De chef de projet à Scrum Master - ADN Consulting · De chef de projet à Scrum Master Formation...
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De chef de projet à Scrum Master Formation animée par Frédéric RODRIGUEZ Tour de table Présentation : ✓ Secteur d’activité, poste, responsabilité, … En ce moment… ✓ Comment gérez-vous vos projets ? ✓ Rencontrez-vous des problèmes ? Niveau de connaissances … ✓ … l’Agile, Scrum, Kanban ? Vos attentes par rapport à la formation ? 2
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De chef de projet agrave Scrum Master
Formation animeacutee par
Freacutedeacuteric RODRIGUEZ
Tour de table
Preacutesentation Secteur drsquoactiviteacute poste responsabiliteacute hellip
En ce momenthellip Comment geacuterez-vous vos projets Rencontrez-vous des problegravemes
Niveau de connaissances hellip hellip lrsquoAgile Scrum Kanban
Vos attentes par rapport agrave la formation
2
Agenda
Journeacutee 1
bull Statistiques sur lrsquoadoption de lrsquoAgile
bull Les principes du LEAN
bull Le management Agile
bull Changement de posture du manager
bull Lrsquoeacutequipe
bull Favoriser lrsquoauto-organisation
bull Ateliers
Journeacutee 2
bull Mise en œuvre de Kanban
bull Scalabiliteacute
bull Transition Agile et conduite du changement
bull Capitalisation dans une organisation Agile
bull Contractualisation
bull Ateliers
bull Certifications
3
Approches preacutedictives
Adam Smith (18e siegravecle) Division du travail
laquo La Richesse des Nations raquo
Taylorisme (fin 19e siegravecle) Approche scientifique
Sadresse agrave la production de masse
Un bon ouvrier fait ce quon lui dit et ne discute pas
Pas de place agrave limpreacutevu
Fordisme (deacutebut 20e siegravecle) Division du travail pour la production de masse
Standardisation
source httpfrwikipediaorgwikiFordisme
4
Approches empiriques
Deming (anneacutees 50)
Roue de Deming
Ameacutelioration continue
14 points de Deming
Qualiteacute du premier coup
Abandon du command amp control etc
Toyota
Pas de moyens (anneacutees 50 apregraves-guerre)
Largement inspireacute de Deming
Devenu une reacutefeacuterence dans lindustrie
source httpenwikipediaorgwikiPDCA
5
Empirique VS Preacutedictif
Approches Preacutedictives
laquo Plan the work
Work the plan raquo
Tout doit ecirctre preacutevu
Approches Empiriques
laquo Fail Fast
Fail Safe raquo
Baseacute sur lrsquoexpeacuterience
Une diffeacuterence majeure
Le droit agrave lrsquoerreur6
Industrie du logiciel
Industrie reacutecente qui eacutevolue tregraves vite
Inspireacute par les pratiques de leacutepoque
Approche preacutedictive (Cascade Cycle en V etc)
Mais faire du logiciel = production de masse
Introduction des approches empiriques
Deacutebut anneacutees 80 approches iteacuterativesincreacutementales
source httpguideagileallianceorgtimelinehtml7
Cycle en cascade
8
Description Passage agrave une eacutetape apregraves
validation de la preacuteceacutedente
Points forts Adapteacute aux projets ougrave le besoin
est clair et stable
Points faibles Veacuterification du bon
fonctionnement trop tardive
Les changements sont coucircteux
Cycle en V
9
Description Imagineacute pour reacutepondre agrave la
rigiditeacute du cycle en cascade
Chaque phase a une phase de veacuterification correspondante
Points forts Ameacutelioration du cycle en
cascade
Anticipation des attentes des phases montantes
Points faibles Veacuterification du bon
fonctionnement trop tardive
Neacutecessite de documenter lrsquoensemble des eacutetapes
Les principes du Lean
10
Quelles reacuteponses
11
14 principes Peacuterenniteacute flux tireacute moins de variabiliteacute et
de surcharge arrecirctez amp reacuteparez maicirctrise des normes management visuel simple bonnes techno leaders-formateurs internes deacuteveloppez des gens exceptionnels aidez les partenaires agrave ecirctre Lean allez et observez
consensus reacuteflexion et Kaizen
Deacuteveloppement Lean de produitsSupers ingeacutenieurs peacuterennes mentoring des managers-ingeacutenieurs-formateurs cadence multidisciplinariteacute espace deacutedieacute agrave leacutequipe avec du management visuel chef opeacuterationnelchef produit deacuteveloppements
Proposer reacuteguliegraverement au plus tocirct et de faccedilon soutenable la meilleure qualiteacute et valeur (pour les personnes et lentreprise) avec une satisfaction maximale du client les coucircts les plus bas
un moral eacuteleveacute et de la seacutecuriteacute
FONDATIONS
La direction le management applique et enseigne la penseacutee Lean et base ses choix sur cette philosophie agrave long terme
BUT
Ameacutelioration continue
- Allez voir sur place pour savoir- Kaizen propagez la connaissance petits ajustements incessantsreacutetrospectives5 whysun œil sur les gaspillages surcharge limite de travail multitacircche deacutefauts transfert de connaissance vœux pieux etc
Respect des personnes
- Ninquieacutetez pas votre client- Deacuteveloppez dabord les personnes puis le produit- Pas de tacircches inutiles- Les eacutequipes et les personnes deacuteveloppent leurs propres pratiques et ameacuteliorations- Partenariats baseacutes sur la penseacutee Lean stabiliteacute confiance coaching
Principes du Lean
Approche systeacutemique Une organisation mature regarde lensemble du systegraveme et
ne met pas laccent sur loptimisation des piegraveces seacutepareacutement
Responsabiliser et engager Une organisation mature se concentre sur lapprentissage
efficace et habilite les personnes qui font le travail pour prendre des deacutecisions
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Principes du Lean
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bull Gegravere la complexiteacute
bull Planifie et budgeacutetise
bull Organise et assigne
bull Supervise et controcircle
Un manager
bull Gegravere les changements
bull Donne une vision
bull Aligne et inspire
bull Rend possible la motivation
Un leader
Agiliteacute
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La valeur Deux types drsquoapproches
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Reacuteparation de valeur
Creacuteation de valeur
Qualifier la valeur
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Valeur ajouteacutee
Processus
Non valeur ajouteacutee
NeacutecessaireNon
neacutecessaire
Reacuteduire EliminerOptimiser
Eliminer les gaspillages
Muda
gaspillages deacutelibeacutereacutes pertes rebuts eacuteleacutements et activiteacutes inutiles
Muri
excegraves deacuteraisonnables issus de standards inadapteacutes
Mura
gaspillages subis issus de processus irreacuteguliers
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Eliminer les gaspillages
18
Le manifeste agile
Nous deacutecouvrons comment mieux deacutevelopper des logiciels par la pratique et en aidant les autres agrave le faireCes expeacuteriences nous ont ameneacutes agrave valoriser
Les individus et leurs interactionsplus que les processus et les outils
Des logiciels opeacuterationnels plus qursquoune documentation exhaustive
La collaboration avec les clients plus que la neacutegociation contractuelle
Lrsquoadaptation au changement plus que le suivi drsquoun plan
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12 principes Agile
Satisfaire le client est la prioriteacute
Accueillir les demandes de changement laquo agrave bras ouverts raquo
Livrer le plus souvent possible des versions opeacuterationnelles de lrsquoapplication
Privileacutegier la conversation en face agrave face
Construire des projets autour drsquoindividus motiveacutes
Responsabiliser les eacutequipes
Faire avancer le projet agrave un rythme soutenable et constant
Porter une attention continue agrave lrsquoexcellence technique
Favoriser la simpliciteacute
Mesurer lrsquoavancement opeacuterationnel du projet
Les meilleures architectures speacutecifications et conceptions eacutemergent deacutequipes auto organiseacutees
Ajuster agrave intervalles reacuteguliers ses pratiques et processus pour ecirctre plus efficace
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Principe ndeg1
Notre plus haute prioriteacute est de satisfaire le client en livrant rapidement et reacuteguliegraverement des
fonctionnaliteacutes agrave grande valeur ajouteacutee
21
Prioriser par la Valeur
Vision de lrsquoavancement dans un projet traditionnel
Analyse Design TestDev
Avancement
Fini agrave 50
Utilisable agrave 0
22
Prioriser par la Valeur
Vision de lrsquoavancement dans un projet Agile
Fct 1
Fct n
Fct m
Avan
cem
en
t
Analyse Design Dev Test
Fini agrave 50
Utilisable agrave 100
23
Principe ndeg 10
La simpliciteacute ndash crsquoest-agrave-dire lrsquoart de minimiser la quantiteacute de travail inutile ndash est essentielle
24
Principe ndeg11
Les meilleures architectures speacutecifications et conceptions eacutemergent deacutequipes autoorganiseacutees
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Leacutequipe sauto-organise
Deacuteleacutegation de tacircches
Deacuteleacutegation de
responsabiliteacutes
Le management est en soutien
Pour aider agrave lever les blocages
Principe ndeg12
Agrave intervalles reacuteguliers leacutequipe reacutefleacutechit aux moyens de devenir plus efficace puis regravegle et modifie son comportement en conseacutequence
bull Au cœur des approches empiriques
bull LAgiliteacute fournit un cadre mais pas la recette
bull Adapter les pratiques au contexte Fonction du produit des talents des conditions de lenvironnement etc
Mais on garde le corpus de regravegles
bull Sappuie sur les personnes qui font
26
Quels beacuteneacutefices avec lrsquoAgiliteacute
source Version One
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Quels beacuteneacutefices avec lrsquoAgiliteacute
Reacuteduction des coucircts par plus defficaciteacute
Reacuteduction du time-to-market
Alignement sur le marcheacute les besoins meacutetiers
Maicirctrise du coucirct du changement
Allongement de la dureacutee de vie des logiciels
Individus responsabiliseacutes plus motiveacutes
Communication plus efficace
Emergence plus rapide des problegravemes
Etc
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Histoire des meacutethodes agiles
Au deacutebut quelques meacutethodeshellip
DSDM (1994)
Scrum (1995)
XP (1996-1999)
ASD (2000)
Lean Software Developement (2003)
Kanban (2003)
Crystal Clear (2004)sources httpguideagileallianceorgtimelinehtml
httpenwikipediaorgwikiAgile_software_development
29
Quelques statistiques
30
31
Source Versiononecom
LrsquoAgiliteacute dans le monde
32
Source Versiononecom
Deacutemarche Agile utiliseacutees
2017 33
Source VersiononecomFreacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Techniques Agile utiliseacutees
2017 34
Source Versiononecom
Freacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Ameacuteliorations Constateacutees
2017 35
Source Versiononecom
Freacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Ameacuteliorations Constateacutees
Freins agrave lrsquoadoption
36copy SmartView Product Owner
2017 37
Source versiononecom
Freins agrave lrsquoadoption
Freins reacutecurrents
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Contraintes
bull Incertitude
bull Engagement contractuel
Processus
bull Scientifisation
bull Normalisation
bull + de controcircle
bull - De travail collaboratif
bull - drsquointeractions entre parties prenantes
Impacts
bull + de controcircle
bull - De VA humaine
bull Focus conformiteacute
bull Conformiteacute qualitative et formelle
bull - drsquointelligence collective
bull Renforcement relations deacutefensives et contractuelles
Interrogation surprise
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QC
M A
gile
Tour drsquohorizon de Scrum
40
Apprendre Scrum
Scrum nrsquoest pas une recette
Scrum est un cadre de deacuteveloppement de produit
Leacuteger
Simple agrave comprendre
Difficile agrave maitriser
Scrum est un cadre habilitant
Reacutevegravele les problegravemes et les difficulteacutes
Aide agrave les affronter et agrave les solutionnerhellip
hellipgracircce agrave vos apports et agrave votre expertise41
Les fondamentaux de Scrum
Adaptation
bull Expeacuterimenter et adapter
bull Echouer pour mieux apprendre
Inspection
bull Trouver la cause premiegravere
bull Comprendre le flux de valeur
Transparence
bull Identifier les problegravemes au plus tocirct
bull Tenir informeacute agrave tous les niveaux
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Les 3 piliers de Scrum
Transparence Pas au sens laquo flicage raquo Objectif se donner la possibiliteacute drsquoidentifier les
blocages au plus tocirct
Inspection Comment peut-on lever les blocages Trouver les solutions pour ecirctre plus efficace
Pas en allant laquo plus vite raquohellip hellipMais en eacuteliminant les sources de gaspillage
Adaptation Expeacuterimenter et appliquer les solutions identifieacutees Ne pas heacutesiter agrave tester et mecircme abandonner
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Ce que contient Scrum
3 rocircles Le Product Owner
LrsquoEquipe
Le Scrum Master
5 activiteacutes Le sprint
La planification de sprint
La mecircleacutee quotidienne
La revue de sprint
La reacutetrospective
4 artefacts Le product backlog
Le sprint backlog
Increacutement
La deacutefinition de termineacute
44
Cadre de travail Scrum
Le management Agile
46
Changement de posture
47
Changement de posture
48
Manager
bull Une fonction
bull Planifie
bull Budgeacutetise
bull Evalue
bull Supervise
bull Controcircle
bull laquo Je raquo
bull laquo Allez-y raquo
Manager
