DE LA COMPARAISON DE LA COMPARAISON RELATIVE AUX RELATIVE AUX

PRATIQUES PRATIQUES EXEMPLAIRESEXEMPLAIRES

Marthe Hurteau, UQAM

Plan de la présentation

Cadre de référence

Premier cas: L’audit de la formation en conduite à la SQ

Second cas: L’application du modèle logique dans le cadre de la restructuration d’une intervention

Conclusion

Cadre de référenceCadre de référence

Pour l’évaluer : Critères et standards

Observations Standards

JugementJugement

Constats :

1. Pas toujours facile d’identifier des critères pertinents et adéquats;

2. L’évaluateur doit souvent se fier aux personnes rattachées au programme en ce qui concerne l’expertise de contenu;

3. Celles-ci n’ont pas toujours une vision « détachée » de la situation.

Certaines solutions :

Stake (comparaison relative)

Modèle logique (théorie du programme) - recherche de pratiques exemplaires

Intentions Observations

Antécédents

Transactions

Résultats

Stake

Comparaison

relativeProgramme

x

 

Le modèle logique

Variables antérieures

Facteurs intermédiaires

iNTRANTS•Problème•Besoins•Ressources hu-maines, financiè-res, matérielles•Etc.

EXTRANTSProduitsServiesBiens

VISÉES•Court terme•Moyen terme•Long terme

ACTIVITÉSActions nécessaires pour atteindre le produit

1er cas:1er cas:Audit de la formation Audit de la formation en conduite à la SQen conduite à la SQ

Contexte et mandat

Mandat:Effectuer un diagnostic de la situation et identifier des solutions justifiées

Contexte:• Les instructeurs en conduite ne peuvent

répondre à toutes les demandes;• Leur unique alternative: augmenter les

effectifs

Situation :Parc de véhicules important :

FourgonCamionnette Voiture patrouille & filaturePoste de commande mobile (autobus)Véhicule de protectionVTTEtc.

Pas de planification (équipe répond aux demandes au fur et à mesure)

.

Démarche :

Analyse documentaire

Observation sur les sites

Enquête à l’interne (25 répondants)

Enquête à l’externe - en personne ou au téléphone (12 répondants)

Enquête à l’externe

Objectif:Comparer les modalités d’organisation et de diffusion de la formation dans diverses organisations, à la lumière de leur efficacité.

Critères de sélection:Organisation d’envergure

Activités de formation étendues sur un grand territoire

Parc de véhicules diversifié

Formation diffusée à l’interne

Information recueillie :

• Portrait de l’organisation (comparable)• Vision de la formation en conduite• Organisation des services• Modalités de diffusion• Gestion des ressources• Niveau d’efficacité (réponse aux

demandes dans des délais « raisonnables)• Le meilleur scénario?

Intentions Observations

Antécédents

Transactions

Résultats

Comparaison

relativeProgramme

x

Milieux rejoints:Les Forces armées canadiennes (Sécurité routière)

La ville de Montréal (Direction de la formation)

Hydro-Québec (Secteur de la formation)

Bell Canada

Le ministère des Transports du Québec

La Société de la faune et des parcs du Québec

Le ministère de l’Environnement du Québec

L’Ontario Provincial Police (O.P.P.)

La Gendarmerie royale du Canada (GRC)

L’École nationale de police du Québec (ÉNPQ)

Synthèse :

Deux types de conduite des véhicules à la Sûreté du Québec:

Une conduite dite régulière

Une conduite spécifique aux policiers dans les façons de faire (ex.: conduite à haute vitesse, interception, etc.) ainsi que les contextes d’utilisation (ex : poursuite, urgence, etc.)

Conduite des Conduite des véhicules de la véhicules de la SQSQ

Conduite des Conduite des véhicules de la véhicules de la SQSQ

ConduiterégulièreConduiterégulière

Conduite strictement réservée aux policiers

Conduite strictement réservée aux policiers

Véhicules hors route

Véhicules hors route

Véhicule 4X4Véhicule 4X4

Véhicules lourds

Véhicules lourds

Recommandations :

Conduite régulière:Impartition (secteur privé)Moniteurs de districtsInstructeurs à la retraite

Conduite strictement réservées aux policiers: Les instructeurs en conduite

Conclusion

Apport indispensable de l’enquête externe :

Permet de comprendre la situationPermet de formuler des recommandations pertinentes et originales;Favorise l’acceptation des résultats –crédibilité-

2ème cas: 2ème cas: L’application du L’application du

modèle logique dans le modèle logique dans le cadre de la cadre de la

restructuration d’une restructuration d’une interventionintervention

Intervention: Lutte contre la pauvreté

Visées:

Amélioration des conditions de vie des familles démunies au niveau de toutes les sphères (financières, éducation, santé, réseau social, etc.);

Favoriser l’inclusion sociale des familles; 

Mandat

Réviser un projet qui « tourne en rond » au moyen du modèle logique;

Établir les paramètres de l’évaluation.

 

Le modèle logique

Variables antérieures

Facteurs intermédiaires

iNTRANTS•Besoins•Ressources hu-maines, financiè-res, matérielles•Etc.

VISÉES•court terme•Moyen terme•Long terme

ACTIVITÉSActions nécessaires pour atteindre le produit

EXTRANTSProduitsServiesBiens

Démarche :

Étape 1: Étude des activités offertes

Étape 2: Revue des écrits – pratiques exemplaires- (activités)

Étape 3: Revue des écrits – pratiques exemplaires - (Effets)

Étape 1: Activités

Contribution dans ma communautéDéveloppement par l’artDevenir parentÊtre avec les autresGénéalogieGestion financièreLa logique, ça compte

Projet de vieLet’s talk! Let’s have fun!Mes compétencesMon corps, ma maisonPlaisir des motsStimulation à l’apprentissageThéâtre

Approches privilégiées: Transgénérationnelle,

thérapie par l’art, formation par l’action:

Constat:

Relations pas évidente:

Besoins Activités

offertes

Visées

Approches

Étape 2: Revue des écrits (activités)

Documenter les approches privilégiées et les activités offertes

Second constat, lié au premier : Aucune pratique exemplaire ne les supporte.

Étape 3: Revue des écrits (Visées)

Documenter des pratiques exemplaires à partir des visées recherchées : Communauté dynamique (Vibrant Community) et les bonnes pratiques qui en découlent (7):

Une approche participative L’empowerment, vers une prise en charge des individus  …

18 projets pan-canadiens porteurs, dont 4 au Québec.

Constats :Les activités en place ne réfèrent à aucune pratique exemplaire;Les pratiques exemplaires rattachées aux visées souhaitées s’inscrivent dans un autre paradigme;Le projet actuel est difficilement évaluable:

Les relations objectifs / activités / visées pas évidentesImpossibilité d’une entente entre évaluateur et personnes impliquées sur le choix des critères

ConclusionConclusion

Pour l’évaluer : Une logique Critères et standards

Observations Standards

JugementJugement

 

Un cadre de référence :

Variables antérieures

Facteurs intermédiaires

iNTRANTS•Besoins•Ressources hu-maines, financiè-res, matérielles•Etc.

ACTIVITÉSActions nécessaires pour atteindre le produit

PRODUITSServiesBiens offerts aux clients

EFFETS•Court terme•Moyen terme•Long terme

Intentions Observations

Antécédents

Transactions

Résultats

Comparaison

relativeProgramme

x

Ou…

Les comparaisons:Aident à identifier des critères pertinents et ainsi porter un jugement éclairéDonnent de la crédibilité à la démarcheSont toujours possibles: On réinvente rarement le monde en 2004 …