économie.

• Exercice de projection des départs à la retraite d’ici 2020

Quelle que soit la base retenue (date légale/ date limite) la courbe indique des départs importants

ces prochaines années, avec un pic en 2018/2019. Sur la base d’une hypothèse de départ des agents

de catégorie A et A+ à 65 ans et des agents de catégorie B et C à 62 ans, d’ici 2020, ce sont 1560

départs à prévoir, soit 27% de l’effectif total du périmètre ATE.

1.2.2/ Des métiers sensibles et des compétences rares à préserver

La problématique du vieillissement des agents et des départs à la retraite est un facteur de

fragilisation des conditions d’exercice des missions. D’ores et déjà, des difficultés en termes de

GPRH se sont manifestées. Ainsi, en DDPP de Vaucluse, 40% des agents de contrôle CCRF sont

partis avec leurs compétences, sans pouvoir les transférer.

Pour les Préfectures

Sur la question des compétences critiques, les préfectures font le constat :

- D’un fort nombre d’agents sur la délivrance des titres bientôt à la retraite sur les trois ans à

venir(83);

- D’un risque sur certains métiers où une expertise est demandée, dans les domaines juridique, de

l’analyse financière, du contrôle budgétaire et dotations aux collectivités territoriales ;

- D’une difficulté de recrutement sur les métiers SIC, du fait d’une concurrence avec le privé ;

- -D’un enjeu sur la capacité des sous-préfectures à évoluer vers des fonctions d’ingénierie

territoriale.

Les mutualisations sont développées, soit en départemental (logistique, courrier) lorsque le site

regroupe plusieurs services, soit en interdépartemental (préfectures 83 et 84 sur le standard).

La DRJSCS et les DDCS

La DRJSCS pour son propre service, et les DDCS(PP) fait les constats suivants :

- Des difficultés à pourvoir sur les filières administratives B et C (détachements) ;

- Des difficultés sur le pourvoi de postes de personnels techniques et pédagogiques (sport et

jeunesse) dans toutes les DDCS(PP) et en particulier sur les départements alpins par ailleurs

globalement excédentaires

123 205

287 449

610 761

939

1196

1461

1720

1934

118 254

405 570

794

1071

1332

1562

24 65 147

229 311

473 634

785

0 200 400 600 800

1000 1200 1400 1600 1800 2000 2200

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Cumuls départs à la retraite d'ici 2020

Cumul départs date légale hypothèse A 65 et B/C 62 Cumul départs date limite

- Des problèmes de pertes de compétences avec le départ d’inspecteurs jeunesse et sports et

de plafonds d’emploi sur ces postes (un par département quelle que soit la taille).

Les compétences « critiques » en DDCS relèvent notamment des missions normalement exercés par

les inspecteurs IASS et IJS (Inspection – contrôle- évaluation), compte tenu du fait qu’ils sont le

plus souvent positionnés sur des missions d’encadrement, au détriment des fonctions de contrôle.

LA DREAL

La DREAL, en tant que responsable de zone de gouvernance et d’emploi a identifié lors de travaux

avec les DDT, les principales évolutions qui auront un impact RH et nécessitent un plan d’actions

spécifique ces prochaines années :

Prévention des risques : une montée en charge (cf. élaboration et approbation de tous les plans

de réduction des risques technologiques fin 2015). L’enjeu RH est de fidéliser les agents

porteurs de compétences rares et de capitaliser et transférer ces compétences ; dans certains

secteurs (bruit), une régionalisation ou des mutualisations interdépartementales sont envisagées.

Dans le domaine environnemental, compte tenu de la situation régionale (attractivité, forte

présence d’espaces naturels) l’enjeu RH est de fidéliser les agents dans le domaine de l’autorité

environnementale, de développer des viviers de compétences dans d’autres domaines

(hydrométrie hydrobiologie ; gestion des sites classés et espaces protégés et Natura 2000) ;

Dans le domaine de l’urbanisme, de l’habitat et du logement, l’enjeu principal est la mise en

œuvre de la charte d’engagements pour le logement et la mobilisation du foncier.

La DRAAF, les DDT et les DDPP

Pour le BOP 206, l’enjeu principal est de préserver l’exercice des missions d’inspection et de

contrôle :

En abattoir, secteur particulièrement en tension (en DDPP, le principal métier en tension est

celui de chargé d’inspection sanitaire en abattoir, compte tenu notamment de la pénibilité du métier)

Dans le domaine de la sécurité sanitaire des aliments (commerce de détail) ;

Dans le domaine de la santé et de la protection animale ;

Dans les services d’inspection aux frontières

Pour le BOP 215, l'accompagnement des filières dans le contexte d'une agriculture durable consti-

tue une priorité nationale et régionale.

La DIRECCTE

Les principaux métiers/domaines sensibles sont les suivants :

- Les médecins inspecteurs régionaux du travail (MIRT) : ils contrôlent l’organisation et le

fonctionnement des services de santé au travail et exercent une veille et une action permanente

en matière de protection de la santé physique et mentale des travailleurs sur leur lieu de travail.

A ce jour, aucun des 3 postes n’est pourvu et un intérim est organisé ;

- Les techniciens chargés du contrôle des instruments de mesure réglementés : 5 techniciens

supérieurs de l’industrie et des mines exercent cette fonction en région PACA.

- -Les chargés d’études au sein du service Etudes Statistiques Evaluation : ce service, constitué de

5 agents connait des difficultés de recrutement ; l’embauche d’un nouveau contractuel ainsi que

le recours à l’apprentissage est envisagé.

Pour ce qui concerne les services chargés de la concurrence, de la consommation et de la répression

des fraudes, en 2014, le pôle C, en lien avec les DD(CS)PP de PACA, a établi une cartographie des

compétences autour des secteurs à enjeux, en tenant compte des besoins de couverture de terrain, de

la complexité particulière de certaines enquêtes, de l’existence ou non de réseaux de contrôles

structurés et de l’évolution prévisible des effectifs. Les compétences rares peuvent être ainsi

mobilisées en tant que de besoin au profit des DD(CS)PP. Cet outil de pilotage et d’aide à la

décision est suivi avec intérêt par les responsables de la DGCCRF

La DRACs présents au 1er DIRECTION 15,4

Les axes de développement de la DRAC en matière de gestion des ressources humaines concernent

notamment la poursuite de l’intégration des Services Territoriaux de l’Architecture et du Patrimoine

(STAP), ainsi que le projet de réorganisation de la fonction financière.