bull Une relation
bull Seacutelectionne les talents
bull Motive et donne une vision
bull Coach
bull Construit la confiance
bull Aligne
bull laquo Nous raquo
bull laquo Allons-y raquo
Modegraveles manageacuteriaux
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Leadership situationnel
Lrsquoefficaciteacute drsquoun leader passe par le deacuteveloppement des personnes dont il a la responsabiliteacute
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave adopter agrave un instant donneacute le ou les styles que commande la situation
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave eacutevaluer en permanence lrsquoautonomie des personnes et des groupes
Le rocircle drsquoun leader est de creacuteer les conditions propices au deacuteveloppement de cette autonomie
50
Leaders
hip
Situationnel
Stacey Diagram
51
Cer
titu
de
Ince
rtit
ud
e
Be
soin
Certitude IncertitudeReacutealisation
Monde complexe
52
Source Cynefin by Dave Snowden
Reacutepeacutetition de
solutions
standards
Reacutepeacutetition de
meacutethodes
standards
avec
ameacutelioration
continue
Clarification
du problegraveme
et eacutelaboration
de solution
construites
ensemble
Echappe agrave
toute
compreacutehension
Domaine de
lrsquoInnovation
Le management AgileRocircle du Scrum Master
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Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le responsable du laquo Quoi raquo 1 Product Owner par produit
Ses responsabiliteacutes et activiteacutes Il est engageacute sur le produit vis-agrave-vis des utilisateurs Il a la vision produit et maitrise les enjeux du produit Il gegravere le product backlog
Objectif Maximiser la valeur produite par lrsquoeacutequipe
Il priorise les fonctionnaliteacutes Il srsquoassure que lrsquoeacutequipe partage la mecircme la mecircme vision et la
mecircme compreacutehension des enjeux Il formalise une expression de besoin avec diffeacuterents niveaux de
granulariteacute En fonction de lrsquoimportance des fonctionnaliteacutes
Il valide ou non les fonctionnaliteacutes livreacutees Il communique sur les progregraves reacutealiseacutes et lrsquoavancement du
produit
54copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le rocircle-cleacute dans la deacutemarche Scrum
Compeacutetences souhaiteacutees dun bon Product Owner Bonne connaissance du domaine meacutetier
Maitrise des techniques de deacutefinition de produit Capaciteacute agrave partager sa vision du produit
Capaciteacute agrave prendre des deacutecisions rapidement Et agrave effectuer des choix structurants
Capaciteacute agrave deacutetailler au bon moment
Esprit ouvert au changement
Aptitude agrave la neacutegociation
55copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Elle est constitueacutee par tous ceux qui interviennent sur le produit Deacuteveloppeurs Architectes Testeurs Inteacutegrateurs etc
Lrsquoeacutequipe est la responsable du laquo Comment raquoSes responsabiliteacutes et activiteacutes Elle srsquoengage sur la reacutealisation du produit lors drsquoun sprint Elle estime lrsquoeffort neacutecessaire Elle deacutecoupe en tacircches les fonctionnaliteacutes demandeacutees Elle srsquoauto-organise en interne Elle respecte les prioriteacutes fixeacutees par le Product Owner Elle collabore avec le Product Owner Elle preacutesente le reacutesultat au Product Owner et aux
utilisateurs
56copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Chaque membre se met au service de lrsquoeacutequipe
Aucune mise en valeur individuelle possible
A lrsquoimage du sport collectif crsquoest toute lrsquoeacutequipe qui gagne ou qui perd
Geacuteneacuteralement composeacutee de 5 agrave 9 membres
Moins crsquoest bien mais lrsquoeacutequipe doit ecirctre autonome
Heacuteteacuterogegravene
Mais tend vers lrsquohomogeacuteneacuteiteacute (eacutequilibre)
Autonome srsquoorganise comme elle lrsquoentend
Stable
57copy SmartView Product Owner
Scrum Master amp Coach Agile
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Coach Agile
bull Accompagner pour une dureacutee deacutetermineacutee une organisation une eacutequipe ou une personne dans sa progression dans lrsquoagiliteacute pour des reacutesultats concrets et mesurables
Scrum Master
bull Aide une eacutequipe Scrum agrave travailler de maniegravere autonome et srsquoameacuteliorer constamment
bull Garant du cadre sur le projet il joue le rocircle drsquoanimateur facilitateur et protecteur
Rocircle du Scrum Master
Assurer la compreacutehension et lrsquoapplication de Scrum
Servant Leader =gt meneur au service de
lrsquoeacutequipe de Deacuteveloppement
du Product Owner
de lrsquoorganisation
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Rocircle du Scrum Master
1) au service de lrsquoeacutequipe Srsquoassurer que lrsquoeacutequipe adhegravere aux valeurs pratiques et regravegles de
Scrum Coacher leacutequipe pour deacutevelopper autonomie auto-organisation
et transversaliteacute Guider leacutequipe pour creacuteer des produits agrave haute valeur ajouteacutee Eliminer les obstacles agrave lrsquoavancement de leacutequipe Aider les personnes exteacuterieures agrave lrsquoeacutequipe agrave comprendre
lesquelles de leurs interactions sont utiles et lesquelles ne le sont pas apporter son aide pour changer ces interactions afin de maximiser la valeur creacuteeacutee par lrsquoeacutequipe Scrum
Faciliter les eacutevegravenements Scrum agrave la demande ou lorsque crsquoest neacutecessaire
Guider (et proteacuteger) leacutequipe dans des environnements organisationnels dans lesquels Scrum nest pas encore pleinement adopteacute et compris
60
Rocircle du Scrum Master
2) au service du Product Owner
Aider agrave communiquer clairement la vision les objectifs et les items du Product Backlog
Appreacutehender la planification agrave long terme dans un contexte drsquoadaptation
Veiller agrave ce que le Product Owner sache comment maximiser la valeur
Trouver des techniques pour la gestion efficace du Product Backlog
Enseigner comment creacuteer des User Stories claires et concises
Comprendre et pratiquer lagiliteacute Faciliter les eacutevegravenements et rituels Scrum
61
Rocircle du Scrum Master
3) au service de lrsquoorganisation
Mener et accompagner lrsquoorganisation dans lrsquoadoption de Scrum
Planifier les mises en œuvres de Scrum au sein de lorganisation
Aider les eacutequipes et parties prenantes agrave comprendre et agrave adopter Scrum et la deacutemarche de deacuteveloppement empirique
Provoquer le changement susceptible drsquoaccroicirctre la productiviteacute de leacutequipe
Travailler avec dautres Scrum Master pour ameacuteliorer lapplication de Scrum dans lorganisation
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Rocircle du Scrum Master
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Ouverture eacutecoute souplesse sens du service respect amp transparence
Communicant ndash Meacutediateur -
Guide
Deacutetermination Courage Respect feedback amp
mise en visibiliteacute
ScrumDeacutefinition du Produit
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Le produit projet
Le produit peut neacutecessiter une ou plusieurs versions en fonction
Du contenu
De la taille de lrsquoeacutequipe
Des contraintes (deacutelai notamment)
hellip
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Version 1 Version 2 Version 3 Version n
Le produit
La version (release)
Les 3 phases drsquoune release
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Initialisation drsquoune release
Deacutefinir la vision Storymap
Produire un Backlog produit initial
Constituer lrsquoeacutequipe
Reacutealiser la Release Planning
Preacuteparer le Backlog de Sprint
Reacutealiser le Sprint Planning Vision
Dureacutee du sprint
Deacutefinir la DOD (notion de fini)
Echanges avec lrsquoeacutequipe
Preacuteparer les environnements techniques et de controcircle qualiteacute Environnement de deacuteveloppement
Environnement drsquointeacutegration continue
Etc
Deacutefinition du produit Deacutefinition drsquoune architecture (Si premiegravere release)
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Clocircture drsquoune release
Corriger les anomalies restantes
Eacuteliminer la dette technique
Tests de performance
Documentation
Finir ce qui reste agrave reacutealiser pour la mise en production
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Deacutefinir le besoin
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ProduitVision
Thegraveme 1
US 11
US 12
hellip
US 1i
Thegraveme 2
US 21
US 22
hellip
US 2j
hellip Thegraveme n
US n1
US n2
hellip
US nk
Deacutefinir la vision
La vision permet en quelques phrases de deacutefinir un produit Ca permet drsquoidentifier
Le client demandeur
Les enjeux
Le besoin
Les critegraveres de succegraves
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Crsquoest ce que lrsquoon trouve dans les premiers chapitres drsquoun bon cahier des charges
Ateliers vision
Preacutepareacute et animeacute par le PO
Participants
Reacutefeacuterents meacutetiers
Repreacutesentants des utilisateurs
Autres
Outils
Brainstorming
Product Box
71
Atelier Product Box
Preacutesenter le produit sous la forme drsquoune boite
Recto
Nom
Image (si possible)
Slogan
3 ou 4 arguments pour le vendre
Verso
Vue plus deacutetailleacutee des fonctionnaliteacutes
Les preacute requis
Autres hellip
72
Atelier
73
Deacutefinition du besoin
Objectifs Identifier les thegravemes Pour chaque thegraveme identifier les User Stories Organiser et prioriser le Backlog produit
Preacutepareacute et animeacute par le POParticipants Reacutefeacuterents meacutetiers Repreacutesentants des utilisateurs Autres
Outils Personas Story mapping Buy a feature
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Les personas
LrsquoAgile promeut des applications faites avant tout pour les utilisateurs
Personas technique pour faire eacutemerger les profils drsquoutilisateur de lrsquoapplication
On personnifie le profil On lui donne un nom une photo
On deacutecrit son caractegravere ses attentes etc
On indique ce qursquoil attend drsquoune telle application
On ne parle plus laquo des raquo utilisateurs Mais de Jean-Franccedilois lrsquoacheteur ou Maryse lrsquoADV
Les personas vont servir dans lrsquoidentification des User Stories
75
Story mapping
copy SmartView Product Owner 76
Buy a feature
Constat
Du point de vue de lrsquoutilisateur tout est prioritaire
Buy a feature est un outil drsquoaide agrave la priorisation des fonctionnaliteacutes
Donner une valeur agrave chaque fonctionnaliteacute (coucirct valeur hellip)
Le client a une somme drsquoargent virtuel pour acheter les fonctionnaliteacutes qursquoil souhaite pour la version
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Le management AgileLrsquoeacutequipe
78
Lrsquoeacutequipe
79
Strateacutegie
Portefeuille
Produit
Release
Iteacuteration
Daily
Autres
Equipe Agile
Constitution de lrsquoeacutequipe
80
4 eacutetapes dans la constitution drsquoune eacutequipe
Constitution de lrsquoeacutequipe
81
Cette modeacutelisation est issue des recherches de Bruce Tuckman
bull Connaicirctre les autres
bull Rocircle deacutecisif du leader dans la mise en place drsquoune coheacutesion au + tocirct (dynamique de groupe + climat de confiance)
Constitution
bull Confrontation des points de vue
bull Rocircle du leader reacuteduire les tensions reacuteguler les eacutechangesgeacuterer les conflits
Tension
bull Travailler avec les autres
bull Permettre au groupe de trouver un consensusdans un cadre commun de travail
Normalisation structuration
bull Travailler ensemble
bull motiver son eacutequipeProduction
bull Reconnaicirctre capitaliser valoriser
Dissolution
Cycle de performance de lrsquoeacutequipe
82
gtgt Stabiliteacute de lrsquoeacutequipe ltlt
Principes drsquoauto-organisation
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Management X Y
Douglas Mc Gregor (1960rsquos)
2 attitudes vis agrave vis de ce qui motive les employeacutes
Hypothegraveses de management X
Aversion inneacutee pour le travail leffort
Il faut controcircler diriger contraindre
Lindividu moyen preacutefegravere ecirctre dirigeacute fuit les responsabiliteacutes montre peu dambition cherche la seacutecuriteacute avant tout
Systegraveme reacutesultant
Regravegles strictes controcircle seacutevegravere
les individus sajustent au systegraveme
les individus fuient effectivement les responsabiliteacutes
84
Management X Y
Hypothegraveses de management Y
Lrsquoefficience est en grande partie fonction de lrsquoaptitude agrave creacuteer un climat permettant lrsquoenrichissement et lrsquoeacutepanouissement de chaque individu de lrsquoorganisation
Leffort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs
Si lindividu est associeacute aux objectifs de son organisation il donnera spontaneacutement le meilleur de lui-mecircme
Systegraveme reacutesultant
Baseacute sur la confiance la deacuteleacutegation et lautocontrocircle
les individus prennent des initiatives et acceptent voire recherchent les responsabiliteacutes
85
Conditions de lrsquoauto-organisation
86
Auto-organisation
Respect
Deacuteleacutegation
Confiance
Responsabilisation
hellip
Conditions de lrsquoauto-organisation
Moins de 10 personnes
La responsabiliteacute de lrsquoeacutequipe est claire et reconnue
Lrsquoeacutequipe est autonome (multidisciplinaire)
Lrsquoeacutequipe partage un mecircme but
Lrsquoeacutequipe dispose de regravegles claires et partageacutees
Lrsquoeacutequipe dispose drsquoun moyen de suivre sa progression
