DH Magazine 146 - 2eme trimestre 2013

DHLE MAGAZINE DU DECIDEUR HOSPITALIER

1462ème trimestre 2013

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C.M.E.Au cœur de l'échiquier

CH Argenteuil, Ariège-Couserans, Nord-Mayenne, Vierzon, EHPAD Bourges

A.V.C. Urgence absolue

EHESPLaurent Chambaud

Interview du nouveau directeur de l'école

ÉditorialEt pourquoi pas un peu d’optimisme ?

2 DH Magazine 146 / 2èMe triMestre 2013

32èMe triMestre 2013 / DH Magazine 146


O N T p a r T i c i p é à c e N U M é r O :ARNAUD Philippe, pharmacie, Hôpitaux Universitaires, Paris Nord Val de Seine, Hôpital Bichat, APHPARtot Denis, Chef d’établissement, CH de VierzonBARoN Jean-Luc (Dr), Chirurgien, Clinique Clémentville, Montpellier, Prés. de la Conf. Natale des Prés. de CME de l’Hospitalisation Privée (CNPCMEHP)BARtHELAix Annick (Pr), prof. des universités, prati. hospitalier au CHU d’AngersBERtEL-VENEZiA Yvon, PDG de la CAHPPBEttoN Stéphanie, ingénieur DiM et Resp. de numérisation des archives médicales, CH Nord-Mayenne à MayenneBiLLoD Rachel, C2DSBoDiN Corinne, chargée des affaires générales, EHPAD Bourges BoDiN Nathalie, aide-soignante, EHPAD BourgesBoNNiN Alain (Pr), de l’Université de Bourgogne, prati. Hospi. au CHU de DijonBRiCHE Nadine, ibode Hôpital Européen Georges Pompidou APHPCALoU, chien d’accompagnement social, EHPAD BourgesCARoFF Delphine, responsable du pôle RSE au LeemCAStAiNG Jean-Luc, pharmacie, CH Périgueux, Pharmacie CAVALiE Marie-Line, Cadre de santé Hospices Civils de LyonCHAMBAUD Laurent, Dir. de l’École des hautes études en santé publiqueCHARtiER-BRASSEt Ninon, élèves dir. à l’EHESP, coréalisatrice du dossier EHESPCLAVERt Jean-Michel (Pr), Vice-Président de la Conférence des Présidents, CME de CHU et Président de la CME du CHRU de StrasbourgCoUFFiHAL Jean-Claude (Dr), Vice-président de la CME, Chef du pôle Cœur, poumons, vaisseaux, médecine interne et appareil locomoteur, CH d’Argenteuil D’ARRAS Cécile, ingénieure qualité, gestion des risques et travaux, CH de VierzonDAGHER Georges (Pr), directeur de recherche à l’insermDE tRoGoFF Hervé, responsable des achats à la DGoSDEFoUR Jean-Mathieu, Directeur général, CH Ariège-CouseransDEL MAZo Frédéric (Dr), Gériatre, Chef du pôle Réadaptation, Handicap et Gériatrie, CH Ariège-CouseransDELABY Nicolas, directeur commercial de PillivuytDENiGot Maryline, aide-soignante, référente de Calou, EHPAD BourgesDEPLANqUE Dominique (Pr), de Pharmaco. à l'Univ. Lille 2 et au CHRU de LilleDEqUiDt Aline, présidente de l’AEEiBo et directrice de l’école d’iBo de Lille FAUtRÉ thierry, Président Siemens Financial Services FranceFEYDY Renaud, Dir. adjoint en charge du projet « Madeleine Brès », CH d’ArgenteuilFoRNoNi Marie, responsable animation et qualité, EHPAD BourgesFoUqUE Aline, Dir. adj. chargée des finances, Secrétaire général et référent administratif d’un pôle médicotechnique, CH de Saint-DizierGARABEDiAN Noel (Pr), Chef du service d’oRL et de chirurgie cervico-faciale, Hôpital d’enfants Armand trousseau, (APHP), Représentant des chirurgiens à la CME et membre du directoire de l’APHP GAUDELEt Dany, Cadre sup. de santé, Vice-prés. Unaibode, Charleville-MézièresGAUtHiER Jacqueline, Cadre ibode, Stérilisation Centrale La timone, Assistance Publique des Hôpitaux de Marseille GELÉ Patrick (Dr), post-doctorat de 2 ans au sein de l’unité iNSERM 837GRiEU Jacques, poète, joueur de motsGRoS Barbara, Dir. adj. des aff. médicales, juri. et de la recherche clinique au CH d'ArrasJACqUEt Jacques (Dr), Médecin coor. de l’EHPAD de St-Girons, CH Ariège-Couserans

JEANNEt Jean-François, artiste plasticien et art thérapeute, EHPAD BourgesKENMoGNE KAMDEM François (Dr), praticien attaché au CH d'ArrasLABARt Sophie, Dir. adj. chargée de la perf. des organisations, CH de BeauvaisLAFFoNt Patrick, Cadre de santé de l’EHPAD de Saint-Girons, CH Ariège-CouseransLAVANDiER Jean-Claude (Dr), Président CME, Médecin responsable du DiM, CH Nord-Mayenne à MayenneLE CoZ Patrick (Dr) Chef de service de neurologie du CH d'ArrasLE GALL Catherine (Dr), Chef des urgences, CH d’ArgenteuilLELoNG Brigitte, Chargée de communication, CH de Vierzon LEMASçoN Pascale, Coord. gale des soins infirmiers de rééduc. et médico-tech., CH d’Argenteuil LiBERSA Christian (Pr), dir. du départ. de pharmacologie hospitalière du CHRU de LilleLiGNEL Magida (Dr), Chef du service Urgences-SMUR-UHCD, CH Nord-Mayenne à Mayenne LoUVEL Brigitte, Cadre supérieur ibode, Vice-présidente Unaibode ParisLUCAS André, enseignant à l’EHESPLUDWiG Brigitte, présidente Unaibode, Cadre supérieur de santé ibode MALCUS Carine, Ph.d , directeur, EU Clinical Affairs & Global, BioMerieuxMARASCA Chloé, Directrice adjointe, CH intercommunal Aix-Pertuis (13)MARiE Frédérick, Directeur du CH Nord-Mayenne à Mayenne MARtiN Bertrand, Directeur général du CH d’ArgenteuilMARtiNEAU Frédéric (Dr), Prés. de la Conf. des Prés. de CME de CH – CH Côte BasqueMÉNAGER Clarisse, Chef du Pôle Stratégie, Dir. adjoint au CHRU de Brest, MiRoUx Gilles, directeur d’EHPADMoULiN Guy (Pr), Prés. de Conf. des Prés. de CME de CHU et de la Commission Médicale d'Établissement de l'AP-HMMoUtEL Christophe, Directeur adjoint chargé des Services économiques et des travaux, CH Nord-Mayenne à MayennePELLEGRiNo Nicole, Dir. adj. chargée des foyers et du pilotage des projets transversaux concernant les personnes âgées, CH de BrignolesPERoN Sylvie (Dr) Prés. de la CME, Chef du pôle Psychiatrie et santé mentalePiCHAN Michel (Dr), Président de la CME, CH Ariège-CouseransPiCHEt Francis, Directeur de l’EHPAD des Résidences de Bellevue à BourgesPiC-PARiS Stéphane, Directeur Général Délégué de PG Promotion, Commissaire général des Salons de la Santé et de l’AutonomiePRUDHoMMEAUx Bertrand, Dir. des Finances et du Si, CH d'ArrasRoBiN-SANCHEZ Nathalie, enseignant à l’EHESPSAïDi Nor-Eddine (Dr), Médecin anesthésiste, resp. du pôle anesthésie, CH VierzonSALVi Nicolas, Dir. adjoint des ressources humaines et Dir. EHESP adj. aux affaires médicales, CHU de ReimsSCHAUMBURG Gérard, Dir. des Systèmes d’information, CH Ariège-CouseransSCHRAMM Jacques, PDG d’A2 Consulting,tAiLLEFER Catherine, pharmacien praticien hospitaliertEHHANi Eddine Badr, pharma., Assistance Publique Hôpitaux de MarseilletHoMAS Alexis, Dir. adj. des ressources humaines, CHU de Nancy toMA olivier, président du C2DS tURPiN Benjamin, agent des services hospi., référent de Calou, EHPAD BourgesVASSEUR Roselyne, Dir. des soins et des activités paramédicales de l’APHPYAHiA omar, Avocat au Barreau de Paris, Chef de la rubrique juridique de DH

Adresse du siège social : 67, rue du Général Michel Audéoud 83000 toULoN [email protected] Gérant & directeur de la publication : Gaston GUiCHEt 04 42 66 54 99 [email protected] & publicité : Janine LAUDEt 04 94 09 49 90 [email protected]ée de rédaction : Brigitte DELMottE-VUAtELEt 04 98 01 08 01 [email protected] : Christel SiMoNNEAU 04 94 714 714 [email protected]égie : Holding Communication 04 98 01 08 01 [email protected] : Jean-Claude DANDRiEUx 04 75 26 48 52 [email protected] & création maquette : Benjamin CoURCot assisté de Marine PLANCHENAULt [email protected] : iMPRiMERiE DE CHAMPAGNE 03 25 87 08 34 Zi Les Franchises 52200 Langres

DH MAGAZiNE trimestriel : 4 000 ex. iNPi : 1716-633 - iSSN : 1277-4383 w w w . d h m a g a z i n e . f rFondateur, directeur de la rédaction : Marc GUiLLoCHoN, directeur d’hôpital EHESP [email protected]


Avec la participation de :

DH n°146 - 2ème trimestre 2013


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Éditorial

et pourquoi pas un peu d’optimisme ?La santé est un investissement d’avenir, tant

pour le budget public que pour les fonds privés.

Correctement géré, le système est vertueux. Le

marché est, a priori, en croissance. Les besoins

évoluent chaque jour. Beaucoup de professionnels

de santé sont encore des passionnés ! Il s’agit

maintenant de faire une autocritique – c’est

« tendance » – basée sur ce que beaucoup disent

ou pensent, et de réfléchir en conscience, à la

délivrance du juste soin, adapté au besoin précis

du patient, sans tomber dans le piège de la simple

relation « client – fournisseur ».

L’usage rationnel des moyens humains,

immobiliers, technologiques et matériels alloués

au système de santé, les achats intelligents,

le « management des médicaments », celui

des examens médicaux, la saine gestion des

Établissements, partiellement amenée par la

discutable et discutée T2A, sont des objectifs en

cours de réalisation. Il faut accélérer.

Le pacte attendu entre les professionnels de santé,

« médicaux » et « non-médicaux », l’évaluation

des pratiques et des professionnels, des modèles

managériaux plus souples, plus participatifs, sont

autant de leviers qu’il convient d’actionner sans

tarder. Rien n’est impossible si la convergence

des compétences, des bonnes volontés et du

législateur se matérialise autour d’un programme

pragmatique, financé à la hauteur de ses

ambitions, accompagné d’un volet pédagogique

musclé, maîtrisé et pariant sur l’intelligence

collective.

La territorialité est une vision saine et réaliste.

Envisager l’organisation efficace du système de

santé par territoire est une ambition raisonnable.

L’étude de corrélation entre les moyens et

les besoins est plus fine. La mise en œuvre

des coopérations, des liens, des systèmes

d’informations entre des établissements de santé

proches favorise la mutualisation de ressources

parfois rares et devra permettre une cartographie

simplifiée de l’offre de soins, intégrant le public

et le privé, l’Hôpital et ses satellites, les EHPAD

et le SSR entre autres. Le concept territorial offre

également plus de simplicité au développement de

l’irréversible HAD (Hospitalisation à domicile), pour

au moins trois raisons :

le souhait des patients qui préfèrent être chez

eux, le développement des stratégies médicales

ambulatoires, et bien entendu, la démographie.

Winston Churchill a dit : « Mieux vaut prendre le

changement par la main avant qu’il ne nous prenne

par la gorge ». Les temps semblent propices

aux prises de conscience et aux changements.

Pourquoi ne pas en profiter ?

Marc Guillochon directeur de la rédaction


DH Magazine - Pourquoi vous, ici et main-tenant ?Laurent Chambaud − J’ai choisi d’être candidat

pour diriger cette École où j’ai moi-même été élève

médecin-inspecteur de santé publique en 1988. Après

plusieurs années passées outre-Atlantique, j’ai été

affecté à différents postes : DDASS, DRASS, iGAS...

Plus récemment, j’ai été directeur de la santé publique

de l'ARS d'Île-de-France avant de rejoindre le cabinet

de la ministre de la Santé. J’ai été aussi enseignant

pendant 6 ans à l’ENSP, devenue l’EHESP. Je connais

donc « un peu » cette École, et je sais qu’elle a, mais ce

n’est pas nouveau, un très important potentiel.

un potentiel sous-utilisé ?Je ne dirais pas les choses de cette manière. L’ENSP

était une école de formation de fonctionnaires et de

cadres de santé, une école qui formait des personnels

de la fonction publique d’État, territoriale et Hospita-

lière. C’était sa principale activité. C’est vrai qu’il y a

eu une transformation. J’ai suivi son évolution de loin,

puis de plus près parce que c’est une école qui m’a

toujours intéressé. Cette transformation est récente :

elle n’a même pas 10 ans ! Aujourd’hui, elle demande

à être consolidée.

allez-vous « remettre de l’ordre dans la maison » ?il faut approcher les choses autrement qu’en termes

de « remise de l’ordre ». L’École a été l’objet de turbu-

lences importantes ; ce qui fait aussi sa force. L’objectif

est simple : que les personnels formés par cette École

y soient le mieux formés possible. Cette École est

traversée par une ambiguïté et une dualité... Les nou-

veaux modes de formation, avec l’irruption de l’ensei-

gnement à distance et la sphère internet – avec tout ce

que cela représente –, sont un premier défi. L’autre défi

est la mutation du système de santé, l’offre sociale et

médico-sociale. il faut que cette offre corresponde aux

enjeux d’aujourd’hui et de demain. L’École a un rôle

majeur à jouer pour accompagner cette réflexion et

cette mutation. Voilà l’autre défi de l’École. Pour nous,

deux grands axes sont présents. D’abord, une nouvelle

stratégie de santé va émerger d’ici quelques mois. Le

premier axe important pour l’École sera d'accompagner

voire d'anticiper cette évolution ! Par ailleurs, rappe-

lons que, depuis la loi de 2004, l’École est aussi un éta-

blissement d’enseignement supérieur qui doit mettre

en place une politique de recherche et des formations

« diplomantes » : c’est notre second axe, et nous allons

le développer.

Un jour et demi !

EntrEtiEn avEc

Laurent chambaud Directeur de l’École des Hautes Études en Santé Publique

grand dossier DH : eHesP

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Bien qu’il soit excessivement familier, le terme « tomber sur le poil » corres-pond assez bien à notre interview avec Laurent Chambaud. Le nouveau directeur de l’École n’a eu que le temps de s’asseoir à son bureau que, déjà, DH Magazine sonnait à sa porte... Pour autant, il l’a ouverte sans hésiter, et très largement. Ses réponses n’ont sans doute pas toutes été aussi précises que d’aucuns le souhaiteront, mais aucune question n’a été esquivée. L’enthousiasme et la volonté d’agir sont évidents, de même que le refus de tout dogmatisme, de tout a priori. Une nouvelle page de l’EHESP vient de s’ouvrir...



Votre stratégie sera-t-elle « recentrage » ou « universitarisation » ? Poser le débat de cette manière, c’est le renfermer.

Notre établissement est une école particulière, spéci-

fique... Elle doit à la fois faire l’un et l’autre, et en com-

plémentarité. il n’y aucune contradiction entre ces deux

« options ».

en quelque sorte, un mouton à cinq pattes ?Je suis convaincu que l’intégration à l’université, à la

recherche et aux enseignements professionnels, com-

parable au modèle anglo-saxon – mais sans nullement le

singer –, est intéressante. Cela dit, notre École a aussi

ses spécificités propres. C’est ce que j’ai dit au jury au

moment de ma candidature à la direction de l’École.

Dans ce cadre, il faut peaufiner le modèle, le consolider,

ne pas en avoir honte mais, bien au contraire, en être

fiers. Nous devons « porter » l’École comme un modèle

aux niveaux européen et international.

Précisément, aurez-vous un « projet internatio-nal » pour l’École ?oui, bien sûr. Mais je ne serai pas seul à porter un tel

projet. J’arrive comme directeur d’une belle structure

et cette structure a une histoire, un potentiel, avec des

enseignants, des chercheurs et du personnel statutaire.

Si je porte un projet, ce sera un projet commun. L’aspect

européen et international de l’École est un potentiel à

défendre, y compris par son originalité. L’École est ins-

crite dans beaucoup de réseaux, des réseaux nationaux,

les grandes écoles, les universités, les écoles de service

public, et dans des réseaux européens et internationaux

de santé publique et de management de la santé. Je

veux profiter de ces lieux d’échange. Nous avons déjà

un master qui se fait avec plusieurs universités au niveau

européen, avec des universités canadiennes également.

Cette démarche n’est-elle pas trop limitée ?C’est ce qui nous inscrit dans nos deux valences.

qu’est-ce que former des professionnels dans le sec-

teur de la santé ? tous les pays sont confrontés à la

même problématique. Nous devons être présents dans

les recherches internationales, notamment sur les nou-

velles formes d’apprentissage. Nous devons aller voir ce

qui se fait ailleurs. Nous avons beaucoup à apprendre

des autres pays ! Mais nous avons aussi beaucoup à

donner !

Quelle est la valeur ajoutée à la fin du cursus pour les directeurs ?C’est ce que vous devez demander aux élèves qui

sortent. Les professionnels passés par cette École

vous diront ce qu’ils ont appris. Mais, il ne faut pas le

leur demander uniquement quand ils sortent, mais plu-

tôt demander quelque temps après. La formation des

directeurs d’hôpital est un « chantier permanent ». Les

fonctions de direction devront évoluer au fur et à mesure

de l’évolution des besoins de santé. Je ne suis pas direc-

teur d’hôpital, mais j’ai pu être confronté – au sens posi-

tif du terme – à des directeurs d’établissement. Certes,

il faut qu’ils sachent gérer, ils doivent disposer dans leur

formation des éléments-clés en matière de modalités

pour faire fonctionner les institutions. Cette exigence

restera au cœur de la formation.

Mais l’enjeu, c’est aussi que nous soyons capables de

préparer ces futurs professionnels au changement. Pas

seulement à leur sortie de l’École, mais sur toute leur

carrière. Dans 10 ans, dans 20 ans, les établissements

de santé auront probablement une organisation diffé-

rente, il faut s’y adapter. La formation à l’École doit leur

permettre d’intégrer rapidement ces évolutions tout au

long de leur vie professionnelle.

Voyez le concept de « territoire ». il y a 10 ans, il

était peu connu, voire pas du tout, des hospitaliers.

Aujourd’hui, la notion de territoire « explose ». Com-

ment un directeur d’hôpital va-t-il intégrer la notion de

parcours ? Pas seulement avec son établissement,

c’est, si j’ose dire, « facile » ; mais aussi avec tous les

établissements sociaux et médico-sociaux tout autour.

L’évolution quasi exponentielle des maladies chroniques

EntrEtiEn avEc

L’École a aussi un rôle à jouer dans la diffusion des pratiques des différents établissements et dans un effort de modélisation de ces actions novatrices. Il faut proposer des modèles, les expérimenter, les tester.



interroge cette notion de territoire. Elle en est aussi une

réponse. il est du rôle de l’École de former des profes-

sionnels capables d’évoluer... vite !

Le mot « recherche » est davantage associé à « médecine » qu’au « management »…quel est le meilleur système organisationnel pour

prendre en charge des personnes diabétiques ? Ce n’est

pas toujours un médecin qui est capable d’apporter

la meilleure réponse. Ce peut être un pédicure, un

podologue, un kinésithérapeute… ou un directeur

d’hôpital (rire) ? Comment mettre en place une telle offre

de soins ? on peut poser le même type de questions (et

elles sont nombreuses), comme le rôle de l’ambulatoire,

du soutien social de l’hôpital... Ce n’est pas une

réflexion médicale, c’est celle d’un parcours pour des

patients. C’est dans ce domaine qu’il faut approfondir

la recherche en France. Et l’École en a les moyens. Le

monde anglo-saxon – là encore, je ne l’érige pas en

modèle unique – a déjà une tradition de recherche sur

tout ce qui concerne les services de santé. En France, il

y a des équipes mais sans doute moins perçues, moins

avérées, moins efficientes. il s’agit souvent d’actions

locales et/ou ponctuelles. L’École a un rôle majeur,

d’autant plus que son assise professionnelle est réelle.

L’École a aussi un rôle à jouer dans la diffusion des pra-

tiques des différents établissements et dans un effort

de modélisation de ces actions novatrices. il faut propo-

ser des modèles, les expérimenter, les tester. L’École a

un rôle moteur à jouer sous cet angle. il faut appréhen-

der les modes d’organisation sous cet aspect : les popu-

lations, les parcours, les établissements, puis, ensuite, il

faut évaluer les pratiques. C’est ce qui fera avancer les

organisations et les processus. Même si tout n’est pas

modélisable… La recherche a pour vocation de conduire

à une meilleure prise en charge des individus, « consom-

mateurs » de santé.

Quid de la mobilité des directeurs, un vœu pieu ? Des mobilités peuvent être vues de nombreuses façons

différentes. Le travail des directeurs, et plus encore

des chefs d’établissement, n’est pas uniquement de

faire fonctionner leur établissement. ils doivent inscrire

leur hôpital dans une « responsabilité populationnelle »

comme disent les québécois ! La mobilité, pour ceux

qui le souhaitent, sera envisageable quand on sera pas-

sés de cette compréhension théorique à l’opérationnel.

et, au-delà de la mobilité fonctionnelle, la mobi-lité entre les trois fonctions publiques est-elle une réalité ? À l’ARS d’Île-de-France, où j’ai travaillé, les agents ve-

naient d’horizons très différents. Ces « rencontres » sont

essentielles, ceux qui s’y refuseraient participeraient de

facto au cloisonnement du système. Je suis donc très fa-

vorable à cette mobilité. Si chacun reste dans son univers,

c’est, in fine, au détriment de la prise en charge des ma-

lades. La culture de la mobilité commence par cette prise

de conscience. Nous ferons, nous, à l’École, tout ce que

nous pourrons pour encourager cette prise de conscience.

Le rapport 2011 de l’IGaS : un rapport de plus ?La transformation de l’EHESP a été complexe. on partait

d’une structure pensée dans les années 1950, mise en

place dans les années 1960 (1962) et qui correspondait

aux besoins de l’époque. La transformation voulue par la

loi de 2004 est une manière différente de penser cette

École. Mais cela ne signifie nullement que les forma-

tions statutaires sont devenues obsolètes, loin s’en faut.

L’EHESP a donc dû se positionner et s’ancrer dans un

enseignement supérieur et de la recherche. Ce passage

ne pouvait se faire en un ou deux ans. Cela prend du

temps. Chacun des différents acteurs, quel que soit son

rôle, a dû comprendre et intégrer ce bouleversement.

L’École assure des formations, cela ne se pense pas non

plus du jour au lendemain. C’est un travail de recherche,

de création et, bien évidemment, de tâtonnement, d’es-

sais, d’échecs aussi. Nous commençons seulement à

mieux identifier les évolutions : collectives en interne,


Le t ravail des directeurs, et plus encore des chefs d’établissement, n’est

pas uniquement de faire fonct ionner leur établissement. Ils doivent ins-

crire leur hôpital dans une « responsabilité populat ionnelle » comme

disent les Québécois !

10 DH Magazin


mais aussi avec nos parte-

naires extérieurs.

Le rapport de l’iGAS donnait

des pistes, certaines sont

à débattre comme les cri-

tiques de l’AERES*. Mais,

je vous rassure, ce rapport

n’a nullement été oublié. il

a déjà permis de modifier

des choses. Cela dit, je ne

veux pas réagir à ce rap-

port, rédigé en 2011, dans

un contexte particulier. il

nous faut construire ce que

va être cette École pour les

4 prochaines années : orien-

tations à notre disposition,

définition du projet d’action... Nous sommes en 2013,

les choses ont bougé. Ce rapport n’est pas qu’une cri-

tique mais « un élément d’éclairage » parmi d’autres.

mais, l’hôpital, la santé, c’est « toujours plus » ! La santé, ce sera 80 % du PIb ? Sans doute non, même les États Unis ne sont pas encore

à ce stade ! (rires) Pour autant, nous le savons tous, la ré-

flexion sur le sujet est un impératif. Comment les choses

vont-elles évoluer dans les 10 prochaines années ? quelle

sera la place de l’hôpital ? C’est la réflexion de fond de

la mission d’Édouard Couty. Comment trouver l’organisa-

tion des soins la plus efficace et la plus efficiente pos-

sible ? Et quelle sera la juste place de l’hôpital ?

Les séjours à l’hôpital sont de plus en plus courts, et ce

d’autant mieux que la prise en charge est bien adaptée.

il reste vrai que certains patients, notamment les pu-

blics les plus vulnérables, restent encore trop longtemps

dans des structures inadaptées à leurs besoins. L’hôpi-

tal coûtera moins cher si l’hôpital arrive à travailler en

réseau avec les autres établissements. La réflexion sur

les parcours et sur les territoires est l’amorce d’actions

concrètes en cours ou à venir.

Pour autant, ne soyons pas pessimistes. Petit à petit,

les choses avancent. Le pacte de confiance, la stratégie

nationale de santé, par exemple, se mettent en place. ils

en sont, si j’ose dire, les signes avant-coureurs. J’ignore

quel sera le résultat des réflexions de ce comité des

sages, mais il est probable que l’accent sera mis sur la

notion de parcours. Ce qui engagera une réflexion qui ne

saurait être exclusivement centrée sur l’hôpital.

de quelle évolution parle-t-on ? on voit bien que la plupart de pays passent par des pa-

liers. Notre système n’est pas celui qui coûte le moins

cher ; mais pas le plus cher non plus ! Comment, dans

ce cadre-là, notre système va-t-il être le plus efficace et

le plus efficient possible ? Là est la question ! Le rôle de

l’École, c’est d’accompagner les évolutions, d’accom-

pagner les professionnels dans les mutations des pro-

chaines années, d’anticiper la façon d’appréhender ces

évolutions à un horizon de 5 ans…

Qu’avez-vous encore à dire pour votre défense ? Pour ma défense... Eh bien, cela ne fait qu’un jour et

demi que j’ai pris mes fonctions (rire). Mais, déjà, je sais

que l’École a un potentiel très important. Elle a aussi une

fonction décisive dans la forma-

tion des personnels, qui auront

à jouer des rôles majeurs dans

la santé de demain. Cette École

est un bon modèle si l’on sait

s’en saisir sans le déséquilibrer.

L’École a une assise profession-

nelle énorme, je ne suis pas

certain que cela existe ailleurs

dans le monde. il faut qu’elle

développe cette capacité qui

lui manquait : la recherche, où

la France doit aussi être pré-

sente. Je pense, par exemple,

à la recherche sur les services

de santé (Health Services Re-

search), potentiel sous-employé

dans cette École.

Voilà, j’ai pris un premier bain

très court, qui ne me refroidit

pas. L’École que j’ai quittée en

1996 en tant qu’enseignant est

toujours une belle école ! J’y

retourne avec plaisir et j’espère

bien apporter ma pierre à l’édi-

fice ! Me suis-je bien défendu ? n

Pour ma défense !!!Eh bien, cela ne fait qu’un jour et demi que j’ai pris mes fonctions


(*) Agence d’évaluation et de la recherche de l’enseigne-ment supérieur

Médecin de Santé PubliqueInspecteur Général des Affaires Sociales

Médecin de protection maternelle infantile Médecin de santé publique au QuébecMaîtrise de santé communautaire de l'Université de MontréalFormation de médecin-inspecteur de santé publique à l'ENSPDir. Départale des Affaires Sanitaires et Sociales du FinistèreEnseignant à l’ENSPExpert national détaché auprès de la Commission européenneCoordinateur du 1er projet d'établissement de l'Institut national de veille sanitaire Directeur de la DDASS de la Mayenne Dir. Régale des Affaires Sanitaires et Sociales de Franche-ComtéInspection Générale des Affaires Sociales Directeur de la santé publique de l'ARS d'Île-de-FranceConseiller auprès de la ministre des Affaires sociales et de la Santé, Responsable du Pôle Santé publique et sécurité sanitaireDirecteur de l'École des hautes études en santé publique, par décret du Président de la République en date du 16 avril 2013

Laurent Chambaud

1979 à 1980› 1987

1988

› 1990

› 1996

1996 à 1998

1998à 2002

2002à 2006

2006à 2010

2010à 2012

2012à 2013

2013


Et pourquoi pas un pEu d’opti-mismE ? EDitoRiALMarc Guillochon, directeur d’hôpital EHESP, directeur de la rédaction de DH Magazine

Grand dossier : ehesP un jour Et dEmi !

laurent chaMbaud, Directeur de l’Ecole des hautes études en santé publique

article : ehesP EclairagE, Entretien avec deux

enseignants et sept nouveaux directeursnathalie robin-sanchez, enseignant à l’EHESP & andré lucas, enseignant à l’EHESPalexis thoMas, Directeur adjoint des ressources humaines, CHU de Nancy nicolas salvi, Directeur adjoint des res-sources humaines et Directeur adjoint aux affaires médicales, CHU de Reimsaline Fouque, Directrice adjointe char-gée des finances, Secrétaire général et référent administratif d’un pôle médico-technique, CH de Saint-DiziersoPhie labart, Directrice adjointe chargée de la performance des organisations, CH de Beauvaisnicole PelleGrino, Directrice adjointe chargée des foyers et du pilotage des projets transversaux concernant les personnes âgées, CH de Brignoleschloé Marasca, Directrice adjointe, CH intercommunal Aix-Pertuis (13)bertrand PrudhoMMeaux, Directeur des Finances et du Système d'informa-tion, Centre Hospitalier d'Arras

rubrique : cardioloGie urgEncE absoluE, La prise en

charge de l’Accident Vasculaire Cérébral et de l’Accident ischémique transitoiredr Patrick le coz, Chef de service de neurologie du CH d'Arrasdr François kenMoGne kaMdeM, prati-cien attaché au CH d'Arrasbarbara Gros, Directeur adjoint des affaires médicales, juridiques et de la recherche clinique au CH d'Arras

article : i.c.b.o. l’institut dE cancérologiE dE

brEtagnE occidEntalE : dEs tErri-toirEs dE santé rEsponsablEs En FinistèrEclarisse MénaGer, Chef du Pôle Straté-gie, Directeur adjoint au CHRU de Brest

article : FinanceMent location opérationnEllE, Les

nouveaux modes de financement de l’imagerie médicalethierry Fautré, Président Siemens Financial Services France

rubrique : hôPital exPo - Géront exPo - hit unE réalisation dE pg promo-

tion !stéPhane Pic-Paris, Directeur Général Délégué de PG Promotion, Commissaire général des Salons de la Santé et de l’Autonomie

rubrique : une Politique d'achat écoresPonsable VErs dEs achats intElligEnts,

oliver toMa, président du C2DS

lEs achats un métiEr Et unE philosophiE, equiPe du c2ds

unE labEllisation pour lEs achats rEsponsablEs, Jacques schraMM, PDG d’A2 Consulting,

lEs mEsurEs pharE du minis-tèrE, hervé de troGoFF, responsable des achats à la DGoS

adaptEr l’EmballagE à l’usagE : l’écoconception des emballages de médicaments, delPhine caroFF, respon-sable du pôle RSE au Leem

un indicE VErt, yvon bertel-venezia, PDG de la CAHPP

lEs achats rEsponsablEs à l’épreuve du terraincatherine tailleFer, pharmacien prati-cien hospitalierGilles Miroux, directeur d’EHPAD

s’inspirEr dEs bonnEs pratiquEs à l’intErnational, rachel billod, C2DS

rubrique : ibode, un Métier d'avenir Editorial de briGitte ludwiG,

la plus-ValuE dEs ibodE dans les blocs opératoires roselyne vasseur, Directrice des soins et des activités paramédicales de l’APHP

dEs ibodE dans tous lEs blocs opératoires, Pr noel Garabedian, Chef du service d’oRL et de chirurgie cer-vico-faciale, Hôpital d’enfants Armand-trousseau, (APHP), Représentant des chirurgiens à la CME et membre du directoire de l’APHP

racinEs Et pErspEctiVEs briGitte ludwiG, cadre supérieur de santé ibode, présidente Unaibode, Cadre supérieur de santé ibode, présidente Unaibode

ibodE Vous aVEz dit ibodE ? que connaissez-vous de ses activités ? Marie-line cavalie, Cadre de santé Hospices Civils de Lyon

l’éVolution du métiEr FacE aux

nouVEllEs tEchnologiEs nadine briche, ibode Hôpital Européen Georges Pompidou APHP& briGitte louvel, Cadre supérieur ibode, Vice-présidente Unaibode Paris

la gEstion dEs risquEs pour la sécurité, dany Gaudelet, Cadre supérieur de santé, Vice-présidente de l’Unaibode , Charleville - Mézières

l’importancE dEs ibodE En stéri-lisation, Jean-luc castainG, pharma-cie, CH Périgueux, Pharmacie eddine badr tehhani, pharmacie, Assis-tance Publique Hôpitaux de Marseille, PharmaciePhiliPPe arnaud, pharmacie, Hôpitaux Universitaires, Paris Nord Val de Seine, Hôpital Bichat, APHP

lEs ibodE En stérilisation, le point de vue d’un cadre ibodeJacqueline Gauthier, Cadre ibode, Sté-rilisation Centrale La timone, Assistance Publique des Hôpitaux de Marseille

la Formation d’aujourd’hui Et cEllE dE dEmain, aline dequidt, présidente de l’AEEiBo et directrice de l’école d’iBo de Lille

l’unaibodE, la seule association des ibode, briGitte louvel, Cadre supérieur de santé, Vice-présidente Unaibode

rubrique : c.M.e. La Commission Médicale d’établisse-ment au cœur de l’échiquier

lEs prérogatiVEs pErduEs ?Pr Guy Moulin, Président de Confé-rence des Présidents de CME de CHU et de la Commission Médicale d'Etablis-sement de l'AP-HMPr Jean-Michel clavert, Vice-Président de la Conférence des Présidents de CME de CHU et Président de la CME du CHRU de Strasbourg

la gouVErnancE Est un outil, non unE Fin En soi, dr Frédéric Martineau, Président de la Conférence des Présidents de CME de CH et Prési-dent de la CME – CH Côte Basque

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SOMMaire


pour unE cmE dE réalismE, dr Jean-luc baron, Chirurgien, Clinique Clémentville, Montpellier, Président de la Conférence Nationale des Présidents de CME de l’Hospitalisation Privée (CNPCMEHP)

rubrique : deMain, la bioloGieRubrique a été pilotée par : Pr GeorGes daGher, directeur de recherche à l’inserm,Pr annick barthelaix, professeur des universités, praticien hospitalier au CHU d’Angers avec la participation de :Pr alain bonnin, de l’Université de Bourgogne, praticien Hospitalier au CHU de Dijon Pr doMinique dePlanque, de Pharma-cologie à l'Université Lille 2 et au CHRU de LillePr christian libersa, directeur du département de pharmacologie hospita-lière du CHRU de Lilledr Patrick Gelé, post-doctorat de 2 ans au sein de l’unité iNSERM 837carine Malcus Ph.d , directeur, EU Clinical Affairs & Global, BioMerieuxainsi que les : Centres de Ressources Biologiques d’Angers, Dijon et Besançon

éditorial

chikungunya & associés

garantir la qualité dEs échan-tillons

biobanquEs

grand campus

capturE

patrimoinE

maximum dE ValEur ajoutéE

ch d'arGenteuilEn première ligne

la modErnisation du ch d’ar-gEntEuil : un projet multifacettes pour répondre à de multiples défis bertrand Martin, Directeur général

la coopération tErritorialE : un enjeu essentiel pour le CH d’Argenteuil dr sylvie Peron, présidente de la CME, Chef du pôle Psychiatrie et santé mentale, dr Jean-claude couFFihal, Vice-président de la CME, Chef du pôle Cœur, poumons, vaisseaux, médecine interne et appareil locomoteur

unE rEncontrE EntrE l’archi-tEcturE Et lE projEt dE soinsPascale leMasçon, Coordonnatrice générale des soins infirmiers de réédu-cation et médico- techniques renaud Feydy, Directeur adjoint en charge du projet « Madeleine Brès »

lEs urgEncEs au cœur du pro-jEt dE soins du ch d’argEntEuildr catherine le Gall, Chef des urgences

chu arièGe-couserans - saint-GironsL’avenir est dans les réseaux

coopérEr : un choix aFFirméLa coopération est une nécessité, certes, mais pas une évidence Jean-Mathieu deFour, Directeur géné-ral, dr Michel Pichan, Président de la CME, didier saFranez, Directeur des Soins et des Relations avec les Usagers

tErrE dE télémédEcinESi les initiatives se multiplient dans le Couserans, c’est parce que le terreau est fertile !

Fil à Fil : commEnt connEctEr l’hÔpital ?De tels projets ne sont pas affaire de bouts de ficelleGérard schauMburG, Directeur des Systèmes d’information

d’un écran à l’autrE, des pra-tiques renouveléesLa télémédecine est un très bel outil pour répondre aux défis posés aujourd’hui – demain encore plus !dr Frédéric del Mazo, Gériatre, Chef du pôle Réadaptation, Handicap et Gériatriedr Jacques Jacquet, Médecin coordon-nateur de l’EHPAD de Saint-GironsPatrick laFFont, Cadre de santé de l’EHPAD de Saint-Girons

bourGes - ehPadLes Résidences de Bellevue - Un paque-bot médico-social

pilotEr un paquEbotFace à la multiplicité des perspectives, il importe de veiller à la cohérence des projets, Francis Pichet, Directeur de l’EHPAD des Résidences de Bellevue

conFluEncEsRetrouver une cohésion d’établissement grâce à l’art, Jean-François Jeannet, artiste plasticien et art thérapeuteMarie Fornoni, responsable animation et qualité

unE VaissEllE nomméE « bEllE-VuE » Le travail conjoint d’un EHPAD et d’un industriel aboutit à la création d’une gamme de vaisselle adaptéecorinne bodin, chargée des affaires générales, nathalie bodin, aide-soi-gnante, nicolas delaby, directeur commercial de Pillivuyt

un auxiliairE dE médiation aty-piquE, Calou, l'histoire d'un chien qui ne comptait pas ses heures sup’

Maryline deniGot, aide-soignante, référente de CaloubenJaMin turPin, agent des services hospitaliers, référent de Caloucalou, chien d’accompagnement social

ch nord-MayenneAu service du territoire

l’attractiVité rEnouVEléEUn projet de nouvel hôpital porté par des équipes motivées et bien calibré pour les besoins de la populationFrédérick Marie, Directeur du CHNM dr Jean-claude lavandier, Président de la CME

la métamorphosE dEs urgEncEsL’amélioration de la qualité de la prise en charge des patients et des conditions de travail avec le nouvel hôpitaldr MaGida liGnel, Chef du service Urgences-SMUR-UHCD

lE déFi boisUne chaudière à bois qui a l’originalité d’être exploitée en régiechristoPhe Moutel, Directeur adjoint chargé des Services économiques et des travaux

dEs archiVEs sans poussièrE !La numérisation des archives médicalesdr Jean-claude lavandier, Président CME, Médecin responsable du DiMstéPhanie betton, ingénieur DiM et Responsable de numérisation des archives médicales

ch de vierzonSobriété, efficacité

ExigEncEs : équilibre et développe-ment durabledenis artot, Chef d’établissement cécile d’arras, ingénieure qualité, ges-tion des risques et travauxbriGitte lelonG, Chargée de communi-cation

riguEur dE FonctionnEmEnt Et souplEssE d’Exécutiondr nor-eddine saïdi, Médecin anesthé-siste, responsable du pôle anesthésie

rubrique JuridiqueMenace sur les fusions inter-établisse-ments ou de l’emprise grandissante du CHSCt, oMar yahia, Avocat au Barreau de Paris

rubrique littératureRelativité - ENtÊtEMENt« E égal mc2, ou ma tête à couper »Jacques Grieu

SOMMaire97 119

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L’école des hautes études en santé publique (eHeSp) est un établissement public qui exerce une double mission de formation et de recherche en santé publique et action sociale. elle assure annuellement la formation initiale d’un peu plus de 450 fonctionnaires des trois fonctions publiques (état, territoriale et hospitalière), dans des corps aussi variés qu’inspecteurs des affaires sanitaires et sociales, médecins inspecteurs en santé publique, attachés d’administration hospitalière... et les corps de directions : directeurs d’hôpital, directeurs d’établissement sanitaire, social et médico-social ou encore directeurs des soins.

répartie sur trois sites, dont le principal est à rennes, l’école est dirigée par Laurent chambaud, nommé directeur depuis mi-avril 2013 et qui partage, avec les lecteurs de DH Magazine, ses ambitions pour l’école.

L’eHeSp offre une formation « professionnalisante » aux futurs directeurs qui exerceront à l’hôpital. elle est aussi le lieu de passage pour accéder à des postes exigeants de « managers » des établissements publics de santé. Directeurs adjoints, à la tête de directions fonctionnelles relatives aux affaires générales, juridiques et médicales, finances et analyse de gestion, ressources humaines, services économiques, logistiques et techniques, systèmes d’information, communication, qualité… ils deviendront aussi, pour certains, chefs d’établissement !

ces nouveaux directeurs sont-ils prêts à affronter un monde mouvant ? Ont-ils des solutions pour un hôpital meilleur ? Quelles sont leurs attentes et leurs espoirs ? Voici quelques questions qu’a posées DH Magazine à de jeunes directrices et directeurs ; certains ont pris leur poste depuis quelques semaines, d’autres ont déjà quelques années d’expérience... Lumière !

éclairage

ar

tic

le D

H :

eH

esP

DoSSIER RÉAlISÉ PAR

Ninon Chartier-Brassetélève directeur

Marc Guillochonancien élève, directeur de la rédaction de DH Magazine


article DH : eHesP

DH Magazine - Pourquoi êtes-vous là ? nathaLIe robIn-SanChez − L’école est un endroit

où l’on peut transmettre. Je suis intervenue souvent dans les

formations. Aujourd’hui enseignante à l’institut du Management,

je souhaite faire le lien entre la pratique et la théorie.

andrÉ LuCaS − La FPH, du fait de la gestion locale,

a les meilleurs atouts pour passer d’une gestion

administrative des personnels à une gestion dynamique

des ressources humaines ; c’est cette conviction que j’ai

toujours voulue communiquer.

Les directeurs sont-ils prêts à la fin de leur scolarité ? n.r.-S. − on n’est pas DRH en sortant de l’école.

Confrontés à la réalité, les DRH vont progressivement

se professionnaliser.

a.L. − Beaucoup de témoignages d’anciens élèves me

confirment qu’ils sont prêts ; la première condition pour

être DRH est d’aimer les gens, mais de bons outils sont

aussi nécessaires ; nous en avons développé à l’École*,

largement diffusé, et les liens se maintiennent à tra-

vers la FAq.

Vos élèves sauront-ils prendre les décisions justes ? a.L. − La question de l’éthique ou de la décision juste

intervient lorsque le décideur a le choix entre au moins

deux décisions légales, ce qui est la situation la plus

fréquente ; c’est à travers les échanges sur des études

de cas avec les intervenants que les élèves se prépa-

rent à ces choix souvent difficiles.

n.r.-S. − Le cadre légal et réglementaire paraît toujours

un peu rigide. il faut bien le connaître pour garantir une

sécurité juridique des individus et de nos structures.

Nous nous inscrivons tous dans un schéma de décision :

on fait des choix, soit dans l’objectif à atteindre, soit

dans la manière d’y arriver. Même avec ce cadre strict,

il y a des marges de manœuvre importantes.

Qu’avez-vous appris, vous, dans vos fonctions de drh ? a.L. − La gestion des RH ne peut être qu’une gestion

partagée ; le DRH, seul, ne peut rien ; il doit créer les

conditions d’un co-apprentissage avec toute une com-

munauté, à commencer

par un langage commun

où les mots ont le même

sens pour tous.

Quelle(s) performance(s)

pour les directeurs ?

a.L. − Chaque génération

invente les mots de ses

malheurs ; performance peut en être un, surtout si l’ac-

cent est mis excessivement sur la performance indi-

viduelle ; c’est le risque des primes à la performance.

n.r.-S. − C’est la performance collective qui est notre

sujet : l’institution... Le défaut de la mesure de la

performance telle qu’elle existe est d’oublier le long

terme. il faudrait aussi mesurer l’impact sur le long

terme de l’action menée, là devrait être l’enjeu de la

mesure de la performance.

Quels conseils pour vos... anciens élèves ?

n.r.-S. − Au-delà des acquis de l’école, nos jeunes col-

lègues vont trouver sur le terrain : un directeur, des

collaborateurs, un cheminement d’apprentissage, de

consolidation de leurs compétences et de reconnais-

sance pour eux-mêmes.

a.L. − Comme au tennis, il est important de connaître

toutes les manières de renvoyer la balle, mais en fonc-

tion de sa trajectoire, certains retours s’imposent ; à la

prise de poste, il faut savoir saisir les meilleures oppor-

tunités et repérer ses alliés pour faire avancer les pro-

jets essentiels.

Qu’avez-vous encore à dire pour votre défense ?

a.L. − Ce qui est important, c’est la continuité. Conti-

nuité dans la poursuite des projets sur le terrain, mais

aussi dans la formation ; à cet égard, je ne peux qu’être

heureux de l’arrivée de Nathalie.

n.r.-S. − Le maître mot, c’est le compagnonnage.

Accompagner ces jeunes directeurs dans leur réus-

site, c’est poursuivre mon engagement d’une autre

manière.

Le premier va quitter l’École dans deux ans quand la deuxième vient d’y arriver il y a moins de deux semaines ! André Lucas a été DRH au CH Spécialisé de Rennes pendant 16 ans, avant de devenir professeur à l’ENSP, devenue l’EHESP. Après 19 ans dans les hôpitaux, dont 10 consacrés à la gestion des ressources humaines à l’ANFH puis au CHU de Nantes, Nathalie Robin-Sanchez vient de prendre son poste à l’École. Regards croisés... Deux approches, distinctes mais compatibles, de la gestion des ressources humaines !

André lucas & Nathalie Robin-Sanchez

(*) Fichiers permanents, Manuel de GRH, FAQ (Foire aux questions) ouverte aux profession-nels et aux élèves.


article DH : eHesP

Pourquoi un premier poste au Chu de nancy ? J’ai découvert le milieu hospitalier par un premier stage au CHU de Nancy en 2007, lorsque j’étais étudiant. C’est durant ce stage que j’ai perçu la richesse de ce métier managérial, de terrain, au service du patient. Lorsque j’ai réussi le concours en 2010, j’ai voulu retourner dans l’établissement où j’ai découvert le métier, où j’ai eu l’envie de l’exercer. J’y ai donc réalisé mes deux stages d’élève directeur, et j’y prends mes premières fonctions comme DRH adjoint.

Vos attentes en intégrant l’eheSP ? Directeur d’hôpital, c’est un corps qui permet d’exercer une grande variété de fonctions. Je voulais choisir ma spécialité et m’impliquer dans des projets collectifs. Je pense notamment à EHESP Conseil, dont j’ai été responsable de la communication.

Que savez-vous déjà de votre poste ?Je vais principalement travailler sur la définition et la mise en œuvre de la politique sociale et sur les conditions de travail : participation à la préparation des CHSCt, pilotage de groupes de travail sur le suivi des risques profession-nels et des actions du projet social, suivi de la CLASMo*1, travail sur les postes aménagés et le reclassement.

Vie professionnelle et vie personnelle, cela vous semble compatible ?oui. L’important est de savoir « s’aérer », par des activités extra-professionnelles bien sûr, mais également en participant aux activités associatives – l’ADH – et syndicales ou à des colloques*2, en échangeant avec les collègues d’autres établissements.

Pourquoi ce métier ? Le secteur hospitalier traduit des aspirations diverses, à savoir le choix de l’altérité et l’en-vie d’occuper une position de décideur public œuvrant dans l’intérêt général. Ce passage de 27 mois à l’EHESP a été l’occasion de construire ma vision du métier et de l’engagement qu’il re-présente. L’action du directeur d’hôpital, comme le soulignait Edgar Morin dans un autre contexte, ne se place pas seulement dans « le respect du règlement mais dans l’adhésion au mouvement ».

Les temps marquants de la formation ? Le stage international réalisé au Liban à l’Hôtel-Dieu de France a été l’opportunité d’appréhen-der un système de santé et une culture diffé-rents. Sur le plan humain, les contacts obtenus au Liban ont été de nature à développer une ouverture d’esprit et de dialogue, indispensable pour un futur manager. De plus, l’approche de droit comparé a été source de réflexions sur mes propres pratiques. Elle a permis d'interro-ger nos paradigmes et ceux liés à notre environ-nement, suscitant « l’étonnement du retour ».

Que savez-vous déjà de votre poste ?C’est une vraie opportunité de prendre ses pre-mières fonctions comme Directeur adjoint au CHU de Reims en qualité de Directeur adjoint des ressources humaines et Directeur adjoint aux affaires médicales. il s’agit d’un poste très stimulant, dans une équipe dynamique. Le plus important aujourd’hui est de construire sa légitimité par la mobilisation des énergies et rechercher une crédibilité via l’acquisition d’une technicité forte.

Quelles sont vos attentes ?S’adapter rapidement à une culture, un récit institutionnel afin de donner du sens à l’action collective et de fédérer autour des projets por-tés par les équipes médicales, soignantes et administratives.

et votre état d’esprit en un mot ? Engagé.

Diversité des premières affectations comme des parcours pour ces nouvelles directrices et nouveaux directeurs arrivés dans leurs fonctions en ce début d’année 2013. Ils nous font partager leurs attentes, leurs espoirs pour l’hôpital et reviennent sur leur temps de formation rennais, qui a duré 27 mois pour les uns (directeurs d’hôpitaux) et 24 mois pour les autres (directeurs d’établissement sanitaire, social et médico-social).

(*1) Cellule locale d'ac-compagnement social à la modernisation.

(*2) Alexis Thomas est intervenu, avec Jean-René ledoyen et Mathias Waelli, lors du dernier colloque de l’ADRHESS qui s’est tenu le 4 avril dernier, sur la gestion du temps de travail à l’hôpital en 2013. leur communi-cation portait sur « le travail en 12 heures : solution d’avenir ou fuite en avant ? »

alexis thomas 27 ans, concours

externe de directeur d’hôpital, cHU de nancy,

Directeur adjoint des ressources humaines

nicolas Salvi 26 ans, concours externe de direc-

teur d’hôpital, cHU de reims, Directeur

adjoint des ressources humaines et Directeur

adjoint aux affaires médicales


L’important est de savoir « s’aérer », par des activités extra-professionnelles bien sûr, mais également en participant aux activités associatives […] en échangeant avec les collègues d’autres établissements.

L’action du directeur d’hôpital, comme le soulignait Edgar Morin dans un autre contexte, ne se place pas seulement dans « le respect durèglement mais dans l’adhésion au mouvement


article DH : eHesP

Pourquoi avoir choisi de devenir directeur d’hôpital ? J’ai réalisé un stage déterminant à l’Hôpital de la Conception à Marseille au cours de mes études. J’y ai mesuré que l’hôpital était à la jonction du soin et de phénomènes sociaux, toujours en tension entre des réflexions éthiques, la notion d’efficacité écono-mique et la qualité.

Quels sont les moments marquants de vos stages ? J’ai effectué mon stage d’immersion au Groupe Hospitalier Henri Mondor – AP-HP. J’ai vu des soi-gnants qui, face à des situations délicates, conser-vaient leur sang-froid, alors que j’étais profondément ébranlée. J’ai pris conscience que l’on ne pouvait pas parler uniquement d’efficacité aux soignants.

et votre nouveau poste ?J’intègre le CH Geneviève de Gaulle Anthonioz à Saint-Dizier. Je serai Directrice adjointe chargée des finances, Secrétaire général et référent administratif d’un pôle médico-technique. il s’agit d’une structure de 300 lits et places MCo et de 94 lits d’EHPAD.

Pourquoi ce choix ?Rejoindre un petit centre hospitalier pour un pre-mier poste est une opportunité. Nous sommes en contact direct avec les organismes de tutelle et les différents partenaires hospitaliers. Ce CH est loca-lisé en région rurale, où le défi démographique est de taille. Ce contexte impose de faire de notre éta-blissement un laboratoire à idées et à projets.

dans quel sens allez-vous mener votre action ? Les organisations sont en continuelle complexifica-tion, avec une perte de sens pour les soignants. Un directeur d’hôpital doit prendre en compte ces changements, être plus pédagogue, mieux commu-niquer et intégrer ces doutes dans ses actions.

Vie professionnelle et vie personnelle, est-ce conciliable ?Une bonne partie de la réussite de sa vie privée se joue dans le plaisir que l’on prend dans son métier, et je ne pense pas m’être trompée de voie !

Votre parcours ? Dans la fonction publique hospitalière depuis plus de 20 ans, j’ai occupé différents postes. J’ai commencé en tant que médico-technique mais, rapidement, j’ai occupé des postes de cadre A, notamment de chef de projet. Après ce parcours riche, j’ai présenté les différents concours de direction.

Votre poste actuel ?Recrutée par le CH de Beauvais, j’assume une mis-sion transversale, rattachée au Directeur Général. L’établissement recherche actuellement des marges de manœuvre afin de poursuivre sa modernisation : investir, rénover, élargir les activités… Des audits organisationnels ont été lancés pour objectiver nos leviers. Nous travaillons également sur la prévention des risques psychosociaux : il faut en effet veiller à ce que la recherche de performance ne se traduise pas par une intensification des tâches mais par une optimisation des organisations. Aujourd’hui, tout projet mené à l’Hôpital de Beauvais fait l’objet d’une évaluation médico-économique car la recherche

d’optimisation est incontournable. Ce travail ne peut se faire sans la collaboration de l’ensemble des ac-teurs. Notre objectif partagé vise à mettre en œuvre des organisations performantes.

Quels sont les défis à relever ?Mon parcours hospitalier, mais aussi le fait d’avoir fait des stages dans le secteur privé au cours de ma formation à l’EHESP sont des atouts. Je mesure qu’il est possible de mettre en place des organisa-tions performantes, sans dégrader la qualité de la prise en charge. J’identifie chaque jour des marges, il faut ensuite de la pédagogie et un changement culturel pour que cette vision soit partagée. Le plan d’actions à mettre en œuvre ne peut se construire qu’avec les acteurs. Diminuer la DMS, augmenter le taux d’occupation, avoir une gestion dynamique des effectifs, le patient au bon endroit au bon moment : autant de sujets à investir. Le chemin est un peu long mais il en va de la survie de nos établissements et services hospitaliers.

aline Fouque 26 ans, concours externe de directeur d’hôpital, cH

de Saint-Dizier, Directrice adjointe

chargée des finances, Secrétaire général et

référent administratif d’un pôle médico-technique

Sophie Labart 44 ans, concours interne

D3S, cH de Beauvais, Directrice adjointe char-

gée de la performance des organisations

J’ai pris conscience que l’on ne pouvait pas parler uniquement d’efficacité aux soignants

Je mesure qu’il est possible de mettre en place des organisations performantes, sans dégrader la qualité de la prise en charge


article DH : eHesP

Votre parcours ? J'ai commencé dans le secteur hospitalier il y a plus de 20 ans, en tant qu'infirmière puis cadre de santé, initialement dans un établissement pri-vé à but non lucratif puis à l'AP-HM. Curieuse de l'organisation et du fonctionnement de l'hôpital, et avec un grand sens des responsabilités, j'as-pirais à prendre en charge les problématiques de façon plus transversale et plus globale. Ce concours s'est inscrit dans ces envies.

