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GÉRARD VOIRIN DÉFINIR LES FONCTIONS 42 fiches-outils 1 400 questions pour définir vos fonctions sur CD-ROM Quatrième édition © Éditions d’Organisation, 1991, 1997,1999, 2002 ISBN : 2-7081-2671-7 Alliance des consultants industriels francophones - http://www.acifr.org

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GÉRARD VOIRIN

DÉFINIR LES

FONCTIONS

42 fiches-outils

1400 questions pour définir vos fonctionssur CD-ROM

Quatrième édition

© Éditions d’Organisation, 1991, 1997,1999, 2002ISBN : 2-7081-2671-7

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La fiche de définition de fonctions est un outil en soi. C’est en fait l’outil qui permet dedécrire les missions et les attributions d’une personne. Généralement, il s’agit d’un docu-ment écrit qui fait également ressortir les délégations de responsabilité.

Nous avons éprouvé le besoin de mettre en forme cet ensemble de 42 fiches-outils carbeaucoup de chefs d’entreprise, et principalement ceux administrant des structurespetites et moyennes, savent quoi faire mais n’ont pas de précisions sur le comment.

Ce livre est donc un ensemble de fiches-outils sur le comment. Il se propose de contri-buer à améliorer l’organisation des entreprises en définissant les contenus possibles defiches de fonctions.

Notre expérience souligne combien il est important de pouvoir répondre aux questions :qui fait quoi ? Comment chacun se positionne-t-il par rapport à l’aval et l’amont de sonposte ?

Nous avons voulu recenser le maximum d’activités et essayer d’identifier les responsabi-lités. La répartition et la formalisation des responsabilités permettent d’éviter les «vides »et les « empiétements de territoire » dans l’organisation. L’entreprise, l’établissement, lesecteur d’activité, la fonction forment un tout et il est primordial que chacun sache com-ment et jusqu’où il peut et doit intervenir pour traiter les problèmes.

Il s’agit de disposer d’éléments écrits pour que chacun comprenne et contribue à l’amé-lioration des relations professionnelles et de la performance de l’entreprise.

Ces documents doivent permettre aux responsables, aux différents niveaux hiérar-chiques, aux exécutants de se positionner correctement dans une structure, de clarifierleurs attentes les uns par rapport aux autres ; bref, de mieux se comprendre et de traiteren commun les problèmes qui peuvent se poser.

Nous souhaitons toutefois attirer l’attention du lecteur sur les risques inhérents à l’utilisa-tion de ces fiches-outils :

– 42 fiches pourquoi pas 100 ou 10 ? Parce qu’il est impossible de traduire, même à tra-vers une multitude de listes, la variété et la spécificité de toutes les fonctions existantdans une organisation. Chaque entreprise devra donc considérer ces documentscomme une base qu’elle devra adapter à ses particularités et réadapter selon son évo-lution. En effet, il ne s’agit pas d’identifier les fonctions une fois pour toutes, mais biende doter l’entreprise d’un système d’organisation qui s’adapte à ses besoins. C’estpourquoi il convient de construire une réelle dynamique à partir de ces fiches de fonc-tion.

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INTRODUCTION

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– Les fiches ne se décrètent pas. Elles se construisent, s’élaborent, se négocient avecles différents interlocuteurs. La négociation n’étant pas un exercice aisé, nous avonsparfois constaté quelques difficultés dans les échanges. C’est pourquoi nos réflexionsnous ont conduits à vous proposer une méthode, décrite dans le tableau de répartitiondes responsabilités (TRR), qui vient faciliter la mise en forme des différents docu-ments.

– Le lecteur pourra constater dans nos fiches-outils des redites ou des redondances :notre document est un outil et non un modèle type. C’est un moyen qui doit faciliter laconstruction des fiches propres à chaque entreprise.

– Il pourra relever, par rapport à son cas particulier, des lacunes, des oublis ou encoreune abondance de détails et d’attributions qui n’ont pas lieu d’être. A ce constat, ilconvient d’apporter une explication : généralement, la description de la fonction pla-cée hiérarchiquement en amont vous donne les éléments constitutifs des missions duposte que vous voulez définir en aval. Le système se construit comme une pyramideà l’envers.

– Très souvent, il nous a été demandé de faire une distinction entre les termes « fonc-tions», «missions» et «attributions». Nous tenons à préciser que les missions sont laraison d’exister d’une fonction. Les missions contribuent à l’atteinte des objectifs pour-suivis par l’entreprise. Le nombre de missions est variable selon la fonction. Les attri-butions sont les activités ou tâches que le tenant du poste doit réaliser pour accomplirses missions et remplir pleinement le rôle qui lui est imparti.

Il ne s’agit en aucun cas de partir du principe que la rédaction des fiches de fonction varésoudre tous les problèmes d’organisation d’une entreprise. Mettre par écrit, et avec laparticipation de tous, les différentes fonctions à assumer dans une entreprise est un réeltravail de concertation, d’animation, de communication.

Très souvent, après une phase euphorique où tout le monde trouve intérêt à réaliser cetravail, beaucoup de problèmes surgissent. Il faut considérer cette situation comme nor-male et surtout ne pas vouloir l’idéaliser.

Notre propos n’est pas de construire à travers ces fiches-outils une organisation qui fige-rait l’entreprise. Bien au contraire, par la compréhension du « qui fait quoi », notre objec-tif est de rendre l’organisation beaucoup plus flexible, de permettre à l’entreprise d’intégrerplus rapidement tous les changements. Une entreprise qui se connaît gérera plus aisémentles évolutions qu’une entreprise qui ignore ce sur quoi les changements vont porter.

Le CD-ROM qui accompagne cette nouvelle édition liste plus de 1400 questions. Cesquestions sont un outil de travail complémentaire qui faciliteront la communication.

Nous attirons également l’attention du lecteur sur le fait que nous traitons principalementl’organisation des activités de gestion. Il ne s’agit pas de mécaniser les fonctions d’uneentreprise mais simplement de permettre d’identifier comment l’ensemble des flux d’infor-mations, de décisions, d’actions sont pris en compte dans l’entreprise.

Nous sommes convaincus que la solution idéale est celle qui permet à l’entreprise de pro-gresser et d’améliorer durablement sa compétitivité.

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1. Définition

Les fiches de définition de fonctions correspondent à des postes types dansl’entreprise. Elles décrivent :

– les missions de la personne qui occupe le poste, les objectifs qui lui sontassignés, les pouvoirs qui lui sont conférés,

– les attributions, c’est-à-dire ses responsabilités, ses compétences, sestâches, ses droits de gérer, d’administrer, de connaître,

– une liste de documents, base de la circulation de l’information entreles différents postes de l’entreprise.

