Demarche GPEC PME Mutation Guide

8/3/2019 Demarche GPEC PME Mutation Guide

1/16www.aravis.aract.fr

En permanence, les PME vivent dans lurgence des mutations techniques, conomiques, organisationnelles, commerciales,sociales

Comment transfrer des comptences avant le dpart danciens la retraite?Comment embaucher des femmes malgr des conditions de travail difficiles?Comment rduire le taux de non-conformit dans un atelier?Comment intgrer les nouvelles exigences qualit des clients?Comment professionnaliser et valoriser lencadrement de proximit?Comment rsoudre les difficults de recrutement, dintgration et de fidlisation? formaliser un plan de GRH

dans un contexte en forte croissance?Comment implanter de nouveaux outils, de nouvelles technologies, des procdures de travail?Comment organiser les volutions des mtiers?

partir de 7 cas dentreprises, TPE et PME, lobjectif de ce document est daider les entreprises se poser tempsles bonnes questions, plutt que de continuer foncer dans la mise en uvre dactions pompier

LANCER UNE DMARCHE DE GPEC

DANS LES PME EN MUTATION


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LES INGRDIENTS DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT

CONSTATS chaque fois, les enjeux conomiques et sociaux ont des impacts sur les mtiers, les emplois et les comptences et, chaque fois, ils ncessitent ladaptation des conditions de travail et la prise en compte des besoins dvolution profes-sionnelle des salaris.

SOMMAIRE

PAGE 03 LES TROIS TEMPS DUNE DMARCHE DE GPEC

PAGE 04 7 CAS POUR ILLUSTRER LES QUESTIONS DES ENTREPRISES

PAGE 14 CONSTATS ET ENSEIGNEMENTS PARTIR DE CES CAS

PAGE 16 LES TAPES DUNE DMARCHE GLOBALE DE GPEC

Ont contribupour AravisColette Desbois, Christine Martin-Cocher, Chantal Prina

STRATGIEENJEUX CONOMIQUES

ET SOCIAUX

RESSOURCESHUMAINES

MANAGEMENT

ORGANISATION

volutions

mtiers, emploiset comptences

Point de vigilanceCe qui caractrise les PME, ce nest pas la difficult dcider et mettre en uvre des actions, cest surtout la difficult prendredu recul et sortir le nez du guidon pour organiser la rflexion et prioriser les actions.


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LANCER UNE DMARCHE DE GPEC DANS LES PME EN MUTATION PAGE 3

POUR MMOIRE

1. GPEC : gestion prvisionnelle des emplois et des comptences

2. Encadrement = encadrants; management = acte, mission dencadrement

LES ENTREPRISES ET LES RESSOURCES HUMAINES, RAPPEL DES VOLUTIONS

ObjectifGrer les effectifs et les cots

ObjectifObtenir un avantage concurrentiel

(lhomme est une ressource)

ObjectifLhomme a des ressources,

il faut en optimiser lutilisation

ObjectifInscrire la GPEC dans un projetstratgique dentreprise avec

un projet partag, ngoci, manag.La DRH est dans

le comit de direction

Gestionadministrative du personnel

Productivit

Ressources humaineset formation continue

Comptitivit

Ressources humaineset stratgie

Naissance de la GPEC1

Gestion prvisionnelledes effectifs,

des comptences, des emploiset des carrires

Grer et prvoir les volutions des emplois et des comptences (GPEC), cest piloter de faon positive les volutions de tousles emplois dans le sens du dveloppement des comptences des salaris et de la performance des entreprises et en cohrence avecla stratgie et les enjeux de lentreprise.

Annes 1970 Annes 1990 Annes 2000

LES TROIS TEMPS DUNE DMARCHE DE GPEC

1. DIAGNOSTIC

Option 1Vous avez dj identifi les volutions venir, formalis votre

stratgie et repr les impacts en termes de mtiers et decomptences.Dans ce cas, la phase diagnostic va permettre de prciser etde formaliser les besoins, de classer les difficults rencon-tres ou pressenties et didentifier les actions prioritaires.

Option 2Vous tes confront(e) diffrentes problmatiques et vouspressentez des ncessits dvolution.Dans ce cas, la phase diagnostic va permettre de clarifier etde communiquer les volutions et les enjeux pour lentre-prise avant de prciser les besoins, de classer les difficults etdidentifier les actions prioritaires.

2. LABORATION DU PLAN DACTION

Dcider des actions oprationnelles en impliquant tous lesacteurs (direction, encadrement2, salaris et leurs reprsen-

tants) de faon participative.