Un climat de seacutecuriteacute permettant lrsquoexpeacuterimentation (et ougrave lrsquoeacutechec est admis)
Lrsquoeacutequipe partage des valeurs communes speacutecifiques agrave lrsquoEacutequipe
Les participants adhegraverent librement agrave ces dispositions
87
Obstacles agrave lrsquoauto-organisation
Processus fiches de poste normes de lrsquoentreprisehellip
Par nature sont des obstacles au changement
Plus ou moins faciles agrave remettre en cause
La culture du controcircle la hieacuterarchie
Engendre des comportements autoritaires ou paternalistes
Deacuteresponsabilisation des collaborateurs
La culture de la compeacutetence
Faible niveau de remise en question
Faible aptitude au changement
Climat drsquoinseacutecuriteacute (peur de paraitre incompeacutetent) peu propice agrave la remonteacutee des problegravemes
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Management ndash La deacuteleacutegation
Le Management 30 rappelle que au-delagrave du recours agrave des approches Agile comme Scrum ou Kanban crsquoest dans la culture de lrsquoorganisation que reacuteside le vrai levier de changement et de gain
Attention agrave lrsquoorganisation non Agile
lrsquoinformation ne circule pas ou peu
la creacuteation de valeur est faible
les nombreux niveaux de hieacuterarchie
le mode manageacuterial laquo Command amp Control raquo
les indicateurs et objectifs sont locaux et court-termistes
89
Management ndash La deacuteleacutegation
Modegravele issu des recherches de Tannenbaum amp Schmitt
Cette theacuteorie srsquoappuie sur le niveau de deacuteleacutegation choisi par le leader
Il existe un large eacuteventail de leaderships de celui de direction (centreacute tacircche) au leadership centreacute sur le lien relationnel
Le manager dispose individuellement dun libre choix
Ce choix influe directement sur la liberteacute de leacutequipe
90
Management ndash La deacuteleacutegation
Le niveau de deacuteleacutegation deacutepend de 3 eacuteleacutements Celui qui deacutelegravegue
Celui agrave qui on deacutelegravegue
Lrsquoaction agrave deacuteleacuteguer
Le niveau de deacuteleacutegation traduit la confiance qursquoa le manager vis-agrave-vis de ses collaborateurs
Cela aura un impact sur la responsabilisation lrsquoauto organisation et lrsquoengagement
91
Management ndash La deacuteleacutegation
92
Degreacute de liberteacute pour les subordonneacutes
Le managerdeacutecide et annonce
Il deacutecide et laquo vendraquo agrave lrsquoeacutequipe
Il consulte puis deacutecide
Il deacutecide avec lrsquoeacutequipe
Il preacutesente les eacuteleacutements agrave lrsquoeacutequipe qui deacutecide
lrsquoeacutequipe qui deacutecide et le tient informeacute
Deacuteleacutegation complegravete
Atelier
93
Equipe - RH
Dans lrsquoAgile on considegravere la performance de lrsquoeacutequipe et non de lrsquoindividu
Un bon manager doit connaitre les membres de ses eacutequipes et faire la part des choses entre Les bons les moyens les moins bons hellip
Il peut
Se baser sur les retours terrains relais
Assister agrave quelques rituels Agile (revue notamment)
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Equipe
Bonnes pratiques de management
Constituer une eacutequipe eacutequilibreacutee polyvalente et autonome
Deacutefinir les responsabiliteacutes et les rocircles
Mettre en place un bon niveau de deacuteleacutegation et drsquoauto-organisation
Favoriser la monteacutee en compeacutetence et lrsquoapprentissage
Favoriser lrsquoentraide
Proteacuteger lrsquoeacutequipe
Favoriser la stabiliteacute
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Communication - Kanban
96
Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Agenda
Journeacutee 1
bull Statistiques sur lrsquoadoption de lrsquoAgile
bull Les principes du LEAN
bull Le management Agile
bull Changement de posture du manager
bull Lrsquoeacutequipe
bull Favoriser lrsquoauto-organisation
bull Ateliers
Journeacutee 2
bull Mise en œuvre de Kanban
bull Scalabiliteacute
bull Transition Agile et conduite du changement
bull Capitalisation dans une organisation Agile
bull Contractualisation
bull Ateliers
bull Certifications
3
Approches preacutedictives
Adam Smith (18e siegravecle) Division du travail
laquo La Richesse des Nations raquo
Taylorisme (fin 19e siegravecle) Approche scientifique
Sadresse agrave la production de masse
Un bon ouvrier fait ce quon lui dit et ne discute pas
Pas de place agrave limpreacutevu
Fordisme (deacutebut 20e siegravecle) Division du travail pour la production de masse
Standardisation
source httpfrwikipediaorgwikiFordisme
4
Approches empiriques
Deming (anneacutees 50)
Roue de Deming
Ameacutelioration continue
14 points de Deming
Qualiteacute du premier coup
Abandon du command amp control etc
Toyota
Pas de moyens (anneacutees 50 apregraves-guerre)
Largement inspireacute de Deming
Devenu une reacutefeacuterence dans lindustrie
source httpenwikipediaorgwikiPDCA
5
Empirique VS Preacutedictif
Approches Preacutedictives
laquo Plan the work
Work the plan raquo
Tout doit ecirctre preacutevu
Approches Empiriques
laquo Fail Fast
Fail Safe raquo
Baseacute sur lrsquoexpeacuterience
Une diffeacuterence majeure
Le droit agrave lrsquoerreur6
Industrie du logiciel
Industrie reacutecente qui eacutevolue tregraves vite
Inspireacute par les pratiques de leacutepoque
Approche preacutedictive (Cascade Cycle en V etc)
Mais faire du logiciel = production de masse
Introduction des approches empiriques
Deacutebut anneacutees 80 approches iteacuterativesincreacutementales
source httpguideagileallianceorgtimelinehtml7
Cycle en cascade
8
Description Passage agrave une eacutetape apregraves
validation de la preacuteceacutedente
Points forts Adapteacute aux projets ougrave le besoin
est clair et stable
Points faibles Veacuterification du bon
fonctionnement trop tardive
Les changements sont coucircteux
Cycle en V
9
Description Imagineacute pour reacutepondre agrave la
rigiditeacute du cycle en cascade
Chaque phase a une phase de veacuterification correspondante
Points forts Ameacutelioration du cycle en
cascade
Anticipation des attentes des phases montantes
Points faibles Veacuterification du bon
fonctionnement trop tardive
Neacutecessite de documenter lrsquoensemble des eacutetapes
Les principes du Lean
10
Quelles reacuteponses
11
14 principes Peacuterenniteacute flux tireacute moins de variabiliteacute et
de surcharge arrecirctez amp reacuteparez maicirctrise des normes management visuel simple bonnes techno leaders-formateurs internes deacuteveloppez des gens exceptionnels aidez les partenaires agrave ecirctre Lean allez et observez
consensus reacuteflexion et Kaizen
Deacuteveloppement Lean de produitsSupers ingeacutenieurs peacuterennes mentoring des managers-ingeacutenieurs-formateurs cadence multidisciplinariteacute espace deacutedieacute agrave leacutequipe avec du management visuel chef opeacuterationnelchef produit deacuteveloppements
Proposer reacuteguliegraverement au plus tocirct et de faccedilon soutenable la meilleure qualiteacute et valeur (pour les personnes et lentreprise) avec une satisfaction maximale du client les coucircts les plus bas
un moral eacuteleveacute et de la seacutecuriteacute
FONDATIONS
La direction le management applique et enseigne la penseacutee Lean et base ses choix sur cette philosophie agrave long terme
BUT
Ameacutelioration continue
- Allez voir sur place pour savoir- Kaizen propagez la connaissance petits ajustements incessantsreacutetrospectives5 whysun œil sur les gaspillages surcharge limite de travail multitacircche deacutefauts transfert de connaissance vœux pieux etc
Respect des personnes
- Ninquieacutetez pas votre client- Deacuteveloppez dabord les personnes puis le produit- Pas de tacircches inutiles- Les eacutequipes et les personnes deacuteveloppent leurs propres pratiques et ameacuteliorations- Partenariats baseacutes sur la penseacutee Lean stabiliteacute confiance coaching
Principes du Lean
Approche systeacutemique Une organisation mature regarde lensemble du systegraveme et
ne met pas laccent sur loptimisation des piegraveces seacutepareacutement
Responsabiliser et engager Une organisation mature se concentre sur lapprentissage
efficace et habilite les personnes qui font le travail pour prendre des deacutecisions
12
Principes du Lean
13
bull Gegravere la complexiteacute
bull Planifie et budgeacutetise
bull Organise et assigne
bull Supervise et controcircle
Un manager
bull Gegravere les changements
bull Donne une vision
bull Aligne et inspire
bull Rend possible la motivation
Un leader
Agiliteacute
14
La valeur Deux types drsquoapproches
15
Reacuteparation de valeur
Creacuteation de valeur
Qualifier la valeur
16
Valeur ajouteacutee
Processus
Non valeur ajouteacutee
NeacutecessaireNon
neacutecessaire
Reacuteduire EliminerOptimiser
Eliminer les gaspillages
Muda
gaspillages deacutelibeacutereacutes pertes rebuts eacuteleacutements et activiteacutes inutiles
Muri
excegraves deacuteraisonnables issus de standards inadapteacutes
Mura
gaspillages subis issus de processus irreacuteguliers
17
Eliminer les gaspillages
18
Le manifeste agile
Nous deacutecouvrons comment mieux deacutevelopper des logiciels par la pratique et en aidant les autres agrave le faireCes expeacuteriences nous ont ameneacutes agrave valoriser
Les individus et leurs interactionsplus que les processus et les outils
Des logiciels opeacuterationnels plus qursquoune documentation exhaustive
La collaboration avec les clients plus que la neacutegociation contractuelle
Lrsquoadaptation au changement plus que le suivi drsquoun plan
19
12 principes Agile
Satisfaire le client est la prioriteacute
Accueillir les demandes de changement laquo agrave bras ouverts raquo
Livrer le plus souvent possible des versions opeacuterationnelles de lrsquoapplication
Privileacutegier la conversation en face agrave face
Construire des projets autour drsquoindividus motiveacutes
Responsabiliser les eacutequipes
Faire avancer le projet agrave un rythme soutenable et constant
Porter une attention continue agrave lrsquoexcellence technique
Favoriser la simpliciteacute
Mesurer lrsquoavancement opeacuterationnel du projet
Les meilleures architectures speacutecifications et conceptions eacutemergent deacutequipes auto organiseacutees
Ajuster agrave intervalles reacuteguliers ses pratiques et processus pour ecirctre plus efficace
20
Principe ndeg1
Notre plus haute prioriteacute est de satisfaire le client en livrant rapidement et reacuteguliegraverement des
fonctionnaliteacutes agrave grande valeur ajouteacutee
21
Prioriser par la Valeur
Vision de lrsquoavancement dans un projet traditionnel
Analyse Design TestDev
Avancement
Fini agrave 50
Utilisable agrave 0
22
Prioriser par la Valeur
Vision de lrsquoavancement dans un projet Agile
Fct 1
Fct n
Fct m
Avan
cem
en
t
Analyse Design Dev Test
Fini agrave 50
Utilisable agrave 100
23
Principe ndeg 10
La simpliciteacute ndash crsquoest-agrave-dire lrsquoart de minimiser la quantiteacute de travail inutile ndash est essentielle
24
Principe ndeg11
Les meilleures architectures speacutecifications et conceptions eacutemergent deacutequipes autoorganiseacutees
25
Leacutequipe sauto-organise
Deacuteleacutegation de tacircches
Deacuteleacutegation de
responsabiliteacutes
Le management est en soutien
Pour aider agrave lever les blocages
Principe ndeg12
Agrave intervalles reacuteguliers leacutequipe reacutefleacutechit aux moyens de devenir plus efficace puis regravegle et modifie son comportement en conseacutequence
bull Au cœur des approches empiriques
bull LAgiliteacute fournit un cadre mais pas la recette
bull Adapter les pratiques au contexte Fonction du produit des talents des conditions de lenvironnement etc
Mais on garde le corpus de regravegles
bull Sappuie sur les personnes qui font
26
Quels beacuteneacutefices avec lrsquoAgiliteacute
source Version One
27
Quels beacuteneacutefices avec lrsquoAgiliteacute
Reacuteduction des coucircts par plus defficaciteacute
Reacuteduction du time-to-market
Alignement sur le marcheacute les besoins meacutetiers
Maicirctrise du coucirct du changement
Allongement de la dureacutee de vie des logiciels
Individus responsabiliseacutes plus motiveacutes
Communication plus efficace
Emergence plus rapide des problegravemes
Etc
28
Histoire des meacutethodes agiles
Au deacutebut quelques meacutethodeshellip
DSDM (1994)
Scrum (1995)
XP (1996-1999)
ASD (2000)
Lean Software Developement (2003)
Kanban (2003)
Crystal Clear (2004)sources httpguideagileallianceorgtimelinehtml
httpenwikipediaorgwikiAgile_software_development
29
Quelques statistiques
30
31
Source Versiononecom
LrsquoAgiliteacute dans le monde
32
Source Versiononecom
Deacutemarche Agile utiliseacutees
2017 33
Source VersiononecomFreacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Techniques Agile utiliseacutees
2017 34
Source Versiononecom
Freacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Ameacuteliorations Constateacutees
2017 35
Source Versiononecom
Freacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Ameacuteliorations Constateacutees
Freins agrave lrsquoadoption
36copy SmartView Product Owner
2017 37
Source versiononecom
Freins agrave lrsquoadoption
Freins reacutecurrents
38
Contraintes
bull Incertitude
bull Engagement contractuel
Processus
bull Scientifisation
bull Normalisation
bull + de controcircle
bull - De travail collaboratif
bull - drsquointeractions entre parties prenantes
