De la stratégie à la gestion de projets

156
Entreprise 2.0, Mission, vision, valeurs, stratégie, plan d’actions et gestion de projets Jacques Folon Ph.D. www.folon.com Partner Edge Consulting Maître de conférences Université de Liège Chargé de cours ICHEC Brussels Management School Professeur invité Université de Lorraine (Metz) ESC Rennes

Transcript of De la stratégie à la gestion de projets

Entreprise 2.0, Mission, vision, valeurs, stratégie, plan d’actions et gestion de projets

JacquesFolonPh.D.www.folon.com

PartnerEdgeConsulting

MaîtredeconférencesUniversitédeLiègeChargédecoursICHECBrusselsManagementSchoolProfesseurinvitéUniversitédeLorraine(Metz)ESCRennes

Table des matières

1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle

2. Mission vision valeurs de l’entreprise

3. Stratégie

4. Plan d’actions

5. Gestion de projets

DRH SAVProduc.on

Achats

Marke.ng

Publicité

Vente

Sous-Traitant

ProducteurdeMachines

Fournisseurs

Supply Chain

Web

Fournisseurs

SocdeServicePush

Banque

Ac.onnaires

linkedin

E-learning

Tutoring

C

L

I

E

N

T

S

Distributeur Marchand

E-biz

Sitesd’appeld’offre

CONCURRENTS

Marke.ng

SiteFinancier

socialmedia

tracking

Logis.que

CLIENTS

Back-uptechniciens

Socialmedia

Tutoring

Clubu.lisateur

Télémaintenance

B2B

Co-ingienerie

Extranet

E-GOV

Site de crise

DG

Bureaud’Etude

Maintenance

EDI

Back-upcommerciaux

Partenaires

VeilleConcurren.elleet

IntelligenceEconomique

$

Ges.onTrésorerie

Dématérialisa.on desprocédures

Télémaintenancemachines

VeilleTechnologique

Recherchenouveaux

Fournisseurs Market-Place

Télétravail

Ges.on

cloud

DRH SAVProduc.on

Achats

Marke.ng

Publicité

Vente

Sous-Traitant

ProducteurdeMachines

Fournisseurs

SupplyChainManagtBtoB

Web

Fournisseurs

SocdeServicePush

Banque

Ac.onnaires

SitesdeRecrutement

E-learning Télé-Tutoring

C

L

I

E

N

T

S

DistributeurMarchand

e-commerce

Sitesd’appeld’offre

CONCURRENTS

Marke.ngonetoone

SiteFinancier

e-mailing,bandeaux, sitepromo.onnel...

trackingLogis.que

CLIENTS

Back-uptechniciens

SVPréclama.ons

Tutoring

Clubu.lisateur

Télémaintenance

BtoB

Co-ingienerie

Extranet

administra.ons

Site de crise

DG

Bureaud’Etude

Maintenance

EDI

Back-upcommerciaux

VeilleConcurren.elleetIntelligenceEconomique

$

Ges.onTrésorerie

Dématérialisa.on desprocédures

Télémaintenancemachines

VeilleTechnologique

RecherchenouveauxFournisseurs Market-Place

Télétravail

ASP

Ges.on

S

C

M

Extranet

KM CRMINTR

ANET

ERP

Et tout cela ce sont des informations à gérer, contrôler, sauvegarder

Source: http://fr.slideshare.net/briansolis/official-slideshare-for-whats-the-future-of-business

Tabledesma.ères1. Visionglobaledel’entreprise2. L’entreprise2.03. Généra.onY(mytheouréalité?)4. Missionvisionvaleursdel’entreprise5. Stratégie6. Pland’ac.ons7. Ges.ondeprojets

L’entreprise2.0

• Source:h_p://media.ebaumsworld.com/mediaFiles/picture/793370/80680072.jpg

Le monde change vite !De quand date l’invention de:

World Wide Web1990Iphone

2007Facebook Accessible au public en 2006 Ipad2010

UNE ENTREPRISE EN 2015

SOURCE:UWE|5juin2013|@awtbe|AndréBlavier&PascalPoty

Source:GelngRealAboutEnterprise2.00200Picturecredit:www.cs4fn.orgOscarBerg&HenrikGustafsson,Acando

People

• TheStrengthofWeakTies• Weak.esarethosepeopleinoursocialnetworksthatwehavelinkedtoorhavemetataconferenceandexchangedbusinesscardswith-thepeoplethatareonourradaraspoten.alcolleaguesorpoten.albusinesspartners.

