Design Organisationnel

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Design Organisationnel. Champ de Développement des Organisations du Manager. Au delà d’une compréhension globale de l’organisation Le Manager est directement impliqué Adaptation de son style d’autorité au degré de coordination requis Développement de l’équipe Polyvalence / Diversité - PowerPoint PPT Presentation

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Champ de Développement des Organisations du Manager

• Au delà d’une compréhension globale de l’organisation

• Le Manager est directement impliqué– Adaptation de son style d’autorité au degré de coordination

requis– Développement de l’équipe

• Polyvalence / Diversité• Création de liens informels / degré de coordination requis

– Fiabilisation des processus• Développement des compétences / degré de spécialisation requis• Ajustement de la liberté d’action et d’initiative des collaborateurs /

flexibilité recherchée & à leur autonomie

Page 3: Design Organisationnel

Organisation = Répondre à la Complexité

• Types de complexités– Connaissances– Résolution de problèmes– Espace - Temps

• Nature– Représentation– Communication– Autorité

Page 4: Design Organisationnel

Évolution de la Problématique

• Passer d’une logique « d’adéquation ou de cohérence »– Structure formelle

– Système de planification

– Système de contrôle

– Gestion des ressources humaines

• À rechercher la minimisation des compromis– Spécialisation /

Coordination

– Fiabilité / Flexibilité

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Approche du double paradoxe

• La stratégie génère des « spécialisations »• La structure formelle sert à articuler des

moyens pour la mettre en œuvre• En définissant un schéma de regroupement

des activités conférant– Un niveau de spécialisation élevée à des

groupes spécifiques– Une bonne coordination entre ces groupes

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Approche du double paradoxe

• Les principaux types de spécialisation– Fonction– Produit / Service– Marché– Géographie

• L’intégration organisationnelle se déploie– Verticalement : Hiérarchisation de l’autorité– Horizontalement : Communication et coordination

directe entre chefs et spécialistes des différents groupes

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Approche du double paradoxe

• Échelle de hiérarchisation croissante de la coordination– Réseau informel des relations individuelles– Fonctions de liaisons (ex : customer service,

chef de projet, …)– Équipes pluridisciplinaires– Intégrateurs (ex : organisation matricielle, chef

de produits, …)– Hiérarchisation verticale de l’autorité

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Approche du double paradoxe

• La fiabilité suppose le formalisme et la stabilité• L’approche processus répond précisément à ce

besoin• Mais sa rigidité limite la réactivité à un

environnement fréquemment changeant• Seule la structure informelle permet une réponse

par une plus grande liberté d’action et d’initiative des acteurs

• Toutefois elle induit une baisse de la fiabilité

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Flexibilités

• Redondances (polyvalence, seconde source ..)

• Nature contractuelle (CDD, intérims, sous-traitants)

• Aménagement du temps de travail / variation de la charge

• Rémunération conditionnelle / performance• …

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Principales Fonctions

• Marketing– Marché– Produit

• R&D– Technologie– Conception produit

• Commercial• Production

– Process– Fabrication– Maintenance

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Principales Fonctions• Logistique

– Gestion des flux– Achat

• Finance– Trésorerie– Contrôle de gestion– Comptabilité

• RH• Qualité• IT&S• Intelligence

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LES ETAPES VERS UNE MAINTENANCE EFFICACE

Décomposition

arborescente

d/ Equipements

Rapport

Quotidien de

l'Entretien

Rapport

Hebdomadaire

de l'Entretien

TMEP

TMEPC

DMDP

Maintenance

Optimale

Equipes

Opérationnelles

Sectorielles

Maintenance

Autonome

Suivi des

Dépenses de

l'Entretien

Polyvalence

Mobilité

Compression

des Temps

d’Arrêts

Plan

Directeur

de l'Usine

Indicateurs

Clefs de

Performance

Système

Ordre

de Travail

Système de

Codification de

l’Equipement

Matrice des

Compétences

Identification

des Equipements

Critiques

Historique

de

l’Equipement

Business

Plan

Budget

Programme

de

Fabrication

Programme

Hebdomadaire

de l’Entretien

Programme

Quotidien de

l’Entretien

Activités de

Maintenance

Préventive

Maintenance

Prédictive /

Conditionnelle

Gestion

des

Stocks

Suivi à

Intervalles

Courts - S.I.C.

