Gestion de l’innovation technologique : Défis et modalités d’accompagnement

Dany Lussier-Desrochers Martin Caouette Marie-Ève Dupont

Projet réalisé grâce au soutien financier de :

Document réalisé grâce à la collaboration du :

Avis déposé aux gestionnaires des CRDI TED du Québec

Mise en contexte................................................................................................................................................... 1

Innovation technologique et profils des utilisateurs ............................................................................................ 2

Juxtaposition du cycle de vie d’un produit technologique et des phases du processus de recherche ................ 3

Implanter un projet impliquant l’innovation technologique ................................................................................ 4

Analyse de la situation .......................................................................................................................................... 5

Vision ..................................................................................................................................................................... 6

Objectif .................................................................................................................................................................. 7

Attitude des acteurs-clés ...................................................................................................................................... 8

Acteurs clés ........................................................................................................................................................... 9

Compétences ...................................................................................................................................................... 10

Ressources disponibles ....................................................................................................................................... 11

Financement ....................................................................................................................................................... 12

Communication ................................................................................................................................................... 13

Contexte .............................................................................................................................................................. 14

Accompagnement des pratiques professionnelles ............................................................................................. 15

Développement d’une stratégie d’accompagnement ........................................................................................ 16

Références .......................................................................................................................................................... 17

Table des matières

1 Mise en contexte

Depuis décembre 2007, notre équipe recherche s’intéresse à l’implantation des technologies auprès des personnes

présentant une DI ou un TED.

Au cours des dernières années, les chercheurs ont reçu plusieurs demandes des CRDI TED pour implanter, dans les milieux

d’intervention, plusieurs technologies. Toutefois, nos recherches préliminaires démontrent que les facteurs liés à la

gestion et au milieu organisationnel constituent des éléments fondamentaux à considérer lors de la mise en place de ces

technologies. Malheureusement, très peu d’informations sur cette dimension précise étaient jusque-là disponibles.

Notre équipe a alors réalisé un projet dans le but d’identifier les perceptions des gestionnaires des CRDI TED sur les

conditions à mettre en place afin d'assurer une implantation adéquate de ces technologies dans les milieux d’intervention

et de réadaptation. Pour ce faire, nous avons réalisé sept entrevues téléphoniques, d’une vingtaine de minutes, auprès de

gestionnaires de trois établissements.

Les résultats obtenus auprès de cet échantillon nous ont permis de mieux définir les attentes et les besoins des

gestionnaires en lien avec l’implantation et l’utilisation des technologies dans les CRDI TED. Les informations obtenues

nous ont également permis d’identifier une série de recommandations guidant l’application des technologies dans les

milieux de réadaptation.

Dans cette foulée, nous nous sommes également intéressés aux différentes modalités d’accompagnement des pratiques

professionnelles susceptibles de favoriser l’implantation des technologies dans les milieux d’intervention. Nous avons

ainsi dégagé certains paramètres guidant l’élaboration d’une stratégie pertinente d’accompagnement des intervenants.

Ce document se veut un outil d’accompagnement d’un atelier d’appropriation destiné aux gestionnaires. Il constitue alors

une synthèse de la réflexion réalisée. Conjugué à la présentation des auteurs, cet outil constitue une source de références

pertinente pour les gestionnaires voulant implanter l’innovation technologique dans leur milieu.

Les auteurs tiennent à remercier tous les gestionnaires qui ont participé au projet de recherche. Ils tiennent également à

remercier le Fonds Institutionnel de Recherche de l’Université du Québec à Trois-Rivières pour le financement accordé

pour la réalisation du projet. Enfin, ils tiennent à remercier le Centre de réadaptation en déficience intellectuelle et

trouble envahissant du développement de la Mauricie et du Centre-du-Québec – Institut Universitaire (CRDITED MCQ - IU)

pour le soutien accordé à la conception de ce document.

2

Innovation technologique et profils des utilisateurs

« Lancer une nouvelle méthode ou un nouveau matériel pour des applications ayant des objectifs commerciaux ou pratiques ».