TheNewEnterprise

StructureScopeResourceFocusStatePersonnel/focusKeydriversDirecQonBasisofacQonIndividualmoQvaQonLearningBasisforcompensaQonRelaQonshipsEmployeeaRtudeDominantrequirements

Hierarchical Internal/closed Capital Static, stable Managers Reward and punishment Management commands Control Satisfy superiors Specific skills Position in hierarchy Competitive (my turf) Detachment (it’s a job) Sound Management

Closed Hierarchy

Networked External/open Human, information Dynamic, changing Professionals Commitment Self-management Empowerment to act Achieve team goals Broader competencies Accomplishment, competence level Cooperative (our challenge) Identification (its’ my company) Leadership

Open Networked Enterprise

Source: Paradigm Shift: The New Promise of Information Technology, 1992

Source:GelngRealAboutEnterprise2.00200Picturecredit:www.cs4fn.orgOscarBerg&HenrikGustafsson,Acando

Source:GelngRealAboutEnterprise2.00200Picturecredit:www.cs4fn.orgOscarBerg&HenrikGustafsson,Acando

Tabledesma.ères1. Visionglobaledel’entreprise2. Missionvisionvaleursdel’entreprise3. Stratégie4. Pland’ac.ons5. Ges.ondeprojets

Lesvaleurs

http://www.valeurscorporate.f

ET LA SECURITE ????

Quatre valeurs fédératricesLes valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun. Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité, d’engagement et d’ambition.

■ RéactivitéÊtre rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans l’identification des opportunités et des risques. Être efficace dans la prise de décision et dans l’action.

■ CréativitéPromouvoir les initiatives et les idées nouvelles.Distinguer les auteurs pour leur créativité.

■ EngagementS’impliquer au service des clients et de la réussite collective.Être exemplaire dans ses comportements.

■ Ambition Goût du challenge et du leadership.Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client.

80

Nos valeurs Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise :

La passion et l’ambition de mener à bien de grands défisTout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier.

L’intégrité et la responsabilitéNotre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs.

Le respect et la remise en questionCela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres.

EsQme

Service

Faireladifférence

Cohésioninterne

TransformaQon

RelaQons

Survie Physique

EmoQonnel

Mental

Spirituel

4

123

567

Les7niveauxdeconsciencedeBarre_

Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre

http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values

EsQme

Service

Faireladifférence

Cohésioninterne

TransformaQon

RelaQons

Survie

4

123

567

Focus:basespourlasurvie

Personnel Santé Stabilitéfinancière Sécuritédutravail

OrganisaQonnel Autofinancement Santéfinancière Santé/sécuritédesemployés

Communauté Stabilitééconomique Prospérité Sécurité

Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre

http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values

EsQme

Service

Faireladifférence

Cohésioninterne

TransformaQon

RelaQons

Survie

4

123

567

Focus:rela.onsetconnec.vité

Personnel Famille Ami.és Réseaux

OrganisaQonnel Sa.sfac.onduclient Communica.onouverte Respectd’autrui

Communauté Résolu.ondesconflits Harmonieraciale Respectdestradi.ons

Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre

http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values

EsQme

Service

Faireladifférence

Cohésioninterne

TransformaQon

RelaQons

Survie

4

123

567

Focus:es.medesoietperformance

Personnel Confianceensoi Succès Appartenancesociale

OrganisaQonnel Efficience,économicité Produc.vité Efficacité,qualité,labels

Communauté Autoritédelaloi Infrastructuresfiables Efficacitédugouvernement

Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre

http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values

EsQme

Service

Faireladifférence

Cohésioninterne

RelaQons

Survie 123

567

Focus:appren.ssageetaméliora.oncon.nue

TransformaQon 4

Personnel Courage Croissancepersonnelle Equilibredutravailetdelavieprivée.