Les métiers sensibles concernent en particulier le contrôle de gestion, le contrôle interne comptable,

l’amélioration de la qualité juridique, la fonction informatique et le respect du code des marchés

publics et réclament une montée en puissance de la qualification des personnels.

L’ARS et L’ADEME n’ont pas identifié de domaines/ métiers sensibles.

1.2.3/ Difficultés de recrutement // faiblesses des mobilités

Alors que la plupart des services et départements connaissaient de situations de sureffectifs, depuis

2014, certains services se retrouvent en situation de sous-effectifs et en difficulté de recrutement.

C’est notamment le cas de la zone marseillaise (DREAL et autres services MEDDE, DIRECCTE),

des zones Alpines (DDT 04 et 05, Préfecture 04) et des Alpes maritimes (DDTM et préfecture).

Pour ce qui concerne Marseille, les services concernés mettent en avant : un déficit d’image de la

ville auprès des cadres ; un coût élevé de la vie pour les plus petits salaires; un manque d’attractivité

de certains métiers ou filières (ingénieurs ex : DRIRE ; métiers « routiers » DIRM) ; une

concurrence avec les emplois ministériels proposés à Aix en Provence (CPII, ENTE, CVRH et le

CEREMA), qui relèvent de l’administration centrale.

Le cas des Alpes (04 – 05) : un départ massif d'agents dans les 3 ans dans un secteur géographique

peu attractif. Pour les DDT, après avoir peu ou pas recruté depuis plus de 5 ans, le départ massif

d’agents dans les 3 ans (45 % de l’effectif DDT 04 et 35 % dans les Hautes-Alpes) entraîne des

besoins de recrutement importants. De même que les agents en place étaient peu mobiles, il est

probable que cette offre soudaine et massive ne puisse être satisfaite facilement.

Enfin sur le bassin Niçois, la cherté de la vie (logement, transports etc..) est le principal frein à

l’accueil de nouveaux arrivants sur le territoire, quelle que soit la catégorie considérée.

Pour y remédier, le principal levier est l’affectation des nouveaux recrutés (concours, examens

professionnels) ou de contractuels, avec en contrepartie un fort turn-over sur les services concernés.

Les services ont peu recours au recrutement inter- ministériel, ou inter fonctions publiques (sauf en

Préfecture 13), et invoquent l’absence de possibilité d’accueil en mobilité (sureffectif global,

centralisation de la décision d’ouverture de postes), de la nature de l’emploi (fonctions d’inspection),

des conditions de candidature (réservé à un corps), soit encore en raison de l’absence a priori de

viviers sur le territoire (ex ingénieurs de l’industrie et des mines, risques).

Sur la question d’éventuels viviers locaux, beaucoup de filières techniques se retrouvent également

dans les autres fonctions publiques et pourraient attirer des profils intéressants (ex/ ingénieur

territoriaux).

Un enjeu fort est donc de permettre la publication effective des postes en vacance d’emploi pour

permettre le développement des mobilités au niveau local, aujourd’hui essentiellement alimentées

par les offres des établissements publics.

Une autre piste doit être approfondie, celle de l’accompagnement de l’installation de nouveaux

personnels (logement, places en crèches). Un groupe de travail a été constitué en ce sens.

1.2.4/ Rigidités des schémas d’emplois

Du point de vue des effectifs, les services se trouvent dans des situations diverses :

Il existe un fort sureffectif pour les DDT 83 et 84, que ce soit du point de vue du ministère de

l’écologie, comme de l’agriculture. Cette situation se vérifie pour les préfectures de ces mêmes

départements.

Il existe des situations de vacances avérées dans les DDTM 13 et 06 et pour les DDT alpines des

vacances qui vont tendre à s’aggraver compte tenu des départs massifs à la retraite : la DDT 04

indique 45 départs d’ici trois ans et la DDT 05 en a recensé 32.

Certaines directions régionales (DREAL et DRAAF) se trouvent en situation de vacance importante,

du fait du manque d’attractivité de la zone marseillaise.

Sur le BOP 124, un sureffectif persiste au niveau régional, malgré des sous-effectifs dans certains

départements (84 ou 06). En DRJSCS et DDCS, les plafonds d’emplois pour le BOP 124 sont

indiqués par corps, ce qui apporte une rigidité supplémentaire à la gestion des emplois.

1.3 Les pistes d’action

1.3.1 Développer la GPEC dans les services

Conduire une gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEEC) sur chacun des services

permettant, notamment, de mieux anticiper les départs en retraite et les métiers susceptibles d’être

en tension et, plus globalement, une professionnalisation accrue des responsables RH.

A minima, et indépendamment des décisions nationales en termes de déconcentration RH, chaque

service sous l’autorité du préfet de région devrait identifier précisément les enjeux RH de son

service et notamment les métiers sensibles et les compétences rares à préserver.

Un accompagnement méthodologique (formation, appui) doit être apporté aux services qui le

souhaitent.

1.3.2 Dynamiser le marché local de l’emploi public

La demande de mobilité est forte. Chaque poste publié à la BRIEP emporte entre 100 et 1000

consultations.

Par ailleurs, compte tenu des pyramides des âges, les services hier ou actuellement en sureffectifs

vont recruter ces prochaines années.

Dynamiser le marché de l’emploi public passe par l’ouverture de plus de postes au recrutement

interministériel voire inter fonctions publiques et notamment :

- une publication systématique sur la BRIEP des postes concernés par le nouveau corps des attachés

d’administrations de l’Etat (prévu par les textes) ;

-Une publication sur la BRIEP des postes en difficulté de recrutement ;

Il nécessite également de développer des actions de communication et de promotion des métiers et

des territoires. Un forum de l’emploi public et de la mobilité pourrait être organisé.

Une autre piste doit être approfondie, celle de l’accompagnement de l’installation de nouveaux

personnels (logement, places en crèches). Un groupe de travail a été constitué en ce sens.

