dernière ligne droite avant Solvabilité 2

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Solvabilité 2L’ORSA : dernière ligne droite avant Solvabilité II

Juin 2015

Table des matières

Introduction 1

Présentation de l’ORSA 2Définition du processus 3Rappels réglementaires 5Premiers retours de l’ACPR 8

Présentation de notre analyse 12Objectifs 13Méthodologie 13Description du panel 13

Résultat des analyses PwC 14Format des rapports 15Gouvernance 17Évaluation des risques 22Modélisation 28Déviation du profil de risque 36

Les 7 points d’attention pour l’exercice préparatoire 2015 40

Les services PwC 42Nos compétences et expertises sur l’ORSA 43Références sur l’ORSA 44Nos autres compétences RVMS 45

Contacts 49

L’ORSA : dernière ligne droite avant Solvabilité II PwC | 1

Au 1er janvier 2016, la directive Solvabilité II, votée en 2009, sujette à de multiples modifications, notamment par la directive « Omnibus » en 2014, entrera finalement en vigueur. Au cœur de cette directive, le Pilier II introduit les règles de mise en place d’un processus d’auto-évaluation des risques et de la solvabilité, l’ORSA (Own Risk and Solvency Assessment).

Le 24 septembre 2014, une majorité de compagnies d’assurances, de mutuelles et de réassureurs français s’est prétée à l’exercice préparatoire demandé par l’ACPR (Autorité de contrôle prudentiel et de résolution) et a remis un rapport ORSA à l’Autorité de contrôle.

Cette année, les compagnies sont en cours de préparation du deuxième ORSA collecté par l’ACPR suite à la reconduction de l’exercice préparatoire pour le marché français. L’ACPR a fixé la date du 18 septembre 2015 comme ultime délai de remise des rapports ORSA. Pour les organismes concernés, l’ORSA doit se décliner au niveau Groupe et au niveau de chaque entité solo. Cependant, l’ACPR laisse la possibilité aux groupes de remettre en 2015 un document unique couvrant l’ORSA Groupe et les ORSA individuels. Il est à noter que la remise d’un unique rapport ORSA Groupe doit faire l’objet d’une demande d’autorisation auprès de l’ACPR. Les candidatures peuvent être soumises à partir du 1er janvier 2016.

Les organismes d’assurance et de réassurance participants sont donc actuellement concentrés sur l’amélioration de leur processus et sur l’optimisation de l’information produite pour une pertinence accrue de leur rapport. Ces travaux doivent être effectués en tenant compte des retours de l’ACPR sur le premier exercice préparatoire réalisé en 2014 afin de combler les lacunes constatées.

Alors que pour beaucoup de compagnies, les rapports produits en 2014 étaient considérés comme des versions « test », ce dernier exercice d’ORSA à blanc avant la mise en application de Solvabilité II représente une étape cruciale. Contrairement à l’an dernier, le rapport ORSA sera, dans la grande majorité des cas, présenté formellement à l’AMSB (Administrative, Management or Supervisory Body ou Organe d’Administration, de Gestion ou de Contrôle en français) pour validation.

L’année dernière, PwC avait réalisé une enquête sur l’état d’avancement de l’ORSA auprès d’un panel représentatif du marché français de l’assurance. Cette année, nous avons suivi l’évolution du marché et analysé un panel similaire afin de comprendre et d’évaluer le niveau d’avancement des organismes sur ce sujet.

Alors même que l’ORSA est un processus, le livrable final est un rapport présentant les résultats obtenus suite à sa mise en place. L’étude présentée dans ce document vise à mettre en exergue les pratiques du marché ainsi que les principaux thèmes en relation avec les rapports ORSA : leurs contenus, les gouvernances qui y sont décrites, de même que les méthodes d’évaluation, de projection et de modélisation des risques.

Introduction

2 | PwC L’ORSA : dernière ligne droite avant Solvabilité II

Présentation de l’ORSA


Définition du processus

L’ORSA et ses composants peuvent être définis de différentes manières. Conceptuellement, il s’agit d’un processus d’évaluation prospective des risques et de la solvabilité de l’assureur permettant d’intégrer la dimension risque dans le pilotage stratégique et opérationnel à court et long terme nécessitant un rôle actif de l’AMSB.

Qu’est-ce que l’ORSA ?

• Une évaluation prospective et interne des exigences en capitaux, prenant en compte le profil de risque spécifique et les ambitions stratégiques. L’ORSA couvre aussi des zones de risque non incluses dans le SCR.

• Une identification des risques, formalisée dans un profil de risque, autre que ceux couverts dans le Pilier I réglementaire ainsi que la mise en place d’un processus de gestion et de techniques d’atténuation qui leur sont dédiés.

• Un cycle de processus permettant de confronter le profil de risques à l’appétence au risque définie.

• Une partie intégrante du système de planification et de gestion des risques des compagnies. Les organismes les mieux gérés auront déjà intégré la plupart des processus ORSA dans leurs systèmes de gestion.

• Une illustration de l’utilisation d’un modèle interne/formule standard/use test.

Il y a deux principaux documents ORSA distincts :

• La politique et le processus ORSA (document statique) contient les principes et méthodologie qui constituent une base du rapport ORSA. Il détaille le processus à travers lequel le profil de risque est comparé à l’appétence au risque et à la solvabilité évaluée. Ces éléments font pleinement partie du système de gestion des risques de la compagnie.

• Le rapport ORSA (document dynamique) présente les résultats clés issus de la mise en place du processus ORSA procurant à l’AMSB et à l’Autorité de contrôle (deux versions sont permises) les informations relatives au profil de risque et à la solvabilité de l’organisme.

Un processus d’abord, formalisé dans un rapport ensuite

Quels documents pour l’ORSA ?


Documentation ORSA (Orientation n°3)

Revue indépendante (pratique préconisée)

Le c

onse

il d’

adm

inist

ratio

n gère le processus ORSA, sa documentation et valide le rapport O

RS

A

1

23

4Processus ORSA : Confrontation du

business planning, du profil de risques, du capital et de la

solvabilité

Rapport ORSA

Business Plan

Tests de résistance, scénarios adverse et

reverse stress tests

Gestion des risques

Gestion du capital et de la

solvabilité

Documentation ORSA (Orientation n°3)

Revue indépendante (pratique préconisée)

Le c

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n gère le processus ORSA, sa documentation et valide le rapport O

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4Processus ORSA : Confrontation du

business planning, du profil de risques, du capital et de la

solvabilité

Rapport ORSA

Business Plan

Tests de résistance, scénarios adverse et

reverse stress tests

Gestion des risques

Gestion du capital et de la

solvabilité

Les composantes du processus ORSA

Les composantes clés d’un rapport ORSA

Politique ORSA (Guideline n°4)

• Description du périmètre, du processus et des procédures mises en place dans le cadre de l’ORSA, y compris la manière dont l’évaluation interne des risques et de la solvabilité est intégrée à la structure organisationnelle et aux procédures de prise de décision de l’organisme (par exemple, préciser quelles sont les autorités décisionnelles relatives aux budgets de risque).

• Prise en compte du lien entre le profil de risque, l’appétence au risque et le besoin en solvabilité.

• Mise à disposition de l’agenda ORSA ainsi que de la fréquence de production des rapports, les rôles et les responsabilités.

Rapport au superviseur (Guideline n°6)

• Rapport au régulateur synthétisant les résultats de l’ORSA (pourrait prendre la même forme que le rapport interne de l’ORSA) ;

• Ce document pourrait devenir un document de supervision clé.

Sources de l’ORSA (Guideline n°5)

• Sources et documentation des travaux et des résultats de l’ORSA.

Rapport interne ORSA (Guideline n°6)

• Rapport détaillé de l’AMSB à utiliser pour le processus de décision stratégique.

• Communication aux parties prenantes des résultats de l’ORSA pour s’assurer que les décisions stratégiques sont prises en connaissance de leurs conséquences sur la solvabilité de l’organisme.

• Mise à disposition du business plan sur 3 à 5 ans.

• Gérer les risques clés en fonction de la stratégie de l’organisme, de l’exigence en capital et des éventuels changements significatifs.

• Vision prospective des scénarios de stress tests et des scénarios de reverse stress tests.

• Mettre en lien les résultats des scénarios de stress tests afin de déterminer les éventuels changements du business plan.

• Profil actuel des risques et tolérance au risque

• Lien entre la stratégie, les risques et le capital

• Mise en place de plans d’actions

• Justification des modèles utilisés en se basant sur le business model et les risques encourus par l’organisme.

• Vision prospective de l’évaluation du besoin en capital et de la solvabilité.


Rappels réglementaires

Textes spécifiques à l’ORSA

Mesures de niveau 1

Mesures de niveau 2

Mesures de niveau 3

Directive européenne 2009/138/CE

• Articles 45 et 246

Règlement délégué 2015/35

• Article 294 (System of Governance)

• Article 304 et 305 (Reporting)

Recommandations issues du Rapport Final sur les Consultations Publiques

• EIOPA/13/414 (Forward Looking Assessment of Own Risks based on the ORSA principles)

• EIOPA/14/017 (System of Governance)

L’ORSA correspond en français à l’Évaluation Interne des Risques et de la Solvabilité (EIRS) mais nous conserverons la dénomination ORSA tout au long de cette étude pour faciliter la lecture de ce document.

L’ORSA est défini par une directive européenne (niveau 1) qui en constitue la base réglementaire et en fixe les grands principes. L’acte délégué (niveau 2) complète ces principes de niveau 1 par des mesures d’exécution et des normes techniques de réglementation. L’EIOPA a émis un ensemble de recommandations d’ordre général et d’instructions relatives à l’ORSA (niveau 3), en particulier sur sa communication et sa mise en œuvre au sein des compagnies et des groupes.

Par ailleurs, par voie de l’ordonnance n°2015-378 publiée au niveau du Journal Officiel de la République Française (JORF) du 3 avril 2015, une transposition en droit français de la directive européenne 2009/138/CE du Parlement européen et du Conseil du 25 novembre 2009 sur « l’accès aux activités de l’assurance et de la réassurance et leur exercice (Solvabilité II) » et s’articulant avec les dispositions d’application du règlement européen d’application directe a été effectuée.

En outre, par voie du décret n°2015-513 publié au JORF du 10 mai 2015 la mise en application des articles créés par l’ordonnance a été formalisée.


Les textes clés relatifs à l’ORSA : Transposition en droit français de la directive européenne 2009/138/CE

Ordonnance n° 2015-378

• Article 354 (Système de gouvernance)Extraits :« Art. L. 354-1.

- Les entreprises d’assurance et de réassurance mettent en place un système de gouvernance garantissant une gestion saine et prudente de leur activité et faisant l’objet d’un réexamen interne régulier. Ce système de gouvernance repose sur une séparation claire des responsabilités et comprend un dispositif efficace de transmission des informations. Il est proportionné à la nature, à l’ampleur et à la complexité des opérations de l’entreprise.

- Ce système de gouvernance comprend les fonctions clés suivantes : la fonction de gestion des risques, la fonction de vérification de la conformité, la fonction d’audit interne et la fonction actuarielle.

- Les entreprises élaborent des politiques écrites relatives, au moins, à la gestion des risques, au contrôle interne, à l’audit interne et, le cas échéant, à l’externalisation mentionnée à l’article L. 310-3. Elles veillent à ce que ces politiques soient mises en œuvre. »

« Art. L. 354-2. - Les entreprises d’assurance et de réassurance mettent en place un système de gestion des risques. - Elles procèdent à une évaluation interne des risques et de la solvabilité. - Elles disposent d’un système de contrôle interne.