OrganisaQonnel Innova.on Diversité Travaild’équipe

Communauté Egalité Libertéd’expression Adaptabilité

Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre

http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values

EsQme

Service

Faireladifférence

Cohésioninterne

TransformaQon

RelaQons

Survie

4

123

567

Focus:alignementetauthen.cité

Personnel Confiance Enthousiasme Créa.vité

OrganisaQonnel Intégrité Coopéra.on Visionpartagée

Communauté Dialogue Transparence Capacitéd’ac.oncollec.ve

Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre

http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values

EsQme

Service

Faireladifférence

Cohésioninterne

TransformaQon

RelaQons

Survie

4

123

567

Focus:collabora.on,alliancesetpartenariats

Personnel Coaching Mentoring Bénévolat

OrganisaQonnel Accomplissementdesemployés Sensibilisa.onàl'environnement Alliancesstratégiques

Communauté Qualitédevie Alliancesmutuellementbénéfiques Ges.onpar.cipa.ve

Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre

http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values

EsQme

Service

Faireladifférence

Cohésioninterne

TransformaQon

RelaQons

Survie

4

123

567

Focus:servicedésintéressé,bénévolat,dondesoi

Personnel Sagesse Humilité Compassion

OrganisaQonnel Ethique Responsabilitésociétale Visionàlongterme

Communauté Jus.cesociale Développementdurable Préoccupa.onaveclesgénéra.onsfutures

Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre

http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values

Iln’yaplusqu’àchoisircellesquicomptentpourvousetvérifiersiellescorrespondentàcellesdevotreemployeur

http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values

Mission,Vision★ Une définition possible de la mission d'entreprise est

"la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de cette mission est en général une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison d'être sous une forme un peu vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le changement quotidien.

★ En contraste avec unemission, une "vision" sert à décrire unétatfuturdésiré.

★ L’énoncé de la mission doit donc être précis et ayant unevaliditédéterminéedansletemps.Lavisionpeut-êtreamenéeàêtre changée pour s'adapter aux circonstances conjoncturellesetinternesalorsquelamission,elle,resteidenQque..

J.Tendon, http://www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm

Mission,vision,valeurs ellessontgénéralementpubliques

83

MissionPeter Drucker observait déjà en 1973 que "la plus importante raison de frustration et d'échecs dans les entrepr ises provient d'une réflexion insuffisante de la raison d'être de l'entreprise, de s a m i s s i o n " . C e t t e réflexion est toujours d'actualité.

La mission de Microsoft est de mettre son expertise, sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au service des projets, des ambitions et de la créativité

de ses clients, afin de faire de la technologie leur meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel.

Google a pour mission d'organiser les informations à l'échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles

et utiles à tous

Tabledesma.ères1. Visionglobaledel’entreprise2. Missionvisionvaleursdel’entreprise3. Stratégie4. Pland’ac.ons5. Ges.ondeprojets

Lastratégie

Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg

LLa stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en

stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation constitue une des problématiques majeures.

Une définition ?

La détermination des orientations à long terme de l'entreprise et l'adoption des

actions consécutives, y compris l'allocation des

ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs.

Chandler

Lastratégie

• Simple• Compréhensible• U.liséeauquo.dien• Butàa_eindre• Longterme(3à4ans)

Source: elhambinai.blogspot.com/ 2008/02/stay-focused.htm

StratégieetfocusBUT

?

?? ?

?

?

Importanteturgent

URGENTPAS URGENT

IMPORTANTIMPORTANT ET URGENT

IMPORTANT ET PAS URGENT

PAS IMPORTANTURGENT ET PAS IMPORTANT

PAS URGENT ET PAS IMPORTANT

Il n’y a pas de chemin pour celui qui ne sait où il va !

Proverbe japonais

Diagnostic Formulation Exécution

Learned, Christensen, Andrews, Guth

- 1969 -

Le modèle de Harvard (LCAG)

LCAG inventent SWOT!