Votre vie à l'école et vos stages ? L'École m'a permis de varier les expériences en stage, à la direction des maisons de l'enfance à Marseille, à l'ARS PACA puis au CH de Brignoles, où j'ai eu l'opportunité de postuler en tant que Directeur adjoint à l'issue de la scolarité.

Pourquoi ce choix d'établissement pour votre première affectation ?Pouvoir appréhender l'aspect sanitaire tout en gérant le versant médico-social au sein d'un établissement de santé est un réel atout pour un premier poste, notamment en matière d'in-

térêt professionnel et d'apprentissage. Je suis Directeur adjoint chargé des foyers – pour per-sonnes handicapées – et du pilotage des pro-jets transversaux concernant la personne âgée. Je suis également amenée à traiter certaines affaires générales sur Le Luc-en-Provence et je participe aux instances des deux établisse-ments en direction commune.

Les défis à relever dans votre poste ?Améliorer l'efficience, renforcer les droits des usagers, fluidifier les parcours tout en donnant davantage de cohérence à la prise en charge, tels sont mes défis.

Votre idée du métier de directeur adjoint ? et l'évolution de l'hôpital…il faut sortir du tout hôpital et aller vers un sys-tème plus intégré, alliant le sanitaire – hôpital et libéral –, le social et le médico-social. ouverture et partenariat sont les maîtres mots. Au quotidien, il faut mener les équipes en donnant du sens à leurs actions. Être directeur, c'est aussi savoir prendre du recul tout en restant très réactif.

Votre parcours, vos stages ? Après l’iEP d’Aix-en-Provence et un master de Droit de la santé publique, je suis rentrée à l’EHESP en janvier 2011. J’ai réalisé mon stage de professionnalisation au CH du Pays d’Aix, où j’ai pris mon premier poste. J’ai eu la chance d’arriver dans un établissement en mutation – fusion le 1er janvier 2012 –, avec de nombreux projets. J’ai perçu assez rapidement qu’il y au-rait peut-être une perspective pour l’affectation, mais il a ensuite fallu faire mes preuves !

Votre poste actuel et les défis à relever ?Je suis Directrice du site du Centre Roger Duquesne, maison de retraite de l’hôpital – 174 lits de SSR, EHPAD et USLD – et Direc-teur adjoint en charge des projets et de la filière gériatrique. Au Centre Roger Duquesne, je dois trouver ma place en tant que Directeur à temps plein sur le site, ce qui est une nouveauté pour l’établisse-ment. La position de directeur de site implique un positionnement particulier dans une équipe de direction – dialogue, coordination, négocia-tion, patience !J’appartiens au Département de la Prospective et des Politiques territoriales. Mes objectifs s’inscrivent dans la stratégie de coopération de

l’établissement, que je dois décliner auprès des partenaires de la filière gériatrique – EHPAD, médecine de ville. En interne, il reste encore à structurer une offre de soins cohérente et fluide pour les personnes âgés. Le pôle Géria-trie multisite et issu de la fusion sera un levier.

L'hôpital, un monde en crise selon vous ?Notre mission de service public restera irrempla-çable. Mais la survie de l’hôpital public, dans un contexte budgétaire contraint et face à la concur-rence du secteur privé, ce sont les coopérations, et particulièrement celles entre établissements publics. Le CHiAP a engagé une coopération dans le cadre de la CHt du Pays Provençal ; cela permet de se structurer une offre publique en réponse aux besoins de santé de la population.

après ces quelques mois de fonctions, votre sentiment ?J’ai la chance de ne pas avoir à découvrir mon poste à l’affectation, ma prise de fonctions a donc été moins stressante. Je dirais que le plus difficile, c’est le sentiment d’isolement. L’équipe de direction à laquelle j’appartiens est un vrai soutien, mais elle est très expérimentée, il faut garder des liens avec les collègues de promo pour partager les premières expériences !

nicole Pellegrino 45 ans, concours interne

D3S, cH de Brignoles et du Luc-en-Provence,

Directrice adjointe chargée des foyers

et du pilotage des projets transversaux concernant

les personnes âgées

chloé Marasca 26 ans, concours

externe D3S,Directrice adjointe cH intercommunal

aix-Pertuis

Améliorer l'efficience, renforcer les droits des usagers, fluidifier les parcours tout en donnant davantage de cohérence à la prise en charge, tels sont mes défis

La survie de l’hôpital public, dans un contexte budgétaire contraint et face à la concurrence du secteur privé, ce sont les coopérations, et particulièrement celles entre établissements publics.



article DH : eHesP

Quel est votre parcours ? Je suis juriste de formation. J’ai occupé un premier

poste aux affaires générales et médicales du CH du

Gers, à Auch, un EPSM, avant de prendre mes quar-

tiers au CH d’Arras, en septembre 2011, comme ad-

joint chargé des affaires financières, au sens large,

et du système d’information.

À la sortie de l’école, vos espoirs ont-ils été satisfaits ?Je n’ai pas été déçu mais, parfois, surpris par l’ap-

prentissage des réalités hospitalières et l’adéqua-

tion difficile entre obligation de résultats et moyens

limités – financiers, humains…

À titre d’exemple, nos systèmes d’information

couvrent l’ensemble des processus soignants et

administratifs, traitent des données ultra-sensibles,

doivent assurer production et reporting, le tout pour

une part relativement réduite du budget d’exploi-

tation… il faut mettre une forte pression sur nos

fournisseurs pour obtenir une prestation à la hau-

teur de l’enjeu !

depuis votre première affectation, l'hôpital a-t-il changé ?L’hôpital a beaucoup changé juste avant ma pre-

mière affectation, dans le sillage du Plan Hôpital

2007 – t2A, nouvelle gouvernance, etc. À l’inverse,

je fais partie de ceux qui pensent que la loi HPSt

a été plus une évolution qu’une révolution. Depuis,

le débat se focalise beaucoup sur des questions de

gouvernance, moins fondamentales qu’on pourrait

le croire : la capacité des principaux acteurs à croi-

ser leur expertise pour déterminer la stratégie de

l’établissement est plus importante que la question

de la composition du directoire…

Vous sentez-vous patron à l'hôpital ? Le directeur est le capitaine d’un paquebot pas tou-

jours discipliné, où tout le monde a son opinion sur

le cap à suivre… Ce qu’il faut garder en tête, c’est

qu’il est, seul, le responsable légal de la structure

et, partant, ordonnateur des dépenses, représen-

tant du pouvoir adjudicateur et détenteur du pou-

voir de nomination. Plus que des mécanismes ins-

titutionnels d’exercice du « pouvoir », c’est de la

responsabilité qu’il endosse par l’exercice de ces

attributions que découle sa légitimité, et donc son

autorité.

et alors, est-ce un beau métier ? Aucun regret, ma motivation est toujours intacte ! il

me reste encore de multiples facettes de ce métier

restant à explorer. Et puis, qui sait, devenir un jour

capitaine !

Bertrand Prudhommeaux 37 ans, concours externe

de directeur d’hôpital 2006-2009,

Directeur des Finances et du Système d'information,

centre Hospitalier d'arras

source : rapport d’activité 2012 centre national de gestion

source : rapport d’activité 2011 EhEsp, scolarité EhEsp

Évolution 2008-2013 des effectifs de directeurs formés à l'EHESP

Éléments démographiques des corps de direction en 2012

Corps Élèves directeurs en 2008 (effectifs

réels)

Élèves directeurs en 2013

(effectifs réels)

Directeurs d’hôpital

57 42

Directeurs d’établis-sement sanitaire, social et médico-social

117 76

Directeurs d’hôpital

Directeurs d’établis-sement sanitaire, social et médico-

social

Âge moyen 50,1 ans 46,5 ans

Effectif du corps

3 379 1 865

Effectif en activité

2 793 1 715

Dont en CHU-CHR, CH, CHS

2 699 519

dont chefs d’établissement

591 nr

Le directeur est le capitaine d’un paquebot pas toujours discipliné, où tout le monde a son opinion sur le cap à suivre…


DH Magazine - Commençons par le

commencement : qu’est-ce exactement qu’un

accident Vasculaire Cérébral ? Quelles en sont

les causes ?

« Le mariage de raison » entre cet organe excentré

et excentrique qu’est notre cerveau et son système

cardiovasculaire est mis à mal, de façon brutale, soudaine

et dramatique. S’expriment par une symptomatologie

clinique bruyante des lésions cérébrales plus ou moins

étendues, plus ou moins définitives.

on reconnaît deux mécanismes d’AVC. Le mécanisme

hémorragique – 20 % des AVC –, véritable « inondation »

sanguine cérébrale ou méningée, à l’image d’un

tsunami, conséquence d’une rupture artérielle

malformative ou hypertensive. Mais, dans 80 % des

cas, le mécanisme est ischémique, conséquence

d’une oblitération artérielle privant tout un territoire de

perfusion : le risque est l’infarctus cérébral – iC – et la

« mort fonctionnelle » de ce territoire.

La lésion vasculaire causale est la conséquence d’une

atteinte de la paroi artérielle par l’athérosclérose,

dont les ingrédients sont connus : hypertension

artérielle, diabète, cholestérol, tabac. Ces facteurs ont

la particularité d’être propres à chacun d’entre nous,

modulables et accessibles à la prévention – primaire

avant l’AVC – par l’éducation thérapeutique – leur

connaissance, leur traitement. En revanche, l’âge,

principal facteur de risques vasculaires, est hélas

invariant.

L’autre mécanisme est l’occlusion de la lumière

artérielle par des caillots ou emboles source cardiaque

plus fréquent chez les sujets plus jeunes.

L’accident – aVC comme aIt – est gravissime…

L’adage « AVC = Agir Vite pour le Cerveau » est bien

connu de tous : chaque minute d’ischémie cérébrale

supplémentaire détruit 2 millions de neurones ; « time

Urgence absolue

EntrEtiEn avEc

Dr Patrick Le coz chef de service de neurologie du cH d'arras

Dr François Kenmogne Kamdem praticien attaché

Barbara GrosDirecteur adjoint des affaires médicales,

juridiques et de la recherche clinique

La prise en charge de l’Accident Vasculaire Cérébral et de l’Accident Ischémique Transitoire

Un accident vasculaire cérébral (AVC) est un drame qui se joue à deux acteurs : le coupable – le système cardiovasculaire – et la victime : le cerveau.

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rubrique DH : cardiologie


is brain », la perte de temps est une perte de chance et

une perte de cerveau sain. Les délais de chaque étape

– reconnaissance, alerte, transport, prise en charge

hospitalière – doivent être les plus courts possible : une

course contre la montre s’engage, à la fois individuelle

pour le patient et par équipe pour l’ensemble des ac-

teurs de la prise en charge à la phase aiguë.

Le scanner permet essentiellement d’éliminer les hé-

morragies, contre-indication absolue à la thrombolyse.

Mais, seule l’iRM apporte un diagnostic de certitude

d’un infarctus hyperaigu et peut visualiser l’occlu-

sion artérielle : l’accès à cet examen doit être garanti

24 h/24 devant toute suspicion d’AVC car il permet

de dater l’horaire exact d’un AVC en cas d’incertitude

– AVC de survenue nocturne ou constaté le matin au ré-

veil. La course contre la montre se joue dans un tempo

de 0 à 4 h 30 pour pouvoir administrer la thrombolyse

par voie intraveineuse – dissoudre les caillots sanguins

obstruant l’artère.

L’Actilyse est actuellement le seul médicament sur le

marché : utilisé depuis 1995 aux États-Unis, et depuis

2003 en France. Malgré les campagnes de sensibilisa-

tion, le taux de thrombolyse reste faible, entre 1 et 5 %,

avec des marges d’amélioration pour atteindre un ob-

jectif de 15 à 20 %. Plus le traitement est délivré rapi-

dement dans la fenêtre d’éligibilité des 4 h 30, plus les

chances de récupération sans séquelles sont grandes

et le risque hémorragique faible. L’objectif est de pré-

server le maximum de cerveau fonctionnel – zone de

« pénombre ischémique » autour de la zone détruite –

par la reperfusion et la recanalisation artérielle.

Dans de rares cas, cette procédure peut être complé-

tée par un traitement endovasculaire au contact direct

du caillot – en neuroradiologie interventionnelle dans

les CHU. tout patient thrombolysable doit faire l’objet

d’une décision au cas par cas, en étroite relation avec la

famille, en ayant connaissance de l’autonomie préexis-

tante à l’AVC, en particulier chez les personnes les plus

âgées et démentes.

on connaît bien l’aVC, mais qu’est-ce que l’aIt ?

L’accident ischémique transitoire – Ait – est une forme

particulière d’AVC, essentielle à reconnaître. L’installa-

tion des symptômes est soudaine, instantanée et dure

de quelques minutes à une heure, avec le risque d’être

négligée par le patient – « plus de peur que de mal ».

L’iRM cérébrale avec diffusion est normale. il est à

l’infarctus cérébral – iC – ce qu’est la crise d’angine de

poitrine au syndrome coronarien aigu et à l’infarctus du

myocarde. L’Ait est une urgence absolue car 30 % des

iC – AVC constitué – sont précédés d’un ou plusieurs

Ait, à l’image des « secousses précédant un séisme

dévastateur ». Dans l’iC, les dégâts lésionnels sont vi-

sibles sur l’iRM, avec diffusion dès le stade hyperaigu

et définitif.

L’aVC aIt est une pathologie dont on parle de

plus en plus souvent. des moyens médicaux et

des investissements importants sont mobilisés.

Ces pathologies sont-elles en augmentation ou

simplement mieux connues et mieux signalées ?

L’incidence et la prévalence des AVC sont âge dépen-

dants, le nombre de nouveaux cas augmente réguliè-

rement en raison de l’allongement de l’espérance de

vie. Le développement fulgurant, depuis une vingtaine

d’années, de l’iRM a permis de mieux connaître la phy-

siopathologie des AVC : histoire naturelle, cinétique de

constitution des lésions et mécanismes responsables,

datation de l’ischémie – hyperaiguë, semi-récente, an-

cienne. Nous pouvons établir une « cartographie vas-

culaire » du cerveau à un instant donné. Le plan AVC

2010/2014 a finalisé la prise de conscience engagée

depuis une quinzaine d’années, s’appuyant sur les

travaux d’experts – plusieurs circulaires, 2003, 2007,

2012– et sur le rapport parlementaire 2007.

L’Actilyse, premier traitement curatif, a autorisé un

nouveau regard – « stop au rôle contemplatif des neu-

rologues devant un AVC » – et de nouvelles modalités

de la prise en charge hospitalière intensive pluridisci-

plinaire et pluriprofessionnelle dès la phase aigüe dans

les Unités Neurovasculaires : il s’agit d’une formidable

avancée en termes de diminution de morbidité et de

mortalité.

en quoi ces investissements sont-ils justifiés par

rapport à d’autres moyens et investissements

dans l’autre secteur de l’hôpital ?

La prise en charge des AVC à cinq ans est inscrite par-

mi les objectifs du Code de Santé Publique – mesure

72. Les AVC sont la troisième cause de mortalité, la

La course contre la montre se joue dans un tempo de 0 à 4 h 30 pour pouvoir administrer la thrombolyse par voie intraveineuse – dissoudre les caillots sanguins obstruant l’artère.



première cause de handicap acquise de l’adulte, la

deuxième cause de démence. Les coûts générés par

les AVC à la phase aiguë constituent un poids financier

et économique considérable pour la société. Les AVC

frappent toutes les tranches d’âge, y compris celles de

la vie active et aggravent encore les dépendances pro-

gressives inhérentes au vieillissement.

Quid de ce nouveau service ?

L’Unité Neurovasculaire – UNV – du Centre Hospitalier

d'Arras a ouvert le 18 juin dernier. L’objectif était l’ac-

cès de la population arrageoise victime d’un AVC-Ait à

la possibilité de bénéficier d’un plan de soins personna-

lisés, formalisé par une équipe pluridisciplinaire. Cette

unité se compose, au sein du service de neurologie,

de 3 lits de soins intensifs neurovasculaires et de 7 lits

neurovasculaires – extension prévue début 2013 à 5 lits

d’USiNV et 12 lits UNV). L’unité a vocation à accueillir

toutes les pathologies neurovasculaires aiguës, dont

les AVC éligibles à la thrombolyse, et ceci sans limite

d’âge – plusieurs patients âgés de 80 ans et plus ont

été thrombolysés au cours du second semestre 2012.

La durée d’hospitalisation en USiNV n’excède pas

3 jours, le séjour se prolonge le plus souvent en UNV

pendant 3 à 7 jours.

En USiNV prime la surveillance de l’état neurologique

du patient, instable sur le plan hémodynamique, car-

diologique, principalement les 48 premières heures. Un

patient sur 2 regagnera directement son domicile, 1 pa-

tient sur 4 justifiera une rééducation intensive – fonda-

tion Hopale sur le même site ; 5 % des patients décè-

dent dans la première semaine ; beaucoup requièrent

l’expertise de l’Équipe Mobile gérontologique – plus de

50 % sont âgés de 75 ans et plus. Le séjour en UNV

est mis à profit pour une sensibilisation du patient, de

son entourage, aux facteurs de risque vasculaire, pour

l’éducation thérapeutique – traitement de prévention

secondaire d’une récidive et reconnaissance des symp-

tômes évocateurs - échelle FASt.

Que-ce qu’une hémicraniectomie ?

C’est une intervention neurochirurgicale de sauvetage

« rescue », pratiquée exceptionnellement en cas d’iC

sylviens, malins, évoluant constamment vers le coma et

la mort. Sous AG, le neurochirurgien taille un très large

volet pour permettre une décompression anatomique-

ment efficace du cerveau ischémique et œdémateux.

L’objectif fixé est la survie, mais au prix d’un handicap

sévère. Des récupérations d’autonomie spectaculaires

ont été observées, justifiant de discuter cette procé-

dure, en cas d’échec de la thrombolyse, dans les 24 à

48 premières heures, chez des patients de moins de 60 ans.

Comment fonctionne votre équipe ?

Les médecins et soignants de l’UNV sont hyperspé-

cialisés, diplômés en pathologie neurovasculaire. Notre

fonctionnement est à la fois traditionnel et spécifique.

Comme dans tous les services, nous organisons des

staffs pluriquotidiens. La spécificité relève de la mise en

alerte permanente pour toute urgence thrombolyse d’une

équipe constituée d’un médecin et d’une infirmière.

Cette « stroke team » pilote le parcours intrahospitalier du

patient éligible – véritable « parcours du combattant » –,

depuis l’accueil aux urgences jusqu’à l’admission en

USi, en passant par l’iRM.

Nous nous fixons une heure pour le « chrono idéal » – la

« golden hour » des Anglos-Saxons.

L’autre spécificité est l’intervention de professionnels

paramédicaux pluridisciplinaires, souvent peu présents



en milieu hospitalier : kinésithérapeute, ergothéra-

peute, psychologue, neuropsychologue, diététicienne,

orthophoniste – 1 patient sur 3 est aphasique.

Dès la phase aiguë, ils s’engagent dans la prise en

charge thérapeutique – aide à la personne –, conjointe-

ment à la recherche de la cause de l’AVC. Chaque pro-

fessionnel a conscience qu’à tout moment, une aggra-

vation neurovasculaire reste possible, parfois mortelle,

justifiant le passage initial par les soins intensifs. Dès

les premières heures et en temps réel, nous communi-

quons avec les proches du patient.

Aujourd’hui, les progrès sont là : 60 % des patients

sortent valides de l’UNV, parfois avec des séquelles mi-

nimes, à ne surtout pas négliger pour l’avenir. Mais tant

pour le malade que pour sa famille, l’AVC est vécu comme

un drame. L’AVC constitue l’événement inaugural d’une

maladie vasculaire chronique mais évolutive, dominée par

le risque de récidive (5 % la première année).

Sensibilisation et communication sont fonda-

mentales dans ce problème majeur de santé

publique.

La sensibilisation du public porte sur la reconnaissance

des signes et symptômes conduisant à suspecter un

AVC – l’échelle « FASt» devrait être largement diffu-

sée à la connaissance des usagers – et doit conduire

à l’alerte en appelant « le centre 15 », qui garantit un

contact téléphonique médical immédiat. il s’agit d’un

réflexe à acquérir par rapport à l’appel traditionnel du

médecin traitant. Communication et sensibilisation

s’appliquent aussi à l’ensemble des professionnels de

santé : dans l’Artois ternois exercent environ 200 mé-

decins pour 250 000 habitants, soit un ratio d’1 mé-

decin pour 1 200 usagers. Les médecins ne sont pas

les seuls concernés, l’ensemble des paramédicaux,

ceux de l’alerte, du transport, des soins – les PARMS,

ambulanciers, pompiers… Mais aussi les responsables

des établissements de santé et, bien au-delà, les élus

doivent être associés.

Le rôle du médecin régulateur du SAMU qui reçoit

l’alerte est fondamental ; il s’agit « d’un véritable

aiguilleur du ciel » qui oriente le patient au bon endroit,

au bon moment, avec les moyens appropriés – parfois

recours aux véhicules médicalisés, voire aux transports

héliportés : il doit être en mesure d’évaluer le temps à

parcourir depuis le domicile à l’Unité Neurovasculaire.

Mais, dans tous les cas et pour tous, l’information doit

être répétée, actualisée sur les retours d’expérience et

l’évolution des connaissances scientifiques.

Vous avez rapidement évoqué la « télé-aVC »,

est-ce une nouvelle chaîne de télévision pour les

malades ?

oui, c’est un peu cela, mais aussi pour les profession-

nels de santé impliqués : neurologues, urgentistes, ra-

diologues, infirmières urgentistes et neurovasculaires,

manipulateurs radiologiques. L’urgentiste du site d’ac-

cueil ouvre un dossier télé-AVC. Le patient est alors

pris en charge par l’infirmière thrombolyse, présente

dans chaque établissement, en alerte permanente de

18 h 30 à 8 h 30, formée spécialement pour cette acti-

vité. Elle conduit le patient à l’iRM, puis le ramène aux

urgences. Le neurologue disposant des images télé-

transmises peut alors examiner le patient à distance et

prendre la décision de thrombolyser ou non.

« télé-AVC » Artois Hainaut existe depuis deux ans :

les CH de Lens, Valenciennes et Maubeuge en ont

été les promoteurs. Arrivé au CH d’Arras en mars, le

Dr Kenmogne a plusieurs années d’expérience, acquise

à Besançon en région Franche-Comté – dans le service

du Pr Moulin –, région pionnière en France. La créa-

tion de notre unité neurovasculaire s’inscrit ainsi dans

le maillage territorial de l’Artois pour une optimisation

de la prise en charge de l’AVC. En intégrant le réseau

télé-AVC à la fin de l’année 2012, elle participera active-

ment à la couverture de la permanence des soins AVC,

pour une population d’environ 1 800 000 habitants. n


Le séjour en UNV est mis à profit pour une sensibilisation du patient, de son entourage, aux facteurs de risque vasculaire, pour l’éducation thérapeutique – traitement de prévention secondaire d’une récidive et reconnaissance des symptômes évocateurs - échelle FAST.


Le nouveau Plan cancer fait de la réduction des inégalités

face au cancer une de ses priorités d’action. Avec des

indicateurs de santé particulièrement défavorables

dans le domaine de la cancérologie, la Bretagne

occidentale pose la problématique d’une forme d’action

rénovée et concertée des acteurs de soins pour faire

évoluer la coordination des stratégies de dépistage, de

diagnostic et de traitement des affections cancéreuses.

Compte tenu d’un taux de recours à l’hospitalisation de

court séjour plus élevé que la moyenne nationale en

cancérologie, d’une surmortalité masculine de 13 % et

d’une surmortalité féminine de 7 %, le CHRU de Brest,

le CHiC de quimper et la Clinique Pasteur-Lanroze se

devaient de fonder ensemble un projet innovant pour

la Bretagne occidentale, en déclinant, de manière

transverse aux territoires, le Projet Régional de Santé

(PRS) Bretagne dans son volet cancérologie.

Sur la base de cette conviction, les établissements

fondateurs ont fait évoluer leur projet stratégique afin

de répondre aux enjeux collectifs, dans une dynamique

territoriale mobilisant l’ensemble des disciplines autour

d’un projet concerté de cancérologie. Ainsi, le Centre

Hospitalier Régional Universitaire – CHRU – de Brest a

inscrit dans ses priorités stratégiques l’organisation de

la cancérologie sur ses territoires d’action, au niveau

régional dans le cadre du Pôle Régional de Cancérologie,

mais aussi sur les territoires 1 : Brest-Morlaix-Carhaix et 2 :

quimper. il porte son action par un double mouvement :

le soutien, tout d’abord, à l’approfondissement du projet

médical de l’institut de Cancérologie et d’Hématologie

– iCH –, dont la caractéristique est l’unité de lieu et de

temps pour le traitement des patients ; l’appui, ensuite,

à l’ouverture territoriale. L’extension territoriale de l’iCH

se concrétise d’ores et déjà par des temps médicaux

partagés avec le Centre Hospitalier de Landerneau et le

centre Hospitalier de Morlaix.

Conscients de la nécessité de promouvoir, au-delà de

leur territoire de santé, une logique de mutualisation et

de coordination, le Centre Hospitalier intercommunal

– CHiC – de quimper et le CHRU de Brest, chacun

référent en cancérologie pour leur territoire, ont engagé

dès 2010 une réflexion pour définir une organisation

intégrée en oncologie, radiothérapie, médecine nucléaire

et hématologie entre les deux centres de référence,

pour permettre ce faisant aux patients du territoire n° 2

d’accéder en proximité à une offre égale en qualité et

sécurité.

De son côté, la Clinique Pasteur-Lanroze de Brest

– groupe Vivalto Santé –, acteur privé majeur dans

le traitement du cancer, a également œuvré à une

meilleure coordination par la signature d’une convention

de centre associé avec le Centre Médico-Chirurgical

– CMC – de la Baie de Morlaix en 2009 et, depuis mi-

2010, par le développement des synergies internes

entre ses services de médecine oncologique, d’Unité de

Soins Palliatifs – USP – et d’Hospitalisation à domicile

– HAD. Pour aller plus loin dans la coordination et la

mutualisation, au vu du défi opposé par le PRS Bretagne,

i.c.B.O.L’Institut de Cancérologie de Bretagne Occidentale :des territoires de santé responsables en Finistère

L’ambition des partenaires fondateurs de l’ICBO est de mettre à disposition de la population et des professionnels de santé un outil d’avenir, adapté aux défis opposés par le Plan cancer et aux évolutions de l’épidémiologie observée en Bretagne occidentale.

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article DH : i.c.b.o.

EntrEtiEn avEc

clarisse Ménager, Directeur adjoint, chef du Pôle Stratégie au cHrU de Brest


la Clinique Pasteur-Lanroze a fait le choix de rejoindre le

CHRU de Brest et le CHiC de quimper dans ce projet

afin de participer à la construction tripartite de l’« institut

de Cancérologie de Bretagne occidentale ».

OBjEctiFS du projet

Cet institut public-privé a vocation à matérialiser, au

sein d’une organisation territoriale innovante, les axes

du dernier Plan cancer, en particulier les mesures 18 et

22, soit :

• la promotion de la recherche clinique et de l’accès aux

traitements innovants,

• la coordination systématisée des acteurs de santé,

• le renforcement des liens ville-hôpital.

Son projet tripartite s’articule autour de cinq axes stra-

tégiques :

1 • Construire les organisations d’avenir en cancérologie L’ambition des partenaires fondateurs de l’iCBo est de

mettre à disposition de la population et des profession-

nels de santé un outil d’avenir, adapté aux défis opposés

par le Plan cancer et aux évolutions de l’épidémiologie

observée en Bretagne occidentale. L’iCBo est, en ce

sens, un laboratoire des innovations organisationnelles

devant être suscitées en cancérologie et hématologie,

en matière de projet médical et de coordination territo-

riale. il constitue un creuset de réflexion et de mise en

œuvre des organisations médicales et soignantes de

demain, prenant en compte l’ensemble des synergies

devant être créées entre les spécialités.

Son périmètre premier concerne les activités d’onco-

logie, d’onco-hématologie, de radiothérapie, de soins

de support et de pharmacie oncologique. toutefois, le

projet médical définit les besoins prospectifs dans les

domaines de l’imagerie du cancer, de la chirurgie carci-

nologique, des spécialités d’organe et de la biologie mo-

léculaire, afin de proposer un projet global, où les spécia-

lités sont solidaires de l’efficacité du fonctionnement de

l’institut. De ce point de vue, l’iCBo constitue à la fois

un outil original d’organisation territoriale et d’organisa-

tion des sites de traitement du cancer.

Constitué par des partenaires ayant qualité de membres

fondateurs, il a vocation à associer à son projet et sa

gouvernance l’ensemble des acteurs, publics et privés,

impliqués ou participant aux activités de cancérologie en

Bretagne occidentale : établissements de santé, méde-

cins libéraux, associations d’usagers, associations de

dépistage, réseaux de santé, etc.

2 • Favoriser l’accès à la recherche clinique et aux innovations de traitement La réalisation d’essais thérapeutiques au sein d’une

structure de cancérologie et d’hématologie est deve-

nue une condition sine qua non depuis les Plans can-

cer successifs. En effet, dans le Plan cancer 2009-2013,

la mesure 4 et les suivantes décrivent les conditions

d’inclusion et d’accès à l’innovation thérapeutique. Plus

précisément, la mesure 4-2 énonce l’objectif d’une aug-

mentation de 50 % des inclusions par rapport à l’état

de 2009-2010. Pour les tumeurs solides, l’objectif est

d’au moins 10 % des patients métastatiques vus dans

une structure et étant effectivement inclus dans un

programme de recherche. Un autre objectif, tout aussi

ambitieux, est de donner aux patients âgés ce même

accès, avec un objectif d’au moins 5 %.

La difficulté pour participer à des essais thérapeutiques

incluant les thérapies ciblées et chimiothérapies inno-

vantes s’est accrue. En effet, la participation à l’étude

elle-même comprend de plus en plus une phase de pré-

screening. Durant celle-ci, la tumeur du patient est ana-

lysée sur place et des échantillons envoyés à une struc-

ture centralisée. Cependant, la participation à l’étude est

de plus en plus fonction de la présence de structures

multidisciplinaires comprenant, outre une structure de

chimiothérapie alliant les compétences de chimiothéra-

peutes de plus en plus spécialisés, une structure d’ana-

tomie pathologique très performante et un centre d’ana-

lyses de biologie moléculaire dont le modèle sont les

plates-formes régionales de biologie moléculaire. outre

ce mieux-disant en matière biologique, la présence sur

place de matériel de radiodiagnostic hautement perfor-

mant – tDM multibarettes et Pet-Scan – tend à être sys-

tématiquement requise pour participer aux études les

plus poussées.

C’est dans cette optique et pour répondre à tous les

critères sus-cités que l’iCBo a choisi d’organiser et

d’optimiser l’accès à la recherche clinique, à partir du

site de recours du CHRU de Brest, dans une dynamique

de réseau territorial – mise à disposition de profession-

nels de la recherche dans les sites de l’iCBo, dans le

cadre du Centre d’investigation clinique du CHRU de

Brest, associant notamment le CHiC de quimper et ce-

lui de la fédération territoriale de recherche, dénommée

« RiMBo ». Les établissements de référence de



territoire s’engagent à permettre la pleine participation

des établissements de leur territoire, à travers la Com-

munauté Hospitalière de territoire – CHt – pour le ter-

ritoire de santé brestois, et l’Union Hospitalière de Cor-

nouaille – UHC – pour le territoire de santé quimpérois.

3 • Soutenir, pérenniser et accroître l’attractivité des cadres d’exercice L’iCBo a pour objet, compte tenu des

enjeux de démographie médicale, la

pérennisation des équipes médicales

et soignantes, en définissant par

anticipation des dispositifs concertés

de suppléance et en favorisant la mise

en place d’équipes communes ou

coordonnées. L’iCBo appuie son action

sur la filière hospitalo-universitaire

de formation, d’enseignement et

de recherche du Centre Hospitalier

Régional Universitaire de Brest. Cette action est

dirigée en particulier vers des spécialités dont le cadre

d’exercice est strictement réglementé et pour lesquelles

les difficultés de recrutement sont les plus grandes –

radiothérapie, oncologie, hématologie.

il vise ainsi à assurer la permanence et la continuité

des soins dans chaque territoire, dans le respect du

libre du choix du patient, et en permettant, à chaque

fois que cela est possible, une prise en charge

à proximité du domicile. La recherche de cadres

d’exercice sécurisés, au sein d’équipes coordonnées à

dimension interterritoriale, évoluant dans des garanties

de pérennité, a vocation à renforcer l’attractivité

des disciplines liées à la cancérologie en Bretagne

occidentale, à dimension hospitalo-universitaire et non

universitaire. L’objectif est de permettre aux praticiens

du public comme du privé d’évoluer également dans

un environnement technologique performant, offrant

aux patients des modalités de traitement innovantes –

techniques et molécules innovantes.

4 • Investir en commun dans les plateaux techniques et l’innovation technologique Comme le souligne l’état des lieux des plateaux

techniques de traitement du cancer, le taux d’équipement

en innovation technologique dans la région Bretagne

accuse un retard qui reste à combler dans le cadre du

nouveau Plan cancer. En Bretagne occidentale, le CHRU

de Brest a mis en place un certain nombre d’innovations

technologiques pour les traitements par radiothérapie

et chirurgie, dont, en radiothérapie, l’iMRt, l’iGRt,

l’intrabeam, mais aussi le robot chirurgical. Pour

satisfaire à l’obligation d’améliorer le taux d’accès

des patients aux innovations technologiques, l’iCBo

pose comme postulat la mutualisation des capacités

d’investissement entre partenaires pour améliorer le

niveau de complexité des équipements existants, mais

aussi permettre l’acquisition de nouvelles techniques –

tomothérapie, Novalis.

Ainsi, au sein de l’iCBo, il est prévu, à terme, dans le

cadre du soutien et du développement de l’activité de

radiothérapie du CHiC de quimper – site de référence du

territoire n° 2 –, d’« upgrader » les actuels accélérateurs.

Le soutien de l’accès à l’innovation technologique

passe par une stratégie d’achat au sein de l’iCBo,

par mutualisation notamment des appels d’offres et

constitution d’un parc commun d’accélérateurs entre

l’ensemble des sites de radiothérapie de Bretagne

occidentale. Le niveau d’équipement technologique

des sites est défini, dans le cadre du projet médical,

selon le principe de la gradation de l’offre des soins, en

tenant compte des besoins par type de cancer. L’iCBo

vise la recherche de l’efficience des organisations, en

favorisant la mutualisation des ressources.

5 • Conférer un label qualité aux sites de traitement en bretagne occidentale Par ses actions de coordination territoriale, d’amélioration

continue de la qualité et de sécurité des soins, par

sa recherche d’harmonisation des pratiques entre


Projet ICBO - Simulation 3D


sites publics et privés, l’iCBo a vocation à fonctionner

comme un label de qualité en Bretagne occidentale.

L’appartenance à l’iCBo garantira, aux patients comme

aux professionnels de santé, sur les sites de référence

et dans les sites de proximité, un standard de pratiques,

de ressources et d’organisation, dont la définition aura

été concertée au sein des instances médico-soignantes

de l’institut.

PrinciPES Et cOncEPtS fondateurs

Principes communs L’institut de Cancérologie de Bretagne occidentale

répond à des principes communs définis par l’accord

cadre tripartite du 9 septembre 2011, et réaffirmés au

sein du protocole d’accord tripartite signé en date du

15 décembre 2011 :

• Respect de la dualité des filières publiques et privées

• Maintien du libre choix du patient et du médecin traitant

• Respect de la proximité dans les territoires

Le regroupement des activités de cancérologie du

CHRU, du CHiC et de la Clinique Pasteur-Lanroze n’a

pas pour objet la disparition d’une filière, publique ou pri-

vée, au profit d’une autre. L’ambition est, au contraire,

de maintenir pour le patient le choix de consulter un pra-

ticien public ou libéral, dans le cadre d’un institut garan-

tissant un égal environnement de qualité et de sécurité,

où la proximité et la coordination des équipes favorisent

un dépistage efficace, un diagnostic pluridisciplinaire, un

traitement adapté.

Concepts fondateurs La construction tripartite de l’institut de Cancérologie de

Bretagne occidentale s’articule autour de deux concepts

fondateurs partagés par les partenaires, soit les concepts

de « site intégré » et de « subsidiarité territoriale ».

Site intégré Les orientations nationales en matière de cancérologie

tendent à recommander la constitution de sites inté-

grés de référence, notamment sur les prises en charge

relevant de l’oncologie médicale et de la radiothérapie.

Le Projet Régional de Santé Bretagne, publié en février

2012, prend en compte dans son volet cancérologie

cette préconisation d’organisation en inscrivant comme

objectif pour le territoire 1 la structuration d’un site

unique pour l’exploitation de deux autorisations publique

et privée de radiothérapie à Brest. Le concept de site

intégré fait référence au regroupement dans une unité

de lieu et de temps des compétences diagnostiques et

thérapeutiques en oncologie, hématologie, radiothérapie

et soins de support. il répond à la nécessité de rassem-

bler les expertises les plus spécifiques pour la définition

du plan de traitement des patients vus en primo-consul-

tation ou sujets à une modification de leur stratégie de

traitement.

Cette organisation permet de mettre à disposition du

patient une stratégie diagnostique et thérapeutique plu-

ridisciplinaire, menée en concertation entre l’ensemble

des professionnels publics et privés. Elle répond aux

demandes légitimes des patients et de leur famille

d’accéder aux différents traitements du cancer dans une

même entité géographique et dans une même proximité

horaire. L’objectif est que le site intégré soit ainsi recon-

nu par les patients, leur famille et les médecins traitants

comme le pôle d’expertise, de conseil et de traitement

de référence, quelle que soit la filière initiale d’orienta-

tion du patient, publique ou privée.

Le concept de site intégré présente une double carac-

téristique : celle de la lisibilité de l’offre de soins et du

confort de prise en charge pour le patient, mais aussi

celle de la garantie pour les professionnels de mettre

à disposition de leurs patients des soins diagnostics et

thérapeutiques fondés sur l’ensemble des compétences

et des moyens, publics et privés. Le rassemblement en

une unité de lieu et de temps des compétences dispo-

nibles est le gage d’une structure organisée pour garan-

tir pluridisciplinarité, prévention des risques – humains,

technologiques, organisationnels – et accès partagé aux

innovations. Le parti pris de l’iCBo est donc de fonder

un modèle d’avenir qui porte en lui les entières condi-

tions de satisfaction aux objectifs du Plan cancer et aux

défis opposés par l’épidémiologie du cancer. Ce concept

a vocation à être modélisé et repris dans chaque site de

traitement de référence au sein des territoires 1 et 2,

soit Brest et quimper.

Subsidiarité territorialeLe concept de subsidiarité territoriale répond à l’objectif

d’une offre de soins en proximité, égale en qualité et

sécurité, chaque fois que cela est possible, en articula-

tion étroite avec le site intégré de référence. Là aussi,

une modélisation des compétences attendues sur les

sites de proximité, qu’elles soient médicales, paramédi-

cales ou en soins de support, est formalisée au sein de

l’iCBo, avec le soutien et l’expertise des réseaux territo-

riaux de cancérologie. La modélisation est le gage pour

les patients et les prescripteurs qu’une prise en charge

de proximité se déroulera dans des conditions totales de

qualité et de sécurité, conformément aux orientations

du Plan cancer.

L’objectif visé par la mutualisation des moyens est ainsi

une hausse qualitative des prises en charge en tout point

de traitement référencé par l’iCBo. Par prise en charge

de proximité dans les sites associés, il est fait référence

à l’administration des chimiothérapies primo-prescrites

par un oncologue du site de référence et la gestion des

effets secondaires liés aux traitements et des compli-

cations. Signée par les membres fondateurs en date

du 16 octobre 2012, la convention constitutive du GCS

iCBo en formalise l’ensemble des objectifs et prin-

cipes décrits ci-dessus et permet d’engager la phase ii

du projet en janvier 2013. opérationnelle, cette « saison ii »

de l’iCBo verra une traduction opérationnelle des objec-

tifs et la mise en œuvre du projet médical et soignant. n



article DH : FinanceMent

Porté par la loi Hôpital, Patients, Santé et territoires

(HPSt), le système de santé français est actuellement

confronté à des évolutions majeures. Sur fond de crise

des finances publiques, les établissements de santé

sont soumis à de fortes pressions budgétaires, comme

le soulignent les mesures d’économies présentées

début octobre dans le cadre du projet de loi de finance-

ment de la Sécurité sociale (PLFSS) pour 2013, qui bud-

gète une réduction des dépenses de santé de l’ordre

de 2,4 milliards d’euros.

LiSSEr l’investissementLa réalité économique de 10 années consécutives de

déficits de la Sécurité sociale a mis en avant l’extrême

nécessité d’améliorer l’efficience du système de santé

français et de rétablir le retour à l’équilibre financier des

établissements de santé. C’est dans cette perspective

d’amélioration de la qualité des soins et de maîtrise des

dépenses qu’ont été créées les Agences Régionales

de Santé (ARS). Les hôpitaux sont tout particulière-

ment concernés par ces mesures d’optimisation des

dépenses et d’efficience, les ARS leur recommandant

notamment d’optimiser leurs achats, ainsi que leur ges-

tion budgétaire.

Les établissements de santé et les ARS se retrouvent

donc face à un défi d’envergure. ils doivent, en effet,

poursuivre leurs efforts de modernisation et d’investis-

sements initiés par le plan Hôpital 2007, tout en pre-

nant soin de ne pas aggraver leur taux d’endettement

déjà conséquent. La question du financement des

investissements, notamment pour des équipements

onéreux comme les iRM, est ouvertement posée.

L’objectif avoué est de lisser le montant de l’investisse-

ment sur plusieurs années, afin d’aligner les coûts sur

les besoins réels et la durée des autorisations d’exploi-

tation. Dans le climat économique actuel, l’atteinte de

cet objectif est freinée par le resserrement des condi-

tions de crédits qui se caractérise non seulement par le

durcissement des conditions d’octroi des prêts, mais

également par la hausse des taux pratiqués.

trouver une alternative aux financements bancaires

s’avère donc nécessaire, sinon indispensable, d’une

part pour atteindre les objectifs d’efficience écono-

mique des établissements de santé, et, d’autre part,

garantir la qualité des soins. C’est ainsi qu’aux côtés

des modes de financement traditionnels que sont le

crédit et le crédit-bail, la location opérationnelle a fait

son apparition en France pour financer les équipements

d’imagerie médicale. Cet engouement pour la location

s’explique en partie par l’évolution des mentalités des

acheteurs, pour qui la notion de propriété laisse pro-

gressivement place à la notion d’usage et de coût total

de possession – ou coût complet. En effet, la location

est une solution de financement globale qui permet

au locataire d’intégrer à ses loyers l’intégralité des

coûts associés à son équipement, comme c’est géné-

ralement le cas de l’assurance et de la maintenance.

L’intégralité des charges est alors lissée sur la durée

Location opérationnelle

thierry Fautré, Président Siemens Financial Services France

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Les nouveaux modes de financement de l’imagerie médicale


article DH : FinanceMent

du financement et la budgétisation devient transpa-

rente. L’utilisateur maîtrise parfaitement son budget et

connaît à l’avance le coût d’utilisation de son matériel.

il peut alors facilement rapporter ce montant à l’usage

qu’il compte faire de l’équipement, facilitant ainsi sa

décision d’investissement.

acqUiSitiOn de l’imageriePlus qu’ailleurs, l’apparition régulière d’innovations

technologiques en matière d’imagerie médicale est sy-

nonyme d’amélioration de la qualité des soins fournis

aux patients et de gains d’efficience. Dans ce domaine,

l’évolution des techniques d’acquisition de l’image à la

recherche d’une résolution tant spatiale que temporelle

et les progrès réguliers de l’informatique imposent un

renouvellement plus rapide des équipements. C’est

ainsi que, depuis le début des années 2000, l’innova-

tion technologique a permis de réduire d’environ 75 %

la durée des examens iRM, pour des diagnostics tou-

jours plus fiables et un confort grandissant pour les

patients et les équipes utilisatrices.

De tels investissements sont facilités par la location

opérationnelle, le secteur privé et mixte privilégiant

déjà ce mode de financement pour l’acquisition de

8 équipements sur 10. Contrairement aux formules

classiques d’acquisition, la location prévoit notamment

une durée de financement inférieure à la durée de vie

effective du matériel, celle-ci étant en règle générale

de 5 ans dans le cas des équipements d’imagerie médi-

cale. La formule locative permet au locataire de ne pas

amortir l’intégralité du bien ; la durée de financement

est conforme aux cycles d’évolution technologique et à

la durée des autorisations administratives. Autre avan-

tage non négligeable, le bailleur, qui reste propriétaire

de l’équipement, prend en compte dans sa proposition

de loyer la valeur estimée de revente du matériel lors

de sa restitution. Cette valorisation va ainsi venir mino-

rer le montant des loyers et rendre la solution de loca-

tion opérationnelle financièrement plus intéressante

qu’un financement global de l’équipement et des coûts

associés sur 5 ans. Cette méthode de financement

devient un véritable outil de gestion pour les décideurs

hospitaliers, permettant de maintenir un niveau techno-

logique élevé du plateau technique et de s’adapter en

souplesse aux innovations technologiques.

DES SOLUtiOnS-cLÉS Le recours à la location opérationnelle est encore facili-

té par l’application de nouvelles règles budgétaires et le

décret EPRD (Etat des Prévisions des Recettes et des

Dépenses) du 30 novembre 2005. En effet, la nouvelle

réglementation vise à offrir davantage de souplesse de

gestion et une meilleure réactivité des établissements

aux évolutions d’activité observées. Alors que, dans le

passé, la nécessité d’équilibrer les comptes d’inves-

tissement des hôpitaux publics rendait impossible le

recours à la location, car l’équipement est amorti par

le bailleur, les directeurs financiers des établissements

hospitaliers peuvent dorénavant avoir recours à la loca-

tion. Un seul impératif est désormais avancé, celui de

l’équilibre des comptes de résultats prévisionnels de

l’établissement.

Dans ce contexte, il n’est pas étonnant de consta-

ter que les formules locatives, qui ont déjà fait leurs

preuves dans le secteur privé, gagnent en popularité

au détriment des lignes de crédit globales régulière-

ment utilisées par les établissements hospitaliers. La

location devrait également retenir l’attention des res-

ponsables financiers au regard des objectifs de trans-

parence accrue des dépenses et d’une meilleure impu-

tation des charges induites par la tarification à l’Activité

(t2A). En effet, en location, l’ensemble des coûts inhé-

rents à l’équipement peut-être inclus dans le loyer. Le

locataire dispose ainsi d’une parfaite maîtrise de son

budget et connaît à l’avance le coût d’utilisation de son

matériel, et ce conformément à la t2A. Cette dernière

impose effectivement aux responsables financiers de

prendre des décisions incorporant le coût analytique

des pathologies concernées, la maîtrise des coûts via

l’optimisation de l’organisation des services et la durée

réelle d’utilisation du matériel souhaitée.

Les solutions de financement locatives, comme la lo-

cation opérationnelle, semblent peu à peu s’imposer

comme des solutions-clés, dans un contexte écono-

mique global qui impose aux hôpitaux des objectifs

en matière d’efficacité, de qualité et de rentabilité. Le

financement des investissements est désormais aligné

sur les durées réelles d’utilisation des matériels. il per-

met non seulement une maîtrise budgétaire accrue,

mais également le renouvellement fréquent des équi-

pements, relevant ainsi le défi d’une évolution tech-

nologique permanente pour des soins de qualité. n

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rubrique DH : HôPital exPo

HÔpiTaL eXpOGérONT eXpO - HiT

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Une interview de DH Magazine dans les coulisses de PG Promotion



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Les professionnels de santé en font l’événement phare du mois de mai : HÔpiTaL eXpO ! GérONT eXpO et HiT paris complètent le scénario, offrant un « grand angle » annuel sur les technologies au service de la santé, des personnes âgées et sur celles de l’information et de la communication. il n’est pas fréquent d’avoir accès aux coulisses du tournage… 600 exposants, 20 000 visiteurs attendus, une société de 23 professionnels qui assurent la mise en œuvre du script et un rendez-vous annuel incontournable, 2013 sera une belle première, avec la trilogie « HÔpiTaL eXpO - GérONT eXpO et HiT paris », qui offrira aux spectateurs l’opportunité de naviguer entre les « mondes ».



HÔpiTaL eXpOGérONT eXpO - HiT

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DH Magazine - Pourriez-vous nous parler

du groupe ubm, et plus particulièrement de

sa filiale française, PG Promotion, dont vous

êtes le directeur Général délégué depuis 2 ans

maintenant ?

StÉPhane PIC-ParIS − PG Promotion est une socié-

té qui organise des salons et congrès, dont notamment

« Hôpital Expo », « Géront Expo » et « Hit Paris »,

depuis plusieurs dizaines d’années. C’est historique-

ment PG Promotion qui a lancé, pour le compte de la

FHF, le salon Hôpital Expo. Parallèlement à cela, PG

Promotion appartient au Groupe UBM, second orga-

nisateur mondial de salons professionnels et c’est

donc la filiale France « PG Promotion » qui organise

ces salons dédiés au secteur santé, ainsi que d’autres

événements comme le congrès des acheteurs hospita-

liers et d’autres salons comme Pharmapack, MEDtEC

France. il y a 23 personnes au sein de PG Promotion et

le groupe UBM compte 6 000 collaborateurs et réalise

plus d’1 milliard d’euros de chiffre d’affaires.

Le groupe PG Promotion organise salons et évé-

nements professionnels, et en particulier le sa-

lon hIt Paris. 2013 sera l’année du regroupement

des trois salons : hôpital expo, Géront expo et

hIt Paris. Quels sont les objectifs d’un salon

unique/regroupé ?

il était essentiel d’arriver à regrouper ces trois salons.

En ce qui concerne Hôpital Expo et Géront Expo, il

existe des vraies convergences, une même transver-

salité entre les produits qui sont proposés et entre

les thématiques qui sont abordées. Excepté la partie

« plateaux techniques » d’Hôpital Expo, très spéci-

fique à l’hôpital, tout le reste s’applique également aux

établissements de santé et médico-sociaux de type

EHPAD, maisons de retraite, et donc au « grand âge »…

il fallait que l’on construise un événement à la fois bien

sectorisé, mais qui regroupe néanmoins aussi bien la

partie Géront Expo que la partie Hôpital Expo. Sur Hit

Paris, l’ensemble des solutions et des thématiques qui

sont proposées traite aussi bien de la partie hôpital –

gestion des établissements, e-santé, imagerie… – que

des domaines couvrant l’offre de soins gérontologique.

Hit est ainsi aussi important pour la partie maisons de

retraite et EHPAD que pour la partie hôpital et soins.


Stéphane Pic-Paris Directeur Général Délégué de PG Promotioncommissaire général des Salons de la Santé et de l’autonomie

Dépasser les trois jours du SalonLes non-initiés pourraient penser qu’on est là pour vendre ou pour acheter… en fait, il s’agit de mettre en relation, créer des liens, des réseaux, discuter, présenter, débattre… On est là aussi « pour se faire plaisir », les hospitaliers aiment à se rencontrer… utilement ! en fait, qu’ils s’agissent des exposants ou des visiteurs, les objectifs sont très proches ! ces multiples contacts, dans un temps très court, ne sont que la partie émergée de l’iceberg. Mais, ils jouent un rôle fondamental : la cohérence de « l’institution » hospitalière de France et sa volonté d’apporter « toujours mieux » aux patients. Stéphane pic-paris, nous aide à mieux comprendre les arcanes du salon…

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Comment cela a-t-il été accueilli par les sociétés

exposantes ?

Le regroupement des trois salons a reçu un excel-

lent accueil ! Le marché public français est un peu

spécifique puisqu’il est soumis aux règles des appels

d’offres publics. il existe des groupements d’achats

nationaux... Les exposants ne viennent pas là unique-

ment pour vendre mais pour se rencontrer, discuter et

pour présenter leurs innovations et leur organisation à

leurs clients et utilisateurs finaux. C’est un des seuls

moments dans l’année sur ce type d’expositions où ils

peuvent véritablement montrer leur savoir-faire sans

avoir à le déplacer dans tous les établissements. C’est

une vitrine. Regrouper ces deux grandes composantes

de la partie santé, sanitaire et sociale était important

pour nos exposants. ils ont le même type d’interlocu-

teurs sur les deux « marchés » et peuvent ainsi mettre

en avant des produits nouveaux, de nouvelles techno-

logies… Chaque salon conservera son identité mais

accueillera forcément des visiteurs en plus, intéressés

par une vision globale.

Plus spécifiquement sur la partie Hit Paris, il est assez

intéressant de constater que les exposants « e-santé »

et nouvelles technologies étaient moins présents les

années Géront Expo que les années Hôpital Expo. En

effet, Géront Expo attirait un public plus axé médico-

social/grand âge et assez peu de MCo. La réunion des

trois salons cette année crée et renforce une synergie

indispensable aujourd’hui à la gestion des établisse-

ments de santé et médico-sociaux.

Combien de sociétés exposantes sont attendues

cette année ?

Environ 600 partenaires et exposants – co-exposants,

presse, monde associatif, syndical… –, et nous espé-

rons 20 000 visiteurs sur ces trois jours. La promotion

a été importante et ciblée : mailings selon les secteurs

d’activité, avec un discours personnalisé. Nous avons

aussi beaucoup travaillé sur les contenus avec les asso-

ciations et les fédérations de chaque secteur : contenu

des agoras, des présentations de produits et des retours

d’expérience, animations et, bien sûr, l’exposition. Le

visiteur doit dépasser la simple découverte ; il doit pou-

voir trouver du contenu, de l’animation et des offres.

Par exemple, le visiteur pourrait voir trois showrooms


Il existe des vraies convergences, une même transversalité entre les produits qui sont proposés et entre les thématiques qui sont abordées

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de bloc opératoire du futur grandeur nature. Les par-

tenaires et associations se sont vraiment impliqués et

surtout associés pour apporter du plus à une visite, qui

ne se limite pas à une visite commerciale. Notre rôle

est de mettre en relation les personnes, de créer un

lien, un réseau entre les exposants, les associations

et les visiteurs, qui dépassent les trois jours du salon.

C’est un travail quotidien. Les industriels français en

ont besoin. Vous avez beaucoup de petites entreprises

françaises qui font de gros efforts pour pouvoir investir

sur un stand et qui se battent pour pouvoir exister sur

le marché.

Comment voyez-vous les acteurs de l’écosys-

tème de santé progresser dans leur offre et dans

leur façon de penser ?

Concernant l’organisation du système d’achat public,

avec des centrales d’achat – Resah, Uni.H.A… –, il y

a forcément un changement dans le comportement

des industriels, qui doivent travailler ensemble et de

manière complémentaire pour proposer des solutions

plus globales. Cela se fait déjà beaucoup dans les nou-

velles technologies et se met en place maintenant dans

d’autres secteurs. L’exemple le plus marquant est sans

doute le Clubster Santé/CHRU de Lille, avec ses 35 so-

ciétés qui se regroupent pour travailler sur un projet

qui sera commercialisé et développé en commun. il y

a un besoin de se rassembler, de mutualiser, que ce

soit par activité ou par région, ou parfois les deux ! Les

professionnels du domaine ont également besoin de

travailler à l’export, sur des marchés émergents – inde,

Asie, Brésil… toucher des marchés étrangers est un

véritable enjeu actuel pour les exposants.