1.3.3 Renforcer la déconcentration RH

Les principaux leviers en termes de GPEC (recrutement/ affectation de sorties de concours,

professionnalisation/ évolutions des organisations de travail) dépendent de la marge de manœuvre

accordée par les administrations centrales en termes de déconcentration RH. Tous ne sont pas

encore à la main des services ou de leurs directions régionales RBOP délégués

Lors d’une RIM du 23 juillet 2014, plusieurs mesures en faveur de plus de déconcentration ont été

décidées, et pour certaines, mises en place.

Bien que limitée en nombre, la réserve régionale de 5 ETP a permis de trouver des solutions pour la

conduite de politiques prioritaires en PACA. Les 5 emplois ont été mobilisés dès le 1er

trimestre.

Par ailleurs, le projet de charte de déconcentration, de même que les futurs plans ministériels de

déconcentration RH devraient donner plus de marge de manœuvre au préfet de région, ainsi qu’aux

chefs de service.

1.3.4 Création de pôles pour absorber les déséquilibres entre départements et services

La solution de coordination interdépartementale est déjà mise en œuvre sur des compétences

techniques/ cœur de métier (dans le domaine du sport (plongée) notamment, des contrôles ou des

transports ; de la CCRF, ou de la gestion du domaine public maritime).

La coordination au moyen d’un pôle régional mutualisé, qui se développe dans certains domaines

(gestion de l’eau) apparait une solution à promouvoir.

La question de la mutualisation des fonctions est un sujet récurrent, notamment pour les 8 DDI dont

le seuil d’effectifs est en deçà de 70 agents. Elle apparait plus facile lorsque sont sur un même site.

Sur la faible taille de certains services, la question du seuil de maintien d’un SG se pose. Les

services ont mis l’accent sur deux points : La nécessité d’un maintien minimum de fonctions

supports de proximité, en matière RH en particulier, et d’une certaine progressivité.

Dans les fonctions transverses les pistes de mutualisation sont à développer à partir de la valorisa-

tion des expériences, dans le domaine juridique en particulier, ainsi qu’en termes d’organisation des

recrutements (concours, examens, certification professionnelle)

b) Enjeux immobiliers

Le mode de gestion de l’immobilier de l’État repose sur une séparation stricte entre les rôles du

propriétaire et de l’occupant. La responsabilité de l’ « État propriétaire unique » , exercée au plan

national par le service France Domaine, est confiée localement au Préfet de région qui s’appuie sur

les Préfets de département pour gérer les relations avec les « administrations occupantes ».

Les deux circulaires du Premier Ministre du 16 janvier 2009 relatives à la politique immobilière de

l’Etat (PIE) détaillent le contenu du plan de réforme de cette politique et précisent ses modalités

d’application en donnant des instructions aux préfets de région pour la mise en œuvre de la stratégie

au plan local.

L’organisation attendue de la régionalisation de l’immobilier de l’État s’exerce également à travers

le rôle du Préfet de région en qualité de RBOP sur les budgets 309 « entretien des bâtiments de

l’Etat » et 723 « contributions aux dépenses immobilières »

Dans ce cadre, le mode de gouvernance de cette politique a été organisé en PACA, tant au niveau

régional que départemental selon les modalités décrites ci-après.

Au niveau régional

La cellule régionale de suivi de l’immobilier de l’État (CRSIE), déclinaison de la cellule nationale,

constitue l’instance de coordination et de pilotage de la PIE en PACA. Elle est chargée de la mise

en œuvre de la politique d’entretien des bâtiments de l’État en veillant notamment à la conformité

des opérations aux objectifs de la RéATE, en proposant une programmation annuelle des crédits du

BOP 309 en CAR et en assurant le suivi budgétaire et technique des opérations.

La CRSIE est composée du SGAR (représenté par la directrice de la plate-forme des achats, mutua-

lisations et moyens des services déconcentrés de l’État), de la DRFiP (représentée par le RPIE ré-

gional et son adjoint) et de la DREAL (représenté par le chargé de mission PIE).

Actuellement, la CRSIE se réunit au moins une fois tous les deux mois selon des dates déterminées

en cohérence avec le calendrier imposé par les dialogues de gestion avec le contrôleur budgétaire.

Au niveau départemental

Il a été proposé aux préfets de département de constituer une cellule départementale de suivi de

l’immobilier de l’État (CDSIE) composée a minima de la direction des moyens des préfectures, de

la DDT(M) et du responsable départemental de la PIE (RDPIE). Dans le département des Bouches-

du-Rhône, la CDSIE 13 fait appel à l’expertise de l’antenne immobilière des finances et au service

local de France Domaine.

Les CDSIE définissent une stratégie départementale de valorisation du parc immobilier et assurent

le suivi technique et budgétaire des opérations départementales retenues au titre de la programma-

tion pluriannuelle régionale.

Pilotage budgétaire

Le dialogue de gestion entre le niveau départemental (CDSIE) et régional (CRSIE) est assuré prin-

cipalement par une veille budgétaire sous la forme de visio-conférences organisées tous les deux

mois et complétées par des échanges directs lorsque l’actualité le justifie.

Les dotations régionales du BOP 309 ces deux dernières années sont largement insuffisantes au

regard des besoins exprimés par les Préfets de département, en particulier sur les travaux engageant

la responsabilité des chefs d’établissement (sécurité incendie, mises aux normes, …).

En 2015, la dotation régionale du BOP 309 PACA est de 5,7 M€ en diminution de plus de 30 % par

rapport à 2014 alors que les besoins exprimés auprès du responsable de programme s’élevaient à

18M€.

L’enveloppe régionale a été répartie entre des opérations de maintenance préventive (2,3 M€) et de

maintenance corrective ou travaux lourds (3,4 M€). Une enveloppe de 1,8 M€ supplémentaire pour

l’année 2015 a été sollicitée par le Préfet de région auprès du responsable de programme pour per-

mettre le financement d’opérations engageant la responsabilité pénale de l’Etat.

Le mode de fonctionnement du CAS 723 dit « contrat RéATE » basé sur l’auto financement des

opérations immobilières programmées (reposant sur un équilibre dépenses-cessions) a été négocié

en 2010 et toute modification fait l’objet d’un examen par l’instance nationale d’examen de

l’immobilier (INEI).