Schilling & Thérin (2006)

L’utilisation des technologies dans les milieux d’intervention doit être

conjuguée à de nouvelles méthodes opérations pour les gestionnaires. En

effet, ce nouveau mode d’intervention doit se conjuguer à un modèle de

gestion de l’innovation technologique. De plus, le succès dans la mise en

place de ces outils nécessite une approche axée sur l’utilisateur potentiel et

ses caractéristiques. Les prochaines sous-sections décrivent brièvement

chacune de ces 2 dimensions.

Innovation technologique Selon Schilling et Thérin (2006), ce qui caractérise l’innovation

technologique c’est en fait sa durée de vie qui est de moins de 5 ans. Par

contre, elle peut être plus courte pour certaines technologies. Par exemple,

les appareils électroniques ont actuellement une durée de vie de moins de 2

ans tandis que celle des logiciels est estimée à 6 mois. Cette situation

influence alors toutes les personnes qui seront impliquées de près ou de

loin dans l’utilisation de ces dernières redéfinissant ainsi les modes de

fonctionnement et de gestion dans les institutions. De plus, la formation du

personnel constitue un défi de taille pour le gestionnaire. En effet, ce

dernier doit estimer les réelles retombées d’une formation menant à

l’acquisition de compétences temporaires et déterminer les moyens qui

seront mis en place pour assurer une formation continue du personnel afin

que leur niveau de compétences suive l’évolution rapide du domaine.

Profils des utilisateurs Les utilisateurs potentiels de l’innovation technologique peuvent se

regrouper en 5 catégories. Pettigrew, Gauvin et Menvielle, 2007 décrivent

les utilisateurs de la façon suivante :

1. Les innovateurs (une minorité – environ 3%) utilisent rapidement la technologie et n’en voient que les aspects positif. Ce sont des utilisateurs qui prennent des risques.

2. Les consommateurs précoces (environ 13%) s’intéressent aux technologies avant la grande masse. Ils s’adaptent rapidement et ne focalisent pas trop sur les inconvénients.

3. La majorité précoce (environ 33%) adhère quand la technologie arrive à maturité. Ils l’utiliseront seulement si « elle améliore de manière prouvée leurs pratiques actuelles et leur apporte une valeur ajoutée ».

4. La majorité tardive (33%) est craintive en lien avec l’innovation et utilise le produit seulement pour ne pas être marginalisée.

5. La minorité à l’écart (16%) constitue une minorité qui restera à l’écart par scepticisme ou idéologie.

3

Phase conceptuelle

Phase méthodologique

Recherche de financement

Éthique et convenance

institutionnelle

Phase empirique

Phase de diffusion

Introduction Croissance Maturité Déclin

Juxtaposition du cycle de vie d’un produit technologique et des phases du processus de recherche

Cycle de vie d’une innovation technologique

« Temps entre l’introduction sur le marché et le retrait du marché ou le remplacement par un autre produit » Schilling et Thérin (2006).

- Pour les logiciels, le cycle de vie est actuellement évalué à 4 mois - Pour les ordinateurs et électronique grand public, le cycle de vie est actuellement évalué entre 12 et 24 mois

Imaginons le meilleur scénario soit le cycle de vie d’un produit technologique de 24 mois.

5 mois 2 mois 14 mois 3 mois

2 mois 2,5 mois 8 mois 3 mois 8 mois 2-10 mois

24 mois

10 mois

Cycle de vie d’une technologie

Phases du processus de recherche

Défis du milieu de la recherche

Réaliser un processus de recherche d’une durée minimale de 2 ans en moins de 1 an.

Développer un mécanisme de fonctionnement plus rapide (financement, recrutement, analyse, diffusion).

Défis du milieu d’intervention

Faire en sorte que la technologie soit implantée auprès des usagers dans la phase de maturité. - Rendre disponibles les technologies, formation, accompagnement et soutien du personnel dans les applications

pilotes dès le cycle de croissance.

- Assurer une application étendue dans la phase de maturité du produit technologique et miser sur le transfert de connaissances et de compétences.