Un décret en Conseil d’État précise les conditions d’application du présent article. »

Décret n° 2015-513

• Art. R. 354-3. (L’évaluation interne des risques et de la solvabilité)« L’évaluation interne des risques et de la solvabilité mentionnée à l’article L. 354-2 porte au moins sur :a) Le besoin global de solvabilité, compte tenu du profil de risque spécifique, des limites approuvées de tolérance au risque

et de la stratégie commerciale de l’entreprise ;b) Le respect permanent des exigences de capital mentionnées au chapitre II du présent titre et des exigences concernant

les provisions techniques prudentielles prévues à la section 2 du chapitre Ier du présent titre ;c) L’écart entre le profil de risque de l’entreprise et les hypothèses qui sous-tendent le capital de solvabilité requis prévu à

l’article R. 352-2, calculé à l’aide de la formule standard conformément à la sous-section 2 de la section 1 du chapitre II du présent titre, ou avec un modèle interne partiel ou intégral conformément à la sous-section 3 de la section 1 du chapitre II du présent titre. »

• Art. R. 355-1 – Informations transmises à l’ACPR« Les informations transmises à l’Autorité de contrôle prudentiel et de résolution en application de l’article L. 355-1 sont préalablement approuvées :a) Pour le rapport sur la solvabilité et la situation financière, par les organes mentionnés au premier alinéa de l’article R. 355-7 ;b) Pour le rapport régulier au contrôleur, par le conseil d’administration ou le conseil de surveillance ;c) Pour les états quantitatifs annuels et trimestriels, par le directeur général ou le directoire. »


Les trois exigences liées à l’ORSA

Les textes réglementaires, notamment l’article R.354-3 du décret n°2015-513, explicitent les trois exigences liées à l’ORSA. Ces exigences, également appelées les trois évaluations de l’ORSA, sont soumises à chaque entreprise d’assurance et de réassurance dans le cadre de son système de gestion des risques.

L’évaluation du Besoin Global de Solvabilité

L’entreprise doit produire au minimum la documentation suivante :a. Une politique ORSAc. Rapport interne sur l’ORSA

b. La traçabilité de chaque ORSAd. Rapport ORSA au régulateur

La politique ORSA doit être conforme aux orientations. De plus, elle doit au moins inclure :a. une description des processus mis en place dans le cadre de l’ORSA ainsi que

de la méthodologie retenue pour l’approche prospective ;b. une description du lien entre le profil de risque, les limites de tolérance au risque

approuvées et le besoin global de solvabilité ;c. les informations relatives aux :

• méthodes préconisées et fréquences d’application et d’analyse des tests de résistance, des tests de sensibilité et des reverse stress tests,

• exigences en termes de qualité des données,

• fréquences de production des rapports ORSA réguliers ainsi que les circonstances déclenchant l’émission de rapports ad hoc

L’ORSA et ses résultats devraient être expliqués de façon appropriée et documentés en interne.

L’appréciation du respect permanent des exigences de capital et des exigences relatives aux provisions techniques

L’estimation de la significativité de la déviation du profil de risque par rapport aux hypothèses de calcul du SCR

A

B

C

Documentation de l’ORSA

L’ORSA est un processus de gestion des risques avant tout destiné à l’organisme d’assurance ou de réassurance. La réglementation n’impose pas de plan pour le rapport ORSA mais en indique le contenu dans l’article 306 du règlement délégué et surtout dans les orientations adoptées par l’EIOPA (EIOPA-BoS-14/259).

Documentation (Orientation 6)

Politique ORSA (Orientation 7)

Politique ORSA (Orientation 7)


Premiers retours de l’ACPR

Couverture des trois évaluations

L’ACPR a indiqué la part des organismes ayant participé et couvert les trois évaluations de l’ORSA :

A. La quantification formelle du Besoin Global de Solvabilité : 92 %

B. Le respect permanent des exigences de capital et de provisions techniques :• 1. SCR : 82 %• 2. MCR : 31 %• 3. Provisions techniques : 12 %

C. L’évaluation de la mesure selon laquelle le profil de risque de l’organisme s’écarte des hypothèses qui sous-tendent le calcul du SCR selon la formule standard : 72 %

Dans le cadre de la préparation à Solvabilité II, l’ACPR avait invité les organismes d’assurance français soumis à la directive Solvabilité II à remettre un rapport ORSA couvrant les trois évaluations énoncées précédemment. Le délai de livraison des rapports préparatoires était fixé au 24 septembre 2014 et concernait aussi bien une remise de rapports Groupe que des rapports ORSA propres aux entités. Le taux de couverture en part de marché était de 70 % pour les organismes vie et 86 % pour les organismes non-vie (soit un total de 382 rapports). L’analyse de l’ACPR sur l’exercice 2014 est parue en février 2015.


Les obligations réglementaires de capital et les exigences concernant les provisions techniques doivent être respectées et l’évaluation doit démontrer que sur tout l’horizon du business plan la couverture du SCR et du MCR est assurée.

Les exigences réglementaires concernent, entre autres, la qualité des fonds propres. Notamment, l’article 82 des règlements délégués précise l’éligibilité et les limites applicables aux niveaux 1, 2 et 3 :

Pour la couverture du SCR :• le montant éligible des éléments de niveau 1 doit être égal au moins à la moitié du SCR ;• le montant éligible des éléments de niveau 3 doit être inférieur à 15 % du SCR ;• la somme des montants éligibles des éléments de niveaux 2 et 3 ne doit pas dépasser 50 % du SCR ;

Pour la couverture du MCR :• le montant éligible des éléments de niveau 1 doit être au minimum égal à 80 % du MCR ;• le montant éligible des éléments de niveau 2 ne doit pas dépasser 20 % du MCR.

En ce sens, les textes préconisent que les organismes d’assurance et de réassurance démontrent qu’ils respectent de manière permanente les obligations réglementaires concernant le calcul des provisions techniques et qu’ils identifient les risques potentiels issus de l’incertitude liée au calcul des provisions techniques.

Une réflexion doit également être menée sur la présentation du respect des exigences lors de l’année écoulée suite au dernier rapport émis.

Les exigences en termes de provisions techniques liées à l’évaluation B sont moins tangibles. Elles peuvent concerner des aspects méthodologiques, de classification, de qualité des données. Tous ces éléments peuvent être détaillés dans d’autres rapports tels que dans le rapport de la fonction actuarielle. Ainsi, le rapport de la fonction actuarielle peut aussi être considéré comme une source de l’ORSA et être mentionné dans la bibliographie du rapport ORSA.

Rappel : Exigences relatives aux provisions techniques

Les exigences relatives aux provisions techniques sont décrites dans les articles 75 à 85 de la directive Solvabilité 2 :• Article 75 : Valorisation des actifs et des passifs• Article 76 : Dispositions générales relatives aux provisions techniques• Article 77 : Calcul des provisions techniques• Article 78 : Autres éléments à prendre en considération dans le calcul des

provisions techniques• Article 79 : Valorisation des garanties financières et des options contractuelles

incluses dans les contrats d’assurance et de réassurance• Article 80 : Segmentation• Article 81 : Créances découlant des contrats de réassurance et des véhicules de

titrisation• Article 82 : Qualité des données et application d’approximations, y compris

par approches au cas par cas, pour les provisions techniques• Article 83 : Comparaison avec les données tirées de l’expérience• Article 84 : Caractère approprié du niveau des provisions techniques• Article 85 : Relèvement des provisions techniques

Les bonnes pratiques identifiées par l’ACPR

Suite à l’exercice préparatoire 2014, l’ACPR a précisé les bonnes pratiques relevées lors de l’exercice à blanc.Les bonnes pratiques sont principalement :• les rapports intègrent un inventaire des

principaux risques auxquels l’organisme est soumis, ainsi que des plans d’action concernant les risques décrits ;

• l’exploitation des travaux existants ;• il a été souligné que l’ORSA avait

permis aux assureurs d’entreprendre des réflexions stratégiques et de mettre en perspective le business plan et de le questionner : les scénarios de stress ont ainsi permis de remettre en question certaines hypothèses des business plan ;

• la rédaction du rapport ORSA a permis d’être critique vis-à-vis des systèmes de gestion des risques et de l’organisation.


l’ORSA n’est pas un outil visant à « rassurer » le superviseur ou à lui « faire plaisir », mais un véritable outil stratégique devant permettre aux organismes de décrire l’appréciation qu’ils portent sur les risques significatifs auxquels ils sont exposés.

Jean-Marie Levaux, Vice-président de l’Autorité de contrôle prudentiel et de résolution Discours introductif de la conférence ACPR du 18 décembre 2014

Les axes d’amélioration identifiés par l’ACPR

Néanmoins, l’ACPR souligne quelques axes d’amélioration suite à l’examen de l’exercice préparatoire à l’ORSA et notamment les suivants :• davantage d’organismes devraient

prendre en compte les éléments et les résultats de l’ORSA pour la gestion et la prise de décision ;

• le rapport ORSA est souvent perçu par les entreprises comme un reporting à destination de l’ACPR alors que celui-ci est un processus de gestion global ;

• à terme, une appropriation du rapport au niveau des organes dirigeants et du conseil d’administration serait souhaitable plutôt que par des techniciens ;

• l’évaluation liée au respect permanent des exigences de capital et de provisions techniques utilise souvent des hypothèses optimistes au regard de l’historique et insuffisamment justifiées ;

• les organismes ne prennent pas suffisamment en compte les risques liés à la structure de groupe comme l’effet de contagion ou la transférabilité des Fonds Propres. Aussi, que les rapports ORSA des groupes et de leurs entités ont souvent la même structure en termes de points traités ;

• l’externalisation du rapport ORSA n’est pas interdite par la directive Solvabilité II mais les dirigeants des entités d’assurance doivent néanmoins être impliqués dans sa rédaction. De plus, l’ACPR déplore que les rapports produits par des consultants externes ne prennent pas plus souvent en compte la dimension stratégique des organismes.

L’ACPR a également récolté des informations sur l’état d’avancement des chantiers Solvabilité II, y compris l’ORSA, à travers les questionnaires de préparation. Il en est ressorti une avancée mitigée par rapport à 2013.

En effet, si 73 % des participants (contre 50 % en 2013) indiquent avoir effectué l’évaluation de l’adéquation de la formule standard à leur profil de risque, seuls 63 % de ceux-ci l’ont documentée.

La mise en place des politiques écrites reste encore limitée puisque 27 % des compagnies qui s’estiment largement avancées (avancement supérieur à 75 %) les ont rédigées (contre 15 % en 2013).

Cette année, le questionnaire de préparation de l’ACPR attendu pour remise le 3 juin 2015, soulève des questions identiques… des avancées concrètes sont donc attendues.

Exercice préparatoire : Expérience PwC

L’année précédente (et bien avant pour les compagnies les mieux préparées) a été marquée par les débats relatifs à la résolution de défis pratiques tel que la projection du SCR, l’horizon du business plan, la définition du profil de risque et de l’appétence au risque, la détermination des bases du système de gestion des risques autour duquel va être bâti l’ORSA…

Les retards cumulés chez certains organismes avaient donc mené à ce que plusieurs rapports aient été rédigés sur la base de business plans établis au préalable de la mise en place des processus ORSA. Nous avons donc pu observer plusieurs exemples de prise de décision sans l’établissement d’ORSA ad-hoc (cessions stratégiques, modification de politiques de tarification, …). De plus, au vu de la contrainte temporelle imposée pour la remise des rapports, les acteurs se sont focalisés sur la production d’un reporting adressé au régulateur et ont omis le but premier de la mise en place de l’ORSA et de ses bénéfices pour ses dirigeants et pour la compagnie.

Depuis, la mise en place de l’ORSA a fait l’objet de diverses discussions et littératures ; néanmoins, il subsiste encore des compagnies rencontrant certaines difficultés d’ordre technique ou conceptuel à traiter. D’ailleurs, nous sommes fréquemment sollicités et interrogés sur les bonnes pratiques du marché : organisation du processus, nombre et diversité des scénarios, contenu des rapports individuels ou groupe, reverse stress testing, comment traiter l’adéquation de la formule standard, …

Une vraie appétence pour un benchmark sur les pratiques du marché existe donc, comme le reflète la forte attente pour les retours de l’ACPR, délivrés au début de l’année 2015 sur le premier exercice préparatoire.