Impacts
bull + de controcircle
bull - De VA humaine
bull Focus conformiteacute
bull Conformiteacute qualitative et formelle
bull - drsquointelligence collective
bull Renforcement relations deacutefensives et contractuelles
Interrogation surprise
39
QC
M A
gile
Tour drsquohorizon de Scrum
40
Apprendre Scrum
Scrum nrsquoest pas une recette
Scrum est un cadre de deacuteveloppement de produit
Leacuteger
Simple agrave comprendre
Difficile agrave maitriser
Scrum est un cadre habilitant
Reacutevegravele les problegravemes et les difficulteacutes
Aide agrave les affronter et agrave les solutionnerhellip
hellipgracircce agrave vos apports et agrave votre expertise41
Les fondamentaux de Scrum
Adaptation
bull Expeacuterimenter et adapter
bull Echouer pour mieux apprendre
Inspection
bull Trouver la cause premiegravere
bull Comprendre le flux de valeur
Transparence
bull Identifier les problegravemes au plus tocirct
bull Tenir informeacute agrave tous les niveaux
42
Les 3 piliers de Scrum
Transparence Pas au sens laquo flicage raquo Objectif se donner la possibiliteacute drsquoidentifier les
blocages au plus tocirct
Inspection Comment peut-on lever les blocages Trouver les solutions pour ecirctre plus efficace
Pas en allant laquo plus vite raquohellip hellipMais en eacuteliminant les sources de gaspillage
Adaptation Expeacuterimenter et appliquer les solutions identifieacutees Ne pas heacutesiter agrave tester et mecircme abandonner
43
Ce que contient Scrum
3 rocircles Le Product Owner
LrsquoEquipe
Le Scrum Master
5 activiteacutes Le sprint
La planification de sprint
La mecircleacutee quotidienne
La revue de sprint
La reacutetrospective
4 artefacts Le product backlog
Le sprint backlog
Increacutement
La deacutefinition de termineacute
44
Cadre de travail Scrum
Le management Agile
46
Changement de posture
47
Changement de posture
48
Manager
bull Une fonction
bull Planifie
bull Budgeacutetise
bull Evalue
bull Supervise
bull Controcircle
bull laquo Je raquo
bull laquo Allez-y raquo
Manager
bull Une relation
bull Seacutelectionne les talents
bull Motive et donne une vision
bull Coach
bull Construit la confiance
bull Aligne
bull laquo Nous raquo
bull laquo Allons-y raquo
Modegraveles manageacuteriaux
49
Leadership situationnel
Lrsquoefficaciteacute drsquoun leader passe par le deacuteveloppement des personnes dont il a la responsabiliteacute
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave adopter agrave un instant donneacute le ou les styles que commande la situation
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave eacutevaluer en permanence lrsquoautonomie des personnes et des groupes
Le rocircle drsquoun leader est de creacuteer les conditions propices au deacuteveloppement de cette autonomie
50
Leaders
hip
Situationnel
Stacey Diagram
51
Cer
titu
de
Ince
rtit
ud
e
Be
soin
Certitude IncertitudeReacutealisation
Monde complexe
52
Source Cynefin by Dave Snowden
Reacutepeacutetition de
solutions
standards
Reacutepeacutetition de
meacutethodes
standards
avec
ameacutelioration
continue
Clarification
du problegraveme
et eacutelaboration
de solution
construites
ensemble
Echappe agrave
toute
compreacutehension
Domaine de
lrsquoInnovation
Le management AgileRocircle du Scrum Master
53
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le responsable du laquo Quoi raquo 1 Product Owner par produit
Ses responsabiliteacutes et activiteacutes Il est engageacute sur le produit vis-agrave-vis des utilisateurs Il a la vision produit et maitrise les enjeux du produit Il gegravere le product backlog
Objectif Maximiser la valeur produite par lrsquoeacutequipe
Il priorise les fonctionnaliteacutes Il srsquoassure que lrsquoeacutequipe partage la mecircme la mecircme vision et la
mecircme compreacutehension des enjeux Il formalise une expression de besoin avec diffeacuterents niveaux de
granulariteacute En fonction de lrsquoimportance des fonctionnaliteacutes
Il valide ou non les fonctionnaliteacutes livreacutees Il communique sur les progregraves reacutealiseacutes et lrsquoavancement du
produit
54copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le rocircle-cleacute dans la deacutemarche Scrum
Compeacutetences souhaiteacutees dun bon Product Owner Bonne connaissance du domaine meacutetier
Maitrise des techniques de deacutefinition de produit Capaciteacute agrave partager sa vision du produit
Capaciteacute agrave prendre des deacutecisions rapidement Et agrave effectuer des choix structurants
Capaciteacute agrave deacutetailler au bon moment
Esprit ouvert au changement
Aptitude agrave la neacutegociation
55copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Elle est constitueacutee par tous ceux qui interviennent sur le produit Deacuteveloppeurs Architectes Testeurs Inteacutegrateurs etc
Lrsquoeacutequipe est la responsable du laquo Comment raquoSes responsabiliteacutes et activiteacutes Elle srsquoengage sur la reacutealisation du produit lors drsquoun sprint Elle estime lrsquoeffort neacutecessaire Elle deacutecoupe en tacircches les fonctionnaliteacutes demandeacutees Elle srsquoauto-organise en interne Elle respecte les prioriteacutes fixeacutees par le Product Owner Elle collabore avec le Product Owner Elle preacutesente le reacutesultat au Product Owner et aux
utilisateurs
56copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Chaque membre se met au service de lrsquoeacutequipe
Aucune mise en valeur individuelle possible
A lrsquoimage du sport collectif crsquoest toute lrsquoeacutequipe qui gagne ou qui perd
Geacuteneacuteralement composeacutee de 5 agrave 9 membres
Moins crsquoest bien mais lrsquoeacutequipe doit ecirctre autonome
Heacuteteacuterogegravene
Mais tend vers lrsquohomogeacuteneacuteiteacute (eacutequilibre)
Autonome srsquoorganise comme elle lrsquoentend
Stable
57copy SmartView Product Owner
Scrum Master amp Coach Agile
58
Coach Agile
bull Accompagner pour une dureacutee deacutetermineacutee une organisation une eacutequipe ou une personne dans sa progression dans lrsquoagiliteacute pour des reacutesultats concrets et mesurables
Scrum Master
bull Aide une eacutequipe Scrum agrave travailler de maniegravere autonome et srsquoameacuteliorer constamment
bull Garant du cadre sur le projet il joue le rocircle drsquoanimateur facilitateur et protecteur
Rocircle du Scrum Master
Assurer la compreacutehension et lrsquoapplication de Scrum
Servant Leader =gt meneur au service de
lrsquoeacutequipe de Deacuteveloppement
du Product Owner
de lrsquoorganisation
59
Rocircle du Scrum Master
1) au service de lrsquoeacutequipe Srsquoassurer que lrsquoeacutequipe adhegravere aux valeurs pratiques et regravegles de
Scrum Coacher leacutequipe pour deacutevelopper autonomie auto-organisation
et transversaliteacute Guider leacutequipe pour creacuteer des produits agrave haute valeur ajouteacutee Eliminer les obstacles agrave lrsquoavancement de leacutequipe Aider les personnes exteacuterieures agrave lrsquoeacutequipe agrave comprendre
lesquelles de leurs interactions sont utiles et lesquelles ne le sont pas apporter son aide pour changer ces interactions afin de maximiser la valeur creacuteeacutee par lrsquoeacutequipe Scrum
Faciliter les eacutevegravenements Scrum agrave la demande ou lorsque crsquoest neacutecessaire
Guider (et proteacuteger) leacutequipe dans des environnements organisationnels dans lesquels Scrum nest pas encore pleinement adopteacute et compris
60
Rocircle du Scrum Master
2) au service du Product Owner
Aider agrave communiquer clairement la vision les objectifs et les items du Product Backlog
Appreacutehender la planification agrave long terme dans un contexte drsquoadaptation
Veiller agrave ce que le Product Owner sache comment maximiser la valeur
Trouver des techniques pour la gestion efficace du Product Backlog
Enseigner comment creacuteer des User Stories claires et concises
Comprendre et pratiquer lagiliteacute Faciliter les eacutevegravenements et rituels Scrum
61
Rocircle du Scrum Master
3) au service de lrsquoorganisation
Mener et accompagner lrsquoorganisation dans lrsquoadoption de Scrum
Planifier les mises en œuvres de Scrum au sein de lorganisation
Aider les eacutequipes et parties prenantes agrave comprendre et agrave adopter Scrum et la deacutemarche de deacuteveloppement empirique
Provoquer le changement susceptible drsquoaccroicirctre la productiviteacute de leacutequipe
Travailler avec dautres Scrum Master pour ameacuteliorer lapplication de Scrum dans lorganisation
62
Rocircle du Scrum Master
63
Ouverture eacutecoute souplesse sens du service respect amp transparence
Communicant ndash Meacutediateur -
Guide
Deacutetermination Courage Respect feedback amp
mise en visibiliteacute
ScrumDeacutefinition du Produit
64
Le produit projet
Le produit peut neacutecessiter une ou plusieurs versions en fonction
Du contenu
De la taille de lrsquoeacutequipe
Des contraintes (deacutelai notamment)
hellip
65
Version 1 Version 2 Version 3 Version n
Le produit
La version (release)
Les 3 phases drsquoune release
66
Initialisation drsquoune release
Deacutefinir la vision Storymap
Produire un Backlog produit initial
Constituer lrsquoeacutequipe
Reacutealiser la Release Planning
Preacuteparer le Backlog de Sprint
Reacutealiser le Sprint Planning Vision
Dureacutee du sprint
Deacutefinir la DOD (notion de fini)
Echanges avec lrsquoeacutequipe
Preacuteparer les environnements techniques et de controcircle qualiteacute Environnement de deacuteveloppement
Environnement drsquointeacutegration continue
Etc
Deacutefinition du produit Deacutefinition drsquoune architecture (Si premiegravere release)
67
Clocircture drsquoune release
Corriger les anomalies restantes
Eacuteliminer la dette technique
Tests de performance
Documentation
Finir ce qui reste agrave reacutealiser pour la mise en production
68
Deacutefinir le besoin
69
ProduitVision
Thegraveme 1
US 11
US 12
hellip
US 1i
Thegraveme 2
US 21
US 22
hellip
US 2j
hellip Thegraveme n
US n1
US n2
hellip
US nk
Deacutefinir la vision
La vision permet en quelques phrases de deacutefinir un produit Ca permet drsquoidentifier
Le client demandeur
Les enjeux
Le besoin
Les critegraveres de succegraves
70
Crsquoest ce que lrsquoon trouve dans les premiers chapitres drsquoun bon cahier des charges
Ateliers vision
Preacutepareacute et animeacute par le PO
Participants
Reacutefeacuterents meacutetiers
Repreacutesentants des utilisateurs
Autres
Outils
Brainstorming
Product Box
71
Atelier Product Box
Preacutesenter le produit sous la forme drsquoune boite
Recto
Nom
Image (si possible)
Slogan
3 ou 4 arguments pour le vendre
Verso
Vue plus deacutetailleacutee des fonctionnaliteacutes
Les preacute requis
Autres hellip
72
Atelier
73
Deacutefinition du besoin
Objectifs Identifier les thegravemes Pour chaque thegraveme identifier les User Stories Organiser et prioriser le Backlog produit
Preacutepareacute et animeacute par le POParticipants Reacutefeacuterents meacutetiers Repreacutesentants des utilisateurs Autres
Outils Personas Story mapping Buy a feature
74
Les personas
LrsquoAgile promeut des applications faites avant tout pour les utilisateurs
Personas technique pour faire eacutemerger les profils drsquoutilisateur de lrsquoapplication
On personnifie le profil On lui donne un nom une photo
On deacutecrit son caractegravere ses attentes etc
On indique ce qursquoil attend drsquoune telle application
On ne parle plus laquo des raquo utilisateurs Mais de Jean-Franccedilois lrsquoacheteur ou Maryse lrsquoADV
Les personas vont servir dans lrsquoidentification des User Stories
75
Story mapping
copy SmartView Product Owner 76
Buy a feature
Constat
Du point de vue de lrsquoutilisateur tout est prioritaire
Buy a feature est un outil drsquoaide agrave la priorisation des fonctionnaliteacutes
Donner une valeur agrave chaque fonctionnaliteacute (coucirct valeur hellip)
Le client a une somme drsquoargent virtuel pour acheter les fonctionnaliteacutes qursquoil souhaite pour la version
77
Le management AgileLrsquoeacutequipe
78
Lrsquoeacutequipe
79
Strateacutegie
Portefeuille
Produit
Release
Iteacuteration
Daily
Autres
Equipe Agile
Constitution de lrsquoeacutequipe
80
4 eacutetapes dans la constitution drsquoune eacutequipe
Constitution de lrsquoeacutequipe
81
Cette modeacutelisation est issue des recherches de Bruce Tuckman
bull Connaicirctre les autres
bull Rocircle deacutecisif du leader dans la mise en place drsquoune coheacutesion au + tocirct (dynamique de groupe + climat de confiance)
Constitution
bull Confrontation des points de vue
bull Rocircle du leader reacuteduire les tensions reacuteguler les eacutechangesgeacuterer les conflits
Tension
bull Travailler avec les autres
bull Permettre au groupe de trouver un consensusdans un cadre commun de travail
Normalisation structuration
bull Travailler ensemble
bull motiver son eacutequipeProduction
bull Reconnaicirctre capitaliser valoriser
Dissolution
Cycle de performance de lrsquoeacutequipe
82
gtgt Stabiliteacute de lrsquoeacutequipe ltlt
Principes drsquoauto-organisation
83
Management X Y
Douglas Mc Gregor (1960rsquos)
2 attitudes vis agrave vis de ce qui motive les employeacutes
Hypothegraveses de management X
Aversion inneacutee pour le travail leffort
Il faut controcircler diriger contraindre
Lindividu moyen preacutefegravere ecirctre dirigeacute fuit les responsabiliteacutes montre peu dambition cherche la seacutecuriteacute avant tout
Systegraveme reacutesultant
