Diagnostic et Analyse stratégique de l’entreprise. ensemble de ces activités concours à créer

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  • Diagnostic et Analyse stratgique de lentreprise.

    Travail ralis par : - EL OUAHABI Sanae. - KHATTAB Ahmed. - El GHAMMAD imane. - El AMRANI Younes. - BOUCHIKHI amine.

    UNIVERSITE ABDELMALEK ESSAADI FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES ECONOMIQUES ET SOCIALES-TANGER

    ANNEE UNIVERSITAIRE : 2009 / 2010

    Encadr par:Dr. JARIDI

  • Plan INTRODUCTION

    1/ Diagnostic interne

    2/ Diagnostic externe

    3/ La segmentation stratgique

    4/ Mthodes formelles dvaluation et daide la formulation de la stratgie

    4-1/ Mthodes danalyse dactivit individuelle

    4-2/ Mthodes danalyse de portefeuille dactivits

    5/ Etude de cas

    CONCLUSION

  • INTRODUCTION

  • 1/ diagnostic stratgique:

  • Figure 1. Dtermination des orientations stratgiques possibles

    Capacits stratgiquesDe lentreprise

    Caractristiques deLenvironnement

    concurrentiel

    Orientation stratgique possibles

  • 1/- Le diagnostic interne

  • Le modle de la chane de valeur

    Dfinition

    La chane de valeur cest un outil danalyse interne mis au point par Porter

    partir de la littrature en conomie industrielle. Elle Permet danalyser

    systmatiquement les diffrentes activits de lentreprise

  • La chane de valeur

  • a. Les activits de base ou principales (primaires) :

    Les activits primaires sont celles qui participent directement

    la fabrication et la vente de produits. On distingue :

    - logistique d'entre (rception et stockage des intrants)

    - oprations e production (transformation des intrants en

    extrants)

    - logistique de sortie (distribution des produits aux clients)

    - services (lments rattachs au produit)

  • b. Les activits d'accompagnement ou de soutien

    Le rle des activits de soutien est de servir de support aux activits

    principales qui sont imbriques dans le cycle de production.

    - Approvisionnement

    - R&D

    - la gestion des ressources humaines

    - l'infrastructure de la firme

    L'ensemble de ces activits concours crer de la marge

    (=valeur cre l'ensemble des couts).

  • Analyse fonctionnelleLanalyse fonctionnelle consiste passer en revue les principales

    fonctions de lentreprise pour dterminer les forces et faiblesses

    et les comparer aux concurrents.

    Commercial / Politique marketing :

    - y a-t-il une politique de segmentation du march, politique de

    ciblage ?

    - Quele st le positionnement ? tude du MIX (Prix,Produit,

    Distribution,

    Communication).

    Etude des parts de marchs et des forces de ventes.

  • Production:

    Approvisionnement : Dlais dapprovisionnement, dlais de

    paiement accord par le fournisseur, liens de dpendances entre

    lentreprise et le

    fournisseur.

    GRH : Niveau de comptences, mode de rmunration, motivation

    des salaris, systme de communication interne.

    Comptabilit : comptabilit analytique.

    Financire : Niveau dendettement , mode de financement, tude

    de solvabilit de lentreprise .

    Recherche et dveloppement : Quels sont le budget et les

    ressources consacrs la recherche ? Masse salariale ? Publications

    et brevets ?

  • Analyse des facteurs cls de succs

    Dfinition :

    les facteurs cls de succs (FCS) sont les lments stratgiques quune

    organisation doit matriser afin dassurer sa prennit et sa lgitimit (pour

    surpasser sa concurrence).

    Les facteurs cls de succs sont imposs par lenvironnement. Il faut donc faire

    lanalyse interne de lentreprise au regard de lenvironnement. On regarde le

    facteur de succs du secteur et on observe si lentreprise tudie matrise ou non

    ces FCS (dhier, daujourdhui, de demain).

  • - Pour Amit et Schoemaker (93), les ressources sont le stock de facteurs

    possds ou contrls par une entreprise.

    - selon Barney le modle d'analyse VRIO repose sur le questionnement des

    ressources et de l'avantage concurrentiel acquis.