Analysestratégique

S TWO

S

T

W

O

Positive Negative

S

T

W

O

Inte

rnal

Exte

rnal

ANALYSESWOT

Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique

Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique

Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique

http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique

Modèlegénérald’Andrewsetvaleurs

Analyse de l’environnement

Identifier les objectifs

stratégiques

Analyse des ressources

SWOT Stratégies alternatives

Valeurs de la direction

Décisions stratégiques

Responsabilité sociale

Objectifs stratégiques et

politique générale révisés

http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise

Leadershippland’ac.onsetcultured’entreprise

Stratégie

Plan d’actions

ANALYSE SWOT

bx2vxjHb

SKILLS

STAFF

SHARED

VALUES

STRATEGY

STRUCTURE

STYLE

SYSTEMS

Seven S Model of Implementation

Seven S Model

1. Strategy – Plan or course of action leading to the allocation of firm’s resources to reach identified goals.

2. Structure – The ways people and tasks relate to each other. The basic grouping of reporting relationships and activities. The way separate entities of an organization are linked.

3. Shared Values – The significant meanings or guiding concepts that give purpose and meaning to the organization.

4. Systems – Formal processes and procedures, including management control systems, performance measurement and reward systems, and planning and budgeting systems, and the ways people relate to them.

5. Skills – Organizational competencies, including the abilities of individuals as well as management practices, technological abilities, and other capabilities that reside in the organization.

6. Style – The leadership style of management and the overall operating style of the organization. A reflection of the norms people act upon and how they work and interact with each other, vendors, and customers.

7. Staff – Recruitment, selection, development, socialization, and advancement of people in the organization.

Corporate Strategy Stratégie de groupe

Portefeuille d’activités

Maximiser la VALEUR

Business Strategy Stratégie concurrentielle

BU / Firmes

Maximiser la PERFORMANCE

Stratégies de croissance

Stratégies de désengagement

interne externe

Domination Par les prix

Différenciation

abandon Externalisation Partenariat

M. Porter

analyse d’entreprise

Le business modèle Canvas

Table des matières

1. Vision globale de l’entreprise

2. Mission vision valeurs de l’entreprise

3. Stratégie

4. Plan d’actions

5. Gestion de projets

• Comment?

• Quoi?

• Qui?

• Combien?

• Où?

• Quand?

• Pourquoi?

tttt

PLAN D’ACTIONS

Plan d’actions

116

Tabledesma.ères1. Visionglobaledel’entreprise2. Missionvisionvaleursdel’entreprise3. Stratégie4. Pland’ac.ons5. GesQondeprojets

And now …

Project management

Project management:

1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts

Lages.ondeprojets…

DEUXELEMENTSCLES

h_p://www.slideshare.net/trib

Theques.onsoneMUSTaskbeforestar.nganyproject

Why

What

How

When

WhoSource: Craig Brown www.betterproject.net

Why

WhatHow

When

Who

Why is this project happening?

Why now?

Why us?

Source: Craig Brown www.betterproject.net

Why

WhatHow

When

Who

What solution needs to be put in place to achieve the goals?

What work needs to happen to build the solution?

Source: Craig Brown www.betterproject.net

Why

WhatHow

When

Who

How do we get this solution in place?

How do we know when we’re done?

Source: Craig Brown www.betterproject.net

Why

WhatHow

When

Who

When do work activities happen?

What do we need to do first?

What’s last?

Source: Craig Brown www.betterproject.net

Why

WhatHow

When

Who

Who do we need to deliver this project successfully? ?

Source: Craig Brown www.betterproject.net

And what will it cost?

$

Source:GelngRealAboutEnterprise2.00200Picturecredit:www.cs4fn.orgOscarBerg&HenrikGustafsson,Acando

Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts

Thegoldenrule!!!

• Thetripleconstraint• AlsoknownastheIRONTRIANGLE• ITMUSTBEDEFINEDBEFOREHAND!

Time

Scope Cost

Quality

TheQuadrupleConstraint

• Warning:QualityhasmanydefiniQons

Time

Scope Cost

Figure 1.1 Triple Constraint of Project Management (Schwalbe, 2006, p8)

Projectmanagementbodyofknowledge

Integration Management

Time Management Cost Management Scope Management

Quality Management HR Management

Risk Management Communication Management

Procurement Management

Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts

S SpecificM MeasurableA AchievableR RelevantT Time-bound

OBJECTIVES MUST BE SMART !