Ils n’ont sans doute plus le choix… le marché

étant en crise….

Je ne suis pas sûr que ce soit le marché français qui

soit particulièrement en crise. Le budget public français

global existe. il est fléché différemment, avec des prio-

rités différentes en fonction des années, ce qui n’est

pas forcément représentatif sur le plan international.

Mais ce marché existe. Est-ce compliqué ? oui, très

certainement, car il faut le connaître – système d’achat,

appels d’offres publics, présentation des projets, pro-

cessus de financement... – pour pouvoir s’y inscrire,

savoir répondre aux appels d’offres. De l’autre côté, la

commande publique doit disposer des expertises tech-

niques et de veille sur l’innovation afin de préciser ses

besoins. Le système français possède de réels atouts,

mais peut parfois freiner les entreprises étrangères, qui

hésitent à venir s’y agréger…


Les partenaires et associations se sont vraiment impliqués et surtout associés pour apporter du plus à une visite, qui ne se limite pas à une visite commerciale

Il y a forcément un changement dans le comportement des industriels, qui doivent travailler ensemble et de manière complémentaire pour proposer des solutions plus globales


SOLUTION Evac POUR VOTRE FUTUR DEPARTEMENT radiothérapieLe volume des eaux usées contaminées et stockées en cuves de décroissance est réduit de 80 % grâce au WC Evac 910 qui consomme seulement 1,2 litre d’eau par chasse.

Grâce au système de canalisations sous vide Evac, les travaux de rénovation peuvent être réalisés par étage, sans impacter le niveau inférieur (pas de percement de plancher). Les étages non concernés par les travaux restent en exploitation.

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enfin, quelle est votre vision du monde de la san-

té et de son évolution ?

Je ne pourrai vous parler que de l’énergie des indus-

triels, qui sont vraiment dans une dynamique d’innova-

tion. Nous n’avons pas à rougir par rapport aux autres

pays européens et internationaux. Nous avons une

vraie expertise. En ce qui concerne le système en lui-

même, les diversités entre le public, le privé, l’associa-

tif, c’est forcément un peu spécifique et... compliqué !

Mais ce n’est plus mon domaine…

Vous dirigez une entreprise de communication

et d’événementiel, mais, de manière antino-

mique, vous êtes peu présent dans les médias.

Pour quelles raisons ?

Nos objectifs ne sont pas la mise en avant de la société

PG ou du groupe UBM. Ce sont les produits et les diffé-

rents événements que l’on organise qui sont les « héros

de l’histoire », pas nous ! C’est l’événement qui prime !

Nous sommes présents pour accueillir, pour mettre en

rapport les exposants et les visiteurs : c’est là notre vrai

rôle. Les « stars » sont celles et ceux qui débattent sur

les plateaux, au sein des ateliers et des conférences,

ce sont les stands et tous les professionnels qui

viennent expliquer leur vision de la santé et porter leurs

analyses sur les nouveautés ou les tendances. n

Nous n’avons pas à rougir par rapport aux autres pays européens et internationaux. Nous avons une vraie expertise

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en quoi consiste Compass, dernière-née parmi vos offres ?

Herman Miller travaille dans le secteur de la santé depuis

40 ans, et équipe 5 000 centres hospitaliers à travers

le monde. L’entreprise propose du matériel modulaire,

traditionnellement de la pharmacie jusqu’à la distribution

vers le patient. Nous proposons des produits répondant

à plusieurs grandes exigences : hygiène et matériaux en

résine, matériaux techniques, modularité, adaptabilité

aux demandes particulières, apparence et durabilité des

produits, esthétique, facilité de transport, structure et

gestion des flux, et enfin ergonomie. Compass va encore

plus loin et consiste en une offre partant de la chambre du

patient, qui se veut de plus en plus individuelle et de plus

en plus ouverte aux familles. Le produit tient également

compte de l’âge plus avancé des patients et de leurs

souhaits en matière d’hôtellerie.

Quelles sont les particularités du produit ? Comment

se présente-t-il concrètement ?

Dans les établissements, au-delà des soins, l’environ-

nement est jugé de plus en plus important. Nous avons

ainsi créé une gamme de panneaux modulaires étanches

qui s’emboîtent les uns dans les autres, dissimulent les

câblages et sont conçus pour éviter les contaminations.

Compass se compose d’une gamme de 39 éléments

interchangeables et modulaires permettant d’équiper di-

vers espaces hospitaliers, chambres, bureaux d’examens

ou salles de soins. Les différents espaces peuvent ainsi

être réaménagés en fonction du besoin. Ce produit a déjà

obtenu la médaille d’or NeoCon dans la catégorie « ameu-

blement hospitalier ». Le concept résulte de deux années

d’études auprès de plus de 500 acteurs hospitaliers, soi-

gnants, directeurs des soins, architectes, etc. Ce travail

d’analyse du besoin a débouché sur la volonté d’introduire

les dispositifs médicaux dans les chambres, tandis que la

demande évolue vers plus d’espace dans celles-ci.

en quels autres points cette gamme vous distingue-t-

elle de la concurrence ?

Ergonomique, adapté aux problématiques d’hygiène

avec une décontamination et un nettoyage facilités,

modulaire et favorable aux réaménagements d’espaces,

évolutif sans nécessiter de travaux de peinture ou de

dépoussiérage, ce mobilier se distingue également par

sa longévité. il utilise 58 % de matériaux recyclés, tandis

que la concurrence utilise des aciers qui rouillent et se

détériorent. Les éléments sont disponibles dans 8 finitions

et 15 couleurs. Jusque dans les années 1990, nous étions

seuls à utiliser la résine et le moulage. Compass s’inscrit

dans la continuité de ce que nous avons réalisé par le

passé.

et pour l’aspect financier ?

Le passage au modulaire facilite la fixation des coûts liés

au mobilier, par nature plus variables. Au-delà de mobilier,

nous livrons l’équivalent d’une offre de conseil, avec la

capacité de nous inscrire en amont de projets réellement

centrés sur les besoins du patient et la délivrance de soins

nominatifs. Amener de la souplesse et de la durabilité

sur le mobilier crée directement ou indirectement de la

performance économique. Nous sentons que les hôpitaux

français commencent à se pencher sérieusement sur

cette question de l’optimisation des chambres et leur

donnons la possibilité d’aller au bout de leur raisonnement

sans figer leurs installations. n

questions à David casanova, directeur général d’Hôpital Services Systèmes, distributeur des équipements Herman Miller en FranceParoles d’expert

MOBiLiEr Et Si vOUS PaSSiEz aUx cHaMBrES MODULairES ?

Pionnier du mobilier et des équipements à destination

des hôpitaux, l’américain herman Miller, à travers sa

nouvelle offre baptisée « compass », élargit en France

la réflexion sur la chambre du patient et la modularité

de ses éléments mobiliers.


Pouvez-vous nous présenter la société daVIGeL?

Davigel est une filiale du groupe Nestlé. Créée en 1963,

notre société est exclusivement dédiée aux profession-

nels de la restauration. Davigel est une entreprise unique

qui associe une grande proximité avec ses clients, une

innovation permanente avec près de 3000 produits, ses

propres ateliers de fabrication et sa brigade de 15 chefs,

ses filières d’approvisionnement exclusives, ainsi qu’une

distribution directe performante. Nos 11 directions régio-

nales couvrent l’ensemble du territoire.

Quelle est votre expérience du monde hospitalier ?

Nous travaillons avec le monde hospitalier depuis notre

création et fournissons aujourd’hui 1700 établissements

de santé. Nous sommes référencés sur la plupart des

marchés publics de la restauration comme UniHA ou les

groupements régionaux. Nous avons développé depuis

trois ans une structure dédiée à la restauration dans les

établissements de santé et disposons de collaborateurs

spécialisés sur cet environnement. Cela nous permet

d’accompagner les établissements sur le plan technique,

nutritionnel et commercial. En outre, nous nous appuyons

sur l’expertise des centres de recherche du groupe

Nestlé pour répondre aux besoins des établissements

de santé. Les attentes hospitalières en matière de res-

tauration sont en effet variées et complexes. La restau-

ration hospitalière représente 350 millions de repas servis

chaque année soit un budget de 2 milliards d’euros. Par

ailleurs, les attentes des patients en termes d’hôtellerie

sont de plus en plus fortes. C’est dans ce contexte que

nous avons voulu accompagner les établissements de

santé avec notre solution « Carte santé restauration ».

en quoi consiste votre solution « carte santé restau-

ration » ?

Notre solution « Carte santé restauration » constitue une

approche individualisée incluant un ensemble de services

spécialement conçus pour répondre aux besoins des

différents établissements de santé. Notre cahier des

charges est très strict avec trois règles principales :

1. la qualité nutritionnelle. Les plats élaborés tiennent

compte des recommandations de la communauté

scientifique pour l’ensemble des régimes.

2. la satisfaction des patients. L’idée est de

proposer une gamme suffisamment large incluant

jusqu’à 90 variétés de recettes et de présentations afin

de permettre aux établissements de mettre en place une

carte avec différents menus pour les patients.

3. la performance économique

Grâce à la solution « Carte santé restauration », le CHU

de toulouse a diminué de 10 % son coût de restauration.

Notre solution permet également de diminuer le gaspillage

grâce à une gestion en flux tendu. Un autre avantage

non négligeable est le foncier. Les surfaces relativement

importantes consacrées à la production alimentaire

au sein de l’établissement peuvent être redéployées

sur la fonction clef de l’hôpital qu’est le soin. Notre

solution a été citée par la DGoS comme un des leviers

de performance économique dans le dernier compte

rendu Armen 2 du programme PHARE. Sa mise en place

s’accompagne généralement d’une réorganisation du

fonctionnement de la restauration dans l’établissement.

C’est pourquoi nous proposons d’accompagner les

établissements de santé dans cette démarche par le biais

d’un audit situationnel qui permet la mise en place d’une

solution alimentaire individualisée tenant compte des

spécificités de l’établissement : taille, spécialité, durée

moyenne des séjours, profil des patients. n

Entretien avec antoine de cErnOn, Directeur Général DaviGEL SaSParoles d’expert

DaviGEL PrÉSEntE « cartE SantÉ rEStaUratiOn »

une approche individualisée incluant un ensemble de services respectant trois règles principales : la qualité nutritionnellela satisfaction des patients la performance économique

Antoine de Cernon, Directeur Général DAVIGEl SAS


Pourquoi parle-t-on de perfor-

mance dans le domaine de l’achat

d’assurance ?

erwan trIVIdIC – Dans un

contexte de rationalisation des

achats et de maîtrise des coûts,

la Direction Générale de l’offre

de Soins (DGoS) a lancé, il y a

environ 18 mois, le programme

PHARE (Performance Hospitalière

pour des Achats Responsables) qui

incite les établissements à définir des stratégies d’achats

performantes. Forte de son expertise métier et de son

expérience du secteur hospitalier, Sham se positionne

en véritable partenaire de la performance auprès des

établissements.

en quoi l’achat d’assurance a-t-il

une dimension stratégique ?

CÉLIne waSmer – Prenons

l’exemple de la souscription d’une

assurance Responsabilité Civile

Médicale qui est obligatoire. il

s’agit d’un achat très complexe et

spécifique car, entre le moment de

souscription, la survenue d’un si-

nistre, la réclamation des victimes,

la décision de justice et l’indemni-

sation, il peut s’écouler plus d’une décennie et pour cer-

tains sinistres les enjeux représentent jusqu’à plusieurs

millions d’euros. Pour un sinistre lié à une erreur médicale

d’un chirurgien qui s’est déroulé en 2001, la procédure ju-

diciaire n’a pris fin qu’en 2012. il a donc fallu attendre onze

ans pour avoir une connaissance réelle du coût du sinistre.

L’achat d’assurance est donc bien un achat stratégique

qui engage non seulement l’acheteur mais également ses

successeurs. Cet achat doit nécessairement s’inscrire

dans une vision à long terme pour identifier et maîtriser,

en amont, l’ensemble des risques et souscrire les garan-

ties adaptées.

Quelle est la spécificité de Sham dans ce domaine ?

e.t. – Sham bénéficie d’une réelle vision globale de

l’exposition aux risques des secteurs de la santé, du social

et du médico-social dans la mesure où elle accompagne

l’ensemble des acteurs de ces secteurs, mais aussi car

elle intervient pour couvrir l’ensemble de leurs risques

(responsabilités, biens, personnes). Notre expertise et notre

connaissance pointue de cet environnement, de ses enjeux

et de ses interactions, garantit ainsi aux établissements

un accompagnement sur mesure et l’apport de réponses

adaptées et efficaces sur le long terme.

Comment accompagnez-vous vos clients ?

C.w. – Nous proposons des solutions adaptées pour une

couverture optimale des risques en déployant avec les

établissements un programme d’assurance intégré, axé

sur le management global des risques, via des audits, des

cartographies des risques, des recommandations, des

formations et des prestations de conseil. En effet, une

meilleure maîtrise des événements indésirables permet

à la fois de renforcer la qualité et la sécurité des soins

des patients, mais aussi de réaliser des gains directs et

indirects.

Nous réalisons par exemple fréquemment des cartogra-

phies sur le circuit du médicament ou les blocs opéra-

toires qui nous permettent de mettre en œuvre, avec

l’établissement, des processus de prévention en amont

et en aval du risque.

Notre démarche est tout à fait cohérente avec les de-

mandes de la Haute Autorité de Santé (HAS) dans le

cadre de la certification des établissements de santé. Nos

critères sont en effet très proches.

Que recommandez-vous aux établissements pour

réaliser un achat d’assurance performant ?

e.t. – Sham recommande aux établissements de rédiger

un cahier des charges très précis et adapté à leur

exposition aux risques. Réaliser un achat performant et

responsable, c’est aussi choisir un partenariat « gagnant-

gagnant-gagnant» (établissement – patients - assureur)

qui s’inscrit dans la durée en intégrant l’ensemble des

garanties et services associés pour protéger efficacement

l’établissement, ses collaborateurs et ses patients.

Selon vous, quelles sont les évolutions à venir en

matière de risques hospitaliers ?

e.t. – Sham est en veille constante afin d’anticiper les

nouveaux risques sur ces secteurs. Elle suit notam-

ment de près les nouvelles pratiques liées à la réorga-

nisation de l’offre de soins (télémédecine, informatisa-

tion du dossier patient…) mais aussi à la transformation

de la nature des risques du fait du progrès médical et

notamment les risques sériels. En anticipant ces évo-

lutions, nous conseillons nos sociétaires dans leurs

projets et leur proposons les solutions les plus juste-

ment adaptées à leur profil de risques. n

questions à Erwan trividic, directeur du développement et céline Wasmer, adjointe relation client, à ShamParoles d’expert

La PErFOrMancE DanS L’acHat D’aSSUrancE : Un EnjEU StratÉGiqUE POUr LES ÉtaBLiSSEMEntS

sham, assureur spécialiste des secteurs de la santé, du social et du médico-social depuis plus de 80 ans, 1er assureur de responsabilité civile médicale en France


Un groUpe national• 26 agences en France• 921 salariés

certifications• ISO 9001 • ISO 14001 • MASE OHSAS 18001

principaUx ÉqUipements• Plus de 400 véhicules adaptés à tous les types de chantiers (Grues automotrices, Camions-grues, Fourgons capitonnés…)• Du matériel de manutention de dernière génération

livraison et installation de matÉriel de haUte technologie• Médical : scanners, radiothérapies, IRM et imagerie médicale• Laboratoires : automates, hottes, congélateurs, lasers…• Salle blanche : installation d’équipements en milieu pur

transfert d’hôpital • Déménagement “clé en main” avec bureau d’études• Transfert des bureaux et de l’informatique avec connexion et déconnexion, etc...• Déménagement des services hospitaliers et des blocs opératoires• Transfert d’archives médicales et d’éléments sensibles

manUtention loUrde• Manutentions spécifiques et délicates en milieu hospitalier

electromÉcaniqUe & maintenance• Assemblage mécanique d’équipements biomédicaux et d’imagerie

stockage & logistiqUe• 160 000 m2 de stockage• Entrepôts chauffés, gardiennés 24h/24h, avec alarme, télésurveillance et détection incendie• Gestion de pièces détachées pour dépannages urgents

GROUPE BOVIS016.016.32.32


Pouvez-vous nous présenter l’activité du groupe bovis

en matière de déménagement de Centre hospitalier ?

Notre société dispose d’un service dédié au transfert

hospitalier qui s’appuie sur notre couverture nationale de

26 agences sur l’ensemble du territoire français. Ainsi,

nous offrons à l’ensemble de nos clients des solutions

identiques en termes de transfert hospitalier. Celles-ci

portent sur l’ensemble de l’activité hospitalière : l’hé-

bergement, les plateaux techniques (bloc opératoire et

laboratoire), les consultations, les services transversaux

(pharmacie, magasin, administration). Nous travaillons sur

les transferts hospitaliers depuis une dizaine d’années

et disposons donc d’un savoir faire conséquent dans

ce domaine. Par ailleurs, nous avions une expérience

préalable concernant les activités de transferts avec les

fabricants de matériel médical, notamment de radiologie.

Voici quelques exemples d’hôpitaux avec lesquels nous

avons travaillé récemment : le Centre hospitalier universi-

taire (CHU) de Besançon, l’hôpital Simone Veil à Ermont-

Eaubonne, le Centre hospitalier de toulon la Seyne sur

mer, prochainement l’hôpital européen de Marseille. Nos

solutions s’adressent aussi bien aux cliniques privées,

aux hôpitaux publics et s’adaptent aux spécificités de cer-

tains établissements tels les hôpitaux psychiatriques, les

EHPAD ou les laboratoires d’analyse.

Vos offres s’adaptent-elles à la diversité (taille, statut)

de vos interlocuteurs hospitaliers ?

oui, tout à fait. Les solutions proposées s’adaptent aux

souhaits de notre interlocuteur en proposant diverses

prestations « à la carte ». Ainsi, pour l’hôpital public, elles

s’inscrivent dans un cadre prédéterminé par un appel

d’offre. Nous ne sommes pas uniquement un déména-

geur car nous pouvons proposer une activité d’accompa-

gnement technique et logistique dans l’aménagement de

l’établissement de soins : réception et stockage de ma-

tériel, installation de mobilier, pose murale. Nous avons

donc des techniciens qui savent fixer les négatoscopes,

les distributeurs de papier, les télévisions, etc... C’est par

exemple ce que nous faisons pour le CHU de Besançon.

Quelle est votre solution la plus globale ?

Nous proposons des solutions globales « clé en main »

incluant l’ingénierie et le transfert, c’est-à-dire la partie

organisation et la partie réalisation du projet. il faut

savoir que certains déménageurs ne disposent pas

de la structure ni des compétences nécessaires pour

pouvoir dédier des chefs de projet et des coordinateurs

techniques à la préparation d’un déménagement. Chez

Bovis, nous avons des spécialistes parfaitement rodés

aux problématiques des transferts hospitaliers lesquels

consistent à coordonner le planning du déménagement

des flux de matériels et flux patients tout en assurant

la continuité des activités de soins. Si l’établissement

le souhaite, nous pouvons réaliser nous-mêmes les

inventaires, le planning du déménagement ainsi que

le plan de communication. Cette solution globale est

actuellement mise en œuvre à l’Hôpital Européen de

Marseille.

Proposez-vous des solutions plus légères ?

Nous pouvons ne faire que le déménagement de matériels

sensibles, de certains services, ou nous spécialiser sur

une problématique particulière au sein d’un projet plus

global : le déménagement des plateaux techniques par

exemple. Ainsi, dans le cas des blocs opératoires, il est

possible de déménager le matériel tout en conservant

la stérilité des dispositifs médicaux par des techniques

d’emballage spécifiques. Notre intervention peut ne durer

que quelques jours ou s’étaler sur plusieurs semaines.

L’un de nos atouts est de bien connaître l’ensemble des

acteurs hospitaliers concernés par un déménagement et le

fonctionnement des services de soins. C’est crucial pour la

réussite d’un projet, comme récemment avec le transfert

des blocs opératoires du CH d’Argenteuil. n

questions à David LaFarGE, commercial Grands comptes, Philippe MOUrOt, resp. commercial de l’agence Bovis ProvenceParoles d’expert

BOviS, DES SOLUtiOnS SUr MESUrE POUr LES DÉMÉnaGEMEntS HOSPitaLiErS

nos solutions de transfert hospitalier portent sur l’ensemble de l’activité : hébergement, plateaux techniques (bloc opératoire et laboratoire), consultations, services transversaux (pharmacie, magasin, administration). nos 10 annnées d’expérience dans ce milieu et nos 26 agences disséminées dans toute la Fance, nous permettent de gérer aussi bien des déménagements de matériels sensibles que ceux des plateaux techniques.


dans quel contexte s’inscrit l’utilisation du logiciel

Pharma sur le Centre hospitalier d’aulnay sous bois ?

Jusqu’en 2000, nous utilisions le même logiciel de gestion

économique et financière pour les services économiques

et pour la pharmacie ce logiciel n’était pas adapté à la ges-

tion des pharmacies car il ne prenait pas en compte les

spécificités liées aux médicaments et dispositifs médi-

caux, par exemple nous ne pouvions pas utiliser des lec-

teurs code barres pour faire les sorties. Nous avons donc

décidé d’avoir un logiciel métier plus adapté au circuit du

médicament. C’est pourquoi nous avons lancé un appel

d’offres qui a abouti au choix du logiciel Pharma.

Pourquoi avez-vous choisi le logiciel Pharma de

Computer engineering ?

Le choix du logiciel Pharma pour l’informatisation du circuit

du médicament reposait sur plusieurs critères. Celui-ci

améliorait notre gestion des tâches et nous permettait

d’avoir des modules supplémentaires qui concernaient

les particularités de l’activité d’une Pharmacie à Usage

intérieure (PUi). En outre, le logiciel offrait l’opportunité

d’une mise en place progressive par l’achat régulier de

plusieurs modules. En 2001, nous avons acquis le module

gestion et le module traçabilité, qui constituèrent la base

du logiciel. Nous avons ensuite acquis en 2002 le module

rétrocession, puis en 2003 le module chimiothérapie et le

module de communication avec les armoires robotisées

que nous avons alors commencé à déployer sur

l’ensemble de l’hôpital. L’informatisation de la prescription

fut déployée en 2008. À la fin de cette année 2013, nous

aurons terminé l’informatisation de l’ensemble du circuit

du médicament et disposerons d’une solution totalement

intégrée pour la pharmacie.

Que signifie la compatibilité du logiciel Pharma avec

les armoires robotisées ?

Nous avons mis en œuvre en 2004 une interface entre la

prescription médicale et les armoires robotisées présentes

dans les services. quand le médecin fait une prescription

sur le logiciel, celle-ci est directement enregistrée et

s’affiche sur l’écran de l’armoire sécurisée dans le service.

Pour venir chercher le médicament, l’infirmière s’identifie

grâce à la lecture de son empreinte digitale. Une fois

identifiée, l’armoire se débloque. L'infirmière recherche

le nom du patient, la prescription s'affiche sur l'écran, elle

prépare alors son chariot à partir des médicaments qu’elle

voit apparaître sur l’écran. Elle va ensuite distribuer les

médicaments aux patients concernés. tout est tracé : on

sait quel médecin prescrit, quelle infirmière vient prendre

le médicament, à quelle heure, à quel moment.

Comment cela fonctionne t-il pour les médicaments

hors prescription médicale ?

Lorsque l’infirmière veut prendre un médicament, elle le

sélectionne à l’écran et le tiroir correspondant s’ouvre.

L’infirmière prend alors le médicament, indique combien

elle en a pris. Puis le système transmet l’information à la

pharmacie dans une logique de traçabilité.

Quelles sont les conséquences de cette informatisation

sur la sécurisation du circuit du médicament ?

Les avantages l’emportent nettement sur les

inconvénients. Maintenant que les prescriptions sont

informatisées, toutes les prescriptions des médecins sont

validées par les pharmaciens. Cela inclut donc une étape

de validation de la part des pharmaciens, laquelle permet

d’éviter par exemple les interactions médicamenteuses.

En outre, Pharma nous permet de gérer l’ensemble des

produits qui doivent être tracés comme les dispositifs

médicaux implantables, les médicaments hors GHS,

les produits à statut particulier pour lesquels il faut une

surveillance particulière (les produits prescrits dans le

cadre de l’AMM). Par ailleurs, la société fait évoluer le

logiciel de sorte que celui-ci suit de près l’évolution

des besoins des utilisateurs et surtout s’adapte très

rapidement à la nouvelle réglementation. n

Entretien avec alexandra Fabreguettes, Pharmacien chef de ServiceParoles d’expert

rEtOUr D’ExPÉriEncE :LE circUit DU MÉDicaMEnt aU cH D’aULnay SOUS BOiS

Pharma : un déploiement progressif pour une sécurisation complète de la prise en charge thérapeutique du patient.


(*1) Fixing healthcare : the Professionals’ Pers-pective, the economist intelligence unit limited 2009

au service de la e-santé

Comprendre les problèmes Le secteur de la santé est confronté à des difficultés de plus en plus nombreuses. Les gens vivent plus long-temps, ce qui est une bonne nouvelle, et selon l’oNU, « le nombre de personnes âgées de 60 ans ou plus de-vrait quasiment tripler… pour atteindre 2 milliards d’ici à 2050 ».Ceci augmentera le nombre et le poids des maladies chroniques et, avec elles, le besoin en soins plus spé-cialisés nécessaires à leur traitement ; les gouverne-ments se voient donc constamment contraints de lutter pour équilibrer leur budget.Les différents acteurs, les administrations, les cabinets et les centres de soins ont parfois du mal à coordonner efficacement leurs activités, ce qui se traduit par un sur-plus de gestion et moins de temps pour les soins fonda-mentaux. Le manque de personnel met également da-vantage de pression sur les équipes. Un récent rapport de l’Economist intelligence Unit*1 indique que moins d’un tiers des professionnels du secteur médical pense que le système de santé de leur pays sera capable de faire face à la rapide croissance de la demande en soins. Et ceci arrive à une période où les patients, mieux infor-

més, attendent un service de plus grande qualité.

Proposer des solutionsNous sommes conscients que les systèmes de santé traditionnels subissent une pression constante pour faire toujours plus avec moins de moyens. C’est pour les aider à évoluer et à faire face à la situation que nous ouvrons la voie à de nouvelles solutions dans le domaine de l’e-santé.Depuis 10 ans, nous équipons les hôpitaux et les cli-niques en logiciels et en solutions de communication et d’infrastructures. Aujourd’hui, nous proposons de nouvelles solutions pour une meilleure coordination des différentes composantes du système de santé.Nous permettons tout d’abord une collaboration plus ef-ficace entre les réseaux traditionnels de santé. Concrè-tement, les professionnels de santé, grâce à notre action, peuvent prendre les meilleures décisions, éviter les erreurs coûteuses et prodiguer leurs soins, tout en répondant aux obligations légales de conserver et sécu-riser les données médicales. Nous aidons ensuite les prestataires de services dans leur orientation vers les soins à domicile. Enfin, nous privilégions la prévention en encourageant chacun à jouer un rôle pleinement actif au regard de sa santé et de son bien-être.

Des solutions perfor-mantes et personnaliséesEn nous appuyant sur notre savoir-faire, nous créons des solutions performantes que nous adaptons pour répondre aux difficultés et aux besoins des profession-nels de santé et de leurs patients. En tant que spécia-listes des moyens de communication, nous savons ce dont les gens ont besoin pour communiquer ou parta-ger des informations et être ainsi plus efficaces. Notre expertise nous permet d’intégrer les différents compo-sants nécessaires à l’élaboration et au bon fonctionne-ment d’une solution, du réseau jusqu’au service et à l’assistance en passant par la sécurité et l’infrastructure informatique. Nous misons sur notre capacité d’innova-tion et sur notre expérience pour considérer la situation dans son ensemble, anticiper les besoins et résoudre les problèmes complexes. Grâce à orange Labs, notre laboratoire de R&D, et notre important réseau de parte-naires, nous avons acquis des connaissances considé-rables (et plus de 8 500 brevets !) dans les nouveaux secteurs de croissance.Chez orange nous considérons que l’humain est au centre de nos préoccupations et que les technologies que nous développons doivent avant tout servir au mieux la communauté.

Une approche pratiqueVous trouverez dans les pages suivantes quelques exemples de la manière dont nous simplifions les com-munications et dont nous améliorons la coordination et la délivrance des soins pour les patients, les pres-tataires de santé, le personnel soignant et tous les ac-teurs du secteur. C’est dans le but d’aider les systèmes de santé à affronter les difficultés de demain qu’orange a choisi de proposer de nouvelles solutions pour réduire les coûts tout en améliorant la santé, le confort et l’indé-pendance de chacun.

Des soins coordonnésUne meilleure organisation, un plus grand confort ainsi qu’une sécurité accrue pour les patients, et une réduc-tion des coûts : telles sont les ambitions des services de santé. L’un de nos principaux objectifs est de nous assurer que les professionnels de santé disposent de moyens simples et sécurisés pour collaborer et échan-ger des informations, même dans les cabinets ruraux ou isolés. Et ce ne sont pas seulement les praticiens qui


(*2) source : dépar-tement de la santé publique de l’uni-versité d’oxford

« Les enjeux de demain pour l’hôpital reposent en grande partie sur la maitrise des TIC. »Benoit Pericard, directeur général du cHU nancy

« Ce service fait le lien entre le réseau de soins médicaux et le domicile du patient et permet donc une meilleure coordination et des soins plus adaptés. »jean-Pierre Grangier, coordinateur, calydial

« Je me sens plus en sécurité quand je sors avec ce téléphone car je peux être aidée n’im-porte où et à tout moment »renée Passier, retraitée, issy les Moulineaux (France)

bénéficient de solutions plus efficaces : les échanges électroniques renforcent également la transparence et la traçabilité pour les gestionnaires.La solution Connected Hospital est un excellent exemple de la manière dont orange propose d’amélio-rer simultanément le confort des malades et la qualité des soins. Grâce aux terminaux interactifs proposés, les patients peuvent profiter de services de divertisse-ment et le personnel médical d’un système d’échange

de données sécurisé et de consultation des données médicales. La solution propose également toute une série d’outils d’organisation, comme un poste mobile d’appel infirmier, des bracelets de contrôle et des dis-positifs d’alerte géolocalisables pour assurer un service plus fluide au sein de l’hôpital. Cette solution interactive permet aux équipes hospitalières de gérer la plupart de leurs priorités médicales et opérationnelles.

Un soutien adapté pour des patients plus autonomesL’un des principaux objectifs de notre stratégie en e-santé est de coordonner davantage les soins autour du patient. Nous voulons lui donner l’opportunité et la confiance nécessaire pour profiter de la vie en dehors de l’environnement hospitalier, tout en lui assurant la disponibilité permanente d’une aide. Les soins hospita-liers à domicile sont une nouvelle approche qui répond à deux besoins : tout d’abord, un plus grand confort des malades et la possibilité de s’occuper des personnes handicapées, vulnérables ou âgées à leur domicile plu-tôt que dans des établissements médicaux ; ensuite, une réduction de la durée de leur séjour à l’hôpital, per-mettant de diminuer les coûts pour les établissements de santé et les autres acteurs.

La solution Remote Health Management constitue un bon exemple de la manière dont nos services peuvent améliorer la vie des malades au quotidien. Cette solution offre aux patients à domicile un outil simple leur per-mettant de suivre l’évolution de leur état de santé. Elle leur rappelle également à quel moment prendre leurs médicaments ou l’heure de leurs rendez-vous, tout en leur donnant la possibilité de communiquer avec leurs aides-soignants. Plus un problème est détecté tôt, plus il est facile d’y remédier rapidement ; c’est ainsi que peuvent être évitées une détérioration supplémentaire

de l’état de santé du patient, des visites aux urgences et des hospitalisations coûteuses et angoissantes.

Mieux vivreDe nombreuses études montrent qu’une gestion proac-tive de la santé, qui consiste à responsabiliser d’avan-tage les individus, aide à éviter la survenue de pro-blèmes médicaux*2. il semble donc logique d’essayer de développer un système qui incite la communauté à rester en forme et en bonne santé et lui offre les outils pour le faire, plutôt que d’assurer le traitement d’une population malade. Une personne qui évite une crise

cardiaque en faisant attention à son régime alimentaire et en faisant plus d’exercice est une personne de moins à soigner par des traitements couteux.Pour assurer cette transition vers la prévention des mala-dies, nous développons notamment des services, des outils et des portails Web et mobiles spécialisés pour ai-der les gens à s’informer et à mieux prendre soin de leur santé et de leur vitalité. Nous pouvons les aider à consul-ter des informations pertinentes sur la santé et la gestion des maladies, proposées par des organisations indépen-dantes, appartenant à la communauté médicale. Ceci leur permet d’améliorer leur condition physique et de suivre plus attentivement leur alimentation et leur santé.L’option de téléassistance assure une plus grande tran-quillité d’esprit. Des services comme téléassistance mobile offrent une sécurité supplémentaire à l’uti-lisateur qui peut entrer en contact avec un opérateur 24h/24 par le biais de son téléphone portable. Une per-sonne âgée ou fragile pourra donc poursuivre ses activi-tés habituelles en sachant qu’il lui suffit d’ap-puyer sur un simple bouton pour être mise en relation avec le service Mondial Assistance. Les opérateurs sont à leur disposition pour évaluer, selon les cas, la situation et envoyer l’assistance nécessaire ou simplement rassu-rer la personne.

Un futur plus sain En associant les technologies de communication mo-dernes aux solutions médicales, orange propose des réponses innovantes aux besoins des patients, des professionnels de santé et aux différents acteurs du secteur. Pour certains, cela signifie insister d’avantage sur la prévention ; pour d’autres, concentrer les soins autour du patient, de sa famille et de son entourage. D’une manière générale, il s’agit simplement d’offrir des soins de meilleure qualité. Après tout, nous souhai-tons tous vivre un peu plus longtemps (et un peu plus heureux).

Pour plus d’informations, rendez-vous sur www.orange.com/sante


Pouvez-vous nous présenter le projet LICorne ?

L’acronyme LiCoRNE signifie Liaison et Coordination

par un Réseau Numérique de santé. il s’appuie sur une

plate-forme informatique (Domicalis.com) de coordination

sanitaire et médico-sociale qui permet d’assurer la conti-

nuité de la prise en charge des patients de l’hôpital au

domicile. C’est un système d’information sécurisé, basé

sur le principe des réseaux sociaux, où chaque acteur

du réseau entourant le patient, peut être alerté par une

information, produite par le système ou récupérée depuis

d’autres. Un strict contrôle des droits d’accès permet de

garantir l’intégrité des flux d’informations. L’expression

clef est celle de « Continuum de soins » hôpital-domi-

cile pour des informations circulant entre les profession-

nels du monde « sanitaire » et du « E social ». En effet,

l’objectif de LiCoRNE est d’améliorer les outils de suivi

de la prise en charge des patients à leur domicile. Ainsi,

les patients sont mieux informés, et les professionnels

qui l’entourent, mieux coordonnés. Les aidants familiaux,

auxiliaires de vie, assistantes sociales, médecins hospita-

liers, spécialistes, médecins traitants, infirmiers coordina-

teurs seront au cœur du projet LiCoRNE.

Quelles sont les problématiques spécifiques à l’hôpital ?

De plus en plus, avec le vieillissement de la population,

l’hôpital doit tisser des liens avec l’extérieur pour

contribuer au « mieux vivre » des patients qui vivent plus

longtemps. C’est la stratégie du « parcours patient »,

pleinement d’actualité. Ainsi, LiCoRNE est censée

prolonger le dossier patient, avec lequel il est interfacé,

pour apporter, en toute sécurité, au bon moment et à la

bonne personne des informations sur le bien être des

patients y compris en utilisant des capteurs physiologiques

et autres détecteurs de chute.

Quels sont les enjeux pour la santé publique ?

Les enjeux sociétaux et financiers sont considérables.

Ce sont ceux du chantier de la dépendance, du

maintien à domicile et de la bonne gestion des maladies

chroniques. Disposer d’une plate forme d’information

pour le patient dépendant, son médecin, son entourage,

constitue un gain de temps pour le patient, les aidants,

les professionnels de santé. Cela permet de contribuer

à l’éducation thérapeutique du malade. En effet, le

logiciel pourra rappeler à ce dernier ou à son aidant quel

intervenant va lui rendre visite pour faire quoi et quand.

Nous espérons que cela aboutira à une diminution des

oublis, des erreurs et d’une façon générale à améliorer les

conditions de vie du patient avec une meilleure prise en

charge et un suivi à domicile plus efficace. Nous pensons

également contribuer pour les patients du réseau, dans le

cadre de cet accompagnement post-hospitalisation, à une

baisse du nombre de réhospitalisation et à une diminution

des prescriptions d’examens : réduisant ainsi les coûts

de prise en charge. LiCoRNE a pour objectif d’alimenter

le DMP. Avant de passer à la phase industrielle, nous

souhaitons faire labelliser LiCoRNE par le CNR Santé

(Centre national de référence santé à domicile et

autonomie), centre de référence pour la gestion de

l’autonomie de patient constitué par le gouvernement.

Quelles sont les structures concernées par le projet

LICorne ?

Le consortium LiCoRNE est composé de quatre

partenaires. Le chef de file est Agfa HealthCare. Les trois

autres sont le CHU de Nice, la société aquitaine Radhius,

l’université Sophia Antipolis. Partenaire d’Agfa HealthCare

dans divers domaines, hébergeur de LiCoRNE, le CHU

de Nice dispose d’une certification Asip-santé, agence

de santé des systèmes d’information partagés, et joue

le rôle de coordinateur vis-à-vis d’autres organisations de

type CCAS, CSRS, centre communal d’action sociale. La

société Radhius, spécialiste de l’approche cogniticienne

des NtiC mobiles des nouveaux usages sanitaires

et médico-sociaux, est concepteur de la plate-forme

Domicalis.com utilisée pour LiCoRNE. L’université

de Nice Sophia Antipolis est partenaire évaluateur de

l’expérimentation finale. Elle est chargée de mettre en

place une stratégie d’évaluation du projet LiCoRNE sur

la base d’une cohorte de 200 patients. n

Entretien avec Olivier zmirou, Directeur Division it agfa Healthcare, et Lân Guichot, Directeur Marketing it & Business Development agfa HealthcareParoles d’expert

aGFa HEaLtHcarE PrÉSEntE LE PrOjEt LicOrnE LiaiSOn Et cOOrDinatiOn Par Un rÉSEaU nUMÉriqUE DE SantÉ

l’objectif de licorne est d’améliorer les outils de suivi de la prise en charge des patients à leur domicile. ainsi, les patients sont mieux informés, et les professionnels qui l’entourent, mieux coordonnés.

olivier Zmirou, Directeur Division IT Agfa HealthCare, et lân Guichot, Directeur Marketing IT & Business Development Agfa HealthCare


Pourquoi avoir choisi ultraGenda ? Quels ont été vos

critères de sélection ?

Nous cherchions une solution pour gérer nos plannings

de consultations. L’objectif était d’avoir un outil de plani-

fication des RDV et nous avions des exigences précises.

Nous avons donc lancé en 2009 une consultation et par-

mi 6 réponses, notre choix s’est porté sur UltraGenda.

C’est la solution qui nous semblait la plus aboutie tant

d’un point de vue ergonomique que sur ses fonctionnali-

tés et les retours des utilisateurs d’autres établissements

étaient excellents.

Nous avons d’abord mis en place un groupe de réflexion

(DSi, DiM, direction des soins, secrétaires médicales) au-

tour des planifications des consultations avec tous les cas

de figure possibles et imaginables. Le produit est simple

d’utilisation mais nécessite un paramétrage fin. À l’issue

de cette importante phase de paramétrage, nous avons

constaté que la mise en place se faisait très rapidement.

Après un test sur 3 services pilotes, nous avons déployé Ul-

traGenda sur tous les services de MCo en quelques mois.

Qui sont les principaux utilisateurs d’ultraGenda ?

Comment ont-ils appréhendé l’outil ?

L’outil a été très facilement accepté par les utilisateurs,

principalement les secrétaires médicales, pour la mise en

place des plannings des services. Abouti, fiable, robuste,

ergonomique, la prise en main est rapide et n’implique

pas de gros investissement de formation.

Quels sont les bénéfices réalisés en termes de gestion

des ressources, de gestion des patients et en termes

d’optimisation de l’organisation interne ?

Nous avons une meilleure planification ! Cette mise

en place a permis de dégager du temps au niveau des

secrétaires et offre une visualisation plus simple pour le

service de l’état de la planification des rendez-vous. Les

secrétaires peuvent demander les dossiers médicaux des

personnes attendues en consultations en fonction des

plannings, donc plus facilement.

Comment pensez-vous utiliser ultraGenda dans le

futur ? Y a-t-il des évolutions prévues ?

De nombreux projets sont en cours ou à l’étude. Nous

souhaitons l’interfacer avec notre système RiS - PACS au

sein du service d’imagerie : la demande de rendez-vous

sera faite au travers d’une interface entre UltraGenda

et le logiciel qui gère la planification de l’imagerie. Les

secrétaires de la radiologie travailleront sur leur outil

mais les rendez-vous pourront être demandés à travers

UltraGenda. Ensuite, le produit permet de mettre en place

un système de relance pour le patient, la veille de sa

consultation et par SMS. Nous étudions actuellement les

possibilités de mettre en œuvre ce module. Enfin, l’outil

peut peut-être nous permettre de faciliter notre gestion

des lits.

Un dernier projet concerne les préadmissions, pour établir

des demandes de documents auprès des patients :

le patient aurait un rappel électronique préalable à son

hospitalisation, lui listant l’ensemble des documents

et éléments à apporter avec lui, dans le cadre de son

parcours de soins.

Votre avis sur la société ultraGenda ?

La stratégie du CH d’Alès-Cévennes est basée sur le

choix des meilleurs produits, répondant précisément

aux besoins métiers. C’est un EAi qui gère les flux

entre les systèmes. Dès le début de notre déploiement,

le sentiment d’une société qui maitrise son produit et

rigoureuse dans son implication projet était présent.

Depuis 2009, nous rencontrons très peu de difficultés

ou de panne et les évolutions régulières en termes de

fonctionnalités répondent à nos besoins. n

Entretien avec Philippe Laurent - responsable du service informatique au cH d’alès-cévennesParoles d’expert

L’EFFicacitÉ D’ULtraGEnDa a cOnvaincU LE cH D’aLèS-cÉvEnnES

avec plus de 71 000 consultations annuelles à gérer, le centre hospitalier d’alès-cévennes s’est tourné en 2009 vers ultraGenda pour mettre en place la gestion informatisée des consultations. entretien avec Philippe laurent – responsable du service informatique au ch d’alès-cévennes – qui revient sur ce partenariat, la satisfaction des utilisateurs et les évolutions à venir.Philippe laurent

Responsable du service informatique au CH d’Alès-Cévennes


Quels sont les enjeux du logiciel dic’t ? Jean-LouIS LIeurade – Dic’t est un logiciel de dictée numérique et de reconnaissance vocale qui a vocation à

gérer l’ensemble du processus de production des cour-riers et des comptes rendus médicaux de l’hôpital. Avant la mise en œuvre de cet outil, les courriers produits au CH de Cornouaille étaient saisis directement à l’aide d’un logiciel de traitement de texte. De nombreux secrétariats médicaux de l’hôpital étaient en grande difficulté pour assurer la production rapide des courriers et comptes ren-dus, entraînant des retards de saisie pouvant aller jusqu’à plusieurs semaines. L’enjeu principal du projet était de réduire les difficultés rencontrées par les secrétariats, de diminuer les délais de diffusion des courriers, tout en apportant des fonctionnalités complémentaires destinées à améliorer la qualité des courriers produits.

Pouvez-vous nous présenter les fonctionnalités du logiciel ? J.-L.L. – En amont de la production du courrier, le logiciel interroge la base de données des patients de l’hôpital, afin d’assurer l’identitovigilance, et permet également au secrétariat de préparer des listes de courriers à dicter par le médecin. Pour la réalisation du compte-rendu, le logi-ciel propose un outil de dictée numérique associé ou non à la reconnaissance vocale en temps réel. Dans le cadre de ce projet, la reconnaissance vocale a été déployée dès le démarrage du logiciel (140 licences de reconnaissance vocale pour les 250 médecins du CH de Cornouaille), per-mettant de réduire rapidement et considérablement les temps de production des courriers. Le courrier est ensuite corrigé et mis en page par la secré-taire, qui envoie le document dans le parapheur électro-nique du médecin. Cela permet au médecin de le relire et d’apposer sa signature scannée, avant diffusion automa-tique du document. Le document peut ainsi être déma-térialisé durant tout son processus de production, sans qu’aucune impression papier ne soit réalisée.

existe-t-il un lien avec la médecine de ville, ou dans le cadre du dmP ? J.-L.L. – tout à fait. Le logiciel exporte les courriers dans un format permettant sa diffusion vers la médecine

de ville, via l’utilisation de mails cryptés. En parallèle du projet Dic't, nous avons mené une campagne de communication vers la médecine de ville, pour proposer la dématérialisation de l’envoi des comptes rendus.À ce jour, 225 médecins de ville ont signé avec le CH de Cornouaille une convention leur permettant de recevoir les courriers par messagerie sécurisée, et plus de 40 % d’entre eux (90 médecins) ont opté pour la dématérialisation complète, à savoir l’arrêt de l’envoi de l’exemplaire papier du courrier. Le logiciel permet également une diffusion des documents en interne au travers du volet « entrepôt documentaire » du projet, actuellement en cours de démarrage. Cet entrepôt doit permettre à terme d’assurer la diffusion des documents vers le DMP.

Pouvez vous nous donner un point de vue médical sur le logiciel dic’t ? dr CLaIre deLbrouCK – Le logiciel apporte un vrai gain en termes de flux de courrier avec une nette amélioration des délais d’envoi des courriers et la possibilité d’envoi en temps réel grâce à la messagerie sécurisée. Ceci améliore les transmissions ville-hôpital et la prise en charge du patient. Chaque courrier est bien individualisé et peut-être retrouvé très facilement quel que soit son stade de correction. Ceci est également un gros avantage par rapport aux anciennes cassettes.Les médecins ne gagnent pas forcément de temps à la dictée. Le gain de temps à la dictée dépend de nos pratiques et de notre degré d’utilisation de l’outil. La lecture immédiate du texte à l’écran permet de modifier ou d’insérer du texte très facilement pendant la dictée. La possibilité de créer des courriers types ou des paragraphes types est également un atout important d’autant que leur utilisation est d’une grande souplesse. Ainsi, la reconnaissance vocale facilite la structuration et la conception des documents.La reconnaissance vocale est très performante sur les termes techniques médicaux, mais l’est moins sur la grammaire. Après la dictée, la secrétaire réalise les corrections sur le texte puis sur la mise en page. Elle nous envoie ensuite le courrier dans notre parapheur électronique pour relecture, modifications si besoin, et validation. Lors de la validation, nous apposons notre signature scannée, ce qui déclenche automatiquement l’archivage et l’envoi aux destinataires par messagerie sécurisée. En cas de courrier urgent et d’absence de secrétaire, le médecin peut finaliser son courrier seul. La mise en place de ce logiciel implique des changements de pratique de la part des médecins et des secrétaires, qui peuvent occasionner dans certains cas des difficultés au démarrage de l’outil. Cependant, la grande majorité des utilisateurs est entièrement satisfaite de la mise en place du logiciel Dic’t en raison des gains apportés. À ma connaissance, personne ne souhaite reprendre de cassette ! n

Entretien avec jean-Louis Lieurade du département informatique et claire Delbrouck, médecin, au cH de cornouaille – quimperParoles d’expert

Dic’t, LE LOGiciEL DE DictÉE nUMÉriqUE Et DE rEcOnnaiSSancE vOcaLE GèrE LE PrOcESSUS DE PrODUctiOn DE cOUrriErS

Dr Claire Delbrouck (ci-dessus)Jean-louis lieurade (ci-contre)


Pouvez-vous nous présenter la société aPX et son

expérience sur le secteur de la santé ?

APx est une société qui propose des solutions d’infras-

tructures innovantes. Nous sommes un intégrateur tech-

nologique et un des rares acteurs du marché français a

avoir évolué naturellement vers le métier de « Cloud

Builder ». En effet, nous mettons en production des

portails de provisoning à « façon » afin de présenter les

ressources informatiques d’un hôpital de la façon la plus

appropriée. Nous disposons d’une équipe dédiée au mar-

ché de la santé depuis plus de 15 ans. Nous travaillons

avec 450 centres hospitaliers répartis sur l’ensemble des

régions de France. APx s’associe aux plus grands édi-

teurs de solutions du marché de la santé pour intégrer

leurs applications au sein des systèmes d’informations

hospitaliers.

Qu’est-ce qu’un « cloud privé » ?

Un cloud est un portail d’accès à des ressources virtuelles.

il s’agit d’un mode de provisionnement de ressources.

Le terme « privé » s’oppose à « public » et désigne

une typologie de cloud qui a des implications en termes

de sécurité et de droit d’accès. Ainsi, un cloud public

consiste à créer de la ressource via un portail à travers

internet. Un cloud privé représente un type de création de

ressources avec des droits d’accès plus restrictifs, dont le

modèle type est schématiquement l’intranet. toutefois,

le terme de cloud comporte aussi une autre dimension :

la notion de multi-tenant qui désigne la possibilité d’isoler

des ressources de diverses entités et de les stocker via

une unique infrastructure. il s’agit alors pour un hôpital

de désigner le type de ressources qu’il veut provisionner

dans son cloud et le niveau de service sur lequel la DSi

s’engage pour chacune de ses ressources.

Quels sont les différents niveaux de services en termes

de cloud ?

il existe en termes de cloud trois niveaux de services. Le

premier est iAAS « infrastructure As A Service » dans

lequel, la vision de l’utilisateur est la mise à disposition

d’un système d’exploitation (Windows, Linux, autres…)

80 % des clients ayant opté pour le iAAS sont dans un

système de Cloud Privé. Le second niveau est le PAAS

« Plateforme As A Service ». le principe est de mettre

à disposition les mêmes composants que pour le iAAS

avec en plus une base de données et les outils du

développement le plus couramment utilisés. 80 % des

ressources PAAS sont dans le Cloud Public. Le troisième

niveau est le SAAS « Software As A Service » qui fournit

en plus du second niveau une application prête à l’usage.

Cela peut-être par exemple une application de SiRH

(gestion RH des congés et des absences).

Quels sont les avantages du cloud ?

La solution Cloud permet de regrouper plusieurs hôpitaux

sur une même plate forme, ce qui est particulièrement

d’actualité dans le contexte des actuels regroupements

public/public ou public/privé. Par ailleurs, la solution cloud

permet d’industrialiser et de simplifier le processus tout

en regroupant les ressources, donc à terme de diminuer

les coûts en organisant la consolidation des DataCenter

avec d’autres entités et éventuellement d’autres activités.

il existe également une troisieme typologie de Cloud : la

solution de Cloud dite « Hybride » qui est un connecteur

cloud entre le cloub privé et le club public. L’hybride

permet de choisir entre Public et Privé suivant un critère

de confidentialité, de sécurité et de coût/fonction.

Quelle stratégie d’accompagnement propose aPX ?

APx propose au client de pouvoir les accompagner dans

cette transformation qui consiste à passer d’un Data

Center traditionnel à un centre de services massivement

virtualisé. Après quoi les utilisateurs ne perçoivent plus

le Data Center comme quelque chose de complexe mais

comme un portail de service à l’intention de l’hôpital

et s’adaptant à leurs besoins. Notre expertise dans le

monde de la santé permet de nous adapter aux besoins

spécifiques des hôpitaux : réforme de l’imagerie médicale,

application PACS, implications du DMP, archivage neutre.

Notre métier consiste donc à faciliter les services

de proximité de nos clients afin de les accompagner

dans la gestion du changement. n

Entretien avec yves Pellemans, Directeur technique d’aPxParoles d’expert

LE cLOUD cOMPUtinG PrivÉ : Un nOUvEaU MODE DE PrOviSiOnnEMEnt DES rESSOUrcES

Yves Pellemans, Directeur Technique d’APXP

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la solution cloud permet de regrou-per plusieurs hôpitaux sur une même plate forme, elle permet d’industria-liser et de simplifier le processus tout en regroupant les ressources, donc à terme de diminuer les coûts en organisant la consolidation des datacenter avec d’autres entités et éventuellement d’autres activités


Pouvez-vous nous présenter

la société ruckus wireless ?

Ruckus Wireless est fabri-

quant de solutions Wifi. C’est

une société américaine créée

en 2004 et cotée en bourse

depuis novembre 2012. Nous

étions spécialisés à l’origine

sur le réseau Wifi domestique

pour transporter les flux iPtV.

Puis nous avons commencé à

développer des solutions Wifi

professionnelles en 2007 et

sommes présents en France depuis 5 ans. Notre expé-

rience sur le réseau Wifi domestique nous a permis de

développer et d’améliorer des technologies d’antennes

afin de gérer des interférences et de flux en temps réel,

que nous avons ensuite utilisées pour les professionnels.

Nous avons également conservé de ce passé une atten-

tion pour la simplicité d’utilisation de nos produits.

en quoi votre technologie se distingue-t’elle de celle

des autres fabricants de bornes wifi ?

Notre technologie d’antenne « Beamflex » est présente

dans toutes nos bornes Wifi. Son principal avantage est

qu’elle s’adapte en temps réel à l’environnement. Notre

technologie repose sur de petites antennes, présentes en

grand nombre au sein de nos bornes Wifi, qui permettent

de concentrer le signal dans la direction souhaitée. Ainsi,

en évitant les obstacles et les interférences, nous obte-

nons une meilleure performance de la couverture Wifi.

En effet, nos bornes Wifi se mettent à jour en temps réel

pour s’adapter à une évolution de l’environnement, par

exemple en cas d’ajout d’étagères métalliques dans le

champ du réseau, et ce, sans réglages supplémentaires.

Aucune maintenance particulière n’est nécessaire. Notre

technologie permet d’assurer une couverture Wifi de qua-

lité optimale avec près de deux fois moins de bornes Wifi

que la plupart de nos concurrents.

Pourquoi avoir investi le domaine de la santé ?

Engagés dans le secteur de la santé depuis 2008, nous

sommes relativement peu connus car nos produits

sont diffusés uniquement via un réseau de distributeur

et partenaires. Ce sont ces partenaires qui nous ont

amené vers des problématiques de santé. Pourquoi ?

Les hôpitaux ont besoin d’investissements lourds avec

une forte nécessité de performance. En effet, le dossier

patient doit pouvoir être consultable partout. Jusqu’à

présent, nous avons équipé notamment le Centre

Hospitalier de Meaux, celui de Neuilly Courbevoie, de

Loos dans le Nord. Nous avons également travaillé avec

des cliniques et sommes présents sur les EHPAD.

en quoi y a-t-il une problématique wifi aujourd’hui

dans les hôpitaux ?