Regravegles strictes controcircle seacutevegravere
les individus sajustent au systegraveme
les individus fuient effectivement les responsabiliteacutes
84
Management X Y
Hypothegraveses de management Y
Lrsquoefficience est en grande partie fonction de lrsquoaptitude agrave creacuteer un climat permettant lrsquoenrichissement et lrsquoeacutepanouissement de chaque individu de lrsquoorganisation
Leffort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs
Si lindividu est associeacute aux objectifs de son organisation il donnera spontaneacutement le meilleur de lui-mecircme
Systegraveme reacutesultant
Baseacute sur la confiance la deacuteleacutegation et lautocontrocircle
les individus prennent des initiatives et acceptent voire recherchent les responsabiliteacutes
85
Conditions de lrsquoauto-organisation
86
Auto-organisation
Respect
Deacuteleacutegation
Confiance
Responsabilisation
hellip
Conditions de lrsquoauto-organisation
Moins de 10 personnes
La responsabiliteacute de lrsquoeacutequipe est claire et reconnue
Lrsquoeacutequipe est autonome (multidisciplinaire)
Lrsquoeacutequipe partage un mecircme but
Lrsquoeacutequipe dispose de regravegles claires et partageacutees
Lrsquoeacutequipe dispose drsquoun moyen de suivre sa progression
Un climat de seacutecuriteacute permettant lrsquoexpeacuterimentation (et ougrave lrsquoeacutechec est admis)
Lrsquoeacutequipe partage des valeurs communes speacutecifiques agrave lrsquoEacutequipe
Les participants adhegraverent librement agrave ces dispositions
87
Obstacles agrave lrsquoauto-organisation
Processus fiches de poste normes de lrsquoentreprisehellip
Par nature sont des obstacles au changement
Plus ou moins faciles agrave remettre en cause
La culture du controcircle la hieacuterarchie
Engendre des comportements autoritaires ou paternalistes
Deacuteresponsabilisation des collaborateurs
La culture de la compeacutetence
Faible niveau de remise en question
Faible aptitude au changement
Climat drsquoinseacutecuriteacute (peur de paraitre incompeacutetent) peu propice agrave la remonteacutee des problegravemes
88
Management ndash La deacuteleacutegation
Le Management 30 rappelle que au-delagrave du recours agrave des approches Agile comme Scrum ou Kanban crsquoest dans la culture de lrsquoorganisation que reacuteside le vrai levier de changement et de gain
Attention agrave lrsquoorganisation non Agile
lrsquoinformation ne circule pas ou peu
la creacuteation de valeur est faible
les nombreux niveaux de hieacuterarchie
le mode manageacuterial laquo Command amp Control raquo
les indicateurs et objectifs sont locaux et court-termistes
89
Management ndash La deacuteleacutegation
Modegravele issu des recherches de Tannenbaum amp Schmitt
Cette theacuteorie srsquoappuie sur le niveau de deacuteleacutegation choisi par le leader
Il existe un large eacuteventail de leaderships de celui de direction (centreacute tacircche) au leadership centreacute sur le lien relationnel
Le manager dispose individuellement dun libre choix
Ce choix influe directement sur la liberteacute de leacutequipe
90
Management ndash La deacuteleacutegation
Le niveau de deacuteleacutegation deacutepend de 3 eacuteleacutements Celui qui deacutelegravegue
Celui agrave qui on deacutelegravegue
Lrsquoaction agrave deacuteleacuteguer
Le niveau de deacuteleacutegation traduit la confiance qursquoa le manager vis-agrave-vis de ses collaborateurs
Cela aura un impact sur la responsabilisation lrsquoauto organisation et lrsquoengagement
91
Management ndash La deacuteleacutegation
92
Degreacute de liberteacute pour les subordonneacutes
Le managerdeacutecide et annonce
Il deacutecide et laquo vendraquo agrave lrsquoeacutequipe
Il consulte puis deacutecide
Il deacutecide avec lrsquoeacutequipe
Il preacutesente les eacuteleacutements agrave lrsquoeacutequipe qui deacutecide
lrsquoeacutequipe qui deacutecide et le tient informeacute
Deacuteleacutegation complegravete
Atelier
93
Equipe - RH
Dans lrsquoAgile on considegravere la performance de lrsquoeacutequipe et non de lrsquoindividu
Un bon manager doit connaitre les membres de ses eacutequipes et faire la part des choses entre Les bons les moyens les moins bons hellip
Il peut
Se baser sur les retours terrains relais
Assister agrave quelques rituels Agile (revue notamment)
94
Equipe
Bonnes pratiques de management
Constituer une eacutequipe eacutequilibreacutee polyvalente et autonome
Deacutefinir les responsabiliteacutes et les rocircles
Mettre en place un bon niveau de deacuteleacutegation et drsquoauto-organisation
Favoriser la monteacutee en compeacutetence et lrsquoapprentissage
Favoriser lrsquoentraide
Proteacuteger lrsquoeacutequipe
Favoriser la stabiliteacute
95
Communication - Kanban
96
Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Approches empiriques
Deming (anneacutees 50)
Roue de Deming
Ameacutelioration continue
14 points de Deming
Qualiteacute du premier coup
Abandon du command amp control etc
Toyota
Pas de moyens (anneacutees 50 apregraves-guerre)
Largement inspireacute de Deming
Devenu une reacutefeacuterence dans lindustrie
source httpenwikipediaorgwikiPDCA
5
Empirique VS Preacutedictif
Approches Preacutedictives
laquo Plan the work
Work the plan raquo
Tout doit ecirctre preacutevu
Approches Empiriques
laquo Fail Fast
Fail Safe raquo
Baseacute sur lrsquoexpeacuterience
Une diffeacuterence majeure
Le droit agrave lrsquoerreur6
Industrie du logiciel
Industrie reacutecente qui eacutevolue tregraves vite
Inspireacute par les pratiques de leacutepoque
Approche preacutedictive (Cascade Cycle en V etc)
Mais faire du logiciel = production de masse
Introduction des approches empiriques
Deacutebut anneacutees 80 approches iteacuterativesincreacutementales
source httpguideagileallianceorgtimelinehtml7
Cycle en cascade
8
Description Passage agrave une eacutetape apregraves
validation de la preacuteceacutedente
Points forts Adapteacute aux projets ougrave le besoin
est clair et stable
Points faibles Veacuterification du bon
fonctionnement trop tardive
Les changements sont coucircteux
Cycle en V
9
Description Imagineacute pour reacutepondre agrave la
rigiditeacute du cycle en cascade
Chaque phase a une phase de veacuterification correspondante
Points forts Ameacutelioration du cycle en
cascade
Anticipation des attentes des phases montantes
Points faibles Veacuterification du bon
fonctionnement trop tardive
Neacutecessite de documenter lrsquoensemble des eacutetapes
Les principes du Lean
10
Quelles reacuteponses
11
14 principes Peacuterenniteacute flux tireacute moins de variabiliteacute et
de surcharge arrecirctez amp reacuteparez maicirctrise des normes management visuel simple bonnes techno leaders-formateurs internes deacuteveloppez des gens exceptionnels aidez les partenaires agrave ecirctre Lean allez et observez
consensus reacuteflexion et Kaizen
Deacuteveloppement Lean de produitsSupers ingeacutenieurs peacuterennes mentoring des managers-ingeacutenieurs-formateurs cadence multidisciplinariteacute espace deacutedieacute agrave leacutequipe avec du management visuel chef opeacuterationnelchef produit deacuteveloppements
Proposer reacuteguliegraverement au plus tocirct et de faccedilon soutenable la meilleure qualiteacute et valeur (pour les personnes et lentreprise) avec une satisfaction maximale du client les coucircts les plus bas
un moral eacuteleveacute et de la seacutecuriteacute
FONDATIONS
La direction le management applique et enseigne la penseacutee Lean et base ses choix sur cette philosophie agrave long terme
BUT
Ameacutelioration continue
- Allez voir sur place pour savoir- Kaizen propagez la connaissance petits ajustements incessantsreacutetrospectives5 whysun œil sur les gaspillages surcharge limite de travail multitacircche deacutefauts transfert de connaissance vœux pieux etc
Respect des personnes
- Ninquieacutetez pas votre client- Deacuteveloppez dabord les personnes puis le produit- Pas de tacircches inutiles- Les eacutequipes et les personnes deacuteveloppent leurs propres pratiques et ameacuteliorations- Partenariats baseacutes sur la penseacutee Lean stabiliteacute confiance coaching
Principes du Lean
Approche systeacutemique Une organisation mature regarde lensemble du systegraveme et
ne met pas laccent sur loptimisation des piegraveces seacutepareacutement
Responsabiliser et engager Une organisation mature se concentre sur lapprentissage
efficace et habilite les personnes qui font le travail pour prendre des deacutecisions
12
Principes du Lean
13
bull Gegravere la complexiteacute
bull Planifie et budgeacutetise
bull Organise et assigne
bull Supervise et controcircle
Un manager
bull Gegravere les changements
bull Donne une vision
bull Aligne et inspire
bull Rend possible la motivation
Un leader
Agiliteacute
14
La valeur Deux types drsquoapproches
15
Reacuteparation de valeur
Creacuteation de valeur
Qualifier la valeur
16
Valeur ajouteacutee
Processus
Non valeur ajouteacutee
NeacutecessaireNon
neacutecessaire
Reacuteduire EliminerOptimiser
Eliminer les gaspillages
Muda
gaspillages deacutelibeacutereacutes pertes rebuts eacuteleacutements et activiteacutes inutiles
Muri
excegraves deacuteraisonnables issus de standards inadapteacutes
Mura
gaspillages subis issus de processus irreacuteguliers
17
Eliminer les gaspillages
18
Le manifeste agile
Nous deacutecouvrons comment mieux deacutevelopper des logiciels par la pratique et en aidant les autres agrave le faireCes expeacuteriences nous ont ameneacutes agrave valoriser
Les individus et leurs interactionsplus que les processus et les outils
Des logiciels opeacuterationnels plus qursquoune documentation exhaustive
La collaboration avec les clients plus que la neacutegociation contractuelle
Lrsquoadaptation au changement plus que le suivi drsquoun plan
19
12 principes Agile
Satisfaire le client est la prioriteacute
Accueillir les demandes de changement laquo agrave bras ouverts raquo
Livrer le plus souvent possible des versions opeacuterationnelles de lrsquoapplication
Privileacutegier la conversation en face agrave face
Construire des projets autour drsquoindividus motiveacutes
Responsabiliser les eacutequipes
Faire avancer le projet agrave un rythme soutenable et constant
Porter une attention continue agrave lrsquoexcellence technique
Favoriser la simpliciteacute
Mesurer lrsquoavancement opeacuterationnel du projet
Les meilleures architectures speacutecifications et conceptions eacutemergent deacutequipes auto organiseacutees
Ajuster agrave intervalles reacuteguliers ses pratiques et processus pour ecirctre plus efficace
20
Principe ndeg1
Notre plus haute prioriteacute est de satisfaire le client en livrant rapidement et reacuteguliegraverement des
fonctionnaliteacutes agrave grande valeur ajouteacutee
21
Prioriser par la Valeur
Vision de lrsquoavancement dans un projet traditionnel
Analyse Design TestDev
Avancement
Fini agrave 50
Utilisable agrave 0
22
Prioriser par la Valeur
Vision de lrsquoavancement dans un projet Agile
Fct 1
Fct n
Fct m
Avan
cem
en
t
Analyse Design Dev Test
Fini agrave 50
Utilisable agrave 100
23
Principe ndeg 10
La simpliciteacute ndash crsquoest-agrave-dire lrsquoart de minimiser la quantiteacute de travail inutile ndash est essentielle
24
Principe ndeg11
Les meilleures architectures speacutecifications et conceptions eacutemergent deacutequipes autoorganiseacutees
25
Leacutequipe sauto-organise
Deacuteleacutegation de tacircches
Deacuteleacutegation de
responsabiliteacutes
Le management est en soutien
Pour aider agrave lever les blocages
Principe ndeg12
Agrave intervalles reacuteguliers leacutequipe reacutefleacutechit aux moyens de devenir plus efficace puis regravegle et modifie son comportement en conseacutequence
bull Au cœur des approches empiriques
bull LAgiliteacute fournit un cadre mais pas la recette
bull Adapter les pratiques au contexte Fonction du produit des talents des conditions de lenvironnement etc
Mais on garde le corpus de regravegles
bull Sappuie sur les personnes qui font
26
Quels beacuteneacutefices avec lrsquoAgiliteacute
source Version One
27
Quels beacuteneacutefices avec lrsquoAgiliteacute
Reacuteduction des coucircts par plus defficaciteacute
Reacuteduction du time-to-market
Alignement sur le marcheacute les besoins meacutetiers
Maicirctrise du coucirct du changement
Allongement de la dureacutee de vie des logiciels
Individus responsabiliseacutes plus motiveacutes
Communication plus efficace
Emergence plus rapide des problegravemes
Etc
28
Histoire des meacutethodes agiles
Au deacutebut quelques meacutethodeshellip
DSDM (1994)
Scrum (1995)
XP (1996-1999)
ASD (2000)
Lean Software Developement (2003)
Kanban (2003)
Crystal Clear (2004)sources httpguideagileallianceorgtimelinehtml
httpenwikipediaorgwikiAgile_software_development
29
Quelques statistiques
30
31
Source Versiononecom
LrsquoAgiliteacute dans le monde
32
Source Versiononecom
Deacutemarche Agile utiliseacutees
2017 33
Source VersiononecomFreacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Techniques Agile utiliseacutees
2017 34
Source Versiononecom
Freacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Ameacuteliorations Constateacutees
2017 35
Source Versiononecom
Freacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Ameacuteliorations Constateacutees
Freins agrave lrsquoadoption
36copy SmartView Product Owner
2017 37
Source versiononecom
Freins agrave lrsquoadoption
Freins reacutecurrents
38
Contraintes