Cette présentation ne signifie pas que ces postes doivent exister dans chaqueentreprise, il s’agit d’une convention de présentation retenue par cet ouvrage.Chaque entreprise précisera ses besoins en termes d’organisation. Certainesfiches pourront alors être regroupées, d’autres éclatées. Il apparaît que la pra-tique conduit à prendre en compte la stratégie de l’entreprise et les collabora-teurs en place, à former ou à recruter. Dans tous les cas, il est préférable decommencer ce travail de formalisation, en en mesurant les éventuelles imper-fections, plutôt que d’attendre des conditions meilleures qui n’arrivent jamais.

2. Pourquoi des fiches de définition de fonctions

La définition de fonctions permet d’améliorer de façon notable l’organisationdes entreprises. Les fiches de définition de fonctions sont la base d’un véri-table projet d’organisation, à travers lequel vous pourrez :

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POURQUOILA DÉFINITIONDE FONCTIONS?

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– définir les postes de manière précise,– définir l’organigramme de votre entreprise,– prendre en considération la communication entre les différents postes.

La réussite sera directement conditionnée par l’attention que portera la direc-tion à un tel projet. Une des causes d’échec est la précipitation. C’est pour-quoi, p.15, nous présentons une méthode participative d’élaboration qui doitêtre mise en œuvre (déclinée) du haut vers le bas. Il faut également faireévoluer ces fiches. Ce doit être un système dynamique et non statique.

3. Informations préliminaires

Les fiches de définition de fonctions décrites dans cet ouvrage ont étéconçues à partir de l’expérience acquise dans les PME-PMI. C’est uneréponse aux préoccupations de ces entreprises. Les grandes entreprises,pour lesquelles les structures et les problèmes à traiter sont d’une échelletout autre, peuvent néanmoins tirer avantage à organiser leur établissementen s’aidant de ce document.

Les fiches de définition de fonctions constituent des fiches types adap-

tables et à adapter, à partir desquelles vous pourrez facilement établir cellesde vos collaborateurs.

Elles ne constituent en aucun cas un schéma idéal, mais doivent être consi-dérées comme une liste des questions que vous devez vous poser lors del’élaboration des fiches de fonctions des collaborateurs de votre entreprise.Les fiches présentées devront ainsi être retravaillées de façon à construire leschéma (l’organisation) spécifique à votre entreprise.

Par exemple, il est probable que les différentes fonctions de la directionadministrative et financière seront réparties entre plusieurs personnes. Sui-vant la taille de votre entreprise, certains postes, tels que la fonction marke-ting, la recherche et développement ou le service qualité, n’ont peut-être pasencore été créés en tant que tels, mais la responsabilité en incombe à despersonnes qui ont également d’autres missions et attributions.

C’est sur cette base que vous pourrez rédiger les fiches adaptées aux parti-cularités de votre entreprise :

– de son activité, de ses résultats, de ses moyens,– des personnes en place et de leurs compétences, ainsi que des postes

que vous pensez créer, – du passé de l’entreprise, mais aussi et avant tout de ses objectifs à

moyen et long termes.

Par ailleurs, les fiches de définition de fonctions et l’organigramme consti-tueront un cadre de fonctionnement de l’entreprise. Celui-ci doit êtredynamique. Les fiches de définition de fonctions, comme l’organigramme,doivent évoluer régulièrement.

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La pratique de l’entretien annuel d’appréciation a souligné cette nécessité quipermet d’impulser du dynamisme au système.

Vos collaborateurs pourront, à partir de leur fiche de définition de fonctions,organiser leur travail et effectuer un autocontrôle de leurs missions et de leursattributions.

Comme nous le précisait un chef d’entreprise : “Je préférerais faire de mescollaborateurs des missionnaires que de leur définir une fonction.” Position-nez le contenu de ces documents comme un outil devant permettre l’amélio-ration de la compétitivité globale de votre entreprise à travers l’implication deses collaborateurs dans un ensemble évolutif.

4. Présentation de la structure des fiches

Chaque fiche de définition de fonctions est organisée autour de plusieursparagraphes :

• Missions • Attributions• Liste de documents • Fonctions placées sous la responsabilité du titulaire • Fonctions concernées par cette fiche

1. Missions : cette rubrique énonce un ensemble de missions que l’entre-prise est en droit d’attendre du titulaire de la fonction.

2. Attributions : cette rubrique énonce un ensemble d’activités dont le titu-laire de la fonction doit s’acquitter régulièrement et en respectant leséchéances. Nous avons souhaité faire une nette distinction entre mis-sions et attributions de façon à permettre à tous (responsables et subor-donnés) de bien comprendre que les tâches quotidiennes qu’ils exécu-tent ne doivent pas être considérées comme une fin en soi mais commeune contribution à la réalisation des objectifs, en l’occurrence les mis-sions.

3. Liste de documents : cette rubrique reprend une liste de formulaires,dossiers, procédures... devant a priori faire partie de l’environnementnaturel de travail des titulaires des fonctions concernées. Il est bien évi-dent que d’une part ces listes ne sont pas exhaustives, et que d’autrepart elles sont à adapter en fonction des secteurs d’activité, du contenuprécis des autres fonctions, des moyens disponibles, de l’efficacité,... Ilpeut s’agir également des documents à produire.

4. Fonctions placées sous la responsabilité du titulaire : cette rubriquene concerne qu’un nombre limité de postes. Elle n’est donc pas pré-sente dans toutes les fiches.

5. Autres titres pour cette fonction : soit des titres donnés dans desentreprises pour des fonctions comparables à la fiche en question, soit

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des fonctions concernées par une partie des missions et des attributionsdécrites dans la fiche.

Remarque

Par convention, dans diverses fiches, nous employons le féminin pour évo-quer la fonction concernée. Exemple : “Est associée à toutes études denature à atteindre l’objectif «QUALITÉ TOTALE»”. Au contraire nous avonsprésenté d’autres postes uniquement au masculin. Exemple : «chef d’atelier».Il s’agit d’une convention. Les différentes fonctions peuvent être assurées pardes hommes ou des femmes.

5. La démarche à retenir : comment réussir ?

Nous vous suggérons de lancer le processus en réfléchissant tout d’abordaux fonctions de direction (la direction générale et les cadres dirigeants) et enprenant en considération la stratégie de l’entreprise. L’état des lieux des res-ponsabilités de chacun peut être réalisé à partir du Tableau de Répartition desResponsabilités.

La Direction générale se réunira avec les cadres dirigeants, ensemble ilsconstruiront le premier niveau.

Chaque cadre dirigeant pourra ensuite rédiger un projet de fiche de fonctionconcernant ses collaborateurs directs, en s’entretenant avec ces derniers.Des propositions pourront donc être faites de part et d’autre.

