Déjeuner conférence no 1 taux de roulement et entrevue de départ

Taux de roulement et entrevues de départ

L’analytique RH à votre service

ET

Déroulement du déjeuner

1. Mot de bienvenue

2. L’analytique RH, mythe où réalité?

3. Le taux de roulement

4. Le coût du roulement

5. Les analyses des causes

6. Les entrevues de départ

7. La rétention

8. La solution

9. Passez à l’action, l’offre Syntell

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Firme québécoise

Spécialisée en Intelligence d’affaires (BI)

Plus de 300 projets en BI

Plus de 25 années de métier en BI

Expertise au niveau de la mesure RH

Technologies innovantes et solutions clé en main

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Méthodologie d’accompagnement éprouvée

Feuille de route « Analytique RH »

Sélection et implantation de TB RH

Évaluation de la maturité des données

Mesure de la contribution des programmes RH

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L’analytique RH, mythe ou réalité?

20 novembre 2014 SYNTELL Inc. 2014 - Tous droits réservés

Résultats du mini-sondage

Dans votre organisation, le taux de roulement est-il un enjeu? 82%

La rétention du personnel est un objectif stratégique clairement établi? 39%

Y a t-il une initiative de rétention de personnel clairement établi? 50% Du 50%

73% en lien avec objectif stratégique27% sans lien


Pour vous mettre l’eau à la bouche…


Estimation du coût du roulement (hypothèses conservatrices)

• Salaire moyen: 40,000$

• Coût du roulement: 30% du salaire

• Taux de roulement: 15%

Nombre d’employés

Nombre de départs

Coût du roulement

($)

250 38 456 000

500 75 900 000

750 113 1 356 000

1000 150 1 800 000

1500 225 2 700 000

L’importance de connaître

Si on essaie de résoudre les problèmes d’aujourd’hui avec les solutions d’hier, les

résultats de demain ne seront pas probants.

(amalgame de plusieurs auteurs)

Quels indicateurs suivez-vous?

Sondage fait auprès des participants à nos déjeuners-conferences 2013


Indicateurs %

Taux de roulement 94 %

Taux d'absentéisme 73 %

Délai de dotation 64 %

Taux de roulement des recrues 61 %

Taux de roulement volontaire 58 %

Indice de mobilisation 53 %

Heures de formation par employé 51 %

Investissement en formation par employé 50 %

Indice de qualité de l'embauche 41 %

Taux de départ à la retraite 39 %

% des postes pourvus à l'interne 38 %

Coût par embauche 37 %

Taux de fréquence et gravité (SST) 37 %

Taux de roulement des meilleurs 34 %

Taux de stabilité des gestionnaires 29 %

Taux d'incidence (SST) 29 %

Trois mesures et analyses importantes


Coût du roulement

Taux de roulement

Analyse des causes

Taux de roulement

Description : Pourcentage représentant le nombred’employés qui quittent l’organisation par rapport au nombremoyen d’employés de l’organisation.

Valeur : Parce que le coût du roulement peut être important, même une modeste amélioration peut apporter des bénéfices financiers significatifs (et récurrents). L’identification des points chauds peut aider à prévenir le départ d’employés de grandes valeurs.


Taux de roulement =Nombre total d’employés qui ont quitté l’organisation

Nombremoyen d′employé𝑠x 100

Risque : Peut être la cause de perturbations significatives de la productivité, del’efficacité et du service à la clientèle. Peut amener des coûts de main d’œuvreadditionnels (temps supplémentaires, sous-contractant). Les coûts reliés auroulement sont des dépenses cachées qui érodent la profitabilité.

Sources de données : SIRH, système de paie

Les types de roulement

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Roulement total

Volontaire Involontaire

Fonctionnel Dysfonctionnel

Il faut pousser plus loin que le roulement total!

Le roulement dysfonctionnel


Dysfonctionnel

Inévitable Évitable

Celui que vous pouvez influencer!

Employé

Âge

Ethnie

Genre

Génération

Cote de rendement

Emploi

Permanent/temporaire

Temps plein/temps partiel

Gestionnaire/cadre

Syndicat

Organisation Industrie

Département/service/unité

Type d’entité

Poste clé/critique Haut performant

Haut potentiel

Postes difficile à combler


La segmentation

Il faut forer pour comprendre qui, où et pourquoi!

