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De la théorie à l’action Vision pratique de ce qui favorise réellement l’engagement des salariés

De la théorie à l’action 2

Table of Contents

Analyse de l’engagement des salariés ................................................................................................. 3

Une nouvelle façon de visualiser l’engagement des salariés ............................................................ 4

1. Leadership ............................................................................................................................................. 5

2. Performance ......................................................................................................................................... 7

3. Gestion et développement des talents ............................................................................................ 10

4. Efficacité de la fonction ....................................................................................................................... 12

5. Récompense ....................................................................................................................................... 14

6. Culture and Valeur ............................................................................................................................... 16

7. L’expéreince de l’Employé Connecté ................................................................................................ 18

Créer une culture de l’engagement ....................................................................................................... 21

Huit étapes pour créer votre propre culture de l’engagement ........................................................... 22


Analyse de l’engagement des salariés

Dans le monde des RH, nous évoquons souvent l’engagement des salariés, et le lien étroit entre l’engagement et la productivité est clairement établi. Mais combien sommes-nous à en comprendre les raisons ? Et en respectons-nous vraiment l’importance, au sein du département des RH mais aussi dans l’ensemble de l’entreprise ?

En matière d’engagement des salariés, nous pouvons à peu près évaluer sa signification, savoir à quoi ressemble un salarié engagé et même avoir une bonne idée de comment l’améliorer. Mais comprenons-nous vraiment sa complexité, et appréhendons-nous complètement tous les facteurs interconnectés qui agissent pour la générer et l’influencer ? Plus important encore : assimilons-nous intégralement ces facteurs dans le contexte d’un environnement de travail moderne et axé sur la technologie ?

Nous aimerions répondre sans hésiter à ces deux questions par l’affirmative.

Bien que de nombreux écrits aient été publiés sur l’engagement, très peu d’auteurs ont essayé d’avoir une vision complète, d’expliquer la science qui se cache derrière l’engagement et d’en explorer toutes les implications, tant au niveau d’un département RH

innovant que de l’entreprise et de l’environnement de travail. Il est temps d’y remédier.

Pour commencer, nous avons réalisé une enquête globale approfondie auprès d’environ 5 000 salariés travaillant à tous les niveaux, dans des organisations de toutes tailles. Nous avons recueilli leurs opinions, leurs sentiments et leur expérience sur une gamme étendue de facteurs et thèmes liés à l’environnement de travail, notamment les suivants :

• Culture

• Performances

• Récompenses matérielles et non matérielles

• Opportunités de développement et d’évolution

• Expérience avec les technologies de collaboration

• Impact et leadership

• Le sentiment des salariés sur leur fonction actuelle

Les résultats montrent ce qui compose réellement l’engagement des salariés à l’heure actuelle. Ces précieuses données nous ont permis d’établir un modèle exploitable qui peut aider à réellement comprendre l’engagement et à visualiser l’impact de chacun de ces facteurs.

Il ne s’agit pas d’une nouvelle réflexion théorique sur les raisons de l’engagement des salariés, mais d’une toute nouvelle façon de visualiser et de comprendre l’engagement, illustrée par de nombreuses recherches inédites.

L’engagement relève de la relation étroite et complexe entre ce qu’un individu est prêt à consacrer à son travail et ce qu’il reçoit en termes de motivation et de reconnaissance. Ce nouveau modèle part de cette relation abstraite et la retranscrit en termes exploitables et tangibles.

Notre recherche illustre clairement que cet engagement est passé d’une relation transactionnelle basée sur la fonction et l’implication de l’individu à une relation plus profonde basée sur l’adaptation entre l’organisation et l’individu lui-même et dont le moteur se compose d’opportunités, de valeurs et de culture.


Une nouvelle façon de visualiser l’engagement des salariés

Le modèle ci-dessus montre tous les facteurs qui s’assemblent pour façonner et influencer l’engagement des salariés à l’heure actuelle. Ce schéma n’illustre que les liaisons suffisamment solides pour être prises comme référence. L’épaisseur de la liaison montre le niveau d’influence d’un facteur par rapport à un autre, et leur niveau d’affinité dans l’esprit des salariés d’aujourd’hui.

L’une des premières choses que vous remarquerez en observant le modèle complet est qu’un très petit nombre de facteurs paraissent influencer l’engagement de manière directe. En réalité, chaque aspect générant directement de l’engagement dispose à son tour d’un réseau complexe de facteurs qui l’influencent. Il est très important de comprendre la nature de chacune de ces relations pour élaborer le tableau d’ensemble de ce qui façonne l’engagement de nos jours.

Vous remarquerez également que le modèle se compose d’un mélange de facteurs intrinsèques et extrinsèques, et que certains d’entre eux ont une influence bien plus importante sur l’engagement que vous n’auriez pu l’imaginer.

Ce modèle nous montre que des facteurs « secondaires » comme les valeurs et la culture de l’entreprise peuvent avoir un impact bien plus important sur l’engagement que prévu. De nos jours, le personnel se sent beaucoup plus concerné par son affinité personnelle et son identification envers une entreprise qu’auparavant.