Chaque responsable de fonction procédera de même avec ses subordonnés.Il est important que chacun sache ce qu’il doit faire, qu’il ait participé au pro-jet d’organisation mené au sein de l’entreprise et qu’il soit d’accord avec lesmissions et les attributions qui lui sont confiées. Mais il est encore importantque chacun sache où il se situe. Le système doit être conçu pour permettre àchacun d’identifier, pour le moins, ce qui précède et ce qui suit ses missions.Le TRR répond à ce souci d’explication, d’information, de communication, departicipation active.

Lorsque vous embauchez un nouveau salarié, il est impératif d’établir la des-cription de son poste et d’intégrer sa fonction au sein de l’organisation. Deplus, n’oubliez jamais de faire un plan d’intégration afin d’avoir un outil de dia-logue avec le nouvel embauché.

En ce qui concerne l’élaboration de l’organigramme de votre société, les rela-tions hiérarchiques apparaissant dans les modèles de fiches de définition defonctions sont indicatives.

Nous vous suggérons d’élaborer cet organigramme selon un processus équi-valent à celui de l’élaboration des fiches de définition de fonctions, en consul-tant le maximum de collaborateurs dans l’entreprise.

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Pourquoi un TRR ?

Le Tableau de Répartition des Responsabilités (TRR) a pour objectif de per-mettre :

– à l’entreprise de recenser dans le détail les missions, attributions et tâchesde l’ensemble de ses collaborateurs, afin de préciser les niveaux de res-ponsabilité de chacun,

– à chacun de connaître avec précision le contenu de son poste et de sepositionner correctement par rapport aux autres collaborateurs qui assu-ment une responsabilité en amont ou en aval du poste considéré.

Remarque

Le tableau de répartition des responsabilités est, dans un premier temps, uti-lisé pour déterminer qui est responsable de quoi. Sur la base de l’état deslieux ainsi réalisé, le TRR permet, dans un deuxième temps, de remédier auxdysfonctionnements mis en évidence en permettant une nouvelle répartitiondes rôles et des tâches. Par la suite, il est impératif que le TRR soit considérénon pas comme un document immuable, mais comme une base de travail surlaquelle peuvent s’opérer divers changements au fur et à mesure que la viede l’entreprise le demande.

1 - Exemple

(Tableau voir page 16)

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LE TABLEAU DE

RÉPARTITION DES

RESPONSABILITÉS

(TRR )

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2 - Préparer son TRR

Un TRR se présente comme un tableau composé de lignes et de colonnes.

1. Les lignes de votre TRR

Sur les lignes, vous notez l’ensemble des opérations, tâches et missions quevous assurez au niveau de votre poste. Pour vous aider à les recenser, nous vous conseillons de les lister et ensuitede les classer par thème. Il vous est demandé d’être le plus exhaustif possible.Si une fiche de fonction a été établie pour le poste que vous occupez, vouspouvez l’utiliser pour réaliser l’énumération précise de vos actions et de vostâches. Nous vous conseillons également de faire le point avec votre supérieur hié-rarchique, afin de s’assurer que votre poste est décrit d’une manière homo-gène et dans son ensemble.

Dans les exemples que nous décrivons ci-après, il peut être nécessaire danscertains cas d’aller plus dans le détail. Nous ne pouvons que vous conseillerde produire un maximum d’informations détaillées.

2. Les colonnes de votre TRR

Tout d’abord, vous devez identifier tous les postes qui, de près ou de loin, sontconduits à travailler avec vous dans l’entreprise. Ces postes sont, d’une part ceux avec qui vous travaillez en relation directe, etd’autre part ceux qui, de façon moins directe, auront à prendre en compte etdonc à gérer les conséquences des actions prises à votre niveau. Ces« acteurs » recensés, vous les positionnez dans les en-têtes de colonnes, à rai-son d’un par colonne. Vous-même constituez une des colonnes de votre TRR.

Exemples

Direction généraleDirection fabricationDirection commercialeResponsable planningResponsable méthodesResponsable administration des ventesBureau d’étudesExpéditionSecrétaire commerciale

Remarques

Les lignes et les colonnes une fois définies, nous vous conseillons de discu-ter votre TRR soit avec votre direction générale, soit avec votre supérieur hié-rarchique direct, afin que vous puissiez vous assurer que votre TRR est leplus exhaustif possible et donc complet.

Les fiches de fonctions permettent de vous aider à préparer les TRR.

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3 - Compléter son TRR

Votre TRR structuré (colonnes et lignes remplies), complétez-le par sigles.Ces sigles, de forme et de couleur différentes, sont représentatifs de quatreniveaux de responsabilité existant dans votre entreprise. Ce sont :

- décide, est responsable de (rouge)- exécute, met en œuvre (vert)- propose, élabore, définit, participe à (noir) - gère les conséquences, les répercussions (bleu)

Affectez un ou plusieurs sigles aux intersections ligne/colonne de votre TRR(toutes les intersections ne sont pas nécessairement concernées par unsigle). Affecter un sigle revient à définir par ligne :

– 1/ quels sont les acteurs concernés par cette opération ou tâche (choixdes colonnes) ?

– 2/ pour quel niveau de responsabilité (choix des sigles) ?

Exemples :

I) QUI est concerné par une tâche ou une opération donnée ? – L’agenda et les programmes de visites des commerciaux sont des

informations importantes pour : * les commerciaux eux-mêmes, * la direction commerciale, * I’administration des ventes,* et éventuellement la direction générale.

– Par contre, la production de devis concerne non seulement :* la direction commerciale, * les commerciaux,* I’administration des ventes,

mais également le bureau d’études qui est à même de donner leséléments nécessaires à l’établissement de devis non standard,ainsi que la production.

2) Pour QUEL type de responsabilité ?

L‘optimisation des moyens de production en place est une des attributionsrattachées au poste de directeur de fabrication, qui va décider de l’optimi-sation, puis proposer, définir les moyens nécessaires et ensuite les mettreen œuvre. Les services planning, méthodes et les chefs d’ateliers vontêtre concernés. Ils auront à mettre en œuvre et à gérer les conséquences.

Attention

Par ligne vous ne pouvez faire figurer qu’une seule fois le sigle D (décide, estresponsable de). En effet, par opération ou tâche vous ne pouvez avoir qu’unseul décideur.

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Par contre, il est tout à fait possible de faire figurer sur une même ligne plu-sieurs fois les autres sigles, de même que dans une intersection peuvent figu-rer un à quatre sigles.

Les sigles ont été conçus pour s’imbriquer les uns dans les autres. Plu-

sieurs feuillets peuvent être nécessaires pour un poste.