- Dans la phase de déclin, définir une stratégie pour limiter les impacts chez les intervenants et les usagers.

4

Implanter un projet impliquant l’innovation technologique dans un CRDI TED

Les écrits de Corriveau (2010) donnent quelques balises intéressantes

permettant de guider la mise en place d’un nouveau projet. Des opérations

de gestion doivent alors être réalisées et le succès de l’initiative dépendra

de la prise en compte d’un certain nombre de facteurs. Voici quelques-uns

des éléments à considérer :

Une vision « claire, globale et intégrée ».

Des objectifs clairement définis.

Une évaluation précise des ressources requises et des

compétences nécessaires pour mener à bien le projet.

Une évaluation de l’envergure du projet et si le contexte est

favorable à la mise en place d’une telle initiative.

Évaluer dès le départ « les perceptions, attentes et besoins des

acteurs-clés » et ne pas oublier les usagers et les proches dans

cette démarche. Mobiliser rapidement les personnes qui

pourraient jouer un rôle clé dans le déploiement du projet.

Déterminer les ressources nécessaires et réfléchir sur la

réaffectation, la libération, la formation ou l’embauche de

nouvelles ressources en accord avec la vision et les objectifs

prédéfinis.

Documenter le processus en cours de réalisation afin d’avoir une

trace des réflexions sous-tendant la prise de certaines décisions.

Cette procédure permet également d’informer rapidement les

nouvelles personnes qui seront impliquées dans le projet et de

limiter le temps d’appropriation et ainsi favoriser une implication

rapide.

S’assurer de l’appui des parties-prenantes et de leur mobilisation

et ce, à chacune des étapes de réalisation du projet.

Évaluer les risques et les moyens qui seront mis en place pour les

atténuer.

Déterminer des modes de communication qui seront utilisés pour

transmettre l’information.

Identité et sentiment d’appartenance.

Référence : Corriveau, G. (2010). Exceller dans la gestion de projet.

Montréal, Qc : Collection Entreprendre.

« La connaissance de ces pratiques exemplaires et leur utilisation à bon escient forment deux puissants gages de succès en gestion de projet. »

Corriveau (2010 ; p.66)

5 Analyse de situation

Vision

Objectifs

Ressources disponibles

Compétences

Financement

Risques

Actuellement, initiatives individuelles de personnes intéressées par le sujet et convaincues des impacts positifs (génération d’innovateurs).

Un service technique disponible mais pas dédié à spécifiquement à cet aspect.

Initiatives associées à des projets de recherche

Pas de formation disponible.

1. Gouffre de Moore (pas en mesure de convaincre la majorité de la pertinence d’utiliser les outils technologique) et application de la technologie grandement limitée et pas de transfert d’expertise.

2. Un processus d’implantation plus long que la durée de vie des produits technologiques.

3. Un processus ralenti ou arrêté à cause des limites techniques des systèmes informatiques disponibles dans les établissements.

4. Manque d’adéquation entre la vision et l’attitude des acteurs-clés.

5. Une communication insuffisante entre les acteurs-clés.

6. Un investissement (temps, argent, ressources humaines) qui ne donne pas les résultats prévus.

Attitude des acteurs-clés

Communication

Gestionnaires ont une idée de la finalité du projet. Par contre, ils ne sont pas en mesure d’identifier précisément les moyens technologiques actuellement disponibles pour atteindre cette finalité.

Communication limitée entre les acteurs-clés impliqués dans ce processus :

- Les gestionnaires attendent des demandes en provenance des intervenants (leurs spécialistes en intervention). Attendent la mobilisation de leur personnel avant d’allouer les ressources nécessaires.

- Les intervenants attendent l’allocation de ressources et de temps avant de formuler leurs demandes. Attendent de connaître les orientations de leur direction avant de se mobiliser.

Potentiel des technologies reconnu.

Identifiée comme une nouvelle modalité d’intervention.

Les gestionnaires nomment les éléments qui devraient guider le choix et l’acquisition des technologies.

Aucun objectif associé à l’implantation des technologies dans les CRDI TED n’est clairement défini.