Dans ce modèle, apparaissent un éventail d’entrées, de sorties et de modèles récurrents dans l’environnement de travail moderne. Mais pour comprendre pleinement comment ils sont liés, nous devons approfondir l’étude de leurs relations. Pour simplifier cette étude, nous avons décomposé le modèle en sections individuelles.

ENGAGEMENT RÔLE

IMPLICATION

BIEN-ÊTRELEADERSHIP

VALEURS

RÉCOMPENSE

PROGRESSION

EXPÉRIENCE DES EFFECTIFS

PERFORMANCE

INTÉGRATION

DÉVELOPPEMENT

SLIDE – FULL ENGAGEMENT


ENGAGEMENT RÔLE

IMPLICATION

VALEURS

RÉCOMPENSE

PROGRESSION

DÉVELOPPEMENT

BIEN-ÊTRELEADERSHIPEXPÉRIENCE DES EFFECTIFS

PERFORMANCE

INTÉGRATION

SLIDE – LEADERSHIP

1. Leadership

Les leaders sont les garants de la culture de l’organisation. Ils créent une forte première impression lors du processus de recrutement, influencent la productivité au cours du processus d’intégration et orientent la gestion des performances. De bien des façons, la qualité de l’expérience de travail du salarié se reflète dans sa croyance et sa confiance dans le leadership.

Ainsi, les leaders se trouvent au cœur du modèle de l’engagement. Autour d’eux, le modèle montre quatre facteurs clés qui influencent et sont influencés par les leaders.

Le premier facteur est l’expérience du salarié moderne. Les perceptions liées à l’expérience du salarié ont un impact majeur sur les perceptions du leadership, avec de nombreuses conséquences sur la façon dont les leaders travaillent et sur l’efficacité avec laquelle ils peuvent diriger les salariés et les équipes modernes.

La qualité de l’expérience de travail digitale reflète le niveau de valorisation que ressentent les salariés dans la réalisation de leur travail, ce qui explique en partie comment les leaders peuvent influencer le bien-être des salariés.

Au premier niveau, les managers ont la capacité de procurer directement un sentiment de compréhension, d’appartenance et de bien-être recherché par les salariés. Ce sentiment est souvent transmis par la promiscuité, la visibilité et les relations étroites : si vous entretenez une relation de travail étroite avec un manager, vous êtes beaucoup plus susceptible de croire en son leadership et de développer un plus grand sentiment de bien-être.

Les résultats de notre étude montrent que la disponibilité des leaders et des managers, et la confiance en leur leadership semblent étroitement liées :

• 47% des participants indiquent que leurs leaders sont disponibles et accessibles

• 47% indiquent recevoir de la reconnaissance lorsqu’ils font du bon travail

• 48% indiquent qu’ils croient fermement en l’orientation que prend leur entreprise

• 44% indiquent qu’ils ont confiance dans le leadership de leur entreprise

Ces résultats montrent deux informations intéressantes : un leader accessible et abordable inspire une plus grande confiance et a plus d’impact sur la reconnaissance des performances.


Le contact avec les leaders se révèle surtout critique au cours du processus d’intégration. Le leadership a un impact significatif sur la réussite des nouvelles recrues, et ce dès les premiers jours, en les orientant et en les aidant à se sentir accueillies et valorisées. En attirant de nouvelles personnes dans une organisation, nous devons leur exposer nos attentes et tenir nos promesses.

En termes d’engagement, les leaders ne doivent pas adopter une approche consistant à se désintéresser de la nouvelle recrue. La visibilité doit rester élevée au fil du temps, pour s’assurer que la confiance et les performances restent fortes.

Les relations entre les managers et les salariés s’établissent sur le long terme et les deux parties ne peuvent rester en adéquation qu’à la faveur d’une communication ouverte.

Le leadership informe sur l’orientation et les attentes en termes de gestion des performances, et aide à aligner les objectifs de performance sur les valeurs de l’entreprise. Les managers s’assurent ensuite que les attentes sont suivies grâce à un feedback régulier, aidant les salariés à s’aligner sur les objectifs et valeurs de l’entreprise.

Les salariés ne veulent pas que les leaders et chefs d’équipe s’intéressent à leurs performances uniquement lors des bilans annuels. Ils souhaitent une communication

ouverte et continue qui les rassure lorsqu’ils fournissent du bon travail ou qui leur donne un feedback constructif pour les aider à s’améliorer.

Étapes suivantes

Que peuvent donc faire les leaders d’aujourd’hui pour avoir un impact direct et améliorer l’engagement ? Selon les résultats de notre enquête globale, voici six actions clés à mettre en place :

• S’impliquer plus directement avec les salariés car ces interactions ont un impact majeur sur le ressenti du salarié et son sentiment de bien-être.

• Communiquer l’importance et la valeur du travail de chaque individu pour les aider à mieux comprendre le rôle de leur travail dans la vision globale, et leur montrer l’impact de leurs efforts sur la réussite de l’entreprise.

• Montrer l’exemple sur la meilleure façon de communiquer avec ses collaborateurs directs, de réaliser des rapports et de montrer sa reconnaissance.

