Développer « l'expérience client » : Pour relever le défi client dans la distribution

enVueLES DOSSIERS DE REMUE-MANAGEMENT DU GROUPE FOREST

Développer « l'expérience client » Pour relever le défi client dans la distribution

2360, Philippe Brodeur Québec (Québec) G1T 1G9 (CANADA) T : 418-684-238395, Boulevard Berthier, 75017 Paris (FRANCE) T : 01.44.40.10.99

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Introduction.........................................................................................

Partie 1 | Une pression : Les attentes des clients.........................................

L’évolution des attentes des clientsDes attentes complexes

Partie 2 | Développer l’expérience vécue par les clients.......................

Le concept d’expérience clientUne exploration des variables de l’expérience clientEtude de cas - Stew Leonard’s : Le Disneyland de la distribution

Partie 3 | Aligner l’organisation, les processus et le management.......

Une organisation en résonance avec le clientUn incontournable : développer un management orienté clientEtude de cas - Wal-Mart : Le management comme clé du succès

Partie 4 | Stimuler et accompagner l’évolution culturelle......................

Les 3 dimensions de l’évolution culturelleDes actions à mettre en oeuvre pour faire évoluer la culture

Conclusion...........................................................................................

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Développer « l'expérience client » Pour relever le défi client dans la distribution

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?Qui a encore du temps àperdre pour faire ses courses ?

Qui supporte encore de sefaire recevoir dans un magasinterne par un vendeur revêche ?

Alors qu’un engagement de qualité et de serviceest partout proclamé. Alors que l’on nous habitueau spectaculaire, à l’original, au surprenant, aupédagogique, au ludique , à l’interactif, et qu’il enfaut beaucoup pour nous surprendre. Alors quenous avons le choix : grande distribution, spécia-listes, internet, vente par correspondance. Alorsqu’en réaction au stress quotidien, nous sommesen quête de petites échappées, ou de grandes éva-sions. Alors que l’utile ne suffit plus, que nousvoulons du plaisir. Alors que le rationnel parfoisassèche et que nous voulons plus d’affectif et deconvivialité. Alors que l’individualisme prime etque nous recherchons plus d’appartenance.

Le rapport entre individu et consommation estainsi profondément transformé. Cela a un impactprofond sur le rôle des distributeurs. On enobserve depuis quelques temps les manifestations :essoufflement des concepts traditionnels, appari-tion de nouveaux acteurs sur des niches, proliféra-tion des concepts les plus audacieux. Comme si uncycle arrivait à son terme, comme si un nouveaucycle débutait.

Quand les spécialistes de marketing se penchentsur le phénomène ils parlent du développement del’expérience du client. C’est à dire de la prise encompte du consommateur dans sa totalité incluantses dimensions sociales, émotionnelles et mêmeirrationnelles.

En travaillant de façon cohérente sur l’ensemble desstimuli l’objectif devient le « réenchantement » de laconsommation, une consommation qui contribue àconstruire l’individu qui se définit de plus en pluscomme une occasion de développement et qui marquel’expérience de vie.

Dans ce dossier nous ferons le point sur ce concept et nous analyserons les enjeux concrets pour les dis-tributeurs.

• Dans une première partie nous nous penche-rons sur les évolutions des attentes des

clients qui font peser aujourd’hui une pression nouvelle sur les distributeurs.

• Nous proposerons dans une deuxième partie un modèle pratique pour réfléchir à l’expéri-ence que vous faites vivre à vos clients et nous explorerons des pistes mises en œuvre

chez des distributeurs.

• Dans une troisième partie nous dresserons un portrait du type d’organisation nécessaire

pour atteindre cet objectif, en terme de cul-ture, de processus et de style de management.

• Enfin dans une quatrième partie nous don-nerons des pistes concrètes pour générer et

accompagner l’évolution culturelle à mener dans les organisations pour répondre à l’en- jeu du « réenchantement » de la distribution.

GROUPE FOREST est un cabinet international de consultants spécialisédans la vigie sur les tendances mana-gériales émergentes et dans l’accom-

pagnement du changement au sein des organisations.La pertinence de ses contenus, son

expertise en matière de design etd’accompagnement des démarches

de changement et sa méthode d’ani-

mation originale en grands groupes, le « multirythme interactif » ont su gagner la confiance de clients pres-tigieux en Europe, en Amérique duNord et en Asie.

INTRODUCTION



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enVuePARTIE 1

L’évolution des attentes des clients

L’évolution des attentes des clients n’est pas linéaire. Elle s’inscrit dans des cycles de changementssociaux qui constituent à chaque fois des ruptures profondes. Face à elles les logiques d’améliorationcontinue sont insuffisantes. Face à des clients qui donnent un sens nouveau à leur consommation, ce sont les concepts mêmes qui sont à repenser.

Robert ROCHEFORT, Président du CREDOC distingue 5 périodes dans

l’évolution de la consommation.

Années 50 et 60

Avec la fin de la guerre, s’engage une longue période de reconstruc-tion et de croissance qui peu à peu fait passer d’une situation depénurie à une situation d’abondance. Les consommateurs achètentalors les biens d’équipement de base (voiture, électroménager, vêtements, etc.) qui leur permettent de basculer dans la modernité. La diversité des produits augmente, le statut de commerçant perd desa superbe dans un monde qui s’industrialise. La consommation estalors semi-collective (en lien avec la famille ou la classe socialed’appartenance).

Fin années 60, milieu années 70

La période de contestation du modèle social de la fin des années soixante touche naturellement la consommation. Celle-ci s’adapte en répondant aux aspirations plus individualistes. C’est à dire en proposant une offre qui s’éloigne de la consommation familiale et de classe et permet à chacun de se différencier. La consommations’engouffre dans la notion de plaisir.

UNE PRESSION : LES ATTENTES DES CLIENTS

Milieu années 70 et années 80

La consommation s’inscrit dans l’individualisme, voirel’hyper-individualisme, qui se développent. L’argent, laréussite sociale s’imposent comme des aspirationssociales alors que s’affichent les « nouveaux riches ». Les valeurs sont plus agressives, c’est la période du fluo et du GTI. Le marketing prend une importancemajeure. Les techniques de segmentation permettent une approche différenciée et ciblée.




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Années 90

Les années 90 voient un rejet violent de l’hyper-individualisme agres-sif des années 80. Une sourde inquiétude sociale s’est développée :montée du chômage, ravages du SIDA, incertitudes face à la mondiali-sation, accroissement des écarts. Le temps n’est plus à l’affirmationde la toute puissance de l’individu souverain. Au contraire un besoinde réassurance émerge. Le terroir, la famille, la santé, la sécurité s’im-posent comme des valeurs refuges. Aux GTI ont succédé les mono-spaces , au fluo les pastels des matières naturelles.

Vous trouverez sur le site : www.tous-les-savoirs.com une conférence de

Robert ROCHEFORT sur le thème du client roi.