Via la télémétrie, un certain nombre d’équipements dans

les hôpitaux communiquent à distance : les équipements

de surveillance, de réanimation. La plupart de ces

équipements nécessitaient auparavant un réseau câblage

ou un réseau radio. Dorénavant ils utilisent de plus en plus

le Wifi. il y a moins de risques pour le patient puisqu’il

n’y a pas besoin de brancher des câbles qui peuvent

être sources de bactéries. Nos solutions reposent sur le

principe « zero it ». C’est-à-dire qu’elles ne nécessitent à

terme aucune implication supplémentaire du département

informatique.

Le wifi permet-il de garantir la sécurité et la

confidentialité des informations ?

Le Wifi souffre en matière de sécurité des informations

d’une mauvaise réputation qui n’est pas justifiée. Le

Wifi peut être sécurisé ! il est souvent plus sécurisé

que le réseau filaire quand il est bien installé. En

outre nous pouvons fournir deux réseaux à partir

de la même structure physique sans impact sur la

bande passante fournie par la radio. La technologie

Wifi est souvent méconnue. Ainsi, il arrive que nous

devions répondre à des appels d’offres demandant

un nombre de bornes spécifique alors même que nos

produits permettent de couvrir la surface concernée

avec jusqu’au 50 % moins de bornes. n

questions à andrew Bartram, directeur commercial Europe du Sud chez rUcKUS WirELESSParoles d’expert

WiFi La SOciÉtÉ rUcKUS WirELESS cOMPtE MODErniSEr LES rÉSEaUx WiFi HOSPitaLiErS GrâcE à LEUr SavOir-FairE

il arrive que nous devions répondre à des appels d’offres demandant un nombre de bornes spécifique alors même que nos produits permettent de couvrir la surface concernée avec jusqu’au 50 % moins de bornes

Andrew Bartram, Ruckus Wireless


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Une politique d’achatécoresponsable


Vers des achats intelligents par olivier toma

Une labellisation pour les achats responsablesinterview de Jacques schramm

Les mesures phare du ministèreinterview de hervé de trogoff

Médicaments : l’écoconception des emballagesinterview de delphine caroff

Un indice vertinterview d'yvon bertel-venezia

Les achats responsables à l’épreuve du terraininterview de catherine taillefer & Gilles Miroux

S’inspirer des bonnes pratiques à l’internationalpar rachel billod

Les achats un métier et une philosophie par l'équipe du c2ds

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Les achats hospitaliers pèsent plus de 18 milliards d’euros. il s’agit du second poste de dépenses des établissements de santé après la masse salariale. ils représentent donc un levier économique majeur et une source d’économie colossale sous exploitée. Une marge de manœuvre essentielle dont les établissements hospitaliers et les gouvernants ont besoin de façon urgente. Mais au-delà de la manne financière potentielle, la fonction achat a un fort potentiel d’amélioration des pratiques et permet à l’ensemble du secteur de s’engager sur la voie du développement durable.

Ce dossier a été réalisé par le C2DS –– Comité pour le développement durable en santé. Chef de rubrique : Olivier Toma, président du C2DS. Le dossier a été coordonné par Véronique Molières, BVM communication. Les interviews ont été réalisées par Lucie Kostmann, journaliste, BVM communication. Le C2DS est une association de loi 1901 à but non lucratif créée en 2006 et qui compte aujourd’hui plus de 302 établissements adhérents – publics, privés, ESPIC – mobilisés par le développement durable. L’objectif du C2DS est d’informer, de sensibiliser et d’accompagner les acteurs de la Santé aux avantages des bonnes pratiques du Développement Durable afin de mieux maîtriser l’impact humain, environnemental et économique de leur activité. Contact : [email protected] - Tel/fax : 02 47 30 60 34 - www.c2ds.eu

68 DH Magazine 146 / 2èMe triMestre 201368 DH Magazine 146 / 2èMe triMestre 2013

Le Comité pour le développement durable en santé (C2DS) est une association à but non lucratif créée en 2006, sous le Haut patronage des ministères de la Santé et de l’Environnement. Elle regroupe des professionnels de santé mobilisés pour le développement durable.

L’objectif du C2DS est de sensibiliser les acteurs de la santé et leurs parties prenantes aux avantages des bonnes pratiques du développement durable afin de mieux maîtriser l’impact humain, environnemental et économique de leur activité.

Pour le C2DS, l’univers du soin doit être exemplaire sur ces trois points en relation directe avec le serment d’Hippocrate : « D’abord ne pas nuire, ensuite soigner ». Le C2DS fonctionne comme tête chercheuse indépendante, force de proposition et diffuseur d’idées. Il crée pour les membres de son réseau de professionnels de santé, tous porteurs d’un projet de développement durable, des méthodes, des outils et des formations pour les accompagner dans leurs actions.

Le C2DS, ce sont 280 établissements de santé, publics, privés, ESPIC, médico-sociaux, centres de lutte contre le cancer, EHPAD, HAD.

Avec le C2DS, adopter les bonnes pratiquesdu développement durable pour une meilleure santé

Comité pour le développement durable en santé3, rue de l’Ile d’Or 37400 Amboise

Tél/fax : 02 47 30 60 34www.c2ds.eu

[email protected]

CODE DÉONTOLOGIE Signer le code de déontologie des dirigeants d’établis-sements de santé, médico-sociaux et d’EHPAD, engage les managers en santé envers leurs patients, leur person-nel, leur établissement, la profession mais aussi envers l’environnement et la société.

IDD SANTÉ L’Indicateur développement durable en santé (IDD) ras-semble 350 questions qui traduisent les engagements ou la volonté d’engagement de l’établissement à préserver les ressources d’aujourd’hui pour les générations futures. Il permet de construire un tableau de bord d’indicateurs économiques pour évaluer et encourager les progrès de l’établissement. 1015 établissements ont déjà renseigné l’IDD. Ces données sont mises en perspective au sein de l’Observatoire du développement durable en santé.

EXPERTISE L’agence Primum non nocere intégrée au C2DS accom-pagne les établissements de santé dans leur démarche et stratégie de développement durable. www.primum-non-nocere.fr

RÉSEAUFédérer et animer un réseau (5 groupes de travail : ges-tion durable des déchets, réduction des déchets, énergie & eau, écoconstruction, nutrition).

ALERTEAlerter et informer sur les menaces pour la santé (cam-pagnes sur les cosmétiques bébé à la maternité, les phtalates, le bisphénol A, l’oxyde éthylène, le dioxyde de titane sous forme nanoparticulaire).

ÉDITIONSensibiliser les acteurs de la santé à l’efficacité du développement durable (Guide des pratiques vertueuses du développement durable en santé, édition 2009, 2010 et 2012. Films documentaires : Vers un monde de la santé, 2009, L’écoconstruction des établissements de santé, 2011).

FORMATIONFormer les acteurs de la santé au développement durable : plusieurs modules de formation vous sont proposés ainsi que le DU « Droit et gestion du développement durable en santé » (Université Montpellier 1)


rubrique DH : dÉVeloPPeMent durable

La période 2000-2010 représente une première étape de prise de conscience sur le terrain des achats responsables. L’acte d’achat de produits et de services n’était considéré aupara-vant qu’en termes de coûts directs. Mais, progressivement, l’impact écologique, économique et sanitaire des achats a été pris en compte par l’ensemble des acteurs de la chaîne achat, de l’industriel à l’utilisateur final. L’impact écologique des achats est le plus évident. Les rejets d’effluents liquides, les rejets gazeux et les déchets solides ont des répercussions directes et considérables sur la biodiversité. à cela s’ajoute les conséquences écologiques du transport et du traitement de ces déchets.

L’impact économique n’est plus évalué à la seule aune du coût direct mais à travers le calcul d’un coût global, qui comprend à la fois le coût direct et les coûts collatéraux (coût des consom-mables, de la mise en place de dispositif de protection individuelle, du traitement des déchets, etc.). L’impact sanitaire des achats, peut-être le moins visible des trois, ne doit pas être pour autant sous évalué. en effet l’emploi de matériaux toxiques ou allergènes dans la fabrication des produits à destination des établissements de santé ou encore l’impact de certains équipe-ments sur la qualité de l’air doit rentrer en compte dans les politiques d’achat.

Depuis 2010, une seconde phase est en train d’émerger, celle de la mise en place de cri-tères d’achat responsables à travers l’évolution des cahiers des charges. parallèlement, il nous apparaît nécessaire de développer le dialogue entre professionnels de santé et four-nisseurs. cet échange d’informations sur les pratiques de terrain et les usages au quotidien est un préalable indispensable vers des achats intelligents. Un exemple très concrètement : un fabricant vendait des compresses par packs de cinq, qui n’étaient jamais consommés en totalité par les infirmières qui n’utilisaient systématiquement que deux des cinq com-presses. Grâce au dialogue entre fabricant et utilisateur final est né le pack de deux com-presses, autrement dit une optimisation du produit par rapport à son usage quotidien qui réduit le prix, le stockage, les déchets, les coûts de traitement, le transport. cQFD ! n

olivier Tomaprésident du C2DS

Chef de rubrique

Le Comité pour le développement durable en santé (C2DS) est une association à but non lucratif créée en 2006, sous le Haut patronage des ministères de la Santé et de l’Environnement. Elle regroupe des professionnels de santé mobilisés pour le développement durable.

L’objectif du C2DS est de sensibiliser les acteurs de la santé et leurs parties prenantes aux avantages des bonnes pratiques du développement durable afin de mieux maîtriser l’impact humain, environnemental et économique de leur activité.

Pour le C2DS, l’univers du soin doit être exemplaire sur ces trois points en relation directe avec le serment d’Hippocrate : « D’abord ne pas nuire, ensuite soigner ». Le C2DS fonctionne comme tête chercheuse indépendante, force de proposition et diffuseur d’idées. Il crée pour les membres de son réseau de professionnels de santé, tous porteurs d’un projet de développement durable, des méthodes, des outils et des formations pour les accompagner dans leurs actions.

Le C2DS, ce sont 280 établissements de santé, publics, privés, ESPIC, médico-sociaux, centres de lutte contre le cancer, EHPAD, HAD.

Avec le C2DS, adopter les bonnes pratiquesdu développement durable pour une meilleure santé

Comité pour le développement durable en santé3, rue de l’Ile d’Or 37400 Amboise

Tél/fax : 02 47 30 60 34www.c2ds.eu

[email protected]

CODE DÉONTOLOGIE Signer le code de déontologie des dirigeants d’établis-sements de santé, médico-sociaux et d’EHPAD, engage les managers en santé envers leurs patients, leur person-nel, leur établissement, la profession mais aussi envers l’environnement et la société.

IDD SANTÉ L’Indicateur développement durable en santé (IDD) ras-semble 350 questions qui traduisent les engagements ou la volonté d’engagement de l’établissement à préserver les ressources d’aujourd’hui pour les générations futures. Il permet de construire un tableau de bord d’indicateurs économiques pour évaluer et encourager les progrès de l’établissement. 1015 établissements ont déjà renseigné l’IDD. Ces données sont mises en perspective au sein de l’Observatoire du développement durable en santé.

EXPERTISE L’agence Primum non nocere intégrée au C2DS accom-pagne les établissements de santé dans leur démarche et stratégie de développement durable. www.primum-non-nocere.fr

RÉSEAUFédérer et animer un réseau (5 groupes de travail : ges-tion durable des déchets, réduction des déchets, énergie & eau, écoconstruction, nutrition).

ALERTEAlerter et informer sur les menaces pour la santé (cam-pagnes sur les cosmétiques bébé à la maternité, les phtalates, le bisphénol A, l’oxyde éthylène, le dioxyde de titane sous forme nanoparticulaire).

ÉDITIONSensibiliser les acteurs de la santé à l’efficacité du développement durable (Guide des pratiques vertueuses du développement durable en santé, édition 2009, 2010 et 2012. Films documentaires : Vers un monde de la santé, 2009, L’écoconstruction des établissements de santé, 2011).

FORMATIONFormer les acteurs de la santé au développement durable : plusieurs modules de formation vous sont proposés ainsi que le DU « Droit et gestion du développement durable en santé » (Université Montpellier 1)

Vers des achats intelligents



Une labélisationpour des achats responsablesC2DS – Selon vous, qu’est-ce qu’un achat respon-

sable ?

JaCQueS SChramm − C’est un achat qui prend en

compte le référentiel de la responsabilité sociale : l’iSo

26000.

Qu’est-ce qui a motivé la création d’une norme spé-

cifique aux achats responsables ?

La France se distingue par des initiatives précoces. En

effet, ce sont les Français qui sont à l’origine de l’iSo

26000. En ce qui concerne les achats, ce sont les anglais

qui, les premiers, ont jeté les bases d’une conception

plus responsable, puis entre 2007 et 2009, l’AFNoR

s’est attelée à cette tâche. on parlait alors d’achats

durables. J’ai à l’époque participé aux travaux en qualité

de fournisseur. Mais très vite, nous nous sommes ren-

dus compte des limites de ces premières propositions,

avec des préconisations construites majoritairement

par des acheteurs et peu précises quant aux références

développement durable. De fait, à compter de la fin des

années 2000, les seuls acheteurs de quelques grandes

entreprises dictaient la bonne pratique d’achat à leurs

fournisseurs, sans qu’ils ne soient aucunement soumis

à contrepartie. De plus, l’iSo 26000 n’existait pas en-

core à cette époque, n’ayant été publié qu’en 2010.

Ressentant un urgent besoin de définition, l’obsAr s’est

emparé à nouveau du sujet et a entrepris de transposer

dans un cadre AFNoR l’iSo 26000 à la fonction achat en

mettant cette fois-ci, autour de la table, l’ensemble des

acteurs concernés par les pratiques achat, tous secteurs

confondus : privé, public, PME, PPE, consultants, asso-

ciations de consommateurs. L’idée était de définir les

bonnes pratiques d’achat avec la philosophie RSE* de

« relations mutuellement bénéfiques ». Les définitions

et recommandations sont devenues beaucoup plus pré-

cises et équilibrées que dans la précédente norme.

Quelles sont les spécificités de cette norme nF X 50-

135 ? Quels critères de développement durable sont

pris en compte ?

il faut noter avant tout qu’il s’agit de la première trans-

position mondiale de l’iSo 26000 à un domaine opéra-

tionnel. il y a eu par la suite, en France, des déclinaisons

pour le secteur agro-alimentaire ou encore dans celui

de la communication. La France conserve son avance.

Nous avons pris en compte des critères de développe-

ment durable dans son acception plus complète et plus

moderne : la responsabilité sociale de l’organisation

(RSo). Nous avons accordé bien sûr une grande impor-

tance à la traçabilité des produits et services en consa-

crant un chapitre, sur les sept de la norme (dans la partie

politique achats), aux droits des consommateurs.

Il existe une multitude de labels censés appuyer l’acte

d’achat. Sont-ils une aide précieuse ou brouillent-ils

les pistes ?

La norme recommande par principe l’appui sur les la-

bels. Les labels sont importants car ils facilitent les dis-

positifs de contrôle et devraient inciter les acheteurs à

alléger la charge de contrôle imposée aux fournisseurs

qui s’imposent cette démarche. Attention cependant à

certaines limites des labels : ils ne sont pas nécessai-

rement tous un gage de sérieux. Leurs niveaux de qua-

lité et de crédibilité ne sont pas homogènes et la norme

indique, appuyée par l’expérience des professionnels,

que ceux agréés par les pouvoirs publics sont les plus

fiables. Attention également à l’angle de vue partiel des

labels au regard de la largeur du référentiel RSo : un

écolabel s’attache avant tout à des critères environne-

mentaux, éventuellement à certaines préoccupations

des consommateurs… ce qui ne couvre au mieux que

deux des sept questions centrales de l’iSo 26000. Le

label diversité est quant à lui un très bon outil pour véri-

fier qu’un fournisseur est respectueux des droits de

l’homme… mais les acheteurs tiennent encore trop peu

compte de ce label !

Il est très difficile pour les établissements de santé

de réfléchir en terme de coût global car on ne leur

alloue pas de budgets pluriannuels. Quels seraient

selon vous les leviers d’action possibles pour dé-

jouer cette situation ?

Difficile peut-être, mais pas impossible ! Le raisonne-

ment en coût global doit commencer très en amont avec

l’examen critique des besoins et des cahiers des charges

et une vue plus large, plus orientée métier, des coûts :

acheter le moins cher possible (le moins disant) peut

générer de la non qualité, des surcoûts et des risques.

Concernant les achats publics, le code des marchés

est peut-être assez contraignant, mais rien n’interdit de

chercher à l’utiliser dans l’optique du mieux disant, en

réfléchissant mieux aux enjeux économiques à moyen

terme et en pondérant plus fortement les critères qualité

versus prix. L’idée est peut-être d’acheter un peu plus

cher, mais d’acheter « le juste besoin » en générant

de la valeur plutôt que des effets de bord négatifs que

l’établissement de santé ou le patient finiront un jour par

payer. Une piste de réflexion complémentaire peut être

de raisonner en familles d’achat : le raisonnement en

coût global n’est pas le même entre des achats d’éner-

gie et du matériel médical à usage unique ! Pour finir,

nos hauts fonctionnaires devraient un jour assouplir cer-

tains dogmes comme l’annualité budgétaire : raisonner

en coût global consiste aussi à se donner un horizon éco-

nomique plus long. Les Allemands l’ont très bien fait et

ont réduit leur déficit public. Pourquoi les Français se pri-

veraient-ils de cette piste d’économie « intelligente. » n

Entretien avec Jacques Schramm, PDG d’A2 Consulting, vice-président de l’observatoire des achats responsables (obsAr)

Jacques Schramm a présidé la Commission de normalisation qui a élaboré la norme française NF X 50-135 sur les achats respon-sables et présidera le comité ISo qui sera en charge de la transpo-sition de cette norme française en norme internationale.

(*) RSE, Responsabilité Sociale des Entreprises


Les mesures phares du Ministère

Entretien avec Hervé de Trogoff,responsable des achats hospitaliers de la DGoS

C2DS – Qu’est-ce que le projet Phare ?

herVÉ de troGoFF − Le programme PHARE (Per-

formance hospitalière pour des achats responsables) a

pour ambition de dégager plus de 900 millions d’euros

d’économie d’ici 2015. Une somme non négligeable

pour un secteur d’activité qui pèse 18 milliards d’euros.

En 2012, les premiers objectifs ont été atteints, à la fois

sur le plan financier, « 172 millions d’euros de gains réali-

sés pour un objectif entre 145 et 200 millions d’euros et

surtout sur le plan de la mobilisation de la communauté

hospitalière qui fait preuve d’une réelle dynamique et

d’une forte adhésion au sujet – plus de la moitié des

établissements est aujourd’hui engagée dans la réalisa-

tion de son premier plan d’action achat, ce qui est en

avance sur nos objectifs. » En 2013, la DGoS compte

améliorer ces performances et prévoit entre 300 et

320 millions d’euros d’économie mais surtout d’appuyer

les 150 hôpitaux lancés dans cette dynamique de pro-

fessionnalisation de la fonction achat.

Quel en est l’enjeu ?

L’enjeu du projet PHARE c’est de mieux acheter pour se

dégager des contraintes budgétaires. Avant notre atten-

tion s’était portée sur la mutualisation, mais aujourd’hui

il faut se concentrer sur tous les leviers de la fonction

achat. C’est-à-dire qu’il faut entrer en dialogue avec les

prescripteurs et raisonner en coût complet, s’intéresser

au cycle de vie d’un produit, à la gestion de l’énergie, au

recyclage, etc. Le plan d’achat doit être systématique

et porter sur toutes les catégories de dépenses. Cela

permettra d’absorber les contraintes budgétaires et de

retrouver une marge de manœuvre financière tout en

garantissant une qualité des prestations.

Prenez-vous en compte des critères de développe-

ment durable ?

Le développement durable n’est pas pris en compte

en tant que critère spécifique car nous nous attachons,

par ce projet PHARE, à dégager les meilleures condi-

tions économiques. il y a cependant une réelle prise de

conscience de ces sujets. Ainsi le conseil général de

l’Environnement et du Développement durable travaille

en ce moment aux achats publics responsables et a invi-

té le ministère de la Santé à participer à ces réflexions. n

Décision du Conseil d’État au sujet du critère environnemental dans les marchés publics

L’acheteur public doit préciser le contenu et définir les

modalités d'appréciation du critère environnemental

qu'il entend inclure parmi les critères de sélection dans

le cadre d’un appel public à la concurrence. Dans le

cas contraire, le pouvoir adjudicateur manque à « ses

obligations de publicité et de mise en concurrence ».

À consulter : la décision du 15 février 2013 du Conseil

d’État.

Actualités




Médicaments : l’écoconception des emballages

Entretien avec Delphine Caroff,responsable du pôle RSE au leem-les Entreprises du Médi-cament

C2DS – Comment les entreprises du médicaments

font-elle avancer la question des achats ?

deLPhIne CaroFF − Les laboratoires adhérents du

Leem sont à la fois fournisseurs des hôpitaux et eux-

mêmes acheteurs. À leur initiative, nous avons mis en

place un groupe de travail dédié aux achats respon-

sables avec pour objectifs de former les acheteurs et de

partager les bonnes pratiques. ils ont exprimé un besoin

de mettre en commun leurs expériences afin de ne plus

réfléchir isolément à la fonction achat. En effet, la plu-

part des laboratoires sont, depuis cinq ans environ, déjà

sensibilisés à ces sujets, car sollicités par les hôpitaux

au moment de la commande : la prise en compte des

critères environnementaux et de responsabilité sociale

peut compter jusqu’à 10 à 15 % dans la notation. Au

Leem, la réflexion que nous menons autour des achats

s’intègre dans une problématique plus large, la respon-

sabilité sociétale des entreprises, à laquelle nous nous

attelons depuis 2006. il est temps désormais de mettre

en œuvre une politique plus globale et de prendre en

compte l’impact du cycle de vie du médicament dans

son ensemble en mettant en place des objectifs de

moyens et des indicateurs permettant de mesurer les

progrès réalisés.

Pourquoi vous intéressez-vous plus particulièrement

à l'écoconception des emballages de médicaments,

qui a fait l'objet d'un guide ?

Ce sujet est loin d’être nouveau pour le Leem puisque

qu’un groupe de travail dédié à ce sujet avait d’ores et

déjà produit un guide de sensibilisation en 2009, qui

avait pour objectif de présenter l’intérêt d’une poli-

tique d’écoconception des emballages. trois ans après,

il s’agit de mettre en œuvre des actions concrètes et

c’est l’objet de ce nouveau guide. il a donc une visée

très opérationnelle et permet de se poser les bonnes

questions, chiffres à l’appui : « pourquoi se lancer ? »,

« par où commencer ? », « comment évaluer vos ef-

forts d’écoconception ? ». Nous donnons également

l’exemple d’un laboratoire qui a fait le choix d’un embal-

lage écoconçu avec au final une réduction de 25 % des

émissions de gaz à effet de serre et l’indicateur « Épui-

sement des ressources non renouvelables » annonce

moins 20 %. Les actions mises en place permettent

donc un gain environnemental réel, sans parler de la ré-

duction du coût de production. Ce guide fait également

la mention d’une nouvelle signalétique sur les notices de

médicaments, complémentaire du dispositif Cyclamed,

afin de guider le patient dans son geste de tri. n

Poser les bonnes questions, chiffres à l’appui : « Pourquoi se lancer ? », « Par où commencer ? », « Comment évaluer vos efforts d’écoconception ? »



Un indice vert

Entretien avecYvon Bertel-Venezia,PDG de la CAHPP,Centrale d'Achat de l'Hospitalisation Privée et Publique

En 2010, une première évaluation générale via un ques-

tionnaire déclaratif avait permis de faire un premier état

des lieux de l’engagement des fournisseurs. Aujourd’hui,

l’indice vert est un outil d’évaluation en ligne portant sur

trente-trois questions balayant six thématiques de déve-

loppements durable. il a été proposé à 450 fournisseurs

et prestataires de services référencés, et permet de les

évaluer.

C2DS – La CahPP s’est lancée dans un projet très

ambitieux de « stickage vert ». Qu’est-ce qui vous y

a poussé ?

YVon berteL-VenezIa − La CAHPP dispose d’un

pouvoir sur ses partenaires fournisseurs et prestataires

de services et nous pouvons faire évoluer les choses.

Rien ne peut se faire sans que nos partenaires s’en-

gagent avec nous et soient soumis à certaines règles.

Je pense que nous sommes parmi les mieux placés pour

faire changer les choses avec un volume de négociation

de quatre milliards d’euros. Par ailleurs, les derniers

scandales sanitaires ont jeté pas mal de doutes sur le

secteur. L’indice vert, organisé selon trois catégories

A++, A+ et A, va aider les établissements dans leur déci-

sion d’achat, qu’ils pourront opérer en toute liberté mais

désormais en toute connaissance de cause. En effet, les

fournisseurs interrogés ont dû fournir la preuve de leurs

allégations. Les fournisseurs référencés dans la totalité

des catalogues de la CAHPP ont été soumis au ques-

tionnaire.

Pensez-vous que les budgets tendus vont amener

les industriels à s’éloigner de considérations plus

« durables » au profit d’un quotidien très contraint ?

Lorsque nous avons lancé le service développement

durable de la CAHPP, nous n’étions pas franchement

convaincus de leur engagement et surtout loin de pen-

ser que nous allions avancer très vite. Malgré leurs

craintes, ils ont envie de s’engager. Le taux de réponse

très positif semble nous montrer que les industriels

jouent le jeu. Par ailleurs, les fournisseurs sont très sen-

sibles à la force que nous représentons soit 3300 éta-

blissements et une seule arme, la commande ! Nous

publierons en mai prochain ceux qui sont étiquetés

sans discriminer et ceux qui n’obtiendront pas l’un des

niveaux de l’indice. En effet l’indice vert est évolutif avec

un potentiel d’amélioration pour chacun. n

pionnière des achats durables, la caHpp s’est engagée depuis 2009 dans le déve-loppement durable avec la volonté d’amener le marché vers des achats plus « intelligents » et éthiques avec une valeur ajoutée citoyenne. L’engagement progressif de la profession dans des achats responsables a des consé-quences vertueuses sur l’approche de leur activité par les établissements et les indus-triels. La caHpp incite ses établissements adhérents à une approche en coût global intégrant l’achat du produit, son coût d’utili-sation (eau, énergie, consommables, main-tenance) et sa fin de vie.

Deux écolabels officiels coexistent en France : NF Environnement, la certification écologique officielle française et l’Ecolabel européen, son équivalent com-munautaire. Parallèlement, le marché français compte des produits portant un écolabel officiel à l’instar de l’Ange Bleu (Allemagne) ou le Cygne Nordique (pays nordiques). Selon le produit, l’acheteur peut aussi rencontrer un écolabel privé attribué par un organisme certificateur privé. Pour faire le bon choix, le cahier des charges du référentiel de certification de l’écolabel constitue ainsi la pièce clé à prendre en considération par l’acheteur. En effet, c’est ce document qui définit les critères de qualité et environ-nementaux. Une bonne nouvelle : il existe des documents de décryptage qui permettent de s’y retrouver parmi les nombreux labels existants comme le Guide des labels de la consommation responsable 2009-2010 réalisé par « Graines de changement » avec le concours de l’Agence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergie (ADEME), disponible sur le site Internet de l’agence, rubrique Management environne-mental et écoproduits.

« La belle étiquette »



Les achats responsables à l’épreuve du terrain

Entretien avecCatherine Taillefer,pharmacien praticien hospitalier et référente développement durable aux hôpitaux Portes de Camargue, adhérent du Groupement de commandes des Alpes du Sud.

(*) Eutectique : Dont la température de changement d'état, fusion ou solidification, constante, est plus basse que celle de tout autre mélange des mêmes corps en d'autres proportions.

C2DS – Les critères de développement durable

sont-ils mieux pris en compte lors de l’achat ? In-

fluencent-ils la prise de décision ?

CatherIne taILLeFer − Le simple fait de mutuali-

ser les procédures d’achat entre plusieurs établisse-

ments, c’est déjà un premier pas d’engagement dans

une démarche de développement durable. De même,

la certification de la HAS impose un volet dédié aux

achats écoresponsables. il y a donc une réelle prise de

conscience, même si la réalité est parfois plus nuancée.

Nous sommes loin d’une stratégie globale, d’autant que

le code des marchés publics auxquels sont soumis les

établissements, n’est pas très souple. Ainsi, un trop

grand nombre de critères de développement durable

pourrait être est considéré comme une entrave à la mise

en concurrence et à la qualité de l’offre. Même si la re-

cherche du « mieux-disant » est mise en avant, c’est

encore la politique économique qui s’impose.

La notion d'achat en coût global est-elle prise en

compte ?

Nous en sommes malheureusement encore loin car les

différents services – économique, financier, pharmacie,

etc. – qu’il faudrait réunir pour mener une réflexion de

fond sont extrêmement cloisonnés et nous n’avons pas

de visibilité budgétaire pluriannuelle ce qui est forte-

ment contraignant. Nous avons par exemple mené une

réflexion pour diminuer les coûts de transport en regrou-

pant les commandes sur trois mois. Nous nous sommes,

pour l’instant, heurtés à des problèmes de trésorerie et

une incapacité à suivre le volume de commandes.

Quelles solutions seraient à envisager pour amélio-

rer l’avenir ?

Au-delà de la prise de conscience, il faut que les ache-

teurs deviennent une force de propositions dans un

processus équitable où tout le monde sort gagnant. il

faut réfléchir à des critères d’achat commun. Commen-

çons par des critères faciles à respecter, que sont par

exemple les emballages, les étiquetages ou les trans-

ports et nous aurons déjà avancé d’un grand pas dans

l’amélioration de nos achats. Prenez l’exemple de la

chaîne du froid. Chaque laboratoire a développé sa

propre procédure de délivrance. Certains ont recours au

transport frigorifique mais d’autres utilisent des plaques

eutectiques* et des cartons isothermes pour lesquels

il n’existe aucune filière de recyclage spécifique ou de

consigne. il faut avant tout rassurer tout le monde. La

qualité et la sécurité des produits que l’on achète est

fondamentale mais le développement durable doit être

considéré comme une démarche qualité en soi.

Jacques Criquelion, directeur d'Anios : « Nous avons décidé d’adapter le conditionnement à l’usage d’une solution moussante antiseptique suite à différentes discussions avec nos clients. En effet, pour la douche préopératoire réglementaire, seuls 30 ml sont requis et ce sont donc 70 ml, soit plus de la moitié du produit qui est habituellement jetée.

Avec le programme Aniosafe, nous sommes engagés depuis 2006 dans une démarche de développement durable : nous avons réalisé notre Bilan Carbone et notre bilan des gaz à effet de serre. Nous nous sommes également fixés pour objectif de réduire de 20 % nos émissions. Nous avons par ailleurs trois axes de travail prioritaires : les entrants chimiques, les emballages et les transports. Ce nouveau contenant s’inscrit donc dans notre volonté de proposer le contenant le plus adapté à la demande de nos clients tout en respectant une logique responsable et réduire le poids des emballages. »

« La preuve par l’exemple »


C2DS – Quelles solutions seraient à envisager pour

améliorer l’avenir ?

GILLeS mIrouX − La Résidence La Cyprière fait parti

du groupe E4, qui réuni trois EHPAD et un service d’aide

à domicile. En 2012, l’ensemble du groupe a souhaité

s’engager dans une démarche de développement durable

et a donné la priorité, entre autres, à une politique d’achat

plus responsable. Nous privilégions un engagement

progressif et ludique de manière à ce qu’il soit accepté

et soutenu par le plus grand nombre. Puisque nous

n’avions jamais fait appel aux services d’une centrale

d’achat, nous avons commencé par prendre contact

avec la CAHPP, de manière à rationnaliser nos achats et

bénéficier de leurs conseils.

Afin d’harmoniser l’acte d’achat, nous avons ensuite mis

en place un organigramme des achats afin d’identifier,

sur chacun de nos sites, les fournisseurs et prestataires,

la personne en charge du contrôle des commandes et

des livraisons et l’acheteur. Je précise que même si

ce sont les mêmes personnes pour chacun des postes

sur l’ensemble du groupe, en l’occurrence moi, la

personne en charge des achats, chaque établissement

est indépendant. Nous accordons une large place à la

sensibilisation. L’agence de conseil en développement

durable primum non nocere est venue nous former aux

écolabels pour nous aider à la décision d’achat.

Concrètement, comment cela se traduit-il dans vos

achats ?

Nos comportements ont changé. Nous intégrons des

critères d’achat écoresponsables pour optimiser nos

dépenses et nous assurer que nos achats respectent

l’environnement et soient fabriqués dans des condi-

tions socialement respectueuses. Nous prenons en

considération la notion de « coût global » (ou coût du

cycle de vie) du produit lors de nos achats. C’est-à-

dire que nous examinons l’ensemble des coûts rela-

tifs aux produits : de la consultation à l’élimination.

Désormais, à chaque demande de devis, nos fournis-

seurs doivent fournir des justificatifs en fonction de

nos exigences. Ainsi, nous travaillons exclusivement

avec des prestataires qui récupèrent leurs emballages,

qui attestent d’un bilan de leurs émissions, etc. Afin

d’appuyer cette démarche, nous avons mis en œuvre

une charte. À travers cet engagement, nous désirons

ainsi responsabiliser l’ensemble des parties prenantes.

Ce sont les petits gestes du quotidien, qui accumu-

lés, donnent du sens à notre démarche. n

Entretien avec Gilles Miroux,directeur de l’EHPAD « la résidence la Cyprière » à Juvignac (Hérault)




Un caDrEfacilitateur

À Vienne ou à Stockholm, les établissements hospita-

liers bénéficient de l'environnement facilitateur des dé-

marches d'achat structurées de leur ville. Les hôpitaux

de Vienne travaillent en très étroite collaboration avec

le projet « Ökokauf Wien » (Achats verts de Vienne).

23 groupes de travail dans tous les secteurs d'activité de

la ville se sont mis à réfléchir ensemble à leur politique

pour réduire l'impact environnemental. Ce projet est à la

croisée de plusieurs problématiques écologiques : trai-

tement des eaux, réduction des trajets et des émissions

de gaz à effet de serre, qualité de l'air, gestion des es-

paces verts, management des déchets… À Stockholm,

l'hôpital travaille avec le programme environnemental

du County Council qui prend très au sérieux sa respon-

sabilité environnementale et sociétale et agit comme un

centralisateur, contrôleur et prescripteur. C'est ainsi que

le conseil de la ville ne travaille qu'avec des entreprises

qui signent leur code de conduite et s'engagent sur le

respect de l'environnement mais aussi le respect des

droits de l'homme, l'élimination des discriminations, le

respect de conditions de travail décente.

DES invEntairES Depuis la fin des années 90, à l'hôpital Karolinska de

Stockholm ou encore au CHU de Madrid, des profes-

sionnels de santé élaborent et actualisent progressive-

ment des inventaires de leurs produits. « nous avons

passé le contenu de nos placards au scanner » déclare

Anne-Marie Vass, manager environnemental de l'Hôpi-

tal Karolinska. « l'erreur la plus commune est de vouloir

tout éradiquer d'un seul coup. chez nous, nous suppri-

mons les substances toxiques pas à pas, et nous les

remplaçons dès que le marché le permet ». À Madrid,

le CHU s'est doté d'une commission achat qui se réu-

nit mensuellement. « le rôle de la commission est de

contrôler tout d'abord la véracité des bénéfices annon-

cés pour chaque produit. Ensuite, la commission fait

une analyse de l'impact environnemental du produit au

sein de l'hôpital et effectue un travail de comparaison,

s'il s'agit d'un produit de substitution. cette commission

d'acquisition est vraiment un lieu stratégique pour notre

service environnement » déclare Manuel Carmona Calvo

responsable du service de gestion environnementale.

C'est le projet également du réseau européen Health

Care Without Harm de lister les dispositifs médicaux et

la présence de perturbateurs endocriniens puis d'iden-

tifier sur le marché des substituts. Ce travail auquel

collabore activement le C2DS permettra d’avoir une

vision globale sur le marché européen et d’identifier les

mauvaises pratiques en mutualisant les bonnes ! n

S’inspirer des bonnes pratiques à l’international

Par Rachel Billod

à l'international, les établissements sanitaires s'organisent également pour structurer et optimiser leurs achats. avec ses 200 milliards de dollars annuels d'achat, le secteur hospitalier américain dispose d'un levier considé-rable pour faire évoluer le marché vers des produits et services moins impac-tant sur l'environnement et la santé. c'est l'objectif des établissements réu-nis au sein du réseau practice Green health et de leur démarche d'achat « Environmentally Preferable Purchasing » (epp). cahier des charges commun, guide d’accompagnement, étude de cas, séminaire, modules de forma-tion pour raisonner en coût global et prendre en compte l’ensemble des impacts… en commençant par la res-tauration et la construction.



L’hôpital universitaire de Karolinska, à l’instar de la majorité des hôpitaux du conseil de la ville de Stockholm, a pris le parti depuis 2004 de ne plus utiliser des gants en PVC contenant des phtalates, additifs utilisés dans les plastiques pour les rendre plus souples, et de les substituer par des gants contenant un caoutchouc synthétique exempt de phtalates, plastifiants et protéines de latex allergisantes : le nitrile. Le caoutchouc nitrile offre une haute résistance, une excellente élasticité ainsi qu’une bonne protection contre les bactéries et produits chimiques, en faisant ainsi un excellent produit de substitution. En 2004, le conseil de la ville estimait à 40 tonnes la consommation de gants. En 2013, 97 % des gants utilisés dans les hôpitaux de Stockholm sont des gants en nitrile, une infime partie des employés ayant une intolérance au nitrile. Les gants en latex ont également été complètement bannis. Selon Johan Böhlin, responsable des achats au conseil de la ville de Stockholm, « lorsque nous avons commencé il y a environ 8-10 ans, le prix des gants en nitrile était quatre fois plus élevé que celui des gants en PVC. À l’heure actuelle, les prix sont quasiment équivalents. »

Nitrile contre latex

La mission des achats au sein d’un établissement est

complexe et peut mobiliser une seule personne – pour

un EHPAD par exemple – comme une vingtaine dans

un CHU. La fonction dédiée d’acheteur peine à émer-

ger ; elle repose souvent sur les épaules des profes-

sionnels de santé – principalement le pharmacien –

et du personnel administratif, logistique et hôtelier.

De nombreux organismes professionnels d’achat struc-

turent les relations entre le marché – industriels, labora-

toires, prestataires, etc. – et les établissements. il existe

des groupements régionaux comme le Resah-iDF, natio-

naux comme l’UGAP (centrale d’achat public mais pour

laquelle le secteur de la santé n’est représenté qu’à

hauteur de 20%), mais également des acteurs nationaux

spécialisés dans la santé comme Helpevia, la Cacic et la

CAHPP qui sont des centrales de référencement.

De nombreux établissements de santé ne choisissent pas

exclusivement l’une ou l’autre de ces solutions : ache-

ter en direct ou faire appel aux services d’une centrale

d’achat mais, bien souvent, combinent les deux en fonc-

tion de leurs besoins. L’acte d’achat n’a pas qu’un simple

coût économique, mais aussi un coût écologique et sani-

taire. C’est pourquoi, il y a six ans, le C2DS (Comité pour

le développement durable en santé) réunissait l’ensemble

des centrales d’achat et de référencement – CAHPP, la

Cacic, Helpevia et l’Ugap – pour signer une charte d’enga-

gement pour des achats responsables.

Les avancées sont indéniables, 70 % des établissements

ont une politique d’achat active, parmi lesquels 49 %

ont une approche en coût global (chiffre observatoire du

développement durable C2DS). De plus en plus d’établis-

sements se sont lancés dans des politiques d’achats plus

responsables à l’instar de la polyclinique de Blois, des

hospices civils de Lyon, du CHU d’Angers, de la clinique

Sarrus teinturiers, du CH d’Alès, etc. Malgré cette bonne

volonté, le chemin à parcourir est encore long et la chaîne

des soins complexe.

L’enjeu de demain demeure la sensibilisation des ac-

teurs de la fonction achat, c’est pourquoi au début de

l’année 2013, le C2DS a lancé un nouveau groupe de

travail consacré aux achats écoresponsables et propose

une formation dédiée aux « achats responsables en éta-

blissement de santé » qui vise à comprendre les diffé-

rents enjeux des achats responsables, d’être en capa-

cité d’auditer la fonction achat dans un établissement,

de mettre en place une politique d’achat responsable et

sociétale ou encore de savoir construire une relation res-

ponsable avec ses fournisseurs.

Agissons ! n

Les achats : un métier et une philosophie

Par l'équipe C2DS


ibodeun métier d’avenirL’Infirmier de Bloc Opératoire Diplômé d’État

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L’Infirmier de Bloc Opératoire Diplômé d’Etat (Ibode) apporte une contribution spéci-fique. Au sein du bloc opératoire il travaille dans un environnement complexe : celui des plateaux techniques, en interaction avec de nombreux acteurs. Grâce à l’ibode, personnel gestionnaire des risques au cœur du bloc opératoire, le chirurgien gagne en sécurité et en sérénité pour le geste opératoire. La mise en place de pratiques avancées permet d’augmenter la qualité des prises en soins, de dégager du temps médical et d’enrichir le contenu professionnel d’un métier hautement qualifié, exi-geant rigueur et précision en renforçant sa reconnaissance. cette évolution des com-pétences et de la carrière à partir d’un Master ibode, permettrait à ces professionnels de gagner en autonomie et en reconnaissance de leurs savoirs.

La plus-value des IBODE dans les blocs opératoires par roselyne vasseurDes Ibode dans tous les blocs opératoires par Pr noel GaradianRacines et perspectives par brigitte ludwigLes trois rôles de l'Ibode par Marie-line cavalieNouvelles technologies et conceptions avant-gardistes par nadine briche et brigitte louvelLa gestion des risques pour la sécurité par dany GaudeletL’importance des Ibode en stérilisation par Jean-luc castaing, eddine badr tehhani et Philippe arnaudEn stérilisation, l'Ibode et le pharmacien sont les deux mains d'un même bras par Jacqueline Gauthier La formation des Ibode : évolution de propo-sition de l'AEEIBO-UNAIBODEpar aline dequidtL’Unaibode, la seule association des Ibodepar brigitte louvel

80818283848586868789



DoSSIER RÉAlISÉ PAR

Brigitte LudwigCadre supérieur de santé Ibode, Présidente Unaibode Colmar

[email protected]

Brigitte Louvel Cadre supérieur de santé Ibode, Vice-présidente Unaibode



La plus-value des IBODE dans les blocs opératoires

Par Roselyne Vasseur, directrice des soins et des activités paramédicales de l’APHP Paris

(*) Hospimédia du 18/02/13 : enquête menée par l’UNAI-BoDE et l’AEEIBo, rendue publique le 15 février lors de la journée de l’European operating room nurses association

La plus-value des infirmiers spécialisés « iBoDE »

en termes de qualité sécurité des soins n’est plus à

démontrer. C’est un fait avéré tant dans leurs trois

fonctions de circulante, d’instrumentiste ou d’aide

opératoire, que durant les trois temps pré, per et post-

opératoire. Des études ont mis en évidence que le re-

cours aux ibode réduisait la durée opératoire et anes-

thésique mais également les risques et complications.

Ceci, grâce à leur connaissance précise des phases opé-

ratoires, du matériel chirurgical, des prothèses et autres

Dispositifs Médical implantables (DMi) et ce dans la

plupart des spécialités chirurgicales. Les travaux d’op-

timisation menés dans les secteurs opératoires avec

l’appui de l’ANAP reposent sur l’implication quotidienne

de l’équipe de professionnels du bloc dont les ibode et

cadres ibode.

cOntExtE et constatsSelon une enquête* menée par les associations profes-

sionnelles et rendue publique en février 2013, les infir-

mières non spécialisées seraient majoritaires dans les

blocs opératoires. Depuis plusieurs années des tensions

démographiques voire une réelle pénurie affecte le re-

crutement d’infirmières de bloc opératoire. Cela majore

les difficultés inhérentes à la démographie des chirur-

giens et des anesthésistes engendrant mécaniquement

une pénurie de cadres spécialisés.

La réingénierie des professions paramédicales est en

cours au ministère ; celle des ibode, initiée parmi les

premières, serait achevée mais sa mise en œuvre sur

le terrain n’est pas encore effective. Des propositions

de coopérations (selon l’article 51 de la loi HPSt) et/ou

d’élargissement des fonctions ont été faites par leurs

représentants et validées par le collège des chirurgiens,

sans que cela ait pu aboutir à ce jour.

Ces différents éléments impactent l’attractivité et la

fidélisation de ce personnel et des cadres. Le recours

à l’intérim, à des infirmières étrangères ou aux heures

supplémentaires ne constituent pas des solutions pé-

rennes. Pour maintenir une organisation optimale en

chirurgie programmée comme en urgence, en conven-

tionnel comme en ambulatoire, il est indispensable de

remédier à cette pénurie de ces spécialisés.

PrOPOSitiOnS et perspectivesLa « Masterisation » des ibode, à l’instar des infirmier

Anesthésiste Diplômé d’État (iADE) qui viennent d’obte-

nir leur master 2, devient inéluctable. Le cursus de spé-

cialisation des ibode dure actuellement 18 mois versus

24 mois pour les iade, mais la part des enseignements

théoriques des ibode est plus importante ; la différence

tient à la quotité de stages inférieure pour les ibode. En

raison de l’absence d’exclusivité de fonction des ibode,

la plupart ont déjà une expérience conséquente d’infir-

mière en bloc opératoire avant d’accéder à la formation

de spécialisation.

L’accès direct à cette spécialisation à l’issue de la for-

mation initiale d’infirmière, n’impose ni 2 ans d’exercice

préalable ni la mise en œuvre transitoire de la Validation

des Acquis de l’Expérience (VAE) pour régulariser les

infirmières non spécialisées exerçant en bloc opératoire.

Ce qui faciliterait l’avènement progressif de l’exclusi-

vité d’exercice, indispensable au vue de la technicité

croissante de la chirurgie et de l’incontournable sécu-

risation des pratiques. il faudra soutenir l’évolution de

la profession en élargissant aux seuls ibode la pratique

de certains actes hors de leur champ d’exercice actuel,

avec une valorisation financière correspondant à leur

niveau de formation, de technicité et de responsabilité.

La systématisation des stages des étudiants en soins

infirmiers dans les secteurs opératoires doit permettre

de susciter l’intérêt des futurs professionnels.

il est urgent de se mobiliser, chacun à son niveau, pour

promouvoir cette profession auprès des futurs et des

jeunes professionnels. il est indispensable que les chirur-

giens, via leur collège de chirurgie, soutiennent, dans les

faits et dans les propos, leurs collaboratrices directes.

Cette prise de conscience, individuelle et collective, per-

mettra de réaliser rapidement des avancées concrètes

susceptibles d’inverser la tendance, pour continuer à dis-

penser une prise en charge chirurgicale conforme aux at-

tentes des usagers en termes de sécurité et de qualité. n

Des études ont mis en évidence que le recours aux Ibode réduisait la

durée opératoire et anesthésique mais également les risques et complications

Les Ibode gage de sécurité et de qualité dans la prise en charge des opérés

Bonjour Master ?

rubrique DH : ibode


Un univers complexeDes Ibode dans tous les blocs opératoiresLe bloc opératoire est un univers complexe, où la maîtrise des risques liés à cet environnement particulier reste une préoccupation de tous les instants. il s’agit du secteur où le plus grand nombre de risques sont présents et prati-quement toutes les vigilances représentées. L’avènement de nouvelles technologies (chirurgie vidéo assistée, laser, robot, neuro-navigation, radiofréquence...) a fait entrer la chirurgie dans une nouvelle ère et, aujourd’hui l’utilisation de tous ces dispositifs nécessite d’avoir des personnels de haut niveau, car il est fait appel à des connaissances et un savoir-faire spécifiques. L’ibode est un élément clef parmi ces professionnels, avec un rôle central au sein de l’équipe chirurgicale, c’est sur lui que repose le socle de connais-sances, d’utilisation de ces dispositifs assurant ainsi une qualité et une sécurité renforcées des interventions.En tant que chirurgien depuis de nombreuses années, j’ai acquis la certitude que la formation de ce professionnel spécialisé était essentielle pour une prise en charge opti-male du patient à travers de pratiques adaptées et sécu-ritaires pour la personne soignée et celles évoluant dans cet environnement. À l’heure actuelle, cette fonction peut être exercée par une iDE qui n’a pas, en fait, reçu dans son cursus de formation le savoir nécessaire à la maîtrise de ces pratiques professionnelles spécifiques.La nécessité d’avoir au sein des blocs opératoires des ibode n’est plus à démentir. L’auto-formation (ou formation sur le tas) ne peut suffire pour travailler sereinement et effi-cacement en toute sécurité, occultant bien des facettes de ce métier et ne préparant pas le professionnel à englober de façon idoine tous les aspects techniques, règlemen-taires, sécuritaires et environnementaux de l’activité chirur-gicale. La formation dispensée par des écoles spécialisées conférant aux professionnels une plus grande capacité d’analyse de la situation de travail en bloc opératoire doit par conséquent prendre un caractère exigible et prioritaire.L’ibode habilité pour le travail au bloc opératoire, est aussi de par sa formation, un professionnel compétent, en sté-rilisation, dans les secteurs d’endoscopie et de radiologie interventionnelle ainsi que dans les cellules d’hygiène. Au sein du bloc opératoire, l’ibode est le lien entre l’espace stérile et le non stérile, il est le gestionnaire de l’instrumen-tation opératoire au côté du chirurgien et, son aide dans certains cas. Mais au-delà de ses trois rôles se cachent de plus vastes activités qui concourent toutes à la réalisation

de l’acte chirurgical. Dans la préparation de la salle d’opé-ration, des instruments, des équipements, le respect de l’hygiène et la maîtrise les facteurs de risques, s’inscrivent dans une continuité de soins assurant une traçabilité des actes, des soins post-opératoires et de la maintenance du matériel ainsi que la gestion des stocks.L’activité chirurgicale ne se satisfait que d’un très haut degré d’exigence, chaque personne représente un maillon de la chaîne s’articulant autour de l’objectif principal qu’est l’acte opératoire. Aussi, l’ensemble de ses acteurs se doivent d’être d’un excellent niveau, a fortiori l’ibode qui reste l’élément permanent régulateur et organisateur de la salle d’opération avec une vision transversale sur toutes les activités de ce lieu particulier qu’est le bloc opératoire.

Cependant, il me semble important de rendre cette fonc-tion motivante et attractive en la valorisant statutairement et en lui donnant une véritable reconnaissance, non seule-ment de la part du grand public mais aussi de la part des autres professionnels de santé, une place prégnante au sein de l’équipe de bloc opératoire afin qu’il trouve une véritable identité professionnelle. il est également crucial de songer à l’évolution de ce métier en matière de réfé-rentiel d’activités et de compétences, afin de lui donner l’importance qu’il mérite. De même, susciter une réelle motivation pour cette formation passe par une démarche « promotionnelle » des pouvoirs publics et, un soutien des directions hospitalières et de l’encadrement.Enfin, dans un contexte de maitrise des coûts et d’une demande de soins toujours plus forte, les professionnels de santé se trouvent devant des défis majeurs qui trou-veront en partie leur réponse dans une formation solide et adaptée. Ceci, afin que conjointement à l’utilisation de technologie avancée, de maîtrise des infections noso-comiales et de réduction de risques, le patient reçoive les meilleurs soins auxquels il puisse prétendre. n

rubrique DH : ibode

Par le Pr Noel Garabedian, chef du service d’oRl et de chirurgie cervico-fa-ciale, Hôpital d’enfants Armand-Trousseau (APHP), Représentant des chirurgiens à la CME et membre du directoire de l’APHP

Au sein du bloc opératoire, l’Ibode est le lien entre l’espace stérile et le non stérile, il est le gestionnaire de l’instrumentation opératoire au côté du chirurgien et, son aide dans certains cas


C’est en 1971, par le décret du 21 mai qu’est créé le

Certificat d’Aptitude aux Fonctions d’infirmière de Salle

d’opération (CAFiSo) qui dessine les contours de la for-

mation de l’infirmier de salle d’opération. En 1984, ses

fonctions sont ainsi définies par décret « techniques de

bloc opératoire en qualité de panseur, aide ou instrumen-

tiste ». En 1992, la vision du métier est élargie, le certifi-

cat devient diplôme d’État et l’infirmier spécialisé prend

alors le nom d’infirmier de Bloc opératoire Diplômé

d’État. Le métier s’adapte aux exigences du contexte et

de la technicité croissante. La formation d’une durée de

10 mois est augmentée à 18 par l’arrêté du 22 octobre

2001. Dix ans plus tard, les actes exclusifs, la possibilité

de pratiques avancées, « l’universitarisation » et un Mas-

ter pour les ibode sont discutés !

Cet infirmier spécialisé en bloc opératoire dispense

des soins experts lors d’interventions chirurgicales ou

d’actes interventionnels, de plus en plus complexes.

Son exercice comporte une part de pratiques avan-

cées et plusieurs axes peuvent alors être développés.

En préopératoire, grâce à sa connaissance approfondie

des risques liés aux interventions chirurgicales et à son

expertise infirmière, l’ibode pourrait contribuer à l’in-

formation des patients et gérer leur préparation pour

l’intervention lors d’une consultation pré opératoire. En

post opératoire, il assurerait, notamment, le suivi des

pansements et des drainages complexes. En chirurgie

en ambulatoire, l’ibode en pratiques avancées assure-

rait le suivi de certains patients le lendemain de leur

intervention.

Dans son exercice quotidien en peropératoire, l’ibode,

grâce à sa formation et à l’expérience acquise, est ame-

né à pratiquer à la demande du chirurgien, des actes qui

ne figurent pas dans son décret mais pour lesquels il

est devenu compétent : installer le patient en posture

chirurgicale, manipuler les pinces mécaniques ou réali-

ser les sutures cutanées, voire davantage… Ces actes,

aujourd’hui illégaux en regard du Code de la Santé Pu-

blique pourraient être, dans une logique de pratiques

avancées, exclusivement réservés aux ibode et réalisés

pour certains hors présence de l’opérateur. Le chirurgien

pourrait prescrire au cas par cas et exclusivement aux

spécialisés ces actes enseignés, validés au cours de

leurs études ou en formation continue.

Les activités envisagées entrent dans un élargissement

du métier socle ibode, telles que : participer à des acti-

vités de diagnostic, collaborer en tant qu’aide opératoire

active, appliquer des techniques sur prescription hors

présence ou en présence de l’opérateur notamment

en chirurgie robotique, réaliser certains actes hors pré-

sence médicale. Ces évolutions posent évidemment la

question de la responsabilité. Le chirurgien prescrit ou

non les actes à l’ibode suite à son analyse de la situa-

tion, de l’état du patient et du niveau de compétence de

l’agent. il reste responsable de l’acte chirurgical mais le

cadre réglementaire de l’exercice infirmier doit évoluer

pour s’adapter à ces pratiques avancées.

Enfin, des domaines tels que le tutorat et la régulation des

flux de l’activité opératoire des plateaux techniques s’en-

visagent pour ces infirmiers spécialisés, en tant qu’aide

technique efficient aux missions des cadres de santé.