Géographie

Pays

Province/région

Segmentation importante


Taux de roulement des recrues• 90 jours• 1 an

Taux de roulement des hauts potentiels

Taux de roulement des hauts performants

Benchmark – taux de roulement


Source : Enquête sur le recrutement et l’emploi au

Québec (EREQ), Enquête 2012, sur les données 2011

Secteur Taux de roulement(2011)

Fabrication – H.T. 14 %

Services – H.T. 23 %

Servicesprofessionnels

27 %

Construction 54 %

Fabrication 21 %

Services 36 %

Total 33 %



Province Taux

Atlantique 15,4 %

Alberta 18,2 %

Colombie Britannique 16,7%

Manitoba 16,2 %

Saskatchewan 20 %

Ontario 15 %

Québec 18,6 %

Territoires 12,9 %

Région Taux

Central Nord 19,4 %

Nord Est 17,3 %

Sud Est 17,2 %

Central Sud 25,1 %

Côte Ouest 16,5 %

Source : Mercer 2014, volontaire, involontaire et retraite

Taux de roulement des :

NouveauxAprès 90 jours = 5,6 % (Source: PwC

2013)

Après 1 an = 24,1 % (Source: PwC 2013)

Nouveaux gestionnaires après 18 mois = 50 % (Source : DDI)

Hauts performants = 6 % (Source: PwC

2013)

Hauts potentiels = 4,4 % (Source: PwC

2013)

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Coûts encourus par le roulement


Jusqu’à 12 % du revenu des organisations (Source : PwC 2006, Driving the Bottom Line)

Recrutement Accueil En emploi Sortie

Coûts directs

Matériel administratif

Formation

Set-up (ordi., tél., etc.)

Temps investi

Systèmes RH et admin.

Travail des TI

Guider - accueil

Formation

Ajustement des autres

employés

Coûts directs

Salaires et avantages

Pertes de revenus

Clients mécontents

Coûts d’opportunités

Ventes manquées

Délai dans les projets

Impact sur la

productivité des autres

Temps investi

Discussion et

documentation

Discussion et coaching

RH

Coûts directs

Affichage

Recruteur externe

Frais de déplacement

Tests

Temps investi

Présélectionner/

contacter

Évaluer

Vérifier (antécédents)

Communiquer

Coûts directs

Matériel administratif

Litiges applicables

Indemnités

Temps investi

Entrevue de départ

Système RH et admin.

Travail des TI

Rediriger les demandes

Récupérer le matériel

de l’organisation

Combien coûte le roulement?

Catégorie d'emploi Coût du roulement

(% du salaire annuel)

Niveau d'entrée, non qualifié (ex : travailleur au détail) 30 à 50 %

Travaillleur de production (ex : manoeuvre) 40 à 70%

Travailleur qualifié (taux horaire) (ex : machiniste) 75 à 100 %

Bureau/administration 50 à 80 %

Professionnel (ex : comptable) 75 à 125 %

Technicien (ex: technicien informatique) 100 à 150 %

Ingénieur/spécialiste 200 à 400 %

Superviseur/chef d'équipe 100 à 150 %

Gestionnaire intermédiaire 125 à 200 %

Haute-direction 200 à 400 %


Source : Jack Phillips Center for Research (The ROI Institute)

http://mesurerlecapitalhumain.wordpress.com/2012/07/25/le-roulement-

de-personnel-ca-coute-combien-2/

Le roulement, ça coûte combien?

Catégorie d'emploi Salairemoyen

Coût du roulement

Coût du roulement Nombre de départs

Coût total

(% du salaire) ($)

Niveau d'entrée 30 000 $ 30 % 9 000 $ 72 648 000 $

Travailleur qualifié 55 000 $ 75 % 41 250 $ 22 907 500 $

Gestionnaire intermédiaire 80 000 $ 125 % 100 000 $ 11 1 100 000 $

Haute-direction 130 000 $ 200 % 260 000 $ 5 1 300 000 $

Total 110 3 955 500 $


Un taux de roulement de 11 % coûterait donc 3 955 500 $ par année à cette entreprise!

Organisation de 1000 employés, avec un taux de roulement de 11 %

Le roulement, ça coûte combien?

Catégorie d'emploi Salairemoyen

Coût du roulement

Coût du roulement

Nombre de départs

Coût total

(% du salaire) ($)

Technicien informatique 55 000 $ 100 % 55 000 $ 6 330 000 $

Programmeur niveau 1 80 000 $ 150 % 120 000 $ 6 720 000 $

Total 12* 1 050 000 $


Un taux de roulement de 12 % coûte donc 1 050 000 $ par

année à cette entreprise!