3. MISE EN UVRE ET SUIVI

Lancement des actions prioritaires: dfinition du qui faitquoi quand, avec quels moyens.Organisation du suivi: frquence, indicateurs, communica-tion des rsultats

partir de lanalyse de diffrents problmes poss par lesentreprises cites en exemple, ce document retrace le ques-tionnement qui a facilit les prises de dcision et prsente defaon synthtique les choix daction qui en ont dcoul.


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COMMENT ASSURERLE TRANSFERT DES COMPTENCES

AVANT LE DPART DANCIENS LA RETRAITE ?

1. DIAGNOSTIC

Le chef datelier est seul dtenir les comptences nces-saires la fabrication des nouveaux produits et la gestionde certains alas de production. Or, il part en retraite dansdeux ans.Une trs forte dmotivation des rgleurs est due la dqua-lification rsultant dun fractionnement des tches. Eneffet, depuis le rachat de lentreprise par un nouvel action-naire, les quipes tournent avec un effectif minimum.Accapars par de multiples tches, les rgleurs ne font du

rglage que 10 20 % de leur temps de travail.Les nombreux alas de production qui rsultent du vieillis-sement du parc machine et du dficit de maintenance pr-ventive ncessitent des comptences de diagnostic (pannemachine, dfaut daspect alatoire) qui manquentaujourdhui aux rgleurs.

Pour toutes ces raisons, la direction dcide dengager unedmarche de transfert des savoirs, du chef datelier vers plu-sieurs rgleurs.


lissue du diagnostic, un groupe projet est constitu pour

concevoir les modalits de mise en uvre de la dmarche detransfert. Ce groupe projet est compos du directeur de site,de lassistante RH et dun chef de poste membre du comitdentreprise. Lune des premires priorits est ladhsiondu personnel, et en particulier celle de lencadrement deproximit et du chef datelier, la dmarche de transfert. Unecharte est rdige pour prciser les engagements de lentre-prise et les rles de chacun.


ProfessionnalisationUn chef de poste volue vers la fonction de chef datelier etle chef datelier, libr de la gestion de la production, devientle rfrent technique responsable de la formation des futursrgleurs de niveau 3. Un recrutement externe polyvalent per-met de remplacer les salaris lorsquils sont en situation detransfert interne.

Management

La participation active de la direction llaboration et aupilotage du transfert a permis dengager une transformationen douceur mais relle des pratiques de management. Les rlesde chacun ayant t bien dfinis, la direction ne court-circuite plus lencadrement intermdiaire comme ctait lecas auparavant. Dgag de la gestion des alas techniques,prise en charge par son prdcesseur, le nouveau chef date-lier peut se consacrer au management de ses quipes: infor-mation, contrle, rgulation.

Une PME de plasturgie spcialise dans le mobilier de jardin haut de gamme ; 70 salaris, une moyenne dge leve (46 ans),de nombreux dparts la retraite prvus sur des postes cls, un climat social tendu suite aux nombreuses restructurationsvcues depuis 10 ans et de nouveaux produits mettre en fabrication.

La direction et les reprsentants du personnel, avec laide du syndicat professionnel, souhaitent anticiper les consquencesdes dparts la retraite et de la fabrication des nouveaux produits sur lorgansation et les comptences des salaris.

ENTREPRISE ET CONTEXTE

STRATGIE

RESSOURCESHUMAINES

MANAGEMENT

ORGANISATION

Le transfert de comptences passe par la reconnaissance du transfrant par sa hirarchie; la lgitimit du transfrant aux yeux des collgues qui bnficient du transfert; des garanties quant la prennisation de lemploi du transfrant (en cas de changement sans dpart), et une rassurance quant la valorisation

de cette mission de transfert.


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COMMENT EMBAUCHER DES FEMMESMALGR DES CONDITIONS DE TRAVAIL DIFFICILES ?

STRATGIE

RESSOURCESHUMAINES

MANAGEMENT

ORGANISATION

Une entreprise du BTP de 300 salaris est rachete par un groupe (2 200 salaris) ce qui se traduit par de nouvelles activitstelles que travaux de voirie et de terrassement, construction dimmeubles et gnie civil, ouvrages dart Des recrutementssont ncessaires, or les conditions de travail difficiles (intempries, port de charge) sont un rel obstacle lembauche.

Lentreprise fait le projet, et le pari, avec une socit de travail temporaire, de diversifier ses recrutements, et notammentdemployer des femmes sur des postes de maons coffreurs et VRD (voirie rseaux divers), traditionnellement masculins

(100 % masculins sur les chantiers). Lentreprise demande Aravis didentifier les freins et les leviers lembauche defemmes dans lentreprise.