bull Incertitude
bull Engagement contractuel
Processus
bull Scientifisation
bull Normalisation
bull + de controcircle
bull - De travail collaboratif
bull - drsquointeractions entre parties prenantes
Impacts
bull + de controcircle
bull - De VA humaine
bull Focus conformiteacute
bull Conformiteacute qualitative et formelle
bull - drsquointelligence collective
bull Renforcement relations deacutefensives et contractuelles
Interrogation surprise
39
QC
M A
gile
Tour drsquohorizon de Scrum
40
Apprendre Scrum
Scrum nrsquoest pas une recette
Scrum est un cadre de deacuteveloppement de produit
Leacuteger
Simple agrave comprendre
Difficile agrave maitriser
Scrum est un cadre habilitant
Reacutevegravele les problegravemes et les difficulteacutes
Aide agrave les affronter et agrave les solutionnerhellip
hellipgracircce agrave vos apports et agrave votre expertise41
Les fondamentaux de Scrum
Adaptation
bull Expeacuterimenter et adapter
bull Echouer pour mieux apprendre
Inspection
bull Trouver la cause premiegravere
bull Comprendre le flux de valeur
Transparence
bull Identifier les problegravemes au plus tocirct
bull Tenir informeacute agrave tous les niveaux
42
Les 3 piliers de Scrum
Transparence Pas au sens laquo flicage raquo Objectif se donner la possibiliteacute drsquoidentifier les
blocages au plus tocirct
Inspection Comment peut-on lever les blocages Trouver les solutions pour ecirctre plus efficace
Pas en allant laquo plus vite raquohellip hellipMais en eacuteliminant les sources de gaspillage
Adaptation Expeacuterimenter et appliquer les solutions identifieacutees Ne pas heacutesiter agrave tester et mecircme abandonner
43
Ce que contient Scrum
3 rocircles Le Product Owner
LrsquoEquipe
Le Scrum Master
5 activiteacutes Le sprint
La planification de sprint
La mecircleacutee quotidienne
La revue de sprint
La reacutetrospective
4 artefacts Le product backlog
Le sprint backlog
Increacutement
La deacutefinition de termineacute
44
Cadre de travail Scrum
Le management Agile
46
Changement de posture
47
Changement de posture
48
Manager
bull Une fonction
bull Planifie
bull Budgeacutetise
bull Evalue
bull Supervise
bull Controcircle
bull laquo Je raquo
bull laquo Allez-y raquo
Manager
bull Une relation
bull Seacutelectionne les talents
bull Motive et donne une vision
bull Coach
bull Construit la confiance
bull Aligne
bull laquo Nous raquo
bull laquo Allons-y raquo
Modegraveles manageacuteriaux
49
Leadership situationnel
Lrsquoefficaciteacute drsquoun leader passe par le deacuteveloppement des personnes dont il a la responsabiliteacute
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave adopter agrave un instant donneacute le ou les styles que commande la situation
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave eacutevaluer en permanence lrsquoautonomie des personnes et des groupes
Le rocircle drsquoun leader est de creacuteer les conditions propices au deacuteveloppement de cette autonomie
50
Leaders
hip
Situationnel
Stacey Diagram
51
Cer
titu
de
Ince
rtit
ud
e
Be
soin
Certitude IncertitudeReacutealisation
Monde complexe
52
Source Cynefin by Dave Snowden
Reacutepeacutetition de
solutions
standards
Reacutepeacutetition de
meacutethodes
standards
avec
ameacutelioration
continue
Clarification
du problegraveme
et eacutelaboration
de solution
construites
ensemble
Echappe agrave
toute
compreacutehension
Domaine de
lrsquoInnovation
Le management AgileRocircle du Scrum Master
53
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le responsable du laquo Quoi raquo 1 Product Owner par produit
Ses responsabiliteacutes et activiteacutes Il est engageacute sur le produit vis-agrave-vis des utilisateurs Il a la vision produit et maitrise les enjeux du produit Il gegravere le product backlog
Objectif Maximiser la valeur produite par lrsquoeacutequipe
Il priorise les fonctionnaliteacutes Il srsquoassure que lrsquoeacutequipe partage la mecircme la mecircme vision et la
mecircme compreacutehension des enjeux Il formalise une expression de besoin avec diffeacuterents niveaux de
granulariteacute En fonction de lrsquoimportance des fonctionnaliteacutes
Il valide ou non les fonctionnaliteacutes livreacutees Il communique sur les progregraves reacutealiseacutes et lrsquoavancement du
produit
54copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le rocircle-cleacute dans la deacutemarche Scrum
Compeacutetences souhaiteacutees dun bon Product Owner Bonne connaissance du domaine meacutetier
Maitrise des techniques de deacutefinition de produit Capaciteacute agrave partager sa vision du produit
Capaciteacute agrave prendre des deacutecisions rapidement Et agrave effectuer des choix structurants
Capaciteacute agrave deacutetailler au bon moment
Esprit ouvert au changement
Aptitude agrave la neacutegociation
55copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Elle est constitueacutee par tous ceux qui interviennent sur le produit Deacuteveloppeurs Architectes Testeurs Inteacutegrateurs etc
Lrsquoeacutequipe est la responsable du laquo Comment raquoSes responsabiliteacutes et activiteacutes Elle srsquoengage sur la reacutealisation du produit lors drsquoun sprint Elle estime lrsquoeffort neacutecessaire Elle deacutecoupe en tacircches les fonctionnaliteacutes demandeacutees Elle srsquoauto-organise en interne Elle respecte les prioriteacutes fixeacutees par le Product Owner Elle collabore avec le Product Owner Elle preacutesente le reacutesultat au Product Owner et aux
utilisateurs
56copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Chaque membre se met au service de lrsquoeacutequipe
Aucune mise en valeur individuelle possible
A lrsquoimage du sport collectif crsquoest toute lrsquoeacutequipe qui gagne ou qui perd
Geacuteneacuteralement composeacutee de 5 agrave 9 membres
Moins crsquoest bien mais lrsquoeacutequipe doit ecirctre autonome
Heacuteteacuterogegravene
Mais tend vers lrsquohomogeacuteneacuteiteacute (eacutequilibre)
Autonome srsquoorganise comme elle lrsquoentend
Stable
57copy SmartView Product Owner
Scrum Master amp Coach Agile
58
Coach Agile
bull Accompagner pour une dureacutee deacutetermineacutee une organisation une eacutequipe ou une personne dans sa progression dans lrsquoagiliteacute pour des reacutesultats concrets et mesurables
Scrum Master
bull Aide une eacutequipe Scrum agrave travailler de maniegravere autonome et srsquoameacuteliorer constamment
bull Garant du cadre sur le projet il joue le rocircle drsquoanimateur facilitateur et protecteur
Rocircle du Scrum Master
Assurer la compreacutehension et lrsquoapplication de Scrum
Servant Leader =gt meneur au service de
lrsquoeacutequipe de Deacuteveloppement
du Product Owner
de lrsquoorganisation
59
Rocircle du Scrum Master
1) au service de lrsquoeacutequipe Srsquoassurer que lrsquoeacutequipe adhegravere aux valeurs pratiques et regravegles de
Scrum Coacher leacutequipe pour deacutevelopper autonomie auto-organisation
et transversaliteacute Guider leacutequipe pour creacuteer des produits agrave haute valeur ajouteacutee Eliminer les obstacles agrave lrsquoavancement de leacutequipe Aider les personnes exteacuterieures agrave lrsquoeacutequipe agrave comprendre
lesquelles de leurs interactions sont utiles et lesquelles ne le sont pas apporter son aide pour changer ces interactions afin de maximiser la valeur creacuteeacutee par lrsquoeacutequipe Scrum
Faciliter les eacutevegravenements Scrum agrave la demande ou lorsque crsquoest neacutecessaire
Guider (et proteacuteger) leacutequipe dans des environnements organisationnels dans lesquels Scrum nest pas encore pleinement adopteacute et compris
60
Rocircle du Scrum Master
2) au service du Product Owner
Aider agrave communiquer clairement la vision les objectifs et les items du Product Backlog
Appreacutehender la planification agrave long terme dans un contexte drsquoadaptation
Veiller agrave ce que le Product Owner sache comment maximiser la valeur
Trouver des techniques pour la gestion efficace du Product Backlog
Enseigner comment creacuteer des User Stories claires et concises
Comprendre et pratiquer lagiliteacute Faciliter les eacutevegravenements et rituels Scrum
61
Rocircle du Scrum Master
3) au service de lrsquoorganisation
Mener et accompagner lrsquoorganisation dans lrsquoadoption de Scrum
Planifier les mises en œuvres de Scrum au sein de lorganisation
Aider les eacutequipes et parties prenantes agrave comprendre et agrave adopter Scrum et la deacutemarche de deacuteveloppement empirique
Provoquer le changement susceptible drsquoaccroicirctre la productiviteacute de leacutequipe
Travailler avec dautres Scrum Master pour ameacuteliorer lapplication de Scrum dans lorganisation
62
Rocircle du Scrum Master
63
Ouverture eacutecoute souplesse sens du service respect amp transparence
Communicant ndash Meacutediateur -
Guide
Deacutetermination Courage Respect feedback amp
mise en visibiliteacute
ScrumDeacutefinition du Produit
64
Le produit projet
Le produit peut neacutecessiter une ou plusieurs versions en fonction
Du contenu
De la taille de lrsquoeacutequipe
Des contraintes (deacutelai notamment)
hellip
65
Version 1 Version 2 Version 3 Version n
Le produit
La version (release)
Les 3 phases drsquoune release
66
Initialisation drsquoune release
Deacutefinir la vision Storymap
Produire un Backlog produit initial
Constituer lrsquoeacutequipe
Reacutealiser la Release Planning
Preacuteparer le Backlog de Sprint
Reacutealiser le Sprint Planning Vision
Dureacutee du sprint
Deacutefinir la DOD (notion de fini)
Echanges avec lrsquoeacutequipe
Preacuteparer les environnements techniques et de controcircle qualiteacute Environnement de deacuteveloppement
Environnement drsquointeacutegration continue
Etc
Deacutefinition du produit Deacutefinition drsquoune architecture (Si premiegravere release)
67
Clocircture drsquoune release
Corriger les anomalies restantes
Eacuteliminer la dette technique
Tests de performance
Documentation
Finir ce qui reste agrave reacutealiser pour la mise en production
68
Deacutefinir le besoin
69
ProduitVision
Thegraveme 1
US 11
US 12
hellip
US 1i
Thegraveme 2
US 21
US 22
hellip
US 2j
hellip Thegraveme n
US n1
US n2
hellip
US nk
Deacutefinir la vision
La vision permet en quelques phrases de deacutefinir un produit Ca permet drsquoidentifier
Le client demandeur
Les enjeux
Le besoin
Les critegraveres de succegraves
70
Crsquoest ce que lrsquoon trouve dans les premiers chapitres drsquoun bon cahier des charges
Ateliers vision
Preacutepareacute et animeacute par le PO
Participants
Reacutefeacuterents meacutetiers
Repreacutesentants des utilisateurs
Autres
Outils
Brainstorming
Product Box
71
Atelier Product Box
Preacutesenter le produit sous la forme drsquoune boite
Recto
Nom
Image (si possible)
Slogan
3 ou 4 arguments pour le vendre
Verso
Vue plus deacutetailleacutee des fonctionnaliteacutes
Les preacute requis
Autres hellip
72
Atelier
73
Deacutefinition du besoin
Objectifs Identifier les thegravemes Pour chaque thegraveme identifier les User Stories Organiser et prioriser le Backlog produit
Preacutepareacute et animeacute par le POParticipants Reacutefeacuterents meacutetiers Repreacutesentants des utilisateurs Autres
Outils Personas Story mapping Buy a feature
74
Les personas
LrsquoAgile promeut des applications faites avant tout pour les utilisateurs
Personas technique pour faire eacutemerger les profils drsquoutilisateur de lrsquoapplication
On personnifie le profil On lui donne un nom une photo
On deacutecrit son caractegravere ses attentes etc
On indique ce qursquoil attend drsquoune telle application
On ne parle plus laquo des raquo utilisateurs Mais de Jean-Franccedilois lrsquoacheteur ou Maryse lrsquoADV
Les personas vont servir dans lrsquoidentification des User Stories
75
Story mapping
copy SmartView Product Owner 76
Buy a feature
Constat
Du point de vue de lrsquoutilisateur tout est prioritaire
Buy a feature est un outil drsquoaide agrave la priorisation des fonctionnaliteacutes
Donner une valeur agrave chaque fonctionnaliteacute (coucirct valeur hellip)
Le client a une somme drsquoargent virtuel pour acheter les fonctionnaliteacutes qursquoil souhaite pour la version
77
Le management AgileLrsquoeacutequipe
78
Lrsquoeacutequipe
79
Strateacutegie
Portefeuille
Produit
Release
Iteacuteration
Daily
Autres
Equipe Agile
Constitution de lrsquoeacutequipe
80
4 eacutetapes dans la constitution drsquoune eacutequipe
Constitution de lrsquoeacutequipe
81
Cette modeacutelisation est issue des recherches de Bruce Tuckman
bull Connaicirctre les autres
bull Rocircle deacutecisif du leader dans la mise en place drsquoune coheacutesion au + tocirct (dynamique de groupe + climat de confiance)
Constitution
bull Confrontation des points de vue
bull Rocircle du leader reacuteduire les tensions reacuteguler les eacutechangesgeacuterer les conflits
Tension
bull Travailler avec les autres
bull Permettre au groupe de trouver un consensusdans un cadre commun de travail
Normalisation structuration
bull Travailler ensemble
bull motiver son eacutequipeProduction
bull Reconnaicirctre capitaliser valoriser
Dissolution
Cycle de performance de lrsquoeacutequipe
82
gtgt Stabiliteacute de lrsquoeacutequipe ltlt
Principes drsquoauto-organisation
83
Management X Y
Douglas Mc Gregor (1960rsquos)
2 attitudes vis agrave vis de ce qui motive les employeacutes
Hypothegraveses de management X
Aversion inneacutee pour le travail leffort
Il faut controcircler diriger contraindre