• Rester extrêmement accessible avec les salariés de premier niveau ou ceux de grandes entreprises afin qu’ils ne se sentent pas déconnectés du leadership ou ignorés des dirigeants.

• S’impliquer activement dans la vie professionnelle des nouveaux salariés, dès leur premier jour de travail. Ils sont les mieux placés dans l’entreprise pour donner un nouveau rythme à la réussite du recrutement.

• Utiliser la technologie et l’expérience digitale pour garder le contact avec tout le monde. Il n’a jamais existé autant de façons de garder le contact avec les salariés et d’influencer leur expérience de travail. En utilisant des outils comme la messagerie instantanée, la vidéoconférence et les applications de collaboration mobile, vous pouvez maintenir la fréquence du contact et des informations dont les salariés actuels ont besoin pour réussir.


2. Performances

Nous savons que les leaders doivent jouer un rôle clé dans la définition d’une bonne performance. Ils ont un impact sur les niveaux de performance des salariés grâce à leur disponibilité et leur capacité à donner un feedback constructif.

Mais les performances elles-mêmes jouent un rôle clé dans l’équation sur l’engagement moderne. Elles sont (ou devraient être) étroitement liées au développement, aux récompenses, et à la fonction.

Le processus de performances est le moyen d’obtenir les performances globales de l’entreprise via la gestion des performances individuelles. S’assurer de l’alignement entre les objectifs individuels et ceux de l’entreprise, et mener des conversations régulières sur les performances sont des éléments clés pour contrôler la progression individuelle, conserver les priorités et les modeler lorsque cela s’avère nécessaire.

Alors que chaque conversation sur les performances aura lieu de manière individuelle, il est important de reconnaître que la vision globale requiert que chacun soit performant dans l’organisation. Le feedback, les efforts et les conversations sur les performances doivent être équitables afin que chacun vive les expériences

de gestion des performances de manière prévisible et pertinente, et obtienne le même accès aux récompenses lorsque les résultats s’avèrent excellents.

Les conversations sur les performances donnent l’opportunité d’identifier les besoins de développement du point de vue de la personne comme de la fonction. Il ne s’agit pas seulement d’aider les salariés à s’épanouir dans leur fonction actuelle, mais également de vous aider à identifier les personnes prêtes à changer de fonction ou celles qui voudraient se préparer à un changement radical de fonction à l’avenir.

VALEURS

BIEN-ÊTRE

PROGRESSION ENGAGEMENT


INTÉGRATION

IMPLICATION

LEADERSHIP

RÔLE

PERFORMANCE

RÉCOMPENSE

DÉVELOPPEMENT

SLIDE – PERFORMANCE

EMPLOYEE OF THE MONTH

CURRENT TARGET


GOAL

Selon les résultats de notre enquête, 58 % des participants pensent que leur fonction s’adapte bien aux besoins de l’organisation. Lorsque les besoins de l’entreprise changent, les fonctions doivent également s’adapter, et cela implique de modifier la façon de définir les bonnes performances au sein de cette fonction.

À leur tour, les salariés sentent qu’ils contribuent aux besoins de l’entreprise, et que leurs efforts sont directement alignés avec les objectifs stratégiques de l’organisation. En outre, ils doivent également sentir que leurs efforts influencent leurs niveaux de récompense personnelle.

Les performances devraient être étroitement liées à la récompense financière. Lorsqu’un employé fait du bon travail, il s’attend à être récompensé de manière juste. Nos résultats montrent que pour 29,6 % des participants, la justesse du salaire et des récompenses est la raison prépondérante pour quitter une entreprise (et la raison majeure de tous les facteurs pris en considération).

Des conversations fréquentes sur les performances sont requises pour s’assurer que les récompenses restent alignées avec les performances. C’est de cette façon que les leaders jouent leur rôle qui consiste à contrôler et encourager les hautes performances, identifier les

changements potentiels de fonction et éventuellement repérer les salariés sous-récompensés.

Dans l’ensemble, notre enquête indique une faible satisfaction liée au processus actuel de bilan des performances. En voici les résultats :

• 46% des participants indiquent que leurs performances sont régulièrement évaluées

• 54% pensent que leur dernier bilan était juste

• 36% indiquent que leur dernier bilan a pris en compte l’avis de leurs pairs

Ainsi, bien que le processus de bilan des performances continue de faire l’objet d’une attention particulière, nombre d’organisations connues ne s’en occupent plus, et un long chemin reste encore à parcourir pour qu’un dialogue régulier s’installe entre le salarié et son manager.

Pour que l’engagement reste fort, il faut apporter des changements à la gestion actuelle des bilans de performances. La communication et le feedback sur les performances doivent faire l’objet d’un processus continu. Lorsque les leaders interagissent avec les individus, ils doivent porter un intérêt particulier aux performances et fournir un suivi de manière juste et équitable.


GOAL

Un feedback continu aide à renforcer les valeurs de l’organisation dans son ensemble, et à maintenir l’alignement entre les objectifs personnels et les objectifs stratégiques de l’organisation. La proximité des hauts dirigeants, associée à un flux continu de feedback sur les performances de la part des pairs, aide à créer une culture satisfaisante de l’environnement de travail qui encourage naturellement les meilleurs niveaux de performances.