PARTIE 1 UNE PRESSION : LES ATTENTES DES CLIENTS

Années 2000

Les années 2000 voient une nouvelle mutation du conso-mmateur. Le contexte socio-économique met la pressionsur la performance de chacun dans une dynamique repo-sant à la fois sur la concurrence entre individus et sur l’ap-parition de nouveaux réseaux de solidarité. Le rapport autravail évolue : la frontière entre vie privée et vie profes-sionnelle s’estompe (le téléphone portable, le micro-ordi-nateur sont les outils). La consommation devient ainsi unmoyen de « s’équiper » pour faire face aux défis du mon-de moderne. Chacun est responsable de la constructionde soi. Il en résulte des attentes très individualisées etcomplexes. L’apprentissage permanent devient essentiel :l’infotainment (l’émission Capital par l’exemple) en estune parfaite illustration. Les consommateurs sont donc à la recherche d’une forte valeur ajoutée en terme d’utilitédans leur consommation. Parallèlement, ils attendent uneréponse de plus en plus personnalisée que permettent lesprogrès technologiques.



http://www.tous-les-savoirs.com/index3.htm


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Des attentes complexesLes attentes des clients se complexifient. Elles s’inscrivent dans une évolution sociale générale que certains sociologues appellent la « post-modernité ». L’aspiration au ludique, à l’esthétique, au plaisirprennent de plus en plus de place. Pour caricaturer nous pourrions affirmer que l’utile ne suffit plus,il doit être beau et agréable. En même temps les clients deviennent plus exigeants. Ils accordent moinsde droit à l’erreur. Ils s’attendent au minimum à la perfection. Une des difficultés est de faire face au caractère paradoxal de ces attentes. On a parfois l’impression queles clients veulent tout et son contraire, et cela parfois en même temps :

Etre assisté

Modernité

Apprendre

Personnalisation

Aller vite

S’émouvoir

Etre surpris

En fait la nature même de la consommation a changé. Aujourd’hui, le client n’achète pas, il se construit.La consommation est pour lui un moyen de se développer : de se confronter à la nouveauté, d’appren-dre, de vivre des émotions. Il met ainsi l’accent sur quatre aspects : • La personnalisation du service,

• Le désir d’une plus grande valeur ajoutée dans l’offre (qui en matière de services se traduit souvent par une plus grande part donnée au conseil),

• Le désir d’innovation dans l’offre,

• La recherche d’une expérience forte. Consommer c’est aussi avoir du plaisir.

Les distributeurs n’ont pas le choix de prendre en compte ces aspirations. Pour réussir ils doiventdévelopper l’expérience vécue par les clients.

Qu’on le laisse tranquille

Tradition

S’amuser

Appartenir à un groupe

Prendre son temps

Etre rationnel

Ne pas être dérangé





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Posez-vous la question :

Avez-vous changé au rythme de vos clients ?

Dans quelle mesure les besoins et attentes de vos clients ont-ils évolué au cours des 5 dernières années ?

Pas d’évolution notable

De façon mineure

De façon importante

De façon radicale

Dans quelle mesure les besoins et attentes de vos clients vont-ils évoluer au cours des 5 prochaines années ?


De façon mineure


De façon radicale

Sur quelles dimensions votre clientèle va-t-elle le plus évoluer ?

Personnalisation du service

Attentes accrues en matière de conseil

Utilisation de nouveaux outils de communication

Prix des prestations

Convivialité du service

Rapidité de réaction

Elargissement de la gamme des produits / services

Autre

Dans quelle mesure votre offre de produits et services a-t-elle évolué au cours des 5 dernières années ?


De façon mineure


De façon radicale




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Le concept d’expérience clientNous basculons d’une économie de service à une économie d’expérience (voir Tableau 1). L’acte d’achatdevient un événement. En consommant, le client se construit, il veut apprendre, se divertir, explorer dessensations nouvelles, passer un bon moment. La valeur ajoutée du distributeur évolue en conséquence. Il devient le metteur en scène d’un moment riche qui s’inscrit dans la vie du client.

La notion d’expérience dépasse le cadre strict du produit vendu ou du service délivré au client. Elleinclut l’ensemble des stimuli qui vont le toucher dans ses différentes dimensions : rationnalité, émotion,sens, etc.

En développant l’expérience qu’ils proposent à leurs clients, les distributeurs

cherchent à augmenter :

L’attract iv i té de leur po int de venteLe client sait qu’il se passe toujours quelque chose de spécial chez tel distributeur. Il se démarque en cela de ses concurrents quand le client choisit le magasin dans lequel il va. Mais au delà, certains magasins sont en eux-mêmes une destination, on y va pour sortir,comme on irait au cinéma ou dans un parc.

Le n iveau de vente au mètre carré En développant l’utilité du moment et le plaisir que les clients éprouvent, les distributeurs stimulent la vente.

La f idé l isat ion des c l ients Une expérience de consommation est d’autant plus marquante et fidélisante pour un clientqu’elle touche au plus près son histoire personnelle (ce qu’il apprend, ce qui lui procure de l’émotion, ce qui lui apporte du plaisir, etc.)

La plupart des parents ne vont pas

uniquement à Disneyland pour passer

une journée dans un parc d’attraction,

mais pour pouvoir en reparler en

famille pendant des mois et, des

années plus tard, regarder les photos

avec leurs enfants devenus adultes.

Les parents vont à Disneyland pour

bâtir l’histoire familiale.

PARTIE 2 DEVELOPPER L’EXPERIENCE VECUE PAR LES CLIENTS




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TABLEAU 1 | De l’économie de service à l’économie d’expérience

Ce que l’on offre

Approche

Le vendeur

L’acheteur

Motivation du client

Défi du fournisseur

Valeur ajoutée pour le client

Economie de service

Service

Adaptation

Distributeur

Client

Répondre à un besoin

Réagir aux besoins desclients

Prestation d’un service

Economie d’expérience

Evénement

Personnalisation

Metteur en scène

Invité

Bâtir son histoire personnelle

Etre en résonance par rapport à la vie du client

Réalisation d’un service +Valeur ajoutée dans la viedu client

Source : Adapté de « The Experience Economy : Work is Theatre & Every Business a Stage » B. J. Pine IIand J. H. Gilmore, Harvard Business School Press, 1999

L’équat ion de l ’expér ience c l ient

L’expérience client est par nature globale. Toutefois, il nous semble utile d’essayer d’en préciser lesdimensions. Nous proposons l’équation suivante. Naturellement les différentes variables se recoupent et certains éléments peuvent être difficiles à catégoriser, mais cela nous semble être un outil utile pourréfléchir à l’expérience que les distributeurs font vivre à leurs clients.

Temps de vie

Sensation

Conseil / Apprentissage

Identité

Personnalisation

Emotion

Expérience Offre





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Niveau 1Eléments de base

Les éléments de basesont la raison d’être de l’activité de l’entre-prise : par exempleproposer tout sous lemême toit en libre ser-vice à prix discountsavec un parking pourles hypers. La qualité dans le service de base est un must. L’objectif estd’atteindre le zéro

défaut. Cependant laqualité dans les acti-vités de base de sonmétier n’est pas un facteur différenciant. Il s’agit du seuil desstandards du métier en dessous duquel onne peut exister. Aumieux on ne déçoit pas ses clients.

Niveau 2Eléments complé-

mentaires facilitants

Il existe autour deséléments de bases des éléments complé-mentaires qui facilitentla vie du client (parexemple un service delivraison à domicile). Le distributeur vise lezéro souci pour sesclients. Il obtient ainsigénéralement une plusgrande fidélisation.Toutefois ces élémentscomplémentaires sontfacilement copiables.Ils ne peuvent asseoirun avantage concurren-tiel durable.

Les 3 n iveaux de serv ice

Dès qu’il entre dans un magasin un client vit une expérience à tous les niveaux. Cette expérience peut être plus ou moins forte. Dans le but de simplifier l’analyse, nous distinguons trois niveaux.



En tant que consommateur quelles sont les expériences dont

vous gardez le souvenir le plus fort :

Celles qui vous ont surpris, même si tout n’était pas parfait

Celles qui se sont déroulées parfaitement, sans plus

Niveau 3Eléments différenciants

Pour se démarquer sur des marchés de plusen plus concurrentiels, il faut créer la dif-férence, faire ce que les autres ne font pas,proposer des éléments, qui pour un temps,vous démarquent. Il faut explorer les dimensions de l’expéri-ence vécue par vos clients et les renforcer.Cela ne nécessite d’ailleurs pas toujoursdes concepts complexes et coûteux. Denombreuses petites attentions qui germentdans la tête de tous les employés peuventêtre prodiguées au client et enrichir sonexpérience. Dans la civilisation de la com-munication et du spectacle qui est la notre,la garantie de l’étonnement et de l’enthou-

siasme est incontournable.

Cependant la plupart des éléments différen-ciants finissent par être imités. Une seulechose, vraiment différenciante ne peutl’être, il s’agit de la relation humaine que les employés nouent avec les clients. Ce qui fait vraiment la différence c’est le développement d’un réflexe client qui se traduit dans une attitude et dans la recherche permanente d’idées pour créer des expériences différentes, nouvelles, enthousiasmantes.