Au-del dune relle motivation des femmes voluer vers des mtiers plus qualifis(maon, chef dquipe, de chantier), la russite de la fminisation des emplois est facilite par : un partenariat construit entre lentreprise, la socit de travail temporaire et lorganisme de formation pour crer des emplois durables et qualifiants; un accueil des nouveaux organis en lien avec les chefs de chantiers et le service RH; un recrutement men en cohrence avec des objectifs de professionnalisation, et un engagement de lentreprise embaucher ensuite en CDI ; une aide de la Direction rgionale du travail pour les surcots lis au tutorat, la formation;

des actions mixit qui profitent tous les salaris.

1. DIAGNOSTIC

Cette premire tape a permisDe diffuser linformation sur le projet.Dy associer les salaris: compagnons, chefs dquipe etde chantier, mais aussi les conducteurs de travaux et chefsde projet.De faire tomber les reprsentations et de mettre en videncela forte capacit des quipes intgrer la diffrence

(nationalits, cultures, ges).De pointer les risques et les conditions de russite du projet.

Linterview de quatre femmes occupant dj des postes deresponsabilit a t dterminante pour analyser les pratiquesdaccueil et dintgration quelles avaient connues et trouverdes amnagements pour lavenir.

Au final, Embaucher des femmes ? pourquoi pas, si ellesbossent!


Suite au partage de ce diagnostic entre les diffrents acteurs

de lentreprise et la socit de travail temporaire, il a tdcid de passer dune action ponctuelle et cible (sur lesfemmes) la mise en uvre dune politique RH incluant tousles salaris.

Ainsi les amnagements prvus pour les femmes tels que letutorat, la formation, le suivi, lorganisation du travail, lesamnagements des locaux et des sanitaires profitent tousles salaris.


Recrutement10 femmes et 5 hommes embauchs en intrim, en contrat de

professionnalisation pour 9 mois, que lentreprise sest engage embaucher ensuite en CDI.

Coordination RH-encadrementLe service RH a organis et suivi laccueil des nouveaux, avecdes tuteurs pralablement forms, superviss par les chefs dechantiers. Les conditions daccueil et dintgration sont faci-lites et largies tous les salaris.


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COMMENT RDUIRE LE TAUX DE NON-CONFORMITDANS UN ATELIER? COMMENT DVELOPPER EN INTERNE

LAUTONOMIE ET LE SENS DU SERVICE CLIENT?

1. DIAGNOSTIC

Il fait ressortir trois points clsLa qualit et le service client ne sont pas pris en comptedans latelier sauf par la fonction ddie moniteurs qualit .Lenqute conduite dans latelier met en vidence un cloi-

sonnement entre les diffrentes fonctions et de mauvaisescooprations entre les mtiers.Les complmentarits entre les diffrentes fonctions de laligne hirarchique ne sont pas clairement dfinies, ce qui aune incidence forte sur lencadrement de proximit. Celui-cina pas les moyens ncessaires pour accomplir sa missiondinformation et de dlgation. Le fait que les encadrantsde proximit ne soient pas impliqus dans la gestion de laproduction et dans la relation client (dont ils ne parlentpas) ne leur permet ni dafficher une relle valeur ajouteaux yeux de leurs quipes, ni de tenir leur mission de mana-gement.


Le plan daction a t labor sur la base dune dmarche par-ticipative impliquant tous les acteurs. Il sagissait de prendreen compte lexpression des points de vue des uns et des autrespour que chacun puisse identifier les dysfonctionnements.Cest ce qui a permis ensuite de porter les actions de faondurable et responsabilisante.

Le comit de direction assure le pilotage du projetUn sminaire de travail lui permet de dfinir la structurationde la ligne managriale comme axe de travail prioritaire. Cestce comit qui met en place les groupes de travail, leur donnele cadre et les pistes de rflexion, valide leurs propositions, et

formalise le plan daction et le calendrier de mise en uvre.

Le chef datelier ou chef de projetMembre du comit de direction, il pilote le projet et participe tous les groupes de travail. En pralable, il travaille avec ledirecteur pour dfinir une nouvelle rpartition des rles avecle chef datelier adjoint.

Deux groupes de travailUn groupe projet (reprsentants de lensemble desmtiers et des quipes de latelier) pour identifier, traverslanalyse dun processus dactivit, les situations problmeset proposer les moyens ncessaires pour y remdier.

Un groupe managers pour identifier les possibilits dedgager du temps sur la production et proposer les moyensncessaires pour remplir les missions dappui, de contrleet darbitrage lies la fonction de management.