Le personnel des établissements a un point de vue partagé sur les technologies et une certaine résistance est manifestée.

Plusieurs croient que la technologie peut soutenir la mission des établissements.

Deux obstacles identifiés (coûts et technologies pas adaptées aux usagers).

Manque de ressources matérielles et humaines.

Beaucoup de questionnement en lien avec le financement et la responsabilité des différents acteurs à ce sujet.

6

De façon générale, les gestionnaires croient au potentiel des technologies.

Ils affirment que les technologies représentent une nouvelle modalité

d’intervention permettant de soutenir les services d’adaptation, de

réadaptation et de participation sociale. Ils soulignent que les technologies

peuvent être utilisées pour compenser les limites adaptatives ou cognitives

des personnes :

Développer les habiletés sociales et fonctionnelles

Promouvoir l’autodétermination

Favoriser l’accès au milieu résidentiel

Favoriser l’accès à l’information (Internet)

Les gestionnaires mentionnent aussi que les technologies devraient être un

outil d’intervention intégré dans le plan d’intervention de l’usager. Certains

croient que les technologies peuvent être utilisées comme outils de

renforcement auprès de certains usagers.

Selon les gestionnaires, le choix de l’acquisition des technologies doit être

guidé par :

La mission de l’établissement

La pertinence de la technologie

La rentabilité du produit

Les besoins en interventions

Les demandes des parents

Les données probantes

La recherche

Actuellement, le choix de l’acquisition des technologies est axé sur une

approche individualisée des besoins des usagers et des professionnels

guidés par la recherche.

«Avec ce que je vois, ça peut aider aux

apprentissages des habiletés sociales ou

fonctionnelles des gens, qui vont leur

permettre de mieux s’intégrer. »

- Un gestionnaire

«Je crois beaucoup aux technologies pour

compenser ou soutenir la personne dans sa

recherche d’autonomie. »

- Un gestionnaire

«Suite à la première expérimentation, qui était

dans le cadre d’une recherche de la Chaire,

nous avons diffusé l’idée de cette application-là

et il y a des intervenants qui se montraient

intéressés […] L’APPR s’est assis avec les gens

et a regardé pour quels types d’apprentissages

ou habiletés, ils souhaiteraient avoir une

application.»

- Un gestionnaire

Vision

7

Objectif

Aucun objectif associé à l’implantation des technologies dans les CRDI TED

n’est clairement défini.

8

L’attitude du personnel à l’égard de l’utilisation des technologies est

partagée. Les gestionnaires constatent une différence intergénérationnelle.

Les intervenants plus jeunes auraient une plus grande ouverture face à

l’utilisation des technologies dans leur pratique.

Plusieurs membres du personnel croient que les technologies peuvent

soutenir la mission des CRDI TED et qu’elles représentent des outils

prometteurs pour l’avenir. Toutefois, l’opinion d’une majorité du personnel

demeure mitigée pour deux principales raisons :

Coûts importants.

Technologies pas adaptées à l’ensemble de la clientèle (peuvent

être trop complexes pour les personnes qui présentent une DI ou

trop simplistes pour les personnes TED).

La résistance du personnel peut s’expliquer par :

Un manque de connaissance.

Peu de valorisation formelle des technologies auprès des équipes.

À cet effet, certains gestionnaires constatent que les équipes sensibilisées à

l’utilisation des technologies sont plus proactives dans le processus

d’implantation des technologies.

«Ça suscite l’emballement théorique, mais en

petits groupes, quand on discute avec les gens,

ça suscite de la résistance, ça ne s’appliquera

pas. »

- Un gestionnaire

«Il y a des intervenants qui sont très à l’aise,

d’autres moins et il y a probablement de

l’intergénérationnel là-dedans. Règle générale,

les intervenants jeunes sont plus outillés que

les intervenants plus expérimentés.»

