Des politiques dâges Une gestion des âges à la française Club Stratégies Nicole Raoult 14...

Des politiques d’âges

Une gestion des âges à la française

Club Stratégies

Nicole Raoult

14 octobre 2008

GPEC ET GESTION DES ÂGES

N Raoult Maturescence 2008 2

Sommaire1 La question de la place des seniors Le contexte européen et français Les politiques publiques Des préoccupations des entreprises

2 GPEC/GDA Des pratiques d’entreprises Les petits pas dans les grandes entreprises

Un dialogue social réaffirméDes démarches et outils

Les initiatives territoriales

3 Des questions à mettre au débat


Un contexte franco français l’allongement prévu de la durée du travail (solution retenue pour

l’équilibre des régimes de retraite) une (des ?) pénurie(s) de ressources annoncée(s) avec le départ

massif du « papy boom » des compétences et des savoirs à transférer aux générations

montantes

les seniors au chômage ont si peu de chances de retrouver un emploi … qu’ils sont «DRE» par l’ANPE (410 000 Dispensés de Recherche d’Emploi en France)

L’âge est le premier facteur de discrimination (DARES 2001) à l’embauche lors de la présentation d’un CV (pour tous les seniors, surtout les cadres ( Observatoire des discriminations Paris 1 2005)

une culture partagée qui fait du départ anticipé en retraite la solution aux problèmes d’emploi (elle va se heurter à la fin des dispositifs publics et à la taxation des dispositifs d’entreprise)


la question de la place des seniors Répondre à une diversité d’enjeux convergents et simultanés…

Renouveler une part importante des effectifs sur une période courte ( risque de concurrence)

Ne pas perdre des savoir-faire (patrimoine, mémoire)

Anticiper le vieillissement, le risque d’usure professionnelle, et la perte d’employabilité

Veiller à la préservation de la motivation pour rester en emploi


Vieillir en bonne santé: à quelles conditions?

« Poser la question du vieillissement dans l’entreprise impose de tenir d’une façon ou d’une autre les deux points de vue:

Vieillir au travail suppose en effet de répondre à deux injonctions contradictoires, d’un côté, face aux contraintes du travail, il faut tenir, résister, durer, d’un autre côté, face au changement du travail mais aussi changements dans son propre corps, dans sa propre vie il faut évoluer, s’adapter, changer.

Vieillir en bonne santé implique que soit ouverte la possibilité de soutenir une réponse personnelle face à cette contradiction. » (Davezies et coll. 1992).


A quel âge prendre sa retraite ?baromètre Entreprise & Carrières – Notre temps Juin 2007 Les préretraites s'éloignent :19%, contre 21%.

Dans l'idéal, 37% des seniors interrogés souhaiteraient s'arrêter à 60 ans, contre 35% il y a six mois, et 31%, lors du premier baromètre en 2005.

La retraite à 65 ans est envisagée peu à peu…

les seniors interrogés sont moins de la moitié à souhaiter partir avant 60 ans (47% contre encore 52% fin 2006).

27% devront rester en activité après 60 ans pour obtenir leur pleine retraite

Le contexte européen et français Les politiques publiques

Bref rappel des phases précédentesDes objectifs de négociation

Le vieillissement actif


Qu’est-ce qui vous conduit à continuer?Le bien être au travail: c’est souverain!


La stratégie européenne Attirer et garder plus de personnes dans le monde du travail nécessite d’exploiter tout le potentiel des travailleurs plus âgés

Modification des strategies sur le vieillissement vers une perspective plus globale dans une approche de cycle de vie, avec des politiques de réforme visant :

Les incitations à entrer, re-rentrer et rester sur le marché du travail : incitations financières, substitutions aux régimes de prestation, réforme des retraites, formes flexibles d’organisation du travail, changement des attitudes et des perceptions négatives des travailleurs plus âgés (législation).

L’augmentation de la capacité de travail des travailleurs pendant toute leur durée d’activité : formation, conditions de travail, santé et sécurité sur le lieu de travail – Conseil Européen de mars 2006, appelant à des plus grands efforts pour la formation des travailleurs plus âgés.

La coopération dans la gestion du vieillissement : implication complète des partenaires sociaux dans le développement et la mise en œuvre des stratégies sur le vieillissement.