Lindividu moyen preacutefegravere ecirctre dirigeacute fuit les responsabiliteacutes montre peu dambition cherche la seacutecuriteacute avant tout
Systegraveme reacutesultant
Regravegles strictes controcircle seacutevegravere
les individus sajustent au systegraveme
les individus fuient effectivement les responsabiliteacutes
84
Management X Y
Hypothegraveses de management Y
Lrsquoefficience est en grande partie fonction de lrsquoaptitude agrave creacuteer un climat permettant lrsquoenrichissement et lrsquoeacutepanouissement de chaque individu de lrsquoorganisation
Leffort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs
Si lindividu est associeacute aux objectifs de son organisation il donnera spontaneacutement le meilleur de lui-mecircme
Systegraveme reacutesultant
Baseacute sur la confiance la deacuteleacutegation et lautocontrocircle
les individus prennent des initiatives et acceptent voire recherchent les responsabiliteacutes
85
Conditions de lrsquoauto-organisation
86
Auto-organisation
Respect
Deacuteleacutegation
Confiance
Responsabilisation
hellip
Conditions de lrsquoauto-organisation
Moins de 10 personnes
La responsabiliteacute de lrsquoeacutequipe est claire et reconnue
Lrsquoeacutequipe est autonome (multidisciplinaire)
Lrsquoeacutequipe partage un mecircme but
Lrsquoeacutequipe dispose de regravegles claires et partageacutees
Lrsquoeacutequipe dispose drsquoun moyen de suivre sa progression
Un climat de seacutecuriteacute permettant lrsquoexpeacuterimentation (et ougrave lrsquoeacutechec est admis)
Lrsquoeacutequipe partage des valeurs communes speacutecifiques agrave lrsquoEacutequipe
Les participants adhegraverent librement agrave ces dispositions
87
Obstacles agrave lrsquoauto-organisation
Processus fiches de poste normes de lrsquoentreprisehellip
Par nature sont des obstacles au changement
Plus ou moins faciles agrave remettre en cause
La culture du controcircle la hieacuterarchie
Engendre des comportements autoritaires ou paternalistes
Deacuteresponsabilisation des collaborateurs
La culture de la compeacutetence
Faible niveau de remise en question
Faible aptitude au changement
Climat drsquoinseacutecuriteacute (peur de paraitre incompeacutetent) peu propice agrave la remonteacutee des problegravemes
88
Management ndash La deacuteleacutegation
Le Management 30 rappelle que au-delagrave du recours agrave des approches Agile comme Scrum ou Kanban crsquoest dans la culture de lrsquoorganisation que reacuteside le vrai levier de changement et de gain
Attention agrave lrsquoorganisation non Agile
lrsquoinformation ne circule pas ou peu
la creacuteation de valeur est faible
les nombreux niveaux de hieacuterarchie
le mode manageacuterial laquo Command amp Control raquo
les indicateurs et objectifs sont locaux et court-termistes
89
Management ndash La deacuteleacutegation
Modegravele issu des recherches de Tannenbaum amp Schmitt
Cette theacuteorie srsquoappuie sur le niveau de deacuteleacutegation choisi par le leader
Il existe un large eacuteventail de leaderships de celui de direction (centreacute tacircche) au leadership centreacute sur le lien relationnel
Le manager dispose individuellement dun libre choix
Ce choix influe directement sur la liberteacute de leacutequipe
90
Management ndash La deacuteleacutegation
Le niveau de deacuteleacutegation deacutepend de 3 eacuteleacutements Celui qui deacutelegravegue
Celui agrave qui on deacutelegravegue
Lrsquoaction agrave deacuteleacuteguer
Le niveau de deacuteleacutegation traduit la confiance qursquoa le manager vis-agrave-vis de ses collaborateurs
Cela aura un impact sur la responsabilisation lrsquoauto organisation et lrsquoengagement
91
Management ndash La deacuteleacutegation
92
Degreacute de liberteacute pour les subordonneacutes
Le managerdeacutecide et annonce
Il deacutecide et laquo vendraquo agrave lrsquoeacutequipe
Il consulte puis deacutecide
Il deacutecide avec lrsquoeacutequipe
Il preacutesente les eacuteleacutements agrave lrsquoeacutequipe qui deacutecide
lrsquoeacutequipe qui deacutecide et le tient informeacute
Deacuteleacutegation complegravete
Atelier
93
Equipe - RH
Dans lrsquoAgile on considegravere la performance de lrsquoeacutequipe et non de lrsquoindividu
Un bon manager doit connaitre les membres de ses eacutequipes et faire la part des choses entre Les bons les moyens les moins bons hellip
Il peut
Se baser sur les retours terrains relais
Assister agrave quelques rituels Agile (revue notamment)
94
Equipe
Bonnes pratiques de management
Constituer une eacutequipe eacutequilibreacutee polyvalente et autonome
Deacutefinir les responsabiliteacutes et les rocircles
Mettre en place un bon niveau de deacuteleacutegation et drsquoauto-organisation
Favoriser la monteacutee en compeacutetence et lrsquoapprentissage
Favoriser lrsquoentraide
Proteacuteger lrsquoeacutequipe
Favoriser la stabiliteacute
95
Communication - Kanban
96
Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Industrie du logiciel
Industrie reacutecente qui eacutevolue tregraves vite
Inspireacute par les pratiques de leacutepoque
Approche preacutedictive (Cascade Cycle en V etc)
Mais faire du logiciel = production de masse
Introduction des approches empiriques
Deacutebut anneacutees 80 approches iteacuterativesincreacutementales
source httpguideagileallianceorgtimelinehtml7
Cycle en cascade
8
Description Passage agrave une eacutetape apregraves
validation de la preacuteceacutedente
Points forts Adapteacute aux projets ougrave le besoin
est clair et stable
Points faibles Veacuterification du bon
fonctionnement trop tardive
Les changements sont coucircteux
Cycle en V
9
Description Imagineacute pour reacutepondre agrave la
rigiditeacute du cycle en cascade
Chaque phase a une phase de veacuterification correspondante
Points forts Ameacutelioration du cycle en
cascade
Anticipation des attentes des phases montantes
Points faibles Veacuterification du bon
fonctionnement trop tardive
Neacutecessite de documenter lrsquoensemble des eacutetapes
Les principes du Lean
10
Quelles reacuteponses
11
14 principes Peacuterenniteacute flux tireacute moins de variabiliteacute et
de surcharge arrecirctez amp reacuteparez maicirctrise des normes management visuel simple bonnes techno leaders-formateurs internes deacuteveloppez des gens exceptionnels aidez les partenaires agrave ecirctre Lean allez et observez
consensus reacuteflexion et Kaizen
Deacuteveloppement Lean de produitsSupers ingeacutenieurs peacuterennes mentoring des managers-ingeacutenieurs-formateurs cadence multidisciplinariteacute espace deacutedieacute agrave leacutequipe avec du management visuel chef opeacuterationnelchef produit deacuteveloppements
Proposer reacuteguliegraverement au plus tocirct et de faccedilon soutenable la meilleure qualiteacute et valeur (pour les personnes et lentreprise) avec une satisfaction maximale du client les coucircts les plus bas
un moral eacuteleveacute et de la seacutecuriteacute
FONDATIONS
La direction le management applique et enseigne la penseacutee Lean et base ses choix sur cette philosophie agrave long terme
BUT
Ameacutelioration continue
- Allez voir sur place pour savoir- Kaizen propagez la connaissance petits ajustements incessantsreacutetrospectives5 whysun œil sur les gaspillages surcharge limite de travail multitacircche deacutefauts transfert de connaissance vœux pieux etc
Respect des personnes
- Ninquieacutetez pas votre client- Deacuteveloppez dabord les personnes puis le produit- Pas de tacircches inutiles- Les eacutequipes et les personnes deacuteveloppent leurs propres pratiques et ameacuteliorations- Partenariats baseacutes sur la penseacutee Lean stabiliteacute confiance coaching
Principes du Lean
Approche systeacutemique Une organisation mature regarde lensemble du systegraveme et
ne met pas laccent sur loptimisation des piegraveces seacutepareacutement
Responsabiliser et engager Une organisation mature se concentre sur lapprentissage
efficace et habilite les personnes qui font le travail pour prendre des deacutecisions
12
Principes du Lean
13
bull Gegravere la complexiteacute
bull Planifie et budgeacutetise
bull Organise et assigne
bull Supervise et controcircle
Un manager
bull Gegravere les changements
bull Donne une vision
bull Aligne et inspire
bull Rend possible la motivation
Un leader
Agiliteacute
14
La valeur Deux types drsquoapproches
15
Reacuteparation de valeur
Creacuteation de valeur
Qualifier la valeur
16
Valeur ajouteacutee
Processus
Non valeur ajouteacutee
NeacutecessaireNon
neacutecessaire
Reacuteduire EliminerOptimiser
Eliminer les gaspillages
Muda
gaspillages deacutelibeacutereacutes pertes rebuts eacuteleacutements et activiteacutes inutiles
Muri
excegraves deacuteraisonnables issus de standards inadapteacutes
Mura
gaspillages subis issus de processus irreacuteguliers
17
Eliminer les gaspillages
18
Le manifeste agile
Nous deacutecouvrons comment mieux deacutevelopper des logiciels par la pratique et en aidant les autres agrave le faireCes expeacuteriences nous ont ameneacutes agrave valoriser
Les individus et leurs interactionsplus que les processus et les outils
Des logiciels opeacuterationnels plus qursquoune documentation exhaustive
La collaboration avec les clients plus que la neacutegociation contractuelle
Lrsquoadaptation au changement plus que le suivi drsquoun plan
19
12 principes Agile
Satisfaire le client est la prioriteacute
Accueillir les demandes de changement laquo agrave bras ouverts raquo
Livrer le plus souvent possible des versions opeacuterationnelles de lrsquoapplication
Privileacutegier la conversation en face agrave face
Construire des projets autour drsquoindividus motiveacutes
Responsabiliser les eacutequipes
Faire avancer le projet agrave un rythme soutenable et constant
Porter une attention continue agrave lrsquoexcellence technique
Favoriser la simpliciteacute
Mesurer lrsquoavancement opeacuterationnel du projet
Les meilleures architectures speacutecifications et conceptions eacutemergent deacutequipes auto organiseacutees
Ajuster agrave intervalles reacuteguliers ses pratiques et processus pour ecirctre plus efficace
20
Principe ndeg1
Notre plus haute prioriteacute est de satisfaire le client en livrant rapidement et reacuteguliegraverement des
fonctionnaliteacutes agrave grande valeur ajouteacutee
21
Prioriser par la Valeur
Vision de lrsquoavancement dans un projet traditionnel
Analyse Design TestDev
Avancement
Fini agrave 50
Utilisable agrave 0
22
Prioriser par la Valeur
Vision de lrsquoavancement dans un projet Agile
Fct 1
Fct n
Fct m
Avan
cem
en
t
Analyse Design Dev Test
Fini agrave 50
Utilisable agrave 100
23
Principe ndeg 10
La simpliciteacute ndash crsquoest-agrave-dire lrsquoart de minimiser la quantiteacute de travail inutile ndash est essentielle
24
Principe ndeg11
Les meilleures architectures speacutecifications et conceptions eacutemergent deacutequipes autoorganiseacutees
25
Leacutequipe sauto-organise
Deacuteleacutegation de tacircches
Deacuteleacutegation de
responsabiliteacutes
Le management est en soutien
Pour aider agrave lever les blocages
Principe ndeg12
Agrave intervalles reacuteguliers leacutequipe reacutefleacutechit aux moyens de devenir plus efficace puis regravegle et modifie son comportement en conseacutequence
bull Au cœur des approches empiriques
bull LAgiliteacute fournit un cadre mais pas la recette
bull Adapter les pratiques au contexte Fonction du produit des talents des conditions de lenvironnement etc
Mais on garde le corpus de regravegles
bull Sappuie sur les personnes qui font
26
Quels beacuteneacutefices avec lrsquoAgiliteacute
source Version One
27
Quels beacuteneacutefices avec lrsquoAgiliteacute
Reacuteduction des coucircts par plus defficaciteacute
Reacuteduction du time-to-market
Alignement sur le marcheacute les besoins meacutetiers
Maicirctrise du coucirct du changement
Allongement de la dureacutee de vie des logiciels
Individus responsabiliseacutes plus motiveacutes
Communication plus efficace
Emergence plus rapide des problegravemes
Etc
28
Histoire des meacutethodes agiles
Au deacutebut quelques meacutethodeshellip
DSDM (1994)
Scrum (1995)
XP (1996-1999)
ASD (2000)
Lean Software Developement (2003)
Kanban (2003)
Crystal Clear (2004)sources httpguideagileallianceorgtimelinehtml
httpenwikipediaorgwikiAgile_software_development
29
Quelques statistiques
30
31
Source Versiononecom
LrsquoAgiliteacute dans le monde
32
Source Versiononecom
Deacutemarche Agile utiliseacutees
2017 33
Source VersiononecomFreacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Techniques Agile utiliseacutees
2017 34
Source Versiononecom
Freacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Ameacuteliorations Constateacutees
2017 35
Source Versiononecom
Freacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Ameacuteliorations Constateacutees
Freins agrave lrsquoadoption
36copy SmartView Product Owner
2017 37
Source versiononecom
Freins agrave lrsquoadoption
Freins reacutecurrents
38
Contraintes
bull Incertitude
bull Engagement contractuel
Processus
bull Scientifisation
bull Normalisation
bull + de controcircle
bull - De travail collaboratif
bull - drsquointeractions entre parties prenantes
Impacts
bull + de controcircle
bull - De VA humaine
bull Focus conformiteacute
bull Conformiteacute qualitative et formelle
bull - drsquointelligence collective
bull Renforcement relations deacutefensives et contractuelles
Interrogation surprise