Letter Major Term Minor Terms

S Specific Significant[3], Stretching[3], Simple

M Measurable Meaningful[3], Motivational[3], Manageable

A Achievable Agreed, Attainable[6], Assignable[2], Appropriate, Actionable, Action-oriented[3]

R RelevantRealistic[2], Results/Results-focused/Results-oriented[6], Resourced[7], Rewarding[3]

T Time-bound Time framed[2], Timed, Time-based, Timeboxed, Timely[6][5], Timebound, Time-Specific, Timetabled, Trackable

E[1] Exciting, Evaluated, Ethical

R[1] Recorded, Rewarding, Reviewed[8]

http://en.wikipedia.org/wiki/SMART_(project_management)

EVEN SMARTER…

Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts

http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/

The planning …

Are you sure it’s needed?

Source: Craig Brown www.betterproject.net

http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/

The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan

Changes once you start

http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/

The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan

Changes once you start

Guides you activities

http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/

The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan

Changes once you start

Guides you activities

Makes you think ahead

http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/

The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan

Changes once you start

Guides you activities

Makes you think ahead

Helps you work out who you need to hire

http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/

The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan

Changes once you start

Guides you activities

Makes you think ahead

Helps you work out who you need to hire

Works out the timeline and budget

http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/

The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan

Changes once you start

Guides you activities

Makes you think ahead

Helps you work out who you need to hire

Helps manage expectations

Works out the timeline and budget

http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/

The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan

Changes once you start

Guides you activities

Makes you think ahead

Helps you work out who you need to hire

Helps manage expectations

Works out the timeline and budget

Helps understand the effects of changes

http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/

The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan

Changes once you start

Guides you activities

Makes you think ahead

Helps you work out who you need to hire

Helps manage expectations

Don’t forget the retroplanning

Works out the timeline and budget

Helps understand the effects of changes

Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts

Integration Management

Time Management Cost Management Scope Management

Quality Management HR Management

Risk Management Communication Management

Procurement Management

Whatifit’snotIntegrated?

Integration Management

Time ManagementCost Management

Scope Management

Quality Management HR Management

Risk Management

Communication Management

Procurement Management

Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts

• Whichonesaremostimportantforprojects?

Technical skills People Skills

Budgeting, Scheduling, Documenting

Leading, Motivating, Listening, Empathising

Source: Craig Brown www.betterproject.net

Figure 1.3 Technical and Sociocultural Dimensions of Project Management (Gray & Larson, 2006, p13)

• Ateam• isagroupofindividualswhocooperateandworktogethertoachieveagivensetof

objec.vesorgoals(Horodyski,1995).

• Team-building• ishighinterac.onamonggroupmemberstoincreasetrustandopenness

• ProjectTeamSize• Performanceisbasedonbalanceofmemberscarryingoutrolesandmee.ngsocialand

emo.onalneeds

• Projectteamsof5to12membersworkbest

Source: Craig Brown www.betterproject.net

• Thereareproblemsyouencounterassizeincreases

Source: Craig Brown www.betterproject.net

Itgetsmoredifficulttointeractwithandinfluencethegroup

IndividualsgetlesssaQsfacQonfromtheirinvolvementintheteam

Peopleendupwithlesscommitmenttotheteamgoals

Itrequiresmorecentralizeddecisionmaking

Thereislesserfeelingasbeingpartofteam

Source: Craig Brown www.betterproject.net

• Youcan’taccelerateanine-monthpregnancybyhiringninepregnantwomenforamonth.

• Likewise,saysUniversityofNorthCarolinacomputerscien.stFredBrooks,youcan’talwaysspeedupanoverduesoywareprojectbyaddingmoreprogrammers;

• Beyondacertainpoint,doingsoincreasesdelays.

Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it even later, due to the time required for the new programmers to learn about the project, as well as the increased communication overhead.

- Fred Brooks

Fred Brooks The Mythical Man-Month

Group Intercommunication Formula

n(n − 1) / 2

Examples

Source: Craig Brown www.betterproject.net

Fred Brooks The Mythical Man-Month

Group Intercommunication Formula

n(n − 1) / 2

Examples

5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication

Source: Craig Brown www.betterproject.net

Fred Brooks The Mythical Man-Month

Group Intercommunication Formula

n(n − 1) / 2

Examples

5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication

10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication

Source: Craig Brown www.betterproject.net

Fred Brooks The Mythical Man-Month

Group Intercommunication Formula

n(n − 1) / 2

Examples

5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication

10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication

50 developers -> 50(50 − 1) / 2 = 1225 channels of communication

Source: Craig Brown www.betterproject.net

Project implies change !