Ainsi, grâce à ses compétences et à son adaptabilité, cet

infirmier spécialisé prend en compte l’évolution de plus en

plus rapide des techniques et de la technologie et les in-

tègre à ses pratiques dans une perspective sécuritaire. n

racines et perspectives

Par Brigitte ludwigcadre supérieur de santé Ibode,présidente Unaibode

rubrique DH : ibode

Ces actes, aujourd’hui illégaux en regard du Code de la Santé Publique pourraient

être, dans une logique de pratiques avancées, exclusivement réservés aux

Ibode et réalisés pour certains hors présence de l’opérateur

Naissance et évolution d’un métier à haute technicité


Les trois rôles de l’IbodeDe par sa formation, l’ibode acquiert la capacité d’analyse

qui lui permet de s’adapter aux changements tout en éva-

luant les risques en lien avec la technologie évolutive. Au

bloc opératoire, trois rôles sont identifiés dans les textes

règlementaires* en salle d’intervention : ibode-circulant,

ibode-instrumentiste, ibode-aide-opératoire. Mais le tra-

vail s’étend également en dehors de la salle d’intervention

en péri opératoire et l’ibode y a un rôle dit « support ».

LE circULant comme le pivot de la salle d’intervention > La fonctionnalité de la salle d’intervention

À sa prise de poste, le circulant vérifie la fonctionnalité de

l’ensemble des dispositifs médicaux fixes et mobiles : cen-

trale de traitement d’air, éclairage, auges de lavages des

mains... Ces contrôles sont tracés sur la check list d’ouver-

ture de salle. Un dysfonctionnement est signalé et sera ré-

glé, selon la gravité, avant d’autoriser l’entrée du patient en

salle. Simultanément, le contrôle des dispositifs médicaux

stériles (containers d’instrumentation et consommables

stériles) est lui aussi effectué. Pendant ce temps le premier

patient arrive… il est accueilli par l’ibode circulant et l’infir-

mier anesthésiste. Cet accueil commun a pour objectifs

une mise en confiance, l’application des règles « d’identi-

tovigilance » et la relève des spécificités du patient. Après

cet entretien le patient est installé en salle d’intervention.

> Le trait d’union

L’ibode-circulant est le trait d’union entre l’équipe opé-

ratoire, l’équipe d’anesthésie et la salle opératoire. Une

fois le patient endormi, le circulant assure en collaboration

avec l’équipe d’anesthésie et parfois avec le chirurgien,

la mise en posture chirurgicale (risques : compressions

cutanées et/ou élongations vasculo-nerveuses). Ultérieu-

rement, c’est le circulant qui organise le « time out »,

contrôle ultime demandé par la HAS. il trace toutes les

données liées à l’acte chirurgical, dont le compte de tex-

tiles, des instruments…

C’est encore l’ibode-circulant qui est le trait d’union entre

la salle opératoire, l’ensemble du bloc opératoire et vers

l’extérieur. il fait le lien avec le programme opératoire et

s’assure de l’appel du patient suivant. Le défi consiste à

faire venir le prochain patient suffisamment tôt pour assu-

rer un enchainement en salle le plus rapide possible, rédui-

sant ainsi le coût de salle opératoire inoccupée, sans pour

autant faire attendre un patient. Par sa vision globale sur la

salle opératoire, il veille au respect de l’hygiène et l’asepsie

pour réduire le risque infectieux. tout en restant très vigi-

lant sur les soins qui sont apportés au patient, il centralise

de nombreuses informations et répond aux sollicitations

des acteurs présents pour la réalisation du geste opératoire.

L’inStrUMEntiStE : maitrise et anticipation L’ibode-instrumentiste exerce son rôle en

collaboration avec l’équipe chirurgicale et le

circulant. Après avoir appliqué la désinfection

chirurgicale des mains, l’instrumentiste entre en salle

opératoire. il revêt la tenue et contrôle le nombre des

instruments prélevés dans les containers et les textiles

(compresses, champs..). Ces comptes seront suivis

pour pallier tout risque d’oubli. L’agencement sur la table

répond à des principes stricts. La maitrise parfaite de

l’emplacement de chaque instrument permet la réponse

rapide aux besoins des opérateurs durant l’intervention

lors de modification de l’acte ou de complications. il

connaît les temps opératoires dans le but d’anticiper les

demandes. La dextérité et la précision du geste lors de la

distribution sont aussi essentielles que la connaissance

de l’intervention.

LE BinôME DES OPÉra-tEUrS : l’opérateur et l’ibode-aide-opératoire L’aide opératoire est face à l’opérateur directement sur le

site opératoire. il suit le geste du chirurgien et facilite son

action en apportant son aide. Le défi consiste à se faire

oublier : éviter tout geste inutile qui parasite la concentra-

tion de l’opérateur, tout en étant bien présent. Ce binôme

impose une confiance réciproque entre opérateur et aide

opératoire.

LE rôLE PÉri OPÉratOirE de l’ibode tout aussi essentiel mais moins reconnu Cet ibode prépare des interventions du lende-

main : il est indispensable qu’une préparation et

contrôle aient lieu la veille. Pour la discipline ortho-

pédique, les matériels ancillaires prêtés par les la-

boratoires nécessitent des contrôles stricts qui

s’avèrent « chronophages » pour les professionnels

Par ailleurs, un minimum de dispositifs médicaux ou

de médicaments sont stockés. Une gestion rigoureuse

est impérative. L’ibode, mis en fonction « support »

pour regrouper les containers, passe les commandes

d’instruments ou dispositifs médicaux et gère le maté-

riel défectueux. Ce poste se retrouve souvent sur cer-

tains plateaux techniques très étendu. Ces rôles décrits

sont interchangeables, chacun apportant des complé-

ments de connaissances et de savoir-faire à l’autre. n

circulez, il y a beaucoup à faire

Par Marie-line Cavalie, Cadre de santé Hospices Civils de lyon

(*) Article R4311-11 du Code de Santé Publique

rubrique DH : ibode


Nouvelles technologies et conceptions avant-gardistes

Au bloc opératoire, depuis des décennies, le geste

chirurgical seul comptait. Chaque chirurgien aimait

à avoir des instruments spécifiques à sa discipline

mais aussi ceux qu’il avait fait façonner à sa main,

suivant son besoin et qui portaient son nom. Aujourd’hui,

le geste chirurgical n’est pas à minimiser mais l’inno-

vation technologique aide à préciser le geste. De nom-

breuses technologies entrent dans les blocs opératoires.

En chirurgie viscérale, la laparoscopie s’est répandue,

agrémentée de robots télémanipulateurs. En chirurgie

orthopédique, des systèmes de guidages actifs comme

Gaspar®, Robodoc®, réalisent une partie certes res-

treinte, de l’intervention (fraisage du fémur). En neuro-

chirurgie, la navigation permet au chirurgien

d’obtenir des données informatiques en

trois D autorisant le positionnement précis

les instruments chirurgicaux. Ces technolo-

gies de pointe ont induit des modifications

dans les techniques opératoires convention-

nelles et dans les exercices professionnels.

La dernière innovation dans ce domaine est le

système télémanipulateur Da Vinci de la so-

ciété intuitive Surgical® utilisé dans plusieurs

disciplines : urologie, gynécologie, oRL,

chirurgie viscérale, pédiatrie… Ce système

est doté d’une imagerie haute définition, sté-

réoscopique et agrandie. il s’agit d’un système

maitre/esclave ou télémanipulateur qui place

les mouvements des instruments sous le

contrôle direct et en temps réel du chirurgien.

Ce robot présente de nombreux avantages : une vision

en 3D et stable, un grossissement de l’image (x10), une

réduction de l’échelle des mouvements (1/5). Mais aus-

si des inconvénients : le coût, l’encombrement et par

l’absence de retour de force. En revanche, en chirurgie

robot assistée, le chirurgien perd l’objet opéré de la vue

et du toucher. Cette évolution nécessite pour tous une

formation à la robotique. L’ibode organise l’espace et

fait respecter les mesures d’hygiène en tenant compte

des contraintes liées à l’utilisation du robot, il gère les

« conflits » entre les différents bras du robot. Le cir-

culant est le seul lien constant entre le chirurgien et le

patient. L’instrumentiste assure la préparation technique

du matériel : houssage, calibration, étalonnage de l’en-

semble caméra/endoscope…

UnE nOUvELLE cOncEPtiOn DES BLOcS OPÉratOirES : les salles hybrides L’architecture du bloc opératoire se modifie elle aussi. Se

côtoient dans les salles d’opération les médecins et les

chirurgiens. Les salles d’opération doivent répondre aux

spécificités des deux praticiens. Ces salles hybrides sont

interdisciplinaires. Elles sont conçues pour répondre soit

à la cardiologie interventionnelle et la chirurgie cardiaque

soit à la neurochirurgie et la neurochirurgie « naviguée »

ou neuro navigation (intervention du chirurgien guidée par

l’image). Elles allient au sein même d’une salle d’opéra-

tion conventionnelle hyper-aseptique (surpression atmos-

phérique ambiante), une propreté particulaire (iSo 5 ou 7),

un équipement d’imagerie performant intégré au sein

même de l’architecture de cette salle.

Ce type de salle utilise de

dispositifs médicaux inté-

grés. Sur des bras

articulés se trouvent

les colonnes de vidé-

ochirurgie, les modules

de navigation, des appareils

de surveillance radiologique… et

des éléments fixes comme une

table radio-transparente et des

dispositifs de radioprotec-

tion. Pour le personnel,

ces salles ont diminué

les contraintes posturales

liées aux transferts de salle en salle de dispositifs

lourds et la détérioration des dispositifs est minorée.

Avec l’évolution des technologies mini invasives, ces

salles de conception avant-gardiste sont appelées à se

généraliser dans chaque établissement de santé. n

Maître et esclave à l’hôpital

rubrique DH : ibode

Par Nadine Briche,Ibode Hôpital Européen Georges Pompidou APHP

& Brigitte louvel,Cadre supérieur Ibode, Vice-présidente Unai-bode Paris

Une console-chirurgien : le chirurgien opère assis à sa console, à l’extérieur du champ stérile - Robot Da Vinci

le chariot patient est constitué d’un socle et d’une colonne sur laquelle sont montés les deux bras porte-instruments et le bras

porte-endoscope - Robot Da Vinci

Aujourd’hui, le geste chirurgical n’est pas à minimiser mais

l’innovation technologique aide à préciser le geste. De nombreuses technologies

entrent dans les blocs opératoires


Le bloc opératoire est un lieu dans lequel s’exerce une activité

humaine intense, lourde de responsabilité et où le risque est

omniprésent dès l’arrivée du patient au bloc jusqu’ à sa sortie.

La diversité des patients, l’évolution des pratiques, l’aug-

mentation de la technicité et la diminution de la durée de

séjour nécessitent une vigilance permanente pour amélio-

rer la sécurité au bloc et éviter la survenue d’événements

indésirables. De nombreux acteurs concourent au bon

déroulement de l’acte chirurgical et peuvent conduire à

la survenue d’un tel événement. La gestion des risques

est en filigrane dans l’ensemble des activités. La mise en

place d’une logique de prévention efficace des risques

au bloc opératoire est primordiale, car une grande part

des événements indésirables qui s’y produisent sont évi-

tables. il faut encourager toutes les catégories de person-

nels travaillant au bloc opératoire à signaler ces événe-

ments mêmes mineurs.

De nombreux facteurs peuvent amener à une situation à

risque avec des conséquences plus ou moins graves pour

le patient ; on peut les distinguer en trois grandes catégo-

ries. D’abord, les facteurs environnementaux (techniques,

mécaniques…) tel qu’une panne de l’aspiration chirurgi-

cale a plusieurs conséquences, un retard dans la durée de

l’intervention et s’il y a une hémorragie, des difficultés à la

contrôler et à la juguler. Ensuite, les facteurs organisation-

nels : la mauvaise affectation du personnel en salle d’opéra-

tion (personnel inexpérimenté) retarde le bon déroulement

de l’intervention et génère le non-respect de la programma-

tion opératoire. Enfin, les facteurs humains qui interfèrent

comme des conflits interpersonnels (troubles de l’humeur

ou du caractère, contentieux non réglé entre des membres

de l’équipe) peuvent entraîner un risque d’erreur par inatten-

tion et/ou négligence.

il est essentiel de lister toutes les situations à risque et de

mettre en place des moyens de détection ou d’alerte. La

check-list d’ouverture de salle d’opération doit être réali-

sée et archivée. Elle est entrée officiellement en vigueur

dans tous les établissements de soins depuis le 1er janvier

2010 et imposée comme pratique exigible prioritaire par la

HAS aux établissements en vue de la certification V2010.

Cette check-list de contrôle fait partie de l’item 4 de la

check-list « Sécurité du patient au bloc opératoire ». Cet

outil bien utilisé permet d’éviter la survenue d’accidents

et repose, notamment, sur le partage par les membres

de l’équipe médico chirurgicale des informations néces-

saires à la sécurisation de l’acte chirurgical et à son bon

déroulement. tout nouveau personnel doit recevoir une

formation pour maitriser cet outil, être sensibilisé aux

risques et dans la charte de bloc opératoire, la demande

de son respect doit être consigné.

L’amélioration de la sécurité du patient est un axe prio-

ritaire pour tous les professionnels. Cet objectif impose

un changement de comportement impliquant l’acquisi-

tion d’une « culture sécurité ». L’ibode joue un grand rôle

dans l’application de ces recommandations et représente

souvent le maillon fédérateur de l’équipe opératoire. n

Unité de temps, de lieu et d’action

rubrique DH : ibode

Par Dany Gaudelet,Cadre supérieur de santé, Vice-présidente de l’Unaibode, Charle-ville-Mézières

La gestion des risques est en filigrane dans l’ensemble des activités. La mise en place d’une logique de prévention efficace des risques au bloc opératoire est primordiale, car une grande part des événements indésirables qui s’y produisent sont évitables

La gestion des risques pour la sécurité


L’importance des Ibode en stérilisation

En stérilisation, l’Ibode et le pharmacien sont les deux mains d’un même bras

En créant la notion de « pharmacie à usage intérieur » en

1992, le législateur a entendu confier aux pharmaciens la

préparation des dispositifs médicaux stériles. La notion

de « stérilisation », activité mal définie entre l’hygiène,

les soins, la lutte contre les infections était donc morte.

À l’identique des produits de santé (médicaments…), la

mise sous un état stérile de dispositifs médicaux est de-

venue une préparation placée sous la responsabilité du

pharmacien. Mettre à disposition des dispositifs médi-

caux stériles impose une double contrainte tenant tout à

la fois du caractère stérile, mais aussi fonctionnel, de ce

qui doit s’analyser maintenant comme une préparation.

Si le pharmacien est le spécialiste des procédures de

fabrication des produits de santé, il a besoin d’une ga-

rantie tout aussi importante tenant à la qualité des dis-

positifs médicaux stériles. La collaboration avec l’ibode

est une évidence. Contrôles des dispositifs médicaux,

contrôles des fonctionnalités sont autant de missions

que doit assurer l’ibode en salle d’opération. il apparaît

dès lors incontournable que l’ibode en soit aussi l’un des

dépositaires au niveau de la stérilisation de la pharmacie

à usage intérieur.

de facto, en pharmacie, l’ibode est le spécialiste de

l’instrumentation chirurgicale qu’il manipule chaque

jour. il a une place essentielle, non substituable, dans les

activités de contrôle et de conditionnement de l’instru-

mentation chirurgicale au sein des pharmacies à usage

intérieur. La mise à disposition des opérateurs d’une ins-

trumentation stérile, mais aussi fonctionnelle, constitue

un élément essentiel de la sécurité des patients au sein

des blocs opératoires. Remettre en cause ce principe

au nom de la productivité ou des contraintes d’effec-

tifs constitue une négation de la légitime sécurité que

les patients attendent. il n’est pas possible de confier

la fonctionnalité d’une instrumentation chirurgicale à un

personnel non spécialisé, formé à ces fonctions. n

La présence d’ibode en stérilisation est

une plus-value liée à ses compétences. Sa

place est indispensable au cœur de l’activité

critique de stérilisation des instruments de

chirurgie. En effet, de par son cursus, il est le

lien entre le bloc opératoire et la stérilisation

centrale. il connait l’organisation des blocs opératoires,

les exigences liées à la technicité croissante des actes

de chirurgie et les contraintes rencontrées en service de

stérilisation. il est positionné en réelle interface entre le

bloc opératoire et la stérilisation. il représente souvent

l’élément modérateur et facilitateur entre le chirurgien

et le pharmacien dans une démarche constructive.

Les instruments chirurgicaux présentent une grande

variété et une grande complexité. De plus leurs coûts

(achat et de maintenance) impactent fortement les bud-

gets. il est donc capital qu’ils soient choisis avec discer-

nement et traités avec rigueur. En stérilisation centrale,

la connaissance des instruments, de leurs utilisations et

fonctionnalités, confère à ce personnel une expertise

professionnelle qui permet de réduire, entre autres, le

risque de casse et d’erreurs dans une démarche qualité.

Depuis décembre 2000, le secteur de la stérilisation

fait partie de la Pharmacie à Usage interne (P.U.i.) Le

pharmacien gérant est responsable de cette activité.

L’article 5126-5 du Code de la santé publique indique

qu’il peut se faire aider par du personnel spécialisé. De

ce fait, il est parfaitement légitime d’affecter en stérili-

sation : à la fois, des préparateurs en pharmacie hospi-

talière et des ibode. Cette organisation est la seule qui

puisse garantir au patient une prestation de qualité. n

Le pharmacien et les ibode Un rôle

modérateur et facilitateur

rubrique DH : ibode

Par Philippe Arnaud, pharmacie, Hôpitaux Universitaires, Hôpital Bichat, APHP

Eddine Badr Tehhani,pharmacie, Assistance Publique Hôpitaux de Marseille,

Jean-luc Castaing, pharmacie, CH Péri-gueux

Par Jacqueline Gauthier, Cadre Ibode, Stérilisation Centrale la Timone, Assistance Publique des Hôpitaux de Marseille

Remettre en cause ce principe au nom de la productivité ou des contraintes d’effectifs

constitue une négation de la légitime sécurité que les patients attendent


Formation des Ibode : évolution de proposition de l’AEEIBO-UNAIBODE

La formation actuelle dure 18 mois, elle peut être dis-pensée en continu ou en discontinu.

La richesse de l’enseignement est double car :spécifique iBoDE et complémentaire à celui des chirur-giens en : hygiène ; gestion des risques ; gestion de l’environnement opératoire, sciences infirmières de bloc opératoire, législation ; chirurgical au travers des tech-niques chirurgicales dans toutes les disciplines.(Chaque module est validé.)

Le parcours de stage de chaque élève tient compte du texte, de son expérience et de son projet professionnel. Chaque stage est validé ainsi que 3 MSP.

Au nombre de 2 :- un travail d'intérêt Professionnel écrit et argumenté devant un jury.- une Mise en Situation Professionnelle

La formation devrait évoluer sur 2 axes, conjointement avec :• l’évolution du métier donc des référentiels d’activités et de com-pétences ;• L’intégration de cette formation dans le système LMD ;

pour cela, les associations ont fait plusieurs propositions :

> ouverture du deibo par la voie de la Validation des acquis ;

> admission :• en continuité avec le diplôme d’Etat d’infirmier : suppression des 2 années d’exercice obligatoire avant de se présenter aux épreuves d’admission;• présentation d’un projet professionnel argumenté devant un jury ;

> Formation :• reconnue à 120 ECTS, organisée en 4 semestres universitaires avec :• une proportion de 50% d’enseignement théorique et 50% de stages ;• un nombre de semaines de théorie décroissant sur les 4 semestres et à l’inverse, une gradation du nombre de semaines de stage ; > Formation théorique :• 6 domaines de savoirs :

• Sciences humaines, sociales et droit• Sciences biologiques et médicales• Recherche en santé centrée sur la recherche infirmière• Sciences et technologies – gestion des risques• Science et techniques pratiques IBODE (savoirs spécifiques au métier d’infirmier de bloc opératoire)• Intégration des savoirs et postures professionnelles

• Organisation d’UE optionnelles permettant un renforcement des connaissances dans un domaine

> Formation clinique :• 5 Familles de stage :

• Hygiène, stérilisation, qualité• Ostéo - articulaire- neurochirurgie• Chirurgie viscérale et vasculaire• Autres disciplines• Recherche

chaque étudiant doit accomplir, au minimum, un stage dans chaque famille.

• Activités incontournables à réaliser en stage : • Assistant technique chirurgical, instrumentiste, circulant,• Temps vasculaires, temps septiques, temps aseptiques et pro-thétiques, urgences…• Programmation opératoire…

• Possibilité de stage(s) dans l’établissement d’origine.

Devenir plus « sachant »

rubrique DH : ibode

Par Aline Dequidt, Présidente de l’AEEIBo et directrice de l’école d’IBo de lille

La Formation d’Infirmier de Bloc Opératoire

Enseignement théorique

Enseignement clinique

Épreuves du Diplôme d’État d’Infirmier de Bloc Opératoire

L’évolution de la formation d’Infirmier de Bloc Opératoire

théorie 870 h 29 semaines de 30 h

Suivi pédagogique 30 h 1 semaine

Formation autogérée 30 h 1 semaine

Enseignement clinique 1365 h 39 semaines de 35 h

totaL 2295 h 70 semaines

Congés 8 semaines

Module 1 120 h Hygiène hospitalière et prévention des infections nosocomiales

Module 2 120 h l'infirmier de bloc opératoire et l'environne-ment technologique (gestion des risques)

Module 3 330 hl'infirmier de bloc opératoire et la prise en

charge de l'opéré au cours des différents actes chirurgicaux

Module 4 300 h l'infirmier de bloc opératoire dans la maitrise de sa fonction

Stagesobliga-toires

2 x 4 semaines

Chirurgie ostéo articulaire

2 x 4 semaines

Chirurgie viscérale : digestif, urologie, gynécologie

1 semaine Hygiène hospitalière

1 semaine Stérilisation centralisée

1 semaine Service d'Endoscopie

Stagesoption-nels

19 semaines

organisés en fonction du projet professionnel de l'élève et du projet

pédagogique de l'école.Dans au moins 3 secteurs chirurgicaux


rubrique DH : ibode


L’Unaibode, la seule association des Ibode

De tout temps, les professionnels ont cherché à se re-

grouper afin de partager leurs valeurs et échanger leurs

connaissances. Le bloc opératoire est un lieu d’exercice

fermé, le besoin de communiquer y est fort pour rompre

l’isolement professionnel. C’est ainsi qu’en 1983 l’Union

Nationale des Associations d’infirmiers de Salle d’opéra-

tion est née sous le nom de l’UNAiSo devenue en 1993 :

Union Nationale des Associations d’infirmier de Bloc

opératoire Diplômés d’État (UNAiBoDE). Cette associa-

tion trouve sa force dans la définition de ses valeurs et le

choix de ses objectifs dès la conception de ses statuts.

Leur rédaction va affirmer clairement :

1 - Promouvoir la qualité des soins en bloc opératoire ;

2 - Défendre l’exercice de la profession en demandant

l’exclusivité d’actes et la reconnaissance professionnelle ;

3 - Développer la recherche en soins infirmiers au bloc

opératoire ;

4 - Regrouper les ibode de France, d’Europe et du Monde ;

5 - Assurer la formation continue des adhérents.

Cette association se compose se compose de 19 as-

sociations régionales. Son conseil d’administration est

composé de deux membres de chaque association

régionale. En interne, des réflexions sont menées sur

l’avancement des travaux réalisés avec les instances

administratives et en externe, des groupes de travail

élaborent des publications de recommandations pour

les professionnels des blocs opératoires.

La PrOMOtiOn de la qualité des soinsL’association représente les ibode auprès du Ministère

de la santé et travaille en partenariat avec la DGoS. Ces

dernières années les travaux ont porté principalement

sur la réingénierie du métier en vue de la mise en place

de la validation des acquis de l’expérience pour les ide

exerçant en bloc opératoire et sur les pratiques avan-

cées pour les ibode. Elle siège au Haut Conseil des Pro-

fessions Paramédicales et à la Haute Autorité de Santé

où elle s’est investie pour la formalisation de la check-list

au bloc opératoire.

La DÉFEnSE DE L’ExErcicE de la professionEn partenariat avec l’Association des Enseignants en

Ecole d’ibo (AEEiBo), l’Unaibode s’est engagée dès

mai 1998 contre l’exercice illégal de la profession d’infir-

mière exercée par des aides opératoires non infirmiers.

Actuellement, des discussions sont en cours au Minis-

tère de la Santé et au Ministère de l’Enseignement Su-

périeur et de la Recherche pour reconnaître aux ibode

des pratiques avancées et obtenir un master.

La rEcHErcHE En SOinS infirmiers au bloc opératoireLa Société Française d’Évaluation et de Recherche infir-

mière en Bloc opératoire (SoFERiBo) a été initiée et créée

en 2008 et constitue la société savante de l’Unaibode.

LES rELatiOnS extérieures issue de l’Unaibode, la Commission Europe France « CEF »

est composée de quatre membres qui siègent à l’Asso-

ciation « European operating Room Nurses Association »

EoRNA et assurent le lien avec l’Association operating

Room Nurses American (AoRN).

LiEU DE FOrMatiOn, d’échange et de partageChaque année, une région membre prend en charge les

Journées Nationales d'Étude et de Perfectionnement.

en 2013, les 30èmes Journées nationales d’Étude et de

Perfectionnement se dérouleront à deauville les 29,

30 et 31 mai.

Depuis trente ans, l’Unaibode exprime sa volonté de

promouvoir la spécialité ibode pour mieux défendre

la qualité des soins et faire bénéficier les patients de

la sécurité légitime à laquelle ils ont droit au cours

de leur passage en secteur opératoire. n

L’union fait la force

Par Brigitte louvel Cadre supérieur de santé, Vice-présidente Unaibode

Pour les publi-cations lien avec l’UNAIBoDE le site : www. unaibode.fr

rubrique DH : ibode


c.M.e.La commission Médicale d’établissementau cœur de l’échiquier

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c.M

.e.

Les prérogatives perdues ? par le Professeur Guy Moulin, Président de conférence des Présidents de cMe de chuet de la commission Médicale d'etablissement de l'aP-hM& le Professeur Jean-Michel clavert, vice-Président de la conférence des Présidents de cMe de chu et Président de la cMe du chru de strasbourg

La gouvernance est un outil, non une fin en soi par le docteur Frédéric Martineau, Président de la conférence des Présidents de cMe de chet Président de la cMe – ch côte basque

Pour une CME du réalismepar le docteur Jean-luc baron, chirurgien, clinique clémentville, Montpellier, Président de la conférence des Présidents de cMe de l'hospitalisation privée

93

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97



« Gouverner » un Établissement de Santé au 21ème siècle exige une alchi-

mie complexe entre enjeux économiques, territoriaux et stratégie médi-

cale à long terme. textes, décrets et organisations cibles constituent

un cadre mais ne peuvent se substituer à une entente de fait entre des

stratégies spécifiques qui doivent converger. Corps médical et corps

managérial sont définitivement liés et soumis à une obligation de com-

préhension mutuelle et d'usage partagé des outils de la gouvernance...



La CME : un « machin » ou un « outil stratégique » ?

rubrique DH : c.M.e.


Les principes de la « nouvelle gouvernance » auront permis au corps médical de prendre

conscience de tous les enjeux inhérents au développement d’un Hôpital – finances, gestion

des ressources humaines, qualité, contraintes réglementaires récurrentes, achats, élabora-

tion des plans stratégiques et médico-économiques, outils de pilotage – et de lui conférer

ainsi une dimension managériale qui n’existait pas. L’administration, plus intégrée au sein

de l’organisation en Pôles, avec la nomination de Directeurs Référents ou Délégués, a

elle aussi réalisé une modélisation précise des processus de soins et s’est enrichie d’une

compréhension plus fine du « terrain ». Pourquoi ne pas être optimiste et gager que ces

dernières années d’interactions auront rapproché les mondes, rendant chaque partie plus à

même d’appréhender l’ensemble des paramètres nécessaires au pilotage des « pétroliers

hospitaliers » et ouverte à des échanges plus pragmatiques basés sur la connaissance et

sur la compétence ?

Depuis mars 2013 et la remise du rapport d’Edouard Couty (voir DH Magazine n°145), Mari-

sol touraine, Ministre des Affaires Sociales et de la Santé et ses équipes planchent sur une

nouvelle réforme, replaçant les Médecins au cœur du système décisionnel et probablement

la CME comme instance stratégique majeure dont les pouvoirs devraient être étendus.

L’ADH (Association des Directeurs d’Hôpitaux), qui rappelle les mesures phares, note que les

« prérogatives des commissions médicales d’établissement seront renforcées par décret »

et précise « que la mesure sera positive dès lors qu’elle entérine l’usage du « co-pilotage »

et de la « gouvernance éclairée » assurés entre directeur et président de cmE dans l’im-

mense majorité des Eps ». Les débats qui ne manqueront ni de vivacité ni d’arguments pro-

mettent à nouveau une lutte sévère entre protagonistes, pour arriver peut-être, cette fois-

ci, à l’équilibre et à la définition claire, acceptée et assumée des responsabilités de chacun.

L’optimisme est donc prudent mais pourrait se voir récompensé, dans le cadre d’un

contexte économique tendu, par une prise de conscience des forces, mieux informées de

leurs enjeux respectifs, de la nécessité de « s’associer », et donc de négocier.

Les Conférences des Présidents de CME de CHU et de CH, le Président de la Conférence

Nationale des Présidents de CME de l’Hospitalisation Privée (CNPCMEHP), répondent,

sous forme d’une table-ronde, aux questions de DH Magazine, sans langue de bois. n


Que vaut la Cme aujourd’hui au sein des Établisse-ments de santé ? Quels sont ses pouvoirs ?Avec la loi HPSt, la CME a perdu une grande partie

de ses prérogatives. Le risque d’une évolution vers

une CME se comportant comme un syndicat ou une

chambre d’information désertée par les médecins est

bien réel. Ce risque augmente d’autant plus que le pro-

cessus de décision est concentré au sommet de l'éta-

blissement. Edouard Couty a bien compris ce risque

et propose de revenir à une gouvernance partagée. Le

Directeur Général s’appuie sur la CME et décide avec le

Président de la CME qui a une solide connaissance du

terrain. L’excellence du CHU est le fait des médecins,

les exclure, même au prétexte d'une meilleure maitrise

des équilibres financiers, est une erreur regrettable.

Quelle doit être la place d'une Cme « moderne » au sein d'un Établissement de santé en 2013 ?on peut comprendre que le Directeur Général ait le

devoir de trancher en cas de désaccord, pour éviter un

blocage de l’institution ou un déséquilibre financier. Pour

tout ce qui touche à l’activité médicale, il est indispen-

sable que les dossiers soient instruits après une discus-

sion systématique avec la CME et un avis documenté

de son Président. À titre d’illustration de ce nécessaire

partage, le Directeur Général, dont ce n'est pas vraiment

le métier, ne peut pas piloter seul la

recherche clinique. il en va de même

pour les recrutements médicaux. ils

doivent s'inscrire dans une politique

médicale menée et concertée par la

CME avec les pôles et les disciplines

visant à maintenir une attractivité pour certaines spécia-

lités. Un recrutement raté peut éteindre une spécialité

pour plusieurs décennies dans un hôpital.

Les médecins, organisés en pôles, sont entrés dans la nouvelle gouvernance, avec de nouvelles responsabilités. Comment influent-ils sur l’avenir de l’hôpital ? Quel est l’avenir de la gouvernance médicale des Établissements de santé ?La création des pôles a été une excellente mesure.

C’est structurant pour l’hôpital. Lorsque la délégation de

gestion est appliquée dans les pôles, l’organisation des

équipes sur le terrain permet de faire des économies

importantes, tout en améliorant la qualité des soins. Le

principe de subsidiarité permet au couple gestionnaire

(chef de pôle – directeur délégué) de soutenir l’évolution

des organisations médicales, au niveau du pôle. Cette

évolution, dans le respect du projet médical adopté par la

gouvernance de l'établissement, bénéficie d’une excel-

lente réactivité administrative lorsqu’elle est confiée au

directeur délégué. Au cours de cette évolution, la CME,

qui représente la communauté médicale, est constam-

ment consultée afin que n’émerge pas une logique

individualiste d’un pôle contre le reste de l’hôpital. L'in-

dispensable amélioration de la régulation transversale

des pôles par les CME reste encore à affirmer.


Par le Pr Guy Moulin, Président de Conférence des Présidents de CME de CHU et de la Commission Médicale d'Établissement de l'AP-HM

& le Pr Jean-Michel Clavert, Vice-Président de la Conférence des Présidents de CME de CHUet Président de la CME du CHRU de Strasbourg

Les prérogatives perdues ?Le risque d’une évolution vers une cMe se comportant comme un syndicat ou une chambre d’information désertée par les médecins est bien réel. aussi, la création des pôles a été une excellente mesure, « structurante » pour l’hôpital. Le pouvoir hospitalier des médecins est d’abord celui du savoir !


Dans les CHU, les pôles doivent aussi avoir un sens mé-

dical et une dimension hospitalo-universitaire, il ne sau-

rait s'agir uniquement de centres de gestion. La CME

doit être le garant de cette dimension structurante. La

loi HPSt, qui comporte par ailleurs un certain nombre de

bonnes mesures, n’avait cependant pas besoin de tou-

cher à la gouvernance qui fonctionnait bien jusqu'alors.

Seul un arbitrage en cas de blocage se devait d’appa-

raitre dans la loi. Par conséquent, les mesures propo-

sées par Edouard Couty nous conviennent globalement

assez bien.

entre les Schémas directeurs globaux des dG, les SdSI des systèmes d'information, les décisions stratégiques, comment les représentants des mé-decins, la Cme, apportent-ils leur réflexion, par-fois leurs exigences ? existe-t-il un « pouvoir hos-pitalier » partagé et mesuré ou est-ce un leurre ? existe-t-il des binômes gagnants ?Le pouvoir hospitalier des médecins est évident. C’est

celui du savoir. Sans lui, il n'y a pas de soignants et

donc pas de soins. Pas d’hôpital sans médecins. Dans

cette configuration, et quel que soit le pouvoir accordé

au directeur, le roi est nu. Les binômes gagnants, sus-

ceptibles de prendre les grandes décisions stratégiques

pour le management du CHU sont donc le DG et Prési-

dent de CME. Les binômes chefs de pôle – directeurs

délégués sont les garants de l’efficacité sur le terrain et

de la qualité du résultat.

Ces binômes doivent être équilibrés. Si la loi donnait

ouvertement la décision aux Directeurs et qu’il n’existait

plus qu’une mise en scène de consultation, les méde-

cins n’auraient pas d’autre choix que de se comporter

comme des pilotes de ligne et de se syndiquer… et alors

il faudrait embaucher des légions de médecins comme

on le voit actuellement dans certains secteurs de l'hôpi-

tal. La richesse des hôpitaux, c’est les hommes et les

femmes qui les animent. il faut préserver ce trésor.

La réflexion médicale influe évidemment sur l'avenir

de l'hôpital dans son territoire au travers des projets de

développement de chaque discipline, de chaque équipe

et de chaque pôle. La CME, son président et la direc-

tion de l'établissement doivent donner sa cohérence

à l'ensemble et garantir sa régulation. Aujourd'hui ce

sont souvent la structure et les moyens qui brident les

projets. La bonne répartition de ces moyens, doit se

faire en fonction des besoins mais aussi des priorités

de l'établissement et de santé publique. C'est un point

essentiel du partage de la prise de décision dans une

gouvernance équilibrée.

Comment les équipes dites « administratives » et « médicales » peuvent-elles collaborer intelligem-ment ? et surtout, comment traduire les besoins métiers en réalités administratives et financières ? Dans l’opulence des 30 glorieuses, les médecins avaient

la main et on leur demandait de guérir des malades et de

sauver des vies. La logistique et l'intendance suivaient.

Les médecins se sont accommodés de cette situation

sans s’astreindre à gérer l’aspect économique des

soins. Avec l’augmentation du coût des soins et la crise,

l’aspect économique de la santé a pris de plus en plus de

poids face à sa finalité humaine inconditionnelle.

L'argent pénètre avec violence dans une sphère qui lui

était interdite. Cela témoigne d'une transformation silen-

cieuse de grande ampleur, dont le début est difficile à

dater. Les effets collatéraux risquent se faire sentir sous

la forme d’un désenchantement de l’hôpital dont on voit

poindre les premiers signes (réticences à prendre des

gardes, limitation des horaires hebdomadaires, déserts

médicaux à la campagne ou à la ville mais aussi, à l’hôpi-

tal, dans certaines spécialités médicales pénibles).

De tous les services publics de notre pays, l'hôpital est

celui qui satisfait le plus nos concitoyens. il ne doit pas

être fragilisé par l'apparition d’un individualisme du mé-

decin, peu compatible avec ses missions et par la dispa-

rition de la générosité qui ne trouve pas de sens dans

la culture comptable. La CME et son Président savent

dire non à des médecins passionnés en ne leur enle-

vant pas leur passion. La collaboration intelligente entre

les équipes administratives et médicales dépend d’un

savant équilibre au sein des binômes. Elle passe par un

réel partage de la réflexion et de la décision. n


Les binômes chefs de pôle – directeurs délégués sont les garants de l’efficacité sur le terrain et de la qualité du résultat



Quid de la Cme aujourd’hui, au sein des Établisse-ments de santé ? Comment est-elle structurée et surtout, quels sont ses pouvoirs ?Dans le cadre de la loi HPSt, il n’y a pas eu de consignes

strictes sur la composition des CME puisque cela a été

renvoyé au règlement intérieur. Le seul élément était la

présence des Chefs de Pôles en tant que membres de

droit. Pour ce qui est des prérogatives, elles sont essen-

tiellement concentrées sur ce qui concerne la stratégie

médicale, l’élaboration du projet médical et sur la dé-

marche qualité. il n’y a plus d’avis sur la nomination des

médecins, sur ce qui est financier, le PRB, les CPoM.

Quelle doit être la place d'une Cme « moderne » au sein d'un Établissement de santé en 2013 ?La CME et son Président sont élus par une communauté

médicale. Le Président représente cette communauté

et sa légitimité vient de son élection. Le rôle du prési-

dent de CME est indissociable des prérogatives de la

CME. Nous avons demandé un repositionnement de la

CME, avec des prérogatives claires et que le président

de CME ait des responsabilités qui lui soient propres :

« co-nomination » des chefs de pôles, des chefs de

services et signature des contrats de pôles. il y a une

nécessité pour le président de CME de se repositionner

par rapport aux chefs de pôle et de constituer une in-

terface efficiente entre les directeurs d’établissements

et les pôles, comme garant du projet médical et de la

cohérence des différents projets de pôle. C’est dans

cet esprit que l’on a demandé des modifications. Pour

autant, notre conférence n’a jamais

voulu supprimer la gouvernance en

Pôles et la territorialité… La gouver-

nance est un outil, non une fin en

soi, pour gérer efficacement les éta-

blissements dont le but est la prise

en charge des patients, surtout dans les périodes de

crise et de démographie médicale difficile.

Les médecins, organisés en pôle, sont entrés dans la nouvelle gouvernance avec de nouvelles responsabilités. Comment influent-ils sur l’avenir de l’hôpital ? Quel est l’avenir de la gouvernance médicale des Établissement de santé ? existe-t-il des binômes gagnants ? on ne peut pas avoir des établissements qui fonc-

tionnent avec une opposition entre la communauté

médicale et l’administration. Les décisions doivent être

prises en collégialité. il n’a jamais été question pour nous

de remettre en question la nécessité du directeur, res-

ponsable juridique de l’établissement. il n’est pas ques-

tion de se substituer à lui ! Par contre, il faut avoir un

rapport de confiance (Pacte de confiance) avec les direc-

teurs et l’administration. il y a eu des incompréhensions

concernant la loi HPSt avec la perte de prérogatives de

la CME, la nomination des chefs de pôles au travers

d’une liste de trois noms et la décision du directeur :

c’est ridicule et cela ne correspond pas à la réalité. Se

mettre d’accord sur un nom, un projet, un contrat : oui !

Avec un président de CME qui influe positivement et

fortement sur les décisions.

Les chefs de pôle ont eu beaucoup de difficultés à

s’approprier leurs prérogatives, leurs rôles. Les choses

commencent très nettement à s’améliorer. il faut tenir

Par le Dr Frédéric Martineau, Président de la Conférence des Présidents de CME de CHet Président de la CME – CH Côte Basque

Un rapport de confiance entre un directeur pleinement responsable, des médecins conscients que les responsabilités ont deux versants l’un, médical, l’autre, économique et des chefs de pôles s’appropriant progressivement leurs prérogatives, voilà les outils de base d’un bon « gouvernement » hospitalier.

La gouvernance est un outil, pas une fin en soi


compte de la taille des établissements, notée dans le

rapport Couty. Une stratégie de Pôles ne s’appréhende

pas de la même manière en fonction de celle-ci. Nous

représentons des établissements de taille très variable

avec des missions différenciées et l’organisation doit

s’adapter. Dans les établissements de taille significative,

la notion de pôle a pu avoir des effets positifs sur une

certaine mutualisation, sur une réflexion d’ensemble.

Les chefs de pôle ont pris conscience de leur responsa-

bilité, se sont formés sur cette fonction et connaissent

leurs prérogatives. ils sont demandeurs de délégation

de gestion et prêts à réfléchir sur le principe d’intéres-

sement.

Ceci dit, il faut que les chefs de pôle fassent vivre leur

pôle et cela passe par une implication plus forte des

cadres d’un pôle et des cadres dits de service. il ne faut

pas supprimer non plus les structures ou les services.

il faut des responsables de spécialité au sein des struc-

tures mais qui s’occupent du développement de leur

spécialité médicale, de la qualité, de la formation et de

la recherche clinique. Le chef de pôle doit garder un rôle

prééminent, doit avoir une autorité fonctionnelle et hié-

rarchique dans son pôle mais les décisions doivent être

collégiales, avec une feuille de route et un cahier des

charges pour les chefs de service des structures. on

note également quelques disproportions… Des Pôles de

CHU de la taille d’un CH – plus de 1000 personnes ! –

ou des pôles où sont associées des spécialités ou des

activités qui ont du mal à trouver un socle commun et

peuvent constituer des freins. Les pôles ont intérêt à

décloisonner, mutualiser et réfléchir à un parcours de

soin. Cohérence dans les regroupements de services et

pôles de taille acceptables sont deux clés de la réussite.

Ensuite, le Pôle doit faire la preuve de son efficacité, de

son intérêt et de sa stabilité financière.

Comment les équipes dites « administratives » et « médicales » peuvent-elles collaborer intelligem-ment ? et surtout, comment traduire les besoins-métiers en réalités administratives et financières ? il faut, là aussi, décloisonner les mentalités et les préro-

gatives. Ce serait une erreur de considérer que le monde

médical ne doit s’occuper que du monde médical et que

le monde administratif ne doive s’occuper que de l’admi-

nistratif : un directeur en 2013, ce n’est pas un directeur

des années 50 ou 60 ! Un directeur peut aussi s’intéres-

ser aux stratégies médicales, a son mot à dire et peut

donner des méthodologies ou des idées très positives

et un médecin doit pouvoir s’impliquer dans tout ce

qui est financier, recrutement paramédical par exemple

car tout est lié ! Si l’objectif est la prise en charge du

patient, nous allons trouver des tonnes d’intérêts com-

muns et de prérogatives partagées. Nous sommes dans

un monde où tout s’interpénètre. Les décisions sur la

gouvernance ont pu être « tendues » car aussi bien du

côté médical que du côté administratif, tout le monde

n’est pas d’accord avec cette vision. Des directeurs qui

veulent garder toutes les prérogatives, des présidents

de CME qui considèrent que l’administratif les freine

et qui pense être les détenteurs exclusifs de l’offre

médicale et donc de l’activité ; c’est une situation qui

existe encore. La piste est très simple : les mentalités

doivent évoluer et décloisonner les rôles. Les premiers

pas viennent du Pr Mattei, avec les conseils exécutifs

qui ont ouvert la voie des échanges avec des mélanges

de culture administrative et médicale dans les décisions.

Par la suite, la loi HPSt a été maladroite dans sa péda-

gogie, sa communication et dans la mise en place. Cela

a été ressenti par la communauté médicale comme une

marginalisation de leur rôle, ce qui est inexact.

À l’aube d’une nouvelle réforme, quel est votre message ?Notre véritable préoccupation commune est la prise

en charge des patients. on sait qu’il y a une paupérisa-

tion de la population, des inégalités d’accès aux soins

et certaines des offres de soin qui ne sont ni pérennes

ni de qualité. Les propos du Premier Ministre à Gre-

noble, expliquant sa politique générale de santé et

introduisant la notion de stratégie nationale de santé,

sont perçus positivement. Nous sommes maintenant

en attente de l’action, de la méthode. Un conseil des

sages a été constitué, ce qui est un premier pas. Nous

voulons participer activement à la réflexion sur les

parcours de soins, sur l’offre de soins et sur la notion

de service public, sans hospitalo-centrisme, retenant

plutôt la voie du « service public territorial de santé ».

En résumé, maintenant, du concret ! n

La loi HPST a été maladroite dans sa pédagogie, sa communication et sa mise en place. Cela a été ressenti par la Communauté Médicale comme une marginalisation de son rôle, ce qui est inexact.




Quid de la Cme aujourd’hui au sein des Établisse-ment de santé ? Comment est-elle structurée et surtout, quels sont ses pouvoirs ? Y a t-il des diffé-rences notables avec les établissements publics ? Les CME du privé ont toujours eu des fonctionnements

hétérogènes. À l’exception de quelques missions assez

floues que les parlementaires avaient inscrites dans la

loi de 1991, la CME n’avait pas vraiment de prérogatives.

Leur existence réelle, en tant que moteur de l’organisa-

tion médicale collective, ne tenait qu’à la volonté de la

direction de l’établissement de la laisser s’exprimer. on

venait la chercher pour lui offrir des strapontins dans les

différentes commissions -- CLiN, CoMEDiMS, CLUD --

et surtout, au moment des procédures de certification,

quand la nécessité impérieuse de produire des évalua-

tions de pratiques professionnelles qui ne pouvaient se

faire sans les médecins.

Les CME du secteur public avaient, elles, des textes

qui leur confiaient de vraies prérogatives, et leur per-

mettaient d’exister. on comprend que pour le secteur

public, la loi HPSt ait été vécue comme une régression.

Cette même loi, avec les décrets qui en ont découlé, a

installé pour les CME du privé, au travers de la qualité

et la gestion des risques, une véritable gouvernance,

pour pouvoir exercer pleinement ses missions. Mais les

habitudes ont la vie dure, ce qui explique en partie que

cette gouvernance ait quelques difficultés à voir le jour

dans certains établissements. Mais, les établissements

qui ont fait le choix de faire confiance à leur CME ne le

regrettent pas et ne sont pas prêts à revenir en arrière.

Quelle doit être la place d'une Cme « moderne » au sein d'un Établissement de santé en 2013 ?La CME ne doit pas être vécue par les directions des éta-

blissements privés comme un contre-pouvoir, mais plu-

tôt comme une instance capable de faire émerger une

dynamique médicale collective, productive et innovante.

La stratégie appartient au conseil d’administration, sans

aucune contestation possible, mais cette stratégie doit

être éclairée par les réflexions de la CME. Ceci est

d’autant plus essentiel qu’aujourd’hui, s’il existe une vie

médicale intra-muros, l’avenir est aux équipes qui sau-

ront la construire autour du parcours de soin, au-delà des

murs de l’établissement. C’est un vrai défi pour les CME

en partenariat avec les directions d’établissements.

De moins en moins de médecins cumulent exercice

médical et gestion de l’établissement. Et pourtant leur

esprit entrepreneurial ne peut pas avoir disparu du jour

au lendemain, il doit donc pouvoir s’exprimer dans de

nouveaux modèles entrepreneuriaux avec de nouvelles

formes et de nouveaux modes de prise en charge des

patients pour des pathologies données.

Les médecins, organisés en pôle, sont entrés dans la nouvelle gouvernance, avec de nouvelles res-ponsabilités. Quel est l’avenir de la gouvernance médicale des Établissements de santé ? Quels liens avec la gouvernance « administrative » ? il n’y a pas dans les établissements privés d’organisation

en pôle, et d’ailleurs la taille des établissements ne s’y

prête souvent pas. Ce qui n’empêche pas d’avoir un pro-

jet médical construit autour de telle ou telle spécialité,

Par le Dr Jean-luc Baron, Chirurgien, Clinique Clémentville, Montpellier, Président de la Confé-rence des Présidents de CME de l'Hospitalisation privée

La cMe ne doit pas être vécue par les directions des établissements privés comme un contre-pouvoir, mais plutôt comme une instance capable de faire émerger une dynamique médicale collective, productive et innovante.

pour une cMe du réalisme


il appartient aux CME avec la direction d’établissement

de mettre en musique tout ceci. il n’y a pas de préé-

minence de telle ou telle spécialité, une des missions

fondamentales des CME du privé étant de « veiller à

l’indépendance professionnelle des praticiens ».

entre les Schémas directeurs globaux des dG, les SdSI des systèmes d'information, les décisions stratégiques… comment les représentants des médecins, la Cme, apportent-ils leur réflexion, parfois leurs exigences ? La stratégie appartient, je l’ai dit plus haut, aux conseils

d’administration des établissements. Mais comment

être un bon stratège si l’on ne tient pas compte de la

vision des médecins. L’avenir le dira au travers des exi-

gences de la nouvelle procédure de certification, des

CPoM signés avec l’ARS, mais je suis intimement per-

suadé que les établissements privés qui perdureront

seront ceux qui construiront avec leurs médecins et non

pas contre leurs médecins. Combien de conventions,

d’accords entre établissements sont restés lettre morte

par défaut de participation du corps médical. Les direc-

tions d’établissement, comme elles le laissent parfois

sous-entendre, publiques, comme privées, sont-elles en

capacité d’organiser tel ou tel parcours de soins sans les

médecins ? Je ne le pense pas ! Le système d’informa-

tion, par exemple, doit être construit avec les médecins

et surtout permettre de partager les données pour un

meilleur pilotage. Données de toutes natures, y compris

le système de déclaration des évènements indésirables

qui est fondamental pour l’exercice des missions de la

CME en matière de gestion des risques et sécurité du

patient.

Comment les équipes dites « administratives » et « médicales » peuvent-elles collaborer intelligem-ment ? Comment traduire les besoins-métiers en réalités administratives et financières ?Le secteur privé est un secteur ou la majorité des éta-

blissements MCo et de psychiatrie travaillent avec des

libéraux, selon un mode contractuel souvent intuitu-per-

sonae, et non pas comme dans le public selon un mode

de subordination lié au contrat de travail salarié. il ne faut

pas oublier que les libéraux ont leur propre entreprise,

même si elles ne sont pas de la même taille que les

établissements, et elles ont le même « principe de réa-

lité » qui est de prospérer pour eux et pour le ou les per-

sonnels qu’ils emploient. il est donc étonnant d’observer

les comportements que les uns ont vis-à-vis des autres.

Les médecins ont des exigences économiques au sein

de leur cabinet qu’ils oublient quand ils sont dans l’éta-

blissement, et les directeurs voudraient imposer des

modes organisationnels sans tenir compte des organi-

sations propres à chaque entité médicale. La CME est

là pour rappeler ces principes qui s’imposent à tout un

chacun.

Par exemple les textes confient à la CME, l’élaboration

de la liste des médicaments et des dispositifs médicaux

préconisés dans l’établissement. Lorsque l’on connait

le coût de certains dispositifs et l’allocation budgétaire

allouée pour un GHS, il est évident que la négociation

doit se faire à l’aune des réalités économiques, sauf à

mettre en péril l’établissement à moyen et long terme.

Chacun est capable de le comprendre quand il est chef

d’entreprise. Autre exemple : le choix de la mission de

service public en périnatalité. Comment certaines direc-

tions d’établissements veulent-elles imposer à leurs

médecins de s’y inscrire, malgré des textes mal pen-

sés, quand les chiffres montrent que chaque praticien

est en perte de revenus s’il adhère au système ?

Une des priorités de la CME est bien de veiller à l’indé-

pendance professionnelle des praticiens, non pas de

façon stricte et déraisonnable, mais en intégrant l’en-

vironnement économique qui aujourd’hui pèse autant

sur les médecins que sur les établissements pour ne

pas trop peser sur le patient. n

Lorsque l’on connait le coût de certains dispositifs et l’allocation budgétaire allouée pour un GHS, il est évident que la négociation doit se faire à l’aune des réalités économiques, sauf à mettre en péril l’établissement à moyen et long terme



Pr Georges Dagher

Directeur de recherche à l’Inserm, Georges Dagher a accompli l'essentiel de sa carrière dans la recherche physiopathologique et clinique - Hôpital Necker 79-84, Collège de France 85-93), Faculté de médecine Broussais-Hôtel Dieu 94-04, laboratoire de phy-siologie de Cambridge, Royaume-Uni, 83-85. Actuellement Directeur de Biobanques

(Inserm US 13), il exerce à l’INSERM depuis 2006, participant activement à l'infrastructure pan-euro-péenne de biobanques (BBMRI) et à l'élaboration de la norme NFS 96900. Il est délégué de plusieurs institutions françaises aux comités européens et internationaux et expert nommé auprès du ministère fédéral autrichien de la science et de la recherche.

Pr Annick Barthelaix Chef de Service du laboratoire de Biologie Cellulaire (Neurobiologie et Neuropathologie) du CHU d'Angers depuis 1993, le professeur Annick Barthelaix est, de 1987 à 1996, déléguée

Régionale à la Recherche et Technologie (D.R.R.T) pour la Région des Pays de la loire tout en effectuant des missions (en 96-97) auprès du Ministre de la Recherche, ce qui lui

vaut l’ordre National du Mérite. En 2008, missionnée par la Direction Générale du CHU, elle a en charge la responsabilité opérationnelle du CRB d’Angers.

AVEC lA PARTICIPATIoN DE

Pr Alain Bonnin Médecin clinicien de formation, intéressé par la dimension pluridisciplinaire de la patho-logie infectieuse tropicale, le professeur Alain Bonnin a choisi une orientation clinico-bio-logique en Parasitologie-Mycologie. Nommé PU-PH et Chef de Service du laboratoire de Parasitologie Mycologie du CHU de Dijon (1996), il assure de 1996 à 2012 l'encadrement

médical, scientifique, pédagogique et administratif de la parasitologie et de la mycologie médicales au CHU et à la faculté de Dijon. Parallèlement, il met en place et coordonne le CRB Ferdinand Cabanne et intègre en 2007 l’équipe de direction de l’Université de Bourgogne, où il est élu à la présidence en 2012.

Pr Dominique Deplanque Professeur de Pharmacologie à l'Université lille 2 et au CHRU de lille, Dominique

Deplanque occupe notamment les fonctions de DA du CRB et du CIC (CIC 9301 INSERM-CHRU de lille). En plus de ses responsabilités, il participe aux activités de la Fédération

de Recherche Clinique du CHRU de lille, plus particulièrement à travers la cellule de méthodologie et biostatistiques et la cellule médico-réglementaire. Au niveau national, il est actuellement responsable du sous-groupe en charge des aspects médico-réglementaires et éthiques de l'infrastructure FCRIN.

Pr Christian Libersa le Professeur Christian libersa, professeur des universités en pharmacologie, cardio-logue de formation, ancien Rédacteur en Chef du journal Thérapie, est coordonnateur du CIC/CRB et de la Fédération de Recherche Clinique du CHRU de lille. Il anime par ailleurs, en tant que président, le CoSSEC (Comité d’orientation Stratégique et de

Suivi des Essais Cliniques) de l’Inserm. Il a participé à plusieurs groupes de travail des projets BBMRI (Biobanking and Biomolecular Research Infrastructure) et ECRIN (European Clinical Research Infrastructure Network) et est actuellement Coordonnateur du WP4 du projet F-CRIN qui est le partenaire français du projet ECRIN.