4 - Démarche à respecter

Nous vous rappelons qu’il est conseillé de préparer son propre TRR en col-laboration avec son supérieur hiérarchique. Votre TRR préparé, complétez-le avec les différents sigles.Votre responsable en fera de même avec votre TRR ce qui lui permettra depréciser comment il positionne votre poste. Ensuite, comparez les TRR complétés des sigles et vérifiez ensemble si vousavez bien la même perception du positionnement de votre poste en termes deniveau de responsabilité. Si ce n’est pas le cas, le TRR va mettre en évidence les points de désaccordou d’incompréhension et ensemble, c’est-à-dire vous-même et votre supé-rieur hiérarchique, devez en discuter et y remédier. La conclusion débouche sur votre TRR validé et accepté par vous et par votresupérieur hiérarchique. Ce TRR est l’équivalent d’un engagement respectif quant au contenu de votreposte et quant à l’étendue de vos responsabilités.

5 - Liste des verbes d’action pour rédiger les fiches

Proposer - élaborer - définir - participer à

simuler assister préparerconseiller concevoir recommanders’informer participer rechercherorienter consulter donner son avisrecenser rapporter analysersoumettre détecter présenteridentifier communiquer mettre en évidencetransmettre étudier renseignerexaminer prévenir évaluerdemander estimer réfléchir

Décider - être responsable de - contrôler - superviser

choisir autoriser fixerdéterminer spécifier réviserordonner donner son accord dirigerétablir piloter vérifierconduire suivre inspectersurveiller veiller à maintenir

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entretenir s’assurer de validergarantir que approuver

Exécuter - mettre en œuvre - appliquer

effectuer faire tenir à jourréaliser produire mettre au pointmettre en place accomplir

Gérer les conséquences - les répercussions

anticiper prendre en compte tenir compte prévoir réagir intégrer

6 - Liste non exhaustive des actions

Cette liste peut être utilisée pour préciser le contenu d’une fonction, le titulairedevant compléter par le verbe d‘action qui le concerne (cf ci-dessus).

DÉVELOPPEMENT

Vocation de l’entrepriseObjectifs à moyen et long termes dans le cadre stratégique de la sociétéContact avec la professionContact avec les organismes interprofessionnels et socio-économiquesOrganigramme

Politique financièreRelations avec les banquiersEtudes d’investissements dans le cadre des procédures de la sociétéValidation juridique des investissements

Politique industrielleContact avec les fournisseurs importantsDéfinition des investissements techniquesValidation technique des investissementsAcquisitions de nouveaux investissements

Adaptation des effectifs de la société

Politique qualité

Politique commerciale Mise en gamme de produits nouveaux. Abandon de produits existants.Contact avec les clients potentiels importants

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FINANCES

Objectifs et modifications de structure financièreAnalyses financières de synthèse de la sociétéFinancements nécessaires à l’activité de la sociétéTrésorerie dans le cadre du planTableaux de bord financiersTableau des conditions bancairesCaisses de la société

Choix des banques Informations de synthèse nécessaires à la négociation avec les partenairesfinanciers Négociation avec les partenaires financiers Prise de décision finale concernant le choix des financements Financements à long et moyen termes Plan de financement annuel Nouvelles sources de financement Dossiers de demandes de prêts

Calendrier d’élaboration des budgets et des documents prévisionnels Résultats périodiques Analyse des écarts entre réalisés, plans, budgets et objectifs Information aux fonctions concernées par des écarts constatés par rapportaux prévisions

Normes concernant les conditions de paiement fournisseursProcédures concernant les reports éventuels de paiementRespect des échéances programmées

Analyses des bilans des clients dont les relations avec la société le justifientNiveau d’assurance clients de la sociétéProcédures concernant les risques clientsSuites à donner à toutes les procédures contentieuses

Dossiers de demandes de subventionProvisions facultatives

GESTION COMMERCIALE

Plan marketingTarifs de venteTaux de remiseConditions et délais de paiements clientsTaux d’intérêt de retard demandé aux clientsConditions générales de vente (transport, etc.)Mises en fabrication pour les clients dont la solvabilité n’est pas reconnueExpéditions pour les clients dont la solvabilité n’est pas reconnueInformation hebdomadaire sur les litiges clientsSuites à donner aux litiges

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Budget commercialTableau de bord commercialBudget de publicitéBudget de promotionBudget communicationPolitique de communicationContacts jugés utiles avec les clients importantsCalendrier des participations aux manifestations commercialesInformation à jour et permanente concernant la concurrence

GESTION INDUSTRIELLE

Choix industrielsTechnologies nouvelles à mettre en œuvre, évolutionAnalyses de la valeur réalisées par la sociétéChangements de processus de fabricationNormes de coût de revientNiveau de stocks nécessaires à la productionBudget de productionBudget des services techniques fonctionnels

Activités de productionDéveloppement technique de l’entrepriseServices de productionServices maintenanceServices techniques fonctionnelsServices d’études et d’essaisRapport (délai, qualité)/coût de la fabrication des produitsProductivité du parc machinesProductivité des ressources humainesEvolution du processus de fabricationProjet de GPAO et autres XAOProjets d’investissementsOrganisation de la productionUtilisation des moyens de production déjà en placeCoûts cachés en productionSolutions techniques adaptées aux besoins spécifiques des clientsEvolution des moyens de production de la sociétéTraitement en négoce, sous-traitance, production des produits commerciali-sésMise au point des nouveaux produitsMise au point des nouveaux processus

Problèmes de non-qualité des produitsNormes de qualitéNormes de délais de production à annoncer aux clientsAnalyses du tableau de bord de la qualité

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Réunions du personnelInformation du personnel au sujet des politiques et objectifs de la sociétéInformation du personnel au sujet du développement économique et socialSystèmes de rémunérationNiveaux et ajustement des salaires et des appointements de la sociétéAvantages sociauxEmbauchesMutationsPromotionsSanctions disciplinairesDéfinitions de fonctions des collaborateurs directs

Révision périodique des définitions de fonctions lors des entretiens d’appré-ciationRèglement intérieur de la société Adéquation de la formation des salariés aux besoins de l’entreprise Plan de formation de la société Information des collaborateurs de l’exploitation, de la situation Evolution de la société sur le plan social Motivation du personnel de la société Accueil dans l’entreprise Contrats de travail Fichier du personnel Règlements internes en matière de classification Règlements internes en matière de qualification Paye du personnel Congés payés Régimes de retraite et de prévoyance dans l’entreprise Déclarations sociales réglementaires Evolution de la législation sociale Budget de formation Centralisation des besoins en personnel Budgets sociaux Tableau de bord du personnel Statistiques concernant le personnel Bilan social de la société Réunions du personnel Elections du personnel Réunions des représentants du personnel Contacts courants avec les représentants du personnel Diffusion de toutes les informations obligatoires auprès des salariés Conditions de travail de l’entreprise Règlement des conflits individuels ou collectifs Information montante et descendante de la société Représentation de la société auprès de l’Inspection du travail et de tout orga-nisme social Suivi de l’évolution de la convention collective Information sur les niveaux de rémunération dans la profession