Comme il reste peu de temps aux compagnies pour finaliser leurs rapports ORSA 2015, nous avons considéré qu’il pouvait être également utile de partager quelques réflexions sur le sujet. Ces commentaires ne visent pas à être exhaustifs par rapport à l’entièreté du marché français ni à refléter des cas particuliers, mais nous nous sommes plutôt attachés à dégager des tendances de fond sur les aspects essentiels de l’ORSA afin de permettre aux lecteurs de se positionner par rapport à un panel d’acteurs du marché.


Présentation de notre analyse



ObjectifsDans le cadre de l’entrée en vigueur de la norme Solvabilité II au 1er janvier 2016, PwC a lancé une réflexion portant sur nos connaissances et sur le contenu des rapports ORSA établis par les acteurs du marché français. Notre précédente publication « Solvabilité II - Enquête ORSA : état d’avancement du marché et bonnes pratiques - juin 2014 », qui a concerné 23 organismes, avait mis en exergue un retard dans la mise en œuvre de l’ORSA puisque moins d’une entreprise sur deux était en phase de

finalisation de l’ORSA et que seuls 13 % des organismes sondés avaient réalisé un ORSA à blanc à fin avril 2014.

Cette année, notre étude s’appuie sur notre expérience en matière d’ORSA sur le marché de l’assurance français et vise à refléter un benchmark des pratiques du marché dans la réalisation de l’Évaluation Interne des Risques et de la Solvabilité (ORSA).

MéthodologieNotre étude s’appuie sur un panel d’organismes d’assurance du marché français. Nous l’avons analysé à travers une cinquantaine de critères qui nous ont permis d’établir des statistiques et des comparaisons entre les différents organismes.

Dans ce document, nous restituons notre enquête autour de cinq grands axes de réflexion :• format des rapports ;• gouvernance ;

• évaluation des risques ;• modélisation ;• déviation du profil de risque.

Notre panel d’étude est construit sur une base similaire à celle de l’ACPR (base des comptes arrêtés à fin 2013 et remis en septembre 2014 à l’ACPR), ce qui nous conduit à réitérer certaines remarques ou à relever des constats analogues mais en reflétant également notre expérience opérationnelle.

Description du panelLe panel que nous avons examiné reflète la diversité des acteurs du marché français à la fois en matière de branche d’activité, de structure et de taille. Ce sont des organismes d’assurance vie, non-vie, institutions de prévoyance et mutuelles, faisant partie de groupes ou étant des entreprises individuelles.

Par contre, pour nos statistiques et études quantitatives, nous ne reprenons pas systématiquement l’exhaustivité du panel. En effet, certains éléments sont estimés :

• pas assez avancés (partiellement sur certains sujets ou dans leur totalité) ou ;

• non adaptés à la statistique ou au critère analysé ou ;• relatifs à des compagnies appartenant à un même groupe,

l’approche généralement similaire au sein d’un groupe mènerait à biaiser nos résultats.

Le panel retenu comprend des entreprises dont le chiffre d’affaires varie entre moins de 10 millions d’euros et plus de deux milliards d’euros.

Résultat des analyses PwC



Format des rapports

54 % des rapports présentent une structure identique

Cette structure se décline typiquement en trois volets :• une définition du Besoin Global de

Solvabilité (BGS),• une analyse du respect permanent de la

solvabilité et des exigences relatives au calcul des provisions techniques,

• l’étude de l’adéquation du profil de risque à la formule standard.

Concernant le volume des rapports communiqués, près d’un tiers des entités ont produit un rapport dont le volume excède 60 pages. Le plus petit rapport compte 20 pages contre 130 pages pour le plus long.

31 %

inférieur à 30 pages

entre 30 et 60 pages

entre 60 et 100 pages

supérieur à 100 pages

8 %

38 %

23 %

Figure 1 : Répartition par nombre de pages du rapport ORSA

Nous observons une corrélation importante entre le nombre de pages du rapport ORSA et le chiffre d’affaires de la compagnie. En effet, les compagnies avec un chiffre d’affaires très important ont, le plus souvent, beaucoup d’entités intégrées dans le groupe ainsi qu’un profil de risque plus complexe (risque issu par exemple de plusieurs types de garanties proposées, ou bien davantage de risque opérationnel) et ont souvent opté pour un modèle interne. Il est ainsi cohérent que le rapport ORSA doive intégrer davantage d’explications et d’analyses sur ces risques supplémentaires et leur traitement. Néanmoins, la nécessité d’être synthétique pour l’ensemble des utilisateurs du rapport ORSA, et d’atteindre les attentes de l’ACPR sur l’épaisseur du rapport ORSA, impliquent que la majorité des rapports font moins de 60 pages, et contiennent beaucoup d’informations en annexe. Cette année, les efforts sur la volumétrie du rapport seront encore d’actualité. Cet objectif devra trouver son équilibre avec la volonté de certains organismes de ne préparer qu’un seul rapport pour le management et pour le superviseur.


Sur les 54 % d’entreprises de notre panel qui présentent une structure de rapport identique, la définition du BGS représente en moyenne 60 % du rapport, l’analyse du respect permanent de la solvabilité 30 % et l’adéquation du profil de risque à la formule standard 10 %.

Cette répartition est elle aussi cohérente au regard des délais de mise en place de l’ORSA. En effet, les compagnies ont dans un premier temps concentré leurs efforts sur le BGS qui nécessitait de nombreuses réflexions sur l’appétence au risque, les indicateurs retenus et les méthodes de modélisation. Puis, dans un second temps, les compagnies ont mené les réflexions et les calculs permettant de s’assurer du respect permanent de la solvabilité sur l’horizon du business plan. Ce n’est que dans

un dernier temps que les analyses ont été menées sur l’étude de l’adéquation du profil de risque. Cette dernière partie était d’ailleurs souvent en cours d’étude et nécessite des analyses et une formalisation complémentaire.

Lors de nos interventions en 2014 pour accompagner les organismes dans la rédaction des rapports ORSA, le rapport a souvent été structuré de manière à ce que l’ACPR puisse trouver explicitement les 3 exigences de l’ORSA.

La structure du rapport doit être pensée en lien avec les activités de l’organisme. Selon notre analyse, le rapport ORSA doit contenir les éléments décrits dans les sections suivantes :

Tableau de bord de l’ORSA

Comparaison entre le profil de risque et l’appétit au risque

Scénarios de stress pour évaluer le niveau

des capitaux

Résumé et principaux éléments

Quantification du risque et démonstration

de son caractère approprié

Évaluations prospectives des risques et du besoin en capitaux

Déclaration de conformité aux exigences

de Solvabilité 2

Fonds propres (QRT)

Conséquence des résultats sur

le business plan et l’appétit au risque

Activités stratégiques et impacts sur le risque

Fonds propres supplémentaires pour les risques non modélisés

Annexes


Gouvernance

Processus et organisation

La bonne définition des processus et politiques de gestion des risques est une étape obligatoire au succès de la démarche ORSA. Une réflexion sur l’efficacité de l’ORSA doit démontrer que la compagnie est dotée d’un dispositif opérationnel impliquant l’ensemble des acteurs ayant une bonne connaissance des risques auxquels la compagnie est exposée, les anticipant et permettant la remontée des informations nécessaires aux instances décisionnelles proactives. Ce sont d’ailleurs les exercices préparatoires demandés par l’ACPR qui permettent de mener de telles réflexions et de s’interroger sur les processus mis en place à ce stade.

La politique ORSA est demandée par la réglementation Solvabilité II et passe entre autres par la formalisation et la validation par le conseil d’administration ou le conseil de surveillance des grands principes et objectifs régissant la prise de risques et ses limites.

Dans la base de notre panel d’étude, 57 % des rapports incluent des éléments de la politique ORSA sans faire référence à un autre document autonome. Le reste des organismes décrivent une politique ou charte établie et validée, indépendante du rapport de présentation des résultats. Cette bonne pratique permet de maintenir la politique ORSA en tant qu’élément statique et constant dans le temps. Les recommandations de l’ACPR incitent notamment les compagnies à distinguer le rapport ORSA des politiques écrites et à produire des rapports ORSA synthétiques sans détails exhaustifs sur la gouvernance.

Rôle des fonctions clés dans le processus

Sur la base des rapports étudiés, nous constatons que près de 80 % des entreprises ont clairement décrit l’intégration des quatre fonctions clés définies par la réglementation : fonction actuarielle, audit interne, conformité et gestion des risques. Le contexte dans lequel les fonctions sont décrites a pour objectif de mettre en avant la conformité de l’organisation aux exigences Solvabilité II et leur rôle dans le processus ORSA.

80 % des entreprises de notre panel ont clairement intégré les quatre fonctions clés définies par la réglementation

Diffusion de la culture de risque

Davantage de parties prenantes…

… doivent être intégrées dans la gestion du risque au sein des compagnies. Ainsi l’ORSA doit permettre de sensibiliser et de responsabiliser un large panel de fonctions opérationnelles afin d’apprécier au mieux le profil de risque de l’entreprise. L’identification de l’univers complet des risques s’appuie sur un système de gestion des risques transversal et multidisciplinaire.

Au travers des processus ORSA étudiés, au-delà des fonctions clés explicitement définies par la réglementation, il est rare de noter l’intégration claire d’autres fonctions (Commerciale, Stratégie, Informatique, etc.) pouvant alimenter les réflexions sur les risques auxquels la compagnie est ou pourra être exposée.

Davantage de communication…

… est nécessaire afin de diffuser la culture du risque dans l’entreprise. En effet, l’objectif principal de l’ORSA est d’intégrer de façon objective et systématique la dimension risque dans le pilotage stratégique de l’entreprise, mais aussi le pilotage opérationnel : la diffusion de la culture du risque nécessite donc de multiples interactions en amont (formation et communication) et en aval avec l’organe de décision afin de sensibiliser tous les preneurs de risque dans l’entreprise aux enjeux de l’ORSA. D’ailleurs nous constatons que le questionnaire d’état d’avancement demandé par l’ACPR pour le 3 juin 2015 contient encore des questions axées sur les programmes de formation.


D’avantage de décisions prises sur la base des risques…

… doivent être mises en évidence. Parmi les bonnes pratiques, certains acteurs entreprennent des analyses poussées dans le cadre de la projection de leurs scénarios et de leurs réalisations. Néanmoins, il subsiste des zones d’amélioration dans la documentation de l’ORSA (ne se réduisant pas qu’au rapport régulier) qui devrait, notamment, démontrer la prise en compte du profil de risque propre dans les décisions majeures, par exemple à la suite d’un ORSA ad hoc, ou dans les comités décisionnaires (comité d’investissement, comité de souscription, …).

36 % des entreprises font mention de l’ORSA ad hoc dans leur rapport

Les conseils d’administration doivent en outre se préparer à exercer des responsabilités renforcées, notamment en adoptant les politiques écrites et les rapports qui leur incombent. Pour exercer pleinement ces responsabilités, ces conseils et leurs membres doivent être en mesure de maîtriser les concepts et les exigences de Solvabilité II.

Sandrine Lemery, Première Secrétaire générale adjointe Discours de clôture de la conférence ACPR du 18 décembre 2014

ORSA ad hoc

L’ORSA ad hoc, également appelé ORSA ponctuel, correspond à un exercice ORSA effectué dès lors qu’un changement significatif est identifié dans le profil de risque. La cause peut aussi bien être interne (nouvelles stratégies, acquisition ou cession, déploiement d’un nouveau produit, etc.) qu’externe (crise financière, nouvelles réglementations, catastrophe majeure, etc.).

L’exécution d’un ORSA ad hoc et ses résultats permettent alors d’apporter une aide à la décision stratégique.