Dr Patrick Gelé Thèse d’Université en NeuroPharmacologie obtenue à lille en 2004, suivie d’un post-doctorat

de 2 ans au sein de l’unité INSERM 837, équipe 1 « Alzheimer et Tauopathies ». Intègre le CIC 9301 en 2006, en tant qu’ingénieur de recherches de l’Université de lille 2, avec pour mission de développer l’activité de CRB existante. Responsable opérationnel du CRB/

CIC9301 depuis ce jour. Coordinateur des activités de préparation, conservation et utilisation des Echan-tillons Biologiques du CHRU de lille depuis 2007. A participé à plusieurs groupes de travail des projets européens et notamment à BBMRI. Impliqué dans plusieurs projets Infrastructures : au sein du WP4 de FCRIN en tant que Task leader, et membre du WP3 du projet Biobanques.

Carine Malcus Directeur, EU Clinical Affairs & Global, BioMerieux

AINSI QUE lES

Centres de Ressources Biologiquesd’Angers, Dijon et Besançon


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En 2020, le nombre de décès dus aux maladies chroniques avoisinera 75 % du nombre total des décès au niveau mondial. Le développement de nouvelles technologies devrait permettre une élucidation des mécanismes complexes de ces pathologies et donner lieu à une stratification des patients selon une nomenclature génétique ou moléculaire.



Les ressources biologiques et les informations qui s’y

rapportent constituent des éléments essentiels aux

développements des biotechnologies de la santé et de

la recherche-développement en sciences du vivant. Les

révolutions intervenues dans le domaine de la biologie

moléculaire et le fulgurant développement des techno-

logies de séquençage ont considérablement modifié les

moyens dont nous disposons pour obtenir, modifier et

étudier les ressources biologiques. Afin de répondre à

ces évolutions, l’oCDE a lancé en 2001, l’idée d’une

nouvelle forme de conservatoires et de fournisseurs

de ressources biologiques : les Centres de Ressources

Biologiques (CRB) ou biobanques (1), infrastructures qui

rassemblent, valident, conservent et mettent à disposi-

tion de la communauté scientifique publique et indus-

trielle du matériel biologique assorti d'annotations indis-

pensables à l’interprétation des résultats de la recherche

lors de son utilisation.

Mettre à disposition de la recherche des échantillons hu-

mains de qualité nécessite un travail important, que seul

un service centré sur cette problématique peut mener

de façon efficace et performante. En effet, cette pres-

tation nécessite :

Une connaissance et un suivi des textes réglemen-

taires pour régir les rapports entre le CRB et ses utilisa-

teurs, dans le respect à la fois des principes éthiques,

des dispositions législatives et réglementaires (loi de

bioéthique, code de la santé publique, CNiL…) gouver-

nant l’activité de mise en collection, de préparation, de

conservation et de mise à disposition des échantillons

biologiques humains et des informations qui y sont asso-

ciées ;

De nombreuses collaborations avec les praticiens

pour obtenir les échantillons ;

De fournir l'expertise technique et scientifique quant

aux techniques de préparation, de conditionnement et

de conservation des échantillons ;

Une logistique adaptée aux différentes situations ;

La sécurité de la conservation.

Le paysage et la typologie des CRB œuvrant dans le

champ de la santé humaine (biobanques) s’est considé-

rablement diversifié ces dernières années et regroupe

aussi bien des structures dédiées à une seule pathologie

(CRB toxoplasmose) ou groupe de pathologies (tumoro-

thèques) que des CRB multithématiques, enjeu majeur

pour les activités de recherche de nombreux CHU.

La certification d’un CRB selon la Norme NF S 96-900 per-

met non seulement de garantir aux utilisateurs la qualité

des échantillons qu’ils sont amenés à utiliser, mais ap-

porte également aux patients l’assurance que les échan-

tillons dont ils ont accepté de faire don pour la recherche

sont utilisés en respectant leur volonté et la confidentialité

de leurs données. n

rubrique DH : biologie



En 2020, le nombre de décès dus aux maladies chro-

niques avoisinera 75 % du nombre total des décès au

niveau mondial. Le développement de nouvelles tech-

nologies, notamment dans le domaine des « omics »*,

devrait permettre une élucidation des mécanismes

complexes de ces pathologies et donner lieu, à côté de

la clinique, à une stratification des patients selon une

nomenclature génétique ou moléculaire. Par ailleurs, les

pathologies à dimension globale ont nettement augmen-

té au cours des dernières décennies. Ceci est illustré par

le SiDA, le SRAS ou encore la résurgence récente d’in-

fections telles que la dengue, la fièvre jaune, le chikun-

gunya, ou encore une sévère augmentation du nombre

de patients atteints par des maladies métaboliques, le

cancer, les maladies liées à l’âge, notamment au vieillis-

sement cérébral. L’impact de ces pathologies en matière

de santé publique et de conséquences sociales et éco-

nomiques est dramatique.

Pour répondre à ces enjeux, la recherche biomédicale

déploie de nouvelles technologies basées sur l’analyse

des ressources biologiques. En utilisant ces ressources,

la génomique, la protéomique associées aux techniques

de l’imagerie ont abouti à des progrès significatifs au

cours des dernières décennies. Ainsi, une meilleure

compréhension de la pathogénie et l'épidémiologie

d’agents microbiens a été réalisée, par exemple concer-

nant la méningite, la maladie du légionnaire, la diphtérie,

la fièvre typhoïde, la grippe, le paludisme, la dengue,

le SiDA. Dans le champ des maladies infectieuses, la

clé de ce progrès a été le développement de la géno-

mique, qui a permis de préciser la variation génétique

des agents pathogènes et de révolutionner ainsi le déve-

loppement de vaccins.

Le développement de plates-formes de génomique,

d’imagerie moléculaire et de bio-informatique a permis

un développement significatif de la recherche de bio-

marqueurs génétiques, donnant ainsi la possibilité de

« stratification » des patients et ouvrant la porte aux

thérapies personnalisées. Les études « genome-wide

scan » ont offert le moyen d’identifier des associations

génétiques dans des pathologies complexes. La clé de

ce succès a été la mise en place de consortiums inter-

nationaux avec des méta-analyses sur de grandes séries

de patients, permettant ainsi d’approcher la complexité

de maladies fréquentes et de détecter des variants gé-

nétiques d'effet modeste. Cette stratégie s'est avérée


(*) Méthodes « in omic » - Parmi les disciplines émergentes en toxico-logie, les technologies reconnaissables par le suffixe « omic » ont pris une place prépondérante au cours de ces dernières années et sont toujours en constante évolution. l’apparition des « omics » a permis d’envisager une meilleure prédiction de la toxicité des nouvelles molécules, soit plus précocement lorsqu’elles sont utilisées comme outils prédictifs, soit plus précisément en tant qu’outils mécanistiques.

Chikungunya & associés

Garantir la qualité des échantillons, harmoniser les critères des bioressources, élargir nos capacités à recruter des patients, élargir l’éventail des pathologies, assurer l'interopérabilité des bases de données et, surtout, maintenir la confiance du public et des patients.

Élucidation des mécanismes complexes de ces pathologies et donner lieu, à côté de la clinique, à une stratification des patients selon une nomenclature génétique ou moléculaire


fructueuse pour de nombreuses maladies chroniques,

telles que le diabète de type 1 et de type 2, les atteintes

coronaires, les cancers du sein, colorectal et de la pros-

tate, la dégénérescence maculaire liée à l'âge, la maladie

de Crohn, l'autisme, les maladies neurodégénératives.

Malgré ces avancées majeures, plusieurs obstacles li-

mitent le développement de la recherche translationnelle

et la mise en œuvre générale de ces technologies dans

le domaine de la santé. Ainsi, très peu de marqueurs

biologiques ont été introduits dans la pratique clinique

au cours des 15 dernières années, en contraste avec les

percées majeures dans l’identification de facteurs géno-

miques et cellulaires. Le criblage à haut débit n’a pas

permis de concevoir de nouveaux antibiotiques pour pal-

lier à la résistance croissante des microorganismes à ces

produits. Plusieurs facteurs ont limité la translation de la

recherche fondamentale vers des applications cliniques

et économiques. Parmi ceux-ci, la nécessité d'accéder à

des ressources biologiques, dont la qualité est garantie

avec des annotations cliniques bien définies, et, en épi-

démiologie génétique, la nécessité d’analyser un grand

nombre de sujets afin de dévoiler des associations géné-

tiques statistiquement significatives dans les maladies

complexes.

Pour relever ces défis, il est nécessaire de garantir la

qualité des échantillons, d’harmoniser les critères des

bioressources à collecter, d’élargir nos capacités à recru-

ter des patients et à élargir l’éventail des pathologies, de

mettre en œuvre l'interopérabilité des bases de données

et, surtout, de maintenir la confiance du public et des

patients dans ces activités. il s’agit en somme d'assurer

la pérennité des biobanques et mCRB, de garantir un

accès équitable et approprié aux ressources biologiques,

y compris pour les industries pharmaceutiques et du dia-

gnostic. C’est pour répondre à ces enjeux que le pro-

gramme « investissements d’Avenir » a retenu le projet

Biobanques et lui a accordé un financement pour per-

mettre la construction d’une infrastructure nationale. n



Biobanques est une infrastructure nationale dédiée

à la recherche biomédicale ou à la recherche scienti-

fique translationnelle et clinique dans le domaine de la

santé humaine. Elle mobilise les acteurs constituant le

Réseau français des biobanques, des tumorothèques et

les Centres de Ressources Biologiques de microorga-

nismes (mCRB). Le projet traduit les orientations straté-

giques d’Aviesan et du Leem :

Favoriser la recherche translationnelle en accélérant

les transferts des connaissances fondamentales vers

leurs applications cliniques et industrielles,

Participer au renforcement des plates-formes pluri-

disciplinaires d’excellence, qui permettent de mutualiser

les moyens et les compétences, d’accroître les inves-

tissements dans les secteurs prioritaires pour la santé

publique et pour le développement économique.

L’infrastructure Biobanques regroupe 78 centres répartis

sur la France et implique l’ensemble des acteurs de la

recherche : Centres Hospitaliers Universitaires, instituts

de recherche, universités, chercheurs des laboratoires

académiques et privés, institutions responsables de

l’organisation et du développement stratégique de la

recherche, pôles de compétitivité.

BiOBanqUES a pour objectifs stratégiques de :

Faciliter l’accès aux ressources biologiques et aux

bases de données associées pour les chercheurs, four-

nir les échantillons et données nécessaires aux projets

scientifiques d’excellence pour accroître les capacités de

recherche et accélérer la production de résultats valides.

Structurer et mutualiser les moyens et les compé-

tences au bénéfice de l’émulation et de l’innovation,

lever les entraves à la circulation des ressources biolo-

giques et des données associées, éviter la duplication

des efforts.

Établir un label de qualité des Biobanques et des

mCRBS, requis par les partenaires académiques et pri-

vés. Ce label permettra de valoriser les ressources biolo-

giques et les prestations de services fournies, de raison-

ner les flux budgétaires et de limiter la dispersion des

coûts. il s’agit de pérenniser les moyens nécessaires à

la réalisation efficace d’un programme à long terme.

À cette fin, des services communs sont mis en place

pour répondre aux attentes et aux besoins des cher-

cheurs. Parmi lesquels un catalogue national des collec-

tions d’échantillons biologiques, un service pour traiter

des affaires réglementaires et questions éthiques ; un

service d’aide méthodologique et de biostatistiques ;

un service de bio-informatique, un service pour garan-

tir la qualité de l’échantillon. De plus, l’infrastructure

met à disposition de la recherche des plates-formes et

des techniques innovantes, telles qu’une plate-forme

d’extraction et de conservation des échantillons sous

gaz neutre et à température ambiante ; la traçabilité des

échantillons par radio-fréquence ; des algorithmes d’aide

à la décision.

Par ailleurs, le projet d’infrastructure BioBANqUES fa-

vorise les partenariats public-privé pour renforcer les dé-

veloppements technologiques innovants et la recherche

translationnelle. Ces partenariats seront à bénéfices

économiques réciproques en matière d’investissement

dans les plates-formes d’analyses et d’accélération des

projets. ils regrouperont les expertises et les moyens

nécessaires à la production d’un pool de données analy-

tiques brutes pour la recherche et l’innovation, tout en

assurant la protection des personnes et des données.

En structurant le réseau national des biobanques, l’in-

frastructure participe à la cohésion de la recherche en

santé aux niveaux national et international. Elle porte

les collections biologiques vers de nouvelles perspec-

tives de coordination et d’efficience en proposant des

services et prestations qui répondent aux besoins

de la recherche biomédicale et aux défis en santé

publique. n


Biobanquesaccélérant les transferts des connaissances fondamentales vers leurs applications cliniques et industrielles.

Des techniques innovantes, telles qu’une plate-forme d’extraction et de conservation des échantillons sous gaz neutre et à tempé-rature ambiante ; la traçabilité des échan-tillons par radio-fréquence ; des algorithmes d’aide à la décision.


À Dijon, les équipes du CHU, du Centre de Lutte Contre

le Cancer (CLCC), de l’iNSERM et de l’Université de

Bourgogne ont développé un continuum de recherche

épidémiologique, clinique et expérimentale nécessitant

une gestion sécurisée des ressources biologiques. Dès

2001, le CHU a donc décidé de créer un Centre de Res-

sources Biologiques (CRB Ferdinand Cabanne) sur un

modèle original :

Le CRB est une unité du pôle recherche du CHU.

C’est un CRB pluri-thématique.

Les ressources humaines et financières sont mutua-

lisées.

Le CRB met en réseau les expertises existantes :

des laboratoires de biologie du CHU (prépara-

tion et caractérisation des échantillons),

de l’EFS Bourgogne Franche-Comté (cryocon-

servation),

du département d’information médicale et de

la direction des systèmes d’information du CHU

(sécurisation des données et infrastructure informa-

tiques).

En 2008, le CRB a intégré le Plateau technique de Bio-

logie du CHU et de l’EFS, qui regroupe, en un bâtiment

unique, les laboratoires et les plates-formes technolo-

giques du CHU et de l’EFS. Ce positionnement privilégié

le place au contact direct des hôpitaux et du campus

universitaire, de l’iNSERM et d’un espace régional de

l’innovation avec ses activités de transfert technolo-

gique en biologie-santé. En 2009, fort de cette struc-

turation, le CRB a été certifié par l’AFNoR (référentiel

NF S 96-900) et par iBiSA. Deux filières, tissus, fluides

biologiques et cellules, supportées par les laboratoires

d’anatomopathologie et d’hématologie du CHU, sont

concernées par cette certification. En 2011, le haut ni-

veau de qualité du CRB a permis d’intégrer la cohorte

iNSERM GAZEL. En 2012, la certification a été éten-

due au CLCC. Parallèlement, un partenariat avec l’iNRA

permettra à moyen terme la prise en charge des res-

sources microbiologiques. 10 ans après sa création, le

CRB affiche donc résolument sa vocation plurithéma-

tique de site, en appui aux recherches en biologie-santé

de tous les acteurs du « grand campus » dijonnais. n

Le Centre de Ressources Biologiques (CRB) Ferdinand

Cabanne est né en 2002 de la volonté du CHU de Dijon

et de l’EFS de Bourgogne-Franche-Comté de sécuriser

la prise en charge des échantillons biologiques destinés

à la recherche. Le CRB a reçu le soutien de l’iNSERM et

du ministère de la Santé, et a, par ailleurs, été certifié

par AFNoR (référentiel NF S 96-900) et iBiSA en 2009.

Parallèlement, 3 filières de collection d'échantillons (tis-

sus, cellules, microorganismes) ont été initiées au CHU

de Besançon. Compte tenu de leur politique de rappro-

chement, les CHU de Besançon et Dijon ont envisagé

en 2008 de faire du CRB une structure commune. Une

convention a été signée à cet effet en 2010 dans l’accord-

cadre de coopération des 2 établissements. L’objectif est

de mettre en place, à Besançon et Dijon, un dispositif

identique organisé en 3 filières (tissus, fluides et cellules,

micro-organismes) avec - une gouvernance unique - un

système d’information commun - un système de mana-

gement de la qualité harmonisé - un catalogue unique.

Des membres du CHU de Besançon ont intégré le

comité technique du CRB dès signature de la conven-

tion. Un projet de financement du site de Besançon via

le programme FEDER a été validé par le comité tech-

nique en 2010 et a été obtenu. Le CHU de Besançon

est par ailleurs relié au système d’information du CRB

depuis 2012, et l’intégration d’une première collection

initiée au CHU de Besançon a été validée en 2013.

Le CRB apparaît donc au cœur du rapprochement des CHU

de Besançon et Dijon. En cohérence avec la Fondation

de Coopération Scientifique Bourgogne Franche-Comté,

et avec le projet de création de « l’Université de Bour-

gogne Franche-Comté », l’ambition du CRB Ferdinand

Cabanne est de favoriser des programmes conjoints, qui

renforceront le rayonnement national et international de

la recherche en santé en Bourgogne Franche-Comté. n

Grand campus

Trois filières pour un catalogue

créer un centre de ressources Biologiques sur un modèle original

Sécuriser la prise en charge des échantillons biologiques destinés à la recherche


L’ambition du CRB Ferdinand Cabanne est de favoriser des programmes conjoints, qui renforceront le rayonnement national et international de la recherche en santé en Bourgogne Franche-Comté



L’ambition du CRB Ferdinand Cabanne est de favoriser des programmes conjoints, qui renforceront le rayonnement national et international de la recherche en santé en Bourgogne Franche-Comté Acteur mondial dans le domaine du diagnostic in vitro

depuis 50 ans, bioMérieux offre des solutions de dia-

gnostic (réactifs, instruments, logiciels et services) qui

déterminent la source et les microorganismes respon-

sables d’une maladie ou d’une contamination pour amé-

liorer la santé des patients et assurer la sécurité des

consommateurs. Pour relever les défis de sa stratégie

d’innovation ambitieuse, bioMérieux met notamment en

œuvre des programmes de recherche internes, capita-

lisant sur son expertise et son expérience en biologie.

Dans ce contexte, nous avons besoin d’échantillons

biologiques humains ou microbiens, accessibles notam-

ment par l’intermédiaire des biobanques, qui en sont les

dépositaires et les gestionnaires, sachant que l’environ-

nement éthico-réglementaire devient de plus en plus

complexe à tous les niveaux (français, européen et inter-

national), même si une harmonisation est recherchée.

En ce qui concerne les différentes réglementations en

vigueur, l’établissement de contrats de partenariat (pu-

blic-privé) permettant l’utilisation des échantillons bio-

logiques est un élément indispensable à la recherche

biomédicale, dont le but est toujours d’améliorer la prise

en charge du malade.

Les études cliniques nécessitent souvent l’accès à un

nombre important de spécimens biologiques associés à

des données cliniques pertinentes et de qualité (échan-

tillons caractérisés) et prélevés sur des patients prove-

nant de différentes origines (inter-CHU, inter-pays, inter-

continents…). La standardisation des pratiques, depuis

l’information des patients jusqu’à la conservation des

échantillons en passant par l’acte de prélèvement et la

capture des données, est donc un des enjeux majeurs

de la recherche clinique.

La création de l’infrastructure Biobanques en France

nous laisse envisager une simplification des processus

d’accès au matériel biologique (guichet unique, mise en

place de procédures standardisées, contrats cadres…).

La création de différents groupes de travail (qualité,

Éthique et Réglementaire, Bases de données, Partena-

riat public-privé…) devrait permettre la mise à disposi-

tion de services communs aux différentes biobanques

en France et de plates-formes techniques connectées

aux initiatives européennes de même nature (BBMRi*).

En tant qu’industriel du diagnostic in vitro, bioMé-

rieux met beaucoup d’espoir dans cette infrastruc-

ture, qui devrait faciliter l’accès à des échantillons

biologiques de qualité en France pour ses activités

de recherche et contribuer à standardiser les pra-

tiques au niveau européen, voire international. n

captureacte de prélèvement, conservation des échantillons, capture des données sont devenus des enjeux majeurs de la recherche clinique

Dans ce contexte, nous avons besoin d’échan-tillons biologiques humains ou microbiens, accessibles notamment par l’intermédiaire des biobanques, qui en sont les dépositaires et les gestionnaires, sachant que l’environnement éthico-réglementaire devient de plus en plus complexe à tous les niveaux

(*) BBMRI Biobanking and Biomolecular Resources Research Infrastructure



PatrimoineLe CRB de Lille gère près de 350 000 « prélèvements annotés » ainsi qu’une collection « patrimoniale » issue de travaux sur les maladies neurodégénératives et comprenant plus de 340 cerveaux.Le Centre de Ressources Biologiques du Centre Hospita-

lier Universitaire de Lille est une structure entièrement dé-

diée à la gestion des prélèvements biologiques humains

à visée recherche. Ce centre s'est constitué progressi-

vement dans le cadre du Centre d'investigation Clinique

créé en octobre 1994. Le CRB a pris une existence plus

officielle à partir de 2001 suite à l’appel d’offres du minis-

tère de la Recherche, puis au travers de l’appel d’offres de

l'ANR en 2006 et la labellisation iBiSA, l’ensemble ayant

conduit à une certification iSo 9001-V2008 en 2011.

Le CRB de Lille, qui était à l'origine le centre de gestion

des prélèvements biologiques du Centre d'investiga-

tion Clinique, est ainsi devenu le centre de conservation

et de gestion des prélèvements à visée « recherche »

de l'ensemble du site hospitalo-universitaire. Dans ce

cadre, le CRB gère près de 350 000 prélèvements anno-

tés (données clinico-biologiques associées) en respec-

tant l'ensemble des critères médico-réglementaires,

éthiques et d'Assurance qualité. Ces collections sont

constituées de sang total, de sérum, de plasma, de li-

quide céphalo-rachidien, de condensats de l'air expiré,

de cellules, de tissus (graisse intestinale, foie, moelle

osseuse, tissu cérébral...).

L'intrication du CRB avec le Centre d'investigation Cli-

nique donne lieu à des économies d’échelle par mutua-

lisation des moyens en matériels et en personnels. La

transversalité ainsi obtenue facilite la gestion des pa-

tients, qui sont prélevés soit au CiC, soit directement

dans les unités cliniques. Ce rapprochement permet de

gagner en plasticité d’organisation, offrant la possibilité

à des personnels formés et compétents d’être affectés

ponctuellement à certaines de ces activités lorsque l’ur-

gence le nécessite et facilite par ailleurs le recueil des

annotations phénotypiques. Cette organisation permet

aussi de bénéficier d'une structure de gestion admi-

nistrative (gestion financière, secrétariat, monitoring…)

commune et d’une uniformisation des systèmes d’infor-

mation et de systèmes de gestion de la qualité facili-

tant les interfaçages et échanges de données. Enfin, le

partage d’expérience entre les différentes catégories de

personnels permet d’optimiser l’organisation logistique

et de rationaliser les missions de ces personnels.

Cette organisation facilite également les relations avec

les chercheurs, les techniciens, les ingénieurs de re-

cherche et permet l'éclosion plus facile de projets de

Recherche translationnelle. Le CRB/CiC a ainsi été

amené à gérer de grosses collections dans le domaine

de l'obésité et du métabolisme (supportées initialement

par le pôle de compétitivité Nutrition-Santé-Longévité),

dans celui des neurosciences, comme par exemple la

recherche de marqueurs pronostics et d'efficacité chez

des patients ayant présenté un accident vasculaire céré-

bral (études StRoKDEM-BioStRoKE) ou une dissec-

tion carotidienne (projet CADiSP).

Le CRB/CiC a également été amené à gérer plusieurs

études européennes dont les prélèvements étaient

distribués sur le plan national ou européen dans les

domaines de la nutrition, des maladies inflammatoires

de l'intestin, de l'asthme ou du syndrome d'hyperéo-

sinophilie chronique idiopathique. il gère également

des collections patrimoniales comme celles issues de

travaux sur les maladies neurodégénératives (plus de

340 cerveaux) et participe ainsi au plan Alzheimer et à

des projets internationaux sur le dosage de peptides

amyloïdes à visée diagnostique ou pronostique dans

la maladie d'Alzheimer. Sur le plan logistique, le CRB

héberge ces collections dans 30 congélateurs ou réfri-

gérateurs, 4 tanks à azote et son activité est soutenue

par le personnel du CiC, auquel s'ajoute une équipe de

10 personnes plus spécifiquement dédiées au CRB. n

Pho

to ©

Lat

ron



Maximum de valeur ajoutéeinscrit au plan d'établissement 2006-2010, le crB du cHU d'angers est une plateforme de soutien au développement de la recherche biomédicale, clinique et scientifique utilisant des échantillons biologiques humains Le CRB est installé depuis février 2011, au sein de

l’institut de Biologie en Santé (iBS) regroupant labo-

ratoires de biologie hospitalière et laboratoires de re-

cherche. L'organisation de son travail dans des locaux

adaptés avec des équipements performants et un per-

sonnel motivé par la mise en place d'un système de

management de la qualité lui a permis en janvier 2013

d'obtenir la certification NF S 96900 propre aux CRB

« Système de management d’un centre de ressources

biologiques et qualité des ressources biologiques ».

Le CRB est au service des cliniciens chercheurs de l'éta-

blissement, ses missions consistent :

à constituer, gérer et mettre à disposition des collec-

tions d’échantillons biologiques humains de qualité,

à effectuer pour le CHU d’Angers, les dossiers de

déclaration et d’autorisation concernant les activités de

préparation et conservation des échantillons humains,

auprès des autorités compétentes (Ministère de la Re-

cherche, Comités de Protection des Personnes (CPP),

Agence Régionale de Santé),

à apporter aux cliniciens chercheurs un savoir-faire

pour les activités de préparation de produits dérivés des

échantillons (ADN/ ARN, cellules et lignées cellulaires..)

et pour leur conservation,

à participer à la valorisation des collections, au tra-

vers de catalogues, de contrats de cession, de participa-

tion à des projets scientifiques basés sur les collections y

compris dans le cadre de partenariats scientifiques natio-

naux et internationaux,

à participer à des réseaux de biobanques, nationaux

ou internationaux pour accroitre la valorisation de ses

principales collections qui concernent aujourd'hui les

maladies neuro-dégénératives, cardiovasculaires et res-

piratoires, les maladies hépato-métaboliques, les mala-

dies du sang, les pathologies de la grossesse certains

cancers et maladies rares comme le Pseudo xanthome

Élastique ou PxE maladie génétique pour laquelle le CRB

du CHU d'Angers assure la prise en charge de la collec-

tion nationale.

Le CRB est aussi au service des patients qui acceptent

de faire don de leurs échantillons pour la recherche par

une mise en œuvre des activités dans un cadre légal et

éthique respectant leurs volontés.

il a ainsi obtenu : l'enregistrement de sa déclaration

d'activités de préparation et conservation des éléments

du corps humain pour les projets de recherche du CHU,

l'autorisation d'activités de préparation et conservation

des éléments du corps humain à des fins de cessions,

l'enregistrement de sa déclaration pour le traitement des

données personnelles à la CNiL ainsi que les autorisations

pour les activités d'importation et d'exportation des échan-

tillons humains en fonction des projets de recherche.

il s'engage, vis-à-vis de chaque patient, à veiller à la mise

en place d’une information (incluant l'objet de la réalisa-

tion du prélèvement notamment le projet de recherche,

les contraintes et risques éventuels, la protection dont

il dispose, son droit de refus ou de retrait de sa parti-

cipation, les règles de confidentialités observées quant

à son identité) et à recueillir son consentement éclairé

pour l'utilisation de ses échantillons.

Pour faciliter la gestion de ses activités, gérer les échan-

tillons en toute sécurité, mettre en œuvre et suivre son

système de management de la qualité, plurithématique

dans un CHU généraliste, le CRB d'Angers s'appuie sur

un logiciel dédié et performant permettant un archivage

illimité.

Le développement de systèmes d'interopérabilité entre

ce logiciel dédié et les autres bases de données cli-

niques ou de résultats de la recherche est le prochain

challenge que se doit d'envisager le CRB du CHU d'An-

gers afin de donner le maximum de valeur ajoutée aux

échantillons dont il a la garde et de permettre ainsi une

plus grande valorisation au service de la recherche. n


" La rapidité du projet (Madeleine Brès) a été rendue possible par le fait qu’il s’agit d’une construction modulaire. C’est-à-dire que celle-ci repose sur une structure en acier fabriquée en usine "


rePo

rta

Ge

CH d'Argenteuilen première ligneCe n’est pas tant la proximité de Paris qui met le CH d’Argenteuil en première ligne que ses caractéristiques propres : population jeune, souvent défavorisée, précarité économique, insuffisance de médecins de ville... À cette situation, le CH fait front avec efficacité et sérénité. Coopération territoriale, projets architecturaux, médecins hospitaliers présents sur le terrain sont les réponses aux besoins de la population. Sans omettre, comme le note un des médecins de l’établissement, la « grande modernité de l’hôpital, avec une chirurgie adaptée et des matériels de pointe ».

Reportage de Guillaume lefoulon, membre d'EHESP Conseil, association des élèves de l'École des Hautes Études en Santé Publique (EHESP)


DH Magazine – Quels défis doit relever le Ch d’argenteuil ? bertrand martIn − L’hôpital d’Argenteuil dispose

de 830 lits et places, dont 550 lits en court séjour MCo.

il dessert un bassin de vie urbain et dense de plus de

250 000 habitants, dont 110 000 pour la seule ville

d’Argenteuil. Le territoire est caractérisé par une grande

faiblesse de la médecine de ville, avec des populations

jeunes, socialement défavorisées et précaires sur le

plan économique. De fait, l’établissement est donc en

première ligne sur la médecine de proximité, alors que

les besoins d’hospitalisation et de médecine de service

public sont forts.

L’hôpital d’Argenteuil, qui avait connu une grave crise

économique au moment du passage à la t2A, est parvenu

à revenir à l’équilibre en 2009, grâce notamment à une

réduction importante du nombre de lits de spécialité et

à la création d’un service de médecine polyvalente de

court séjour, et à maintenir ce résultat en 2010 et 2011.

Fin 2012, nous avons à nouveau une tension budgétaire

avec un déficit de 1,3 M€ pour un budget consolidé de

190 M€ d’exploitation.

Le plan de modernisation de l’hôpital repose sur le projet

de construction d’un nouveau bâtiment « monospace »

permettant une approche très fonctionnelle des soins. La

première tranche, dédiée essentiellement à la chirurgie

et à la cancérologie, vient d’être mise en service. La

seconde tranche concerne les services de médecine de

spécialités et l’imagerie, la troisième tranche la maternité

de niveau 3, la pédiatrie et la biologie.

Comment avez-vous financé le projet « madeleine brès » ? La première tranche de travaux a été financée pour

moitié environ par une contribution de l’Agence

Régionale de Santé sur la marge de manœuvre

régionale, à hauteur de 2,8 M€ sur 20 ans, et pour la

seconde moitié par le développement des activités que

permet le regroupement des services dans le bâtiment.

La poursuite du projet est maintenant dépendante des

aides que les pouvoirs publics pourront accorder.

en quoi la coopération territoriale hospitalière s’intègre-t-elle dans les projets de modernisation de l’hôpital ? La modernisation de l’hôpital est indispensable du fait

de la vétusté des bâtiments historiques et de leur dis-

persion sur un site pavillonnaire ; la mise à niveau est

aussi nécessaire par rapport aux standards de la méde-

cine moderne et aux exigences légitimes des patients

et des familles. C’est aussi un facteur d’attractivité non

négligeable si l’on considère les taux de fuite d’usagers

hors du bassin de vie qui ne sont pas négligeables et

auxquels nous souhaitons apporter des réponses en

termes de qualité de service.

Pour autant, la programmation des travaux doit intégrer

les possibilités de coopération et de mutualisation avec

les autres établissements du territoire, et particulière-

ment le Groupement Hospitalier d’Eaubonne Montmo-

rency (GHEM) pour ce qui nous concerne.

La MODErniSatiOn DU cH D’arGEntEUiL :

rePortage DH : cH d'argenteuil (Val d'oise)

EntrEtiEn avEc Bertrand Martin, Directeur général

Un projet multifacettes pour répondre à de multiples défis


Leader européen de la construction modulaire de bâtiments hospitaliers.

Cadolto a réalisé 13 000 m² du nouvel hôpital d’Argenteuil

en 8 mois. Les services réalisés en modulaire : bloc opé-

ratoire, chirurgie ambulatoire, endoscopie, consultations,

hôpital de jour, unités d’hospitalisation.

Cadolto France - Strasbourg - 7 rue des Artisans - F-67550 VendenheimTél. : +33(0)3 88 19 01 45 - [email protected] - www.cadolto.com


Vos liens avec le Ghem sont donc particulière-ment étroits ? tout à fait. il y avait eu il y a quelques années une

ébauche de rapprochement entre les deux hôpitaux,

avec l’idée pour certains d’aller jusqu’à une fusion, mais

qui ne reposait pas sur une réalité de projet médical

commun, sur des territoires qui restent malgré tout assez

distincts. L’échec de cette démarche nous a cependant

permis par la suite de réorienter l’approche stratégique

de manière plus pragmatique et concrète vers des

projets de coopération ciblés et à forte valeur ajoutée.

Aujourd’hui, nos deux établissements sont engagés

dans des programmes de coopération et de

mutualisation dans un grand nombre de domaines.

En clinique, des filières de prise en charge sont organisées

en gériatrie, en cancérologie au travers d’une fédération

médicale inter hospitalière d’onco hématologie et de

radiothérapie, pour la permanence de soins en chirurgie

traumatologique et viscérale avec une organisation

originale de gardes alternées, et aussi pour la chirurgie

oRL avec un seul service inter hospitalier de territoire.

Pour les activités médico-techniques, nous

avons réparti sur un seul site la préparation des

chimiothérapies à Argenteuil, la stérilisation centrale à

Eaubonne, la biologie médicale dans une organisation

commune avec un middleware commun, sans

duplication des analyses très spécialisées, avec

sans doute à terme la création d’un GCS de moyens.

D’autres sujets de coopération sont en discussion,

avec une volonté partagée de services d’intérêt

commun dans un cadre de service public de territoire.

Comme vous avez pu le noter, il existe aussi des

coopérations avec d’autres établissements en particulier

avec notre « grand » voisin qu’est l’AP-HP. Si l’AP-HP

est un capteur de patientèle, la proximité de ce dernier

est un atout pour l’hôpital du fait de la facilité d’accès à

des équipes très spécialisées. La proximité avec Paris

en général est un atout. Ainsi, nous ne souffrons pas

trop de problèmes de recrutement liés à la démographie

médicale sauf dans les disciplines classiquement en

difficulté comme l’anesthésie, l’imagerie, les urgences.

Cette proximité n’exclue pas de contribuer ou de recourir

à ces projets innovants de télémédecine, soit en tant que

requérant dans le domaine de la neurologie d’urgence

pour la prise en charge des AVC avec l’hôpital Bichat, soit

en tant qu’expert requis en dermatologie au profit des

détenus de la prison de Bois d’Arcy, avec une perspective

d’extension de l’organisation à l’ensemble des

centres de détention de la région en 2014. n


Le bâtiment Madeleine Brès a ouvert le lundi 18 mars 2013Brunet Saunier Architecture


Entretien avec Dr Sylvie Peron, Présidente de la CME, Chef du pôle Psychiatrie et santé mentale

Dr Jean-Claude Couffinhal, Vice-président de la CME, Chef du pôle Cœur, poumons, vaisseaux, médecine interne et appareil locomoteur

DH Magazine – en quoi la coopération territo-riale est-elle nécessaire aujourd’hui pour l’hôpital public ? dr SYLVIe Peron − La coopération territoriale hospi-

talière s’inscrit dans la problématique de l’offre de soins

sur le territoire. il s’agit donc de coupler deux éléments

potentiellement contradictoires que sont la nécessité

d’avoir des hôpitaux de proximité, offrant une qualité

des soins sans coûts prohibitifs, et de les coupler à un

maillage territorial efficace. C’est dans cette idée que

l’hôpital d’Argenteuil s’est tourné vers le GHEM.

La coopération territoriale a d’abord pour objet d’élargir

la palette de soins mais aussi de mutualiser des moyens.

Public et privé n’en tirent pas le même bénéfice. Dans

l’entreprise privée, les mutualisations favorisent en gé-

néral des économies de personnel. or, dans le public,

nous sommes déjà en sous-effectif. Le principal inté-

rêt réside alors dans le fait de disposer d’équipes plus

grandes notamment en chirurgie ce qui renforce l’attrac-

tivité de l’hôpital public pour les patients comme pour le

personnel.

Quelles sont les réalisations du Ch d’argenteuil dans ce domaine ? S.P. − Avec le GHEM nous avons mis en place plusieurs

partenariats afin d’étoffer l’offre et la qualité des soins

au profit de la patientèle comme la garde alternée en

chirurgie viscérale et orthopédique pour répondre sans

délais aux urgences chirurgicales, des complémentari-

tés en oRL, une fédération dans la prise en charge des

cancers, et bien d’autres choses. De façon plus géné-

rale, nous organisons des rencontres avec les médecins

des territoires concernés par le biais de séminaires de

travail, directoires communs, pour créer la dynamique

des projets sachant que les soins partagés sont l’effi-

cience de la médecine modernisée de demain.

Nous avons également développé des partenariats avec

le privé. Nous avons signé avec le groupe CLiNEA-

oRPEA il y a cinq ans à propos de la Clinique

d’orgemont à Argenteuil une convention qui met à notre

disposition 20 lits d’hospitalisation complète y compris

« sous contrainte » réservés aux patients de psychiatrie

du secteur. Le prix de journée de ces lits privés a été

établi par la CRAMiF de sorte que les patients ne ressen-

tent aucune différence pécuniaire avec le public.

Quel est le rôle de la Cme dans la politique de qualité des soins du Ch ? S.P. − il y a plusieurs axes sur lesquels la CME est enga-

gée notamment dans l’amélioration de la qualité et de

la gestion des risques liés aux soins, le développement

professionnel continu. Ces dispositions ont toujours

été une préoccupation majeure de l’hôpital. Le DPC est

couplé à l’évaluation des pratiques des personnels médi-

caux et paramédicaux, laquelle est pilotée par la CME

avec le soutien de l’Administration. L’ensemble répond

aux exigences de certification de la Haute Autorité de

Santé (HAS). L’hôpital dispose d’un coordonnateur qua-

lité et gestion des risques et nos indicateurs qualité ont

toujours été très satisfaisants.

Nos préoccupations actuelles concernent la gouver-

nance hospitalière et surtout la réduction des préroga-

tives de la CME depuis la loi HPSt. Auparavant, la CME

était consultée sur bons nombres de sujet de la vie hos-

pitalière, elle donnait un avis sur l’intégration et le recru-

tement des médecins dans l’hôpital, la nomination des

chefs de pôle, le budget. Aujourd’hui, elle est essentiel-

lement informée, ce qui demande au Président de CME

l’énergie du « rassembleur » pour pallier cette insuffi-

sance par une bonne communication dans une parfaite

transparence !

La cOOPÉratiOn tErritOriaLE : Un EnjEU ESSEntiEL POUr LE cH D’arGEntEUiL




Quel rôle peut jouer la Cme dans la conduite de projets médicaux et chirurgicaux innovants ? dr Jean-CLaude CouFFInhaL − il faut d’abord noter

la grande modernité de l’hôpital d’Argenteuil. La plupart

des chirurgies modernes sont réalisées ici, et ce avec

un matériel de pointe. Par exemple, les interventions

lourdes cœlioscopiques en chirurgies urologique, diges-

tive et thoracique sont réalisées en 3D haute définition,

ce qui nous rapproche des performances des robots.

Au-delà des innovations technologiques, notre politique

vise à développer la chirurgie ambulatoire et à limiter les

interventions invasives à ce qui est strictement néces-

saire. Nos collègue digestifs détiennent un record, réa-

lisant plus de 90 % de leurs cholécystectomies à froid

en ambulatoire. En chirurgie laser de résection endosco-

pique prostatique, en chirurgie du sein cancérologique

avec ganglion sentinelle, là encore ambulatoire. 75 % de

la chirurgie artérielle vasculaire est réalisée en endovas-

culaire contre 25 % d’actes conventionnels. Cette poli-

tique proactive répond également à des impératifs éco-

nomiques entraînant une réduction constante de la durée

moyenne de séjour (DMS).

Une CME active dans le projet médical permet d’impul-

ser un certain nombre d’innovations médicales et écono-

miques. Notre taux de chirurgie ambulatoire est de 60 %

et ne cesse de progresser, alors que nous n’avons pas

d’ophtalmologie chirurgicale. L’hôpital dispose en outre

d’une comptabilité analytique depuis plusieurs années

ainsi que de tableaux de bord permettant un pilotage

médico-économique au niveau de chaque pôle. Les pro-

jets innovants nécessitent une collaboration efficace et

confiante entre la CME et la Direction.

Comment la chirurgie s’intègre-t-elle dans la coopération territoriale hospitalière dans le Val-d’oise ? J.C.-C. − L’important est de raisonner en filière de

soins en termes de développement de l’offre de soins

publique en chirurgie programmée et de permanence

des soins dans le contexte défavorable de la démogra-

phie médicale. Avec le GHEM nous assurons la perma-

nence des soins en chirurgie digestive et orthopédique

au moyen d’une garde alternée pour la nuit profonde.

Avec le Centre hospitalier de Pontoise nous collabo-

rons sur la permanence des soins diurne et nocturne

en chirurgies vasculaire et urologique. Nous avons un

projet de collaboration sur la chirurgie bariatrique pour

potentialiser la prise en charge de l’obésité et une ap-

proche pour regrouper les chirurgies carcinologiques

soumises à seuil et autorisation. Nous développons

également une Coordination territoriale de cicatrisation

(CtC) en collaboration avec le GHEM qui a pour objectifs

de raccourcir les délais de prise en charge des patients

porteurs de plaies des membres inférieurs, réduire les

durées de cicatrisation et abaisser le taux d’amputation.

Nos coopérations constituent une offre de

soins attractive au-delà de notre territoire avec

8 % de recrutement supplémentaire. n

REMERCIEMENTS

ART MANIAC S.A.S Entreprise générale de peinture

10 ruelle Dordet95400 VILLIERS LE BEL

[email protected]


Entretien avec Pascale lemasçon Coordonnatrice générale des soins infirmiers de rééducation et médico-techniques &Renaud FeydyDirecteur adjoint en charge du projet « Madeleine Brès »

DH Magazine – en quoi consiste le plan de modernisation de l’hô-pital d’argenteuil ?

renaud FeYdY − il s’agit d’un projet de construction

d’un bâtiment regroupant l’ensemble des activités de

court séjour sur cinq niveaux, deux en construction tra-

ditionnelle et trois en modulaire. Le projet a été conçu

en trois tranches de construction. La première tranche

(20 000 m²) accueille les chirurgies : viscérale, urologie,

orthopédie, traumatologie, gynécologie, thoraco-vascu-

laire et chirurgie ambulatoire ; ainsi que la réanimation

et la cancérologie : oncologie médicale, radiothérapie

et unité centralisée de préparation des cytotoxiques. Le

bâtiment Madeleine Brès a ouvert le lundi 18 mars 2013.

Les transferts des services se sont étalés jusqu’en mai.

en combien de temps avez-vous géré un projet d’une telle ampleur ? r.F. − Suite à la mise au point du programme avec le grou-

pement de conception-réalisation retenu (phase APS), la

réalisation de la première tranche fut de 25 mois : un

délai extrêmement rapide rendu possible par le procédé

de construction modulaire. En effet, l’objectif était de

construire sur site en zone occupée en maintenant un

égal niveau d’activité et de qualité de soins et en minimi-

sant les nuisances de chantier.

Le procédé choisi repose sur la fabrication en usine de

modules équipés selon les besoins préalablement définis

par l’hôpital, le taux de préfabrication pouvant atteindre

90 % selon les locaux (par exemple, les chambres d’hos-

pitalisation). L’acheminement sur site et le montage des

3 étages (12 000 m²) se sont réalisés en trois mois.

Le projet architectural porté par le cabinet Brunet Sau-

nier architecture a été retenu de par son adéquation

avec le cahier des charges établi par l’hôpital : harmo-

nisation et standardisation des unités d’hospitalisation,

et de par sa compatibilité avec le choix préalablement

défini du modulaire.

Comment le projet « madeleine brès » a-t-il été mis au point avec les services de soins ? PaSCaLe LemaSçon − Les équipes médicales et

paramédicales ont été associées dès l’établissement

du programme. Les unités d’hospitalisation du bâtiment

Madeleine Brès sont standardisées : poste de soins et

locaux logistiques centralisés et 30 chambres indivi-

duelles – calibrage permettant d’optimiser la gestion des

ressources humaines. Ce projet architectural permettra

au Centre hospitalier d’Argenteuil de s’adapter aux évo-

lutions de son projet médical puisqu’aucune unité n’est

définitivement affectée à une spécialité.

Pour exemple, il a été décidé de créer une unité médico-

chirurgicale regroupant la dermatologie - médecine vas-

culaire et la chirurgie thoraco-vasculaire alors que les

locaux étaient déjà construits et ce sans travaux supplé-

mentaires.

Le regroupement des disciplines sur le bâtiment Made-

leine Brès a donc suivi une logique de réorganisation

globale des activités médicales et du parcours patient.

Pour un patient pris en charge en chirurgie ou en on-

cologie, l’ensemble des modalités de prise en charge

(consultation, hospitalisation, hôpital de jour) se situe

dans un seul et même endroit. Suivant la même logique,

les plateaux techniques indispensables au fonctionne-

ment des activités hébergées sont réunis dans le même

bâtiment, fluidifiant ainsi les circuits des patients et les

flux de personnels. La définition architecturale et organi-

sationnelle de chaque plateau technique a été élaborée

spécifiquement par un groupe projet piloté par le réfé-

rent médical de l’unité : bloc opératoire - SSPi, endosco-

pie, unité centralisée de préparation des cytotoxiques,

radiothérapie ainsi qu’une unité de soins spécifique, la

réanimation.

La réalisation d’un tel projet dans un délai si court ne

fut possible que par un pilotage mobilisant l’ensemble

des compétences techniques, logistiques et soignantes,

avec l’exigence d’un partenariat constant et itératif. n

UnE rEncOntrE EntrE L’arcHitEctUrE Et LE PrOjEt DE SOinS


Simulation 3D - Brunet Saunier Architecture



Entretien avec Dr Catherine le Gall,Chef des urgences

(*) CERVEAU : le Centre Régional de Veille et d'Action sur les Urgences est un dispositif de gestion des urgences mis en place par l'ARS Ile de France

DH Magazine – Pouvez-vous nous expliquer le rôle spécifique des urgences sur l’hôpital d’ar-genteuil ? dr CatherIne Le GaLL − Dans le contexte d’une forte

demande de soins de la part d’une partie de la population,

notamment celle qui vit dans des conditions relativement

précaires, les urgences revêtent une importance particu-

lière pour les projets de modernisation de l’hôpital d’Argen-

teuil. En effet, un grand nombre de personnes sur le bassin

de vie a davantage recours au système d’urgence qu’au

système programmé. Jouant bien souvent le rôle de porte

d’entrée de l’hôpital, nos urgences constituent une plaque

tournante pour la prise en charge médico-chirurgicale sur le

territoire avec 76 635 passages l’année dernière. il y a donc

bel et bien une problématique considérable dans la gestion

de l’aval des urgences de notre hôpital.

Quelles solutions avez-vous mises en place pour gérer le flux de patients ? D’un point de vue organisationnel, l’ensemble des ur-

gences (médicales, chirurgicales, pédiatriques, psychia-

triques et gynécologiques) est accueilli sur un même pla-

teau technique. il y a une polyvalence des urgentistes qui

travaillent dans le service. Une infirmière organisatrice de

l’Accueil (ioA) est présente 24h/24 pour trier les patients

et les orienter ; un circuit court de prise en charge a été

développé. L’informatisation complète du dossier patient

aux urgences interfacé avec le SiH aide à la gestion du

flux des urgences. Des consultations sans rendez-vous en

gastro-entérologie, rhumatologie, alcoologie, neurologie

aident à gérer les patients. Nous bénéficions aussi d’une

politique de santé de la ville active avec deux centres

municipaux de santé qui accueillent 20 000 consultations

non programmées aux heures ouvrables. Les médecins

généralistes du bassin de vie participent depuis 2003 à la

permanence des soins par la création d’une maison médi-

cale de garde située dans l’enceinte de l’hôpital.

Plus globalement sur le territoire, avec le dispositif

CERVEAU*, nous pouvons suivre l’activité des urgences

et bientôt avoir des indicateurs pertinents de tension

de notre structure et des structures voisines ainsi que

des information sur les ressources en lits et la disponi-

bilité des lits d’hospitalisation grâce au RoR (Répertoire

opérationnel des Ressources), ce qui aide au pilotage.

Depuis 2012, au sein de l’établissement, la commission

des soins non programmés a mis en place une cellule de

veille permettant de repérer la tension hospitalière afin de

déclencher dans ces situations un certain nombre de me-

sures : lits supplémentaires, déprogrammations, rappel

de personnel. Le partage d’information grâce à l’informa-

tisation complète du dossier patient aux urgences et dans

l’hôpital (CristalNet) nous permet également d’optimiser

la prise en charge médicale des patients aux urgences.

Nous attendons avec impatience le développement du

DMP et la mise en place d’une messagerie sécurisée pour

mieux communiquer avec les autres acteurs de soins.

Comment gérer l’aval des urgences au-delà des situations de crise ? La gestion de l’aval est un axe central de travail pour les

urgences mais surtout pour la communauté hospitalière.

L’hôpital d’Argenteuil améliore au fil des ans son aval

comme en témoigne la baisse de 25 % depuis 2010 des

patients « hospitalisés » dans les couloirs. Plusieurs struc-

tures hospitalières ont été mises en place pour organiser

cet aval : en 2004, une Unité d’Hospitalisation de Courte

Durée (UHCD) de 16 lits, fondamentale pour la fluidité des

urgences ; en 2009, un service de médecine polyvalente

dédié à l’aval des urgences pour les patients polypatholo-

giques ; en 2010, une Unité de Médecine d’orientation

(UMEDo) à DMS de l’ordre de 3 jours dédiée à des pa-

tients en attente de place dans les services hospitaliers

de spécialité, variable d’ajustement entre le programmé

et le non-programmé. Ce service UMEDo va être étendu

à 15 lits dans le courant de l’année 2013 pour répondre

aux besoins de l’hôpital. Les besoins en lits gériatriques

étant importants, l’augmentation des lits de gériatrie ai-

guë va contribuer aussi à améliorer l’aval des urgences.

Enfin, l’accès aux SSR dès les urgences a été rendu pos-

sible grâce au développement de l’outil trajectoire qui

permet, dès les urgences, d’accéder en 24h à un soin

de suite. Mais l’aval n’est pas qu’un problème quantita-

tif, c’est aussi un problème qualitatif. il reste encore des

travaux à mener concernant les conditions d’admission,

leur pertinence, la mise en place de référents par service

pour gérer ses admissions, une amélioration de l’informa-

tion sur la disponibilité des lits en temps réel sur l’hôpi-

tal ainsi qu’une réflexion sur l’articulation programmé/

non-programmé. Dans le cadre des travaux menés par

le SRoS Urgence, notre Direction a accepté que hôpital

d’Argenteuil soit pilote sur un volet essentiel du SRoS

afin de travailler cette question : l’Aval des Urgences. n

LES UrGEncES aU cœUrDU PrOjEt DE SOinS DU cH D’arGEntEUiL


Reportage de Claire Maraud, membre d'EHESP Conseil, association des élèves de l'École des Hautes Études en Santé Publique (EHESP)


rePo

rta

Ge

CH Ariège Couserans

Saint-Girons

l’avenir est dans les réseauxPour assurer son ancrage dans un Pays du Couserans rural, montagneux et où le problème de l’accès aux soins se pose jour après jour, et servir ainsi au mieux la population ariégeoise, le CHAC déploie, depuis de nombreuses années, ses réseaux. Réseau de proximité : plus de 20 ans de partenariat avec la médecine de ville, un acteur présent au quotidien jusque dans ses murs. Réseau régional : depuis les EHPAD du bassin jusqu’au CHU de Toulouse, référent régional assumé, en passant par le centre hospitalier pivot du département, le CH du Val d’Ariège, un ensemble de partenaires incontournables. Et, sous-tendant tous les autres, un réseau avant-gardiste de télémédecine et téléradiologie, qui prête parfois ses lignes à la télé-administration, voire à la télé-justice ! Parce que l’avenir passe par la coopération.



rÉSOLUMEnt OUvErtsur son territoire

DH Magazine – Quelle est, selon vous, la

spécificité de votre hôpital ?

Jean-mathIeu deFour − Pour moi, la véritable

spécificité du CHAC, c’est qu’il s’agit d’un hôpital, certes

de bassin, mais avec un rayonnement important sur son

territoire et un panel d’activités très large : psychiatrie,

médecine, soins de suite et réadaptation, gériatrie,

handicap. Et une vraie mission de service public : nous

maintenons un service d’urgences et une maternité

« d’exception géographique ». Sans cela, certaines

patientes se trouveraient à 2 heures de la maternité

la plus proche. Les habitants du Couserans ont

véritablement besoin de cette réponse hospitalière de

proximité. La preuve, les seules fuites que l’on constate

aujourd’hui sur toulouse sont, comme dit le Dr Pichan,

celles que l’on organise nous-mêmes, pour les patients

que nous ne pouvons pas prendre en charge.

Les professionnels de santé libéraux du

Couserans travaillent en collaboration avec le

ChaC pour faciliter le retour à domicile, annonce

le site internet de l’établissement. Comment

se matérialise, à vos yeux, cette coopération

ville-hôpital ?

mICheL PIChan − Cela fait plus de 20 ans que les

médecins libéraux et les praticiens hospitaliers du

bassin du Couserans travaillent ensemble. D’abord

sous une forme informelle, puis au travers notamment

de l’association EchoSanté, le réseau qui gère

l’hospitalisation à domicile depuis 2003.

dIdIer SaFranez − Les exemples de collaboration

sont très nombreux, depuis un journal édité en commun

par les professionnels de santé du bassin, la lettre Santé

Couserans, jusqu’à la formation médicale continue qui,

cOOPÉrEr :Un cHOix aFFirMÉ

rePortage DH : cH ariège-couserans - saint-girons (ariège)

EntrEtiEn avEcjean-Mathieu Defour, Directeur généralDr Michel Pichan, Président de la cMEDidier Safranez, Directeur des Soins et des relations avec les Usagers

La coopération est une nécessité, certes, mais pas une évidence. Le CHAC s’est donné les moyens d’en faire une réalité, voire une télé-réalité !


chose rare, est commune aux hospitaliers et aux libéraux.

on peut aussi citer la participation de médecins et

infirmiers de ville au Comité de Lutte contre la Douleur de

l’hôpital. De cette façon, les protocoles sont partagés et

les prises en charge beaucoup plus fluides et adaptées.

J.-m.d. − Par ailleurs, nous avons aussi mis en place

en 2009 une cellule ville-hôpital réunissant, tous les

trimestres, 8 médecins généralistes et 8 médecins

hospitaliers pour adapter nos organisations aux besoins

des uns et des autres. J’ai pris l’habitude de dire que

j’ai 2 présidents de CME : un en interne et l’autre en

externe !

et sur le département de l’ariège, quels sont vos partenaires ?J.-m.d. − Les EHPAD, bien entendu. Mais aussi le

CH du Val d’Ariège, qui est notre hôpital pivot. Sur le

département, nous sommes référents pour la psychiatrie

et eux pour le MCo.