Source : Eurostat.

Proportion de personnes de 55-64 ans en emploi en 2005

42,5

37,8

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Pologne

Italie

Luxembourg

Belgique

Autriche

Hongrie

France

Grèce

UE 25

Espagne

UE 15

République tchèque

Allemagne

Pays-Bas

Portugal

Irlande

Finlande

Royaume-Uni

Danemark

Etats-Unis

Japon

Suède

Un taux d’emploi des 55-64 ans en France parmi les Un taux d’emploi des 55-64 ans en France parmi les

plus faibles d’Europe …plus faibles d’Europe …


Un constat pesant

La faible proportion de personnes en emploi à partir de 55 ans, De nombreux départs précoces avant l’âge légal de la retraite,

via des dispositifs publics ou privés, Peu de recrutements après 50 ans, Des seniors moins diplômés et accédant moins à la formation

continue que leurs cadets

La proportion des seniors en emploi n’augmente que très peu…38,1%

6,1 millions de travailleurs d'au moins 50 ans en 2005, soit 23,5 % de l'emploi total.

Le taux d'emploi des 50-59 ayant un problème de santé avec incapacité est d'environ 45%, contre presque 80% pour les 50-59 ans valides


Ce que l’on voit…


Vers un retournement démographique?

APPORT DÉMOGRAPHIQUE ANNUELÀ LA POPULATION ACTIVE

1951 - 2015 en France

1950 1970 1980 1990 2000 20101960

500

0

-200

En milliersde personnes

Source :ISMEA, Rapport du CES « Ages et Emploi à l’horizon 2010 »


Le Cadre incitatif et coercitif…

La loi du 21 août 2003 portant réforme de retraites (décote/surcote)

L’accord national interprofessionnel du 5 décembre 2003 sur la formation professionnelle : Bilan de compétences obligatoire après 20 ans de carrière Priorité d’accès des + de 45 ans à la VAE, aux périodes de

professionnalisation, aux contrats de professionnalisation Accord national interprofessionnel du 13 octobre 2005 relatif à

l’emploi des seniors en vue de promouvoir leur maintien et leur retour à l’emploi

La loi de cohésion sociale du 18 janvier 2005 : création d’une obligation triennale de négocier sur la GPEC (L.320-2)

Extrait de « La politique en faveur de l’emploi des seniors » - 11 mars 2008 - DGEFP


Accord national interprofessionnel du 13 octobre 2005 relatif a l'emploi des seniors en vue de promouvoir leur maintien et leur retour à l'emploi: les bases du consensus

Faire face à un déséquilibre entre offre et demande de compétences sur le marché du travail qui apparaît déjà dans certaines régions.

Prévenir une perte de potentiel de croissance si le taux d'emploi des seniors n'augmente pas.

Progresser dans la recherche de l'équilibre des comptes sociaux, en particulier des retraites.

Assurer aux seniors une activité leur offrant une rémunération puis une retraite convenable.

L’augmentation du taux d'emploi des femmes et le retour à l'emploi des chômeurs.


Les dispositions de l’accord sur les seniors octobre 2005

Vieillissement et productivité Sécurisation des parcours professionnels Dont les entretiens professionnels de deuxième

partie de carrière, DIF, VAELa transmission des savoirs et des savoir-faire

Le retour des seniors dans l'emploi Fin de carrière


Un plan national d’action concerté pour l’emploi des seniors 2006 - 2010 décliné en 5 objectifs et 31 actions

GPEC/GDA Des pratiques d’entreprises

Les petits pas dans les grandes entreprises

Les initiatives territoriales


Y a-t-il une préoccupation de gestion des âges dans les entreprises ?

Une enquête-action auprès de 10.000 entreprises au service d’un projet de développement de la prise en charge de la Gestion des âges.

En fait, 24 enquêtes régionales animées et agrégées par l’ANACT (+1 dans les collectivités territoriales).

Un support pour caractériser les évolutions régionales.

Un moyen de connaître les représentations des chefs d’entreprise et de faire émerger une demande d’appui.