En avril 2015, le plafond autorisé des dépenses s’élève à 65 M€ et le plancher de recettes à 64,6

M€. Les crédits engagés sont de 48 M€. La mise en œuvre du volet immobilier de la RéATE en

PACA a permis l’abandon de 48 sites passant de 401 à 353 et une diminution des surfaces de près

de 15 % (de 295 000 m2 à 250 000 m2). L’économie sur les loyers externes à ce jour est 10 % (1,7

M€).

Sur les 34 opérations financées en PACA sur le contrat RéATE, 7 sont encore en cours et parmi

lesquelles 3 opérations lourdes : l’acquisition en VEFA du nouveau siège de la DREAL à Marseille

(29,5 M€), la réhabilitation de l ‘ancien hôpital Romieu à Digne pour l’installation des services is-

sus de la RéATE (6 M€) et la rénovation du site Saint-Sébastien à Marseille (16,7 M€).

On peut également noter l’achèvement de l’opération de sécurisation du CADAM (centre adminis-

tratif) à Nice pour un montant total de 7,5 M€ financée par le BOP 309 (2 M€) et le CAS 723 (5,5

M€)

L’année 2016 sera marquée par des cessions importantes liées à la livraison du nouveau siège de la

DREAL à Marseille à hauteur de 11,4 M€ correspondant à la mise en vente des sites :

- le Tholonet à Aix-en-Provence (2,3 M€),

- l’immeuble DREAL/ INSEE à Aix-en-Provence (2,8 M€),

- l’immeuble Bernard du Bois à Marseille (2,5 M€)

- l’immeuble Périer à Marseille (3,8 M€)

Le fonctionnement en réseau de la politique immobilière de l’Etat en région repose essentiellement

sur le pilotage assuré par la mission placée au sein du SGAR (1,3 ETPT). En outre, la gestion im-

mobilière est hétérogène au sein des services déconcentrés (en moyens et compétences) et ne per-

met pas au Préfet de région, malgré la création de 2 BOP interministériels, d’avoir une vision ex-

haustive des grands projets immobiliers portés sur son territoire par les administrations (en investis-

sement immobilier notamment).

c) Enjeux liés aux systèmes d’information et aux NTIC

Un espace de travail très rigide : extranet SIT Territorial a été développé par le ministère de

l’intérieur. Il constitue essentiellement une plate-forme de stockage de documents utilisée au plan

régional pour l’organisation des réunions de gouvernance régionale, pour la diffusion des pièces des

marchés mutualisés et il permet production RAA et partage de documents pour les réunions de gou-

vernance. Il ne s’agit donc absolument pas d’un espace de travail collaboratif entre préfectures/DR

et DD.

De surcroît, les SIT Territorial ont été fermés le 21 avril 2015 suite à une attaque (hacking) et sont

susceptibles de rester durablement indisponibles, voire de ne jamais être réactivés.

L’utilisation intensive de la messagerie constitue une solution alternative très peu pratique, qui

comporte de nombreux freins liés aux capacités d’envoi et aux fonctionnalités limitées des message-

ries. Les solutions d’envoi en gros volume type Melanissimo (MEDDE) ou Envol (ministère de

l’intérieur) relèvent d’une logique purement ministérielle et très rigide, et ne constituent que des

outils de secours.

d) État des lieux des mutualisations déjà réalisées

Concernant les mutualisations et la mobilisation interdépartementale des compétences, des actions

sont déjà mises en œuvre ou à l’état de projet sur des compétences techniques/ cœur de métier.

La question de la mutualisation des fonctions support est abordée dans de nombreux cas. Elle appa-

raît plus facile lorsque les services sont sur un même site. Sur la faible taille de certains services, la

question du seuil de maintien d’un SG se pose. Les services ont mis l’accent sur deux points : la

nécessité d’un maintien minimum de fonctions supports de proximité, en matière RH en particulier,

et d’une certaine progressivité.

Dans les fonctions transverses les pistes de mutualisation sont à développer à partir de la valorisa-

tion des expériences, dans le domaine juridique en particulier, ainsi qu’en termes d’organisation des

recrutements (concours, examens, certification professionnelle)

1- L’organisation actuelle de la mutualisation des achats

La mutualisation des achats en région est portée essentiellement par la mission régionale achat pla-

cée au sein du SGAR. Elle est composée en PACA d’une chargée de mission et son adjointe (qui

assurent également le pilotage budgétaire des BOP interministériels « supports » du SGAR ainsi

que le pilotage de la politique immobilière de l’État) et d’un collaborateur (catégorie B). En lien

avec le SAE (service des achats de l’État) au niveau central, sa tutelle « fonctionnelle », le rôle de la

mission régionale achats est de contribuer à la maîtrise des dépenses publiques par des économies

sur les achats courants, de préserver la place des PME et de promouvoir les achats durables et inno-

vants.

A ce titre, elle contribue, au niveau régional et dans un cadre interministériel, à la concrétisation de

cette politique. Au-delà de l’animation d'un réseau d'acheteurs constitué des services déconcentrés

et des opérateurs de l’État, l'activité de la mission régionale achat est orientée selon trois axes :

- conduire localement des actions de professionnalisation des achats

- assurer le déploiement des marchés passés au niveau national par le SAE

- élaborer des marchés mutualisés régionaux lorsque ce niveau paraît le plus pertinent.

Le bilan 2014 de la plate-forme est de :

- 2 M€ d’économie sur les achats courants à travers une dizaine de marchés mutualisés :

sur le segment immobilier : marché interministériel de nettoyage, marché de maintenance des instal-

lations thermiques, marché de travaux d’entretien immobiliers, marché de maintenance des sys-

tèmes de sécurité incendie, marché de maintenance des ascenseurs.

autres segments d’achats : marché de traiteur, communication événementiel, marché de prestations

intellectuelles d’assistance à maîtrise d’ouvrage (mission métropole)

- 11 contrats d’embauche signés suite à la mise en place de clauses d’insertion dans ces marchés

- 75 % des marchés attribués à des PME locales

Si l’enjeu de cette politique fait consensus auprès des services déconcentrés de l’État et les opéra-

teurs, la configuration très limitée de la mission (2 ETPT) ne permet pas de répondre à toutes les

attentes des services dans une région de la taille de PACA. En outre, la fonction « achat » est très

hétérogène au sein des administrations territoriales et s’exerce à plusieurs niveaux en fonction du

segment d’achat concerné (fournitures, travaux, …). Ce manque de visibilité ne permet pas

d’identifier clairement les acteurs et par conséquent de structurer leur professionnalisation.

