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PlanIntroductionI. Gnralits sur la stratgieDfinition Objectifs Dmarche stratgique

II. Diagnostic stratgiqueDfinition et objectifs Diagnostic interne Diagnostic externe Analyse SWOT

Conclusion

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Le diagnostic stratgique de lentreprise

2010/2011

Introducti onSles dmarches danalyse et de diagnostic prsentes prcdemment sintressent une fonction bien prcise de lentreprise, le diagnostic stratgique propose de donner une vision densemble sur toute lentreprise ainsi que sur son environnement externe. Lobjectif tant de dfinir une stratgie lui permettant de faire face aux concurrents afin dassurer non seulement sa croissance mais aussi sa prennit. Le diagnostic stratgique sappuie sur l'tude du pass et du prsent de lentreprise pour faire une projection future de son avenir. Ce qui fait de lui lun des meilleurs outils dvaluation de lentreprise.i

Le prsent travail essaye de mettre le point sur le diagnostic stratgique de lentreprise tout en rpondant aux interrogations suivantes : Quest-ce la stratgie ? Pourquoi faire une stratgie ? Comment mener une stratgie ? Quest-ce quun diagnostic stratgique ? Pourquoi faire un diagnostic stratgique ? Comment mener un diagnostic stratgique ?

Alors pour ce faire on va suivre le cheminement suivant :

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Le diagnostic stratgique de lentreprise

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Un premier volet dans lequel, on va procder ltude de la stratgie en termes de dfinition, objectif, dmarche et choix stratgiques. Le deuxime volet sera consacr au diagnostic stratgique dcrit par ses dimensions savoir le diagnostic interne et le diagnostic externe pour terminer avec une analyse SWOT.

Gnralits sur la stratgieDfinition de la stratgie : La stratgie consiste essentiellement dterminer des finalits cest dire les aspirations les plus importantes de lentreprise, il sagit donc de fixer la mission gnrale de lentreprise. Ces finalits peuvent tre soit : Des finalits conomiques : il sagit principalement de maximiser le profit, mais galement stendre gographiquement, se dvelopper ou durer dans le temps. Des finalits sociales : au-del de la recherche de profit certaines entreprises adoptent une position citoyenne on se fixant comme finalit lamlioration de laction salariale ou sociale. Si on parle des finalits. On doit tirer ncessairement des objectifs qui sont la traduction concrte des finalits. Exemple : augmenter le CA de 15% Les objectifs stratgiques schelonnent sut trois niveaux : Objectifs stratgiques : objectifs concrets long terme tabli au

sommet de la pyramide hirarchique (exemple : aug les ventes de 3 % dici 3 ans) Objectifs tactiques : objectifs fixs moyen terme tablis par

les cadres dirigeants de lentreprise (exemple : revoir la politique de communication)Le diagnostic stratgique de lentreprise 2010/2011

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Objectifs oprationnels : objectifs dtermins terme immdiat

ralis au niveau des excutants (exemple : crer de nouvelles affiches publicitaires) Ces objectifs sont interdpendants, le succs dun objectif stratgique est conditionn par celui des objectifs tactiques et oprationnels. Toutefois, avoir une stratgie ne suffit pas seulement de fixer des finalits et des objectifs, il correspond lart dengager lentreprise dans une voie qui lui permettra sur une longue priode de tirer des avantages de son environnement. Et donc pour parler dune stratgie, il faut que les dcisions stratgiques portent leurs effets sur le long terme et influencer la vie de lentreprise sa taille et sa place sur le march. Quel que soit la stratgie suivie, des actions sont entreprises pour atteindre les objectifs. par la suite il faut dfinir les ressources cest-dire ; les moyens humains, matriels et financiers ncessaires la ralisation des finalits. Cependant, il ne faut pas oublier que ces finalits doivent tenir compte de lenvironnement. Celui-ci prsente aussi bien des risques mais peut galement prsents des opportunits. Finalement on peut dduire que la stratgie est lacte de dterminer les finalits et les objectifs fondamentaux long terme de lentreprise, de mettre en place les actions et dallouer les ressources ncessaires pour atteindre lesdites finalits, tout en tenant compte de lenvironnement externe et des capacits disponibles en interne. Objectif : partir de la dfinition de la stratgie on peut dgager lobjectif vis travers la mise en uvre dune stratgie il sagit essentiellement de : Augmenter ou perptuer un avantage concurrentiel initial ; Crer un avantage durable.

la dmarche stratgique : La dmarche stratgique suivre pour la dtermination de la stratgie dune entreprise englobe les tapes suivantes : laLe diagnostic stratgique de lentreprise 2010/2011