Au sein des préoccupations managériales

La gestion du personnel liée à l’âge figure en quatrième position dans la liste des préoccupations managériales

Elle vient assez nettement après « la connaissance de la demande du client » et « Le coût de la main-d’œuvre »

Mais elle suit de près la préoccupation concernant « les technologies de production »

8,217,69

6,676,12

4,71

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

17. Jaugeconnaissance de la

demande des clients

19. Jauge Le coût dela main d'œuvre

18. Jauge Lestechnologies deproduction et de

service

20. Jauge Les enjeuxde la gestion du

personnel liés à l'age

21. Jauge Laconcurrence

internationale


Les départs massifs en retraite :

entre absence de préoccupation, opportunité et crainte ANACT

2006

65% des répondants considèrent que cette perspective ne correspond pas à la situation de leur établissement

16% des répondants considèrent qu’il s’agit là plutôt d’une bonne nouvelle offrant de nouvelles perspectives

19% des répondants considèrent que ces départs vont fragiliser la situation de l’entreprise

16%

19%

65%

C'est plutôt une bonne nouvelle, cela offre de nouvelles perspectivesCela va fragiliser la situation de l'entrepriseCela ne correspond pas à la situation de mon établissement


une bonne image des seniors

68% des répondants déclarent qu’une forte présence des quadra et des quinqua dans leur établissement comporte des avantages

17% des répondants déclarent que la forte présence de quadra et quinqua dans leur établissement ne constitue pas un avantage

15% des répondants considèrent cette question comme étant sans objet

68%

17%

15%

oui non sans objet


Structures d’âges: une variété de situations ANACT 2006

28

25

19

16

7

4

1

0 5 10 15 20 25 30

_ _ | ¯ ¯ | _ _ I l y a davantage desalariés dans les âges moyens

¯ ¯ ¯ ¯ | _ _ Les salariés jeuneset d'âge moyen sont les plus

nombreux

¯ ¯ | _ _ _ _ Les salariés jeunessont les plus nombreux

– – – – – – – – Les salariés jeunes,âgés et d'age moyen sont enproportions à peu près égales

_ _ _ _ | ¯ ¯ Lesquinquagénaires sont les plus

nombreux

¯ ¯ | _ _ | ¯ ¯ Les âgés et lesjeunes sont nombreux

Aucune de ces propositions /nsp

Quasiment tous les dirigeants se font une représentation de la structure d’âge de leur établissement.

Des situations variées, mais qui laissent peu apparaître les configurations où la part des salariés âgés dans l’effectif est conséquent.

Parmi 6 propositions qui peuvent décrire la structure par âge d’une entreprise, laquelle correspond le mieux à celle de votre établissement ?


Les défis dans l’entreprise

Selon les métiers et les populations concernés :

Gérer les départs parfois massifs Concilier souhaits d’anticipation du départ pour

certains salariés et conditions du maintien au travail et dans l’emploi pour d’autres

Renouveler une partie des effectifs sur une période courte (risque de concurrence)

Eviter de perdre des savoir-faire clefs donc transmission des compétences

Recruter et fidéliser des nouvelles recrues, jeunes ou salariés aux catégories d’âges intermédiaires

Construire des parcours adaptés et donner aux salariés l’opportunité de trouver un intérêt renouvelé dans son travail

Un dialogue social réaffirmé

DES ACCORDS DEPARTS ANTICIPES

ACCORDS SENIORS

ACCORDS 2nde PARTIE DE CARRIERE

2008 2009 ACCORDS GPEC

2004-2006

2003


53% : Actions de maintien dans l’emploi

50% : Outils de seconde partie de carrière

33% : Outils d’aide au départ anticipé

Les dispositifs de gestion des seniors (50 accords) ANACT 2007

Des accords GPEC avec une cible :fins de carrière

ARCELOR 2004ALSTOM 2006

SURTOUT DES ENCOURAGEMENTS AU RETRAIT D’ACTIVITE dans le cadre des accords dérogatoires prévus par la loi de 2003 (ASFNE, CATS, CASA, préretraite d’entreprise…)