L’ORSA ad hoc peut le plus souvent être effectué suite à une proposition du conseil d’administration ou de la fonction de gestion des risques, les seuils de déclenchement de l’ORSA ad hoc et son périmètre restreint devant être définis dans la politique ORSA.

Nous constatons que seules 36 % des entreprises de notre panel font explicitement mention de l’ORSA ad hoc dans leur rapport. En considérant que le processus ORSA doit s’inscrire pleinement dans la prise de décision stratégique, et cela d’autant plus lorsque la compagnie est soumise à une modification majeure de son profil de risque, nous considérons que la prise en compte de l’ORSA ad hoc par les compagnies n’est pas encore un sujet pleinement mature. Nous avons constaté, encore en 2014, la prise de décisions majeures du type cessions stratégiques, retarification ou modification du business plan sans que les réflexions préliminaires à ces décisions n’aient engendré un ORSA ad hoc.


Formalisation de l’appétence au risque : Choix des indicateurs

L’appétence au risque constitue le niveau de risque agrégé (mesuré par des indicateurs de risque) qu’une entreprise accepte de prendre en vue de la poursuite de son activité et de son développement, en respect des contraintes liées à ses engagements.

Cette notion est au cœur de l’ORSA et se retrouve à chaque étape du processus.

Il s’agit de formaliser la relation au risque spécifique à l’entreprise. Dans un premier temps, cette définition peut se formaliser sous forme de politique ou de proposition de valeur. Ensuite, la caractérisation de l’appétence peut se décliner au travers du choix d’indicateurs pour divers risques en ligne avec les besoins de pilotage et de la définition des limites de ces indicateurs.

Le ratio de solvabilité… indicateur de référence de l’appétence au risque

Près de 80 % des organismes de notre panel d’étude ont formalisé précisément leur appétence au risque.

Celle-ci a été très majoritairement définie par des indicateurs quantitatifs de mesure du risque avec des seuils et limites.

Nous notons cependant des formulations qualitatives de l’appétence au risque, notamment pour les risques stratégiques, réglementaires, de réputation ou émergents.

Les entreprises de notre panel dont l’appétence n’était pas encore précisément formalisée ont cependant déjà formulé des axes qualitatifs de leur appétence mais ne les ont pas encore quantifiés.

La déclinaison cohérente des limites, à la fois quantitatives et qualitatives, reste une problématique récurrente surtout pour les acteurs utilisant la formule standard pour qui la présentation d’un profil de risque non-agrégé n’est souvent pas aboutie.

Qu’il soit issu d’un modèle interne intégral, partiel ou de la formule standard (y compris USP1), le SCR résultant de l’évaluation interne du Pilier I est utilisé par 82 % des compagnies comme base de calcul du ratio de solvabilité retenu comme indicateur de référence pour la définition quantifiée de l’appétence au risque. En effet, celui-ci offre l’avantage de retranscrire clairement les ambitions du management au travers d’un indicateur « classique » mais aussi de positionner pleinement la vision prospective de l’entreprise à travers un indicateur économique.

Les ambitions d’une compagnie ne sont souvent pas limitées au seul objectif de la solvabilité mais s’étendent également à des objectifs stratégiques devant être pilotés simultanément et nécessitant

donc autant d’indicateurs de mesure de l’appétence au risque. Ainsi, nous constatons l’utilisation d’indicateurs tels que : un rating cible issu d’une agence de notation (S&P, Moody’s, etc.), la rentabilité des nouveaux produits, la création de la valeur au sein d’un groupe, le résultat technique et/ou financier ou le positionnement dans un marché particulier.

Nous avons reporté ci-dessous les indicateurs quantitatifs majoritairement rencontrés et leur pourcentage d’utilisation dans notre panel. Le ratio de solvabilité par risque correspond à des objectifs de ratio de solvabilité pour tout ou partie des risques évalués individuellement, et est donc une évaluation d’un ratio de couverture spécifique par risque.

1 USP : Undertaking Specific Parameters ou Paramètres spécifiques à l’entreprise

100 %

50 %

0 %

Ratio de solvabilité

Ratio de solvabilité par risque

Return on Risk Capital (RoRC)

Résultat (comptable ou économique)

Taux de pénétration

Ratio combiné

Embedded Value

Figure 2 : Pourcentage des indicateurs quantitatifs utilisés par notre panel


72 % des compagnies ont opté pour de multiples indicateurs

Le pilotage simultané de plusieurs indicateurs peut être compliqué et parfois contradictoire. En effet, le choix à la fois d’indicateurs de court terme, souvent comptables, et de long terme, généralement économiques, peut conduire à des résultats difficiles à interpréter ou à calibrer, notamment pour la détermination ou l’optimisation des seuils d’appétence au risque.

Déclinaison de l’appétence au risque : Choix des seuils de tolérance

Les tolérances au risque représentent les limites à ne pas dépasser pour l’ensemble des indicateurs utilisés dans la définition de l’appétence au risque. Celles-ci se doivent d’être cohérentes avec l’appétence au risque déterminée au préalable. Les seuils déclinés constituent des degrés d’alerte permettant d’évaluer l’impact des décisions prises par le management et le niveau de respect des contraintes fixées.

L’ensemble des compagnies qui utilisent le ratio de solvabilité comme indicateur ont fixé une limite minimale de taux de couverture de SCR cible à un niveau global (tous risques agrégés). En outre, 56 % de ces compagnies ont fixé un deuxième niveau de tolérance, à une maille plus fine, sous-risque par sous-risque.

89 % de notre échantillon tient compte d’une vision prospective des risques sur l’horizon du business plan dans la détermination des seuils, avec des marges plus ou moins significatives vis-à-vis de l’appétence globale et des seuils : si la situation en t=0 (actuelle) est estimée en moyenne à 30 % au-dessus des seuils cibles, elle le sera tout autant à horizon du business plan en moyenne à 27 %.

Par contre, pour 11 % des compagnies, les seuils cibles ne sont pas respectés. Dans notre échantillon, c’est principalement le cas des organismes faisant partie d’un groupe ayant imposé des seuils d’appétence uniques appliqués à toutes ses filiales sans distinction et sans prise en compte des spécificités de chaque entité. Ces écarts s’inscrivent dans le cadre d’une gestion groupe des fonds propres et des risques. Davantage de réflexions et d’actions communes permettant un consensus entre l’entité et le groupe seraient nécessaires.

Au dessus du seuil de plus de 40 %

33 %44 %

22 %

22 %

33 %

22 %

11 %

11 %

Au dessus du seuil entre 20 % et 40 %

Au dessus du seuil entre 0 % et 20 %

En dessous du seuil

Écart entre la situation à horizon du business plan et le seuil cible

Écart entre la situation actuelle et le seuil cible

Figure 3 : Comparatif des ratios de solvabilité actuels et futurs par rapport au ratio cible


Les ratios cibles fixés par le management sont propres à chaque compagnie. Les cibles peuvent varier d’un simple ratio de solvabilité du Pilier I à 100 % (ce qui revient à s’assurer que sur l’horizon de projection du business plan les ratios réglementaires sont respectés), à quelques centaines de pourcent impliquant des marges de sécurité importantes souhaitées par le management dont les priorités et les moyens vont au-delà des seuils réglementaires.

Dans ce cadre, il est intéressant de noter que l’exhaustivité des compagnies se basant sur les ratios de solvabilité se sont fixées des seuils minimaux et non maximaux. En effet, les préoccupations du management sont généralement liées à la réalisation d’objectifs précis dépendants du dépassement de la limite minimale. Néanmoins, il serait tout aussi opportun pour les compagnies de s’interroger sur la pertinence de l’application d’une limite maximale à partir de laquelle des actions de réallocation du surplus de capitaux peuvent être entreprises.

L’optimisation des capitaux à disposition est un sujet majeur pour le secteur. La théorie et les méthodes pratiques d’application ont été beaucoup discutées. La mise en place d’un processus ORSA lié à une politique de gestion des capitaux est incontestablement l’occasion pour les compagnies de se poser les bonnes questions.

Les résultats des projections en scénario central décrits au niveau des rapports nous ont permis de mettre en évidence un profil d’évolution moyen des ratios de solvabilité atteints sur l’horizon du business plan rapportés à un taux de couverture cible fixé à 100 %.

33 % 44 %

22 %

22 %

Ratio cible Ratios projetés

90

120

Actuel N+1 N+2 N+3

100

150

Figure 4 : Évolution type des ratios de solvabilité sur l’horizon de business plan en scénario central


Évaluation des risques

L’évaluation des risques consiste à effectuer l’inventaire et à identifier l’ensemble des risques auxquels les entreprises peuvent potentiellement faire face en tenant compte des ambitions stratégiques retranscrites dans le business plan.

L’évaluation d’un Besoin Global de Solvabilité (BGS) représente la première exigence explicitée par la directive européenne et reprise en droit français. Elle est déterminée compte tenu du profil de risque et de la stratégie commerciale de l’entreprise. Les notions d’appétence au risque et de tolérance au risque sont aussi à prendre en considération.

Il convient de déterminer les moyens nécessaires dont doit disposer la compagnie pour réaliser les ambitions stratégiques, au-delà de ses besoins réglementaires, notamment au travers de la détermination de son besoin global de solvabilité.


Lexique :

Bottom-Up : méthode d’identification des risques consistant à établir une cartographie des risques à partir de processus élémentaires.

Top-Down : méthode d’identification des risques définie de telle sorte que le management soit impliqué et donne sa vision stratégique de l’appétence au risque.

L’approche mixte mêle les approches Top-Down et Bottom-up.

Les approches retenues de détection des risques peuvent s’avérer déterminantes dans l’établissement d’une cartographie exhaustive, une méthode Top-Down permettant d’identifier les situations de risque les plus critiques, une méthode mixte permettrait de la compléter par les risques détectés à l’échelle des processus élémentaires.

Profil de risque

Méthodologie d’identification des risques

L’étude des rapports fait ressortir que 43 % des compagnies ont opté pour une approche Top-Down pour décliner leur appétence au risque et 36 % utilisent une approche mixte. Les 21 % restants n’ont soit toujours pas défini de politique d’identification des risques et précisent qu’ils sont encore en phase de réflexion sur le sujet ; soit ils ne décrivent pas la méthodologie retenue au niveau du rapport.

Historique

• Base d’évènements

• Incidents

• Experiences passées

Top Down

• Vision stratégique

• Connaissances du management

• Modèles de risques existants

Bottom Up

• Contrôle interne

• RCSA (Risk and Control Self Assessment)

Prospectif

• Anticipation

• Tendance

• Risques émergents

Univers des

risques


Lors de notre enquête sur l’état d’avancement du marché conduite en avril 2014 auprès d’un panel d’assureurs, 30 % des sondés déclaraient avoir mis en place une approche Top-Down. Nous notons que cette méthodologie a finalement été privilégiée par une part grandissante des sondés (désormais 43 %) au fil de l’avancée de leur réflexion sur la mise en place de l’ORSA au niveau de leur structure.

D’ailleurs, le choix de l’approche repose souvent sur une volonté d’utiliser les procédés existants au sein de l’entreprise (rapport de contrôle interne et cartographie existante par exemple). Une approche Top-Down est véritablement le seul moyen d’apporter la vision de toutes les parties prenantes de l’entreprise et

d’établir de manière proactive ce que le management estime que son profil pour le risque devrait être. Selon notre expérience, les approches Bottom-up ont tendance à entériner le statu quo et le profil de risque existant. Il en résulte souvent une description passive du profil de risque actuel plutôt qu’une vision proactive de l’objectif vers lequel le management veut amener l’organisation. Un autre avantage de l’approche Top-Down est qu’elle permet de s’assurer que tout le management est aligné avec la vision stratégique et les appétences au risque. Les pratiques du marché en termes d’évaluation des risques et d’appréciation des méthodologies Top-Down et Bottom-up sont l’un des axes qui ont connu le plus d’avancement par rapport aux exercices précédents.