- Un gestionnaire

Attitude des acteurs-clés

9

Informateurs clés Les gestionnaires ont peu d’information concernant les technologies accessibles dans les CRDI TED. Toutefois, ils sont en mesure de nommer des informateurs clés qui possèdent cette information :

Agent de planification, de programmation et de recherche

Conseillers aux programmes

Coordination TED

DDPSP (direction du développement de la pratique et du soutien professionnel)

Ergothérapeute et orthophoniste

Spécialistes en activités cliniques et intervenants

Acteurs clés Selon les gestionnaires le rôle qu’ils devront assumer pour favoriser l’implantation des technologies se définit comme suit :

Élaborer une vision claire et articulée

Planifier les opérations (analyse des besoins, prioriser les applications, évaluer les impacts et soutenir le financement)

Promouvoir l’utilisation des technologies auprès des intervenants, de la Fondation de l’établissement et du comité des usagers

Soutenir les intervenants dans l’appropriation des technologies (soutien dans l’application clinique, soutien technique et soutien financier).

«Je ne pense pas qu’il y ait de procédure.

- Un gestionnaire

«Si on avait à implanter de façon structurée […] il y

aurait une planification à deux volets. La première

sur les grands principes. La deuxième sur les

modalités d’actualisation.»

- Un gestionnaire

«En fait, en tant que gestionnaire, il faut d’abord

que j’aie un message clair et une vision bien

exprimée sur l’utilisation du TSA dans un cadre

d’autodétermination.»

- Un gestionnaire

«Comme gestionnaire, j’ai donc aussi à faire

connaître à la fois les recherches dans ce domaine-

là, à la fois les expérimentations qui ont été faites,

les résultats d’expérimentations et j’ai à faire

connaître ce qui est accessible et à m’assurer que

l’information puisse se rendre et être bien comprise

par nos équipes.»

- Un gestionnaire

Acteurs clés

10

«Je pense que la formation se faisait d’une façon

adaptée en fonction des besoins. S’il y avait un

intervenant qui se questionnait, on le référait à un

autre intervenant qui connaît plus

l’autodétermination ou les TSA […].»

- Un gestionnaire

«Le premier constat que je fais c’est surtout utilisé

par des équipes qui ont déjà été sensibilisées sur le

bénéfice de cette technologie-là. »

- Un gestionnaire

Il n’y a pas eu un plan de valorisation formelle de

l’utilisation du TSA».

- Un gestionnaire

«J’en parlais avec une orthophoniste et elles ne sont

pas nécessairement à l’aise avec tous ces outils-là.

Elles ont besoin d’aide soit pour programmer ou

connaître les façons d’utiliser ces technologies-là.»

- Un gestionnaire

Responsables du développement de la pratique Les gestionnaires soulignent l’importance que des personnes soient

responsables de l’implantation des technologies (porteurs de dossier).

Toutefois, certaines difficultés sont notables actuellement dans plusieurs

CRDI :

Arriver récente des professionnels

Manque de ressources professionnelles pour explorer ces

approches

Peu de temps accordé aux professionnels pour le développement

de nouvelles approches

Valorisation de l’utilisation des technologies auprès du personnel Les gestionnaires soulignent le manque de valorisation formelle des

technologies auprès du personnel :

Peu de formations offertes en lien avec les technologies

Réseautage informel entre les intervenants

Séances d’information via les projets de recherches

Soutien aux intervenants Les gestionnaires mentionnent que plusieurs intervenants n’ont pas les

compétences nécessaires en informatique pour supporter seuls ces

initiatives. Il faut donc mettre en place un soutien en lien avec :

l’utilisation dans la pratique

la programmation

l’informatique

Les gestionnaires affirment qu’aucun soutien formel n’est actuellement

offert aux intervenants qui utilisent les technologies dans l’intervention. Ils

peuvent bénéficier d’un soutien ponctuel du service en informatique.

Toutefois, les gestionnaires précisent que le service en informatique n’est

pas réservé pour le soutien de ce type de technologies.

Compétences

11

«Il y a une utilisation minimale des technologies et

souvent des initiatives personnelles. On a fait

quelques achats au printemps d’appareil pour

faciliter la communication, mais c’est une utilisation

minimale actuellement par rapport aux possibilités.»