Le comit dentrepriseIl est consult lors de la restitution du diagnostic et suite au tra-vail des deux groupes projet et managers .

STRATGIE

RESSOURCESHUMAINES

MANAGEMENT

ORGANISATION

La transformation par injection plastique est lactivit historique de cette entreprise (91 salaris) membre dun groupe dela plasturgie. Aprs une priode difficile (restructuration en 2003), lentreprise dploie de nouvelles activits pour de nou-veaux marchs. En 2005, le site devient une unit de fabrication entirement ddie lactivit injection .

Pour abaisser au maximum les prix de revient, des adaptations importantes sont apportes en production (nouvellesmachines, nouvelles technologies) et dans lorganisation du travail. La direction dveloppe lactivit services et, avec

elle, la culture du service client. En ce qui concerne les niveaux de productivit et de qualit, des problmes de non-confor-mit demeurent et le taux de non-qualit rsiduel semble difficilement rductible.

La direction gnrale pense quil faut agir au niveau de lencadrement de production. Elle demande Aravis de laccom-pagner dans cette rflexion sur la responsabilisation des quipes .



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Lors de la dernire runion de travail avec le comit de pilo-tage, et aprs consultation du comit dentreprise, le directeurgnral a valid les dcisions et programm avec les encadrantsdes runions dquipe pour informer les personnels de latelierdes changements engags.

Recentrage des missions pour le chef datelier, le chef datelieradjoint et les encadrants de proximit.

Nouveau positionnement des encadrants de proximit:moins de production directe, du temps pour les missionsdappui, de contrle, darbitrage, du temps pour la gestiondes RH, pour la planification de la production, une implica-tion dans le suivi des rsultats qualit

Dveloppement de la polyvalence et de la polycomptencechez les oprateurs: formation la conduite des oprationsdlicates effectues jusqualors par les encadrants.

Mais ce jour, limplication des oprateurs et des techniciens

dans les actions qualit, reste mettre en uvre.

Vers une gestion par les comptences

Le service client doit tre port par lencadrement mais aussi par lensemble des oprateurs.

Le gain de productivit passe par la clarification des rles et responsabilits de la ligne managriale et par lautonomie et la coopration desoprateurs et des techniciens.

Cette autonomie se travaille notamment par la professionnalisation et lvolution des comptences.

Un travail sur les rfrentiels de comptences des encadrants, des oprateurs et des techniciens va permettre de mieux cerner les comptencesattendues, dtenues ou dvelopper chez les collaborateurs et de construire des parcours dvolution.

Le comit de pilotage

Le chef de projet

Le groupe projetOprateurs,moniteurs qualit,techniciens, managers

Le groupede concertationLe CE

Les groupes de travailSelon les besoins

Cadre le projet, dfinitles orientations, valide, ngocie

Anime le groupe projet,

coordonne la ralisation technique

partir de lanalysedes processus de productionexistants, propose des axesdamlioration

Veille aux intrts des salaris,leur rend compte de lavancementdu projet

Sous la responsabilit du groupeprojet, des groupes de salarisse runissent sur des sujets prcis

LES ACTEURS DU PLAN DACTION


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COMMENT METTRE EN PLACE UNE GESTION DESCOMPTENCES ET DVELOPPER LA POLYVALENCE ?

COMMENT PROFESSIONNALISER LENCADREMENT

DE PROXIMIT?

1. DIAGNOSTIC

Il fait ressortir trois points cls

Des micro-organisations cohabitent sans lien formel autreque celui assur par lencadrement intermdiaire et suprieur.

La politique de gestion des ressources humaines de lentre-prise nest pas explicite et lencadrement y est peu associ.

Toute la ligne hirarchique est centre sur loprationnel etle court terme: la matrise de jour, proche dun dpart enretraite, joue un rle prpondrant pour pallier les dysfonc-tionnements.

Ce diagnostic, restitu dans un premier temps au comit dedirection, a t ensuite largement partag dans lentreprise

avec les instances reprsentatives du personnel et lencadrement.


Un sminaire dune journe permet lquipe de direction

de se retrouver autour dun projet ambitieux et de dfinir unfil rouge pour les trois annes venir.

Trois axes sont dfinisMettre en place une organisation gnrale cohrente auservice de la stratgie.

Renforcer le rle de lencadrement de proximit et mieuxdfinir les responsabilits et les modalits de collaborationentre les diffrents niveaux hirarchiques.

Formaliser une politique de gestion des ressourceshumaines en lien avec la stratgie et lorganisation: redfi-

nir les mtiers, formaliser les comptences attendues, vali-der les comptences actuelles et proposer des parcoursdvolution.