AMDEC

RCM

Equipes de

Maintenance

Intégrée

GMAO

Système Intégré

de Gestion de la

Maintenance

Standards

et

Spécifications

Maintenance

basée sur le

risque (RbM )

Programme

Prévisionnel

Entretien

Structure des

Coûts de

Maintenance

Utilisation complète Partiellement installé Installation ultérieure Donnée

Exemple de

Standardisation

Page 13: Design Organisationnel

Principaux Processus• Création de l’offre

– Veille stratégique– Marketing produit– Conception produit– Qualification produit– Mise sur le marché

• Obtention et traitement de la commande– Négociation de la commande– Traitement de la commande– Obtention d’un produit– Mise à disposition de la matière et des services– Introduction et évolution des procédés de fabrication

Page 14: Design Organisationnel

Principaux Processus

• Amélioration du service– Traitement de la réclamation client– Analyse & expertise produit– Amélioration des produits

• Supports• Renouvellement des compétences• Renouvellement du capital (investissement, crédit, …)• Qualité• Systèmes d’information• …

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Responsabilités Fonctionnelles et Transverses

Un sous-processus est sous la responsabilité d ’une Direction (voir un processus)

Mkt Com Prod R&D Log

PC 0

SP 1

SP 2

SP n

PASC

SP 1

SP 2

SP n

POTC

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Exemple de Structurede Multinationale

Business Units

FonctionsGéographie

PersonnelClients

Comment rapprocher le personnel des clients ?

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Défi du Management

• Problème :– Maximiser le niveau de coordination interdisciplinaire

– Formaliser les processus destinés à assurer la fiabilité et la coordination latérale

• Solution = limiter les mécanismes formels d’intégration avec deux objectifs :– Se concentrer sur les problèmes spécifiques

– Susciter indirectement la formation d’un réseau interpersonnel

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Polyvalence

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Page 20: Design Organisationnel

Exemple de PolyvalenceGénie Civil

L.G. Conseil / Entreprise X

TABLEAU D'ÉVALUATION DES COMPÉTENCES OUVRIÈRES

Installer

Entretenir le

matériel de

chantier

NOM Prénom

QUALIFICATION

ÂGE

ANCIENNETÉ

Exploitation d'un croquis à main levéeLecture des plans d'exécutionEtablissement d'un relevé simple de l'existantTraçages simples (cordeau, niveau à bulle, fil à plomb)Traçages complexesInstallation du matériel : centrale à béton, malaxeur, voie de grueEntretenir le matériel et signaler les anomaliesPréparation et montage d'échafaudages, d'escaliers d'accès et étaiement courantEchafaudage en surplomb - Grande hauteur - Etaiement particulierCoffrage de murs refends poteauxCoffrage de dalles pleines (prédalles, poutrelles-hourdis, poutrelles-étais, panneaux modulaires simples, poteaux, poutres, semelles, massifs etc…)Fabrication et mise en œuvre de coffrages traditionnels pour ouvrages complexes, arrondis, inclinés (balcons, escaliers)Pose d'armatures façonnées montéesFaçonnage et montage d'armaturesMise en œuvre du bétonVérification des alignements et aplombFabrication d'éléments préfabriqués de structure (poutres, voiles…)Pose d'éléments préfabriqués de structure (poutres, voiles)Pose d'éléments préfabriqués de façades (alignement, joint, jeux…)Exécution d'ouvrages en béton armé coffrés en place : radiers, regards, chambres, petits ouvrages, appuis, seuils…Maçonnerie en briques creuses, parpaings, béton cellulaireRéalisation d'enduitsApplication de produits de protection pour béton enterréRéalisation de chappeRéalisation de dallageRéalisation de canalisations et drainageRagréageSurfaçageFinit le travail pour les corps d'états suivantsCommunique par gestes ou Talkie WalkieGuide le déplacement des éléments suivant les consignes de sécuritéGrutages sans visibilité : travaux en sous-œuvre Repère le point à approvisionnerPositionne précisément le crochetSurveillance de l'élingage depuis la cabineLève et guide le déplacement au moyen de gestes conventionnelsContrôle les à-coups et maîtrise le ballantLis et utilise les cadrans numériques (distances, charges…)Utilise les abaques de charges et les indicateurs de sécurité

TOTAL

TOTAL TÂCHES CONCERNÉES

MOYENNE (1 À 2)

Nombre de tâches au référentiel

TOTAL 2

Polyvalence (%)

Relations internesRelations externesTraitement des aléasTraitement des délaisContrôle qualitéContrôle sécurité

Monsieur X N2 P2 25 5 2 0 0 2 1 2 1 2 1 2 2 1 2 1 2 2 2 2 1 A A A A A A A A A A 2 1 A A A A A A A A 31 30 1,0 48 10 33% =- = = =- = =-