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COMPTABILITÉ

Tenue de la comptabilité généraleTenue de la comptabilité clientsTenue de la comptabilité fournisseursTenue de la comptabilité banques et de la trésorerieProduction des bilans (trimestriels) et comptes de résultat (mensuels) de lasociété

Conformité des documents comptables aux exigences légalesAccueil des Commissaires aux Comptes et des VérificateursProduction de l’ensemble des déclarations comptablesProduction des déclarations fiscalesProduction des déclarations sociales ou à caractère économiqueRecouvrement des créances échuesSuivi de l’évolution de la législation dans le domaine comptable

JURIDIQUE - FISCAL

Application des législations et des règlementsProtection de la société sur le plan juridiqueEtablissement de toutes les déclarations à caractère juridiqueRelations avec la Direction des ImpôtsAgréments fiscaux avec l’AdministrationDossiers contentieux avec les administrationsRelations avec les avocatsSuivi de la législation et des règlements dans le domaine fiscal, comptable,social, juridiqueEtudes juridiques au sein de la sociétéProtection des marques, des brevets, etc.Projets d’actes courants (assemblées générales, Conseils d’administration,etc.)Contrats d’assurance de la société

CONTRÔLE DE GESTION - PLANIFICATION

Comptabilité analytique d’exploitationTableaux de bord économiquesMarges sur ventesCalcul des coûts standards et des coûts de revientAnalyses nécessaires à l’élaboration des tarifsEnsemble des procédures budgétaires de la sociétéTableau de bord de la sociétéPlans d’investissementsPlans de financementPlans de trésorerieEtudes de rentabilitéProcédures de gestion prévisionnelle au sein de la sociétéSéries ou taille des lots à mettre en fabrication

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SYSTÈMES D’INFORMATION ET ORGANISATION

Définition et application des procéduresApplication des procédures internes, constat des anomalies, correctionsConception de l’organisation générale du traitement de l’information sur ordi-nateurActions de maintenance matériel et logiciel informatiquesAmélioration ou changement du matériel informatiqueRapport avec les sociétés de serviceMise en route des applications informatiquesSauvegarde de toutes les procédures et traitements informatiquesExploitation informatique des donnéesQualité et fiabilité des informationsDisponibilité des données chiffrées de nature à préparer les décisionsCahier des procédures internesFormation du personnel aux procédures mises en placeDéveloppement des nouvelles applicationsPlanning des mises en place

PRODUCTION

Plannings de fabrication Respect des objectifs de production et des délais de fabrication acceptés Bilan matière Etat prévisionnel de l’occupation du matériel de production Etat prévisionnel de la charge de travail du personnel Modifications des horaires Cahiers de charges pour achats et approvisionnements Spécifications techniques des produits achetés Quantités à approvisionner Interventions du service entretien-maintenance Entretien préventif régulier du parc machines Respect des normes réglementaires de sécurité pour l’ensemble des installa-tions Implantation du nouveau matériel Inventaire du parc machines Hygiène et sécurité Mesures préventives concernant la sécurité dans l’entreprise Ecoute du client pour déterminer les critères de qualité auxquels doitrépondre le produit Respect des délais Cohérence du planning par rapport à la réalité de la production Cohérence du carnet de commandes en cours Mise à jour permanente du planning Activité des services études et méthodes

AUTRES

Service qualitéElaboration du manuel qualité de l’entreprise

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Etudes de nature à atteindre l’objectif « QUALITÉ TOTALE » Actions de conseil à mettre en œuvre dans la sociétéAudits à faire réaliserMise en place des procédures nouvellesRéponses aux enquêtesDiffusion de toute informationGestion des biens immobiliers de la société

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DÉFINIR LES

FONCTIONS

42 fiches-outils

1400 questions pour définir vos fonctionssur CD-ROM

Quatrième édition

© Éditions d’Organisation, 1991, 1997,1999, 2002ISBN : 2-7081-2671-7

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MISSIONS

La direction générale a en charge et est garante de la pérennité de l'entrepri-se. Elle a pour mission de :

• rechercher, concevoir,• choisir,• définir,• décider, • conduire,

la politique générale à court, moyen et long termes.

Elle doit, à ce titre, tout mettre en œuvre pour garantir :

• à la société :- une croissance rentable (définie par des objectifs chiffrés),- le renforcement de son image et de sa position sur le marché.

• au personnel :- une rémunération conforme aux pratiques de la profession,- des conditions de travail reconnues satisfaisantes,- des possibilités d'évolution de carrière.

• aux actionnaires :- la juste rémunération des capitaux investis.

• aux clients :- une satisfaction durable des besoins par une qualité irréprochable des

produits et des services, dans le respect des délais annoncés.

• à son environnement :- le respect de l'ensemble des contraintes légales, fiscales, civiques et

écologiques.

• conseil d’administration :- un compte rendu fidèle :

* de la situation (bilan),

FICHE1

DIRECTION GÉNÉRALE

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* de l’exploitation (compte de résultat),* des prévisions.

La direction générale est responsable :

• de la situation comme de l’exploitation,• du bilan financier comme du bilan social,• de la qualité totale dans l’entreprise.

Elle a un rôle de pivot dans l’organisation, d’anticipation, de supervision et decontrôle.

Remarques

Les entreprises qui fonctionnent sur la base d’un conseil de surveillance etd’un directoire peuvent considérer que les fonctions du directoire sont cellesd’une direction générale. Il peut alors se poser un problème de répartition desmissions entre les membres du directoire. Une analyse de la situation à par-tir des TRR respectifs permet de diagnostiquer les points à approfondir.

Des solutions s’appuyant sur des procédures écrites et qui peuvent êtreremises en cause dans un cadre identifié sont des voies de progrès.

Le conseil d’administration et le conseil de surveillance peuvent étendre ouréduire les missions de la direction générale.

ATTRIBUTIONS

I - Développement

1 - Les attributions ci-dessous sont du ressort exclusif de la direction généra-le, le cas échéant après accord du Conseil d’administration et aprèsconsultation des responsables qualifiés, les choix impliquant la société àmoyen et long termes :

• définir la vocation de l’entreprise,• fixer des objectifs à court, moyen et long termes dans le cadre du plan

stratégique,• définir :

* la politique industrielle (mise en œuvre de technologies nouvelles, production propre ou sous-traitance,...),

* la politique commerciale (marketing mix, export, choix des marchés,nouveaux produits, production ou négoce,...),

* la politique financière (choix des financements,...),* le choix des investissements,* la définition de l’organigramme,* l’adaptation des effectifs.