- Un gestionnaire

Ressources humaines Manque de ressources professionnelles pour explorer ces

nouvelles avenues

Arrivée des professionnels récente

Peu de temps disponible pour développer de nouvelles approches

Peu de temps pour se mettre à jour

Ressources matérielles Les technologies disponibles dans les centres sont financées via la Fondation du centre de réadaptation et les projets de recherche. Les gestionnaires nomment les technologies utilisées dans les CRDI TED :

Assistant à la communication

Téléphone intelligent

Internet

Multimédia (vidéo)

iPad

iPod

Logiciels (assistant à la réalisation de tâches, scénarios sociaux et jeux)

Times-Timer Malgré le fait que plusieurs technologies semblent utilisées dans les CRDI TED, les gestionnaires affirment que l’utilisation réelle des technologies est limitée :

Installées, mais pas utilisées

Disponibles dans un nombre limité de points de service

Ressources disponibles

12

Financement

Financement des technologies Aucune allocation budgétaire n’est actuellement allouée pour l’achat de

technologies destinées à l’intervention auprès des usagers. Tous les centres

ont un budget d’acquisition de matériel mais ce budget n’est pas dédié à

ces technologies spécifiques.

Certaines technologies expérimentées au cours des dernières années ont

été financées via la Fondation des CRDI TED.

Plusieurs gestionnaires ont des interrogations concernant les coûts associés

à l’achat et à l’entretien des technologies. Est-ce que les usagers devront

payer pour bénéficier d’une technologie ? Est-ce que le centre pourra

assumer le financement des technologies pour l’ensemble des usagers ?

Certains gestionnaires proposent de faire des essais pilotes auprès des

usagers avant qu’ils achètent la technologie.

Selon les gestionnaires, les centres ne pourront assumer la totalité des

coûts liés à l’utilisation des technologies. Ils croient que les centres

pourraient bénéficier de subventions, d’un soutien de la Fondation et d’un

soutien des familles.

Processus d’acquisition des technologies Aucun processus d’acquisition de matériel n’est clairement défini dans tous

les CRDI TED. Les gestionnaires identifient des personnes qui pourraient

devenir responsables de cette démarche :

Direction :

Direction des services professionnels

Direction du développement de la pratique

Direction du matériel informatique

Direction des finances

Professionnels :

Agent de planification, de programmation et de recherche

Coordonnateur

Ergothérapeutes

Orthophonistes

Autres professionnels

«Mais si on parle de ce qui est destiné à la

clientèle, donc les ordinateurs de poche et tout

ça, présentement on n’a aucun budget pour ça

et les achats qu’on a faits ont été financés par

notre fondation.»

- Un gestionnaire

«Il y aurait là une réflexion à faire sur : est-ce

que le CRDI paie pour l’ensemble de ces outils ?

Est-ce que les usagers en paient un bout ? Est-

ce que les parents en paient un bout ? Des

réflexions devraient se faire sur ce thème-là.»

- Un gestionnaire

«Peut-on avoir une façon minimale de financer

l’appareil qui pourrait nous permettre de voir

avec l’usager si ce serait fonctionnel pour lui

[…] et bien adaptée à ces besoins. […] Est-ce

qu’on devrait avoir des équipements

disponibles pour l’expérimentation auprès de

ces usagers-là»

- Un gestionnaire

13

«C’est la responsabilité des professionnels, de

prendre l’initiative et au besoin, les professionnels

peuvent faire une demande de formation, on passe

encore là dans un processus […] de comment je

dirais l’autorisation ou non de recevoir ces

formations-là selon les budgets et les priorités

organisationnelles. »

- Un gestionnaire

«Mais je suis certain que par de la sensibilisation, de

la formation et par le temps aussi, c’est clair que la

pression va être de plus en plus grande […] je

prévois que la pression va devenir exponentielle

dans les prochaines.»

- Un gestionnaire

Plusieurs gestionnaires attendent des demandes en provenance des intervenants avant d’allouer des ressources qui favoriseront l’utilisation des technologies (ex. : formation, financement, etc.). D’autres gestionnaires croient que la direction doit être proactive pour favoriser l’utilisation des technologies dans les CRDI TED. Donc, en offrant de la formation, en assurant un soutien aux intervenants, en allouant le financement nécessaire, les technologies seront plus facilement utilisées.