46 %

31 %

0 %

23 %

Top down (uniquement)

Approche mixte Bottom Up (uniquement)

Non dé�ni

Figure 5 : Méthodes d’identification des risques retenus

Cartographie des risques

79 % des entreprises ont inclus au moins un risque additionnel à ceux du Pilier I dans leur cartographie des risques.

Dans les rapports étudiés, nous constatons que 93 % des entreprises participantes ont entamé la formalisation d’une cartographie des risques. Même si ces cartographies ne sont pas systématiquement finalisées et sont amenées à évoluer dans le temps, elles dénotent un certain degré d’avancement dans la mise en place des processus d’identification des risques et de leur maîtrise. Nous notons que 79 % des cartographies ont inclus au moins un risque additionnel à ceux du Pilier I.

Les cartographies produites sont généralement représentatives de la taille, de la complexité, des branches couvertes et des stratégies de gestion actif-passif suivies mais elles sont aussi souvent révélatrices des moyens mis en œuvre pour leur établissement. En effet, pour 21 % des compagnies, l’inventaire des risques a mené, sans surprises, à des cartographies limitées aux risques couverts dans l’évaluation du SCR en Pilier I.


Nous avons analysé les principaux risques ajoutés à la cartographie des risques :

71 %

57 %

50 %

36 %

29 %

15 %

Risque opérationnel

Risque de liquidité

Risque réglementaire

Risque de réputation

Risque de spreadobligations d'état

Risques émergents

Figure 6 : Risques du Pilier II non considérés dans le Pilier I

Prise en compte des risques stratégiques

La prise en compte de la dimension stratégique s’intègre totalement dans les objectifs de mise en place de l’ORSA. Dans ce cadre, 79 % des compagnies citent des risques de nature stratégique dans leur profil de risque. Néanmoins, la définition de ces risques ainsi que des sous-risques qu’ils peuvent inclure varie en fonction des entreprises. Une définition récurrente est celle des risques découlant de décisions inappropriées du management pouvant avoir un impact sur la réputation de la compagnie, la relation avec les partenaires ou alors sur le plan structurel comme une mise à jour technologique inadaptée ou le lancement de projets non maîtrisés.

Les risques stratégiques sont donc considérés comme un agrégat de sous-risques ou une combinaison d’événements adverses dissociables dont l’impact sur la performance de l’entreprise peut être étudié et atténué individuellement.


Plan de Continuité d’Activité

Au-delà de la détection des risques propres à la compagnie, l’établissement d’une cartographie des risques permet de mener une réflexion sur les événements qui pourraient mettre en péril la continuité d’activité de l’entreprise (pandémie, catastrophe naturelle, …). Les plans d’urgence qui pourraient atténuer l’impact de ces événements sont une obligation pour toute compagnie d’assurance et de réassurance conformément à l’article 41 de la directive de Solvabilité II (paragraphe 4) :

« Les entreprises d’assurance et de réassurance prennent des mesures raisonnables afin de veiller à la continuité et à la régularité dans l’accomplissement de leurs activités, y compris par l’élaboration de plans d’urgence. À cette fin, elles utilisent des systèmes, des ressources et des procédures appropriés et proportionnés. »

C’est dans ce cadre que 50 % des compagnies de notre panel ont explicité la mise en place d’un plan de continuité d’activité au niveau de leurs rapports. Cette pratique, même si facultative, est encouragée car elle s’intègre totalement dans les objectifs du processus ORSA et de la prise en considération de l’ensemble des risques actuels et futurs auxquels fait ou fera face la compagnie dans ses actions stratégiques.


Risque de réputation


Risques émergents


Risque de spread sur les obligations d’état

Le risque opérationnel fait déjà partie de la cartographie des risques de la formule standard du Pilier I. 71 % des entreprises de l’échantillon ont intégré des risques

opérationnels complémentaires et spécifiques à leur profil comme les fraudes internes et externes, l’organisation ou la logistique.

La quantification du risque de liquidité est importante pour les entreprises d’assurance qui doivent s’assurer que suffisamment de liquidité soit disponible à tout

moment. D’ailleurs, 57 % des entreprises de l’échantillon ont intégré ce risque dans leur cartographie. La proportion atteint presque 100 % pour les entreprises commercialisant des contrats d’assurance vie de manière à pouvoir restituer immédiatement le montant capitalisé en cas de rachats massifs.

L’environnement réglementaire incertain a poussé 50 % des entreprises de notre échantillon à intégrer le risque réglementaire dans leur cartographie des

risques. Néanmoins, aucune compagnie de notre échantillon n’a procédé à une allocation spécifique de capital pour couvrir un éventuel risque d’évolution de l’environnement réglementaire. En effet, malgré l’impact économique significatif que pourrait avoir le risque réglementaire sur les organismes d’assurance et de réassurance, il est communément considéré qu’une allocation spécifique de capital ne représente pas une mesure d’atténuation efficace des risques. Les impacts sont néanmoins évalués lors des analyses des scénarios adverses.

36 % des entreprises ont intégré le risque de réputation dans leur cartographie : ce risque est généralement considéré indépendamment des autres à cause des

difficultés techniques posées pour sa quantification au niveau du besoin en fonds propres. Une politique spécifique lui est dédiée afin d’en atténuer l’impact.

Les risques émergents concernent des situations pouvant induire de nouveaux risques ou des risques existants mais dont l’ampleur n’est pas encore

appréhendée. À ce titre, les nouvelles technologies peuvent représenter des risques pour les compagnies d’assurances si elles n’adaptent pas leur stratégie en fonction de l’émergence de nouveaux risques ou de nouveaux types de sinistres. Nous constatons que seuls 29 % des entreprises de l’échantillon ont intégré le risque émergent dans leur cartographie et donc explicitement dans leur dispositif de gestion des risques.

La formule standard ne prévoit pas de charge en capital pour le risque de spread, dans le cas des obligations d’État. Par conséquent, la prise en compte de ce risque est à

l’appréciation de chaque acteur dans le processus ORSA. Il y a un consensus pour des portefeuilles investisseurs en obligations souveraines et il paraît pertinent de considérer ce risque. Ainsi, 15 % des entreprises de notre échantillon ont intégré le risque de spread pour les obligations d’état dans leur cartographie des risques.


13 %

20 %

27 %

40 %

Fonction multiplicative du SCR

Fonction additive du SCR

BGS = SCR Non dé�ni quantativement

Figure 7 : Répartition des BGS formalisés par type

Besoin Global de Solvabilité (BGS)

Le BGS mesure les besoins futurs en capitaux et les moyens nécessaires à la bonne réalisation des objectifs fixés dans le business plan, en cohérence avec le profil de risque propre de la compagnie.

Le lien avec les processus d’évaluation et d’identification des risques est donc direct puisque, au-delà de la solvabilité calculée en Pilier I, les risques actuels de la compagnie et ceux qui pourraient se manifester dans le futur doivent aussi être couverts dans une optique d’objectif de solvabilité propre.

L’évaluation de la première exigence de l’ORSA et la méthodologie utilisée pour sa quantification diffèrent d’une compagnie à une autre.

Au vu des rapports dont nous avons connaissance, nous avons isolé trois pratiques majeures de calcul :• BGS additif• BGS multiplicatif• BGS équivalent au SCR

Type 1 : BGS additif

20 % des compagnies formalisent le besoin global de solvabilité comme étant une fonction additive du SCR établi au Pilier I. Celui-ci serait complété par les exigences en capital nécessitées pour la couverture des risques additionnels détectés en Pilier II ou pour s’octroyer une marge de confort additionnelle pour des raisons diverses. Le BGS serait donc sous la forme suivante :

BGS=SCR (Pilier I) + exigence en capital au titre du risque 1 + exigence en capital au titre du risque 2 + …+marge de confort

Cette méthode permet d’obtenir une marge plus stable au-delà du SCR cible, souvent exprimée comme un montant en euros.

Type 2 : BGS multiplicatif

Nous avons aussi identifié des entreprises représentant 13 % de notre échantillon qui expriment leur besoin global de solvabilité comme une fonction multiplicative du SCR, pour différentes raisons, par exemple, tenir compte des exigences des agences de notation. En effet, pour atteindre ou maintenir un rating, une entreprise doit pouvoir justifier d’un ratio de solvabilité minimal. De plus, les intervalles de confiance des agences pour différentes notations peuvent être plus élevés (à 99,8 % par exemple pour un rating AA). Ceci revient approximativement à exprimer le besoin global de solvabilité comme une fonction multiplicative du SCR, et donc à lier le BGS à une distribution statistique (loi log-normale ou autre).

Type 3 : BGS équivalent au SCR réglementaire

27 % des compagnies considèrent que leur profil de risque étant totalement couvert par les évaluations effectuées en Pilier I, leur besoin global de solvabilité ne devrait pas s’éloigner du SCR réglementaire. Il s’agit notamment des petites entités qui considèrent la formule standard adaptée à leur activité mais

aussi les compagnies ayant investi dans un modèle interne avancé qui est censé reproduire le profil de risque propre.

La définition d’un besoin global de solvabilité à la fois exhaustif (adapté au profil de risque) et flexible (libre à interprétation) n’a pas été une tâche aisée pour 40 % de notre échantillon, pour qui l’expression du BGS n’est pas clairement formalisée de façon quantitative. Plusieurs entreprises se sont limitées à identifier les risques auxquels elles sont soumises sans en répercuter l’éventuel impact sur son développement et donc au niveau de son besoin accru de solvabilité.

Pour cette catégorie d’entreprises, la première exigence de l’ORSA relative à l’évaluation du besoin global de solvabilité n’était donc pas aboutie et sera un chantier clé avant la livraison du 18 septembre 2015.


Modélisation

Scénario central

Horizon de projection

L’horizon de projection de calcul dans notre échantillon est de trois ans pour 54 % des entreprises et quatre ans pour 31 % d’entre elles. 15 % choisissent un horizon de projection du business plan de cinq ans et plus.

54 %

31 %

15 %

3 ans 4 ans 5 ans et plus

Figure 8 : Répartition par horizon du business plan

Indication pour l’exercice ORSA 2015

Il est demandé par l’ACPR que l’organisme projette non seulement le ratio de couverture de son SCR, mais également celui de son MCR, au minimum sur l’horizon de son business plan, et pas seulement dans le cas où l’organisme éprouve des difficultés à couvrir son SCR.

Les entreprises doivent projeter leur besoin en capital sur une période couvrant au moins l’horizon du business plan. Nous constatons que 92 % de notre échantillon s’y conforment. Les autres compagnies se limitent à une projection à un an, les calculs affichés étant réduits à ceux précédemment effectués pour le Pilier I.

D’ailleurs, même le choix de l’horizon du business plan bien que n’étant pas motivé au niveau des rapports étudiés, relève principalement des pratiques usuelles de la compagnie qui ont été reprises dans le cadre du processus ORSA.

L’ACPR, dans ces indications pour l’exercice 2015, insiste sur la nécessité de projeter non seulement le SCR mais également le MCR. Nous constatons que seulement la moitié de notre échantillon effectue cette projection.

Nous nous attendons cette année à ce que peu ou plus aucun acteur ne rencontre de difficultés pour réaliser les calculs sur un horizon de trois ou cinq années.


Méthodes

Indication pour l’exercice ORSA 2015

Il est demandé aux organismes ou groupes prévoyant d’avoir recours à des dispositifs réclamant une autorisation de l’ACPR (USP, mesures du paquet branches longues, fonds propres auxiliaires) de mener leur deuxième évaluation de l’ORSA avec prise et sans prise en compte de ces dispositifs. Pour mémoire, il en est de même pour les organismes en phase de candidature pour l’utilisation d’un modèle interne, un comparatif avec les ratios de solvabilité réglementaires en formule standard était exigé.