• prendre contact avec la profession, avec les organismes interprofession-nels et socio-économiques ainsi qu’avec les partenaires réputés stra-tégiques :

* banquiers,* clients importants,* fournisseurs importants.

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2 - Décider des mises en gamme de produits nouveaux ou de l’abandon deproduits existants, suite aux études réalisées par le marketing, larecherche et développement ainsi que le bureau d’études.

II - Finances

1 - Déterminer les objectifs et les modifications de structure financière, aprèsconsultation du responsable financier.

2 - Assurer la négociation avec les partenaires financiers, choisir les banquessur proposition de la fonction financière.

3 - Rendre la décision finale concernant le choix des financements à court,moyen et long termes et les garanties afférentes à ces financements.

4 - Décider des provisions facultatives sur proposition de la fonction financière.

5 - Etablir avec la fonction en charge des budgets et des prévisions le calen-drier d’élaboration de ces documents.

6 - Ratifier les budgets consolidés.

7 - Etudier les résultats périodiques. Analyser les actions proposées pour trai-ter les écarts par rapport aux plans, budgets et objectifs. Décider ou rati-fier les actions correctives.

8 - Décider des suites à donner à toutes les procédures contentieuses.

9 - Ratifier les normes concernant les conditions de paiement accordées auxclients et celles acceptées par les fournisseurs.

10 - Ratifier les procédures concernant les risques clients et les reports éven-tuels de paiement.

11 - Contrôler le niveau d’assurance de la société.

III - Commercial

1 - Valider le plan marketing proposé sur la base des objectifs globaux et la poli-tique de communication, les budgets de publicité / promotion proposés parla fonction marketing.

2 - Définir la politique commerciale de la société, sur proposition du respon-sable commercial :

• les tarifs de vente,• les taux de remise,• les conditions et délais de paiement clients,• le taux d’intérêt de retard demandé aux clients,• les conditions générales de vente (transport, acompte, assurance, pro-

cédure de réception, responsabilité et spécificités techniques demandées par le client,...).

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3 - Notifier ses décisions par écrit pour toute transgression des conditions debase.

4 - Décider des mises en fabrication et/ou des expéditions pour les clientsdont la solvabilité n’est pas reconnue.

5 - S’informer au moins une fois par semaine des litiges clients. Décider,après consultation, des fonctions compétentes, des suites à donner.

6 - Valider le budget commercial et s’informer des réalisations (tableau debord commercial).

7 - Assurer les contacts jugés utiles avec les clients importants, après concer-tation avec le responsable commercial.

8 - Valider le calendrier des participations aux manifestations commerciales.

IV - Industriel - Production

1 - Arbitrer les choix industriels et les investissements en cohérence avec lastratégie.

2 - Décider, sur proposition de la fonction industrielle et technique, des tech-nologies nouvelles à mettre en œuvre par la société.

3 - Suivre les études d’analyse de la valeur réalisées par la société.

4 - Se tenir informé de tout changement de processus de fabrication.

5 - Décider du traitement :• en négoce,• en sous-traitance,• en production propre, des produits commercialisés par la société.

6 - Fixer les objectifs de production :• normes de qualité,• normes de délais,• normes de coûts de revient, • niveau de stocks.

7 - Valider les budgets de production et des services techniques fonctionnels.S’informer des réalisations par le responsable industriel (tableaux debord).

V - Qualité

1 - Définir et formaliser la politique qualité, les objectifs et l’engagement enmatière de qualité.

2 - S’assurer que la politique qualité est comprise, mise en œuvre et entrete-nue à tous les niveaux de l’organisation.

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3 - Superviser la définition des responsabilités, de l’autorité et des relationsde toutes les personnes qui dirigent, effectuent et vérifient les tâches quiont une incidence sur la qualité.

4 - S’assurer que le responsable qualité a identifié les besoins internes enmatière de vérification, prévu les moyens nécessaires et désigné les per-sonnes formées pour les activités de vérification.

5 - Désigner le représentant de la direction générale qui, nonobstant d’autresresponsabilités, a une autorité et des responsabilités définies de façon às’assurer que les exigences de l’assurance qualité soient mises en œuvrede manière permanente.

6 - Examiner, à intervalles convenables, le système qualité afin d’assurer qu’ildemeure constamment approprié et efficace (revues de direction).

7 - S’informer de tous les problèmes de non-qualité des produits. Recevoirles analyses du tableau de bord de la qualité.

8 - Participer à toutes études de nature à atteindre l’objectif «QUALITETOTALE».

VI - Environnement

1 - Définir et formaliser la politique environnementale de l’entreprise.

2 - S’assurer que l’entreprise respecte les normes environnementales aux-quelles elle est contrainte et/ou qu’elle a admises.

3 - S’informer de tous les problèmes relatifs au management environnemen-tal et de leur traitement.

VII - Ressources humaines

1 - Présider ou déléguer la présidence de toutes les réunions du personnel :• comité d’entreprise,• CHS,• etc.

2 - Informer le personnel :• des politiques et des objectifs de la société,• de son développement économique et social.

3 - Fixer, en accord avec les responsables de fonction et après consultationde la fonction personnel :

• les systèmes de rémunération,• les niveaux et ajustements des salaires et des appointements de la

société,• les avantages sociaux.

4 - Ratifier les règlements internes en matière de classification et de qualifi-cations élaborés par la fonction personnel.

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5 - Décider :• des embauches,• des mutations,• des promotions,• et de toutes sanctions disciplinaires qui lui sont soumises.

6 - Elaborer les définitions de fonctions de ses collaborateurs directs. Veillerà leur application. Procéder à leur révision périodique lors des entretiensd’appréciation.

7 - Ratifier toute définition de fonction non directement élaborée.

8 - Ratifier les organigrammes des différentes fonctions de l’entreprise.

9 - Ratifier le règlement intérieur de la société dans le respect des contrainteslégales.

10 - Etre responsable de l’adéquation de la formation des salariés aux besoinsfuturs de l’entreprise.

11 - Valider le plan de formation de la société.

12 - Informer régulièrement ses collaborateurs directs :• de la situation de l’entreprise,• de l’exploitation,• des objectifs.

13 - S’assurer de la qualité du système de communication interne tant pourl’information ascendante, descendante que mutuelle.

VIII - Divers

1 - Décider des actions de conseil à mettre en œuvre dans la société.

2 - Décider des audits à faire réaliser.

3 - Ratifier la mise en place des procédures nouvelles.

4 - Veiller à la bonne mise en œuvre de l’outil informatique.

5 - Valider avant transmission toute information concernant les enquêtes oudemandes externes qui peuvent être publiées.