Comment se passent vos relations ?J.-m.d. − Cela n’a pas toujours été évident. L’aspect

coopération est fondamental pour un hôpital de petite

taille, mais cela n’est pas forcément compris par tout le

monde. quand je suis arrivé début 2009, les relations

avec le grand frère CHiVA étaient difficiles. Aujourd’hui,

nous avons appris à travailler ensemble. C’est simple :

eux aussi ont besoin de nous.

m.P. − Ces dernières années, nous avons beaucoup

travaillé à mettre nos ressources en com-

mun. Cela prend forme : un

groupement de coopération sur la biologie, une fédéra-

tion Périnatalité déjà active, une fédération Urgences en

construction et de nombreuses consultations avancées

assurées chez nous par des médecins du CHiVA en car-

diologie, néphrologie, pédiatrie… Et demain, c’est vers

eux que s’orientera notre dispositif de téléradiologie au

lieu du CHU.

et le Chu, justement, quelle place a-t-il au quotidien ?J.-m.d. − Là-dessus, il faut reconnaître une chose :

le CHU de toulouse joue bien son rôle d’hôpital pivot

régional et cela est très important pour les hôpitaux

périphériques. on sait que l’on peut compter sur eux

pour des consultations avancées, des expertises, ou

tout simplement des conseils ! Mais, au-delà, nous

travaillons aussi avec les cliniques toulousaines.

rÉSOLUMEnt innOvantune caractéristique de votre établissement ?d. S. − Nous sommes volontaires.

m. P. − oui, c’est ça, nous avons toujours été

volontaristes, voire avant-gardistes. Parmi les

nombreuses expérimentations auxquelles nous

avons participé : les 100 sites pilotes pour la nouvelle

gouvernance hospitalière, l’expérimentation sur

l’incitation financière à la qualité, un projet sélectionné

dans le cadre des « 100 pôles d’excellence » de l’ANAP...

d.S. − D’ailleurs, nous avons récidivé là-dessus, cette

fois-ci pour les « 300 pôles d’excellence », avec un

projet sur l’accueil familial thérapeutique porté par notre

pôle Psychiatrie de l’enfant.



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J.-m.d. − Sans oublier l’expérimentation « bassins

de santé », que vient de lancer l’ARS pour évaluer les

parcours de soins en Midi-Pyrénées. on nous a sollicités

pour y participer.

m.P. − Et bien sûr, la téléradiologie, développée depuis

2008 déjà, avec 5 ans d’antériorité par rapport à la

région. Puis, plus récemment, la télémédecine avec les

EHPAD. Enfin, aujourd’hui, on peut rappeler que l’Ariège

est pilote en Midi-Pyrénées pour promouvoir les projets

médicaux de territoire.

effectivement, vous êtes de toutes les expé-riences ! Cela reflète-t-il votre vision de l’hôpital ?J.-m.d. − oui, c’est une conviction forte : pour

vivre, l’hôpital doit constamment s’adapter à son

environnement. Les chantiers ouverts aujourd’hui

sont nombreux : la chirurgie ambulatoire, qui sera

certainement l’avenir des sites périphériques, les

nouvelles technologies… C’est un combat de tous les

instants pour maintenir l’équilibre, entre les contraintes

financières extrêmement fortes et les difficultés de

recrutement. Dans ce contexte il n’y a pas le choix : il

faut être dynamique et innovant.

Vous expérimentez depuis près de 5 ans la téléradiologie. Quel bilan en tirez-vous ?d.S. − on peut dire que c’est désormais totalement

entré dans les mœurs de notre hôpital.

m.P. − oui, nous avons pu démontrer aux médecins

l’intérêt d’un tel dispositif. Et l’ARS se fonde aujourd’hui

sur ce modèle pour établir un schéma unique de

permanence de soins en imagerie dans toute la région !

Quels autres usages voyez-vous à la téléméde-cine ?m.P. − Un outil de travail avec les maisons de retraite du

bassin, qui peuvent être très isolées. Nous organisons

par visioconférence de la téléconsultation et de la télé-

expertise pour différents types d’activités : plaies et

cicatrisations, douleur et même géronto-psychiatrie !

d.S. − Sur la géronto-psychiatrie, on est plus dans

l’aide aux aidants. L’objectif est d’apporter un soutien à

des équipes qui rencontrent des difficultés de prise en

charge, pouvoir les accompagner.

m.P. − toujours dans cet esprit, la visioconférence est un

formidable outil de formation et de partage d’expérience,

qui est d’ailleurs utilisé larga manu en Midi-Pyrénées,

pour les réunions de concertation pluridisciplinaires en

cancérologie par exemple.

et demain ?d.S. − on peut tout imaginer. Sur un plan très pratique,

cela nous permettra de faciliter les réunions de

travail soignantes ou administratives à l’échelle d’un

établissement aussi éclaté que le nôtre, avec facilement

2 heures de route aller-retour pour des personnes

travaillant dans les centres médico-psychologiques du

territoire.

J.-m.d. − Et, à plus long terme encore, on peut

imaginer par ce biais un meilleur suivi thérapeutique des

personnes, jusqu’à leur domicile.

La télémédecine en Couserans a donc un bel avenir ?d.S. − Certainement, d’autant que, globalement, nous

constatons que l’ensemble des personnels est de moins

en moins réticent par rapport à l’outil informatique.

C’était loin d’être évident au début à cause de la barrière

de la caméra.

Par contre, le problème financier va devenir de plus en

plus pressant : il n’y a toujours pas eu de décision prise

sur la valorisation des actes de télémédecine.

J.-m.d. − Effectivement, aujourd’hui, nous faisons

ces consultations gratuitement. Si demain nous

voulons déployer plus largement ce service, il

va rapidement falloir trouver un modèle de

financement pérenne ! n



Midi-Pyrénées :réGion Pionnière dans la téléMédecine

Sous l’impulsion du Professeur Louis Lareng, la région

Midi-Pyrénées s’est lancée, dès le début des années 90,

dans des activités de télémédecine. En quelques mots :

GCS télésanté : un groupement de coopération qui

travaille à développer les réseaux régionaux : liaisons

haut débit, messagerie sécurisée, Dossier Médical

Personnel, dispositifs de visioconférence… L’espace

numérique régional grandit jour après jour.

e-santé : une boîte à idées en matière de solutions

télésanté, en lien avec les industriels.

Programme régional de télémédecine (Prt) : une des priorités inscrites par l’Agence régionale

de santé Midi-Pyrénées dans son Projet Régional de

Santé 2012-2017.

diamip, matermip, oncomip… : autant de

réseaux régionaux autour de différentes spécialités

(diabète, obstétrique, cancérologie…), qui appuient les

professionnels de santé de la région via la télé-expertise

et la téléformation.

le Pays couserans :carte d’identitéruralité : Dans le Couserans (zone d’emploi de

Saint-Girons), la densité de population est de

20,7 habitants au km² la plus faible de toute la région.

À titre de comparaison : 30,9 pour le département de

l’Ariège et 63,1 sur la région Midi-Pyrénées.

Vieillissement : Les + de 65 ans représentent plus

du quart de la population, contre moins de 20 % pour la

région Midi-Pyrénées.

Pyrénées : Dans ce pays de montagne, la plupart des

EHPAD se trouvent à plus de 30 minutes de route du

CHAC. Pas facile de relier les établissements et d’obtenir

du haut débit dans un paysage aussi vallonné.

désert médical : Avec une densité de 105 médecins

généralistes libéraux pour 100 000 habitants, le bassin

de Saint-Girons apparaît bien loti (densité moyenne

nationale : 99,2). Mais c’est sans compter sur leur âge :

plus de la moitié a plus de 55 ans, ce qui laisse présager

d’importantes difficultés dans les années à venir.

quant aux médecins spécialistes, difficile de les attirer.

Parmi les spécialités « sinistrées », classiquement, la

radiologie, l’anesthésie-réanimation, la psychiatrie… n


tErrE DE tÉLÉMÉDEcinESi les initiatives se multiplient dans le couserans, c’est parce que le terreau est fertile ! Dans la droite ligne de la région Midi-Pyrénées, pionnière dans la télémédecine, le CHAC se mobilise pour tisser ses réseaux par-delà les montagnes.

Sources : Insee 2009 et diagnostic du PRS Midi-Pyrénées 2012-2017



leader en téléradioloGie,

ExPÉriMEntatEUr En tÉLÉMÉDEcinE « GÉriatriqUE », LE cHac S’invEStit

« c’est quelque chose qui marche bien, qui fédère,

parce que tout le monde commence à comprendre

que la télémédecine, c’est l’avenir de l’hôpital. »

J.-M. Defour, Directeur

tÉLÉradIoLoGIe « sur la téléradiologie, le bassin du couserans s’est

montré véritablement avant-gardiste. nous avons

été les « premiers élèves » et, désormais, l’ars va

utiliser notre expérience pour déployer son schéma

sur toute la région. » Dr Pichan, président de CME

reSater (RÉseau de SAnté et tÉlémédecine en zone Rurale)

« même si cette activité n’est toujours pas valorisée avec

des tarifs, nous travaillons pour prouver son intérêt, parce

que nous sommes persuadés que c’est utile et que cela

va apporter au bien-être des personnels et des patients. »

D. Safranez, Directeur des soins

Le CHAC s’est investi dans ce programme européen dès

2009, entraînant dans l’aventure des partenaires de poids

venus d’Espagne, du Portugal ou de beaucoup plus près,

avec le Pays de Figeac en Midi-Pyrénées.

Cette initiative répond à la priorité n° 1 du PRt :

« développer l’usage de la télémédecine pour optimiser

la prise en charge des personnes âgées ». Elle a permis,

concrètement, de relier l’hôpital de Saint-Girons à 7 des

EHPAD de son bassin. Reste à équiper les 7 autres pour

assurer une offre égale à tous les résidents du territoire. n

GCS Télésanté est un groupement de coopération qui travaille à développer les réseaux régionaux : liaisons haut débit, messagerie sécurisée, Dossier Médical Personnel, dispositifs de visioconférence… l’espace numérique régional grandit jour après jour.



DH Magazine – À votre arrivée en 2007, quel est le premier chantier auquel vous vous êtes attaqué ?GÉrard SChaumburG − il a d’abord

fallu rattraper le retard d’informatisation

de l’établissement. Avant tout : raccorder

physiquement les différents sites – 14 en

tout ! – via un réseau sécurisé. Cela n’a pas été

une mince affaire. Devoir équiper un hôpital

pavillonnaire et très dispersé, qui plus est en milieu rural,

demande énormément de moyens matériels et humains.

il a fallu 1 an, et ce n’est qu’après que, là-dessus, nous

avons pu commencer à déployer les outils : prescription

informatisée, PMSi…

et aujourd’hui, où en êtes-vous ?Nous nous apprêtons à installer un dossier patient

informatisé sur l’établissement. L’appel d’offres est

lancé. Là aussi, c’est un véritable défi. D’abord du fait

des nombreux domaines métier qu’il faut englober :

EHPAD, psychiatrie, MCo, SSR… tous avec leurs

besoins spécifiques. Ensuite, pour le coût, qui est

malheureusement pratiquement identique que l’on

déploie pour une petite ou une grosse structure. Le prix

des solutions informatiques est exorbitant ! C’est un vrai

problème pour les petits hôpitaux. Faute de moyens,

nous avons dû déclarer un premier appel d’offres

infructueux. Et nous ne pourrons certainement pas

déployer intégralement le dossier patient sélectionné.

au sein de ce dossier patient informatisé, quelles sont vos priorités ?D’abord, informatiser tout le circuit du médicament

et l’intégrer au dossier patient. Ensuite, des modules

classiques de gestion administrative, de gestion des

comptes rendus... Nous ferons cela par tranches. Et,

dès 2014, nous prévoyons la mise en place d’un portail

ville-hôpital adossé au dossier patient. il permettra aux

médecins libéraux d’accéder aux disponibilités des

spécialistes de l’hôpital : ils feront directement une

réservation d’un créneau de consultation ou d’un lit pour

leur patient. Cela va dans la continuité des liens très

forts que nous avons. Ces réseaux donnent le moyen

de s’ancrer sur le territoire, et ceci, pour nous, n’est pas

une option : cela répond à un réel besoin !

C’est pour cela que l’établissement est un pionnier dans le développement de la télémédecine ? oui, dans ce contexte difficile, la télémédecine et la

téléradiologie trouvent toute leur place. très tôt, le GCS

télésanté nous a aidés à développer des initiatives en ce

sens. En commençant, dès 2007, avec la téléradiologie.

Face au déficit chronique de radiologues, il a fallu

s’organiser pour transmettre nos images vers notre

CHU de rattachement pour assurer la permanence

certains week-ends où nous n’avions personne. il n’y a

que 2 radiologues à l’hôpital, dont un qui a 68 ans !

Avec le nouveau Plan Régional de télémédecine, l’ARS

a choisi de structurer la permanence des soins en

De tels projets ne sont pas affaire de bouts de ficelle.Heureusement, même si les moyens font souvent défaut, la volonté est là.

Entretien avecGérard SchaumburgDirecteur des Systèmes d’Information et Directeur opérationnel du pôle Prestations Médicales / Ingénieur

cOMMEntcOnnEctEr L’HôPitaL ?

FiLFiL :à



radiologie de la même façon dans toute la région : une

seule garde par département, dans l’hôpital pivot. En

l’occurrence, pour nous, c’est le CH du Val d’Ariège qui

jouera ce rôle. tous les établissements lui enverront leurs

images pour interprétation. En ce moment, nous sommes

en phase de test pour basculer sur cette organisation.

et cela fonctionne-t-il bien ? Vos radiologues sont-ils convaincus ?oui, on peut dire que la téléradiologie est véritablement

entrée dans les mœurs de notre hôpital depuis le temps

qu’on la pratique. Au début, certains urgentistes étaient

réticents, ils demandaient à voir dans quels délais les

images seraient interprétées. Aujourd’hui, ils sont

convaincus qu’ils ont la même qualité de service en

ayant un radiologue sur place ou à 100 km. En radiologie

conventionnelle et pour le scanner, les réponses sont quasi

immédiates : il faut compter environ 35 minutes au total

entre le temps de transfert et le temps d’interprétation.

Pour les radiologues d’astreinte aussi, c’est un confort :

lorsqu’ils seront de permanence, ils pourront interpréter

depuis leur domicile !

alors, avec ce système, plus besoin du tout de radiologue la nuit et le week-end au ChaC ?Eh bien, non, pas tout à fait. Car il reste le problème des

échographies, pour lesquelles, pour l’instant, on n’a pas

trouvé de solution satisfaisante. En effet, il s’agit d’un

examen dynamique pour lequel il faut pouvoir envoyer

en continu des images de qualité. Avec nos radiologues,

nous avons déjà lancé 2 tests d’un robot échographe, en

2008 puis en 2012.

un robot échographe ? Comment cela fonctionne-t-il ?Le principe est simple : tout est géré par le robot et son

« pilote » – un expert éloigné –, qui reçoit en temps réel

les images sur son écran. La sonde qui est placée sur

le ventre du patient est manipulée à distance à l’aide

d’un joystick. Sur place, le manipulateur radio maintient

simplement le robot. L’idée est bonne mais ce n’est

pas facile à utiliser, les praticiens ne sont pas à l’aise

avec. Et puis, c’est très cher. Je pense que la solution

va plutôt se trouver ailleurs : c’est le manipulateur qui

guidera la sonde à la demande d’un expert distant via la

téléassistance. Mais cela suppose une véritable évolution

du métier et de la formation. En attendant, nous formons

certains de nos urgentistes au FASt écho, l’échographie

de débroussaillage. Dans tous les cas demeure la

question des échographies plus complexes… Renvoyer

la personne vers l’hôpital pivot ? Reporter l’examen ?...

et au-delà de la téléradiologie, déployez-vous d’autres applications de la télémédecine ?oui, c’est un peu plus récent, mais là aussi nous

sommes des précurseurs dans la région ! Nous avons

fait le pari, dès 2009, de participer au programme

européen RESAtER pour travailler via ces dispositifs

avec les EHPAD de notre bassin de santé. 7 maisons

de retraite sur 14 se sont inscrites dans le dispositif. Là

encore, cela n’a pas été facile de les informatiser… il y

avait un vrai fossé culturel et technologique à combler

et les bâtiments, parfois anciens et isolés dans un

paysage montagneux, ont été difficiles à relier ! Mais

une chose est sûre, les gens y trouvent leur compte.

La difficulté, par contre, c’est que la participation au

programme européen a permis de débloquer des

fonds pour investir, mais pas les moyens humains

nécessaires pour déployer le dispositif.

Qui, alors, s’en est occupé ?C’est bien cela le problème en général en télémédecine :

« qui s’en occupe et qui finance ? »

Dans le cadre du projet RESAtER, si cela a été une

réussite, c’est que toute la maîtrise d’ouvrage et la

maîtrise d’œuvre ont été en pratique conduites par le

CHAC et EchoSanté, avec l’aide du GCS télésanté, et

notamment par les informaticiens de ma direction. Cela

pose un problème de moyens, bien sûr, mais aussi de

légitimité pour agir dans des structures juridiques très

différentes, d’où l’obligation de faire des conventions. Et

puis, objectivement, c’était pour moi très difficilement

conciliable avec le reste de mes missions. D’autant que

l’accompagnement est vraiment la clé de la réussite

d’un tel projet !

Mais c’est le prix à payer. Si l’on n’avait pas vraiment

retourné nos manches pour le faire, aujourd’hui, on en

serait toujours au point de départ.

un message à faire passer ?on ne peut pas fonctionner indéfiniment sur du quasi-

bénévolat. Dans le déploiement régional, il va falloir régler

ce problème-là qui est le “ qui fait quoi ”. Le GCS n’a pas

les moyens humains pour réaliser l’accompagnement

sur le terrain. Et il ne trouve pas toujours les relais

nécessaires au niveau local. Je pense avoir des relations

privilégiées avec eux car je m’approprie leur travail, les

solutions qu’ils développent, et je joue mon rôle de relais

sur le terrain pour les mettre en œuvre. Cependant,

concrètement, pour continuer à avancer, il faudra bien

finir par valoriser cette activité, fixer des tarifs. n

la télémédecine pour les EHPAD, c’est un peu comme la création du 15 à son époque : être capable de répondre, presque en temps réel, à des situations d’urgence et de soutenir ainsi les équipes de terrain.


D’Un Écran à L’aUtrE, DES PratiqUES rEnOUvELÉES

La télémédecine est un très bel outil pour répondre aux défis posés aujourd’hui – demain encore plus ! – par la démographie médicale en baisse. Mais, au-delà, elle provoque une véritable transformation du travail des soignants. Sa pratique quotidienne, loin d’être évidente, est cependant très riche. Du colloque singulier à une nouvelle approche pluridisciplinaire… quelques enseignements tirés d’une expérience couserannaise.

DH Magazine – en quelques mots : à quels besoins répond ce réseau de télémédecine avec les ehPad du bassin ?La problématique est simple. Sur le bassin du

Couserans, les EHPAD peuvent se trouver à

25 ou 30 km du CHAC, voire plus, ce qui, dans

un paysage montagneux comme le nôtre,

suppose assez facilement 1 heure de trajet.

Cela, forcément, engendre des difficultés liées

aux transports : les personnels ne peuvent pas

être disponibles en permanence pour être sur

les routes, les patients sont fragiles et les trajets

longs. Pour l’instant, l’équipe mobile de gériatrie

du CHAC continue à assurer la majorité de ses

consultations sur place dans les EHPAD. Mais,

bientôt, avec la baisse de l’effectif médical et la

montée des demandes, nous ne pourrons plus

faire face de la même façon. Les pratiques que

nous développons aujourd’hui via la télé-expertise

deviendront alors tout à fait indispensables, pas

seulement pour des cas exceptionnels ou d’urgence.

Aujourd’hui, on peut dire que la télémédecine pour les

EHPAD, c’est un peu comme la création du 15 à son

époque : être capable de répondre, presque en temps

réel, à des situations d’urgence et de soutenir ainsi les

équipes de terrain.

Quelle est votre « offre » de télémédecine à l’heure actuelle ?Nous travaillons actuellement sur 3 volets com-

plémentaires. Un premier qui correspond à de la

télé-expertise et téléconsultation dans des champs que

nous avons définis : plaies et cicatrisations, douleur,

géronto-psychiatrie, gériatrie. Dans ces domaines, la

pratique s’instaure peu à peu. tout n’est pas encore au

point : par exemple, la qualité de l’image n’est pas toujours

suffisamment bonne pour donner à distance les conseils

appropriés en matière de plaies. C’est un problème, les

produits informatiques ne sont pas forcément adaptés

à ce que nous attendons. En plus de perfectionner ces

activités, nous pourrons ensuite réfléchir à l’extension

du dispositif. En Espagne, par exemple, ils pratiquent

même la kinésithérapie à distance : impressionnant.

Le second volet a été lancé il y a quelques mois à peine :

il s’agit de la présentation d’un futur résident à l’EHPAD

qui va l’accueillir via visioconférence afin de préparer au

mieux son arrivée, avec 2 aspects, l’un concernant le

projet de vie et l’autre permettant de finaliser le projet

de soins afin d’éviter toute rupture. Nous en attendons

beaucoup sur le plan humain.

Enfin, un dernier volet, tout à fait important, est constitué

par les actions de formation que cette technologie nous

permet de mettre en place à destination des personnels

de tous les EHPAD. C’est une vraie avancée, avec

un travail sur les pratiques, l’approfondissement de

certaines thématiques : toutes les équipes intéressées

se connectent au même moment, bénéficient de

l’exposé et peuvent poser leurs questions.

Quels sont les principaux enseignements que vous tirez de ces quelques mois d’expérimentation ?Ce que nous en retenons avant tout, c’est que la

pratique de la télémédecine permet de contredire

totalement certaines idées reçues. En premier lieu,

contre toute attente, la distance n’est pas un handicap

dans la relation entre le professionnel et son patient, au

contraire ! D’une certaine façon, elle libère et donne lieu

à la mise à jour certaines vérités. Ceci est vraiment un

Entretien avecDr Frédéric Del Mazo, Gériatre, Chef du pôle Réadaptation, Handicap et Gériatrie

Dr Jacques Jacquet, Médecin coordonna-teur de l’EHPAD de Saint-Girons

Patrick laffont, Cadre de santé de l’EHPAD de Saint-Girons



enseignement, surprenant, de la pratique. Par exemple,

dans les cas où la personne âgée a la possibilité de

participer à l’échange, elle n’est pas freinée par le

dispositif. très rapidement, elle oublie la caméra et

même l’équipe qui l’entoure. Et des choses pas toujours

faciles à entendre s’expriment. Pour aller encore plus

loin dans le « paradoxe », on pourrait dire que la machine

« réhumanise » la prise en charge. Lorsqu’ils travaillent

en visioconférence, les équipes et les professionnels

apprennent à se connaître, à échanger. Cela suppose

aussi parfois de s’exposer. C’est extrêmement riche,

mais loin d’être facile. Pour cela, les soignants doivent

accepter de se mettre en danger et tous ne sont pas

prêts à cela.

« Se mettre en danger » ? Le mot est fort. Qu’entendez-vous par là ?La pratique de la télémédecine est à la fois accessible

pour tous et exigeante. Elle nécessite au préalable

2 choses : une formation à l’usage de ces outils, qu’il faut

démystifier, et une connaissance mutuelle des équipes,

ainsi que des moyens disponibles sur place. il y a là un

point-clé, à double tranchant : l’abandon du confort du

colloque singulier et l’exposition devant la caméra. Ce

faisant, les gens sont plus efficaces, se connaissent

mieux, harmonisent leurs pratiques, travaillent pour

le bien du patient… mais, en même temps, ils se

soumettent au regard de la caméra et de leurs pairs.

ils peuvent se trouver en situation d’expliquer leurs

gestes et leurs choix, au patient, mais aussi à d’autres

professionnels. Une fois ce pas franchi cependant, les

gens en deviennent friands car c’est un superbe outil de

décloisonnement et d’échange.

Qu’est-ce qui vous plaît, à vous, dans la pratique de la télémédecine ?Les échanges et le travail sont beaucoup plus approfondis

et cela permet d’économiser un temps de trajet, investi

pour la prise en charge du résident. quelque chose de

très intéressant que l’on développe depuis le début de

l’année 2013, par exemple, est une présentation faite à

l’EHPAD par l’équipe de l’hôpital du futur résident qu’il va

être amené à accueillir. Avant, on n’avait que les fiches

de liaison papier. Le problème, c’est qu’elles étaient très

orientées sur les soins, le projet médical. or, un résident

qui arrive dans un EHPAD, c’est pour y habiter sur le

long terme : ce qu’il faut construire pour lui, c’est un vrai

projet de vie. Lorsque l’on fait une présentation d’équipe

à équipe via le dispositif, on se rend compte que les

choses sont abordées très différemment. Les aides-

soignantes, par exemple, peuvent poser des questions

sur les habitudes alimentaires de la personne. Les

infirmières et aides-soignantes peuvent être rassurées

et mieux informées des soins qu’elles auront à prodiguer,

notamment pour les cas plus complexes de résidents

dont l’état de santé est particulièrement fragile.

Vous y croyez alors ?oui, énormément ! Le champ des possibilités est

immense. En France, on n’en est qu’au démarrage, mais

il suffit de passer la frontière pour se rendre compte.

L’exemple de l’Espagne, qui ne se limite pas à des

micro-expérimentations, démontre à grande échelle que

la généralisation d’outils de télémédecine est possible,

jusqu’au domicile d’ailleurs. Par exemple, nous sommes

en train de traduire et d’adapter un outil qui a initialement

été développé par l’association intras à Valladolid. il

s’agit d’une tablette tactile utilisable par un patient à son

domicile qui contient un logiciel de réadaptation et de

stimulation cognitive : Gradior.

tous ces outils vont permettre de révolutionner nos

pratiques et les modes de prise en charge, c’est

passionnant et très prometteur. n


Ce que nous en retenons avant tout, c’est

que la pratique de la télémédecine permet

de contredire totalement certaines idées

reçues.


eHpaD BourgesLes résidences de Bellevue


rePo

rta

Ge

un paquebot médico-socialSitué dans le département du Cher (18), les Résidences de Bellevue est, avec ses quelque 572 places, un des plus gros EHPAD de France. L’effort y est fait de rester à la pointe de l’innovation dans le secteur, de s’inscrire dans une perspective de projets pour offrir aux résidents, aussi bien qu’aux équipes, un horizon élargi.

Reportage de Alexis Cherubin, membre d'EHESP Conseil, association des élèves de l'École des Hautes Études en Santé Publique (EHESP)


DH Magazine – Ce qui surprend lorsque l’on arrive à bellevue, c’est la taille de l’établissement…FranCIS PIChet − L’institution « les résidences de

bellevue » est une des plus grosses maisons de retraite

de France, avec 572 places et 10 places d’accueil

de jour pour personnes Alzheimer. Les places sont

réparties dans 5 résidences sur un site de 11,5 ha.

Prochainement, un nouveau site ouvrira ses portes

et portera la capacité totale de l’EHPAD à 619 places.

Au-delà du nombre de places, c’est surtout une maison

de retraite qui a une assise et une histoire importantes.

C’est un ancien hospice, dont le premier bâtiment date

de 1932. Les conditions de vie et de prise en charge à

l’époque étaient parfois très dures. tout cet historique

doit être pris en compte pour comprendre la place de

l’institution aujourd’hui sur son territoire.

avant que l’on aborde les différents projets de bellevue, quelles sont les difficultés qui se posent sur une structure de cette taille ? Bellevue, c’est comme un gros paquebot, un paquebot

médico-social qu’il s’agit de faire voguer. Sur toute

structure, et particulièrement sur une structure de

cette taille, le risque majeur est la routine : c’est-

à-dire se focaliser dans notre prise en charge du

résident uniquement sur l’aspect logistique et

technique du séjour, sans développer ni approfondir un

accompagnement personnalisé. La maison de retraite

est, en tant qu’organisation, similaire à un être vivant.

Comme tel, c’est un système qui naît, grandit et meurt.

Pour qu’un système survive, il faut qu’il se nourrisse de

nouvelles sources d’énergie, qu’il soit utile et reconnu

en tant que tel.

Une organisation telle qu’une maison de retraite

fonctionne sur la même logique. Un EHPAD qui ne se

développe pas court le risque d’être absorbé par un

autre EHPAD, plus dynamique ou plus important. Une

autre conséquence de cette routine, c’est avoir des

équipes peu motivées, lassées d’un travail routinier

et qui souhaitent partir. or, il faut au contraire être

attractifs, que les gens entendent parler de Bellevue,

de ses projets et qu’ils aient envie d’y travailler. Une

autre difficulté due à la taille de l’établissement, c’est la

communication interne. Nous utilisons principalement le

papier. Un travail est en cours sur la façon de dépasser

le papier comme support exclusif de communication,

pour utiliser essentiellement le réseau informatique

ainsi que l’image et le son. Pour toutes ces raisons, on

essaie à Bellevue, autant que faire se peut, d’être dans

une dynamique de projets afin de donner un horizon aux

résidents comme aux équipes.

Quels sont, en quelques mots, les projets actuels de bellevue ? Les projets de Bellevue sont très divers. on pourrait

les regrouper dans 3 catégories. (1) D’abord, les projets

à visée thérapeutique, alternative à une médication

classique. (2) Ensuite, nous avons mis l’accent mis sur le

développement durable. (3) Enfin, nous impulsons aussi

des projets d’ouverture sur l’extérieur. Parmi le premier

PiLOtEr Un PaqUEBOt

rePortage DH : eHPad - bourges - les rÉsidences belleVue (cHer)

EntrEtiEn avEcFrancis Pichet, Directeur de l’EHPaD résidences de Bellevue

Face à la multiplicité des perspectives,il importe de veiller à la cohérence des projets



« groupe », on trouve : le projet Confluences, qui consiste

en la réalisation de fresques conçues et peintes par et

pour les résidents puisque ces fresques investiront

les lieux de vie ; « Calou », un labrador membre à part

entière des équipes, et dont le travail consiste à être

auxiliaire de médiation, c’est-à-dire à faciliter la relation

entre soignants et soignés ; et, enfin, l’hypnoanalgésie.

L’hypnoanalgésie ?C’est une méthode dont l’objectif est de contribuer à

la réduction des thérapeutiques sédatives. Ce n’est pas

de l’hypnose à proprement parler, et encore moins de

l’hypnose de foire… C’est plutôt un support au soin,

qui permettra, par exemple, de soulager les douleurs,

de faciliter la prise en charge des escarres, soin

généralement douloureux pour les résidents, et donc

d’améliorer la relation entre soignant et soigné. Nous

allons former 2 agents par résidence, soit 10 agents

en tout. Cela demande aussi un important travail de

communication avec la famille et un travail sur l’éthique,

car l’hypnose peut faire peur.

et le développement durable ?Nous achevons la construction d’une nouvelle résidence

à Saint-Doulchard, ville distante de 5 km de Bourges. Ce

sera une résidence de standing, du haut de gamme à

prix public. Nous avons porté attention à 2 aspects lors

de la conception du projet en 2004 : le développement

durable et la qualité de vie du résident. L’établissement

a été conçu selon des normes HqE, avec une structure

en bois à 80 %, des toitures végétalisées, l’eau chaude

solaire et des puits canadiens pour climatiser la salle à

manger, une ventilation à double flux pour réduire les

appels d’énergie lors du renouvellement de l’air, mais

aussi un chauffage biomasse et un traitement autonome

des eaux usées par lagunage.

un puits canadien ?C’est un système de régulation de la température qui

consiste à enterrer des gaines de ventilation à 2 m de

profondeur, où la température de la terre est constante,

entre 15 et 19 °C. on y fait circuler l’air chaud en été ou

froid en hiver pour le mettre à la température souhaitée.

Ce système permet de grosses économies d’énergie par

rapport à un chauffage ou une climatisation classique.

et sur la qualité de vie du résident ? Nous avons voulu proposer au résident un cadre de vie

qui se rapproche de la vie de l’usager à son domicile.

Nous voulions sortir de l’aspect « institution », tout

en restant adaptés à la condition des résidents. on

proposera à Saint-Doulchard des logements de 30 m²,

tous de plain-pied, avec un jardin privatif. Conjugué avec

l’aspect développement durable, cette résidence offrira

un remarquable cadre de vie.

Vous avez aussi voulu impulser des projets d’ouverture sur l’extérieur...oui, la création d’une gamme de vaisselle adaptée à la

personne âgée a été l’occasion pour le personnel de

s’ouvrir sur l’extérieur. Les « maîtresses de maison »*

ont fait un important travail de définition du cahier des

charges pour la société Pillivuyt, industriel porcelainier de

Bourges. Elles ont ainsi fortement contribué à la définition

d’un cahier des charges pour la création d’une vaisselle

adaptée à la personne âgée en perte d’autonomie. [on lira

plus loin l’article : Une vaisselle nommée « Bellevue »].

Enfin, Les résidences de Bellevue essaient, depuis plu-

sieurs années, de sortir du seul cadre de la maison de

retraite pour intégrer le territoire. Aujourd’hui, on a des

résidents qui sont accompagnés et sortent à la Maison

de la Culture, au cinéma de Bourges, à la piscine dans un

centre de rééducation. Certains ne s’étaient jamais mis en

maillot de bain ! De même, lors du festival annuel un été

à bourges organisé par la mairie et qui propose diverses

manifestations tout au long de l’été, on a voulu qu’une re-

présentation par semaine soit faite sur le site de Bellevue.

effectivement, cela fait beaucoup de projets menés de front. n’y a-t-il pas un risque de s’y perdre, de « s’emmêler les pinceaux » ?L’important, c’est de pouvoir bien séquencer les

différents projets. Les projets « feux de paille » n’ont

aucun intérêt, si ce n’est une publicité ponctuelle. il

faut d’abord que les projets apportent une plus-value

pour l’établissement sur le long terme, et ensuite

s’assurer qu’ils puissent être intégrés et pérennisés

par les équipes. Autrement dit, on se pose au départ la

question : est-ce que ce projet va apporter à terme une

plus-value sur tout l’EHPAD ? Ensuite, comment faire

pour pérenniser les pratiques ? Bien sûr, la situation

n’est jamais idéale. on tente des choses, on évalue, on

recalibre si cela s’avère nécessaire. Mais, surtout, on

essaie de rester attentifs aux évolutions dans le secteur

médico-social et de se tenir à la pointe de l’innovation

pour fournir aux résidents des prestations variées et

adaptées. n

(*) Spécifique aux Résidences de Bellevue, la « Maitresse de maison » est un(e) salarié(e) de l’établissement à qui est confié(e) cette fonction particulière qui répond aux mêmes attentes conviviales et familiales que dans une maison particulière.

l’important, c’est de pouvoir bien séquencer les différents projets. les projets « feux de paille » n’ont aucun intérêt, si ce n’est une publicité ponctuelle



cOnFLUEncESrEtrOUvEr UnE cOHÉSiOn D’ÉtaBLiSSEMEntGrâcE à L’art

Le projet Confluences consiste en la conception et réalisation de fresques artistiques par un groupe composé de résidents de Bellevue et de personnes en situation de réinsertion. ce seront des toiles peintes par un groupe de résidents et qui seront installées dans les lieux de vie commune.

Entretien avecJean-François Jeannet, artiste plasticien et art thérapeute.&Marie Fornoni, responsable animation et qualité

DH Magazine – Que des résidents d’un ehPad conçoivent et réalisent une fresque, c’est assez rare. Comment est né le projet ?Jean-FrançoIS Jeannet − Depuis environ 12 ans,

j’anime des ateliers d’art plastique, en collaboration

avec le Conseil général, à destination d’un public en

insertion. on a l’ambition de remettre les gens sur les

rails via un travail plastique, de faire en sorte que l’atelier

devienne un sas qui mène vers le monde du travail, vers

une reprise d’emploi. Ce travail a su, avec le temps,

s’imposer et démontrer son intérêt. Et puis, il y a eu la

rencontre avec Marie Fornoni…

marIe FornonI − Lorsque je suis arrivée aux

Résidences de Bellevue, j’ai constaté que chaque

résidence avait comme une identité ou une existence

propre. Bien qu’il s’agisse d’une seule maison de

retraite composée de 5 résidences voisines, chaque

unité semble fonctionner comme un petit monde. Notre

réflexion s’est portée sur la façon dont on pourrait créer

du lien entre les résidences, dépasser ces identités

disparates pour former une identité commune à la

maison de retraite. on a ainsi décidé de lancer le projet

Confluences, qui consiste en la réalisation de 2 fresques

par an pendant 3 ans.

La réalisation de telles fresques demande du travail, de l’investissement, mais aussi d’être familier d’une pratique artistique. Comment allez-vous trouver ces ressources au sein de l’ehPad ?m.F. − on a déjà une artiste, Catherine Poulain, qui

intervient sur une base hebdomadaire. Chaque semaine,

elle met en place un atelier peinture, chaque fois dans

une résidence différente. Elle reçoit des groupes de

8 à 10 personnes qui viennent participer à ces ateliers.

C’est un moment de plaisir afin de découvrir la discipline

artistique. Nous voulions aussi faire un atelier dans

chaque résidence, pour qu’il soit accessible notamment

aux personnes ayant peu de mobilité.

mais en quoi ces ateliers peuvent-ils produire ce que vous avez défini comme l’objectif initial, à savoir créer une identité commune à l’ehPad ?m.F. − tout d’abord, on s’appuie sur les groupes qui

participent aujourd’hui à l’atelier d’arts plastiques

de Catherine Poulain. Notons au passage que cet

atelier ne va pas s’arrêter et continuera à fonctionner

parallèlement au projet Confluences. Les membres

du projet Confluences sont des volontaires issus des

ateliers d’arts plastiques qui ont souhaité se lancer dans

l’aventure. Ce petit groupe, composé de 6 personnes de

résidences différentes, va se réunir une fois par semaine

là où sera installée la toile. C’est-à-dire que certains

résidents vont être amenés à investir un autre lieu de la

maison de retraite, un autre lieu de vie. Mais l’idée, c’est

aussi d’interpeller, de susciter la curiosité des habitants

au sein de chaque résidence, non seulement ceux chez

qui la fresque sera réalisée, mais les autres qui seront

invités à aller voir ce qui se fait. C’est un projet qui

concerne tout l’EHPAD.

DH Magazine 146 / 2èMe triMestre 2013



abordons la réalisation même des fresques. Comment tout cela fonctionne-t-il ?J.F.J. − tout d’abord, on commence par un travail de définition

de la fresque. on réfléchit à ce que l’on va peindre. Pour ce

faire, les participants rassemblent des documents relatifs

à l’art ou à un artiste en particulier. ici, c’est Matisse. Puis, il

s’agit d’analyser les œuvres, de voir ce qui revient en matière

de couleurs, de formes, de symbolique, de thématiques. Moi,

j’interviens pour guider dans l’identification des éléments d’une

œuvre, ils restent libres de leur analyse. Alors commence un

travail de recomposition, non pas de copie, car il est important

de garder une part de liberté et de créativité. La recomposition

est faite à partir des éléments que chacun a extraits et qu’il

souhaite voir apparaître dans la fresque finale. C’est un moment

de discussion et d’échanges de points de vue qui aboutit à des

premières réalisations sur des maquettes de 50 x 60 cm. Ce

premier travail permet de visualiser et de se mettre d’accord sur

la fresque que l’on va retenir. Une fois le travail de recomposition

sur maquette terminé, on reproduit la maquette sur une fresque

qui mesure 2,80 m x 3 m.

2,80 m x 3 m, cela fait une grande fresque. Comment s’assurer de la cohérence entre la maquette initiale et la fresque finale ?J.-F.J. − Plusieurs maquettes sont réalisées sur une maquette

en papier de 50 x 60 cm. Une fois la maquette choisie, on

reproduit ce travail sur un calque quadrillé de la même taille

(50 x 60). C’est cette technique du calque quadrillé qui permet

l’agrandissement. Mais il y a deux prérequis afin de passer

à la fresque. tout d’abord, la maîtrise de la technique de

l’agrandissement. C’est inhérent à la fresque, savoir reproduire

sans changer de sujet, en étant au plus proche de la maquette.

Aujourd’hui, les membres du groupe d’arts plastiques ont acquis

cette technique. Le second prérequis est la connaissance de

l’objet « toile ». Sortir du support papier pour travailler sur la

toile demande de pouvoir appréhender une nouvelle technicité

propre à la toile. Les peintures ne réagissent pas du tout pareil.

Une fois ces conditions réunies, on peut commencer le travail.

m.F. − L’intérêt de ce travail, c’est de s’inscrire dans une

perspective pluriannuelle, 3 ans, ce qui permet aux participants

de se projeter dans l’avenir. Chaque année verra éclore

2 fresques au sein de chaque résidence, trace d’une complicité

commune. Avec les fresques, les résidents vont laisser une

trace, transmettre quelque chose. il est possible que des

personnes âgées disparaissent avant la fin du projet, mais la

chaîne des participants ne se rompra pas. L’EHPAD conservera

une trace de leur passage. n

Avec les fresques, les résidents vont laisser une trace, transmettre quelque chose. Il est possible que des personnes âgées disparaissent avant la fin du projet, mais la chaîne des participants ne se rompra pas. l’EHPAD conservera une trace de leur passage.



UnE vaiSSELLE nOMMÉE « BELLEvUE »

Le travail conjoint d’un eHpaD et d’un industrielaboutit à la création d’une gamme de vaisselle adaptée

DH Magazine – Quelle est la genèse du projet, quel était le besoin initial ?CorInne bodIn − les résidences de bellevue

dispose d’un appartement prototype au sein duquel

existe une activité de recherche et développement

des « gérontechnologies ». Cet appartement bénéficie

de technologies de pointe, de logiciels adaptés et

d’un mobilier ergonomique. Néanmoins, il apparaissait

que, pour répondre véritablement à tous les besoins

d’une personne âgée en institution, une vaisselle

adaptée devait être créée. C’est ce qui sera fait, avec

la conception d’une nouvelle gamme de vaisselle, la

vaisselle « Bellevue ».

Quelles sont les caractéristiques de cette vaisselle ? en quoi répond-elle aux besoins de la personne âgée en institution ? Commençons par les besoins.C.b. − Avec l’avancée en âge, certaines personnes

rencontrent des difficultés pour s’alimenter seules. Ce

peut être des problèmes de préhension, on n’arrive pas

à bien saisir les couverts, le bol ou la tasse, ou alors,

si l’on peut les saisir, c’est en tremblant et

avec peine. Ce sont parfois des problèmes

de kinesthésie, c’est-à-dire que le résident

n’arrive pas à bien arrêter son geste sur le

bord de l’assiette, qui déborde, et ceci peut

susciter un sentiment d’impuissance ou

d’inutilité chez le résident. En fait, bien que

l’acte de manger nous apparaisse comme

un geste simple, voire évident, ce n’est pas toujours

le cas pour nos résidents. or, un résident qui ne peut

s’alimenter seul, c’est un résident que l’on va devoir

nourrir.

Comme un enfant, donc ?nathaLIe bodIn − oui, et vous l’aurez compris,

c’est un geste infantilisant, voire humiliant, puisque le

résident est nourri au milieu des autres résidents qui le

regardent !

en quoi la vaisselle originale répond-elle à ces besoins ?n.b. − Le travail de recensement des besoins a été

fait par les maîtresses de maison, accompagnées d’un

ergothérapeute. il s’agissait de définir les caractéristiques

que devait avoir cette vaisselle pour coller au mieux à

la vie du résident dans l’institution et au confort des

équipes. Ce travail a donné lieu à la rédaction d’un cahier

des charges.

nICoLaS deLabY − Le cahier des charges nous a

été remis, et nous avons commencé des travaux de

recherche pour concevoir une vaisselle adaptée, qui

a ensuite été testée par les équipes pendant 2 mois.

La vaisselle « Bellevue » présente les caractéristiques

suivantes :

• Solidité : nous avons utilisé une pâte qui contient 51 %

d’oxyde d’alumine, et qui la rend 5 à 7 fois plus résistante

qu’une vaisselle normale. 7 fois plus résistante pour une

assiette. 5 fois plus résistante pour une tasse ou un bol,

Entretien avecCorinne Bodin, chargée des affaires générales ;

Nathalie Bodin, aide-soignante ;

Nicolas Delaby, Directeur commercial de Pillivuyt

Depuis 2 ans, l’eHpaD Les Résidences de Bellevue s’est lancé dans une coopération avec un des derniers maîtres porcelainiers de France, la société Pillivuyt. Localisée dans le Cher (18), Pillivuyt est une entreprise forte d’une expérience de plus de 200 ans dans la porcelaine, qui a pu bénéficier des compétences et connaissances de terrain du personnel de Bellevue. ensemble, ils ont créé une gamme de vaisselle adaptée à la personne en perte d’autonomie

Bien que l’acte de manger nous apparaisse comme un geste simple, voire évident, ce n’est pas toujours le cas pour nos résidents



Nathalie Bodin, aide-soignante, Nicolas Delaby, directeur commercial de Pillivuyt.

dont les anses sont plus fragiles. Et s’ils venaient à casser,

le matériau se brise en 2 ou 3 gros morceaux seulement,

évitant l’éparpillement d’une porcelaine normale.

• Un matériau qui garde la chaleur plus longtemps.

• Application d’une silicone spéciale et pour laquelle

nous avons déposé un brevet. Cette silicone permet une

adhérence forte de l’assiette, qui va se retrouver moins

souvent au sol et casser.

• Coloris adapté.

Cette vaisselle n’a donc aucun défaut ?n.d. − Le principal inconvénient de cette vaisselle est

son poids. À épaisseur égale, la vaisselle est environ

20 % plus lourde.

C.b. − Lors des tests, ce n’est pas ce que nous ont fait

remonter les équipes. Si la vaisselle est plus lourde, eh

bien, il faut en prendre un peu moins, c’est tout.

n. d. − Surtout, qu’elle est plus lourde à épaisseur égale.

Autrement dit, si l’on veut baisser le poids, il suffit d’en

faire une moins épaisse.

un exemple précis des avantages de cette vaisselle ?n.b. − on a par exemple une résidente qui mange son

mixé toute seule, mais assez lentement. Elle prend une

heure environ pour manger son repas. Avec une telle

vaisselle, son repas reste chaud plus longtemps. C’est

important de garder le plaisir de la nourriture.

C.b. − on peut aussi prendre l’exemple de la soupe.

C’est une génération qui prend sa soupe au bol, de

la même façon que nous prenons un bol de lait. Pour

permettre à un résident de continuer à se nourrir seul

au bol, plutôt que d’avoir quelqu’un qui l’aide à manger,

nous avons inscrit au cahier des charges 2 anses pour

les bols. Ainsi, une personne peut plus facilement saisir

son bol par les 2 anses et manger seule.

Vous avez évoqué un travail sur le coloris. en quoi est-ce important ?n.d. − C’est une réflexion que nous avons menée en

collaboration avec le CHU de Bordeaux, qui est avancé

sur les problèmes de mal vision chez le sujet âgé,

particulièrement la DMLA (dégénérescence maculaire

liée à l’âge). La DMLA, c’est l’affaiblissement de la

capacité de vision dû à l’âge. Aujourd’hui, on n’a pas de

remède, et c’est quelque chose qu’il faut prendre en

compte en institution. on a réalisé des essais avec des

lunettes qui simulent la DMLA pour trouver quel était le

coloris qui mettait le mieux les aliments en relief. C’est

le bleu qui a été retenu, d’abord parce qu’il n’y a pas

d’aliment bleu, donc, quel que soit l’aliment, celui-ci

apparaîtra mieux par contraste. Ensuite, il a fallu trouver

le bon ton, la bonne nuance de bleu. Nos recherches

montrent qu’un bleu océan mettait le mieux les aliments

en relief, qu’ils apparaissaient donc plus nettement.

Ce choix de coloris correspond-il à tous les problèmes de vision ?n.d. − Lorsque la dégénérescence est très profonde,

le problème n’est plus de repérer les aliments dans

l’assiette, mais de repérer l’assiette ! on s’est donc

orientés vers une assiette blanche avec une bordure

bleue, de même que l’on a créé des verres avec des

cercles de couleur qui les rendent plus facilement

identifiables.

Pour aboutir à un tel résultat, l’investissement des agents a certainement été très lourd. Quel est l’intérêt pour bellevue de participer à la mise au point de ces produits ?C.b. − La philosophie de Bellevue, c’est d’être dans

une dynamique de recherche, d’innovation. ici, ce qui

est particulièrement intéressant, c’est la démarche

citoyenne, qui consiste à associer et faire travailler

ensemble un industriel et un établissement à but non

lucratif. on note aussi un effet positif pour le personnel.

Le fait de demander à des « Maîtresses de maison » et

des aides-soignantes de définir un cahier des charges

qui sera utilisé par un industriel pour une production à

grande échelle, c’est valoriser leurs compétences, c’est

leur dire que le travail quotidien qu’elles font auprès

des résidents compte, et attester qu’elles possèdent

une expertise sur les habitudes de vie des personnes

âgées. Non seulement on développe des projets

innovants, mais on propulse les équipes à un niveau de

reconnaissance qu’elles ne supposaient pas. En somme,

c’est la philosophie de Bellevue, de pouvoir donner aux

équipes de nouveaux horizons dans leur travail. n



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DH Magazine – Vous m’avez présenté Calou comme un membre de l’équipe. Il a donc un travail au sein de l’unité alzheimer ?benJamIn turPIn − Absolument, il a reçu une forma-

tion de 2 ans dans ce but. Cela peut paraître surprenant,

mais le chien est conscient qu’il travaille. D’ailleurs, dans

le projet initial, nous pensions que Calou travaillerait et

habiterait dans la résidence. Eh bien, non, le chien fait sa

journée de travail, puis il rentre à la maison avec un des

2 référents. Cela lui permet de bien distinguer le lieu de

travail et le lieu de vie. Aujourd’hui, on peut même dire

qu’il travaille plus qu’il ne devrait.

Il fait des heures sup’ ? !marYLIne denIGot − Le chien est dressé pour faire

3 h de travail par jour. Au-delà, il n’est plus réceptif aux

ordres qu’on lui donne. À Bellevue, il travaille selon nos

plannings, soit 7 h 30 par jour. Bien sûr, ce ne sont pas 7 h

30 de travail intensif, c’est-à-dire que l’on va faire appel à

lui pour des micro-activités, pour résoudre des problèmes

ponctuels.

Par exemple ? en quoi consiste cette fonction d’auxiliaire de médiation ?b.t. − Concrètement, un auxiliaire de médiation est celui

qui crée du lien entre les résidents, entre les résidents

et le personnel soignant et même au sein des équipes

soignantes. C’est un vecteur de lien social qui permet

d’avoir une meilleure cohésion des équipes sur le terrain.

Pour vous donner un exemple, si l’on a un résident qui

fait une crise d’angoisse, je suis appelé par les équipes.

Je m’assure d’abord que le résident en question aime les

animaux (on n’emmènera pas Calou à un résident qui a

un souvenir traumatisant avec les chiens) et je fais entrer

Calou dans la chambre du résident. Pour le résident, cela

va lui permettre de focaliser son attention sur autre chose,

de jouer avec le chien, etc. Je n’entre dans la chambre

que dans un second temps. Cela donne la possibilité

de casser la relation soignant-soigné, celle de la blouse

blanche et du résident d’EHPAD, afin de créer une autre

relation, plus apaisée. Voilà un exemple parmi d’autres de

ce que permet un auxiliaire de médiation.

m.d. − Le principe, c’est le détournement de l’attention,

ou, plutôt, le fait de se concentrer sur autre chose. on a

eu le cas d’une personne à qui l’on devait faire une prise

de sang, et qui y était totalement réfractaire. Avec Calou,

on a pu occuper cette personne, qui caressait et parlait au

chien, pendant que

se faisait la prise de

sang. Et cela c’est

très bien passé !

on évite ainsi d’être

dans une relation

d’opposition et de

contrainte avec le

résident.

Comment avez-vous acquis les compétences pour gérer Calou ?b.t. − Nous avons suivi, en novembre 2009, une

formation avec l’association Handi’Chiens à Alençon.

C’était une formation intense pendant 15 jours, où l’on

a vécu, mangé, pratiqué le chien de façon intensive.

Ceci permettait d’acquérir, avec une grande précision,

les notions essentielles sur le chien afin d’en avoir la

meilleure maîtrise possible. Lors du stage, c’est nous

qui avons choisi Calou, qui, par son côté à la fois calme

et dynamique, nous semblait bien correspondre au

public de l’unité Alzheimer.

Quelles difficultés cela pose-t-il d’avoir un chien dans une unité alzheimer ?m.d. − Globalement, ce n’est que du positif. il tient

vraiment son rôle de vecteur de cohésion au sein de

l’unité.

b.t. − Les résidents se sont habitués à Calou et récla-

ment sa présence lorsqu’il est absent. Étonnamment,

ils retiennent facilement le nom du chien alors qu’ils

ne reconnaissent pas systématiquement le prénom

des membres de l’équipe… Une difficulté qui se pose,

c’est la fatigue de l’animal. Si l’effort physique dans

une unité Alzheimer est faible pour Calou, il y a une

tension psychique très forte qui s’exerce sur lui. Un

chien comme Calou fonctionne comme une éponge

émotionnelle, qui aspire la détresse des gens. Et de

la détresse, il y en a. C’est donc un travail qui est

éprouvant pour le chien sur le plan psychique. il

vieillit plus vite, de même que si vous et moi sommes

soumis à un stress constant, cela a des effets

sur le physique. C’est la même chose pour Calou.

Il aura donc droit, dans quelques années, à une retraite comme tout le monde ?oui, et une retraite bien méritée ! n

Entretien avecMaryline Denigot, aide-soignante, référente de Calou ;

Benjamin Turpin, agent des services hospitaliers, référent de Calou ;

Calou, chien d’accompagnement social

Depuis novembre 2009, Les Résidences de Bellevue accueillent au sein de leur unité alzheimer « Les fontaines d’émeraude » un agent un peu particulier. ce nouvel agent, un labrador couleur sable, est désormais un membre à part entière des équipes et de la vie de la résidence. Nous l’avons rencontré…


calou, l’histoire d’un chien qui ne comptait pas ses heures sup’


rePo

rta

Ge

CH Nord-Mayenneau service du territoire Fin janvier 2013, l’emménagement des urgences, des services de médecine et des plateaux médico-techniques dans le nouvel édifice a marqué l’aboutissement heureux d’un processus de reconstruction de l’hôpital, qui s’est déroulé en deux temps. Cette étape conforte la place de l’établissement sur le territoire, avec une meilleure qualité de prise en charge et une attractivité renouvelée pour les professionnels de santé.

Reportage de Thibault Jurvillier, membre d'EHESP Conseil, association des élèves de l'École des Hautes Études en Santé Publique (EHESP)


DH Magazine – dans quel contexte a été réa-lisée l’opération du nouvel hôpital ?FrÉdÉrICK marIe − L’opération s’est déroulée en deux

étapes. En 2009, la maternité, les services de chirurgie

et les blocs opératoires avaient emménagé dans une

première tranche du nouveau bâtiment. À une année

près, la seconde phase de l’opération, qui concernait

les urgences, les services de médecine et les plateaux

médico-techniques aurait été prise dans le gel des crédits

d’Hôpital 2012. Nous n’en sommes pas passés loin,

alors qu’une partie des locaux datait des années 50. À

l’occasion des portes ouvertes, nous avons rencontré une

population soulagée, qui s’est déplacée massivement. En

discutant avec les visiteurs, nous avons compris qu’avec

le nouvel hôpital, le message envoyé était : « l’hôpital

reste et l’activité est maintenue sur place. »

dr Jean-CLaude LaVandIer − C’est un établissement

avec une forte cohésion, auquel nous sommes très

attachés. toutes les équipes ont été fortement impliquées

dans l’élaboration du projet.