Communication

14

«Les limites sont technologiques en lien avec le

choix que notre établissement a fait généralement

dans le réseau de la santé.»

- Un gestionnaire

Certains éléments contextuels doivent être considérés pour favoriser

l’implantation des technologies dans les CRDI TED :

Domaine en émergence

Aucune politique gouvernementale n’appuie le financement

Limites technologiques causées par un système informatique

hautement sécurisé

Les centres n’ont pas la capacité technique de supporter certaines

initiatives

Aucun processus d’implantation n’est établi

Contexte

15

L’accompagnement des pratiques professionnelles

Le développement et l’application de techniques et de procédures ne

peuvent à eux seuls garantir la mise en œuvre d’un changement aussi

complexe que celui de l’intégration de technologies dans les milieux

d’intervention et de réadaptation (Lafortune, 2008). À cet égard, il devient

indispensable de considérer l’accompagnement des acteurs-clés du milieu

comme un élément de premier plan pour la réussite de ce changement.

Les défis posés par le changement Pour le gestionnaire, le changement associé au déploiement des

technologies dans le milieu d’intervention repose, en grande partie, sur un

renouvellement des pratiques professionnelles des intervenants appelés à

dispenser des services aux usagers. Ces acteurs-clés auront alors une

responsabilité majeure quant à la réussite du changement. Or, comme tout

changement, celui-ci peut présenter un lot d’incertitudes, d’inconforts,

voire de confusions susceptibles de faire émerger des résistances. Celles-ci

sont tout à fait normales et témoignent du souci de maintenir un équilibre

dans les pratiques professionnelles.

Le gestionnaire doit aussi être sensibilisé au fait que ce changement

implique une redéfinition de l’identité professionnelle des intervenants. En

effet, l’utilisation de technologies vient modifier considérablement les rôles

et les fonctions qui leur sont habituellement dévolus. Le gestionnaire doit

alors savoir que sans un accompagnement adéquat, différentes

conséquences peuvent apparaître : sentiment de dépréciation des pratiques

antérieures, perte du sens de sa pratique, démotivation professionnelle,

perte de loyauté organisationnelle, etc. Ces conséquences sont susceptibles

d’être exacerbées par le rythme auquel les changements se succèdent dans

l’organisation.

Les fonctions de l’accompagnement des pratiques Accompagner les pratiques professionnelles constitue une façon de

favoriser l’actualisation du changement et l’engagement de ceux qui ont à le

réaliser. Inspiré par les travaux de Kadushin (1976), on reconnaît

généralement trois fonctions principales à l’accompagnement :

1. Une fonction pédagogique qui permet l’acquisition des savoirs

requis aux actions et l’intégration de la théorie et de la pratique

2. Une fonction de soutien qui permet de composer avec les

différentes dimensions du travail et de soutenir l’expression du

vécu professionnel

3. Une fonction administrative se traduisant par une préoccupation

des différents éléments organisationnels (mission d’établissement,

politiques, etc.) qui sont étroitement concernés par le changement.

Ces fonctions peuvent guider l’élaboration d’une stratégie

d’accompagnement.

« La mise en œuvre d’un changement passe par le renouvellement des pratiques professionnelles des personnes qui ont à appliquer ce changement. »

Lafortune (2008)

16

Le développement d’une stratégie d’accompagnement

Dynamique de l’interaction dans l’accompagnement

(Lafortune, 2008)

Accompagner les pratiques professionnelles dans un contexte de

changement doit s’inscrire dans une stratégie plus large incluant

différentes modalités d’accompagnement. Le développement de

cette stratégie et le choix des modalités doit tenir compte du

changement souhaité et de son niveau d’avancement, des

personnes accompagnées, des personnes accompagnatrices et

du contexte dans lequel se déroulera cet accompagnement.