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Une exploration des variables de l’expérience client

Temps de vie

Sensation


Identité

Personnalisation

Emotion

Expérience Offre

OffreLa nature des produits et services proposés est naturellement au cœur. L’innovation, la qualité, le prix, la largeur de l’assortiment influent directement sur l’expérience vécue. Une voie pour développer l’expérience vécue est d’élargir l’offre pour qu’elle couvre une part plus large des besoins du client (on parle alors de customer share).

Plusieurs approches sont possibles :

• L’offre de base est complétée par des services : par exemple des services de financement, d’assurance ou d’entretien.

• L’offre est déclinée dans un univers de consommation : par exemple une offre de base de vêtements est présentée comme un style de vie et est déclinée dans l’univers de la décoration d’intérieur, comme le font Eden Park ou Cyrillus. Ou bien l’offre est créée autour d’un univers et regroupe une grande diversité de produits et services autour d’un thème comme Un Tour en Mer ou Du bruit dans la cuisine dont les univers sont peu ambigus. Se pose alors la question de la légitimité du distributeur à étendre ainsi son offre en touchant à des marchés qui ont leurs propres spécialistes.

• L’offre est pensée pour apporter plus de valeur ajoutée au client en s’inscrivant dans son style de vie. Jusqu’aux baignoires de Bain-ultra qui proposent « un mode de vie santé » en posant la question : Et si votre salle de bain devenait le point central d’un tout nouveau mode de vie santé ? (bainultra.com).

Temps de vieNiveau 1

Pour les magasins de grande distribution et de nombreux magasins de distribution spécialisée, le défi alongtemps été d’optimiser le temps passé par le client. Cela a amené une rationalisation très forte des pointsde vente. La lutte contre les temps d’attente demeure d’ailleurs un souci majeur.

Temps de vie

Sensation


Identité

Personnalisation

Emotion

Expérience Offre





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Temps de vie (suite)

Niveau 2

Les distributeurs font tout pour nous éviter de vivre la « galère » du samedi matin. De multiples servicespermettent au client de mieux vivre pendant qu’il fait ses courses, pour que les courses ne soient pas unecoupure : les espaces de repos, la nursery chez Auchan, les espaces de jeux pour enfants chez IKEA, lesservices de livraison à domicile qui permettent au client de pouvoir continuer sa journée sans souci, lesrestaurants qui se multiplient (dans tous les grands magasins, puis dans les magasins spécialisés comme laFNAC ou IKEA, et maintenant dans certains hypers Auchan), etc.

Niveau 3

Faire ses courses n’est plus une parenthèse dans la vie du client, le concept de magasin est pensé pours’inscrire dans la vie du client, pour être la vie du client. Dans la banlieue de Lille, Auchan a ouvert un drive-in qui permet de faire ses courses sans sortir de sa voiture et sans perte de temps. L’espaceHomme des Galeries Lafayette est une « garderie » pour hommes proposant des services haut degamme pendant que les femmes découvrent le magasin. La chaîne québécoise Les Ailes de la Mode propose un concept de magasin destination avec animations, coin salon, petite salle de cinéma, nursery,restaurant, etc.

1. Le supermarché en drive-in 2. Sélection sur unécran tactile

3. Paiement par cartebancaire

4. Livraison à lavoiture pour 2€

5. Temps totalgaranti de moins de

5 min. depuis lepaiement ou rem-

boursement des 2€


Source : Management N°91 - Octobre 2002




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SensationEn même temps que notre civilisation devient plus urbaine, plus aseptisée, nous redécouvrons notrecorps. Nous sommes de plus en plus à la recherche de sensations. Les cinq sens constituent des minesinépuisables de développement de l’expérience. Quelle serait notre réaction si nous entrions dans uneboulangerie de quartier qui n’aurait pas d’odeur, et une poissonnerie qui en aurait une ? Cette recherchesur les sens était depuis toujours au cœur du concept des magasins de luxe. Depuis quelques années, ellese démocratise.

Niveau 1

Tout le monde s’attend d’un magasin qu’il soit propre, bien éclairé, qu’il y règne une températureagréable, et que l’agencement des espaces permette une circulation fluide. C’est un minimum.

Niveau 2

De plus en plus de distributeurs travaillent sur les différents aspects sensoriels de l’expérience qu’ils fontvivre à leur client pour leur faciliter la vie ou développer leur confort. • La dimension visuelle vient immédiatement à l’esprit : clarté de la signalisation, clarté et

agrément de l’agencement des produits, théâtralisation des produits, utilisation de l’éclairage, etc. Le nouvel agencement des caisses dans le magasin Auchan Val d’Europe joue sur une ambiance cosy pour créer une dernière impression apaisante et positive chez ses clients.

• Utilisation des odeurs pour créer une ambiance (comme par exemple chez Daniel Jouvance sur les Champs Elysées qui vous accueille avec des senteurs marines). Un exemple extrême : Une banque a mis au point un guichet automatique qui dispense des odeurs, les clients y sont deux fois plus fidèles.

• Valorisation du toucher grâce à des matériaux riches et nobles comme le bois (dont témoigne l’attention portée à l’agencement et à l’ameublement dans de nombreux magasins comme GAP, Zara ou Mât de Misaine, et qui devient un point central du packaging).

• Attention portée à l’environnement sonore et musical (les compilations musicales diffusées dans les magasins GAP sont différentes en fonction des heures de la journée, le magasin Un Tour en Mer vous accueille avec de doux bruits de fond de mer, dans les magasins de sport Andaska ce sont des bruits de skis glissant sur la neige en hiver).

• Une utilisation plus forte de l’expérience gustative (de plus en plus les magasins intègrent la dimension du goût, en proposant des produits alimentaires en rapport avec leur univers de consommation, en permettant de déjeuner sur place ou en mettant en place des dégustations comme Stew Leonard’s).

Niveau 3

Certains concepts de distribution poussent très loin le développement de l’expérience sensorielle vécuepar le client. Cette expérience devient même le cœur de l’offre proposée, le magasin devient un universdans lequel les clients se plongent proposant une large gamme de produits et services.

Temps de vie

Sensation


Identité

Personnalisation

Emotion

Expérience Offre





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Sensation › Niveau 3 (suite)

Ainsi se positionne le METREON de Sony à San Francisco, un espace de 5 étages consacré aux produitset aux valeurs de la marque dans un environnement high-tech, le Rain Forest Cafe un restaurant-boutique qui vous plonge au cœur d’une forêt tropicale avec ses orages, ses animaux, sa végétation, sesodeurs, Tour en Mer qui s’adresse aux amoureux de la mer et propose une offre complète de produitsrelatifs à la mer (vêtements, articles de pêche, livres, CD-Roms, objets de décoration, billetterie pour lesmusées maritimes, etc.) dans un univers sensoriel marin (bruit des vagues, banc de poissons au plafond,décoration, etc.).

Plus c’est beauet meilleur c’est !

Dans le passé, les neurobiologistes

séparaient les sous-représentations

sensorielles. Ils pensaient que les

perceptions visuelle, olfactive, sonore,

gustative et du toucher étaient indépen-

dantes les unes des autres. Or grâce

aux technologies d’imagerie cérébrale

fonctionnelle qui permettent de voir

l’activité réelle du cerveau, il est apparu

que les cellules gèrent plusieurs stimuli

sensoriels simultanément et de façon

intégrée. Ainsi on ne peut pas scinder

l’expérience sensorielle. En caricaturant

nous pouvons affirmer que plus c’est

beau, plus c’est agréable au toucher,

plus l’environnement sonore est

agréable, meilleur c’est.

Le Bricolo Café nous replonge dans la caverne fabuleuse qu’était l’atelier du grand-père.





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Conseil / ApprentissagePlusieurs facteurs contribuent à faire du conseil et de l’apprentissage des éléments majeurs des attentesdes clients : la complexité des produits et des services, la nécessité pour chacun de développer ses com-pétences, le fait que partout l’information, l’apprentissage et le ludique convergent (il suffit pour s’enconvaincre d’analyser l’explosion de la presse magazine ou de toute une partie des programmes télévi-suels). Permettre à ses clients de mieux comprendre et de mieux apprendre devient donc un axe dedéveloppement de l’expérience :

Niveau 1 : Savoir ce que j’achète

Dans leur démarche consumériste, les clients sont de plus en plus soucieux de bien connaître ce qu’ilsachètent. Cela inclut une information claire sur la traçabilité, les qualités nutritionnelles, les conditionsde fabrication (travail des enfants, etc.).