Pendant les cinq dernires annes, cette PME de chimie a ralis des investissements importants pour moderniser lesquipements de fabrication, ce qui a eu pour rsultats de passer le nombre de salaris de 90 120, daccrotre de 77 % lestonnages, et dintgrer de nouvelles normes de qualit pour se positionner sur les marchs agroalimentaires et pharma-ceutiques.

50 % de leffectif en production a moins de 5 ans danciennet et lencadrement suprieur est renouvel en grande partie.

Pour rpondre des enjeux de performance du site mais aussi de fidlisation, le directeur souhaite mettre en place unenouvelle organisation du travail et une gestion des comptences.

Concrtement, cela signifie: remettre plat les postes de travail (activit, organisation et conditions de travail) ; responsabiliser davantage les oprateurs et dvelopper la polyvalence; renforcer lencadrement de proximit dans sa fonction danimation dquipe.


STRATGIE

RESSOURCESHUMAINES

MANAGEMENT

ORGANISATION


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Organisation de la production en deux ples mtier,fabrication et conditionnementCette organisation permet dintroduire la notion de mtieret de professionnalisation et de dvelopper la polyvalence etles parcours possibles.

ManagementLa constitution dun groupe de travail regroupant les troisniveaux hirarchiques a permis de dfinir les volutionsncessaires de lencadrement de proximit.Il a cr la fonction dappui technique la matrise de premier

niveau, le maintien du mme encadrant sur six mois (et nonplus six semaines), un accord sur les actions damliorationdans la gestion des quipes (information, valuation, dve-loppement de la polyvalence) en concertation et avec lap-pui du service RH.

Politique GRHPour faciliter llaboration terme dune politique GRH, len-treprise sest attache : laborer des outils de gestion au service de lencadrement

(rfrentiel dactivit et de comptences et support dva-luation intgrant ce rfrentiel);

mettre en place des temps de travail commun entre le serviceRH et lencadrement pour assurer une bonne coordinationde la GRH.

La conduite du projet, une dmarche itrative autour de trois instancesLe comit de pilotage donne les orientations et valide les propositions.Le groupe projet est charg de la gestion oprationnelle et de la mise en uvre des groupes de travail selon les sujets traiter.Le comit de suivi implique les diffrentes instances reprsentatives du personnel. Cest un groupe ad hoc compos de quelques reprsentants:dlgu du personnel, CE, CHSCT et dlgu syndical.

Les rfrentiels dactivits et de comptencesIls permettent de contractualiser entre les acteurs les volutions attendues et les comptences mettre en uvre. Salaris et hirarchiques

peuvent situer les exigences dans le mtier, construire un parcours et identifier les moyens de professionnalisation.

Lvaluation est centre sur la capacit raliser les activits.

Le plan de formation intgre les moyens dacquisition des comptences pour tenir le poste et permet daccompagner le parcours dvolutiondans les mtiers.


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COMMENT AMLIORER SON ATTRACTIVITPOUR FIDLISER LES SALARIS ET EN RECRUTER

DE NOUVEAUX?

1. DIAGNOSTIC

la demande de lentreprise, Aravis a dabord conduit undiagnostic pour identifier les amnagements apporter lagrille de classification principalement fonde sur lanciennetdans la profession. Il sagissait, terme, de valoriser les com-ptences spcifiques mobilises dans certaines prestations etde mieux rpondre aux attentes de lensemble des salaris.

La consultation des acteurs (direction, encadrement, salariset dlgation unique) rvle des difficults structurelles quidpassent largement le cadre du systme de reconnaissance.

La question urgente est la rentabilit mme de la structure.Il faut revoir toute loffre de services, la grille de tarification, etdvelopper des prestations plus forte valeur ajoute.


Le premier travail de la direction a donc t de redfinir lesorientations stratgiques de lassociation avant de sinter-roger sur les impacts venir sur lorganisation, le dvelop-pement et la valorisation des comptences cls.

Lensemble des acteurs de lentreprise a ensuite t mobilisdans llaboration dun plan daction global de gestion des

mtiers et des comptences intgrant enjeux, transformationde lorganisation, politique de professionnalisation et dereconnaissance des comptences. Ce travail a t financpar des fonds publics (dispositif daide au conseil GPEC) etsest droul sur 15 mois.


partir des nouvelles orientations stratgiques, trois groupesde salaris sont constitus pour prciser les impacts organisa-tionnels et humains. Un dpartement formation est mis enplace pour permettre aux salaris de dvelopper loffre deservice sur les nouvelles prestations et plusieurs encadrantssont recruts en interne. Mais ce jour, le travail sur la grillede classification est toujours en attente.