Conditions de garantie d’emploi Temps partiel de fin de carrière

Formation et période de professionnalisation

Entretiens d’orientation ou mi-carrière

MAIS AUSSI DES ACTIONS DE MAINTIEN DANS L’EMPLOI

DepuisDepuis20032003

Des accords GPEC avec une cible : seconde partie de carrière

EADS 2005AIR FRANCE 2006LA MONDIALE 2006IFREMER 2006BOUYGUES TELECOM 2007GENERALI 2007

Suivi de la non-discrimination par l’âge : recrutement, rémunération, formation, mobilité, promotion Entretiens de carrière tous les 5 ans

Bilan Professionnel d’étape, Crédit DIF Santé et Conditions de travail

Encouragement au temps partiel Transmissions intergénérationnelles

Missions spécifiques : tutorat, expertise, enseignement, recherche

SURTOUT DES ACTIONS POUR LES 45/50 - 65 ans

DepuisDepuis20052005


Les outils de maintien en emploi

Distinguer

Les outils RH Entretiens et bilans de carrière Formation/apprentissage Transmission/tutorat/coaching

Les outils de conditions de travail Aménagement du temps de travail, télétravail Aménagement des postes: polyvalence, postes « doux » Conception de nouvelles organisations du travail et

d’équipements adaptés Prévention de la santé (document unique)


Le développement de la GPEC est

aujourd’hui de nouveau à un tournant…

D’abord une préoccupation juridique trop exclusive.

Mais des départs en retraite conjugués à des difficultés de recrutement peuvent être un déclenchement.


Articuler collectif et individuel ? Une démarche d’anticipation qui donne des

points de repère à chaque salarié individuellement pour gérer son parcours professionnel

Des outils pour ce faire : Observatoire : objectif donner de la visibilité des

métiers de l’entreprise, des compétences, des évolutions prévisibles, d’exemples de parcours de mobilité,

Nourrir une Bourse de l’emploi avec une animation des processus de mobilité interne

Réactivation des types d’entretiens adéquats Favoriser des modes de communication…


Quelques accords sur la gestion des âges4 leviers Henri Rouillault 2007 :

les questions du transfert des compétences entre les générations, du tutorat, du co-apprentissage entre salariés âgés et plus jeunes ;

la réduction de la pénibilité au travail qui concerne des salariés de tout âge mais conditionne le recul effectif de l’âge de cessation d’activité ;

le temps partiel de fin de carrière ; la création d’une filiale portant des salariés âgés et

usés jusqu’à l’âge de la retraite dans différentes activités comme le fait Arcelor Hommes et Emplois.

Henri Rouilleault, Anticiper et concerter les mutations, rapport à Xavier Bertrand et Christine Lagarde, Documentation Française, octobre 2007


Un accord de branchedu secteur des papiers cartons :Emploi des seniorsValorisation du capital humain

Le développement de politiques et de pratiques RH et managériales favorables à la construction de parcours professionnels valorisants et qualifiants tout au long de la vie active ;

Le développement de formes d’organisation du travail facilitant les coopérations et la transmission des savoir-faire au sein des collectifs de travail, et facilitant l’aménagement des fins de carrières afin d’éviter les ruptures brutales d’activité salariée ;

Le maintien de l’amélioration des conditions de travail, au renforcement de la réduction des facteurs dits de « pénibilité » et à la prévention des phénomènes dits « d’usure professionnelle » de tous les salariés et ce, quel que soit leur âge.

Des démarches et outils

Un retour d’expériences


0

100

200

300

400

500

600

700

800

19 24 29 34 39 44 49 54 59 64

ÂGES

POPULATION

0

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500

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700

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21 26 31 36 41 46 51 56 61

ÂGES

POPULATION

Un aperçu en entreprise

Ingénieur & Cadres

Mensuels

2008 : 62 ans

2008 : 61 ans

Moyenne d’âge : 44 ans

2003 : 30% des effectifs > 50 ans

2010 : 45% des effectifs > 50 ans, toute chose étant égale par ailleurs

Indicateurs du vieillissement :

Ratio de basculement (les > 40 ans / total des actifs) = 60 (si > 50 il y a vieillissement)

Ratio de renouvellement (les > 30 ans / > 49 ans) = 40 (si < 100 il y a non remplacement)


Une enquête significativeFR3 a mené une étude interne sur les seniors, dans le

cadre du projet « Moderniser avec les seniors » :