2- Le schéma régional de mutualisation des fonctions supports

En application de la circulaire du SGG du 30 juillet 2010, la mission régionale achat du SGAR a

piloté l'élaboration du schéma régional de mutualisation de la région Provence-Alpes-Côte d'Azur.

Adopté en juin 2011, ce schéma mérite d'être réactivé notamment au regard des dispositions des

récentes décisions en matière de modernisation de l'administration déconcentrée.

La mise en œuvre du schéma régional a été le résultat d'une large concertation entre les services

initiée en 2011. Ces travaux ont constitué un axe fort de la réforme territoriale associant les services

de manière décloisonnée et solidaire. Ils ont généré 35 propositions d'actions concrètes visant à or-

ganiser des fonctions plus efficientes dans un contexte de contraction des moyens.

A partir des sujets jugés prioritaires par les préfets des départements de la région, le comité de suivi

en charge de la mise en œuvre du schéma régional et piloté par la mission régionale achat du SGAR,

a arrêté la liste des actions prioritaires dans les domaines suivants :

- les achats

- l’organisation administrative : la gestion des lieux et équipements de réunion, le courrier, la ges-

tion des archives

- la formation

- la gestion des parcs automobiles

A ce jour, l'évaluation des dispositifs, à partir des éléments transmis par les services départemen-

taux, mettent en lumière plusieurs disparités en termes d'avancées, de gains qualitatifs et quantita-

tifs.

Certains sujets ont rapidement montré l'intérêt de mutualisations et méritent d'être valorisés et éten-

dus. C'est le cas notamment des mutualisations en matière d'achat public (tout PACA), du courrier

et des standards téléphoniques (dans le 83). D'autres ont connu des avancées plus limitées, en ma-

tière de contrôle de gestion notamment.

Une grande partie de l'intérêt des mutualisations réside dans les gains qualitatifs engendrés par le

décloisonnement des structures, l'échange des pratiques et les professionnalisations qui en décou-

lent.

3 Mutualisation réalisées

3-1 Mutualisations déjà réalisées 04/05

DDI et préfectures des 2 départements alpins ont déjà mutualisés leurs moyens afin de conserver

leur expertise locale dans plusieurs domaines : éducation routière, conseil aux territoires et transi-

tion énergétique, prévention du bruit causé par les infrastructures de transport, observatoire bi-

départemental de l’accidentologie en montagne, formations, permanence des éloignements forcés

Avantages : souplesse, proximité.

3-2 Mutualisations déjà réalisées DIRECCTE

Secrétariat Général : Mutualisation et régionalisation des Fonctions supports au sein de la DI-

RECCTE PACA en 2014.

La mise en place des DIRECCTE en 2010 s’est accompagnée de la création de la Délégation Géné-

rale au Pilotage (DGP) qui a produit un certain d’outils utilisés pour apprécier la répartition des res-

sources entre DIRECCTE (Outils AMM = Adéquation Missions/Moyens).

Les initiatives prises : Dans le domaine des fonctions supports cette démarche s’est traduite par un

certain nombre de mutualisations :

régionalisation de l’organisation financière des crédits de fonctionnement dans le cadre de

l’application CHORUS

multiplication de l’entrée dans des marchés régionaux ou nationaux.

Réduction du ration Gérant/gérés : le dialogue de gestion 2012 a mis en évidence que le ra-

tio gérants gérés en PACA (en 2011 :15,4%) s’écartait de celui des régions comparables

(entre 12% et 14%). Cette situation a été prise en compte en compte en 2012 et 2013 no-

tamment en ne procédant pas au remplacement de départs à la retraite dans ces services dans

les UT ou au siège

la création d’un service financier régional comportant un pôle intervention composé

d’agents provenant des UT et de l’UR et qui permettra de réaliser des économies d’échelle et

de sécuriser les taches de gestion dans CHORUS (le nombre de licence chorus formulaire

étant fortement réduit par cette opération)

la création d’une cellule achat régionale qui permet l’accélération de la centralisation des

actes d’achats et l’entrée progressive dans les marchés nationaux et régionaux en lieu et

place de marchés locaux encore existants

la fusion des fonctions supports de l’UT 13 et de l’UR à Marseille qui permet de mutualiser

un certain nombre de fonctions (assistant de prévention , secrétaire général) et de rationaliser

le fonctionnement par la création d’un département de proximité en charge de la gestion de

la RH de proximité et de la logistique sur les sites PERIER , BORDE et AIX en Provence de

la DIRECCTE dans les Bouches du Rhône

A ce stade, il convient de rester vigilant sur les compétences nécessaires à la bonne organisation et

la stabilisation des modes de fonctionnement entre unité régionale et unité territoriale

Enfin, l’évolution du ratio gérants / gérés a permis de retrouver des marges de manœuvre pour af-

fecter des moyens humains et matériels dans les domaines métiers, dans un contexte marqué par le

projet « Ministère fort » interrogeant l’évolution des métiers de contrôle notamment. .

3-3- Mutualisations déjà réalisées DRJSCS

Il existe des missions d’appui de la région ou interdépartementale sur le contrôle (de la DR sur la

DDCS 13 et de l’antenne régionale sur la DDCS 06, organisation d’un centre ressources à la DR...)

et le CNDS (approche plus régionalisée en 2015 avec des coopérations des équipes sur les thèmes

prioritaires retenus).

La mutualisation fait l’objet d’une forte demande, notamment au niveau de la DDCS et de la

DRJSCS. Cette mutualisation devra aussi intégrer l’arrivée de la DDPP sur St Sébastien en 2020

3-4 Mutualisations entre DDSC

Concernant les mutualisations/ mobilisation des compétences, il en existe dans le domaine du

sport dans les DDCS littorales (entre la DDCS 13 et la DDCS 06 sur la plongée. Mais elles ne sont

pas possibles dans tous les domaines et territoires (souci de distance et communications difficiles

dans les départements alpins).