Niveau 2 : Bien faire mon choix et savoir comment je peux l’utiliser

Face à une offre complexe et pléthorique, les clients sont à la recherche de conseil et d’aide à la décision.Comment choisir un ananas, une minichaîne, une paire de chaussures ou une machine à laver ? Lesguides, tests, comparatifs se multiplient pour répondre à ce besoin. Pour la FNAC ses guides approfondiset très techniques constituent même un facteur de différenciation. Cependant les clients attendent dupersonnel de vente de plus en plus de compétence pour pouvoir être guidés et aidés dans leur choix.

D’autre part les clients sont en quête d’information de plus en plus précise sur les façons d’optimiser l’utilisation de leurs achats qu’il soient produits ou services. Les exemples sont multiples : les recettes decuisine, la borne installée à Carrefour Carré Sénart permettant d’accommoder vins et plats, l’accès à desdécorateurs d’intérieur chez IKEA, etc.

Niveau 3 : Devenir un meilleur cuisinier, bricoleur

A l’extrême, le client veut apprendre à travers la consommation. Il donnera sa fidélité au distributeur qui lui permettra de devenir meilleur cuisinier, bricoleur ou peintre. Certains concept centrent leur of-fre autour de la notion d’apprentissage comme Imaginarium la chaîne de Toys R Us spécialisée dans les jouets pédagogiques qui propose des activités d’éveil artistique baptisées « I do it myself ».

Pour d’autres les activités d’apprentissage font partie intégrante du concept comme Nature et Découver-tes qui propose des animations pédagogiques pour adultes et enfants (sorties sur le terrain, ateliers, con-férences, gratuites ou payantes), des ateliers pratiques gratuits qui se tiennent dans les magasins pours’initier à l’utilisation des instruments astronomiques et des outils d’orientation, des ateliers spécialiséspour enfants et des animations scolaires ou Stew Leonard’s, la petite chaîne de supermarchés d’alimenta-tion américaine qui se voit comme un lieu où les petits citadins découvrent les aliments et la ferme.

D’autres enfin ont développé ces activités en complément comme Castorama qui propose ses Castostages, le Bricolo Café du BHV ou Carrefour qui dans certains magasins donne 2H de formation de base aux acheteurs d’ordinateurs.


Temps de vie

Sensation


Identité

Personnalisation

Emotion

Expérience Offre




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Conseil / Apprentissage › Niveau 3 (suite)

Enfin de nombreuses enseignes ont lancé des magazines de contenu comme Epok de la FNAC ou la sériede publications de Carrefour (Carrefour Savoirs : le magazine culturel de Carrefour, le Journal deCarrefour : le mensuel de la consommation, le Junior Club : le magazine ludique et pédagogique) pourguider, conseiller, apprendre.

Identité

La consommation est devenue un espace d’expression identitaire. Les distributeurs cherchent donc àdévelopper au maximum le sens de leur offre.

Niveau 1 : Un positionnement clair

Les clients attendent d’une enseigne que son positionnement soit clair. Magasin de luxe ou grande distri-bution discount, Cyrillus, Leclerc ou Tati, le client sait où il va et ce qu’il va y trouver. Au contraire, unpositionnement flou est un risque considérable.

Niveau 2 : La création d’une communauté autour de la marque

Les enseignes cherchent à développer une communauté de clients. Elles s’adressent de plus en plus à destribus qui se regroupent autour de centres d’intérêts, de valeurs, de codes communs. Certains distribu-teurs vont jusqu’à décliner des enseignes ou des concepts spécifiques en fonction des tribus.

Au-delà des cartes de fidélité (comme la FNAC, Cofinoga ou PASS) qui donnent accès à des servicescomplémentaires et à des privilèges (offres réservées, réductions, systèmes d’abonnement, financement,etc.) la vie du client, la logique de club offre au client l’opportunité de rejoindre une communauté d’in-térêts et de valeurs, et en organisant des activités qui amènent ses membres à se rencontrer et à vivreensemble leur passion. Nature et Découvertes engage ainsi ses clients à « rejoindre les passionnés denature », le club du Sawgrass Mills, centre commercial à 30 min. de Miami, permet à ses membres de seretrouver pour des activités culturelles ou sportives.

Niveau 3 : Devenir un meilleur cuisinier, bricoleur

Enfin certaines enseignes tentent de jouer un rôle social, c’est à dire de mettre en œuvre leurs valeursdans leur environnement socio-économique. Leur communication sur le sujet est plus ou moins fort. Parmi celles qui axent leur positionnement sur ces dimensions citons The Body Shop (qui s’est engagédepuis toujours dans une démarche de respect de l’environnement et de co-développement avec sesfournisseurs du tiers-monde appelé « Community Trade »), Nature et Découvertes (qui propose parexemple des chantiers natures pour aider les associations naturalistes dans leurs actions d’entretien ou

Temps de vie

Sensation


Identité

Personnalisation

Emotion

Expérience Offre





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Identité › Niveau 3 (suite)d’aménagement des sites), Ben and Jerry’s (glacier originaire du Vermont à la mission sociale militante :« améliorer la qualité de vie de l’ensemble de la collectivité, au niveau local, national et international ») ou Monoprix (pour qui le développement durable constitue un positionnement affirmé).

Personnalisation

Niveau 1

La première attente du client en matière de personnalisation est de trouver le produit qu’il souhaite danssa taille, dans une gamme déclinée le plus largement possible (formats, coloris, etc.). Cela pose la difficilequestion de l’étendue du stock et de la disponibilité des produits.

Niveau 2

Petit à petit, les distributeurs ont proposé une offre et des services de plus en plus personnalisés en cher-chant à répondre de plus en plus précisément aux attentes spécifiques de leurs différents clients. Les nouvelles technologies permettent de créer des produits uniques adaptés aux désirs des clients. Que ce soit pour des vêtements, des accessoires, des chaussures ou des voitures, de nombreux détaillants proposent dans leur magasin un espace pour personnaliser l’offre.

Niveau 3

La personnalisation est un atout majeur de la distribution de proximité, beaucoup de commerçants dequartier en font le cœur de leur métier. La connaissance de leurs clients leur permet de personnaliser l’offre et la relation : réserver des produits spéciaux, faire des prix, discuter. Le défi pour les distribu-teurs est de recréer cette proximité dans un contexte plus industriel.Dans ce but, on voit aussi de plus en plus apparaître une personnalisation des prix et des avantages proposés. Ainsi Auchan vient de lancer une carte de fidélité qui permet d’obtenir non seulement des bons de réduction en fonction des achats effectués, mais surtout des réductions et des avantages person-nalisés en fonction des habitudes individuelles de consommation (l’amateur de chocolat recevra desréductions sur des produits au chocolat, l’amateur de champagne sur le foie gras par exemple).Enfin la personnalisation se perçoit beaucoup dans l’attitude des vendeurs. On est toujours surpris (etextrêmement flatté) lorsqu’on est reconnu en entrant dans un magasin et que le vendeur s’inquiète denotre dernier achat. Plus modestement, combien de marques clament-elles qu’elles ne prennent pas leurs clients pour des numéros ? Et pourtant… La capacité des vendeurs à être à l’écoute et à répondreaux besoins individuels de façon naturelle, conditionne en grande partie chez le client le sentiment depersonnalisation.