Concernant les modèles utilisés pour la projection du SCR, ceux-ci ne sont pas précisés dans 50 % des cas au niveau des rapports ORSA. Néanmoins, la bonne pratique serait d’expliquer la méthodologie appliquée et les limites des calculs pour la bonne compréhension du lecteur.

En plus des utilisateurs de modèle interne total ou partiel, la plupart des organismes retenant la formule standard déclarent utiliser des « proxies ». Ce choix de modélisation va dans le sens de la simplicité et de la souplesse. Les projections sont effectuées, par exemple, en fonction de l’évolution de variables comme les provisions, les prestations ou les primes, sur la base de ratios de sinistralité cible notamment. Il existe désormais plusieurs outils ou logiciels de modélisation, mais il convient de s’assurer que l’utilisation de formules simplifiées ne dégrade pas significativement la précision des projections.

Le traitement des impôts différés et notamment leur capacité d’absorption des pertes reste peu abordé. Seules 7 % des compagnies effectuent une étude approfondie de ce sujet au niveau de leur rapport. La majorité des compagnies prenant en compte les impôts différés se limitent à les faire apparaître comme élément de calcul dans les projections de leurs scénarios et n’explicitent pas la méthodologie retenue d’estimation.

L’ACPR constate dans son analyse de l’exercice 2014 paru en février 2015 que les explications sont insuffisantes au niveau des notes méthodologiques fournies sur la modélisation de la capacité d’absorption des pertes par les impôts différés et sur le caractère recouvrable des impôts différés actifs inscrits au bilan. Compte tenu de ce constat, les impacts des impôts différés projetés sont également à valider avec prudence, surtout dans le cas où ils sont significatifs.

Cette année, nous observons une augmentation des sollicitations pour réaliser une revue des calculs (bilan

économique, SCR, projections de l’ORSA). Même si les QIS et les exercices préparatoires ont beaucoup aidé les compagnies à perfectionner leurs calculs, nous rencontrons souvent des problématiques de même nature : frontières des contrats, primes futures, risque de contrepartie dans le best estimate, classification des actifs dans le risque de contrepartie, traitement des participations, différence d’interprétation de la réglementation et des textes…

Enfin nous notons que quelques compagnies formalisent au niveau de leur rapport un backtesting dans le but de tester la robustesse et la pertinence des méthodes utilisées dans leurs projections. En effet, en se basant sur les données 2013, le SCR calculé pour l’ORSA en 2014 à l’aide de proxies devrait être comparé avec le SCR quantifié de manière standard à la clôture de 2014 : l’analyse des écarts entre le réalisé et le projeté permettra une amélioration du modèle et une fiabilisation de l’outil ORSA en tant que support de prise de décision.

Rappel : N’oubliez pas la qualité des données !

Les problématiques de modélisation ne doivent pas dissimuler les améliorations possibles au moyen de progrès réalisés sur le thème de la qualité des données.

La qualité des données est un enjeu transverse aux trois piliers de Solvabilité II.• L’exigence de qualité des données s’applique pour tous les indicateurs :

- Pilier I : bilan économique, MCR, SCR ; - Pilier III : QRT et rapports narratifs (SFCR : Solvency and Financial Conditions Report, rapport sur la solvabilité et la situation financière en français et RSR : Regular Supervisory Report, rapport régulier au superviseur en français).

• Le Régulateur attend que les assureurs puissent démontrer que les données utilisées pour le calcul des exigences en capital sont de qualité, c’est-à-dire exhaustives, exactes et d’un caractère approprié.

• Les exigences sur la qualité des données sont également explicitées dans les consultations CP 33 « System of Governance » et CP 60 « Assessment of Group Solvency II » ainsi que dans les draft delegated acts (2015).

Des réflexions sur la qualité des données ont été présentées lors du petit déjeuner PwC du Club Solvabilité 2 « Qualité des données » du 1er avril 2015.

N’hésitez pas à nous contacter aux adresses et numéros de téléphone indiqués à la fin de ce document.


Outils

Pour mener à bien les études quantitatives de l’ORSA (projection du business plan, calcul du besoin global de solvabilité ou construction de scénarios adverses et leur projection), il est nécessaire de disposer d’outils adaptés.

Comme dans notre étude de l’année dernière, dans notre échantillon d’organismes assureurs, nous avons retrouvé des marques classiques de progiciels connus sur la place ainsi que des solutions internes, dans le cadre des calculs du Pilier I : notamment, 23 % des entreprises utilisent la base Microsoft Excel© pour des outils élaborés en interne.

Seuls 8 % ont indiqué dans leur rapport que la solution informatique était toujours en cours d’élaboration à ce stade : cette observation confirme que la plupart des organismes soit, cette année, en phase d’amélioration continue.

Tests de résistance

Le test de résistance a pour objectif d’évaluer l’évolution future du profil de risque, les exigences réglementaires et le BGS dans des scénarios dégradés (ou scénarios adverses).

La mise en place de scénarios adverses doit mener à la réflexion sur des actions de remédiations (ou management actions) afin de satisfaire les exigences réglementaires et les contraintes imposées par le management au travers de leur appétence.

Ainsi, le test de résistance doit permettre de tester le respect permanent des exigences de capital (SCR, MCR).

Scénarios adverses

Les scénarios adverses doivent tenir compte de la structure et des spécificités propres de l’entité. Deux approches principales sont identifiées afin de générer des scénarios adverses :• la génération de stress tests,• l’élaboration de scénarios.

Principes

• Calculer l’impact d’un changement soudain d’un ou de plusieurs paramètres donnés sur le business plan. La calibration du choc (fréquence et impact) peut s’effectuer via une approche statistique ou un avis d’expert.

• Identifier les éventuels effets d’un choc ou d’une combinaison de chocs sur le BGS.

Méthodes

• Approche statistique : le scénario est composé de chocs générés aléatoirement sur la base de méthodes statistiques de mesure du risque.

• Avis d’expert : le scénario est composé d’un changement de paramètre ou d’une combinaison de variation de paramètres dont la probabilité d’occurrence est définie par avis d’expert, souvent inspiré par des événements de référence.

Principes

• Régénérer des scénarios de crise historique ou simuler des scénarios adverses futurs théoriques afin d’étudier leur impact sur la solvabilité.

• Analyser l’impact de la déviation de plusieurs paramètres du scénario défini pour la projection du BGS.

Méthodes

• Tout type de risque peut être analysé. Plusieurs scénarios historiques peuvent être envisagés mais également des scénarios fictifs ou anticipés concernant des risques émergents.

• Les scénarios peuvent être développés en atelier avec les parties prenantes des fonctions transverses.

• Les risques émergents peuvent correspondre à des risques provenant d’une tendance globale, à grande échelle (indépendamment des frontières et du secteur d’activité), difficile à prévoir et dont l’impact est difficile à appréhender.

• Leur identification nécessite de s’interroger sur les stratégies clés, l’exhaustivité des sources de risque, les risques déjà connus, les risques inconnus et les risques inconnaissables.

(Nous traitons du reverse stress test dans la suite du document).

Stress tests

Analyse de scénarios

>>> Le nombre de scénarios analysés varie beaucoup en fonction des organismes et nous observons des acteurs traitant jusqu’à 9 ou 10 scénarios.


Le choix et la qualité des scénarios revêtent un intérêt majeur dans les projections de l’ORSA. Le nombre de scénarios adverses doit à la fois rester limité mais également être en nombre suffisant pour intégrer les risques les plus significatifs propres à la compagnie. Nous n’avons pas noté de corrélation entre le nombre de scénarios adverses et la taille de l’entreprise en termes de chiffre d’affaires. De manière générale, le nombre est défini par avis d’expert mais reste limité par la facilité d’effectuer les calculs de projection et, donc, la performance des outils.

Les risques les plus fréquemment soumis à des scénarios de stress dans notre échantillon sont les suivants :


Risque de rachats

Risque inflation

Détérioration du rating

Risque commercial

Diminution du taux de cession de réassurance

Risque de souscription


Risques mortalité/longévité

Risque immobilier

Catastrophe Naturelle ou majeure

Risque spread

Risque sinistralité (S/P)

Risques combinés

Risque action

Risque de taux

Peu fréquent

Très fréquent

Figure 9 : Principaux risques des scénarios adverses

>>> Notons de plus que 43 % des compagnies ont effectué un choc combiné.

Dernière nouvelle

« Nous allons demander aux établissements, dans le cadre de l’ORSA qui va avoir lieu, de tester spécifiquement les conséquences de taux très bas et de leur remontée, de façon à pouvoir mesurer de façon individuelle l’exposition de chacun », Robert Ophèle, Sous-gouverneur de la Banque de France

Le 26 mai 2015, lors la présentation de son rapport annuel 2014, l’ACPR a annoncé son intention de mener des stress tests spécifiques à la double menace que représente un environnement prolongé de taux très bas et de leur remontée lorsque la Banque Centrale Européenne (BCE) mettra un terme à son assouplissement quantitatif (Quantitative easing) annoncé le 22 janvier 2015 et entré en action le 9 mars 2015.

L’ACPR entend donc, avant l’entrée en vigueur prochainement de Solvabilité II, mesurer l’exposition des compagnies d’assurance et de réassurance du marché français dans le contexte économique particulier constaté depuis le début d’année.

Ce sujet a été évoqué par l’ACPR lors de la réunion du 3 juin 2015. Il a été précisé que ce thème était une des préoccupations de l’EIOPA et des superviseurs nationaux européens. Les entreprises concernées devraient recevoir une lettre formelle. Il est attendu que seuls les assureurs vie, dont le profil de risque est sensible à ce type de scénario, seront concernés.


Nous présentons ci-dessous quelques exemples de risques globaux (certains contiennent plusieurs des risques énumérés plus haut) que nous retrouvons le plus fréquemment dans les scénarios adverses en parcourant des rapports ORSA :

Risque de marché


Risque sinistralité

Autres risques

Risque commercial

Le risque de marché est présent dans 58 % des entités de notre échantillon. Ce risque peut notamment se traduire par un choc sur les actions, les taux obligataires, les spreads de crédit ou l’immobilier. Les scénarios les plus élaborés prennent en compte les impacts et interactions des chocs financiers avec d’autres facteurs. Par exemple, un choc de hausse des taux d’intérêts peut être assimilé à un scénario de hausse du taux de rachat, les épargnes bancaires devenant plus attrayantes en cas de hausse des taux. Le choc financier peut aussi être combiné à une crise financière et à une perte de confiance des marchés entraînant une part plus importante du risque de spread et de réputation ou de rachats massifs.

Le risque sinistralité est présent dans 43 % des entités de notre échantillon. Nous avons recensé qu’il s’illustre principalement par une augmentation du S/P. Seulement 36 % des entités de notre échantillon ont construit un scénario adverse de catastrophe naturelle ou sanitaire (inondation, tempête, pandémie…). Pour les scénarios les plus élaborés, le risque sinistralité peut être suivi d’une montée de la significativité du risque opérationnel. En effet, en cas de sinistre catastrophe, les ressources de la compagnie peuvent être insuffisantes face à l’explosion instantanée du nombre de déclarations de sinistres. Nous observons globalement deux types de variation : soit un choc soudain et temporaire, de nature catastrophique, soit un choc traduisant une dérive continue de la sinistralité.

Le risque commercial est présent pour 14 % des entités de notre échantillon. Il s’illustre généralement par un scénario de baisse du chiffre d’affaires sur l’horizon du business plan. La prise en compte de l’environnement concurrentiel est ici au centre de la problématique. Une bonne pratique viserait à instaurer de façon claire dans le rapport ORSA le positionnement stratégique de marché de l’entité (que ce soit régional, national, international) et de construire des scénarios sur les risques qui portent sur l’évolution de ce positionnement suivant les potentielles stratégies concurrentielles et les modifications environnementales.