Concernant la mutualisation des fonctions support, les DDCS sont plus ou moins avancées selon

qu’elles sont localisées, ou non dans un site commun à d’autres administrations. Les DDCS 84 et 06

sont au sein de locaux partagés donc les mutualisations y sont relativement importantes (courrier

affranchissement pour la DDCS 84 et courrier/ standard pour la DDCS06). Des projets de mutuali-

sation existent entre la DDCS 13 et la DRJSCS.

3-5 Mutualisations réalisées dans le 84

1 – Le courrier : la mutualisation concerne 11 services de l’Etat dont le principal avantage est une

réduction des coûts généraux obtenue par l’acquisition d’une machine à affranchir commune, la

mise en œuvre d’un contrat unique de collecte et de remise avec la Poste. Outre, la rationalisation

des coûts, cette mutualisation améliore la lisibilité pour l’usager qui adresse ses courriers à une

seule adresse : Services de l’État en Vaucluse. Toutefois, elle s’est effectuée dans un grand déséqui-

libre des contributions en termes de moyens humains entre les services adhérents au détriment de la

préfecture qui apporte désormais la totalité de la ressource en ETP et en assume seule la charge.

2 – Le site Chabran : l’objectif poursuivi est de regrouper sur un seul site le plus grand nombre pos-

sible de services pour mutualiser les personnels. Ont été mis en place un accueil général unique

pour l’ensemble des services de l’État installés à Chabran, un parc de stationnement pour les agents,

une occupation optimisée des locaux, la mise à disposition des salles de réunion dotées des équipe-

ments informatiques adéquats, des prestations réparties entre tous les services (contrôle des accès,

fluides etc....). Sur le plan financier cette mutualisation repose sur un sytème d’avance des coûts de

fonctionnement par le régisseur des sites et un remboursement par chaque service au prorata de la

surface occupée en utilisant la procédure des recettes non fiscales. Cette procédure de rembourse-

ment est lourde et complexe. Elle mobilise un temps agent important. La recherche d’une solution

plus souple est une nécessité si on souhaite poursuivre la mutualisation des sites administratifs. Elle

pourrait consister à opérer un prélèvement à la source ou à mettre à disposition la carte achat sur le

BOP 333 afin d’alléger les procédures comptables pour les factures de faible montant.

3 – Le SIDSIC : une mutualisation interdépartementale avec la préfecture du Var est opérationnelle

depuis 4 ans pour le standard. La préfecture du Var prend en charge le standard de la préfecture de

Vaucluse les soirées et les nuits (de 20 heures à 7 h 30 ) les jours fériés et le week-end. En ce qui

concerne la téléphonie, le SIDSIC assure la prestation pour la préfecture, les 3 DDI et 6 autres ser-

vices de l’État. La répartition des frais s’effectue au prorata des charges de maintenance. Toutefois,

le service assuré par les standardistes de la préfecture n’est pas rémunéré et la charge est assumée

en totalité par la préfecture (4 standardistes dont 1 travailleur handicapé qui ne peut exercer seul).

S’agissant du service informatique, 13,5 agents étaient affectés à cette mission lors de la création

du SIDSIC en 2011. A ce jour, l’effectif n’est que de 10 agents et aucune ouverture de poste n’étant

prévue sur cette mission en DDI, cet effectif ne sera pas complété.

4 – Les marchés régionaux : l’accès aux marchés régionaux mutualisés a permis, grâce à une dimi-

nution des coûts de prestations, une économie budgétaire ainsi qu’une économie en temps agents

liée à la lourdeur d’établissement des marchés publics qui n’incombe plus à l’échelon départemen-

tal. En revanche, la qualité des prestations (marché national voyagiste) et des matériels imprimante

et photocopieurs (marché national) est devenue très médiocre et pose, s’agissant des matériels,

d’importants problèmes de maintenance.

5 – Les transports exceptionnels : l’instruction des autorisations de transports exceptionnels des

départements des Alpes de Haute Provence, des Hautes Alpes et du Vaucluse a été mutualisée à la

DDT de Vaucluse. Cette mutualisation n’a engendré aucune difficulté particulière. Les demandes

sont désormais majoritairement instruites via l’outil en ligne « TENET ». Elle permet une gestion

plus fluide des demandes couvrant ces 3 départements. Toutefois, compte tenu de l’éloignement des

départements alpins, l’appui des gestionnaires locaux reste primordial.

6 – Le traitement régionalisé du CNDS avec une équipe technique régionale composée d’agents

issus des différents services, régionaux et départementaux. les contributions des différents services

se sont révélées très déséquilibrées au détriment des missions départementales.

7 - Les plates-formes régionales :

o Le centre de services partagé régional et le service SFACT sont en fonctionnement

depuis plus d’un an. Les difficultés de démarrage sont à présent surmontées et le dis-

positif atteint désormais les objectifs qui lui étaient assignés : l’harmonisation des

processus et la professionnalisation des pratiques interdépartementales, en particulier

grâce à la création du club des RUO qui organise des échanges réguliers. Ce club des

RUO et la nomination d’un référent départemental permettent d’obtenir des retours

sur les questions récurrentes qui se posent aux services valideurs. La professionnali-

sation des agents du centre de services partagé doit conduire à une économie de

moyens en effectifs. Il reste cependant un point préoccupant : l’allongement des dé-

lais de paiement qui perdure.

o Les passeports : cette régionalisation qui repose sur une procédure entièrement dé-

matérialisée devrait être très rapidement opérationnelle.

o La régionalisation des naturalisations nécessitera, alors même que les emplois relatifs

à cette mission sont supprimés, le maintien dans les préfectures de département d’un

point de contact de proximité avec les demandeurs qui requièrent souvent un accom-

pagnement effectif dans leurs démarches. Il est en effet difficile d’imaginer de leur

imposer de se déplacer, le cas échéant à plusieurs centaines de Km, pour un simple

renseignement ou complément de dossier. En outre, demeureront dans les préfectures

de département des tâches résiduelles qui porteront sur des dossiers complexes né-

cessitant un traitement particulier.

o De même la gestion zonalisée de la paie auprès du SGAMI exige la préparation des

données pour l’établissement des bulletins de paie et la vérification par l’échelon dé-

partemental des bulletins pour repérer les éventuelles anomalies. Plus généralement,

il apparaît que la gestion des ressources humaines nécessite un contact de proximité

(confidentialité des données personnelles, importance pour les agents de la gestion

de leur carrière, de leurs droits à la retraite etc..) alors que les postes, au motif no-

tamment de ce mouvement de régionalisation, ont été notablement réduits. Au regard

de l’évolution des process générateurs d’angoisse pour certains agents (perte de re-

pères, difficultés d’appréhender les nouveaux dispositifs, de s’adapter à l’évolution

des missions et des postes), la préservation des moyens pour continuer d’assurer une

gestion de proximité de qualité des ressources humaines apparaît indispensable. En

outre, il conviendrait de disposer de davantage de lisibilité pour anticiper et gérer les

évolutions auxquelles vont devoir faire face les agents des services de l’Etat, notam-

ment des préfectures, et organiser un accompagnement adapté.