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ORGANISATION

Une association qui vend de grandes entreprises des prestations dinfirmier et dassistant social du travail voit son effectifpasser de 50 100 entre 2000 et 2005. Laccroissement de lactivit a entran une charge de travail trop importante notam-ment pour lencadrement. Par ailleurs la concurrence saccrot, les exigences clients aussi et les parts de march diminuent.Enfin, la nouvelle grille de classification prsente en 2006 ne correspond pas aux attentes des salaris.


Amliorer lattractivit interne et externe de lentreprise et faire voluer la gestion des RHdoit se faire dans le cadre dune stratgie claire et affirme de loffre de services de lentreprise.La demande initiale (refonte de la grille de classification) tait en fait le symptme de difficults structurelles importantes. Les urgences se situaientautour de loffre de services et le dveloppement de lassociation dpendait de son repositionnement stratgique. Mais la forte implication des salarisne doit pas ensuite faire oublier la ncessit de rpondre leurs attentes en faisant voluer la grille de classification et le systme de reconnaissancedans son ensemble.


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EN CAS DE DIFFICULT DE RECRUTEMENT,COMMENT REVOIR LORGANISATION ET LVOLUTION

DES COMPTENCES EN INTERNE?

1. DIAGNOSTIC

Il fait ressortir quatre points clsUn chef de chantier expriment et impliqu, des salariscomptents dans leurs spcialits, une pratique de la dl-gation et un climat social serein.Lvolution de la mission du chef de chantier risque demodifier les modes de management, ainsi que lorganisa-

tion de la production et la coordination des chantiers,La planification des chantiers nest pas satisfaisante, maison ne connat pas bien les sources de dysfonctionnement.Si lquipe est techniquement comptente, elle est dcon-necte du process global ncessaire au fonctionnement delentreprise et au dveloppement de lactivit.


Mettre plat le processus de la prise de commande client:devis, approvisionnements, facturation jusqu la livraisonde la pice ou du chantier.Rpartir les responsabilits de lencadrement et identifierlimpact de cette nouvelle rpartition sur lorganisation

du travail, les rles et responsabilits des autres membresde lquipe.Dfinir les besoins en comptences et en formation interneet les ventuels besoins en recrutement.


Installation de lactuel chef de chantier dans ses nouvellesmissions de contrematre.Validation conjointe des nouvelles missions par le dirigeantet le chef de chantier et dfinition de leurs modes de colla-boration (suivi des dossiers clients) et de coordination.Formation en interne dun salari la technique de sou-

dure inox, comptence dtenue jusque-l uniquement parle chef de chantier.Information des autres salaris, amnagement dun bureauproche de lquipe pour le contrematre et installation dunposte informatique pour le traitement des commandes,devis et fiches techniques avec lutilisation de la PAO.Formation du contrematre en informatique, gestion etPAO en partenariat avec lOPCA.Recrutement dun nouveau chef de chantier charg de laproduction.

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ORGANISATION

Une TPE (9 personnes) dans le secteur de la maintenance industrielle, chaudronnerie, mtallerie, ayant un march localporteur, a des demandes clients qui pourraient largir lactivit au-del de la zone gographique actuelle.

Le dpart prvu dun salari ainsi que des difficults de planification de lactivit amnent le directeur revoir la rpartitiondes tches et des responsabilits. Il souhaite: prendre en charge directement la fonction commerciale prospective, la planification des travaux et ladministration

du systme de gestion pour matriser les approvisionnements et les stocks; valoriser les comptences et le potentiel du chef de chantier dans la relation client; toffer lencadrement intermdiaire en recrutant un nouveau chef de chantier.


Deux tapes pralables sont ncessaires avant de rorganiser les missions de lencadrement et de recruter: identifier les comptences disponibles; identifier et transfrer les comptences critiques.


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COMMENT FORMALISER UN PLAN DE GRHDANS UN CONTEXTE DE FORTE CROISSANCE?

COMMENT PROFESSIONNALISER ET VALORISER

LENCADREMENT?

1. DIAGNOSTIC

Le diagnostic a t centr sur les principaux mtiers et surlencadrement. En runissant des groupes de travail de 2 5 personnes par mtier, lobjectif a t essentiellement depermettre chacun de parler de ses pratiques profession-

nelles, didentifier ce qui faisait difficult et les besoinsdamlioration envisager.

Au-del des pratiques mtiers, les groupes ont point desdysfonctionnements transverses (relations inter-quipes etinter-services) et un manque de vision globale sur lactivitqui freine la performance qualit et le service client.