Il en ressort trois profils de seniors :

Les salariés sur le départ : 20% Les quinquas « plutôt en retrait » : 50%

(bon équilibre vie professionnelle / vie privée, activité à l ’extérieur de l’entreprise

Les salariés les « plus motivés » : 30%


Des attitudes contrastées Logique de poursuite : le travail est

central dans les centres d’intérêt et justifie un investissement. Seule l’évolution compte. « Ils attendent l’offre suivante»

Logique de pérennisation : le métier est considéré comme pivot et doit donner lieu à transmission des expériences. « puisqu’ils savent, ils peuvent être relais. »

Logique de plainte: L’attitude est plus en retrait et critique. « On leur doit bien cela »


Les conditions de travail des seniors DARES 2004

Les travailleurs âgés jugent leurs conditions de travail plus favorablement que leurs cadets,

leurs horaires sont plus prévisibles,

ils disposent de plus d'autonomie, ils subissent moins de pénibilités

physiques et mentales.

jusqu'au milieu des années 80, les salariés âgés bénéficiaient d'une relative protection,

l'intensité de leur travail a augmenté et leurs conditions de travail se sont dégradées.

les salariés âgés compensent les effets pénalisants de l'âge et préservent leur capacité à faire face aux difficultés de leur travail.


Travailler avec l’appui de l’expérience

L’accumulation de savoir-faire augmente la performance.

L’expérience procure des solutions réactives et efficaces pour gérer les difficultés et les aléas (des stratégies individuelles et collectives pour préparer son travail, adapter ses gestes, répondre aux attentes des clients…).

La capacité d’anticipation et la rigueur professionnelle font la qualité des produits et services (de la préparation au repli du chantier).

La connaissance des risques de l’entreprise et les savoir-faire de prudence concourent à la sécurité de tous.

Le vieillissement comme processus de création d’expérience

L’expérience appartient à chacun.

Elle naît d’une pratique réflexive. (Gaudart, 2000).


La pénibilité: objet en débat Critères rapport COR STRUILLOU/LASFARGUES 2005

Travail de nuit en horaires alternants Travail à la chaîne ou cadences

imposées Port de charges lourdes

Contraintes posturales et articulaires, déplacements, pénibilité physique

Exposition aux produits toxiques

Compenser, Réparer ou prévenir ?


Des risques se font jour… L’émergence des risques psychosociaux

Stress : évolutions à prévoir des notions de pénibilité du travailharcèlement : évolutions à prévoir sur les questions de discriminationmontée de démotivations dans une culture managériale mieux

expérimentée pour gérer le conflit

L’évolution des organisations et des emploisIntégration de la variable santé en préventifAdaptation des emploi en curatif (dans un contexte de raréfaction des

emplois « protégés »)

L’intégration des nouveaux embauchésPrévenir les tensions, surtout avec les populations en difficulté

Quels leviers managériaux pour maintenir et développer les compétences, l’adéquation emploi/aptitude, la

motivation ?


3 types d’adaptations à prévoir Adaptation de l’ergonomie des postes, afin

d’obtenir une adéquation entre les postes de travail et les capacités des salariés, dont on sait qu’elles évoluent avec l’âge et se développent tout en optimisant leur usage.

Adaptation de l’organisation du travail permettant de développer la responsabilité et la polyvalence, voire la mobilité professionnelle.

Adaptation et développement des compétences par un effort accru de formation renforcé par l’orientation professionnelle.

Des initiatives territoriales

Les projets EQUAL


Quelques Projets Equal visant une « gestion des âges » Racine l’expérience est capitale 2005 Equallité www.equallite.com Equallity6parours

d’avenir Moderniser avec les seniors FR3 et secteur

audiovisuel Seniors OPCAREG Haute Normandie Part@ge Rhone Alpes Atout’Age CBE Lille, CISTE Poitiers Vectorat www.vectorat.com Ages et Travail dans le BTP Fed PROF Bâtiment/AFPA ATOUTS SENIORS 92 Et bien d’autres…


Une double approche: curative et/ou préventive

Une stratégie « curative » qui met en place un dispositif ou protocole spécifique pour les populations « seniors ».