Selon nous, l’accompagnement sera modulé par la nature du

produit technologique implanté, le cycle de l’innovation, le type

d’acteur clé et le profil d’utilisateur. Lafortune (2008) a modélisé

la dynamique de l’interaction dans l’accompagnement et met en

évidence la nécessité que chacun des niveaux hiérarchiques

d’une organisation puisse bénéficier d’un accompagnement

adéquat. Associer un processus de recherche à cette démarche

d’accompagnement « permet de faire émerger des données qui

constituent les traces du cheminement réalisé, de documenter les

décisions et les expériences réalisées, mais aussi la vision qui se

construit à l’intérieur de l’organisation. » (Lafortune, 2008, p.

185)

Modalités d’accompagnement Sans être exhaustive, voici une liste de modalités

1. La formation consiste en un ensemble d’activités d’apprentissage planifiés visant l’acquisition de savoirs

(connaissances, habiletés et attitudes) propres à faciliter l’adaptation des individus et des groupes à leur environnement

socioprofessionnel ainsi que la réalisation des objectifs d’efficacité de l’organisation (Rivard, 2000). Pour être efficace,

elle doit tenir compte d’un ensemble de caractéristiques propres à l’andragogie, soit l’art et la science de l’éducation

des adultes.

2. La consultation est un processus limité dans le temps où une personne, une équipe ou un service sollicite l’expertise

d’un tiers afin de répondre à un besoin. Le consultant peut être choisi à l’externe ou à l’interne de l’organisation.

3. Le groupe de codéveloppement professionnel est une approche de développement pour des personnes qui croient

pouvoir apprendre les unes des autres afin d’améliorer leur pratique. La réflexion effectuée, individuellement et en

groupe, est favorisée par un exercice structuré de consultation qui porte sur des problématiques vécues actuellement

par les participants (Payette & Champagne, 1997). Il s’agit d’un groupe autogéré qui tente de maximiser les

apprentissages qui peuvent être tirés de l’expérience.

4. La communauté de pratique (CoP) est un groupe dont les membres s’engagent régulièrement dans des activités de

partage de connaissance et d’apprentissage à partir d’intérêts communs (Wenger, 1998). Elle vise la résolution de

problèmes dans un domaine de pratique commun par l’échange d’informations, d’opinions et de solutions. Un

animateur en assure le leadership. Une communauté de pratique a habituellement une durée de vie limitée et se

terminera quand les participants auront répondu à leurs besoins.

5. Le groupe d’analyse de pratique est un dispositif permettant à des intervenants volontaires de s’investir dans un travail

en groupe afin de travailler à la co-construction du sens de leur pratique et à l’amélioration de leurs techniques

professionnelles (Blanchard-Laville & Fablet, 2000). Ce type de groupe vise à conscientiser l’implicite de la pratique afin

de favoriser un changement.

Références

Blanchard-Laville, C., & FAblet, D. (2000). L’analyse des pratiques professionnelles. Paris : L’Harmattan

Brekowitz, E.N., Crane, F.G., Kerin, R.A., Rudelius, W., Pettigrew, D., Gauvin, S., & Menvielle, W. (2007). Le

marketing, 2e édition. Montréal,Qc. : Chenelière Éducation.

Corriveau, G. (2010). Exceller dans la gestion de projet. Montréal, Qc : Collection Entreprendre.

Kadushin, A. (1976). Supervision in social work. New York : Columbia University Press.

Lafortune, L. (2008). Un modèle d’accompagnement professionnel d’un changement pour un leadership novateur.

Québec : Presses de l’Université du Québec

Payette, A., & Champagne, C. (1997). Le groupe de codéveloppement professionnel. Québec : Presses de

l’Université du Québec

Rivard, P. (2000). La gestion de la formation en entreprise : Pour préserver et accroître le capital compétence de

votre organisation. Québec : Presses de l’Université du Québec

Schilling, M., & Thérin, F. (2006). Gestion de l’innovation technologique. Paris, France : Maxima.

Wenger, E. (1998). Communities of practice : learning, meaning, and identity. Cambridge, Angleterre: Cambridge

University Press