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ORGANISATION

Cre en 2001, cette entreprise de vente de services domotique connat une croissance fulgurante avec un effectif de60 personnes en 2005, de 215 en 2007, et des prvisions daugmentation trs forte de lactivit. Un centre dappel pourlassistance client est cr en 2006.La moyenne dge est de 30 ans avec une majorit de femmes (80 % lassistance et 70 % la vente).

Le DRH, prsent depuis moins de deux ans, a pour mission de structurer lensemble de la fonction RH, dans une perspective

de trs forte croissance et avec deux objectifs: augmenter la performance pour rpondre aux exigences de comptitivit de lentreprise; rendre le mtier attractif pour fidliser les salaris et faciliter les recrutements.Le DRH sollicite un appui externe pour identifier les priorits daction dans le cadre dune dmarche comptence etdonner de la cohrence aux actions dj engages par diffrents services.


IL RESSORT MAIS

Une fiert dappartenance la structure.

Un investissement important pour garantir le bon fonctionnementde son poste et de son service.

Des possibilits de carrire qui ont pu tre fulgurantes, notamment

au dmarrage de lentreprise.

Un investissement important sur les processus dintgration:formation de 3 semaines, parrainage, accompagnement parlencadrement.

Une forte confiance vis--vis de lencadrement de proximitqui assure un travail important de rgulation.

Une consolidation des moyens du service RH (notammentrecrutement et formation) avec une formalisation des processusde travail et la mise en place de tableaux de bord.

Une incertitude quant la matrise de la croissance par la direction.

Une difficult apprhender lorganisation globale de la production(qui fait quoi?) et les exigences qualit.

Un manque de perspective dvolution.

Le besoin de consolider la matrise de la technique propreau mtier de lassistance.

Un encadrement noy dans lurgence et le court terme, qui ne peutni consacrer de temps lamlioration continue ni remplir son rlede relais dinformation.

Une politique globale de GRH formaliser pour uniformiserdes pratiques et rpondre aux attentes des salaris, notammenten termes de reconnaissance.

La ncessit danticiper lvolution des effectifs pour viterlaccumulation de retard et limpact sur la qualit de service.


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Le diagnostic a fait ressortir quatre axes de travail1. Positionner le rle de lencadrement et partager les modes

de fonctionnement: clarifier lattendu , harmoniser lespratiques, organiser la dlgation et la responsabilisation.

2. Rfrencer les bonnes pratiques mtiers et organiser lesparcours de professionnalisation: laborer des rfrentiels,

valuer les besoins en comptences et mettre en place unprocessus de formation continue.3. Clarifier les processus de production et lorganisation:

communiquer et partager sur les perspectives, dvelopperles cooprations autour du mtier global et de la qualit deservice.

4. Formaliser les processus de gestion des ressourceshumaines avec une double commande par les RH et parlencadrement pour mieux grer le dveloppement: ra-juster selon des indicateurs deffectif, intgrer les ncessi-ts dvolution (en termes dorganisation et de comp-tences) au regard des nouveaux produits, marchs, techno-logies.


Ce diagnostic, restitu dans un premier temps au comit dedirection, a t ensuite partag avec des membres du comitdentreprise, dune part, et lencadrement dautre part. Cesdiffrentes restitutions ont permis dchanger sur le fonc-tionnement actuel de lentreprise et les orientations poten-tielles prendre. Un changement de direction en cours

retarde aujourdhui la ralisation dun sminaire de directionpour construire un plan stratgique.

En attendant, des actions sont menes dans chaque service,sans lien direct avec une politique globale ni transversale.Un plan daction sur trois ans est mis en place dans le cadrede la politique RH: processus et modalits de recrutement,dintgration et de gestion prvisionnelle des emplois et descomptences, plan de formation, cration dune base dedonnes emplois partir de la finalisation de rfrentielsmtiers, professionnalisation du management, crationdune cellule qualit, plan de communication global

Grer les priorits RH dans une logique de croissanceimplique de: vrifier que lensemble des salaris a une vision globale des

enjeux conomiques et stratgiques de lentreprise et que lambi-tion de la direction vis--vis des volutions est bien communique;

valider lanalyse des dysfonctionnements en intgrant lesaspects organisationnels et transverses;

prendre en compte les attentes en termes dvolution profes-sionnelle et de reconnaissance des salaris ;

veiller la professionnalisation de lencadrement, acteur majeurdes changements mettre en uvre.

Enfin, la veille de signer un accord GPEC (entreprises de plus de300 personnes), les actions engages peuvent tre un levier pourlorganisation de ces accords.