3-6 Mutualisations/régionalisations réalisées à l’ARS

Régionalisation de l’allocation de ressources aux établissements de santé concerne :

- les arrêtés dotations annuelle de fonctionnement et de valorisation (établissements publics de san-

té, aux établissements de santé privés d’intérêt collectif des champs MCO DAF – SSR – PSY -

USLD) ;

- les arrêtés MIGAC (ensemble des établissements hospitaliers) et suivi des prestations facturables

pour les établissements de court séjour ex-OQN ;

- les arrêtés de valorisation mensuelle de tarification à l’activité T2A (EPS-ESPIC) ;

- les arrêtés du fonds d’intervention régional (tous bénéficiaires hospitaliers) ;

- les revalorisations tarifaires annuelles des prestations facturables pour les activités de soins de

suite et réadaptation et de psychiatrie (Établissements privés lucratifs et associatifs non lucratifs) ;

- les décisions au titre du fonds de modernisation des établissements de santé publics et privés.

Régionalisation de la réception des dossiers de demande d’autorisation sanitaire :

La gestion administrative des dossiers d'autorisations et de suivi d'activités sanitaires et d'équipe-

ments matériels lourds est assurée au niveau régional.

Cette organisation a été mise en place afin de centraliser les procédures, harmoniser les pratiques et

libérer les délégations territoriales de certaines tâches pour leur permettre d'assurer leur rôle 1er

d'animation territoriale

Toutes les demandes d'autorisation et de renouvellement d'autorisation, toutes les déclarations de

mise en oeuvre et les demandes de visites de conformité sont adressées au siège qui est chargé de

vérifier la recevabilité des demandes et la complétude des dossiers.

Ces opérations effectuées, les dossiers sont instruits dans le cadre des procédures normales impli-

quant les délégations territoriales.

Régionalisation des autorisations, des enquêtes dans les domaines de la biologie médicale et

des activités pharmaceutiques a permis de réaliser des gains d'efficience :

- 4 ETP ;

- plus d'autorisations tacites ou de refus implicites ;

- continuité d'activité y compris durant les périodes de congés ;

- harmonisation des pratiques ;

- fiabilité des bases de données PHAR NAT BIOMED FINESS ;

- supervision régionale ;

- robustesse juridique ;

- abandon de pratiques historiques inutiles (modification agrément SEL en biologie médicale).


4. La gouvernance locale

4-1 Principales instances et modes de fonctionnement au niveau régional et dans l’articulationrégion/département

1/Les réunions de gouvernance

Comité de l'administration régionale et Pré-CAR: Le CAR se réunit tous les mois. Outre ses membres de droit, il associe systématiquement l’ADEMEà ses travaux.

Le Pré-CAR constitue l’instance de préparation du CAR. Ses réunions mensuelles (voire bi-mensuelles pendant la campagne d'examen des BOP en février/mars) sont présidées par le SGAR.Les directeurs régionaux, les rectorats et la DRFIP (contrôleur budgétaire régional) y participentsystématiquement ou s'y font représenter. Les responsables d'établissements publics régionaux et leschargés de mission du SGAR sont associés aux travaux du pré-CAR en fonction de l'ordre du jour.L'ordre du jour du pré-CAR est proposé par le SGAR à la validation du préfet de région, avec leconcours des SG de préfecture et appel à propositions auprès des directeurs régionaux.

Collège des préfets:Le collège des préfets, organisé une fois par mois et en visio-conférence, réunit sous l'égide dupréfet de région les préfets des 6 départements de PACA, les préfets délégués auprès du préfet derégion, le préfet de police des Bouches-du-Rhône, le secrétaire général de la préfecture desBouches-du-Rhône et le SGAR. Ils sont essentiellement des temps d'échange sur l'actualité politiqueet/ou administrative et un lieu d'évocation de sujets aigus pour la région.

Réunions des directeurs régionaux et bilatérales préfet/directeurs régionauxUne réunion des directeurs régionaux réunit une fois par mois autour du préfet de région tous lesdirecteurs placés sous son autorité, ainsi que la DRFIP, le DG ARS et le SGAR.

L'ordre du jour de ces réunions est préparé par le SGAR et soumis à la validation du préfet derégion, notamment sur la base des propositions des directeurs régionaux.

Parallèlement le préfet de région organise avec chacun des directeurs régionaux placés sous sonautorité, et selon une périodicité variable en fonction de la direction concernée, des réunionsbilatérales. L'ordre du jour de ces réunions bilatérales, est établi conjointement par le directeurrégional concerné et le SGAR, en fonction des indications du préfet de région.

GRLe SGAR organise chaque mois des réunions intitulées « GR », réunissant les directeurs régionauxplacés sous l’autorité du préfet, la DRFIP et le DG ARS. Ces réunions constituent des instances decoordination et des temps d’échanges préparatoires aux pré-CAR et aux CAR.

2/ Réunions thématiques

• CORACE

En sus de ces grandes instances de pilotage qui assurent au préfet les moyens de sa gouvernance,création originale PACA: comité Régional d’Action Économique(CORACE) comité qui a vocationà éclairer l’action du préfet en région, en associant les acteurs majeurs de la vie économiquerégionale, issus des services de l’État : DRFIP, Banque de France, Caisse des dépôts etconsignations, la banque publique d'investissement BPI, et la DIRECCTE.

• CRFP

Un comité de pilotage régional du foncier public pour le logement a été mis en place pour suivrel’avancement de la mobilisation du foncier public dans le cadre des dispositions introduites par laloi du 18 janvier 2013 dans le code général de la propriété des personnes publiques (CG3P articleL.3211-7). Il réunit à cet effet toutes les préfectures de la région, la DRFiP (RPIE), la MRAI, laDREAL, le SGAR et les opérateurs publics (RFF, SNCF).