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LISTE DE DOCUMENTS

I - Documents formalisés sous la responsabilité

de la direction générale

• Plan stratégique• Projet d’entreprise• Politique générale• Organigramme de l’entreprise• Fiches de définition des fonctions des responsables• Règlement intérieur• Budget consolidé• Programme qualité• Engagement qualité de la direction générale

II - Documents négociés avec les responsables de

fonction et à disposition de la direction générale

1 - Politique, plans et budgets commerciaux :• plan marketing,• plan de communication,• budget de publicité,• plan de vente,• budgets prévisionnels d’exploitation annuels et déclinés par périodes (à

définir),• ventes et résultats (marges,...),• remises et ristournes,• frais de fonctionnement de la fonction commerciale,• ventilation par types de produits et par secteurs,• tableaux de bord mensuels (commandes, livraisons, facturation)• résultats/prévisions/écarts :

* par rapport aux commandes,* par rapport à la facturation,* par rapport aux produits,* par rapport aux secteurs,

• calendrier des participations aux manifestations commerciales,• synthèses périodiques (périodicité à définir) :

* des tendances et des besoins du marché,* des informations sur la clientèle,* des informations détenues sur la concurrence.

2 - Politique, plans et budgets financiers :• bilans et comptes de résultat prévisionnels par périodes pour l’exercice à

venir (la notion de période est variable suivant les entreprises ; elle peut être le mois ou le trimestre ; au minimum, elle sera le semestre)

• bilans et comptes de résultat prévisionnels à 3 ans (par année)• budgets analytiques de fonctionnement, à définir suivant la structure de

l’entreprise (périodicité à définir)• par fonctions• par activités

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• par produits (lignes),• ou autre combinaison,• prévisions financières ; plan de financement et plan de trésorerie,• à court terme : par décades sur 1 trimestre,• à moyen terme : par mois sur les 3 trimestres suivants,• par semestres pour les 2 années suivantes,• synthèse des risques financiers et des solutions potentielles,• tableau de bord mensuel des performances économiques mises en rap-

port avec les budgets,• synthèse des écarts,• analyse et commentaire des résultats.

3 - Politiques, plans et budgets des ressources humaines :• politique, plan et budget de recrutement• politique, plan et budget des mutations et des promotions• politique, plan et budget de formation• bilan social• exploitation des données prévisionnelles• synthèse et commentaire concernant les écarts

4 - Politique, plans et budgets des investissements et de la recherche etdéveloppement

5 - Politique, plans et budgets industriels• indicateurs de performance de l’outil industriel• productivité • engagement • flexibilité• etc.

6 - Politique environnementale :• manuel environnement,• comptes rendus des audits environnementaux internes et externes,• coûts de mise en conformité des équipements (sur aspects environne-

mentaux).

7 - Politique qualité :• Manuel Qualité,• comptes rendus des revues de direction,• contrats d’assurance de la qualité,• comptes rendus des revues de contrats,• comptes rendus des audits qualité internes,• tableau de bord du contrôle qualité,• coût de la non-qualité,• analyse du degré de satisfaction de la clientèle (fiabilité des produits,

retards de livraison,…),• statistiques des interventions du SAV pour des problèmes de qualité• tableaux de suivi budgétaire des actions relatives à la qualité,• plan et suivi des actions et des groupes de travail concernant la qualité.• etc.

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III - Tableaux des paramètres permanents

à actualiser

1 - Conditions de paiement - consenties aux clients - acceptées par les fournisseurs

2 - Taux d’intérêt de retard à appliquer

3 - Lignes de découvert autorisées par les établissements financiers

4 - Tarifs et limites des prix « plancher »

5 - Calendrier de production des informations• planning de production des documents prévisionnels• planning de production des résultats et des synthèses

6 - Planning des entretiens annuels d’évaluation

7 - 5 indicateurs permanents de tableau de bord à choisir parmi l’ensembledes données fournies ci-avant.

IV - Etat des décisions et accords particuliers

1 - Accords écrits pour les transgressions de normes :• sur tarifs, remises, conditions de paiement• sur rémunération• sur embauche• sur qualité des produits utilisés ou fournis aux clients• etc.

Remarques

Tous les documents prévisionnels annuels doivent être élaborés au plus tardpour le 15/12/n-1.Les tableaux de bord mensuels doivent être présentés au plus tard le cin-quième jour ouvrable de la période suivante. Ils doivent, de plus, être accom-pagnés d’un commentaire ou d’une analyse. Il est de la responsabilité desfonctions concernées de présenter des projets d’actions et d’éviter de resterau stade des constats.

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AUTRES TITRES POUR CETTE FONCTION

• Administrateur de société,• Industriel,• Président-Directeur Général,• Président, • Président du directoire,• Membre du directoire,• Directeur Général,• Directeur d’établissement,• Responsable de filiale,• Responsable d’établissement autonome.

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Quatrième édition

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MISSIONS

Assister une direction dans l’exécution de ses tâches.

Assurer le secrétariat d’un ou de plusieurs responsables de l’entreprise.

Recevoir délégation pour réaliser des actions particulières.

ATTRIBUTIONS

I - Secrétariat de direction

1 - Filtrer et répondre aux appels téléphoniques importants en l’absence deson supérieur.

2 - Assurer l’ouverture du courrier et sa diffusion. Traiter les courriers et tousdocuments ayant un caractère confidentiel.

3 - Définir, mettre en place et contrôler les procédures d’émission de courrier :• qui signe ?• comment repère-t-on les courriers émis et reçus ?• système de référencement et responsabilité du suivi,• contrôle du nombre d’exemplaires et de leur destination.

4 - Mettre en forme et saisir les courriers pour la direction dont elle dépend.

5 - Maîtriser parfaitement la dactylographie, la sténographie et les outilsbureautiques (télécopie,...).

6 - Maîtriser parfaitement les matériels et logiciels informatiques en utilisationdans l’entreprise. Connaître le mode d’accès aux messages Internet(émission ; réception).

FICHE2

ASSISTANTE DE DIRECTION

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7 - Assurer la tenue, le classement et l’archivage des dossiers et de la docu-mentation de son supérieur.

8 - Accueillir les visiteurs de son supérieur.

9 - Gérer les approvisionnements des fournitures de bureau et tous les élé-ments pour lesquels elle a reçu délégation.

10 - Suivre et assumer la responsabilité des contrats du matériel de bureau :• photocopieur,• télécopieur,• machine à affranchir,• standard téléphonique.

II - Assistanat

1 - Tenir l’agenda de la direction dont elle dépend, prendre ses rendez-vous,gérer son planning.

2 - Organiser les déplacements de son supérieur en prenant en charge toutel’organisation matérielle (réservations, achat des billets de transport, loca-tion de voiture, préparation de documents...).

3 - Organiser certaines réunions de travail : inviter les personnes concernées,s’assurer de la préparation de la salle,... Eventuellement, assister à laréunion et rédiger les comptes rendus.