Quelle est l’histoire récente de l’établissement ?F.m. − Comme souvent, l’accord de l’ARH (devenue ARS)

pour la reconstruction a été conditionné à la recomposition

de l’offre de soins sur une ville, en rapprochant le public et

le privé. L’originalité et la difficulté sur Mayenne résidait

dans le fait que l’établissement actuel regroupe non

seulement un hôpital général et une clinique médico-

chirurgicale, mais aussi une partie des structures de

l’ancien centre hospitalier spécialisé départemental. Les

secteurs de santé du CHS ont été rattachés aux hôpitaux

généraux de la Mayenne en 2000 et les autorisations de la

clinique ont été en partie transférées à un établissement

dans un autre département en 2006. Cependant, nous

avons intégré quatre praticiens, qui exercent sous contrat

d’exercice libéral à l’hôpital et ont une contribution

majeure à l’offre de soins sur le territoire. La direction de

l’époque et les élus s’étaient mobilisés pour que cette

opération de recomposition aboutisse rapidement.

Qu’apporte le nouveau bâtiment ?F.m. − Pour le patient d’abord, le confort hôtelier est

grandement amélioré, avec des chambres neuves et

dont 80 % à un lit. Par ailleurs, nous avons augmenté nos

capacités en médecine et recalibré celles de chirurgie,

dans un contexte de vieillissement de la population du

territoire et de conversion progressive vers la chirurgie

ambulatoire. Le projet a d’ailleurs permis d’aménager une

unité d’ambulatoire de 11 places, à proximité des blocs

opératoires pour améliorer la cohérence du circuit du

patient.

J.-C.L. − Les espaces de travail sont très supérieurs, ce

qui est plus confortable pour les patients et le personnel.

Aux urgences, par exemple, il y avait des brancards en

permanence dans les couloirs, ce qui n’est plus le cas

maintenant. Dans les services de médecine, pour le

déploiement du dossier patient informatisé, un ordinateur

a été installé dans chaque chambre. Cette option a été

préférée au chariot wi-fi pour éviter les interruptions

de connexion, pour des raisons d’hygiène également,

ainsi que pour des questions logistiques de gestion des

batteries du matériel portable.

L’attractivitÉrEnOUvELÉE

rePortage DH : cH nord-MaYenne (PaYs de la loire)

EntrEtiEn avEc Frédérick Marie, Directeur du cHnM Dr jean-claude Lavandier, Président de la cME

Un projet de nouvel hôpital porté

par des équipes motivées et

bien calibré pour les besoins

de la population



Quel est l’impact financier de cette opération ?F.m. − D’un coût global de 45 millions d’euros, cela

représente un effort important pour un budget annuel

de fonctionnement de 75 millions. il y a eu une forte

pression de l’ARS pour réduire les surfaces, ce qui se voit

un peu dans les couloirs, mais, au final, le coût au m² est

parfaitement dans les normes. il n’en reste pas moins qu’il

faut être rigoureux sur les organisations et qu’il importe

de maintenir le niveau d’activité. Ce nouveau bâtiment est

aussi le garant de l’attractivité, tant pour les patients que

pour le personnel médical et soignant.

Quelle est la place de l’établissement sur son terri-toire de santé ?J.-C.L. − C’est pratiquement le seul endroit sur le

territoire où la population peut avoir recours à des

spécialistes. Par ailleurs, les spécialistes du secteur

interviennent aussi chez nous. Nous avons une forte

activité de consultations externes en gynécologie et en

cardiologie. La réputation de nos spécialistes est une

force d’attraction pour l’établissement. Les équipes sont

motivées et fonctionnent bien. Les praticiens ont toujours

souhaité aller de l’avant. ils utilisent des techniques qui

ne sont pas développées partout. En orthopédie, par

exemple, l’intervention sur le genou est assistée par

ordinateur. Et, bien sûr, la réussite réside aussi dans le fait

que la direction les a soutenus.

Connaissez-vous des tensions s’agissant du per-sonnel médical ? F.m. − Nous avons quelques disciplines « mono-

praticiens ». En prévision des départs en retraite, nous

établissons des passerelles, notamment avec le CHU

d’Angers, avec lequel nous sommes inscrits dans une

CHt. Cette CHt présente l’originalité de rassembler

les CHG et le CHU de deux départements : Mayenne

et Maine-et-Loire. Elle a pour objet la démographie

médicale et certaines filières de soins gérées à un niveau

interdépartemental. C’est une échelle large qui est

intéressante pour des filières de recours. Elle permet, par

exemple, de proposer des postes d’assistants spécialistes

partagés et des internes en fin de formation.

J.-C.L. − Nous recrutons régulièrement comme praticiens

des médecins qui ont été internes chez nous, ce qui

est bon signe pour l’établissement. Nous essayons de

repérer et de fidéliser ceux que nous aimerions garder.

avez-vous d’autres coopérations inter-établisse-ments ?F.m. − Le Centre Hospitalier de Laval est l’autre gros

enjeu de coopération pour se renforcer sur certaines

disciplines et pour mutualiser. La principale réalisation

est un GCS de moyens prévus pour plusieurs activités.

Dans un premier temps, d’ici deux mois, nous aurons

un laboratoire commun aux deux établissements, dans

le cadre duquel nous allons mener à bien l’accréditation

CoFRAC avec une équipe commune de biologistes, un

cadre qui exerce sur les deux sites, le partage du système

d’information et de l’activité réalisée dans un principe de

complémentarité.

L’établissement est situé dans un bassin de population rurale, avec une forte proportion de personnes âgées. Qu’est-ce que cela induit pour la prise en charge ?F.m. − Nous sommes engagés avec les professionnels

libéraux du pôle santé et la communauté de communes de

Mayenne dans le programme expérimental d’amélioration

des parcours de soins des personnes âgées en perte

d’autonomie, lancé par la loi de financement de la sécurité

sociale de 2012. Nous souhaitons éviter que les patients

fassent des allers-retours entre leur domicile et l’hôpital

lorsque leur situation n’est pas stabilisée. Si l’on parvient

à améliorer la concertation entre les médecins traitants,

les infirmières libérales et nos équipes transversales,

peut-être pourrons-nous faciliter le maintien à domicile.

Actuellement, un pôle de santé pluridisciplinaire est en train

de se constituer à Mayenne. il regroupe une cinquantaine

de professionnels de santé libéraux, médecins et

paramédicaux. L’élaboration d’une coopération est

en cours avec cette équipe. Nous travaillons sur des

échanges sécurisés d’information et, surtout, sur le

retour à domicile de patients dans le cadre de sorties

dites complexes ou sur la préparation d’hospitalisation en

amont. il s’agit d’éviter l’hospitalisation par une meilleure

coopération ville-hôpital.

après ce gros chantier, avez-vous d’autres projets ?

F.m. − oui, toujours ! Par exemple, en télémédecine,

nous sommes soutenus par l’ARS pour un projet commun

avec le pôle santé sur la surveillance de l’insuffisance

cardiaque à domicile. Nous allons ouvrir un hôpital

de jour de réadaptation cardiaque, ainsi qu’une unité

PASA à partir du mois d’avril. il y a aussi une réflexion

globale à mener conjointement avec l’ARS et le Conseil

général sur le regroupement géographique des services

dédiés aux personnes âgées, EHPAD, USLD et le

rapprochement des soins de suite et du court séjour. n


La MÉtaMOrPHOSEDES UrGEncESL’amélioration de la qualité de la priseen charge des patients et des conditions de travail avec le nouvel hôpital

Entretien avec le Dr Magida lignelChef du service Urgences-SMUR-UHCD

DH Magazine – attendiez-vous avec impa-tience ce nouveau bâtiment ?maGIda LIGneL − Depuis plusieurs années ! D’une

part parce que notre activité a énormément augmenté

au cours de ces dernières années. Nous sommes

passés de moins de 10 000 à plus de 17 000 passages

aux urgences en quelques années. D’autre part, les

bâtiments n’étaient plus conformes à nos exigences

s’agissant de la qualité de la prise en charge. Cela ne

nous empêchait pas de travailler et de traiter les patients

le mieux que nous pouvions. Pour les urgentistes,

l’adaptation fait partie du quotidien, mais nous arrivions

au bout de ce que nous pouvions faire, compte tenu de

l’exiguïté des locaux.

Comment expliquez-vous cette augmentation du recours aux urgences dans votre établissement ? C’est un phénomène multifactoriel. il y a une tendance

globale à la diminution, à proportion, des urgences vitales

au profit d’urgences ressenties. L’urgence ressentie

par le patient est à respecter en tant qu’urgence. Cela

s’explique aussi par la communication qui est faite sur la

nécessité de consulter rapidement en cas de survenue

de certains symptômes. La raréfaction des consultations

de médecine générale en libéral en dehors des

consultations programmées est également à prendre en

compte. Les gens viennent donc là où ils voient de la

lumière 7 jours sur 7, 24 heures sur 24.

Quelle est la place de votre service sur le territoire de santé ?Nous drainons un territoire assez large, aussi bien au

niveau des urgences que de notre SMUR, qui peut

effectuer jusqu’à 740 sorties dans l’année. Nous

avons la chance d’avoir sur place de bons services de

médecine et de chirurgie. Notre fréquentation augmente

régulièrement du fait de la ruralité, mais nous sommes

proches d’autres plateaux techniques, Rennes, Laval,

Angers et Le Mans, vers lesquels nous pouvons

transférer. La nouvelle activité de coro-angioplastie à

Laval, qui fonctionne nuit et jour, a permis de réduire

les distances de transfert de patients dans le cadre de la

prise en charge des syndromes coronariens.

Qu’est-ce que le nouveau site a chan-gé pour vous et vos équipes au quoti-dien ?

Nous travaillons dans des locaux beaucoup

plus adaptés. Les conditions de travail

sont bien meilleures, nous avons 7 fois

plus d’espace qu’auparavant. Nous avons

augmenté notre capacité d’accueil. Pour

l’UHCD, nous sommes passés de 3 à 6

lits, qui étaient auparavant hébergés en

surveillance continue alors qu’ils sont

désormais dans le service. L’accueil des

consultants externes est également bien

différencié et est passé de 2 à 4 pièces, qui peuvent

être dédoublées. Et, de surcroît, nous disposons de

matériels neufs. Bref, un confort tout à fait différent.

En un sens, nous sommes passés de l’âge de pierre au

siècle des lumières !

avez-vous en même temps changé les modes d’organisation ?Avant, nous exercions dans une certaine promiscuité.

Maintenant, les secteurs sont mieux respectés. Nous

avons travaillé sur les affectations du personnel, qui est

davantage posté sur une activité, ce qui n’empêche pas

une mutualisation en cas de besoin. La sectorisation est

beaucoup plus effective. L’équipe est soudée, je suis

fière du travail qui y est réalisé. L’effectif a augmenté

en conséquence et le temps de travail paramédical est

passé en « 12 heures ». Ainsi, le nombre d’infirmières

est linéaire dans la journée. Pour le patient, cela permet

une meilleure continuité dans la prise en charge, moins

de perte d’information au fil des transmissions et une

meilleure cohésion avec la médecine urgentiste présent

24 h par jour.

Cette modification des horaires s’est-elle faite à l’occasion du déménagement ? La mise en place des 12 h a été un choix des équipes. il

y a eu beaucoup de concertation, d’enquêtes préalables,

de simulations de plannings. Les gens étaient partants

pour le changement, l’équipe est très volontaire. on

a changé les horaires des effectifs un mois avant le

déménagement.



Quelles sont les améliorations pour la prise en charge des patients ? Nous sommes désormais bien identifiés comme le

service des urgences, avec un accueil qui est vraiment

dédié, ce qui permet d’améliorer la confidentialité. Les

patients couchés arrivent par un endroit bien déterminé.

ils ne sont plus en contact direct avec les patients en

salle d’attente, où il peut y avoir des enfants. Nous

n’avons plus de patients dans les couloirs. Ce n’est plus

un lieu de passage pour d’autres activités de l’hôpital.

Les retours que j’ai de la population et des patients

sont très positifs. Ce qui me semble évident, mais qui

méritera d’être étayé par des chiffres, c’est la diminution

du temps d’attente et de prise en charge aux urgences.

Comment gérez-vous l’aval ? Nous rencontrons des difficultés qui ne concernent

pas que Mayenne, mais toute la France. idéalement,

il ne faudrait plus que les personnes âgées en perte

d’autonomie passent par le service des urgences. quand

il y a des soins aigus à réaliser, c’est parfaitement justifié,

mais pas quand il s’agit de problèmes de placement,

de maintien à domicile ou d’un problème médical

nécessitant une hospitalisation sans soins aigus. Dans

ce cas, il faudrait favoriser l’admission directe en service

de médecine. Mais les urgences sont considérées

comme la porte d’entrée à tous les services de l’hôpital.

Nous travaillons sur l’hospitalisation programmée pour

éviter les hospitalisations trop longues, qui accentuent

les phénomènes de désorientation. C’est un travail

en concertation entre les urgences, les services de

médecine et les médecins généralistes.

il est difficile, dans les services de médecine, de

préparer des sorties complexes pour des personnes

âgées, fragiles, isolées, parfois sans famille et sans

aide. C’est un phénomène sociétal, avec l’éclatement

du noyau familial, que nous devons gérer. Les sorties

complexes nécessitent un travail pluridisciplinaire en

concertation avec la famille, les médecins traitants et

les autres structures médico-sociales favorisant le retour

à domicile dans de meilleures conditions et évitant des

réhospitalisations rapides.

Souhaitez-vous développer de nouvelles activi-tés ?Un service de post-urgence est à l’étude. il permettrait

d’éviter des hospitalisations en médecine pour des patients

qui relèveraient d’hospitalisation courte. Leur prise en

charge se ferait par des médecins urgentistes ; ce qui

diminuerait probablement, dans l’avenir, l’engorgement

des services de médecine polyvalente. D’autres

établissements plus importants s’en sont dotés : il faudra

s’enrichir de leur expérience. Un travail essentiel est à

faire sur les hospitalisations programmées. n


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DH Magazine – Quelles ont été les principales options retenues pour la construction du nouvel hôpital ? ChrIStoPhe mouteL − La seconde

tranche de travaux du nouveau site,

qui vient de s’achever, s’inscrivait

résolument dans une démarche de

haute qualité environnementale – HqE –,

sans pour autant viser la certification.

Le plan Hôpital 2012, qui a financé cette seconde

tranche, prévoyait d’ailleurs un volet HqE. L’orientation

du bâtiment et l’aménagement de coursives extérieures

ont été pensés de telle sorte que l’on profite pleinement

du soleil l’hiver et qu’il soit filtré l’été. L’eau de pluie est

récupérée pour l’arrosage d’espaces verts. Nous avons

porté une attention particulière à la réglementation

thermique de 2005, qui a été une évolution importante.

Des panneaux photovoltaïques posés sur le toit

permettent de revendre de l’électricité à ERDF. Des

matériaux assez nobles, comme le zinc, qui est robuste

et durable, ont été retenus. Les toits en terrasses ont

été limités et végétalisés.

Par ailleurs, lors de la sélection des appels d’offres,

nous avons privilégié une architecture fonctionnelle

pour des circuits du patient simples et cohérents. L’idée

était également d’optimiser l’espace en mutualisant des

locaux, comme les locaux logistiques entre services. En

matière de qualité hôtelière et des conditions de travail,

l’éclairage naturel direct est privilégié et participe de son

attrait. L’acoustique a également été « travaillée », avec

la pose de sols souples. Enfin, ce bâtiment d’environ

20 000 m² a été placé en lisière de ville, proche de la

verdure et facilement accessible.

Comment vous est venue l’idée d’une chaudière au bois ? À l’origine, nous avons été sollicités par la communauté

de communes du Pays de Mayenne. La collectivité

souhaitait savoir si nous serions intéressés par le

chauffage au bois, car le projet d’une plate-forme de

stockage de bois déchiqueté allait se mettre en place

à 5 minutes de l’hôpital. Nous avons alors travaillé sur

cette piste en raison de nos projets architecturaux. La

première tranche du nouvel hôpital a été construite avec

une chaufferie gaz, qui est, de toute façon, nécessaire

pour faire face à l’obligation d’utiliser deux énergies.

Compte tenu des aides que nous pouvions obtenir et

de l’évolution du différentiel de coût de l’utilisation du

gaz par rapport au bois, nous avons alors envisagé de

chauffer le nouveau bâtiment au bois.

En travaillant sur le projet, il est apparu que la chaudière

bois pourrait alimenter non seulement le nouveau

bâtiment, mais également les anciens sites, qui sont

distants de plus d’1 kilomètre. Nous sommes donc

finalement partis sur cette seconde hypothèse, avec une

chaudière bois qui alimente, via un réseau de chaleur,

le nouveau bâtiment et les anciens sites. Le surcoût

lié au nouveau dimensionnement de la chaudière bois

et au réseau de chaleur était à mettre en balance avec

l’allègement du fonctionnement des chaudières gaz

préexistantes, dont le coût d’investissement était

diminué et reporté. Au final, la chaudière bois chauffe

environ 55 000 m² de bâtiments.

Pour un coût total de 3 millions d’euros, nous avons

été subventionnés à hauteur de 50 % par l’Agence de

l’Environnement et de la Maîtrise de l’Energie (ADEME)

et le Conseil Régional. En matière de coût de l’énergie,

nous envisageons dans un premier temps une économie

d’environ 20 % par rapport au gaz.

Le découpage de l’opération en deux tranches n’a-t-il pas généré des difficultés ? Un tel projet requiert une bonne dose d’anticipation. Les

deux tranches ont été conduites avec une seule équipe

de maîtrise d’œuvre. En effet, en l’absence de visibilité

sur le financement de la seconde opération, nous avions

prévu une tranche ferme et une tranche conditionnelle.

Ainsi, les réservations techniques avaient été bien

prévues entre les deux tranches. Par ailleurs, le projet

a été bien très bien mené avec le cabinet Architectes

ingénieurs Associés – AiA –, le bureau d’études pour la

chaufferie ExoCEtH et l’assistant à maîtrise d’ouvrage

SoCoFit.

Entretien avecChristophe MoutelDirecteur adjoint chargé des Services économiques et des Travaux

LE DÉFi BOiS


Une chaudière à bois exploitée en régie


Concrètement, comment ça marche ? Nous avons deux silos de stockage du bois. En bas, des

racleurs poussent le bois sur un tapis d’évacuation, qui

présente le bois empaqueté au foyer. il y a un système

de poussée qui ouvre le foyer et fait descendre le bois

déchiqueté. il est mis plus ou moins de bois en fonction de

la puissance demandée. Le réseau de chaleur est un circuit

fermé, qui part de la chaudière avec une eau à plus de 90 °C

dans le circuit du nouveau bâtiment et vers les différentes

chaufferies. Au sein de chaque chaufferie, un échangeur à

plaques permet la transmission d’énergie entre le réseau

de chaleur de la chaudière bois et le réseau des anciens

bâtiments. Si une anomalie est détectée, la bascule est

automatiquement faite sur le gaz, que ce soit sur le nouveau

ou les anciens bâtiments. Nous arrêterons la chaudière

bois hors de la période de chauffage, soit environ de mai

à septembre. Au cours de cet intervalle, des opérations de

maintenance seront réalisées, comme le nettoyage et le

ramonage.

d’où vient le bois ?L’ADEME exige que plus de la moitié du bois déchiqueté

soit issu de la plaquette forestière ou bocagère et des

travaux d’élagage. Le reste provient des chutes de bois des

scieries et industriels du bois. 40 % de notre bois provient

du département, une autre part importante est issue de

circuits régionaux. Pendant l’étude du projet, nous nous

sommes posé la question de la qualité et de la régularité de

l’approvisionnement. Finalement, les filières qui impliquent

de nombreux acteurs se sont aussi structurées avec la mise

en place de notre projet. La plate-forme locale est l’un de

nos principaux fournisseurs en bois bocager – 20 %. La

consommation annuelle estimée s’élève à 5 000 tonnes, ce

qui représente environ 5 semi-remorques par semaine !

Qu’en est-il du rejet de particules fines ?

Là aussi, nous répondons aux exigences de traitement des

fumées édictées par le Fonds Chaleur de l’ADEME, soit

une valeur limite inférieure à 50 mg/Nm3. Nous utilisons un

système de filtre multicyclone couplé à un électrofiltre, qui

retient les particules fines des fumées. Ces particules sont

récupérées et envoyées en déchetterie. Ce n’est pas un

déchet valorisable, à la différence des cendres qui le sont

ensuite comme épandage agricole.

Quel a été l’impact sur votre organisation ? Notre spécificité est que nous avons fait le pari du

fonctionnement en régie, ce qui est peu commun. Un

emploi a été créé pour compléter l’équipe technique

chargée du chauffage et de la plomberie et pour

assurer une surveillance quotidienne de la qualité de

l’approvisionnement du bon fonctionnement du système.

Nous avons voulu garder la maîtrise de cette fonction,

même si ce n’est pas le cœur de métier d’un établissement

de santé. L’énergie est un élément stratégique dans

les établissements, qui restent assez énergivores afin

de garantir le bien-être et le confort des patients. n


La flambée des prix de l’énergie et la politique de protection de l’envi-ronnement place au premier plan les atouts du bois. La lutte contre l’effet de serre, le développement des énergies renouvelables, les fluctuations du marché mondial de l’énergie : en quelques années, le bois énergie a vu se multiplier les arguments en faveur de son utili-sation. Si les installations sont déjà répandues chez les particuliers, les Collectivités et les industriels sont de plus en plus nombreux à réflé-chir à cette solution avantageuse à bien des égards.Comparativement à d’autres éner-gies, le bois énergie peut en effet revendiquer plusieurs atouts ma-jeurs : son bilan écologique est

neutre en matière de Co2 et d’ef-fet de serre, le coût du combustible n’est pas sujet à des fluctuations, il crée ou maintient des emplois, son exploitation est utile et profitable à la forêt et enfin il vous exonère de la taxe carbone.Concepteur et fabricant français, expérimenté depuis plus de 100 ans dans le bois énergie, CoMPtE R peut vous accompagner dans votre projet pour des utilisations telles que chauffage et /ou process (eau chaude ou vapeur) pour des puis-sances allant de 250 à 10 000 kW. Nos équipements s’adaptent à vos besoins avec des performances énergétiques et environnementales vous permettant de respecter les critères écologiques en vigueur.

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DH Magazine – Pourquoi numériser alors que

le dossier patient s’informatise ?

dr Jean-CLaude LaVandIer − La numérisation

des archives médicales n’est pas un projet récent. il

est revenu à l’ordre du jour avec l’informatisation du

dossier patient. À partir du moment où l’on demande

aux soignants d’utiliser l’ordinateur pour réaliser leur

travail, ils souhaitent que tout y soit accessible. il s’agit

donc que l’ancien dossier papier du patient puisse être

consulté à partir du système informatisé. Désormais,

l’hôpital est sur 2 sites. Les archives sont à distance

des services de médecine et de chirurgie. il y a donc

un mouvement de dossiers papier conséquent, avec un

port de charge pour les archivistes et des navettes entre

les sites. Enfin, il y a un problème de place, les archives

papier représentant 5 kilomètres linéaires !

Comment cela fonctionne-t-il ?

StÉPhanIe betton − Nous avons fait le choix de ne

numériser que les dossiers des patients qui reviennent

et pour lesquels une demande de consultation du

dossier papier est réalisée. Ainsi, au cours du séjour,

si un autre praticien souhaite obtenir un élément du

dossier, il pourra y avoir accès de façon numérique.

Entre 2011 et 2012, environ un tiers des patients est

revenu. Nous avons reconstruit numériquement le

dossier papier en utilisant les mêmes onglets pour que

les praticiens puissent s’y retrouver. Les éléments sont

classés par ordre chronologique, le dossier reste toujours

bien rangé ! En moyenne, 1 heure de préparation pour

numériser un dossier est nécessaire. Pour réaliser

ce nouveau travail, les archivistes sont actuellement

aidés par une secrétaire médicale qui connaît bien le

contenu du dossier, son agencement et la pertinence

des documents. Pour l’utilisateur, c’est très simple, un

lien permet d’accéder au dossier numérisé sans sortir du

dossier patient informatisé.

Quel est le retour des utilisateurs ?

J.-C.L. − Le mouvement de numérisation a commencé

en octobre 2012. Nous avons des services testeurs

qui se passent très bien du dossier papier. il y avait,

certes, un aspect technique dans ce processus, mais

aussi un changement d’habitudes. Souvent, lorsqu’un

patient arrivait dans un service, la secrétaire médicale

demandait immédiatement le dossier aux archives. Le

dossier était volumineux et lourd, alors que, dans cette

masse de papiers, ce qui intéressait le plus souvent le

praticien, c’était le dernier électrocardiogramme ou la

dernière radio des poumons.

S.b. − Une réflexion a été menée en amont pour

déterminer ce qu’il était pertinent de numériser d’un

point de vue médical. De ce fait, certains éléments ne

sont pas numérisés, comme les arrêts de travail ou les

autorisations de sortie, par exemple. Cela permet d’avoir

un dossier numérique plus léger, donc plus rapide à

consulter.

et où en est le dPI ?

J.-C.L. − L’informatisation du dossier patient amorcée

en 2004 est terminée pour les soins de suite, médecine

et long séjour et en cours de déploiement pour les

autres services. Le périmètre de l’informatisation

couvre le dossier médical, les prescriptions et les soins

infirmiers. Le déploiement du DPi est réalisé avec des

gens de métier, notamment des infirmières du pool

de remplacement détachées auprès du DiM pour le

paramétrage et la formation dans les équipes. Nous

avons également un médecin référent. Dans chaque

service où l’on déploie, nous avons des soignants

référents. Cette double connaissance de l’informatique

et des métiers est un facteur-clé de réussite. n

Entretien avecDr Jean-Claude lavandierPrésident de la CME, Médecin responsable du DIM

Stéphanie BettonIngénieur DIM et Responsable du projet de numérisation des archives médicales

les membres du service numérique

PLUS DE POUSSièrEDanS LES arcHivES !

La numérisation des archives médicales



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rta

Ge

cH Vierzonsobriété, efficacité Efficacité et sobriété caractérisent bien ce reportage au CH de Vierzon qui a su trouver un juste équilibre entre les exigences financières et la qualité due aux patients. Cette stratégie est bien illustrée par l’unité ambulatoire de l’établissement. Le service rendu aux utilisateurs en est à la fois le moteur et le résultat.

Reportage de Alexis Cherubin, membre d'EHESP Conseil, association des élèves de l'École des Hautes Études en Santé Publique (EHESP)


rePortage DH : cH de Vierzon (cHer)

DH Magazine – Quelle était la situation finan-cière et politique lors de votre arrivée en 2007 ?denIS artot − Le CH cumulait un déficit de 2,5 M€,

avec une durée apparente de la dette de 50 ans ! Les

projets d’investissement qui avaient été pensés ne

portaient pas sur des activités génératrices de t2A, et

étaient par conséquent inadaptés au regard de la situation

financière de l’établissement. Aujourd’hui, nous avons

réduit la durée apparente de la dette à 10 ans. Sur les

4 ans du PRE, la 1ère année a été déficitaire. Les autres ont

depuis été excédentaires, excepté 2012 où un problème

dans le réseau d’eau du site de La Noue nous a obligés

à réaliser des investissements coûteux et non prévus.

Hormis ce problème de malfaçon dans le réseau d’eau

auquel il nous a fallu répondre, le CH devrait renouer

désormais avec l’équilibre.

Comment se situe l’établissement sur son territoire, notamment par rapport aux autres établissements de santé ? d.a. − on pourrait penser que la proximité avec Bourges

ou la facilité d’accès par l’autoroute aux établissements

de tours et d’orléans est une difficulté pour Vierzon.

or, le CH de Vierzon, en plus de desservir un bassin

de population de 75 000 habitants, est situé à un

carrefour autoroutier des axes nord-sud et est-ouest.

Cette localisation avantageuse à 1 h 30 de Paris permet

au CH d’avoir une activité soutenue et de recruter des

médecins. Concernant l’offre de soins, l’hôpital a absorbé

deux cliniques privées il y a environ 15 ans. Sur son

territoire, l’hôpital est donc le seul établissement de

santé de cette envergure. il bénéficie sans aucun doute

de cette situation. Par exemple, il n’y a pas de problème

de démographie médicale à Vierzon.

Quels ont été les principaux axes de ce retour à l’équilibre ?d.a. − il s’agissait principalement d’être plus sobres

dans nos dépenses de fonctionnement et d’investir

sur des activités plus performantes. Ce qui a consisté

à développer l’activité de chirurgie ambulatoire, qui

fonctionne aujourd’hui de façon très satisfaisante.

L’unité présente un taux d’occupation oscillant entre 70

et 120 % depuis son ouverture et nous constatons une

augmentation progressive qui donne satisfaction aux

usagers comme aux professionnels de santé. L’activité

ambulatoire est déjà rentable dans son fonctionnement

actuel, mais nous prévoyons encore d’accroître notre

taux d’occupation. Cette unité a pris aujourd’hui une place

essentielle au sein de l’établissement et sur son territoire

et donne entière satisfaction aux usagers comme aux

professionnels de santé.

ExiGEncES : ÉqUiLiBrE Et DÉvELOPPEMEnt DUraBLE

EntrEtiEn avEc Denis artot, Directeur, chef d’établissement cécile D’arras, ingénieure qualité, gestion des risques et travaux

Brigitte Lelong, chargée de communication

Le cH de Vierzon a su garder une exigence

en matière de qualité et d’écologie,

alors même que la situation financière

préoccupante devait être redressée.



Quelle est la place de l’établissement sur son terri-toire de santé ?CÉCILe d’arraS − Les patients qui passent par l’unité

de chirurgie ambulatoire remplissent un questionnaire de

satisfaction. Les retours sont positifs dans plus de 95 %

des cas. Nous sommes donc sûrs de la qualité de ce type

de prise en charge et sommes en mesure de repérer

rapidement les dysfonctionnements. Généralement, dans

les hôpitaux, on remet un questionnaire de satisfaction

dès l’admission, qui n’est généralement pas rempli.

Par omission, manque de temps ou d’envie. ici, nous

avons organisé l’unité de sorte que le remplissage du

questionnaire de satisfaction soit intégré à la procédure.

Le patient est obligé de remplir le questionnaire de

satisfaction avant la visite du médecin. C’est pourquoi on

peut afficher nos résultats avec certitude.

brIGItte LeLonG − il faut ajouter que le service rendu

à la population est important. Pour un public âgé, par

exemple, la perspective d’aller se faire soigner à tours

ou orléans peut décourager. La chirurgie ambulatoire

présente un cadre beaucoup plus rassurant puisque le

patient peut rentrer chez lui quelques heures seulement

après son arrivée. Cela est souvent vécu comme un

soulagement pour des personnes qui ne sont pas

forcément à l’aise hors de leur domicile, par exemple en

cas d’hospitalisation complète.

Vous avez évoqué aussi un second axe d’écono-mie : le développement durable. Quelles ont été les actions menées ? d.a. − La première pierre de l’édifice a été la création,

en 2007, du Comité de développement durable et des

économies d’énergie (CoDDEN). C’est un comité qui

associe médecins, administratifs, personnels soignants

et techniques autour d’un objectif : la mise en place de

mesures permettant de réaliser des économies tout en

ayant un moindre impact environnemental.

Nos efforts se sont d’abord portés sur le parc automobile,

à travers deux points : l’achat de véhicules plus sobres

sur le plan énergétique et la rationalisation des transports.

Nous avons investi, depuis 2007, dans des véhicules qui

fonctionnent au Gaz Naturel de Ville : le GNV. À ne pas

confondre avec le GPL (Gaz de pétrole liquéfié,) que l’on

trouve dans les stations-service. Le GNV est le gaz que l’on

utilise en cuisine. C’est un gaz peu coûteux, dont le bilan

carbone est plus favorable que le GPL ou l’essence. Nous

avons installé une station de recharge sur le mur extérieur

de la cuisine où passent les tuyaux d’alimentation en gaz

de la cuisine. Progressivement, nous remplaçons notre

parc automobile de véhicules de service. Les économies

sont réelles puisqu’en 2008, on consommait en carburant

24 000 € contre 17 000 € aujourd’hui. Nous avons redéfini

notre organisation afin d’optimiser les trajets. À titre

d’exemple, il s’agit de coupler le transport administratif

avec le transport de sang. Ce qui permet, in fine, une

diminution du nombre de déplacements, tout en utilisant

en priorité les véhicules au GNV.

C.da. − Ensuite, à partir du CoDDEN, nous avons travaillé

sur la réduction de l’empreinte énergétique de tout

l’établissement. Cela passe par des mesures simples :

remplacer le simple vitrage par du double voire du triple

vitrage, créer des puits de lumière dans des locaux

aveugles ou installer une chaudière au bois alimentée par

des copeaux de bois des scieries et menuiseries de la

région sur le site de La Noue. Cela nous a permis de faire

face, grâce à un coût de fonctionnement inférieur, aux

crises énergétiques de ces dernières années, malgré des

périodes particulièrement rigoureuses en hiver.

d.a. − il reste cependant un chantier important : celui

des économies d’eau. il nous faudra éliminer les bras

morts, c’est-à-dire les tuyauteries non utilisées, qui

gardent une eau stagnante, avec un risque d’y trouver des

légionnelles. Pour éviter toute contamination, cela nous

oblige aujourd’hui à ouvrir tous les robinets de la zone

concernée et à soutirer une quantité d’eau importante.

En éliminant ces bras morts, nous diminuerons aussi

notre consommation d’eau. La gestion des déchets est

également une priorité et des partenariats ont été mis en

place pour leur valorisation.

C.da. − Ce sont toutes ces petites choses qui

s’additionnent et aboutissent, en définitive, à une vraie

politique de développement durable et d’économies

d’énergie. Nous continuons donc nos efforts et, avec

le prochain bilan énergie, nous pourrons mesurer avec

précision les progrès qui auront été faits. n

Ce sont toutes ces petites choses qui s’additionnent et aboutissent, en définitive, à une vraie politique de développement durable et d’économies d’énergie


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respectant les recommandations nationales et

internationales avec un matériel de dernière

génération.

ils permettent d’effectuer des diagnostics en

produisant des images de la fonctions des organes

(cœur, os, poumons, thyroïde, cerveau, etc) ou

de l’appartion de fonctions anormales (formations

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précisée lors de la prise du rendez-vous et peuvent

nécessiter d’être à jeun.

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Ensemble, allons à l’essentiel



DH Magazine – Commençons par une brève description du fonctionnement de l’ua.dr nor-eddIne SaïdI − L’UA, équipée de 15 lits

(fauteuils ambulatoires), est ouverte toute l’année, du

lundi au vendredi de 7 h à 18 h. Le patient arrive le matin

et sort, au plus tard, en fin d’après-midi. on reçoit entre

75 et 80 patients par semaine, ce qui est honorable pour

une unité récente. on y pratique des actes chirurgicaux

et d’endoscopie variés : des endoscopies digestives,

pneumologiques et oRL, de la chirurgie vasculaire, de

l’orthopédie, de l’ophtalmologie, de l’oRL, de la chirurgie

de la main, de la stomatologie ou de l’urologie.

Quelles difficultés se posent pour une ua, qui plus est lorsque l’activité est importante ?Comme pour le reste de la chirurgie, qui est très

règlementée, l’activité ambulatoire est soumise à un

cahier des charges très strict validé par la SFAR*1 et la

SFCA*2. L’organisation doit être minutieuse afin d’assurer

la sécurité du patient et optimiser le taux d’occupation.

il n’y a pas moins de 5 contrôles depuis l’arrivée du

patient jusqu’au départ vers le bloc opératoire ! Un jour,

nous avons pris en charge le même jour deux patients

qui portaient le même nom et le même prénom. il n’est

pas rare d’avoir jusqu’à 20 patients dans la journée, ce qui

nécessite une organisation sans failles.

La coordination et l’anticipation permettent de ne pas

avoir de « trous » dans les plannings afin d’optimiser le

taux d’occupation des lits ambulatoires, et donc celui

des plages du bloc opératoire. C’est une des clés de son

succès. L’appel téléphonique avant l’acte ambulatoire à J-2

est crucial puisqu’il permet de répondre aux éventuelles

interrogations du patient, de confirmer sa disponibilité en

vue de l’acte opératoire envisagé et de s’assurer de sa

bonne préparation. En effet, si une annulation s’impose,

le délai est suffisant pour programmer un nouveau patient

et éviter ainsi des plages opératoires inactives. Sur la base

du volontariat, une permanence d’une heure est assurée

le samedi matin afin de téléphoner aux patients pris en

charge la veille.

riGUEUr DE FOnctiOnnEMEnt Et SOUPLESSE D’ExÉcUtiOn

L’Unité ambulatoire (Ua) du cH de Vierzon a fêté, en mars dernier, son premier anniversaire. après un an de fonctionnement, son organisation s’est stabilisée et reste extrêmement rigoureuse afin de garantir au patient des soins de première qualité.

Entretien avecDr Nor-Eddine Saïdi Médecin anesthésiste réanimateur, responsable du pôle anesthésie

(*1) SFAR : Société Française d’Anesthésie Réanimation(*2) SFCA : Société Française de Chirurgie Ambulatoire



L’activité ambulatoire suscite un taux de satisfac-

tion supérieur à 95 %. Comment avez-vous atteint

un tel résultat ?

C’est d’abord pour une raison simple, à savoir que

l’ambulatoire permet au patient de rentrer chez lui le jour

même avec tout le bien-être de son entourage familial.

Cette activité a trouvé son public, notamment auprès des

personnes âgées qui sont généralement plus réticentes à

une hospitalisation complète.

La seconde raison de cette satisfaction résulte de

la relation de confiance établie entre le patient et le

médecin. Le patient occupe un rôle central et devient

acteur de sa propre prise en charge. L’autorisation de

sortie reste très encadrée, après plusieurs contrôles par

les infirmières puis par le médecin. Celle-ci est délivrée

après validation du score de Chung, que l’on appelle aussi

« échelle d’aptitude à la rue ». Un score supérieur à 9

est requis. Le patient dispose d’un numéro d’appel direct

afin de pouvoir joindre un médecin anesthésiste à tout

moment si besoin. Ce modèle organisationnel permet

ainsi une continuité dans la prise en charge à domicile de

manière sécurisée.

Si le score de Chung est insuffisant ?

C’est assez rare, la fréquence est d’un patient par mois

environ. Dans ce cas de figure, le patient est hospitalisé

pour une nuit.

on a vu que le fonctionnement de l’unité est très

cadré. Comment cela est-il vécu par les équipes

soignantes ?

Le personnel de cette unité, recruté sur la base du

volontariat, est conscient des impératifs et des enjeux

étant à l’origine de ce modèle. il est impératif que le

fonctionnement de l’UA soit rigoureux compte tenu d’une

rotation importante des patients ambulatoire, l’erreur

n’étant pas de mise. L’organisation du planning quotidien

des patients est établie par le personnel soignant. Ce

dernier gère son propre temps de présence en fonction

des pics d’activité de l’UA.

il s’agit d’appliquer l’adage selon lequel « on ne fait bien

que ce dont on est convaincu. » Concrètement, si l’aspect

procédural doit être respecté, les équipes sont libres

d’établir leur fonctionnement. Par exemple, les équipes

ont établi leur propre tableau de coordination, avec leur

signalétique ; cela permet de communiquer plus vite et

plus efficacement. on a réussi à conjuguer la rigueur du

cahier des charges de l’ambulatoire avec une souplesse

dans l’organisation des équipes.

Qu’en est-il de la suite, pensez-vous stabiliser l’ac-

tivité ou la développer ?

Nous avons pour objectif de développer l’activité en

tendant vers un taux de remplissage annuel de 100 %

en 2013. Notre équipe participe actuellement à un

enseignement universitaire au CHU de tours et rapporte

brillamment son expérience, ce qui témoigne de la

qualité de notre activité. Avec cette dynamique, l’UA du

CH de Vierzon a un bel avenir. n

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Alors que la gouvernance des hôpitaux a été remaniée dernièrement par la loi du 21 juillet 2009, dite HPSt, il est question, dans les suites du rapport remis le 4 mars 2013 par M. Édouard Couty et intitulé « Le Pacte de confiance pour l’hôpital », de renforcer les attributions de la com-mission médicale d’établissement (CME) et du comité technique d’établissement (CtE), mais, également et sur-tout, de créer dès cette année, par décret, une section médicale au sein du comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCt).

Aux côtés des instances hospitalières classiques, issues du code de la santé publique, le CHSCt affirme donc toute sa place dans le cadre de la gouvernance des éta-blissements, non sans quelque ambiguïté, au demeurant.

La partie iV du code du travail, relative à la santé et à la sécurité au travail a, en effet, été étendue, par l'article L. 4111-1 du code du travail, aux établissements publics de santé.

or, le jugement n° 1107178 rendu le 27 juillet 2012 par le tribunal administratif de Marseille pourrait donner de fâcheuses idées à certaines organisations syndicales pour entraver la bonne marche des fusions inter-établisse-ments, au motif d’une absence de consultation préalable du CHSCt ; risque qui, s’il interroge sur la place de l’insti-tution représentative du personnel au sein des hôpitaux, doit tout de même être relativisé.

Un raPPEL DU cOntExtE : l’annulation contentieuse de l’arrêté de fusion des centres hospitaliers du Pays d’aix et de Pertuis

Au terme de sa décision du 27 juillet 2012, la juridiction marseillaise a, en effet, prononcé l’annulation de l’arrêté du 28 septembre 2011 par lequel le directeur général de l’ARS Provence-Alpes-Côte d’Azur a autorisé la création d’un centre hospitalier intercommunal, né de la fusion de deux établissements publics de santé.

il importe d’emblée de reproduire le passage intéressant de la décision considérée :

« s'agissant du vice de procédure :considérant qu'aux termes de l'article 70 de la loi n° 2011-525 du 17 mai 2011 dispose que : « lorsque l'autorité administrative, avant de prendre une décision, procède à la consultation d'un organisme, seules les irrégularités susceptibles d'avoir exercé une influence sur le sens de la décision prise au vu de l'avis rendu peuvent, le cas échéant, être invoquées à l'encontre de la décision. (...) » ;

considérant que ces dispositions énoncent, s'agissant des irrégularités commises lors de la consultation d'un organisme, une règle qui s'inspire du principe selon le-quel, si les actes administratifs doivent être pris selon les

Le succès des fusions entre établissements hospitaliers ne se dément pas. On découvre désormais que ces opérations, même achevées ou sur le point de l’être, encourent une menace contentieuse sur le terrain encore assez peu connu de l’hygiène et de la sécurité des travailleurs. explications par Maître Omar Yahia, avocat au Barreau de paris.

inter-établissements ou de l’emprise grandissante du CHSCT

Menace sur les fusions

omar YahiaAvocat au Barreau de Paris, Vice-président de l’Association pour la Promotion de la Sûreté des Systèmes d’Information de Santé (APSSIS)Mail : [email protected]

rubrique DH : juridique



formes et conformément aux procédures prévues par les lois et règlements, un vice affectant le déroulement d'une procédure administrative préalable, suivie à titre obliga-toire ou facultatif, n'est de nature à entacher d'illégalité la décision prise que s'il ressort des pièces du dossier qu'il a été susceptible d'exercer, en l'espèce, une influence sur le sens de la décision prise ou qu'il a privé les intéressés d'une garantie ; que l'application de ce principe n'est pas exclue en cas d'omission d'une procédure obligatoire, à condition qu'une telle omission n'ait pas pour effet d'af-fecter la compétence de l'auteur de l'acte ;

considérant que la consultation obligatoire du comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail de chaque établissement public de santé préalablement à l'avis émis par chaque conseil de surveillance sur la fu-sion envisagée, qui a pour objet d'éclairer chacun de ces conseils sur la position de l'instance chargée au sein de l'établissement concerné de contribuer à l'amélioration des conditions de travail et à la protection de la santé et de la sécurité des travailleurs, constitue, pour les repré-sentants du personnel et les agents de chaque établis-sement intéressés par la décision de fusion, une garantie qui découle du principe de participation des travailleurs à la détermination collective des conditions de travail consa-cré par le huitième alinéa du préambule de la constitution de 1946 ; qu'il ne ressort pas du dossier et qu'il n'est d'ail-leurs même pas soutenu en défense que les avis relatifs à la fusion formulés par les conseils de surveillance des centres hospitaliers du pays d’aix et de pertuis lors de leur séance du 31 mars 2011, préalablement à l'arrêté at-taqué, auraient été précédés de la consultation du comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail au sein de chacun de ces établissements ; qu'une telle omission de consultation préalable de chaque comité sur le principe de la fusion, qui a privé les intéressés d'une garantie, a

constitué une irrégularité de nature à entacher la légalité de l'arrêté litigieux ; »Les juges marseillais ont fait application des dispositions des articles L. 4111-1 et L. 4612-8 du code du travail, dans le cadre de l'examen de l'arrêté du 28 septembre 2011 prononçant la fusion des deux établissements.

L’article L. 4111-1 dudit code énonce :« le comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail est consulté avant toute décision d'aménagement important modifiant les conditions de santé et de sécurité ou les conditions de travail et, notamment, avant toute transformation importante des postes de travail découlant de la modification de l'outillage, d'un changement de pro-duit ou de l'organisation du travail, avant toute modifica-tion des cadences et des normes de productivité liées ou non à la rémunération du travail. »

Les lecteurs ne seront pas étonnés d’apprendre que cet article a donné lieu à un contentieux fourni et subtil, dans le détail duquel il est impossible de rentrer présentement.

cHSct : quand recourir à une consultation préalable ?

il n’est pas douteux que la fusion de deux établissements publics de santé ayant pour objet ou pour effet une mu-tualisation des moyens aura nécessairement un impact sur les conditions de travail des agents, que ce soit à court, à moyen ou à long terme, ce qui invite l’observateur à s’interroger, au-delà du cas de la fusion, sur les hypo-thèses dans lesquelles le CHSCt doit être préalablement consulté.

Le projet doit être important et modifier les conditions de travail. Le caractère « important » revêt un aspect quantitatif […] et un aspect qualitatif. Le projet doit, en outre, « modifier » les conditions de santé, sécurité et travail…



il est malheureusement impossible de systématiser les cas dans lesquels le CHSCt doit être préalablement consulté. Le projet doit être important et modifier les conditions de travail. Le caractère « important » revêt un aspect quanti-tatif (Cass. Soc., 12 juillet 2005, JCP S 2005. 1264 ; Cass. Soc., 28 novembre 2007, RDt 2008. 180, obs. P. Adam) et un aspect qualitatif (la Cour de cassation a eu l'occasion de préciser que la qualification de projet important ne doit pas être considérée au regard du seul nombre de salariés concernés par ledit projet : Cass. Soc., 10 février 2010, n°08-15.086, RDt 2010. 380, obs. Vericel).

Le projet doit, en outre, « modifier » les conditions de santé, sécurité et travail. L'expression judiciaire de cette « modification » pourrait être résumée en ces termes : le projet doit avoir un impact significatif sur ces conditions ; cet impact peut n'être que potentiel.

En effet, l’arrêt Mornay, rendu le 28 novembre 2007 (Cass. Soc., 28 novembre 2007, précité), offre une illustration exemplaire : si le CHSCt doit être consulté avant la mise en place de nouvelles évaluations annuelles, c’est parce que ces évaluations « pouvaient avoir une incidence » sur le comportement des salariés, leur évolution de car-rière et leur rémunération et qu’elles étaient « manifeste-ment de nature » à générer une pression psychologique entraînant des répercussions sur les conditions de travail.

Cela étant, l'impact doit être significatif, déterminant : tel sera le cas d'un projet qui aboutit à la définition d'un nouveau métier (Cass. Soc., 1er mars 2000, n°97-18.721), d'un changement d'activité qui nécessite une longue période de formation pour les salariés, qui débouche sur des métiers totalement différents, et entraîne pour les sa-lariés des changements d'horaires significatifs (tGi Bor-deaux, 20 août 2007, n°07/01635). À l'inverse, n'est pas considéré comme important le projet de réaménagement de l'organigramme qui ne prévoit pas de transformation importante des postes de travail, aucun changement de métier, ni nouvel outil ou changement de cadence (Cass. Soc., 26 juin 2001, n°99-16.096, D. 2001. iR 2244).

LES riSqUES EncOUrUS : beaucoup de bruit pour rien ? Ne doit-on pas craindre une augmentation excessive de la compétence consultative du CHSCt ? Plusieurs éléments rassurants nous conduisent à tempérer les possibles excès.

Une décision rendue le 21 novembre 2006 par le tribunal de grande instance de Versailles se veut rassurante. C’est avec fermeté que les juges y affirment que le CHSCt ne dispose pas d’un « droit discrétionnaire qui [lui] permet-

trait d’exiger d’être consulté et de faire appel à un expert pour tout projet de réorganisation au motif que tout pro-jet génère nécessairement une inquiétude des salariés » (tGi Versailles, 21 novembre 2006, n°06/01176).

Seul le projet important de modification des conditions de travail justifie la consultation du CHSCt. Et les juges de poursuivre que le CHSCt ne peut être concerné par tout projet de réorganisation « sauf à généraliser son rôle au-delà du champ d’application des textes relatifs à sa mis-sion et à le superposer sur celui du comité d’entreprise ».

L’autre élément rassurant, c’est que l’avis du CHSCt est un avis simple et non pas un avis conforme, lequel ne lie pas l’établissement. il convient de saluer, à ce titre, le remarquable pragmatisme dont a fait preuve le tribunal administratif de Marseille, dans son jugement du 27 juillet 2012, en modulant les effets de l’annulation de l’arrêté de fusion, dont les conséquences auraient pu être catas-trophiques.

En effet, les magistrats ont précisé :« considérant qu'il ressort des pièces du dossier, et en particulier de la réponse de l'agence régionale de santé provence-alpes-côte d'azur à la mesure d'instruction or-donnée sur ce point, qu'au regard, d'une part, des consé-quences de la rétroactivité de l'annulation de l'arrêté atta-qué, qui produirait des effets manifestement excessifs en raison du risque de mise en cause des nombreux actes individuels et contractuels pris sur le fondement de ses dispositions et relatifs au fonctionnement de l'établisse-ment public de santé issu de la fusion des centres hos-pitaliers du pays d’aix et de pertuis, à la situation de ses agents et de ses patients, d'autre part, de la nécessité de permettre à l'agence régionale de santé provence-alpes-côte d'azur de prendre les dispositions nécessaires pour assurer la continuité du service public hospitalier et, en-fin, compte tenu tant de la nature du moyen d'annulation retenu que de ce qu'aucun des autres moyens soulevés ne peut être accueilli, il y a lieu de prévoir que l'annula-tion prononcée par le présent jugement ne prendra effet qu'à compter du 1er mars 2013 et que, sous réserve des actions contentieuses engagées à la date de la présente décision contre les actes pris sur son fondement, les effets produits par les dispositions de l'arrêté attaqué antérieurement à son annulation seront regardés comme définitifs ; »

Concrètement, les deux établissements disposaient d’un délai de six mois pour reprendre intégralement la procé-dure de fusion en consultant pour avis les CHSCt sur l’opération de fusion projetée.

Demeure la difficile question du rôle que le législateur a souhaité conférer aux CHSCt dans les établissements

publics hospitaliers. Mais c’est une autre histoire. n


rubrique DH : littÉrature

quand on chante à tue-tête, est on si en danger ?ou bien la voix de tête est-elle avantagée ?Si la tête est bien ronde, alors les idées tournent.Dans les têtes à képi on les sent qui séjournentoù les têtes de pont sont de Mathusalem :C’est la fête du tet que leurs souvenirs sèment.quand j’ai la tête ailleurs, où est-elle passée ?Sur le cou je la garde et ne veut trépasser !Mais qui a bonne tête a toujours moult chapeaux !C’est au bout de la tête où blanchit le poireau.Je vois, je perds la tête … Alors, qui la rapporte ? Je mets ma tête à prix : il faut bien qu’on en sorte …

Dernière parutionde jacques GrieuÉchec et mâtsLe Gambit de la DameÉd. Les 2 encres, collection encres nomades 20,50 €

Entêtementrelativité

Le jeux de mots de jacques Grieu

l’intrigue du livre se passe dans un club d’échecs de rouen, dans cette unique salle, un vendredi de l’année 1997 entre 14 h 05 et 19 h 45. même si l’on s’en évade souvent en parlant beaucoup de la

grande pêche, de la marine à voile et de Fécamp, ville chère aux pro-tagonistes du récit, avec son port, ses falaises, ses traditions, ses souvenirs et ses… harengs. trois joueurs retraités, amis fécampois de toujours et une parisienne, s’y réunissent régulièrement depuis plus de dix ans, voire même vingt pour certains, pour en découdre lors de parties animées. deux d’entre eux sont puissamment attirés l’un vers l’autre. un couple qui s’était autrefois juré fidélité. pour-quoi se sont-ils brutalement séparés quarante ans auparavant ? Et se sont-ils maintenant retrouvés sans pouvoir vivre ensemble ? armelle, l’épouse de thomas, s’est-elle réellement suicidée ? pour quelle raison ? c’est ce que, à travers des digressions souvent passionnées ou farfelues devant l’échiquier, le lecteur va petit à petit finir par découvrir. une émouvante histoire sentimentale où la mer est toujours en toile de fond.

« E égal mc2, ou ma tête à couper »Nous calcula Einstein, de tête, avec toupet. Gardant la tête froide, il nous en fit la preuve,Sans se monter la tête ; où des trous noirs se meuvent.L’espace vaut le temps ! on marche sur la tête !Mais ces têtes d’épingle en plein cosmos nous guettent…Ces trous sont-ils si noirs ou bien tête-de-nègre ?Les réponses au casse-tête ont l’air de rester maigres !Relativisons vite ; on en fit un fromage,Un fromage de tête en un très bel hommage.Si la tête vous tourne avec ces galaxies,Pas de martel en tête, on a du plus sexy…

À tête de linotte, on veut jambes de reine.tête bien faite est mieux que tête trop bien pleine ?Mon coiffeur vaut donc mieux qu’un diplômé d’ENA ?Faut-il se contenter de la tête qu’on a ?on dit qu’il faut des jambes où on n’a pas de tête, Car la tête qu’on a n’est pas la tête faite … Plus grosses sont les têtes et rudes les migraines !Et… plus gros les cerveaux ? Sans le crâne qui freine ?question sans queue ni tête, on est là dans les gènes…Sur la tête des psys on le jure sans peine. Les poux ne sont pas seuls à marcher sur la tête,Les traitements souvent ne valent pas tripette.

Avoir la tête en l’air devient tête de turcEt même tête à claque où l’on voit qu’on bifurque.Ce subtil tête-à-queue nullement tête bèche,N’est pas qu’un coup de tête au fond d’une cabèche.Si les chasseurs de tête ne sont pas des indiens,Les réducteurs de tête aux céphalées font bien.Si les têtes de mort ont parfois l’air de rire,Les têtes de cochon, très souvent sont bien pires,Se payent notre tête sans se prendre la leur,Et prennent bien leur pied en tête des moqueurs.qui a la tête creuse aura la bourse plateEt celui qui la perd très vite le constate.

DH Magazine 146 - 2eme trimestre 2013

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