Temps de vie

Sensation


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Personnalisation

Emotion

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Pour visiter le SawGrass Mills en vidéo, rendez-vous sur notre site dans la rubrique

Remue-Management : www.groupe-forest.com



http://www.groupe-forest.com/pages/400_remue.html


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Dans les Niketowns,des bornes interactives

permettent de créer une paire de

chaussures unique aumonde, pour soi.

www.niketown.com

EmotionNiveau 1

Le zéro défaut nécessite de traquer les éléments générateurs d’émotions négatives : un mauvais étique-tage, l’indisponibilité d’un produit présenté dans un prospectus, le désordre d’un étalage, le non-profes-sionnalisme d’un vendeur, etc. Nous entrons dans le monde des standards de qualité. En effet un petitincident peut créer une contrariété disproportionnée chez des clients stressés et de plus en plus habituésà la qualité. L’excellence opérationnelle est devenue un seuil en dessous duquel on ne peut exister surson marché.

Temps de vie

Sensation


Identité

Personnalisation

Emotion

Expérience Offre


Les nouvelles technologies outils de la personnalisation

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enVue

Emotion (suite)

Niveau 2

Les distributeurs cherchent à faciliter la vie de leurs clients, créant ainsi une émotion favorable. Depuis leprêt de parapluies, le remboursement du stationnement ou les promotions sur les prix. Ils multiplient lesattentions personnalisées pour les surprendre et développer chez eux un sentiment de proximité.

Ils développent aussi des animations ponctuelles pour créer de l’émotion : expositions, jeux, invités, etc.

Niveau 3

Générer de l’émotion c’est créer l’envie et assurer une fidélité durable. Aussi le développement de l’émo-tion est-il au cœur des concepts des magasins-destinations à travers activités, animations, ou environ-nements. Le concept de Stew Leonard’s par exemple cherche à proposer un environnement où la famillese retrouve et vit quelque chose ensemble en faisant ses courses. Le Bricolo Café du BHV nous renvoie ànos émotions d’enfants dans le garage merveilleux du grand-père. Les animations de Noël replongent lesadultes dans leurs jeunes années et les enfants dans leurs rêves. Les pet-shops savent très bien que le chiotlarmoyant ou joueur fait vendre.Mais au delà, la principale émotion vécue par un client réside dans la richesse et l’authenticité du rapporthumain avec les vendeurs. Le client veut se sentir écouté, pris en compte, compris. Il cherche à existercomme individu unique. Ainsi le soin que l’on porte à résoudre son problème particulier le marque-t-ilprofondément et durablement.

Auchan : l’hypermarché du mieux-vivre

Comme tous les grands distributeurs Auchan est engagé dans

une amélioration de ses concepts de vente.

Auchan Val d’Europe est organisé dans une logique clients, en

quatre espaces pour « mieux se nourrir », « mieux s’occuper de

soi », « mieux s’occuper de sa maison » et « mieux s’occuper de

ses loisirs ». Dans chacun de ces espaces, l’offre est regroupée

afin de faire gagner du temps aux clients.

Des animations (initiations, conférences) et zones événemen-

tielles rythment les différents marchés. Des services innovants

contribuent à simplifier les courses et à les rendre plus agréa-

bles. Des artisans (boulangers, pâtissiers, glaciers, bouchers..)

travaillent à la vue du client et proposent des produits toujours

frais, un espace « snacking » permet de choisir une salade ou un

sandwich « à la carte », à emporter ou à grignoter sur place ; des

téléphones, dans chaque cabine d'essayage, permettent de ne

plus avoir à se rhabiller pour obtenir la bonne taille…(extrait du

site internet auchan.com)

Metreon

5 étages pour plonger levisiteur dans l’esprit dela marque


Pour visiter le Metreon en vidéo, rendez-

vous sur notre site à laRubrique Remue-Management : www.groupe-forest.com





enVue

Les attentes des clients évoluent. En réponse de nouveaux distributeurs sont apparus en exploitant aumaximum le concept d’expérience. Se dessine ainsi une tendance à laquelle les distributeurs traditionnelsdoivent faire face : comment développer l’expérience vécue par le client sans pour autant sortir de samission et brouiller son image ?

Quelques pr inc ipes s ’ imposent :

• Le zéro défaut est à la base de l’expérience vécue par le client.

• L’expérience proposée doit avoir une vraie valeur ajoutée pour les clients.

• L’expérience repose finalement sur la qualité de la relation entre clients et vendeurs.

La banalisation : les concepts sont copiés,les clients s’habituent. Le « j’ai déjà fait »,le « je connais déjà » obligent à une in-novation permanente pour éviter l’effet de mode et « le toujours plus » et à avoirune vraie valeur ajoutée pour le clientpour dépasser le superficiel.

Un impact négatif sur la perception prix :

le développement des concepts de maga-sins, l’investissement sur les décors, lamise en scène, les animations, peuventcréer chez le client le sentiment qu’on lelui fait bien payer quelque part.Notamment quand le distributeur se po-sitionne sur les prix.

Le manque de légitimité : parfois lalégitimité d’un distributeur pour élargirson offre ou développer l’expérience n’estpas perçue par le client. Cela peut avoirplusieurs origines : le manque d’attracti-vité et de compétitivité face à des distribu-teurs spécialisés (c’est ainsi que CelioSport a fermé boutique), ou le sentimentdu client d’une irruption incongrue etillégitime dans sa bulle (il réagit alors ensouhaitant qu’on « lui fiche la paix »).


Le manque de cohérence dans le

développement de l’expérience : l’adé-quation entre l’offre proposée et les dimensions complémentaires est es-sentielle (une inadéquation est d’ailleurs souvent à l’origine du manque de légi-timité). Le développement de l’expériencene peut pas durablement compenser unmanque d’intérêt de l’offre. Rappelonsque le niveau 1 de l’expérience est le zé-ro défaut.

Le défi de compétence des vendeurs :

l’expérience vécue repose finalement surla relation humaine. Ainsi se pose un réeldéfi de développement des compétencesdes vendeurs, compétences techniquessur les produits et services dans lamesure où la valeur ajoutée du vendeurrepose de plus en plus sur le conseil, maisaussi compétences comportementales,c’est à dire compétences de commerçant(prise de contact, résolution de conflits,compréhension des attentes des clients,etc.). Au delà il s’agit de développer desréflexes clients, c’est à dire de faire que sedéveloppe la part de commerçant attentif,inventif, astucieux et fier qui se trouve enchaque vendeur.

Les écueils du développement de l’expérience client




enVue

E t u d e d e c a s

STEW LEONARD’S :Le Disneyland de la distribution

D e s m a g a s i n s d e s t i n a t i o n s

Le concept d’expérience est poussé très loin chez Stew Leonard’s une petite chaîne de 3supermarchés alimentaires de la région du Connecticut. Stew Leonard’s se concentre surune gamme étroite de produits de qualité (1500 références). Bien plus qu’un supermarché,chaque magasin est pensé comme un véritable parc à thèmes. Une unité d’embouteille-ment du lait au cœur du magasin, des personnages costumés, des animations ponctuelles(comme le mini parc d’attraction bâti sur le parking pour Halloween), des dégustations gra-tuites, des animaux de ferme vivants, des animations robotisées (les « Holstein Family

Singer », un groupe de vaches robots est devenu célèbre en chantant en chœur dans lerayon laitages) font des 5 magasins des magasins destinations pour les familles citadines.Elles peuvent faire leurs courses dans une ambiance agréable, amusante et pédagogique(l’univers de la ferme et de ses produits est mis en scène pour les jeunes citadins).


Qu’est-ce qui vous freine principalement pour développer

l’expérience vécue par vos clients ?

Cela ne correspond pas à leurs attentes

Le manque de moyens

Ce n'est pour une priorité

Le manque d'idées

Le réflexe client n'est pas intégré par les équipes

Les équipes n'ont pas la compétence

Nous n'avons pas le temps

Autre





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E t u d e d e c a s

STEW LEONARD’S : Le Disneyland de la distribution (suite)

Stew Leonard’s est devenu un magasin destination. Aujourd’hui 250000 clients visitent l’undes 4 magasins chaque semaine. Certains font pour cela plus de 80 kilomètres.