4 - Préparer certains dossiers après avoir reçu les indications nécessaires deson supérieur.

5 - Prendre en charge, de manière autonome, des missions particulières à lademande de son supérieur.

6 - Assurer les liaisons entre les services de l’entreprise. Recevoir délégationpour des travaux d’organisation concernant plusieurs services.

7 - Mettre en place des tableaux de suivi de l’activité de ses collaborateursdirects.

8 - Coordonner la transmission de l’information, organiser et contrôler le tra-vail de ses collaborateurs directs.

9 - Gérer, éventuellement, le budget de son service.

10 - Représenter, éventuellement, l’entreprise lors de manifestations particu-lières : salons, foires,...

11 - Se tenir informée des évolutions dans le domaine de la communicationorale, visuelle et plus généralement des nouvelles techniques néces-saires à l’évolution de sa fonction.

12 - Rendre compte régulièrement de son activité à travers un tableau de bordcomportant les indicateurs de performance préalablement négociés.

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III - Qualité

1 - Etre associée à toute étude de nature à atteindre l’objectif « QUALITETOTALE ».

IV - Personnel

Cf. Fiche n° 38

LISTE DE DOCUMENTS

• Normes - principes d’émission du courrier,• Normes - principes de signature du courrier,• Normes - principes d’ouverture du courrier,• Normes - principes de distribution du courrier,• Accès aux bases d’information :

* horaires de transport,* hôtels,

• Planning des congés et des absences,• Planning des Conseils d’administration,• Planning des réunions de direction,• Planning des visites prévues dans l’entreprise,• Organigramme de la société,• Répertoires divers :

* numéros de téléphone,* etc.

• Manuel qualité,• Etc.

FONCTIONS ÉVENTUELLEMENT

RATTACHÉES

• Standard, • Secrétariat.

AUTRES TITRES POUR CETTE FONCTION

• Secrétaire de direction,• Attachée de direction,• Assistante d’ingénieur.

Remarque

Ce poste est d’autant plus important que le supérieur hiérarchique est fré-quemment absent. Il nous est arrivé d’entendre parler de « couple » : res-ponsable-secrétaire. Pour dynamiser, n’hésitez pas à permuter les secré-taires des différents responsables.

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MISSIONS

Assurer la gestion des appels téléphoniques entrants et sortants.

Utiliser et mettre en œuvre les moyens techniques en relation avec les com-munications externes et internes.

Accueillir toute personne se présentant dans l’entreprise.

Rendre compte au responsable de la fonction dont il dépend.

ATTRIBUTIONS

1 - Assurer la réception des appels téléphoniques, les transmettre aux ser-vices concernés en respectant les normes propres à l’entreprise (filtrage,identification de l’appelant, qualification de l’appel,...).

2 - Réaliser des tâches courantes de tri, de classement et d’enregistrement,en utilisant un système informatique.

3 - Assurer l’enregistrement, le tri et la répartition du courrier à l’arrivée etsous la responsabilité d’un responsable identifié.

4 - Assurer l’affranchissement du courrier au départ, le dépôt à la poste, l’en-registrement en conformité avec la procédure interne.

5 - Distribuer les télécopies à l’arrivée. Se charger des émissions.

6 - Assurer l’accueil des visiteurs dans l’entreprise, les mettre en rapport avecles services concernés ou appliquer les procédures prévues (exemple :clients, fournisseurs avec ou sans rendez-vous, demandeurs d’emploi,inspecteur du travail,...).

7 - Gérer les envois et les réceptions de documentation.

FICHE3

STANDARDISTE-ACCUEIL

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8 - Rendre compte (à son supérieur, ou si besoin au niveau +2) de toutes lesanomalies constatées dans le cadre des travaux réalisés (réclamationsdes clients, consommation excessive de fournitures,…).

9 - Rendre compte de son activité à travers les supports existants ou à défi-nir.

10 - Proposer toute évolution permettant d’améliorer le service assuré parson activité.

Dans de nombreux cas, il est également demandé à la fonction standard-accueil d’assurer les réservations liées aux déplacements des collaborateursde l’entreprise (moyens de transport, hôtel,...). De plus en plus, il est égale-ment demandé à ce poste de gérer la disponibilité des salles de réunion etl’information des participants qui y sont invités. Il n’est pas rare égalementque ce service doté d’un micro-ordinateur communiquant avec l’intérieur etl’extérieur de l’entreprise soit également chargé de certains travaux de frap-pe. Il est parfois demandé à ce poste de tenir à jour une information concer-nant les présences et les absences du personnel administratif. Voir égale-ment la fiche «Employé administratif ».

LISTE DE DOCUMENTS

• Procédures propres au poste,• Suivi des appels téléphoniques reçus et émis,• Liste informatique de la gestion du standard et des numéros téléphoniques,• Documents prévus dans le cadre des procédures d’accueil des person-

nes extérieures,• Tableaux des indicateurs de performance,• Etc.

AUTRES TITRES POUR CE POSTE

• Hôtesse d’accueil,• Réceptionniste,• Téléphoniste,• Standardiste-télexiste.

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7

Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

• Pourquoi la définition des fonctions? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11• Le tableau de répartition des responsabilités (TRR) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

42 Fiches-outilsDirection

01 Direction générale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2902 Assistante de direction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3903 Standardiste-accueil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Qualité04 Responsable assurance qualité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4705 Agent de contrôle qualité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Environnement06 Responsable environnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5707 Responsable sécurité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Ressources humaines08 Responsable ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6709 Administration du personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Administratif financier comptable10 Direction administrative et financière . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8111 Comptabilité clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8912 Comptabilité fournisseurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9313 Aide-comptable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9714 Trésorerie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

Secrétariat15 Secrétaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10516 Employé administratif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

Informatique17 Responsable informatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11318 Correspondant informatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

Commercial marketing ventes19 Direction commerciale et marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

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8

20 Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12921 Commercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13322 Commercial export . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13723 Technico-commercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14124 Secrétariat commercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

Logistique25 Responsable logistique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15126 Administration des ventes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

Industriel et technique27 Direction industrielle et/ou technique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

Conception méthodes R & D28 Recherche et développement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17129 Bureau d’études . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17530 Bureau des méthodes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

Planning – ordonnancement – lancement31 Planning – ordonnancement – lancement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

Achats – approvisionnement32 Achats – approvisionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19333 Magasinier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19934 Chef d’atelier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20335 Responsable de ligne de fabrication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .209

Maintenance – Entretien – Travaux neufs36 Maintenance – entretien – travaux neufs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215

Services après vente37 Service après-vente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221

Autres38 Encadrement du personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22739 Cadre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22940 Chef de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23341 Agent d’encadrement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23742 Agent technique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239

Dernières recommandations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243

Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245

À propos du CD-ROM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247

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