Organisation de 100 employés, avec un taux de roulement de 12 %

Analyse des causes de roulement

Description : C’est une ventilation du taux de roulement entre volontaire et involontaire avec les raisons associées pour chacun des types de roulement.

Valeur : L’analyse des causes de roulement peut révéler les facteurs sous-jacents derrière le départ des employées. La diminution du roulement peut amener des économies non négligeables.


On calcule le taux de roulement volontaire et involontaire et on ventile ensuitechaque type de roulement selon chaque cause % .

Risque : Certains départs volontaires liés à des causes spécifiques peuventpasser inaperçues créant des coûts inutiles et dissimuler des pratiquesd’emploi douteuses.

Sources de données : SIRH et entrevue de départ

Qui nous sommes…

Firme québécoise établie en 2007

Expert dans la conception et la gestion

d’outils de mesure en ligne

Spécialiste en outils et conseils pour

assurer le développement

organisationnel, l’engagement et la

fidélisation des employés

Principaux outils :

Sondage de climat organisationnel

Entrevues de départ en ligne

Démarche bonheur au travail

Feedback 360°

À ce jour

Près de 200 sondages

40 000 répondants

2,3 millions de données

Quelques clients

COMPRENDRE LES CAUSES DU ROULEMENT DE PERSONNEL

LA PUISSANCE DES ENTREVUES DE DÉPART

Principales raisons de départ

Selon l’enquête Mercer 2014 (Canada) :1. Opportunité de promotion

2. Augmentation de la rémunération de base

3. Changement de carrière


Source : Mercer 2014.

Selon les résultats de nos sondages Entrevues de départ (Sondages-RH) : Développement professionnel et utilisation des compétences : 45 %

Organisation du travail : 25 %

Style de gestion et climat de travail : 25 %

Rémunération : 5 %

Principales raisons de désengagement des employés

Selon Dr Jac Fitz-enz (USA-2013) :

L’emploi et l’environnement ne correspondent pas aux attentes

Incompatibilité entre l’emploi et l’employé

Pas assez de coaching et de feedback

Pas assez d’opportunité d’avancement

Pas de reconnaissance

Stress relié à la conciliation travail/famille

Perte de confiance envers les dirigeants


Un outil incontournable

LES ENTREVUES DE DÉPART :

1. En personne :

Avec ou sans questionnaire de base

2. Questionnaire papier

3. Questionnaire électronique

4. Combinaison d’entrevues en personne et par questionnaire électronique

Entrevues de départ en personne

Conditions gagnantes :

Déterminer la base de l’entrevue :

Formulaire ou non

Face-à-face ou à distance

Désigner et former les interviewers

Identifier les personnes à interviewer :

Tous, aléatoire, catégories spécifiques, etc.

Faire les entrevues systématiquement

Compiler les données

Produire des tableaux en temps opportun

Réagir aux résultats

Questionnaire papier


Identifier le « propriétaire » imputable

Déterminer le contenu du questionnaire

Identifier les personnes à interviewer

Quand et comment remettre le questionnaire

Donner un incitatif ou non (« pour » et « contre »)

Faire les suivis et relances nécessaires

Recevoir les questionnaires


Produire des tableaux en temps opportun


Questionnaire électronique


Déterminer le contenu du questionnaire

Créer le site du « sondage »

Quand et comment inviter les répondants

Donner un incitatif ou non (« pour » et « contre »)

Faire les suivis et relances nécessaires


Produire des indicateurs ou des tableaux en temps réel ou périodiquement


Questionnaire électronique (suite)

À l’interne ou à l’externe

Critères :

Compétences pour rédiger le questionnaire

Confidentialité

Solidité et fiabilité de la plateforme de sondage

Analyse des résultats

Comparaisons

Conservation des données

Prioriser!

LES ZONES À PLUS HAUT RISQUE :

Une fois le tableau des départs réalisé et le taux de roulement calculé, pour l’entreprise en général (ou pour les différents postes ou services)

Repérer les zones à risque, c’est-à-dire lespersonnes, les postes ou les secteurs où ona intérêt à prioriser l’implantation depratiques de rétention.

Comment faire?

Décrire les profils permettant de détecter les personnes, les postes ou les secteurs des zones à risque

Appliquer ces profils au sein de l’organisation

Analyser la situation et développer des plans de rétention lorsque nécessaire


POURQUOI NOS BONS EMPLOYÉS RESTENT-ILS?