En outre, les conversations sur les performances favorisent un dialogue ouvert sur les ambitions et objectifs individuels. Nous rejoignons tous une organisation pour une raison, et cette raison consiste souvent à travailler pour ce en quoi nous croyons. Des conversations fréquentes sur les ambitions et les opportunités de carrière sont essentielles pour s’assurer que les salariés continuent de travailler pour des objectifs qu’ils trouvent gratifiants au niveau personnel.

Étapes suivantes

La façon dont les performances sont gérées a un impact important sur votre entreprise. Les organisations doivent s’attacher aux points suivants pour établir une culture de hautes performances et d’engagement, et garder les talents :

• La gestion des performances n’est pas un processus ponctuel qui a lieu une fois par an, et ce feedback doit être continu de façon à ce que l’individu puisse recevoir une forme de reconnaissance pour la réussite d’un projet ou d’objectifs à court terme.

• Le feedback doit être recueilli auprès des personnes les plus proches du salarié afin d’obtenir une vue complète de ses performances.

• Des outils sont utilisés pour simplifier le processus au maximum et donner une reconnaissance immédiate au fur et à mesure des réussites.

• Les objectifs personnels sont pris en considération en même temps que ceux de l’entreprise. Chaque salarié a ses propres valeurs et il veut que les objectifs de l’entreprise y correspondent. Vous pouvez adapter les fonctions et les objectifs de performances afin de mieux satisfaire les salariés.


RÔLE

RÉCOMPENSE

VALEURS

BIEN-ÊTRE

IMPLICATION

LEADERSHIP

PERFORMANCEDÉVELOPPEMENT

PROGRESSION


INTÉGRATION

ENGAGEMENT

SLIDE – DEVELOPMENT & PROGRESSION

L’une des conclusions importantes de nos recherches montre que les opportunités d’apprentissage et de développement sont maintenant tout aussi importantes pour optimiser l’engagement que des facteurs plus traditionnels comme l’implication dans une fonction.

Tous les salariés ont besoin d’opportunités de développement, mais le développement ne devrait jamais être une fin en soi. Son but doit être clair, généralement pour les raisons suivantes :

• Obtenir le niveau de compétence requis pour conserver leur poste, si les performances ne sont pas suffisantes.

• Développer des compétences et aptitudes individuelles pour répondre à des ambitions ou opportunités d’évolution futures.

• Développer des compétences supplémentaires dont l’entreprise a besoin en termes de stratégie globale ou d’avantage concurrentiel.

Le développement commence à l’étape d’intégration. Lorsqu’un nouvel employé rejoint l’entreprise, il a besoin de sentir tout de suite qu’il aura des possibilités de développement et de progression. La meilleure façon de procéder est d’établir rapidement un plan de

développement et de lui donner un accès immédiat aux opportunités de développement.

Dès le premier jour, vous pouvez créer un plan pertinent élaboré à partir des compétences à améliorer que vous avez repérées lors de l’entretien, et en abordant le sujet directement avec les salariés, vous en saurez peut-être plus sur les domaines dans lesquels ils souhaitent progresser.

La gestion des performances doit comprendre l’identification des individus ayant un potentiel de développement et de progression au sein de

l’organisation, et utiliser les outils de développement disponibles pour les mettre sur la voie d’une nouvelle fonction ou d’une fonction élargie.

Les outils digitaux, applications et services soulignent l’expérience de développement moderne. En utilisant les données recueillies par d’autres éléments de votre expérience de salarié connecté comme les outils de collaboration et les réseaux sociaux internes, l’analytique peut vous aider à proposer les opportunités d’apprentissage et de développement adaptées aux bons salariés, au bon moment.

3. Gestion et développement des talents


Grâce à l’accès aux microsites et applications RH, tous les salariés peuvent consulter les opportunités de développement, contrôler et guider leurs propres plans de développement, suivre leur évolution par rapport aux objectifs et visualiser les opportunités d’évolution pertinentes, ce qui augmente la mobilité interne et le potentiel de leadership.

Ensemble, tous ces facteurs aident à créer une culture saine du développement où tous les salariés sentent qu’ils peuvent progresser, mais aussi savent comment y parvenir, et quelles cibles de développement ils doivent viser pour atteindre leurs objectifs.

Cette culture du développement et de l’évolution est un facteur important qui influence directement l’engagement. Attachez-y de l’importance, et vous serez sur la bonne voie pour un personnel engagé.

Toutefois, les résultats de notre enquête globale semblent indiquer que toutes les entreprises n’ont pas encore trouvé cette voie :

• Seuls 43% des participants indiquent que leur organisation encourage activement la promotion en interne.

• Seuls 39% indiquent que leur organisation utilise des outils d’apprentissage collaboratif et en ligne pour stimuler le développement, avec un pourcentage particulièrement bas parmi les cols bleus.

• Seuls 41% pensent que les opportunités d’évolution sont égalitaires.