Le risque réglementaire est présent dans 33 % des entités de notre échantillon. Il est notamment étudié par des entités impactées par la loi ANI1. Certaines compagnies devront faire face à une potentielle chute de leur chiffre d’affaires au profit de la prévoyance collective. Le risque réglementaire peut également correspondre aux changements suivants : réforme des retraites, désengagement de la sécurité sociale concernant le remboursement des médicaments, etc.

Nous présentons ici d’autres risques et actions développés par certaines entités dans leur évaluation des scénarios qui pourraient servir comme axes de réflexion, conditionnellement à la pertinence pour le profil de risque envisagé :• L’impact lié au changement de structure des traités de réassurance, pour diverses raisons, entraînant par exemple

une part plus importante de la sinistralité à la charge de l’entité.• Le risque lié à la longévité, pouvant être accompagné d’un environnement favorable à une déflation latente et une

économie stagnante.• Un scénario de crise de liquidité combiné une crise de confiance entraînant des chocs financiers (baisse du marché

actions, augmentation des taux spread, réalisation du risque de concentration…).• Un scénario de risque opérationnel entraînant des pertes colossales et médiatisées, ce qui entraînerait de surcroît un

risque de réputation.

1 Loi ANI : Accords Nationaux Interprofessionnels prévoyant la généralisation de la couverture complémentaire des frais de santé des salariés du secteur privé, au 1er janvier 2016.


Reverse stress test

Seules 21 % des entités présentent un reverse stress test dans leur rapport ORSA.

Un reverse stress test consiste à, pour une dégradation donnée d’un indicateur (par exemple le ratio de couverture du SCR ou du BGS), identifier les paramètres clés pouvant conduire à cette dégradation. Par exemple, nous pouvons poser la question « Quelle combinaison de facteurs de risque pourrait conduire à une dégradation de 20 % du taux de couverture et pour quelle amplitude de stress ? ». Cette approche a l’avantage de ne pas nécessiter de quantiles, permet d’avancer sur la compréhension des sensibilités du profil de risque et reste une démarche possible dans la recherche de certaines expressions de l’appétence.

Nous avons constaté que dans notre échantillon seules 21 % des entités explicitent qu’elles réalisent un reverse stress test. Les quelques reverse stress tests envisagés sont principalement basés sur un jugement d’expert pour la calibration des scénarios ou font appel à la décomposition d’Euler, dans le cas des compagnies dotées de modèles internes.

Les hypothèses sous-jacentes des stress doivent être documentées de manière précise en incluant les raisonnements (jugements d’expert) ou les calculs mathématiques qui ont conduits aux chocs et donc au niveau de sévérité.

Sévérité

Notons que la notion de sévérité est centrale puisqu’elle doit être liée à l’expression de l’appétence au risque. La prise en compte de chocs de forte sévérité est indispensable puisqu’elle permet de mettre en exergue le comportement de l’entreprise en cas d’événements extrêmes. Nous constatons que trop peu d’entreprises formalisent le raisonnement qui a été mené pour établir le niveau de choc ce qui ne donne aucune vision sur sa sévérité et donc sur sa pertinence.

Calibrage des scénarios basé exclusivement sur un jugement d’experts

La majorité des scénarios est calibrée à partir d’un jugement d’expert. Bien que nous sachions que les organismes retiennent un événement décennal ou leurs appétences au risque avec une dimension temporelle, nous constatons que la notion de sévérité des scénarios fait trop peu l’objet d’une validation.

Actions de remédiations

La mise en place de scénarios adverses doit mener à la réflexion sur les actions de remédiations (ou management actions) à pouvoir intégrer. D’après notre étude, nous constatons que 100 % des entités de notre échantillon font mention d’une mise en place de management actions mais seulement 71 % d’entre elles les explicitent clairement dans leur rapport ORSA. Pourtant ce travail devrait être davantage mis en avant dans les rapports car il est la démonstration de l’utilisation de l’ORSA comme un processus utile aux décisions stratégiques et non pas comme un simple rapport. Cet aspect fait partie des recommandations de l’ACPR.

100 % des entités de notre échantillon font mention d’une mise en place de management actions mais seulement 71 % d’entre elles les explicitent clairement dans leur rapport ORSA.


Nous présentons ici quelques exemples de management actions souvent proposées dans les rapports ORSA :

Ratio de couverture inférieur à la cible

• Modification du plan de réassurance qui viendrait diminuer le besoin en capital

• Optimisation de l’allocation d’actifs

Baisse des taux d’intérêt• Limitation de la collecte afin d’éviter les investissements en période de taux bas

• Actions commerciales afin d’optimiser la gamme des produits commercialisés

Augmentation significative du ratio combiné

• Augmentation de la tarification des primes afin de maintenir un objectif de ratio combiné

• Revue des conditions contractuelles

Crise financière

• Diminution du portefeuille actions dans l’allocation stratégique de l’entreprise

• Recalibration de l’allocation stratégique

• Actions de désinvestissement

• Actions de couverture

Augmentation significative du risque de réputation

• Créer un outil de mesure de la satisfaction et de réputation

• Être actif sur les réseaux sociaux

• Faire appel à une agence de communication

Des réflexions sur les managements actions ont été, par ailleurs, présentées lors des petits déjeuners PwC du Club Solvabilité II que nous avons organisés récemment : « La réassurance pour optimiser votre capital » du 8 octobre 2013 et « Tirer profit des évolutions réglementaires pour améliorer le pilotage - ORSA et Reporting » du 8 avril 2014, ainsi que dans notre publication « De nouveaux leviers pour l’allocation d’actifs » d’octobre 2014.


La troisième évaluation a pour objectif d’estimer la significativité de la déviation du profil de risque par rapport aux hypothèses de calcul du SCR. En effet, quel que soit le ratio de solvabilité de la compagnie, elle doit pouvoir évaluer dans quelle mesure son profil de risque propre est bien traduit dans les hypothèses de la méthode de calcul du SCR.

Notre expérience indique que l’évaluation de l’adéquation de la formule standard peut varier entre les compagnies, qualitativement et quantitativement. Cette appréciation peut aller d’une vision agrégée concentrée sur les risques majeurs à une vision plus détaillée basée sur des analyses poussées mettant en exergue des hypothèses plus ou moins conservatrices dans la formule standard par rapport à leur profil de risque. À terme, les analyses effectuées sur l’adéquation de la formule standard pourront bénéficier aux réflexions sur les USP et les modèles internes. Ceci aura,

par voie de conséquence, un effet tout aussi positif sur la mise en place du Pilier II, notamment sur l’évaluation du besoin global de solvabilité.

Si les démarches pour faire approuver un modèle interne pour le Pilier I peuvent s’avérer décourageantes, il est possible, dans le cadre du Pilier II, de réaliser les calculs avec ses propres outils adaptés à ses propres risques. Dans le cas d’un modèle interne complet, l’exigence concernant la déviation du profil de risque est implicitement intégrée dans la documentation technique de l’entreprise. Cette exigence vise donc plutôt les entités n’étant pas munies d’un modèle interne complet, et donc la majorité de notre échantillon.

29 % des compagnies n’explicitent pas la troisième exigence au niveau des rapports

Nous rappelons que malgré l’usage d’un modèle interne complet la prise en compte de cette exigence reste obligatoire. Il est important de noter que dans 29 % des rapports étudiés il n’y avait pas de déviation du profil de risque explicitée : soit cette partie est totalement absente du rapport ORSA, soit l’entité justifie que les hypothèses de la formule standard sont suffisamment adaptées à son profil de risque.

Déviation du profil de risque

Nous constatons qu’encore trop d’entités omettent de développer le respect de la troisième exigence de l’ORSA, qui est pourtant central dans le processus ORSA. Cette troisième exigence permet réellement à l’entité de s’exprimer sur l’adéquation de son profil de risque avec la formule standard qui par structure ne peut totalement englober l’ensemble des risques et spécificités de l’entité. Il est indispensable pour l’entité de justifier son utilisation.


Le graphique ci-dessous présente une méthodologie d’analyse de l’adéquation de la formule standard au profil de risque :

Non mentionné/effectué car la formule standard est considérée comme suffisamment adaptée 29 %

14 %

36 %

21 %

Mentionné être en cours de réalisation/réflexion

Explicitement déterminé (pratiques diverses*)

Implicitement décrit dans la partie modélisation

* La troisième exigence était clairement explicitée, mais elle était appliquée pour certaines entités uniquement sur un ou deux risques et est donc amenée à évoluer encore.

Figure 10 : Respect de la troisième exigence

Typiquement, les risques pour lesquels la formule standard n’est pas adaptée varient en fonction de la taille et de la nature de l’activité.

Réputation, Stratégique, Emergent, Spéci�que au Business, Opérationnel ?

Le capital est-il un re�et approprié du risque ?

Quels produits avons-nous ?Quelle stratégie d’investissement suivons-nous ?Quelle est notre base client ? Etc.

Nos risques sont-ils différents de ceux d’un assureur moyen ?

Taille des risques, évaluation de la matérialité.Le risque est-il �nancièrement signi�catif ?

Analyse des expositions individuelles et agrégées et des sensibilités/scénarios.Lien avec l'appétit au risque.

La formule standard est-elle considérée comme adéquate ?

La formule Standard peut être considérée comme appropriée

Evaluation dans l’ORSA

Non

Non

Non

NonNature du risque

Analyse qualitative

Analyse quantitative

Analyse quantitative détaillée

Oui

Oui

Oui

Oui


Nous listons quelques exemples de conclusions pouvant être tirées de l’analyse de la troisième exigence de l’ORSA :

Déviation sur le risque de longévité

• Le SCR de longévité est déterminé en formule standard sur la base d’un choc de 20 % sur la mortalité des assurés. Les hypothèses sous jacentes à la formule standard pour déterminer ce choc sont déterminées sur la base des populations européennes. Une étude basée sur un portefeuille d’assurés internes et spécifiques peut s’avérer plus pertinente.

Déviation du risque de marché concernant le choc Immobilier

• La calibration est effectuée sur des données fournies par le Royaume-Uni sur des index immobiliers diversifiés alors que les assureurs détiennent souvent des actifs immobiliers concentrés sur quelques biens stratégiques.

Déviation du risque de contrepartie

• La Formule Standard suggère de paramétrer le choc de contrepartie pour les créances de type 21 avec un choc de 15 %. Ce choc n’est pas adapté à toutes les créances de type 2.

• L’expérience de plusieurs organismes français diffère par rapport au paramètre de Loss Given Default de 50 %.

Déviation du risque de taux

• Dans le contexte de taux bas, voire de taux négatifs, que nous observons depuis quelques années, nous pourrions nous interroger sur la nature appropriée du choc de taux, alors que sa calibration a été réalisée sur des données dont l’historique date de 2009 et antérieur.

Déviation du risque de souscription

• Les hypothèses de volatilité retenues dans la Formule Standard au titre des risques de primes et de provisions sont inadaptées au profil de risque des entreprises. L’usage d’USP, permettant de calibrer la volatilité sur les données propres des organismes, pourrait être envisagé mais il manque parfois un historique assez profond et fiable pour formaliser des calculs alternatifs dans le cadre du Pilier II.

1 Créances de type 2 : les créances diversifiables (créances sur les agents, les assurés…)

Les 7 points d’attention pour l’exercice préparatoire 2015



Le rapport ORSA n’est pas seulement un reporting à destination de l’ACPR mais surtout une formalisation du processus de gestion des risques qui permet d’aligner les ambitions stratégiques de l’entreprise avec ses moyens en tenant compte de l’appétence au risque. Les premiers utilisateurs du rapport ORSA sont les responsables des organismes.

Il est nécessaire de faire un inventaire exhaustif des risques spécifiques prenant en compte le business plan auxquels les entreprises sont soumises. Ceci permet ainsi de quantifier le besoin global de solvabilité de manière précise.