3/ L'animation du pilotage

En PACA, le SGAR assure sa mission d'animation en s'appuyant sur un bureau de la gouvernancerégionale (BGR) chargé du secrétariat et du suivi des décisions de toutes les réunions degouvernance régionale, en liens étroits avec les préfectures de département et les DR.

Ce service, qui gère les missions d’appui du SGAR, assure également un certain nombre demissions de coordination quotidienne avec les DR : nominations, évaluations, dossiers personnelsdes DR et DR adjoints, délégations de signature du préfet de région au SGAR et aux DR, RAArégional, coordination des dossiers en fonction de l’agenda du préfet de région.

Pour s'adapter à ce mode de fonctionnement, les préfectures de département ont développé desservices de coordination renforcée, appelés « SGAD » dans 5 des 6 préfectures de la région (toutessauf le 83), afin de structurer la coordination des services départementaux, via des chargés demission thématiques, et d'assurer la préparation des réunions de gouvernance régionale.

4-2 Forces et faiblesses de la gouvernance régionale

La coordination et le suivi des décisionsLa structuration des réunions de gouvernance mise en place en PACA permet une grande facilité deséchanges d'informations. Le préfet de région a ainsi vocation à rencontrer deux fois par mois lespréfets de département : en les associant systématiquement au pilotage de tous les sujets régionaux,ils peuvent s'impliquer d'autant plus dans la stratégie régionale de l’État qu'ils définissentcollégialement.

Un suivi détaillé des décisions prises par le CAR permet également d’assurer la cohérence de lamise en œuvre de l’action de l’État.

Le portage de la gouvernance par le SGARL’organisation de la gouvernance régionale repose sur une structure dédiée au sein du SGAR, leBGR, qui toutefois remplit diverses autres missions, témoignant d’une prise en compte anticipée desdifficultés organisationnelles liées à la coordination des niveaux régionaux et départementaux.

La solidité de l’organisation mise en place, fait toutefois face à des difficultés quotidiennes liées à larigidité des rares outils mis à la disposition de la mission de gouvernance et plus généralement àl’interministérialité (extranet, messagerie). Elle constitue en effet un réel frein aux échanges avec lesniveaux régionaux et départementaux et entre eux également.

Projet de réforme du SGAR et de la gouvernance régionale

Un projet de réforme du SGAR est actuellement finalisé, pour une mise en œuvre au 1er septembre2015, qui vise plusieurs objectifs liés à un renforcement de la gouvernance régionale :- S’adapter en interne à l’émergence des métropoles- Renforcer le pilotage des opérateurs - Renforcer les fonctions de modernisation de l’action publique- Intégrer dans une seule entité l’ensemble du pilotage des BOP- Garantir sur le long terme la capacité d’expertise sur les documents stratégiques en coordonnantmieux services régionaux d’études et de statistiques - Améliorer le travail interministériel entre les chargés de mission et mieux intégrer dans leursfeuilles de route le lien entre les priorités fixées et les orientations budgétaires des directionsrégionales- Développer et mettre à disposition du territoire une expertise de montage de projets en s’adaptantaux nouveaux outils de financement (PIA, CDC, BPI, Appels à projets divers...)

Parallèlement, une rénovation de la gouvernance régionale est à l’étude, s’appuyant sur deséchanges plus quotidiens et plus collégiaux du préfet de région et des directeurs des servicesrégionaux ainsi que sur la base d’une offre de service définie et suivie de ces derniers à destinationdes préfets de département. A cet égard, les préfets de département pourront être plussystématiquement associés aux réunions de niveau régional lorsque leur département y est plusparticulièrement concerné.

Gouvernance locale des opérateurs de l’État

ADEME

Caractérisation des principales instances et des modes de fonctionnement au niveau régional et dansl’articulation région/département :

• Une commission régionale des aides présidée par le Préfet de région et composée dereprésentants des administrations déconcentrées de l’Etat, et de personnalités qualifiées,

• Un Comité régional d’orientation présidé par le Préfet de région et composé des membres dela CRA élargi aux Préfets de départements (ou leur représentant), aux Présidents desConseils généraux (ou leur représentant) et du Président du Conseil régional (ou sonreprésentant),

• Des comités de gestions liés notamment au pilotage et au suivi de la convention ADEMErégion et le cas échéant des conventions départementales quand elles existent.

Forces et faiblesses de la gouvernance régionale (instances de pilotage et de coordination, processus dedécision, …)

• Forces actuelles : • représentativité forte de l’État et notamment de ses services déconcentrés (DREAL,

DIRECCTE, DRAAF, ARS, DRFIP) dans les instances de gouvernance permettantd’assurer une cohérence et une complémentarité forte par rapport aux programmesportés par ses mêmes directions ;

• présence d'autres acteurs (personnes qualifiées, Région) au sein des CRA et CROpermettant l'effet miroir des activités de l'agence,

• processus de coordination de l'activité au niveau de l'inter région et national permettantl'échange d'expérience et la mutualisation d'expertise

• Faiblesse éventuelle au regard de la nouvelle organisation territoriale : absence des métropoleset/ou des futurs pôles d’équilibre territoriaux dans les instances de gouvernance de l’Agence citésci-dessus et notamment le CRO ;

• Nécessité de mieux articuler nos actions avec le niveau de gouvernance européen (la politique del'UE et de ses instruments de financement (BEI) font en effet une part belle à la transitionécologique et énergétique).

Remarques par rapport aux processus engagés au titre des différentes réorganisations notamment de lanouvelle organisation territoriale :

• Intérêt par rapport à l’existence de nouveaux schémas visant à structurer les politiquespubliques à l’échelle régionale,

• Intérêt du schéma régional intermodalité permettant d’avancer sur une vision transversale dela mobilité,

• Intérêt pour le schéma régional relatif à l’économie circulaire et à son croisement avec lespolitiques de développements économiques,

• Mais interrogation quant à la capacité de l’État et de l’Agence à influer sur les schémas detype SRADDT notamment si ceux-ci deviennent prescriptifs.

Diagnostic territorial PACA -...

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