Clarifier les processusde production

et lorganisationDvelopper les cooprations

Formaliser les processusGRH et grer

le dveloppement

Rfrencer les bonnespratiques mtiers

Organiser les parcoursde professionnalisation

Positionner le rlede lencadrement

Partager les modesde fonctionnement

STRATG

IE,VALEU

RS,AM

BITION


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CONSTATSET ENSEIGNEMENTS PARTIR DE CES CAS

La mise en uvre dune gestion prvisionnelle des emplois et des comptences peut rpondre des objectifs et des prioritsdivers. Mais si les dmarches des entreprises sont en apparence diffrentes, il faut noter des points cls communs dans la rus-site des actions.

1. Les comptences sont traites dans une logique de stratgie et de performance ( linitiative de la direction de lentreprise).

2. La ligne managriale est un axe essentiel du travail.

3. Le processus est itratif et participatif: il sagit de sinstaller dans une logique de responsabilit et de coopration(ce qui passe par la concertation des reprsentants des salaris).

4. La participation via des groupes de travail doit faire lobjet dun suivi rgulier et dactions de communication auprs desautres salaris.

5. La reconnaissance de chacun est une condition de russite intgrer en amont de la dmarche.


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LES FACTEURS CLS DE RUSSITE POUR LANCER UNE DMARCHE DE GPEC

1. Mener une rflexion plusieurs niveaux Aujourdhui, pour grer au mieux leurs volutions, les PME doivent prendre en compte les interactions entre stratgie,ressources humaines, management et organisation et leur impact sur les volutions mtiers, emplois et comptences.

2. Informer et impliquer lensemble des acteurs en amont de toute action

Llaboration dun plan daction dans le cadre dune gestion prvisionnelle des emplois et des comptences doit prendre encompte les attentes de lensemble des acteurs de lentreprise.

Un positionnement clair

Des ressources et des moyens, pour piloterlactivit et pour animer les quipes

Des modalits dvolution et dereconnaissance

DIRIGEANT ENCADREMENT SALARIS, REPRSENTANTS

La performance de lentreprise

Lattractivit (activit, mtiers, territoire)

Ladaptabilit (march, concurrence)

Lintrt du mtier et des pratiquesprofessionnelles

Lamlioration des conditions de travail :organisation, moyens, horaires

Modalits dvolution et de reconnaissance

La prennit conomique de lentreprise

Point de vigilanceLes actions en matire dvolution mtiers, emplois et comptences reprsentent un enjeu fort en matire de dialogue social.

La direction reste moteur et donne lencadrement les moyens de piloter les actions.

La rflexion sur les modalits de reconnaissance1 en lien avec les comptences est intgre ds le lancement de la dmarche.

noter: les entreprises de moins de 300 salaris, non soumises lobligation daccords GPEC, peuvent nanmoins sy engagerpour amliorer leur performance conomique et sociale et anticiper sur les volutions en renforant leur souplesse et leurractivit.

1. Reconnaissance : cf. Guide pratique GRH en PME n 3, Reconnatre vos salaris, dcembre 2006, Aravis.


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LES TAPES DUNE DMARCHE GLOBALE DE GPECAVEC UNE IMPLICATION DURABLE ET ACTIVE DE TOUS LES ACTEURS

Direction rgionale

du travail,de l'emploiet dela formation professionnelle

Rhne-Alpes

Agence Rhne-Alpes pour la valorisation de linnovation sociale et lamlioration des conditions de travail

14, rue Passet 69007 Lyon T. 0437 6549 70 F. 0437 6549 75 [email protected] www.aravis.aract.fr

SIENNEDESIGN

oct

obre2008

Imprimsurpapierrecyclblanchisanschlore.

RESSOURCESLes dmarches comptence dans les PME. Tlchargeable sur le site dAravis: www.aravis.aract.fr

tude Anact sur 40 accords GPEC. Tlchargeable sur le site de lAnact: www.anact.frDautres sites ressourcewww.rhonealpes.fr pour le dispositif ScuriseRA de la Rgionwww.travail.gouv.fr pour le dispositif ACE GPEC de ltat

Formalisationde processus de travail

intra et inter-quipes

Actions de formation

Communication organisedes rsultats des actions

Transfert de comptences

Rfrentiels mtiers

Implication de lencadrementet des reprsentants du personnel

Dfinition des actions prioritaires

Information de lensemble des salaris

Groupes de travail pour le lancement, la mise en uvre et le suivi des actions prioritaires

Suivi et valuation

des actions

STRATGIEDcision de la direction

Demarche GPEC PME Mutation Guide

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