And as such

Resistance to change,

even within

the project team !

http

://fli

ckr.c

om/p

hoto

s/hl

then

vt/4

0155

6761

/siz

es/l/

Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts

http://www.betterprojects.net/2007/05/introduction-to-stakeholder-management.html

Figure 10.1 Network of stakeholders (Gray & Larson, 2006, p314)

Projectteammanagesandcompletestheprojectwork.Mostpar.cipantswanttodoagoodjob,buttheyarealsoconcernedwithotherobliga.onsandhowtheir

involvementwillcontributetotheirpersonalgoalsandaspira.ons

Projectmanagersnaturallycompetewitheachotherforresourcesandsupportfromtopmanagement.

Atthesame.me,theyhavetoshareresourcesandexchange

FuncQonalmanagersdependinguponhowtheprojectisorganisedcanplayminorormajorroletowardtheproject

success,forexampleprovidingtechnicalinputetc.

Topmanagementapprovesfundingoftheprojectandestablishesthepriori.eswithintheorganiza.on.Theydefinesuccess,rewardsforthesuccessfulcomple.ngoftheproject.Significantadjustmentsinscope,

.meandcost

Projectsponsorschampionoftheprojectandusetheirinfluencetogainapprovaloftheproject.Their

reputa.onis.edtothesuccessoftheproject

Customersdefinethescopeoftheproject,andul.mateprojectsuccessrestsintheirsa.sfac.on.Projectmanagersneedtoberesponsivetochangingcustomerneedsandrequirementsandtomee.ngtheir

expecta.ons

AdministraQvegroupssuchashumanresources,informa.onsystems,purchasingagents,maintenanceetc.provide

valuablesupportservice.

Governmentagenciesplaceconstrainsonprojectwork.Permitsneedtobesecured

Contractorsmaydotheactualworkwithteammembers

Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts

TypesofContracts

TypesofContracts

Fixed Price Cost Plus

TypesofContracts

Fixed Price Cost Plus

AKA Lump Sum

AKA Time and Materials

TypesofContracts

Fixed Price

The contractor lowest bid agrees to perform all work specified in the contract at a fixed price.

Disadvantages • More difficult and more costly to

prepare (for client) • The risk of underestimating

project costs (for contractor)

Contract adjustments • Re-determination provisions • Performance incentives

TypesofContracts

Cost Plus

Contractor is reimbursed for all direct allowable costs (materials, labor, travel) plus prior-negotiated fee (set as a percentage of the total costs) to cover overhead and profit.

Risk to client is in relying on the contractor’s best efforts to contain costs

Controls on contractors • performance and schedule

incentives • costs-sharing clauses

Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts

It’s not as easy as it sounds

Source: Craig Brown www.betterproject.net

Ges.ondeprojets

Phase«PLAN»:direcequel’onvafairedansundomainepar.culier.Phase«DO»:fairecequel’onaditdanscedomaine.Phase«CHECK»:vérifierqu’iln’yapasd’écartentrecequel’onaditetcequel’onafait.Phase«ACT»:entreprendredesac.onscorrec.vespourréglertoutécartquiauraitétéconstatéprécédemment.

Project management:

Conclusions

La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d'un projet qui doit être:

1. planifié

2. budgété (étude préalable des coûts et avantages ou revenus attendus en contrepartie, des sources de financement, étude des risques opérationnels et financiers et des impacts divers...)

3. Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques 4. atteindre le niveau de qualité souhaité 5. faire intervenir et coordonner plusieur intervenants 6. Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de projet

Gestion de projets

Figure 1.1 Project Life Cycle (Gray & Larson, 2006, p6)

NEVERFORGETTHATPROJECTMANAGEMENTISABALANCEBETWEEN

SCOPE

TIME COST

QUALITY

UN PROJET N’EST PAS UNE FIN EN SOI…

QUESTIONS ?