Si vous souhaitez obtenir l’engagement général, ces perceptions doivent changer. C’est une question d’opportunités. En ouvrant l’accès à tous les salariés aux opportunités de développement adéquates, vous pouvez transformer ces perceptions, même si chaque individu fait le choix de ne pas y adhérer.

Étapes suivantes

Les éléments clés pour générer l’engagement via les opportunités d’évolution sont l’impartialité, l’équité et l’accessibilité. Chaque salarié doit recevoir un feedback clair sur ses besoins de développement, avoir accès aux ressources qu’ils ont besoin de développer, avoir son mot à dire sur son plan de développement et visualiser clairement comment ce développement se traduira en évolution future.

En pratique, cela veut dire que les leaders doivent trouver des moyens d’atteindre les objectifs suivants :

• Utiliser l’expérience digitale et la technologie pour mettre en relation les salariés et les opportunités de développement, et les aider à visualiser la mobilité interne que ce développement les aidera à atteindre.

• S’assurer que tous les salariés se sentent motivés grâce à un travail qui s’inscrit dans un objectif. La performance et les objectifs de développement doivent être alignés pour pousser les salariés vers une évolution.

• Tirer parti de la technologie pour connaître vos viviers de talents, identifier les manques de compétences et les aptitudes clés dont l’entreprise a besoin pour atteindre ses objectifs stratégiques, et utiliser le développement pour combler les lacunes.

• Permettre aux salariés d’apprendre de la façon qui leur convient le mieux et faciliter les types d’expériences d’apprentissage informel que nous utilisons dans nos vies personnelles. À l’heure actuelle, nombre d’informations apprises sur le plan personnel proviennent de communications non formelles, de vidéos YouTube et de contenus en ligne créés par l’utilisateur. Il n’y a aucune raison pour ne pas appliquer ces méthodes au domaine professionnel.

EMPLOYEE OF THE MONTH

CURRENT TARGET


Un autre facteur qui génère directement l’engagement des salariés est le niveau d’efficacité du salarié dans sa fonction, et sa façon de percevoir sa contribution à l’entreprise dans son ensemble.

Tous les salariés ne souhaitent pas évoluer : beaucoup trouvent leur fonction actuelle confortable. Cela ne signifie pas qu’ils ne doivent pas passer par le même processus de bilan et de développement que les autres. Ils doivent quand même obtenir et avoir accès à :

• une orientation sur ce qu’ils font et sur l’impartialité dont ils font l’objet ;

• une mesure claire des attentes ;

• l’opportunité de profiter du travail qu’ils font et de contribuer à l’organisation ;

• la reconnaissance d’un travail bien fait ;

• des opportunités pour exceller et innover ;

• des moyens naturels et faciles d’interagir avec leurs pairs au quotidien.

La fonction et les responsabilités d’un salarié doivent évoluer en même temps que les besoins de l’entreprise. Cela permet de conserver l’alignement entre sa fonction et les objectifs métiers, clarifiant au passage la façon dont l’individu contribue à la réussite de l’entreprise.

Le niveau d’engagement du salarié est également influencé par son sentiment de bien-être au travail. S’il se sent valorisé, que la culture de l’environnement de travail lui correspond et qu’il contribue à des objectifs alignés sur ses propres valeurs, l’implication dans sa fonction augmente de manière naturelle.

4. Efficacité de la fonction

DÉVELOPPEMENT

PROGRESSION


INTÉGRATION

RÉCOMPENSE

VALEURS

PERFORMANCE

ENGAGEMENT RÔLE

BIEN-ÊTRE

IMPLICATION

LEADERSHIP

SLIDE – ROLE EFFECTIVENESS/PERSONAL CONTRIBUTION


Les leaders influencent directement le niveau d’efficacité du salarié dans sa fonction en lui donnant une orientation, des outils, des responsabilités et la liberté dont il a besoin pour être le plus performant possible. L’autonomie permet non seulement d’augmenter la productivité mais également de se sentir digne de confiance et satisfait de son travail : ces deux facteurs augmentent la satisfaction liée à la fonction et au final, aident à générer de l’engagement.

À l’inverse de certains autres domaines abordés, les réponses à l’enquête liées à l’efficacité et la contribution de la fonction sont assez encourageantes à tous les niveaux :

• 56% des participants se sentent valorisés pour prendre leurs propres décisions

• 61% se sentent traités avec respect au travail

• 68% savent ce que l’on attend d’eux dans leur fonction

• 59% peuvent voir l’impact de leur fonction sur le client final

Étapes suivantes

Les organisations semblent assez performantes dans ce domaine, alors que la majorité des participants évoquent des sentiments positifs quant à l’efficacité de leur fonction. Pour maintenir cette réussite, elles doivent continuer à s’assurer que :

• tous les salariés voient clairement comment leur fonction contribue au succès de l’entreprise grâce à un feedback fréquent ;

• tous les salariés se sentent dignes de confiance et habilités à faire du bon travail par le leadership ;

• la culture de l’organisation démontre que l’entreprise est concernée par leur bien-être et leur bonheur ;

• les performances restent étroitement alignées sur les objectifs actuels de leur fonction.