Monsieur X N2 P2 26 8 2 0 0 1 1 2 2 2 0 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 A A A A A A A A 43 40 1,1 48 14 35% =+ =+ = = = =-

Monsieur X OE 2 28 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 1 0 1 0 A A A A A A A A A A 1 1 A A A A A A A A 10 30 0,3 48 0 0% = =- =- =- =- =-

Monsieur X N2 P2 29 8 2 2 1 2 1 2 0 2 1 2 1 1 2 1 2 2 2 2 1 A A A A A A A 1 A A 2 2 A A A A A A A A 34 31 1,1 48 10 32% =+ = = = = =-

Monsieur X N4 32 10 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 A A A A A A A A A A 2 2 A A A A A A A A 39 30 1,3 48 15 50% =+ =+ = = = =

Monsieur X N2 P2 33 1 0 0 0 1 0 1 0 2 0 2 2 1 1 0 2 2 A 2 0 1 A A A A A A A A A 2 2 A A A A A A A A 21 30 0,7 48 8 27% = =+ = =+ = =

Monsieur X N2 P2 33 10 2 1 0 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 A A A A A A A A 54 40 1,4 48 22 55% =- =- = = = =

Monsieur X OE 1 33 2 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 0 1 0 1 0 0 0 0 1 A A A A A A A A A 1 1 A A A A A A A A 8 31 0,3 48 0 0% = =- =- =- =- =-

Monsieur X N2 P2 36 13 2 1 0 2 1 2 2 2 1 2 1 1 2 1 2 2 1 1 0 A A A A A A A A A A 2 2 A A A A A A A A 30 30 1,0 48 9 30% = =+ = = = =

Monsieur X N4 36 10 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 A A A A A A A A A A 2 2 A A A A A A A A 41 30 1,4 48 16 53% =+ =+ = =+ = =

Monsieur X N2 P2 37 6 0 0 0 2 0 A 1 1 A A 1 1 1 A 1 2 A A A 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 A A A A A A A A 33 33 1,0 48 12 36% = =+ = =+ = =

Monsieur X N2 P2 38 1 0 0 0 1 0 1 1 2 A 1 1 0 1 0 1 1 1 1 0 2 2 2 2 1 1 2 2 1 2 2 1 A A A A A A A A 32 39 0,8 48 9 23% =- =- = =- = =-

Monsieur X N2 P2 39 17 1 0 0 1 0 2 2 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 A A A A A A A A A A 2 2 A A A A A A A A 20 30 0,7 48 4 13% =- =- - =- = =

Monsieur X N2 P2 39 11 0 0 0 2 1 2 2 2 1 2 2 2 1 1 2 2 2 2 1 A A A A A A A A A A 2 2 A A A A A A A A 31 30 1,0 48 12 40% = = =- =- = =

Monsieur X N2 P2 42 10 2 1 0 2 1 2 2 2 1 2 2 1 2 0 2 2 2 2 1 A A A A A A A A A A 2 2 A A A A A A A A 33 30 1,1 48 12 40% = = = = =- =

Monsieur X N3 43 22 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 A A A A A A A A A A 2 2 A A A A A A A A 39 30 1,3 48 15 50% =+ = = =- = =

Monsieur X N2 P2 44 12 0 0 0 0 0 1 1 1 0 1 1 0 1 0 1 1 1 1 0 1 A A A A A A 1 1 A 1 1 A A A A A A A A 15 33 0,5 48 0 0% =- =- =- = =- =-

Monsieur X N4 44 13 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 A A A A A A A A A A 2 2 A A A A A A A A 41 30 1,4 48 16 53% + =+ = =+ =+ =+

Monsieur X N3 45 10 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 A A A A A A A A A A 2 2 A A A A A A A A 39 30 1,3 48 15 50% =+ = = =+ = =

Monsieur X N2 P2 45 14 0 0 0 0 0 1 1 2 0 2 2 1 2 0 2 2 2 2 0 2 2 1 2 1 1 0 2 1 1 1 1 A A A A A A A A 34 40 0,9 48 12 30% = = =- = = =

Monsieur X N2P2 47 13 2 2 1 2 1 2 2 1 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 A A A A A A A A A A 2 2 A A A A A A A A 36 30 1,2 48 12 40% =- = =+ = = =

Monsieur X N2 P2 48 8 0 0 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 A A A A A A A A 11 40 0,3 48 0 0% = = =- =- =- =-