Amanda Hesser, yuppie journaliste au New York Times, s’est lancée dans une comparaisondes différentes enseignes en banlieue de New-York. Dans son reportage, elle permet debien comprendre le postionnement et l’intérêt de Stew Leonard’s. Elle conclut : « Je ne

ferais pas mes courses chez Stew Leonard’s de nouveau pour préparer un dîner, mais je

me perdrais dans le labyrinthe de ses rayons si j’avais un enfant à amuser. »

U n e c u l t u r e d e s e r v i c eCette attention au client n’est pas due au hasard, elle n’est pas seulement liée à la person-nalité des personnes qui y travaillent. Elle est inscrite au cœur de la culture de l’entreprise.Les processus, les rituels, la formation, les critères d’embauche et d’évaluation, etc. sontalignés sur cette nécessité : mettre chacun au service de la satisfaction et de l’expériencevécue par le client. Gravées sur une pierre dressée à l’entrée de chaque magasin, les deux règles surlesquelles est basée la culture : « Règle N°1 : Le client a toujours raison. Règle N°2 : Si

jamais le client a tort, reportez vous à la règle 1. »

U n s t y l e d e m a n a g e m e n t m o b i l i s a t e u rLes managers de Stew Leonard’s ont bien compris que pour faire des clients heureux, ilfaut des employés satisfaits. Ainsi Stew Leonard's est reconnu pour l’excellence de saphilosophie managériale. Pour preuve, l’entreprise est classée 22ème dans le classementde FORTUNE, « The 100 best companies to work for in America » en 2002. Elle a unturnover très faible comparé à la moyenne de l’industrie.L’entreprise offre une rémunération compétitive, fait de la communication quotidienneavec les employés un axe de management prioritaire et mobilise ses collaborateurs dansun programme de stimulation et de support à l’innovation par lequel chacun est encouragéà trouver des idées, mêmes petites pour améliorer le fonctionnement de l’entreprise. Laformation est soutenue. 90% des managers sont promus de l’interne.


Pour visiter l’animation mise en place de Stew Leonard’s pour Halloween, en vidéo,

rendez-vous sur notre site dans la rubrique Remue-Management : www.groupe-forest.com





enVue

Temps de vie

Sensations

Vue

Odorat

Toucher

Audition

Goût

Offre


Identité

Personnalisation

Emotion

Niveau 1Eléments de base

Niveau 2Eléments

complémentaires

Niveau 3Eléments

différenciants


Que faites vous, que pourriez vous faire pour développer l’expérience vécue

par vos clients sur les différentes variables de l’équation ?




3


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« Je comprends bien votre problème, mais rien n'est prévu pour ça. Je ne peux rien pour vous. »

« Désolé, mais c'est la

faute de l'informatique !! »

PARTIE 3 ALIGNER L’ORGANISATION, LES PROCESSUS ET LE MANAGEMENT

Une organisation en résonance avec le clientPour réussir : Entrer en résonance avec les clients

Pour réussir à développer l’expérience vécue par les clients et à la réinventer à chaque nouveau contact,il faut être capable d’entrer en résonance avec le client.Pour un distributeur cela commence par comprendre ses clients au delà de leurs besoins et attentesexprimés, dans une approche plus sociologique, de façon à proposer une expérience pertinente, à fortevaleur ajoutée, innovante et personnalisée.

La deuxième étape est de mettre en place une organisation, des outils et des processus qui permettentaux vendeurs d’être en résonance avec les clients. C’est à dire de tutoyer le zéro défaut (quelques erreurssont de trop belles occasions de se rattraper et de marquer le client pour s’en passer), de permettre lapersonnalisation des réponses et une réactivité très grande.

Rien n’est plus frustrant que de s’entendre réponse :

Enfin cela repose beaucoup sur l’attitude des vendeurs et du personnel en contact avec les clients et audelà de l’ensemble du personnel. Il faut retrouver l’attention et l’intérêt du commerçant pour ses clients.Pour cela il faut que le client éveille quelque chose en moi, quelque chose de spontané, de naturel, il fautqu’il ait de l’importance pour moi. Il faut que j’ai envie de l’aider, il faut que je sente que c’est utile etque je sache que c’est valorisé. Sinon ma réponse sera dans le meilleur des cas automatique et stéréo-typée.

On le voit, pour réussir cela suppose que les personnes en contact avec le client sont totalement « présentes » et authentiques. C’est à dire qu’elles sont animées par un conditionnement interne fortbasé sur leurs valeurs, la représentation qu’elles se font de leur travail et la perception de leur utilité.L’application de processus ne peut suffire. On touche là au cadre culturel des individus et de l’entreprise.

Un défi d’évolution culturelle

Ainsi il ne s’agit pas uniquement de faire évoluer les façons de faire, mais de faire évoluer la façon dontles personnes se représentent leur travail et leur utilité, en mettant le client au centre des préoccupations.Les démarches de qualité de service sont en cela une étape importante en permettant notamment de fia-biliser les processus, mais elles sont largement insuffisantes pour en développer les niveaux supérieurs.




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Un défi d’évolution culturelle (suite)

La résonance avec le client est le résultat d’une relation qui se développe et non de la mise en œuvre de processus standardisés.

Cela suppose de développer de nouveaux réflexes à la fois organisationnels et individuels.

Il s’agit donc là d’une évolution radicale de la culture d’entreprise.

EXPERIENCE CLIENT

EMPRESSEMENT A SERVIR • ACCOMPAGNEMENT DU

CLIENT

CURIOSITE • IMAGINATION • EMPATHIE

INNOVATION • EMPOWERMENT • PERSONNALISATION

REFLEXES ORGANISATIONNELS

QUALITE DE SERVICE

STA

N

DARDS ORGANISATIO

N

NELS

RIGUEUR • COMPETENCE • ATTITUDE DE SERVI

CE

EFFIC

ACITE • STANDARDISATION

S

TANDARDS INDIVID

UELS

OFFRE DE

PRODUITS/

SERVICES

REFLEXES INDIVIDUELS

Ta b l e a u s y n t h è s e 2 :

De nouveaux réflexes à créer

Ta b l e a u s y n t h è s e 1

Attente du client

J’ai ce que je demande. Le service est professionnel etagréable.

On s’intéresse à mes besoinspersonnels, on me propose uneoffre adaptée, on me surprend :On prend à coeur mondéveloppement.

Réflexes du fournisseur

Standardisation de la prestation.Standardisation des processus.

Personnalisation du service.Innovation.Empressement à servir.

Démarche engagée

Démarche « Qualité de Service »

qui se traduit en standards.

Démarche « Développement

d’une culture de service » qui se traduit en réflexes





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Votre culture d’entreprise est-elle orientée client ?

• Que se passe-t-il si les demandes des clients sortent des processus prévus ?

• Quelle place les clients occupent-ils dans les discours de vos patrons ?

• Stimulez-vous l’expression et la remontée des commentaires des clients ?

• Que deviennent les plaintes des clients dans votre organisation ?

• Combien les clients occupent-ils de place dans les séminaires de vos managers ?

• Les fonctionnels rencontrent-ils des clients ?

• Circule-t-il des histoires d’exploits réalisés par des colaborateurs au service des clients ?

• Dans votre entreprise, le client est-ce d’abord l’affaire des vendeurs ?

• Les vendeurs se voient-ils d’abord comme des techniciens ou des commerçants ?

• La sensibilité client est-elle prise en compte dans les évaluations d’embauche ?

Ce que fa i t une entrepr ise or ientée c l ientAdapté de : Les meilleures pratiques de la relation client, R. Hiebeler, T.B. Kelly, C. Ketteman, Dunod

Pour être en résonance avec les clients, il faut s’organiser. Cela touche tous les niveaux de la chaîne devaleur, le client n’est pas seulement le problème des vendeurs. Dans les organisations leaders les décisionssont analysées à l’aune de la question : « Le client y gagne-t-il quelque chose ? ». Ci-dessous nousproposons une synthèse des impératifs auxquels il faut faire face pour se tourner vers le client.