Ces dispositifs prévoient parfois encore des départs anticipés en retraite ; le principe étant de faire partir dès que possible les plus âgés.

Une stratégie préventive visant tous les âges et le développement de parcours diversifiés.

Une démarche de longue haleine

Pluridimensionnelle systémique

Pluri-acteurs...

3 Des questions à mettre au débat

De l’allongement des carrières à la gestion de la diversité

Les relations intergénérationnelles


Vattenfall Enjeux économiques et

démographiques Entièrement détenu par l’Etat 33 000 salariés Pb de désaffection / métiers

techniques Recrutement en moyenne à 30 ans et

départ à 63 ans

Dispositif : Le programme 80/90/100 :

Objectif : rechercher un meilleur équilibre

1. Tenter de convaincre2. Identifier les parcours de transition à

mettre en place Sur 6 mois reconductible 165 personnes soit 20% du public

potentiel

Impacts Problème de communication Difficulté liée au volontariat + Motivation, – absentéisme - Départs précoces


La dévalorisation d’une génération « L’idée souvent avancée de miser sur une nouvelle

génération de salariés qui sera porteuse de nouvelles valeurs et de nouveaux comportements n’est pas si facile à mettre en œuvre qu’on l’imagine parfois.

On ne peut en effet bâtir un collectif de travail sur la dévalorisation d’une génération entière de travailleurs.» (De Coninck 1995)


Nicole Raoult Maturescence

Sociologue et ergonome de formation. A occupé des fonctions de GRH en entreprise ( COGEMA

nucléaire, tertiaire...). Plus de 20 ans d’expérience de conseil, de formation et de

responsabilité d’équipes et d’organisations. A créé Maturescence pour promouvoir les idées de gestion de la

diversité des âges. www.maturesecence.com Pilote de projets Equal (www.equallite.com , equallite parcours

d’avenir.com) avec l’ANACT, l’AFPA et des organismes publics comme l’UCANSS (organismes de Sécurité Sociale).

Directrice de Projet Ages et Travail ANACT.

PUBLICATIONS : Les changements au risque de l’âge, Liaisons, 2001. La gestion prévisionnelle à l’hôpital, L’Harmattan, 1992. La diversité des âges : regards croisés d’experts (ouvrage collectif Liaisons 2005) Changements et expériences, expérience des changements Gestion des âges valorisation

des expériences, L’Harmattan, 2006. Dessine moi une trajectoire : construire sa place dans l’entreprise aux différents âges de la

vie, ouvrage collectif, ANACT 2007. Gérer les âges: des petits pas dans les grandes entreprises, ouvrage collectif ANACT 2008.


Sources documentaires

Bernard Quintreau,- Ages et emploi, rapport pour le conseil économique et social, 2001Ages et emploi à l’horizon 2010 B Quintreau CES 2001

Bernard Quintreau et Nicole Raoult Ages et emploi, Propositions pour une politique concertée de gestion prévisionnelle des âges rapport pour le Ministre du travail,présenté par février 2002

Enquète ESSA/DARES 1991/2001 Centre d’Études et de Recherche sur les Qualifications (CEREQ) L’école est fine résultats de

l'enquête Génération 2001 Enquète Diversité Communication de la Commission au Parlement Européen 2005 Enquête Observatoire des métiers assurance les quadras d’aujourd’hui et les quinquas de demain Enquête CGPME /IPSOS 2005 La perception des jeunes et des anciens de l’entreprise Enquète ANDCP la gestion des seniors, l’intégration des jeunes 2005 Anne-Marie Guillemard « L’Age de l’Emploi », éditions Armand Colin, 2002 Serge Volkoff, Anne-Françoise Molinié, Annie Jolivet, « Efficaces à tout âge ? Vieillissement

démographique et activités du travail », CEE, 2000 Louis Chauvel Le destin des générations –– PUF – 1998 Baudelot/Establet – Avoir 30 ans en 1968 et 1998 – Editions du Seuil - 2000 S. Beaud, M. Pialoux - « Changements dans les rapports entre générations ouvrières. Les années

quatre-vingt-dix à Sochaux-Montbeliard » (2002) (Revue Retraite et sociétés)

Merci de votreMerci de votreattentionattention

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