Monsieur X N2 P2 48 14 2 1 0 1 1 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 1 2 2 1 A A A A A A A A A A 2 2 A A A A A A A A 33 30 1,1 48 12 40% = = =+ = = =

Monsieur X N2 P2 48 7 1 0 0 1 0 2 2 2 1 1 1 0 1 0 1 1 0 2 0 A A A A A A A A A A 2 1 A A A A A A A A 19 30 0,6 48 5 17% =- = = = = =

Monsieur X N3 49 14 2 1 0 2 1 2 2 2 1 A A A A A 2 2 A A A 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 A A A A A A A A 41 32 1,3 48 17 53% = =+ =+ =+ = =

Monsieur X N2 P2 49 7 2 0 0 2 0 A 1 2 A A A A 1 A 1 2 A A A 2 2 2 2 1 1 2 2 1 2 2 1 A A A A A A A A 31 31 1,0 48 10 32% =+ =+ =+ =+ = =-

Monsieur X N2 P2 49 13 2 2 1 2 1 2 2 2 1 2 2 1 2 2 2 2 1 2 1 A A A A A A A A A A 2 2 A A A A A A A A 36 30 1,2 48 12 40% =- = = = = =

Monsieur X N2 P2 52 7 A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A 2 A 1 2 2 1 2 1 2 2 15 19 0,8 48 6 32% =+ =+ =+ =+ =- =-

Monsieur X N2 P2 53 5 2 0 0 2 0 A 1 2 A A A A 1 A 1 2 A A A 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 1 A A A A A A A A 33 31 1,1 48 12 39% = = = =- =- =-

Monsieur X N2 P2 53 10 2 1 0 2 0 A 1 2 A A A A 1 A 1 2 A A A 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 A A A A A A A A 35 31 1,1 48 13 42% = = = =+ = =

Monsieur X N2 P2 53 10 2 0 0 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 A A A A A A A A 47 40 1,2 48 16 40% =+ =+ =+ =+ = =

Monsieur X N4 53 5 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 A A A A A A A A A A 2 2 A A A A A A A A 41 30 1,4 48 16 53% + + =+ =+ = =-

Monsieur X N2 P2 54 14 2 1 0 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 A A A A A A A A A A 2 2 A A A A A A A A 36 30 1,2 48 14 47% =- =- = = = =

Monsieur X N3 54 14 A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A 2 2 2 2 2 2 2 2 16 18 0,9 48 8 44% =- = = = = =

Monsieur X N2 P1 55 14 2 2 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 A A A A A A A A 57 40 1,4 48 23 58% =- = =+ =+ =+ =+

Monsieur X N3 55 8 A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A 2 2 2 2 2 2 2 2 16 18 0,9 48 8 44% =+ =+ =+ =+ =- =-

Monsieur X N2 P2 55 14 A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A 2 2 2 1 1 2 2 2 14 18 0,8 48 6 33% =- = = = = =

Monsieur X N2 P2 56 5 A A A 2 1 A 1 2 A A A A 1 A 1 2 A A A 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 A A A A A A A A A 31 28 1,1 48 12 43% = = = =+ =+ =

Monsieur X N2 P2 56 15 2 1 A 2 A A 1 2 A A A A 2 A 2 2 A A A 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 A A A A A A A A 37 29 1,3 48 15 52% = = = =+ = =

Monsieur X OE 1 56 14 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 A A A A A A A A A A 0 0 A A A A A A A A 1 30 0,0 48 0 0% =- =- =- =+ =- =-

Monsieur X N2 P2 57 24 2 2 1 2 1 2 2 2 1 1 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 A A A A A A A A 55 40 1,4 48 21 53% = = = =+ =+ =+

Monsieur X N2 P2 57 14 0 0 0 1 1 2 2 2 1 2 2 2 2 0 2 2 2 2 1 A A A A A A A 1 1 1 2 1 A A A A A A A A 32 33 1,0 48 12 36% =- = = =- = =

Monsieur X N2 P2 58 23 A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A 2 2 2 1 1 2 2 2 14 18 0,8 48 6 33% = =+ =- = = =

Nombre de 2 24 11 3 25 7 24 22 30 6 22 21 15 22 6 25 29 20 2 12 13 33 4 5 5 2 3 4 5 5

Polyvalence (%) 56% 26% 7% 58% 16% 56% 51% 70% 14% 51% 49% 35% 51% 14% 58% 67% 47% 5% 28% 30% 77% 9% 12% 12% 5% 7% 9% 12% 12%