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segmentation stratgique, le diagnostic stratgique. Le diagnostic interne fait la synthse des forces et faiblesses de lentreprise), la formulation de la stratgie (choix stratgiques), et enfin la mise en uvre de la stratgie. La segmentation stratgique Elle consiste dcouper lensemble des activits de lentreprise en des domaines homognes dits domaines dactivits stratgiques (DAS). Un DAS regroupe toute les activits de lentreprise qui touchent des besoins ou des types de consommateurs ou des comptences communes, il est caractris par une combinaison unique de facteurs cls de succs, faisant appel des savoir-faire particuliers. Par exemple, le groupe lOral divise ses activits en 4 DAS distincts : les produits destines ay grand publics, les produits destins aux professionnels, les produits de luxe et la cosmtique active. Objectifs de la segmentation stratgique Dfinir les units stratgiques d'une manire assez prcise pour rendre le raisonnement stratgique plus pertinent ; Permettre de mettre en place une analyse concurrentielle pertinente ; Chercher effectuer le dcoupage qui permet une meilleure allocation des ressources. Critres de segmentation Le dcoupage des activits de lentreprise en des DAS est le rsultat d'une analyse des diffrences entre chacune des activits en se fondant sur des critres bien prcis. On distingue les Critres externes de segmentation et ceux internes.

a)

Critres internesTechnologie : type de techniques industrielles, fabrication l'unit ou en srie, la chane ou en continu Comptence : Les activits qui ncessitent les mmes comptences. Synergie : provient de la combinaison de deux

Critres externes Clientle :Type de clientle :

particuliers, professionnels, etc. March pertinent (march local, rgional, national, international) Distribution (vente directe, sous-traitance, par correspondance, etc.) Concurrence (intense ou faible)

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Le diagnostic stratgique de lentreprise

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activits qui, exerces en commun, sont mises en uvre plus efficacement que lorsqu'elles sont exerces sparment Structure de cots : comparaison des cots partags et des cots spcifiques

Segmentation stratgique et segmentation marketing La segmentation stratgique ne doit pas tre confondue avec la segmentation marketing, qui est sensiblement diffrente. Cette dernire consiste en une technique consistant sparer une population globale en plusieurs sous-ensembles homognes au regard de certains critres que lon suppose capables dexpliquer des diffrences de comportement. La principale diffrence entre les deux rside dans le fait que la segmentation marketing sert diviser les groupes de consommateurs tandis que la segmentation stratgique vise diviser le mtier de lentreprise en diffrents segment. Le mtier de lentreprise consiste en lensemble de comptences et de savoirfaire, dont la matrise permet lentreprise dtre prsente sur plusieurs segments stratgiques. Si la segmentation est trop fine, le segment se confond avec le segment marketing ; si elle trop globale, le segment se confond avec le mtier. Voici ci-aprs un tableau prsentant les principales diffrences entre la segmentation stratgique et la segmentation marketing :

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Le diagnostic stratgique de lentreprise

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Segmentation stratgiqueDomaine Mthode Objectif Concerne les activits de l'entreprise dans son ensemble. Diviser les mtiers en groupes homognes Choix du portefeuille dactivits Rvler des synergies entre activits Allouer des ressources Long terme

Segmentation marketingConcerne un secteur d'activit de l'entreprise Diviser les clients segments homognes Permet de dfinir marketing-mix pour chaque segment en le de

Terme

Court et moyen terme

b)

Le diagnostic stratgique : La dtermination de la stratgie de lentreprise passe par un diagnostic externe et un diagnostic interne. Le diagnostic externe cherche cerner les opportunits et les menaces issues de lenvironnement de lentreprise. Il existe plusieurs outils du diagnostic stratgique dont le modle LCAG, lequel reprsente un point de rfrence important car il constituait le premier modle daide la formulation stratgique.

Le modle LCAG consiste mettre en place un processus danalyse interne et externe de lentreprise. Ce processus repose sur lanalyse des forces et des faiblesses de lentreprise aussi que sur les menaces et les opportunits de lenvironnement.

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Lanalyse externe permet didentifier les menaces et des opportunits dans lenvironnement et donc de dfinir les facteurs cls de succs. Lanalyse interne permet de raliser un diagnostic de lentreprise qui fait tat de ses principales forces et faiblesses. Une fois les points forts dcouverts, il va sagir de communiquer dessus, par contre si on dcouvre des points faibles, il sagit de les faire disparatre ou les rduire ou les contourner pour en faire un atout. Ce diagnostic permet lidentification des comptences distinctives de lentreprise par rapport la concurrence. Les possibilits daction mergent de la confrontation de ces deux analyses : potentialits de lenvironnement et capacit de