LA RÉTENTION

Constats

Lors d’une démission volontaire : Ce sont rarement les moins bons

employés qui quittent

La majorité des employeurs sont incapables de prévoir ces départs

Peu d’employeurs posent des gestes préventifs à cette fin

Ces départs sont souvent perçus comme une « trahison » par les employeurs

Et si ces employés quittaient parce qu’ils se sentiraient « trahis » par l’employeur?

Quelques moyens simples

Connaître le taux de roulement

Connaître le taux de rétention

Sonder les employés :

Tous

Par secteurs critiques

Par secteurs à risque

Questions pour améliorer la rétention

Quels sont les défis que vous aimeriez relever dans votre emploi actuel?

Quelles sont les compétences que vous aimeriez développer?

Avez-vous des intérêts pour des projets, des formations ou des postes en particulier?

Parmi les éléments suivants, quels sont ceux les plus et les moins appréciés et pourquoi?

Relations avec les supérieurs

Développement professionnel

Possibilités d’avancement

Rémunération

Questions pour améliorer la rétention (2)

Quelles sont vos suggestions :

Pour que l’organisation soit un meilleur lieu de travail?

Pour qu’elle devienne un meilleur employeur?

Pour améliorer l’environnement de travail?

De quelle façon l’organisation devrait-elle changer la manière dont elle fait les choses afin d’éviter de perdre ses bons employés?

Recommanderiez-vous l’entreprise à l’un de vos amis?

Comment questionner?

Par des sondages annuels

Par des sondages périodiques (feedback interactif)

Par un questionnaire périodique (lors de l’évaluation du rendement, par exemple)

Par des « stay interviews » faits par :

Une ressource interne

Une ressource externe

FONDAMENTAL : compiler, analyser et agir

En résumé

La gestion de la rétention est liée à une vision claire et cohérente des stratégies RH

Pour réussir : une approche méthodique et bien ancrée

Connaître et faire connaître un portrait juste de l’entreprise (défis, avantages, etc.)

La fidélisation des employés :

affective (attachement à l’organisation et fierté d’y travailler)

raisonnée (salaire équitable, bonnes conditions d’emploi)

Le prédictif, à quoi ça sert…

From: David LeBoss

To: François Prédictif

Date: 22/09/2014 8:34 AM

Subject: un autre départ!

François,

Julie Létoile du département de la R&D a démissionné ce matin. Julie était avec nous depuis maintenant 6 ans et était parmi nos haut performants. Nous l’avons promu dans un rôle de gestion l’an dernier et basé sur nos impressions, nous pensions qu’elle était satisfaite de son nouveau rôle. Bien que nous travaillons présentement à trouver une personne pour la remplacer, nous voulons quand même savoir si votre équipe de l’analytique est en mesure de nous fournir des indications sur ce qui a pu influencer sa décision.

Cordialement,

David


Prédire qui est à risque de quitter


Réduire les risques en minimisant le

taux de roulementRH

Taux de roulement

Entrevue de départs

Portrait de main-d’oeuvre

Raisons de départ

Données de sondage

1. Groupe à risque de quitter

2. Prévoir les

principaux facteurs qui amènent les départs

Objectifs Source de

donnéesDonnées Prédictions

3. Identifier les

personnes à risque de quitter

On y arrive grâce au « Data Mining » (explorations des données)


La solution : taux de roulement


La solution : sommaire entrevue de départ


La solution : analyse raisons de départ


La solution : résultats globaux


La solution : prédictif

Passez à l’action, l’offre Syntell

Nombre d’employés

Nombre de départs

Coût du roulement

$ amélioration Investissement sur 3 ans

($) -1% -3% -5% 25% an 1Preuve de concept

250 38 456 000 36 000 96 000 156 000 25 500

500 75 900 000 60 000 180 000 300 000 43 500

750 113 1 356 000 96 000 276 000 456 000 61 500

1000 150 1 800 000 120 000 360 000 600 000 79 500

1500 225 2 700 000 180 000 540 000 900 000 115 500


Estimation du coût du roulement (hypothèses conservatrices)

• Salaire moyen: 40,000$

• Coût du roulement: 30% du salaire

• Taux de roulement: 15%

Offre Syntell

• Portrait de la main d’oeuvre

• Entrevues de départ

• Analyses du roulement

• Accompagnement (An 1)

• Analyses et stratégies

• Suivi mensuel

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