Bétonner Préfabrication sur site Maçonner Finir EvaluationLever distribuer Grutage Comportements AdaptatifsLire Etayer Coffrer ArmerTracer

Page 21: Design Organisationnel

Sous-Traitance

Page 22: Design Organisationnel

Entreprises Françaises

• Tendance– > 60 % des entreprises – pour 4,5 fonctions

• Freins– 45 % craignent de perdre la maîtrise– 25 % préoccupées par l’aspect social

• Taux de satisfaction– 90 % satisfaites– 20 % ont réinternalisées une fonction

Page 23: Design Organisationnel

Entreprises Françaises

• Principales fonctions externalisées– Logistique

– Services Généraux

– Informatique & télécommunication

• Avantages & inconvénients– Compétences & Qualité

– Coût et efficacité

– Perte de contrôle sur la fonction

Page 24: Design Organisationnel

Sous-Traitance et Organisation

• La sous-traitance est un conséquence directe des stratégies de « ressources » (recentrage sur les core competencies)

• La multiplication des acteurs a aggravé sa complexité– Difficulté plus grande à contrôler l’externe– Apparition d’une hiérarchisation de la sous-traitance

(fournisseur de rang 1 ,2 ,…, n)

• Le besoin de fiabilisation a conduit les donneurs d’ordre à s’immiscer dans le management de leurs sous-traitants

Page 25: Design Organisationnel

L'entreprise et la sous-traitance Date :

Feuillet n° :Position actuelle de l'entreprise face à la sous-traitance :

Rappels sur l'historique de l'activité :

Grille de réflexion (à compléter ou à enrichir)

Points de blocage Gestion interne Gestion externe indifférenciél Situation de l'emploi dans l'entreprise : restructuration, licenciements, seuil d'effectif.

l Compétence stratégique constituant le coeur de l'entreprise

Critères opérationnelsl Sécurité

Postes interdits aux personnels temporaires, en particulier en CDD

Postes fortement exposés ou exposants

l CompétenceMétiers ou compétences rares sur la zone d'activité

Capacité interne à l'entreprise de l'encadrement des sous-traitants

Postes permettant l'évolution des salariés de l'entreprise

Vivier de compétences en sécurité pour les postes stratégiques

l ConfidentialitéTraitement des informations et tâches sensibles de l'entreprise

l Variation du volume d'activitéGestion de la surcharge d'activité saisonnière

Gestion de la surcharge d'activité exceptionnelle

l Relations socialesGestion des postes de travail considérés comme dévalorisants

Segmentation de la Ressource Humaine ou maintien d'une culture d'entreprise unique

Gestion du personnel dans le cadre des contraintes des conventions collectives

l Coût (Résultat du tableau de calcul en annexe)

Décision

Existe-t-il des postes à surveillance particulière tenus par du personnel en CDD ou intérimaire ? Comment le surcroît temporaire de charge peut-il être absorbé sur ce type de poste ?

Même si certains postes ne sont pas soumis à une législation particulière, il est peut-être nécessaire d'exercer un contrôle précis des compétences des personnes affectées.

Cette clause est liée à la sensibilité des informations traitées; Peuvent-elles être efficacement protégées par un sous-traitant ?

La rareté d'une compétence et/ou son éloignement peuvent constituer un handicap, surtout si l'activité demande une grande réactivité.Est-il difficile de recruter ce type de compétences ?

La sous-traitance suppose une supervision musclée et moins d'encadrement intermédiaire que pour une équipe interne.

Est-ce que les postes concernés constituent dans l'entreprise un point de passage très utile pour développer les compétences de personnel ?

Dispose-t-on d'une sécurité si le salarié ou les sous-traitants venaient à être défaillant.Existe-t-il une double source ?

Est-ce-que la saisonnalité de cette activité est compatible avec l'organisation générale du temps de travail ?

Est-ce-que la fréquence de cette activité justifie l'acquisition de moyens et de compétences ?

Certains postes sont considérés comme dévalorisants. Est-il préférable de les confier à une entreprise ou de revoir l'organisation du travail pour les enrichir ?

Est-ce qu'il est souhaitable d'adopter la même politique pour l'ensemble du personnel ? Veut-on gérer un personnel de culture homogène ?Faut-il organiser un certain turn-over sur une partie de celui-ci ?

L'utilisation d'un sous-traitant permet d'éviter le recours à une convention collective plus économique ou d'éviter d'en introduire une nouvelle.

Celle-ci constitue le coeur de l'entreprise. Si cela est le cas, il est dangereux de la sous-traiter.