5. Récompenses

Comme nous l’avons évoqué, les performances et les récompenses sont étroitement liées. Les récompenses sont également un générateur direct d’engagement mais comme vous pouvez le voir sur l’épaisseur de la ligne qui les connecte sur le modèle ci-dessus, c’est le facteur le moins significatif de tous ceux qui influencent l’engagement.

Bien que ce concept ne soit pas nouveau, ces données viennent confirmer le fait que les salariés restent raisonnablement engagés à partir du moment où ils sont récompensés de manière juste et qu’ils obtiennent un sens de la valeur provenant de l’organisation. Si les niveaux de rémunération sont justes, confortables et étroitement liés aux performances, l’engagement n’est pas susceptible de baisser.

Selon nos recherches, le problème apparaît lorsque les salariés ne sont pas satisfaits du mode de récompense. Pour récapituler les conclusions déjà abordées en matière de gestion des performances :

• Seuls 41% des participants se disent rémunérés à leur juste valeur

• Seuls 36% se disent récompensés pour leurs performances

Alors que les augmentations de salaire peuvent s’avérer efficaces à court terme, de nombreuses entreprises ne peuvent pas se le permettre fréquemment.

DÉVELOPPEMENT

PROGRESSION


INTÉGRATION

RÔLE

BIEN-ÊTRE

IMPLICATION

PERFORMANCE

ENGAGEMENT

LEADERSHIP

RÉCOMPENSE

VALEURS

SLIDE – REWARD


Si les leaders souhaitent réellement augmenter l’engagement sur le long terme, ils doivent également envisager d’autres types de récompenses pour les salariés (comme les bonus de l’entreprise, les récompenses non financières comme du temps libre supplémentaire ou des avantages de flexibilité, des paiements spéciaux et ponctuels) et créer une stratégie de reconnaissance différenciée qui comprend des avantages non financiers.

Étapes suivantes

La hausse simple et claire du salaire de tout le personnel peut stimuler l’engagement de manière efficace sur le court terme, mais ne constitue pas une stratégie durable pour optimiser l’engagement. Les leaders devraient plutôt s’attacher aux points suivants :

• Lier plus étroitement le salaire aux performances et s’assurer que tout le monde est récompensé de manière adéquate.

• Passer en revue les stratégies de récompense pour s’assurer qu’elles correspondent mieux à ce que veulent les salariés.

• Avoir des conversations plus régulières sur les performances pour éviter les surprises au moment des revues de salaire.

• Utiliser de nouveaux outils pour identifier les individus à risque et s’assurer qu’ils sont récompensés de manière impartiale.

• S’assurer que tout le monde dans l’organisation comprend la stratégie de rémunération de l’entreprise et connaît les récompenses disponibles au-delà d’une meilleure reconnaissance.


Aborder les niveaux de salaire et de rémunération en termes de « récompense » peut prêter à confusion. Il existe beaucoup de choses que les salariés peuvent trouver gratifiantes et qui vont bien au-delà du salaire.

Chacun a ses propres valeurs, et alors que les organisations deviennent plus visibles que les marques, les salariés recherchent activement des entreprises dont ils apprécient les valeurs et la culture, en particulier les jeunes actifs. Ils souhaitent que l’organisation corresponde à leurs valeurs personnelles.

L’idée de travailler pour des objectifs personnellement gratifiants, soutenir des valeurs particulièrement importantes ou travailler dans une culture où l’on se sent bien sont des arguments de plus en plus courants qui peuvent même détrôner le niveau de salaire comme facteur le plus attrayant pour accepter un travail aujourd’hui.

6. Culture et valeurs

RÔLE

IMPLICATION

RÉCOMPENSE

PROGRESSION

DÉVELOPPEMENT


INTÉGRATION

ENGAGEMENT

VALEURS

BIEN-ÊTRELEADERSHIP

PERFORMANCE

SLIDE – VALUES


Les moyens que nous avons d’atteindre nos objectifs, de mesurer nos performances et d’être reconnus pour cela renforcent de manière positive ou négative les perceptions des valeurs de l’organisation.

• 38% des participants indiquent que leur entreprise soutient des causes importantes à leurs yeux.

• 36% indiquent que leur entreprise les autorise à faire du bénévolat pour des causes importantes à leurs yeux.

• 38% pensent que leur organisation se préoccupe de leur bien-être.

• 40% indiquent que leur organisation fait la promotion du travail flexible.

Étapes suivantes

Pour favoriser l’engagement des salariés, les leaders doivent en faire plus pour s’assurer que :

• les salariés sont entendus et reconnus pour démontrer des valeurs alignées sur celles de l’entreprise ;

• les salariés évoluent dans une culture de l’environnement de travail à la fois productive et flexible ;

• tous les salariés comprennent que l’entreprise se préoccupe de leur bien-être (ce qui requiert une interaction régulière avec les leaders) ;

• des opportunités de bénévolat existent pour des causes importantes, ce qui aide les salariés à atteindre des objectifs personnels en dehors des objectifs liés à leurs fonctions ;


Si le leadership se trouve au cœur du modèle d’engagement, l’expérience du salarié connecté en est l’épine dorsale. Même si celle-ci n’a pas d’impact direct sur l’engagement lui-même, elle rend possible et étaye de nombreux autres facteurs déjà abordés.