La première exigence de l’ORSA relative à l’évaluation du besoin global de solvabilité doit contenir des éléments quantitatifs mais également des éléments qualitatifs tels que la qualité des fonds propres ou les moyens opérationnels.

L’ORSA ad hoc doit faire partie des réflexions préliminaires précédant une décision stratégique, telle que la cession d’un actif majoritaire, la commercialisation d’une nouvelle ligne de produits, ou une modification du business plan. Les modalités de l’ORSA ad hoc doivent être décrites dans la politique ORSA. Son absence risque de conduire les organismes à prendre des décisions sans évaluer les conséquences en conformité avec Solvabilité II.

Nous constatons que beaucoup d’entités omettent de développer leur analyse autour du respect de l’évaluation des hypothèses de la formule standard par rapport au profil de risque. La philosophie de l’ORSA vise pourtant à aider les entités en interne à s’assurer d’une vision exhaustive de leurs risques. Cette exigence permet réellement à l’entité de démontrer l’adéquation de son profil de risque avec la formule standard qui par structure ne peut totalement englober l’ensemble des risques et spécificités de l’entité.

Le reverse stress test est l’opportunité pour les organismes d’assurance d’identifier les paramètres clés pouvant conduire à la dégradation cible d’un indicateur ou la faillite opérationnelle ou financière. Les reverse stress tests peuvent être davantage utilisés dans l’ORSA.

Le choix de niveau de sévérité des stress appliqués pour les scénarios adverses reste très peu abordé dans les rapports ORSA. Cette notion est centrale puisqu’elle permet de comprendre la mesure dans laquelle les scénarios adverses seraient des événements dans ou en dehors de l’appétence au risque.

Les services PwC



Nos compétences et expertises sur l’ORSA

Objectifs & Politiques

Gouvernance Modèle interne

Reporting & Communication

Appétence au risque

Modélisation & OutilsRéglementation & Conformité

Qualité des donnéesConception du processus

Surveillance & pilotage économique

Politique ORSACartographie des données Détermination des fonctions clés

Cartographie des risques Scénarios Plan stratégique

Indicateurs de risque Back-TestingORSA à blanc

Provisions techniques

Mise en œuvre opérationnelle Culture du risqueFormations ciblées

Cadrage

Gestion du projet

Compétences globales

Expertises


Références sur l’ORSA

Nous avons une expérience forte dans les besoins de modélisation et d’analyse des donnéesPlusieurs acteurs du marché nous ont sollicités pour réaliser une revue approfondie des données et de la modélisation des éléments quantitatifs de l’ORSA lors de cette dernière ligne droite avant janvier 2016• Assister la modélisation et la construction d’un outil autour des scénarios de risques de marché

et d’assurance pour l’ORSA.• Valider l’adéquation du profil de risque à la formule standard.• Revoir la méthodologie de calcul de l’ORSA.• Aider au choix et à la mise en place d’un outil ORSA ou construire un outil de calcul ORSA.• Revoir le dispositif de stress test et reverse stress test pour l’ORSA.• Vérifier les calculs de SCR et les projections de BGS ainsi que les indicateurs clés de l’ORSA.• Concevoir et construire un outil de projection du bilan économique et calcul du besoin global de

solvabilité.• Revoir la qualité des données et les provisions techniques (Best Estimates et marge pour risque)• Revoir et traiter les problématiques de consolidation au niveau Groupe

De nombreux clients nous font confiance pour la mise en place de leur dispositif de gestion des risques et de l’ORSA.• Accompagner la mise en place du Pilier II sur les aspects de

gouvernance et des fonctions clés.• Définir l’appétence au risque et les indicateurs de mesure.• Intégrer le processus ORSA dans le pilotage de l’entreprise.• Conduire les réflexions sur l’organisation stratégique cible.

Nous déployons au service de nos clients nos expertises et connaissances du marché et nos convictions.• Effectuer le diagnostic des méthodologies et processus de gestion des risques.• Rédiger les politiques de risque et le rapport ORSA.• Revoir de manière indépendante la politique ORSA et le rapport ORSA.• Établir une mise en cohérence des rapports narratifs (RSR & SFCR) et du rapport ORSA


RVMS, Risk & Value Measurement Services, répond à vos enjeux de mesure des risques et de la valeur dans l’industrie financière.• Les modèles d’évaluation des risques et de la valeur acquièrent de plus en plus d’importance au

sein de vos industries : finance, banque et assurance. Au cœur de l’innovation, ils sont devenus indispensables pour mesurer les risques et déterminants pour la prise de décision.

• La réglementation prudentielle et comptable (Solvabilité 2, Bâle III, évolutions IFRS…) renforce l’importance de ces modèles d’évaluation de risque et de valeur et gagne progressivement les autres secteurs économiques.

Une équipe pluridisciplinaire regroupant des actuaires et des spécialistes en finance quantitative dans l’objectif de capitaliser sur les meilleures pratiques de chaque industrie.• Au service des banques, des assurances, des gestionnaires d’actifs et des

entreprises, notre pôle « RVMS » regroupe près de 70 experts de la modélisation et des risques (actuaires, ingénieurs quantitatifs et data scientists).

• Nos experts maîtrisent à la fois les techniques quantitatives et l’environnement fonctionnel, opérationnel et réglementaire dans lequel ces techniques sont utilisées. Formés aux méthodes d’audit, ils disposent également d’une expérience significative dans la conduite de missions de conseil complexes.

• Nous vous offrons un niveau d’expertise technique unique sur le marché démultipliée par les synergies entre compétences quantitatives bancaires et compétences actuarielles.

Une approche pragmatique et des équipes très opérationnelles• Pour vous accompagner de manière efficace, nos collaborateurs interviennent sur des

sujets, des outils et des environnements très divers. Ils mettent à profit leur expérience pour obtenir des résultats concrets et vous apporter une réelle valeur ajoutée.

• Nos approches rigoureuses et structurées sont adaptées à vos contraintes de délai ; nous avons développé une méthodologie d’analyse des modèles qui peut se décliner à plusieurs niveaux, d’un macro-diagnostic à des revues approfondies.

Nos autres compétences RVMS


Les réglementations et les techniques évoluent et vous avez besoin de modèles de calcul intégrés et adaptés à votre stratégie. Le pôle Risk & Value Measurement Services de PwC répond à ces enjeux de modélisation, de mesure, d’évaluation et de gestion des risques et de la valorisation.

1/Maîtrise des risques de pointe Au cœur des évolutions techniques et réglementaires, nos équipes vous aident à implémenter les techniques les plus innovantes et les plus efficaces. Nos équipes participent activement aux débats de l’industrie sur ces évolutions par le biais de leurs interventions, échanges et publications.

2/Analyse du modèle et de son écosystème Analyser le cœur quantitatif d’un modèle n’est pas suffisant pour évaluer toutes ses qualités. Il est tout aussi important d’analyser son écosystème : la réglementation, les caractéristiques des activités et des produits modélisés, les processus, les données, les systèmes d’information, la gouvernance…

Vous cherchez à concevoir, faire évoluer ou revoir vos dispositifs de mesure des risques ?De la conception méthodologique jusqu’au « use test », notre équipe RVMS vous aide à développer, améliorer ou revoir votre dispositif de mesure des risques : identification, quantification, organisation et processus, données, gouvernance, reporting…

• Modèle interne Solvabilité 2

• Modèles internes, Bâle 2, 2.5 et 3

• Mesure des risques de bilan, dont ratios liquidité CRD4 – CRR (LCR, NSFR), monitoring tools, asset encumbrance et ratio de levier

• Mesure du risque de contrepartie et calcul de CVA/DVA

• Mesure de juste valeur des instruments financiers et mise en place d’IFRS 13

• Fundamental Review du Trading Book (FRTB)

• ICAAP, ILAAP et ORSA

• Stress testing

• Provisionnement du risque de crédit et mise en place d’IFRS 9

• Optimisation des consommations de capital

Vous voulez piloter plus finement votre activité ?

Mieux segmenter votre clientèle ?

Améliorer la tarification de vos produits ?Nos équipes vous accompagnent dans la détermination et la revue de vos outils d’aide à la décision et d’optimisation de la valeur : du pilotage global d’une organisation ou d’une activité aux axes produits et clients.

• Définition de l’appétit au risque

• Mesure de rentabilité ajustée des risques

• Reporting des risques

• Taux de cession interne

• Tarification

• Segmentation de clientèle

• Programme de fidélisation

• Allocation des ressources rares

• Data analytics

Vous cherchez à évaluer vos engagements d’assurance, valoriser un portefeuille ou une entreprise ? Vous avez besoin d’une opinion externe sur vos provisions ?Notre équipe vous assiste dans la mise en œuvre des techniques les plus avancées, pour vos calculs d’inventaire ou de valeur de portefeuille. Fort de notre expérience en audit, nous effectuons la revue des calculs d’engagements ou d’Embedded Values et délivrons une opinion indépendante.

• Modèle d’Embedded Value

• Calcul de provisions

• Valeur de portefeuilles/entités d’assurance (en lien avec nos équipes

M&A – Transactions Services)

• Bilan prudentiel sous Solvabilité 2

• Accompagnement IFRS 4 phase 2

Vous voulez optimiser la chaîne de valeur de vos filières de mesure des risques et Actuariat ?Grâce à notre connaissance approfondie des organisations et des processus liés aux dispositifs de mesure et de gestion des risques et de valorisation, nous vous aidons à mettre en place des organisations efficaces, fiables et optimisées.

• Organisation de la filière ALM-trésorerie : méthodologies, gouvernance, organisation, processus…

• Organisation d’une filière « modélisation »

• Organisation d’une filière « risques »

• Organisation de la filière Actuariat : tarification, inventaire, valorisation, risques…

• Modernisation et réorganisation de la fonction actuarielle

Mesure des risques

Pilotage et aide à la décision

Évaluation des activités d’assurance

Organisation des filières de mesure des risques et Actuariat

Quelle est notre valeur ajoutée ?


Le réseau d’actuaires de PwC France comprend plus de 50 actuaires spécialisés en assurance vie, assurance non-vie et data science. Il travaille en étroite collaboration avec une équipe de 20 ingénieurs financiers spécialistes des risques et de la modélisation en Finance.

Il fait partie intégrante d’AIMS (Actuarial and Insurance Management Solutions), le réseau global d’actuaires PwC, composé de 1 100 actuaires en 2015, ce qui en fait le 3e plus grand réseau mondial d’actuaires. Dans ce réseau, la France occupe le 1er rang en Europe Continentale.

À partir de 1er juillet 2015, AIMS devient « Actuarial Services ».

Cette évolution s’inscrit dans une volonté de continuer à développer et à promouvoir les compétences actuarielles au sein de PwC afin de mieux accompagner nos clients.

Our value proposition

‘Our risk and analytical skills along with our predictive insights help our clients to act decisively on the issues that really matter.’

Our descriptor

PwC’s Actuarial Services team brings together more than 1,100 actuaries and other professionals world-wide. Our risk and analytical skills along with our predictive insights help our clients to act decisively on the issues that really matter. Our ability to marry deep technical expertise with well-developed business understanding means that we can take complex data and turn it into practical business solutions.

Harnessing the collective power of the global PwC Network, we work in multi-disciplinary teams with other PwC professionals, leveraging the broadest skill sets and deepest industry acumen available to address the issues our clients face and help them navigate the challenges of today’s business environment.

We speak in our clients’ language, communicating clearly and concisely, to provide insight across a growing array of commercial and public sector organisations, bringing our quantitative skills to bear in areas ranging from insurance through to infrastructure development.

Actuarial Services : Votre nouvelle

identité pour l’actuariat chez PwC

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Cette étude a été réalisée grâce à la contribution de :

Antoine Brun, Bastien Godrix, Amine Farza, Pierre Hazael-Massieux, Amine Drissi Boutaybi, Elise Théry et Maryline Martin

dernière ligne droite avant Solvabilité 2

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