Comprendre les marchés et les c l ients

• Comprendre les évolutions du marché (concurrents, contexte juridique, etc.)• Etre à la recherche des signaux faibles d’évolution• Comprendre la vie de ses clients au delà des besoins exprimés (dimension sociologique)• S’inspirer d’expériences menées par des concurrents ou des entreprises d’autres secteurs

d’activité

Impl iquer les c l ients dans la concept ion des produits et serv ices

• Faire remonter les remarques et suggestions des clients• Impliquer les clients dans la conception des produits et services à travers des groupes

de travail





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Ce que fa i t une entrepr ise or ientée c l ient (suite)

Al ler vers le c l ient

• Faciliter l’accès en tout temps et en tout lieu en développant des moyens d’accès complémentaires

• Veiller à la cohérence entre les canaux d’accès• Mettre en place des outils qui vont vers les clients

Gérer les informat ions re lat ives aux c l ients

• Constituer des profils clients• Rassembler des informations d’après-vente, favoriser la remontée des satisfactions

et des insatisfactions• Profiter de tous les contacts pour informer les clients sur l’entreprise (son offre,

ses modes de fonctionnement, etc.)• Mesurer les résultats et la satisfaction des clients

Développer l ’att i tude c l ient chez chacun

• Former le personnel aux attitudes et comportements clients• Renforcer la rigueur dans le suivi des procédures• Développer l’ouverture et la curiosité • Développer l’empathie pour les personnes• Accroître la capacité à travailler en équipes multidisciplinaires





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Des process pour tourner l’entreprise vers ses clients

Crédit Agricole

Dans certaines caisses du Crédit Agricole des salariés se font passerpour de vrais clients dans d’autres banques reconnues pour l’excel-lence de leurs pratiques afin de les tester. Ils font un rapport à leurscollègues lors de séminaires.

General Electric

Chez GE on ne parle jamais parts de marchés, cela revient àrestreindre exagérément la définition de l’activité.

L’Oréal

Chez L’Oréal des chasseurs de tendance sont à l’affût des signauxfaibles d’évolution du marché qui permettent d’anticiper les futursbesoins. Ils visitent tous les lieux inspirants : salons agricoles,boîtes de nuit, etc.

Salomon

Salomon utilise aux Etats-Unis des études « Observatoires » baséessur l'analyse d'extraits bruts d‚une soixantaine de cahiers confiés àdes jeunes pendant une semaine pour qu‚ils les remplissent libre-ment de textes, collages, dessins ou photos . Les jeunes américainsy présentent leurs amis, les marques préférées et ringardes, ydécrivent leur journée. Ainsi hume-t-on l'air du temps.

Chaîne de supermarchés

Les magasins sont classés en fonction du nombre de réclamationsclients reçues. L’originalité de ce classement est que les magasinsclassés en haut de liste et valorisés sont ceux ayant collecté le plusde réclamations. En effet, la direction considère que les réclama-tions clients sont des outils d’amélioration indispensables. Les magasins sont ainsi évalués sur leur capacité à faire remonter lesréclamations des clients.

Desjardins

Dans le cadre d’une formation au service à la clientèle les person-nes au guichet se sont munies de gants et de lunettes spéciales,altérant leurs perceptions, afin de se mettre à la place d’une personne âgée vivant une transaction (difficultés à voir les relevésde comptes, saisir les billets, etc.)


Retrouvez un recueil des meilleures pratiques clients actualisé en permanence sur

notre site dans la rubrique : Remue-Management




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Un incontournable: développer un management orienté client

Développer l’expérience client nécessite réactivité, innovation et proximité client. Elle est donc indisso-ciable d’une autonomie des équipes. Chacun à son poste doit pouvoir disposer des marges de manœuvrepour proposer une réponse adaptée et personnalisée aux clients.

La stimulation de l’innovation participative est nécessaire. Tout en permettant une plus grande réactivitéet une adaptation aux spécificités locales des clients, elle permet de développer la mobilisation et la fiertédu personnel. Il est ainsi plus efficace de mettre à disposition des clients des recettes préparées par leboucher, le poissonnier ou le boulanger du magasin plutôt que des recettes imprimées par des marques.

Ainsi le rôle du manager évolue. Sa capacité à animer son équipe pour développer l’orientation clientdevient capitale. Dans des organisations de plus en plus complexes, la tendance à se tourner vers l’in-terne est très forte. Lutter contre cette force et recentrer en permanence l’équipe sur le client, devient undes rôles fondamentaux du manager. Cela signifie :

• mobiliser les collaborateurs autour d’un projet d’équipe tourné vers le client qui est plus puissant que la force égocentrique des processus de fonctionnement internes de l’organisation.

• animer l’équipe dans la définition et la mise en œuvre de processus et d’actions en réponse aux attentes spécifiques de ses clients.

• stimuler l’innovation, rester à l’écoute des propositions et responsabiliser chacun dans la recherche de solutions.

• motiver les collaborateurs, être en support dans le développement de leurs compétences et renforcer la dynamique d’équipe.

• devenir un entrepreneur à l’affût des opportunités, stimulé par les objectifs de vente.

Conclus ion

Le développement d’une organisation en résonance avec le client :

• passe à travers l’expression forte de la valeur client dans le projet de l’organisation.

• s’organise grâce à des processus rigoureux tout au long de la chaîne de valeur.

• ne vit qu’à travers l’implication de chacun dans l’organisation. Cela donne une importance particulière au style de management qui seul assure la mobilisation individuelle et collective indispensable.





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WAL-MART : Le management comme clé du succès

La philosophie qui a fait le succès de Wal-Mart repose sur 3 principes : l’excellence au travail (excel-lence in the workplace), le service au client (customer service) et la permanence du plus bas prix(always having the lowest price).

Pour réussir, Sam Walton a fixé trois croyances de base qui structurent la culture de Wal Mart depuis1962 : le respect des personnes, le service client et la recherche continue de l’excellence.

Un engagement fort sur l ’expér ience c l ient : L’hospita l i té agress ive (aggress ive hospita l i ty )

Dépasser les attentes des clients est un des objectifs permanents chez Wal-Mart. Cela a un nom : l’hospitalité agressive. De nombreux processus ont été développés qui sont devenuscélèbres :

• Ten Foot Rule (quand un client est dans un rayon de trois mètres, tout collaborateur de Wal-Mart doit le regarder dans les yeux, le saluer et lui demander si il peut l’aider),

• Sundown Rule (tout problème rencontré par un client doit être résolu avant le coucher du soleil), etc.

Au delà du concept de hard-discount, le succès de Wal-Mart repose probablement dans lavigueur, la cohérence et la permanence de son engagement vis-à-vis du client. La culture esttotalement orientée client :

• Le client est au cœur du projet comme le martèle la communication interne et externe.

• Des processus spécifiques ont été mis en place, et les collaborateurs sont évalués sur leur application.

• Et surtout le style de management promu stimule et permet cette orientation. En quelque sorte, le style de management lui-même est orienté client.

U n s t y l e d e m a n a g e m e n t o r i e n t é c l i e n t

Le premier principe sur lequel repose le succès de Wal-Mart est la croyance que ce qui fait la différence,ce sont les personnes. Parmi les 10 règles fixées par Sam Walton, 8 illustrent le type de management misen œuvre.

Rule 1 : Soyez exemplaire dans l ’engagement

Si vous aimez votre travail, si tous les jours vous faites de votre mieux, votre passion sera communicative.


E t u d e d e c a s




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E t u d e d e c a s

WAL-MART : Le management comme clé du succès (suite)

Rule 2 : Partagez vos prof its avec vos col laborateurs et considérez

les comme des partenaires

Adaptez les formes de rémunération et encouragez vos collaborateurs à devenir actionnaires.

Rule 3 : Motivez vos col laborateurs

L’argent ne suffit pas. Tous les jours pensez à de nouvelles façons pour motiver et challengervos collaborateurs. Fixez des buts élevés, stimulez la concurrence et mesurez les résultats.Favorisez les mutations. Gardez tout le monde sous tension. Ne soyez pas trop prévisibles.

Rule 4 : Communiquez au maximum avec vos col laborateurs

Plus ils en sauront, plus ils comprendront, plus ils se sentiront concernés, plus ils serontimpliqués. Si vous ne faites pas confiance à vos collaborateurs, n’attendez rien d’eux.