La technologie transforme la façon dont les organisations interagissent avec leurs clients, mais également avec les expériences en interne.

L’expérience du salarié moderne, basée sur l’environnement digital, est essentielle pour permettre une collaboration flexible à l’échelle de l’entreprise. Elle donne à tous les salariés l’opportunité de partager les connaissances, de collaborer efficacement à distance et de mettre en commun leur expertise afin de développer les idées innovantes qui sont essentielles à la réussite des entreprises d’aujourd’hui.

7. L’expérience du salarié moderne

PROGRESSION RÔLE

BIEN-ÊTRE

IMPLICATION

PERFORMANCE

ENGAGEMENT

RÉCOMPENSE

VALEURS

LEADERSHIP

DÉVELOPPEMENT


INTÉGRATION

SLIDE – MODERN WORKFORCE EXPERIENCE


Les expériences digitales donnent aux leaders les outils dont ils ont besoin pour diriger leurs salariés de manière intelligente. Les nouvelles technologies peuvent les aider à garder le contact avec les individus, suivre leur évolution et leur donner un feedback direct et actualisé.

Ces éléments sont essentiels pour permettre une collaboration flexible à l’échelle de l’entreprise. Ils donnent à tous les salariés l’opportunité de partager les connaissances, de collaborer efficacement à distance et de mettre en commun leur expertise afin de développer les idées innovantes qui sont essentielles à la réussite des entreprises d’aujourd’hui.

Lorsque votre entreprise propose à tous ses salariés une expérience digitale connectée qui leur est adaptée, vous avez accès à un éventail de données allant des performances à l’évolution des plans de développement individuels. Ces données permettent une analytique puissante qui vous aide à en savoir plus sur les salariés et à améliorer les services que vous leur proposez en vous donnant les informations dont vous avez besoin pour personnaliser les expériences en fonction de leurs besoins et exigences.

Ainsi, les expériences RH innovantes deviennent particulièrement pratiques mais également extrêmement pertinentes pour chaque individu. Le ciblage et la fourniture des services s’en trouvent améliorés, ce qui démontre une compréhension de l’individu et affirme votre engagement envers chacun et votre intérêt dans ses besoins uniques.

Cette technologie joue aussi un rôle primordial dans le processus d’intégration. En incorporant l’expérience digitale à l’intégration, les leaders aident les nouveaux salariés à devenir rapidement opérationnels, à mieux connaître l’entreprise et à établir une communication immédiate avec leurs nouveaux collègues grâce aux réseaux digitaux.


• L’analytique et la technologie d’apprentissage automatique aident à automatiser de nombreux processus RH courants, personnaliser l’expérience des salariés et rendre les processus d’apprentissage et de développement plus intuitifs et basés sur les expériences passées.

Pour de nombreuses entreprises, le salarié connecté et l’expérience HCM sont des concepts relativement nouveaux. Elles les utilisent dans une certaine mesure, mais les résultats de notre enquête globale montrent que de nombreuses entreprises ont encore du chemin à parcourir et pourraient améliorer leur utilisation de la technologie pour donner plus de moyens à leurs salariés :

• 41% des participants indiquent que leur processus d’intégration a posé les bases de leur réussite au travail.

• 44% indiquent que leur entreprise utilise les dernières technologies pour leur permettre d’être performants dans leur fonction.

Étapes suivantes

Il est important de reconnaître l’importance de l’expérience digitale dans l’équation de l’engagement moderne. Même si le déploiement de nouvelles technologies ne suscitera pas instantanément l’engagement de tous les salariés, il fournit le support essentiel à tous les éléments qui eux, génèrent directement de l’engagement.

Les leaders qui souhaitent améliorer indirectement l’engagement doivent trouver des moyens d’atteindre ces objectifs :

• Digitaliser le processus de développement, notamment en donnant une visibilité digitale aux opportunités d’évolution.

• Créer une expérience d’intégration orientée vers la technologie, de façon à ce que les salariés soient prêts pour une prise de fonction dans votre entreprise à la fois extrêmement satisfaisante, intuitive et axée sur la technologie.

• Améliorer les informations pour les managers en les dotant d’une analytique puissante via de simples tableaux de bord.

• Augmenter la mobilité interne grâce à des offres d’emploi digitales et efficaces.

• Recruter des talents par le biais de plateformes sociales et aider les salariés existants à devenir de puissants

Les listes de contrôles digitaux et les référentiels d’informations en ligne collaborent pour créer une expérience d’intégration à la fois rapide, flexible et autonome qui donne du contrôle au salarié et lui évite de devoir poser des questions délicates. Lorsque l’expérience d’intégration est positive, elle donne le ton pour une prise de fonction qui peut être optimisée et améliorée de manière continue grâce à une technologie utile et intuitive. Durant tout le parcours d’un salarié dans votre entreprise, la technologie de gestion du capital humain (HCM) vous aide à améliorer et mettre en valeur l’expérience de nombreuses façons :

• Les microsites et applications axés sur le développement permettent aux salariés de consulter leurs opportunités de développement actuelles, de planifier leur propre développement, d’accéder à des ressources en ligne et de suivre leur évolution tout au long du chemin qu’ils ont choisi.