    Le Modle VRIO

  • - La Question de la VALEUR : "Est ce que la ressource procure un avantage

    concurrenciel capable d'apporter un avantage dcisif ?"

    - La Question de la RARETE : " Est-ce que cette ressource est faiblement diffuse ?"

    - La Question de l'IMITABILITE " Est-ce que la ressource est inimitable ou duplicable

    fort cot ?"

    - La Question de l'ORGANISATION " Est-ce que l'entreprise est bien structure et

    organise pour tirer le maximum de sa ressource ?"

  • La balance Score card

    Dfinition et objective :

    - Tableau de bord qui traite lensemble des dimensions dune entit sans se

    limiter aux aspects financiers.

    - Son objectif est de transformer une vision stratgique en actions concrtes.

  • - La balance Score card propose dlaborer la stratgie en respectant de quatre

    perspectives :

    - Perspectives financire : Quelles est la valeur cr pour les actionnaires ?

    - Perspective client : Quelle est la valeur cre pour les client ?

    - Perspectives processus interne : Quelles est la performance des processus cl de

    la russite ?

    - Perspective apprentissage organisationnel : Quelle est notre capacit progresser ?

  • Principe :

    - R La balance Score card repose sur :

    - Un tableau de pointage qui comprend entre 16 et 28 mesures regroupes dans

    les quatre grandes catgories.

    - Une mesure est une corrlation de deux indicateurs :

    Le rel : par exemples les ventes effectivement ralises

    Les objectifs que lentreprise sest fixe (indicateur saisis par lentreprise).

  • Dmarche :

    - Dterminer les capacits et les buts dun projet ou division au regard des processus.

    - Comparer les cots de projet avec les bnfices et les impacts organisationnels (sur

    lensemble de lentreprise) qu il va engendrer.

    - Considre la raction des client/employs sur linfluence du projet sur la

    performance de la division.

    - Dterminer si le projet sinscrit dans la volont de formation des employs dans le

    sens du dveloppement oprationnel.

  • 2/ Le diagnostic externe

  • Le diagnostic externe

  • Le diagnostic externe consiste tudier l'environnement de

    l'entreprise, c'est--dire c'est l'ensemble des acteurs et des faits

    extrieurs qui s'appliquent a l'entreprise.

    L'environnement peut se diviser en deux niveaux d'analyse : macro

    environnement et micro environnement.

    Macro environnement

    Cest lensemble des grandes tendances de la Socit dans sa

    globalit. Tendances dmographiques, conomiques, politiques,

    cologiques, sociales, technologiques, culturelles

  • Dimension politique / lgale :

    o Lois sur les monopoles ( loi interdisant l'abus de position dominante).

    o Lois sur les protections de l'environnement.

    o Politique fiscale (impt sur les socits)

    o Droit du travail

    Dimension conomique :

    o L'inflation peut tre dfavorable l'entreprise

    - l'entreprise ne sera pas comptitive par rapport aux entreprises trangres

    - Perte de pouvoir d'achat pour le consommateur

    o Taux d'intrts : c'est un dterminant de l'investissement des entreprises.

    o Politique montaire

    o Chmage

  • Dimension Socioculturelle

    o Dmographie :

    - Vieillissement de la population

    - Allongement de la dure de vie.

    o Mobilit sociale

    o Changement des modes de vie

    o Changement des modes de consommation

    o Consumrisme : attitude trs offensive des consommateurs (on parle

    d'tudiants

    consumristes) qui estime avoir des droits.

    Dimension Technologique

    o Dpenses publiques de R&D

    o Investissements privs sur la technologie

    o Vitesse des transferts technologiques

  • C. Le micro environnement : l'analyse concurrentielle : la rivalit largie de M. Porter

    M. Porter, universitaire amricain, spcialiste de stratgie, auteur de nombreux

    ouvrages sur la Stratgie.

    Il s'intresse au micro environnement, trs proche de l'entreprise, et plus

    prcisment les concurrents identifier la concurrence

    - les concurrents directs (ceux qui offrent sensiblement le mme service)

    - Porter va largir la notion de concurrence (la rivalit) d'autres acteurs

    (ou forces

    Concurrentielles) Il y en aura 5 au total

    1. La rivalit des concurrents directs