Rule 5 : Récompensez tout ce que vos col laborateurs font pour l ’entreprise

Au delà des récompenses financières, nous aimons tous entendre que ce que nous faisons estapprécié. Rien ne remplace des mots sincères de félicitations. Ils sont gratuits mais valent unefortune.

Rule 6 : Fêtez les succès - Prenez les échecs avec humour - Ne vous prenez

pas trop au sér ieux - Ayez du plais ir - Montrez toujours de l ’enthousiasme

Rule 7 : Ecoutez tout le monde dans l ’entreprise

Les collaborateurs en première ligne, ceux qui parlent aux clients, sont les seuls qui savent cequi se passe vraiment. Trouvez des moyens pour les faire s’exprimer. Responsabilisez votreorganisation et faites remonter les idées. Vous devez écouter ce que vos collaborateurs essaientde vous dire.

Rule 10 : Al lez à contre-courant

Ignorez la pensée conventionnelle. Si tout le monde va dans le même sens, il y a de forteschances que vous puissiez trouver une niche en faisant le contraire.


Pour répondre à la question, rendez-vous sur notre site dans la rubrique Remue-Management : www.groupe-forest.com


Etes-vous un manager orienté client ?




4


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Les 3 dimensions de l’évolution culturelle

Dans notre expérience une évolution culturelle se joue à trois niveaux :

• Le partage d’un PROJET qui évolue sous la pression des facteurs de changement, faisant émerger de nouveaux impératifs et de nouveaux objectifs.

• La mise en place de nouveaux PROCESSUS, d’une nouvelle organisation si nécessaire, en cohérence avec le projet.

• La remise en cause individuelle des PERSONNES dans leur rôle. Les compétences, les attitudes et les comportements doivent évoluer.

Gérer le changement culturel impose d’agir aux trois niveaux simultanément et de façon cohérente.

Pour accélérer le changement il est nécessaire de créer une dynamique collective autour de la démarched’évolution. Pour cela il faut travailler en cohérence sur les 3 dimensions :

P R O C E S S U S

mise en cohérence

Travailler sur les processus et les modes de fonction-nement afin qu’à chaqueniveau de l’entreprise leséquipes soient mises à con-tribution pour aligner leurspropres modes de fonction-nement en combinantl’alignement autour deprocessus transversaux(standardisation) et l’initia-tive dans les différentesentités (empowerment).

P R O J E T

appropriation,

mise en musique

Rappeler la nature duchangement, faire prendreconscience des challengesdans ce contexte, afin dedonner du sens au PROJETpour qu’il ne soit pas perçuuniquement comme la miseen œuvre de nouveauxprocess, mais comme uneévolution radicale de la culture de l’entreprise etdes comportements indi-viduels.Cela suppose de faire tra-vailler les équipes sur la définition d’un projetd’équipe en cohérence avecle projet global.

P E R S O N N E S

mise en mouvement

L’évolution culturellesouhaitée a un impact di-rect sur les rôles, attitudeset comportements des per-sonnes. Il est essentiel de consacrer du temps avec les personnes pour préciserla nature de cette évolution,les freins, les leviers dechangement, les motiva-tions, les craintes et les be-soins de support de chacun.Les individus ne s’engagentréellement dans un change-ment significatif que si la perception qu’ils ont desgains à en attendre est su-périeure à celle des pertes.

PARTIE 4 STIMULER ET ACCOMPAGNER L’EVOLUTION CULTURELLE




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Des actions à mettre en oeuvre pour faireévoluer la culturePour faire évoluer la culture, un ensemble d’actions cohérentes est nécessaire :

Actions de Communication / Mobilisation

Pour créer un mouvement collectif qui porte la démarche, il faut réunir les équipes pour com-muniquer le sens et la nature du projet et les impliquer dans sa mise en œuvre.

Alignement des processus et façons de faire sur la nouvelle culture

Les processus et les façons de faire ancrent la culture dans la réalité. Ils la supportent ou cons-tituent un obstacle à son développement. Il est donc essentiel :

• d’identifier les processus et pratiques actuels qui sont en contradiction avec la culture client pour les faire évoluer ou les supprimer,

• d’identifier les processus et pratiques actuels qui supportent la culture client et de les mettre en valeur,

• d’identifier les processus et pratiques qui n’existent pas et qu’il faudrait développer.

Mise en valeur et partage des bonnes pratiques

Pour valoriser les réussites et stimuler les équipes en indiquant le sens à suivre, il est utile derecenser les bonnes pratiques qui vont dans le sens de la culture client et de les diffuser.

Création de nouveaux rituels

Les rituels sont des repères dans les cultures. Les remises de prix, de trophées permettent devaloriser les réussites, de communiquer sur ces réussites et indiquent la voie à suivre.

Mise en place de programmes de formation adaptés

Dans les démarches d’évolution culturelle, les individus sont fortement remis en cause. Il estdonc capital de prévoir des programmes de formation qui répondent à leurs besoins, afin qu’ilsdéveloppent une aisance et une confiance dans le nouveau style. Au delà la mise en place deprogrammes de formation constitue un message fort.

Elaboration d’un tableau de bord

Un tableau de bord simple, composé d’indicateurs pertinents et largement communiqué permetde suivre les progrès de la diffusion de la nouvelle culture dans l’entreprise. Cela constitue unoutil de pilotage utile et crédibilise la démarche auprès de l’ensemble des collaborateurs.

PARTIE 4 STIMULER ET ACCOMPAGNER L’EVOLUTION CULTURELLE




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SynthèsePour faire évoluer la culture il faut agir aux 3 niveaux simultanément et de

façon cohérente :

PROJETNécessité d'appropriation et de partage pour

donner du sens au changement

Partage du Projet + Alignement des projets d'équipes

PERSONNESEvolution des représentations, des

réflexes et du style de management

Nécessité de donner envie et de mobiliserindividuellement et collectivement pour

créer de l'enthousiasme

PROCESSUSMise en place de process supportant le changement

Empowerment des équipes + Alignement des processus

PARTIE 4STIMULER ET ACCOMPAGNER L’EVOLUTION CULTURELLE



Vo u s s o u h a i t e z :

• Partager ces réflexions avec vos collaborateurs

Vo u s s o u h a i t e z :

• Elaborer un projet pour recentrer votre organisation sur ses clients.

• Déployer de façon durable un projet de changement majeur : nouvelle organi-sation commerciale, CRM, nouvelle offre.

• Faire évoluer la culture de votre organi-sation pour la tourner vers ses clients.

Ingénierie d’accélération du changement culturel pour vous accompagner dans la mise en placed’une démarche de changement cohérente et efficace.

Méthodologie d’animation des moments clés : Séminaires managers, Rencontres avec le personnel,Forums clients, etc. Notre méthodologie originale d’animation permet de travailler avec des grandsgroupes (de 50 à 1000 personnes) pour :

• Donner du sens au changement• Bâtir une vision commune de la situation et des défis• Mobiliser dans la mise en œuvre • Amener chacun à se remettre en cause.

Pour vivre ensemble un moment fort, marquant dans l’histoire de l’organisation.

Sur ce thème : Carrefour, Cyrillus, Groupe ETAM, Groupe André, Ricard, Crédit Agricole, PharmacieBrunet, Fournitures de bureau Denis, etc. nous ont déjà fait confiance.

Contact : Jean-François ROUGES | [email protected] | T : 01.44.40.10.99 (France)Contact : Jean-François ROUGES | [email protected] | T : 418-684-2383 (Canada)


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Vo u s v o u s d e m a n d e z

• Comment créer de l’enthousiasme chez mes collaborateurs autour du défi client ?

• Comment déployer le changement de façon durable au cœur de mon organisation ?

• Quelle démarche de changement mettre en place : quels sont les freins, les leviers, les actions à mener ?

• Quels processus mettre en place ?

• Quelles sont les conditions clés de réussite ?

• Comment faire évoluer le management ?

Groupe Forestun accélérateur du

changement pour vousrecentrer sur le client

N’hésitez pas à nous contacter. Nous disposons de l’expérience, de l’expertise et des outils péda-gogiques pour vous accompagner et accélérer votre changement.

CONCLUSION

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Développer « l'expérience client » : Pour relever le défi client dans la distribution

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