• Les outils digitaux de gestion des performances facilitent l’obtention de feedback et la gestion des performances.

• La technologie de réseaux sociaux permet aux salariés de rendre leur vie professionnelle plus facile et plus sociale, ce qui améliore efficacement le sentiment de bien-être.


Envisageons de nouveau la vision globale. Alors que chaque connexion du modèle raconte une histoire importante, il faut analyser le modèle de manière holistique pour en tirer les leçons les plus importantes.

Le modèle montre que si vous souhaitez augmenter l’engagement de manière durable, vous devez prendre en compte chacun des facteurs et comportements couverts dans le modèle. En comprenant leurs relations et en travaillant pour les améliorer, vous pouvez créer une culture durable de l’engagement qui englobe chaque salarié, à tous les niveaux.

Le modèle nous aide également à comprendre quels facteurs et influences ont le plus d’importance lorsqu’il s’agit de conserver cette culture de l’engagement. Le leadership, les performances et l’expérience digitale ont tous un impact majeur sur un grand nombre d’autres facteurs du réseau. Alors qu’aucun facteur n’influence directement l’engagement, ils représentent les pièces majeures du puzzle en influençant les aspects qui ont un impact direct sur l’engagement.

Le cœur du modèle nous enseigne trois leçons principales :

1. Les salariés veulent travailler dans des organisations qui leur donnent l’opportunité de se développer personnellement et professionnellement, et d’évoluer de manière latérale ou verticale dans l’entreprise au fur et à mesure que leurs compétences augmentent.

2. Les salariés veulent travailler dans des organisations dont la culture leur correspond au niveau personnel, et les autorisent à avancer vers des objectifs alignés avec leurs valeurs et leur style de vie.

3. L’expérience digitale et les nouvelles technologies n’augmentent pas l’engagement des salariés du jour au lendemain, mais lorsqu’ils sont utilisés correctement, ces outils génèrent de grands changements positifs dans tous les domaines qui ont un impact direct sur l’engagement.

En analysant ce réseau, nous pouvons radicalement modifier la façon dont nous percevons l’engagement des salariés. C’est en comprenant chaque relation, en reconnaissant l’impact de chaque facteur sur les autres et en travaillant pour tous les améliorer que nous pourrons réellement contrôler l’engagement.

ENGAGEMENT RÔLE

IMPLICATION

VALEURS

RÉCOMPENSE

PROGRESSION

DÉVELOPPEMENT

BIEN-ÊTRELEADERSHIPEXPÉRIENCE DES EFFECTIFS

PERFORMANCE

INTÉGRATION

SLIDE – LEADERSHIP

Créer une culture de l’engagement


8 étapes pour créer votre propre culture de l’engagement

Si vous êtes prêt à construire une culture efficace et durable de l’engagement dans votre entreprise, voici 8 étapes pour vous lancer.

Analysez comment l’expérience du salarié peut être améliorée, d’un point de vue digital, à chaque étape du cycle de vie : du recrutement de nouveaux talents au développement personnel, en passant par l’intégration autonome.

Assurez-vous que le développement de chacun est lié à ses objectifs personnels, aux exigences de performances de l’organisation et aux opportunités d’évolution disponibles.

Liez performances et récompenses financières, mais vérifiez également que les objectifs de performances du salarié soient alignés avec ses propres valeurs et les valeurs de votre organisation.

Motivez les leaders à avoir le plus de contacts directs possible avec les salariés. Utilisez des interactions fréquentes pour créer un flux de feedback constant entre les bilans de performances planifiés.

Créez une culture où les salariés peuvent vivre selon leurs valeurs, au travail comme à la maison.

Conservez un alignement étroit entre les fonctions et les besoins métiers, et assurez-vous que chacun puisse voir comment ses propres efforts aident à atteindre les objectifs de l’entreprise.

Donnez à chacun l’opportunité d’apprendre et de se développer. Les salariés devraient toujours avoir le sentiment de travailler pour quelque chose de mieux et ils devraient savoir clairement où leur plan de développement les mène.

Portez un intérêt actif au bien-être des salariés, faites l’effort de comprendre de quels facteurs il dépend et essayez de rendre la vie professionnelle de tous aussi simple et confortable que possible

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Comme le montre clairement le modèle, l’engagement commence par une bonne expérience digitale. C’est pour cette raison qu’Oracle HCM Cloud est conçu pour vous aider à développer et proposer une expérience RH digitale capable de poser les bases d’un engagement durable des salariés.

Si vous souhaitez découvrir comment nous pouvons vous aider à améliorer le bien-être et l’engagement de vos salariés, visitez le site Oracle.com/HCM.

De la théorie à l’action - oracle.com€¦ · réseau complexe de facteurs qui l’influencent....

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