39
QC
M A
gile
Tour drsquohorizon de Scrum
40
Apprendre Scrum
Scrum nrsquoest pas une recette
Scrum est un cadre de deacuteveloppement de produit
Leacuteger
Simple agrave comprendre
Difficile agrave maitriser
Scrum est un cadre habilitant
Reacutevegravele les problegravemes et les difficulteacutes
Aide agrave les affronter et agrave les solutionnerhellip
hellipgracircce agrave vos apports et agrave votre expertise41
Les fondamentaux de Scrum
Adaptation
bull Expeacuterimenter et adapter
bull Echouer pour mieux apprendre
Inspection
bull Trouver la cause premiegravere
bull Comprendre le flux de valeur
Transparence
bull Identifier les problegravemes au plus tocirct
bull Tenir informeacute agrave tous les niveaux
42
Les 3 piliers de Scrum
Transparence Pas au sens laquo flicage raquo Objectif se donner la possibiliteacute drsquoidentifier les
blocages au plus tocirct
Inspection Comment peut-on lever les blocages Trouver les solutions pour ecirctre plus efficace
Pas en allant laquo plus vite raquohellip hellipMais en eacuteliminant les sources de gaspillage
Adaptation Expeacuterimenter et appliquer les solutions identifieacutees Ne pas heacutesiter agrave tester et mecircme abandonner
43
Ce que contient Scrum
3 rocircles Le Product Owner
LrsquoEquipe
Le Scrum Master
5 activiteacutes Le sprint
La planification de sprint
La mecircleacutee quotidienne
La revue de sprint
La reacutetrospective
4 artefacts Le product backlog
Le sprint backlog
Increacutement
La deacutefinition de termineacute
44
Cadre de travail Scrum
Le management Agile
46
Changement de posture
47
Changement de posture
48
Manager
bull Une fonction
bull Planifie
bull Budgeacutetise
bull Evalue
bull Supervise
bull Controcircle
bull laquo Je raquo
bull laquo Allez-y raquo
Manager
bull Une relation
bull Seacutelectionne les talents
bull Motive et donne une vision
bull Coach
bull Construit la confiance
bull Aligne
bull laquo Nous raquo
bull laquo Allons-y raquo
Modegraveles manageacuteriaux
49
Leadership situationnel
Lrsquoefficaciteacute drsquoun leader passe par le deacuteveloppement des personnes dont il a la responsabiliteacute
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave adopter agrave un instant donneacute le ou les styles que commande la situation
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave eacutevaluer en permanence lrsquoautonomie des personnes et des groupes
Le rocircle drsquoun leader est de creacuteer les conditions propices au deacuteveloppement de cette autonomie
50
Leaders
hip
Situationnel
Stacey Diagram
51
Cer
titu
de
Ince
rtit
ud
e
Be
soin
Certitude IncertitudeReacutealisation
Monde complexe
52
Source Cynefin by Dave Snowden
Reacutepeacutetition de
solutions
standards
Reacutepeacutetition de
meacutethodes
standards
avec
ameacutelioration
continue
Clarification
du problegraveme
et eacutelaboration
de solution
construites
ensemble
Echappe agrave
toute
compreacutehension
Domaine de
lrsquoInnovation
Le management AgileRocircle du Scrum Master
53
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le responsable du laquo Quoi raquo 1 Product Owner par produit
Ses responsabiliteacutes et activiteacutes Il est engageacute sur le produit vis-agrave-vis des utilisateurs Il a la vision produit et maitrise les enjeux du produit Il gegravere le product backlog
Objectif Maximiser la valeur produite par lrsquoeacutequipe
Il priorise les fonctionnaliteacutes Il srsquoassure que lrsquoeacutequipe partage la mecircme la mecircme vision et la
mecircme compreacutehension des enjeux Il formalise une expression de besoin avec diffeacuterents niveaux de
granulariteacute En fonction de lrsquoimportance des fonctionnaliteacutes
Il valide ou non les fonctionnaliteacutes livreacutees Il communique sur les progregraves reacutealiseacutes et lrsquoavancement du
produit
54copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le rocircle-cleacute dans la deacutemarche Scrum
Compeacutetences souhaiteacutees dun bon Product Owner Bonne connaissance du domaine meacutetier
Maitrise des techniques de deacutefinition de produit Capaciteacute agrave partager sa vision du produit
Capaciteacute agrave prendre des deacutecisions rapidement Et agrave effectuer des choix structurants
Capaciteacute agrave deacutetailler au bon moment
Esprit ouvert au changement
Aptitude agrave la neacutegociation
55copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Elle est constitueacutee par tous ceux qui interviennent sur le produit Deacuteveloppeurs Architectes Testeurs Inteacutegrateurs etc
Lrsquoeacutequipe est la responsable du laquo Comment raquoSes responsabiliteacutes et activiteacutes Elle srsquoengage sur la reacutealisation du produit lors drsquoun sprint Elle estime lrsquoeffort neacutecessaire Elle deacutecoupe en tacircches les fonctionnaliteacutes demandeacutees Elle srsquoauto-organise en interne Elle respecte les prioriteacutes fixeacutees par le Product Owner Elle collabore avec le Product Owner Elle preacutesente le reacutesultat au Product Owner et aux
utilisateurs
56copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Chaque membre se met au service de lrsquoeacutequipe
Aucune mise en valeur individuelle possible
A lrsquoimage du sport collectif crsquoest toute lrsquoeacutequipe qui gagne ou qui perd
Geacuteneacuteralement composeacutee de 5 agrave 9 membres
Moins crsquoest bien mais lrsquoeacutequipe doit ecirctre autonome
Heacuteteacuterogegravene
Mais tend vers lrsquohomogeacuteneacuteiteacute (eacutequilibre)
Autonome srsquoorganise comme elle lrsquoentend
Stable
57copy SmartView Product Owner
Scrum Master amp Coach Agile
58
Coach Agile
bull Accompagner pour une dureacutee deacutetermineacutee une organisation une eacutequipe ou une personne dans sa progression dans lrsquoagiliteacute pour des reacutesultats concrets et mesurables
Scrum Master
bull Aide une eacutequipe Scrum agrave travailler de maniegravere autonome et srsquoameacuteliorer constamment
bull Garant du cadre sur le projet il joue le rocircle drsquoanimateur facilitateur et protecteur
Rocircle du Scrum Master
Assurer la compreacutehension et lrsquoapplication de Scrum
Servant Leader =gt meneur au service de
lrsquoeacutequipe de Deacuteveloppement
du Product Owner
de lrsquoorganisation
59
Rocircle du Scrum Master
1) au service de lrsquoeacutequipe Srsquoassurer que lrsquoeacutequipe adhegravere aux valeurs pratiques et regravegles de
Scrum Coacher leacutequipe pour deacutevelopper autonomie auto-organisation
et transversaliteacute Guider leacutequipe pour creacuteer des produits agrave haute valeur ajouteacutee Eliminer les obstacles agrave lrsquoavancement de leacutequipe Aider les personnes exteacuterieures agrave lrsquoeacutequipe agrave comprendre
lesquelles de leurs interactions sont utiles et lesquelles ne le sont pas apporter son aide pour changer ces interactions afin de maximiser la valeur creacuteeacutee par lrsquoeacutequipe Scrum
Faciliter les eacutevegravenements Scrum agrave la demande ou lorsque crsquoest neacutecessaire
Guider (et proteacuteger) leacutequipe dans des environnements organisationnels dans lesquels Scrum nest pas encore pleinement adopteacute et compris
60
Rocircle du Scrum Master
2) au service du Product Owner
Aider agrave communiquer clairement la vision les objectifs et les items du Product Backlog
Appreacutehender la planification agrave long terme dans un contexte drsquoadaptation
Veiller agrave ce que le Product Owner sache comment maximiser la valeur
Trouver des techniques pour la gestion efficace du Product Backlog
Enseigner comment creacuteer des User Stories claires et concises
Comprendre et pratiquer lagiliteacute Faciliter les eacutevegravenements et rituels Scrum
61
Rocircle du Scrum Master
3) au service de lrsquoorganisation
Mener et accompagner lrsquoorganisation dans lrsquoadoption de Scrum
Planifier les mises en œuvres de Scrum au sein de lorganisation
Aider les eacutequipes et parties prenantes agrave comprendre et agrave adopter Scrum et la deacutemarche de deacuteveloppement empirique
Provoquer le changement susceptible drsquoaccroicirctre la productiviteacute de leacutequipe
Travailler avec dautres Scrum Master pour ameacuteliorer lapplication de Scrum dans lorganisation
62
Rocircle du Scrum Master
63
Ouverture eacutecoute souplesse sens du service respect amp transparence
Communicant ndash Meacutediateur -
Guide
Deacutetermination Courage Respect feedback amp
mise en visibiliteacute
ScrumDeacutefinition du Produit
64
Le produit projet
Le produit peut neacutecessiter une ou plusieurs versions en fonction
Du contenu
De la taille de lrsquoeacutequipe
Des contraintes (deacutelai notamment)
hellip
65
Version 1 Version 2 Version 3 Version n
Le produit
La version (release)
Les 3 phases drsquoune release
66
Initialisation drsquoune release
Deacutefinir la vision Storymap
Produire un Backlog produit initial
Constituer lrsquoeacutequipe
Reacutealiser la Release Planning
Preacuteparer le Backlog de Sprint
Reacutealiser le Sprint Planning Vision
Dureacutee du sprint
Deacutefinir la DOD (notion de fini)
Echanges avec lrsquoeacutequipe
Preacuteparer les environnements techniques et de controcircle qualiteacute Environnement de deacuteveloppement
Environnement drsquointeacutegration continue
Etc
Deacutefinition du produit Deacutefinition drsquoune architecture (Si premiegravere release)
67
Clocircture drsquoune release
Corriger les anomalies restantes
Eacuteliminer la dette technique
Tests de performance
Documentation
Finir ce qui reste agrave reacutealiser pour la mise en production
68
Deacutefinir le besoin
69
ProduitVision
Thegraveme 1
US 11
US 12
hellip
US 1i
Thegraveme 2
US 21
US 22
hellip
US 2j
hellip Thegraveme n
US n1
US n2
hellip
US nk
Deacutefinir la vision
La vision permet en quelques phrases de deacutefinir un produit Ca permet drsquoidentifier
Le client demandeur
Les enjeux
Le besoin
Les critegraveres de succegraves
70
Crsquoest ce que lrsquoon trouve dans les premiers chapitres drsquoun bon cahier des charges
Ateliers vision
Preacutepareacute et animeacute par le PO
Participants
Reacutefeacuterents meacutetiers
Repreacutesentants des utilisateurs
Autres
Outils
Brainstorming
Product Box
71
Atelier Product Box
Preacutesenter le produit sous la forme drsquoune boite
Recto
Nom
Image (si possible)
Slogan
3 ou 4 arguments pour le vendre
Verso
Vue plus deacutetailleacutee des fonctionnaliteacutes
Les preacute requis
Autres hellip
72
Atelier
73
Deacutefinition du besoin
Objectifs Identifier les thegravemes Pour chaque thegraveme identifier les User Stories Organiser et prioriser le Backlog produit
Preacutepareacute et animeacute par le POParticipants Reacutefeacuterents meacutetiers Repreacutesentants des utilisateurs Autres
Outils Personas Story mapping Buy a feature
74
Les personas
LrsquoAgile promeut des applications faites avant tout pour les utilisateurs
Personas technique pour faire eacutemerger les profils drsquoutilisateur de lrsquoapplication
On personnifie le profil On lui donne un nom une photo
On deacutecrit son caractegravere ses attentes etc
On indique ce qursquoil attend drsquoune telle application
On ne parle plus laquo des raquo utilisateurs Mais de Jean-Franccedilois lrsquoacheteur ou Maryse lrsquoADV
Les personas vont servir dans lrsquoidentification des User Stories
75
Story mapping
copy SmartView Product Owner 76
Buy a feature
Constat
Du point de vue de lrsquoutilisateur tout est prioritaire
Buy a feature est un outil drsquoaide agrave la priorisation des fonctionnaliteacutes
Donner une valeur agrave chaque fonctionnaliteacute (coucirct valeur hellip)
Le client a une somme drsquoargent virtuel pour acheter les fonctionnaliteacutes qursquoil souhaite pour la version
77
Le management AgileLrsquoeacutequipe
78
Lrsquoeacutequipe
79
Strateacutegie
Portefeuille
Produit
Release
Iteacuteration
Daily
Autres
Equipe Agile
Constitution de lrsquoeacutequipe
80
4 eacutetapes dans la constitution drsquoune eacutequipe
Constitution de lrsquoeacutequipe
81
Cette modeacutelisation est issue des recherches de Bruce Tuckman
bull Connaicirctre les autres
bull Rocircle deacutecisif du leader dans la mise en place drsquoune coheacutesion au + tocirct (dynamique de groupe + climat de confiance)
Constitution
bull Confrontation des points de vue
bull Rocircle du leader reacuteduire les tensions reacuteguler les eacutechangesgeacuterer les conflits
Tension
bull Travailler avec les autres
bull Permettre au groupe de trouver un consensusdans un cadre commun de travail
Normalisation structuration
bull Travailler ensemble
bull motiver son eacutequipeProduction
bull Reconnaicirctre capitaliser valoriser
Dissolution
Cycle de performance de lrsquoeacutequipe
82
gtgt Stabiliteacute de lrsquoeacutequipe ltlt
Principes drsquoauto-organisation
83
Management X Y
Douglas Mc Gregor (1960rsquos)
2 attitudes vis agrave vis de ce qui motive les employeacutes
Hypothegraveses de management X
Aversion inneacutee pour le travail leffort
Il faut controcircler diriger contraindre
Lindividu moyen preacutefegravere ecirctre dirigeacute fuit les responsabiliteacutes montre peu dambition cherche la seacutecuriteacute avant tout
Systegraveme reacutesultant
Regravegles strictes controcircle seacutevegravere
les individus sajustent au systegraveme
les individus fuient effectivement les responsabiliteacutes
84
Management X Y
Hypothegraveses de management Y
Lrsquoefficience est en grande partie fonction de lrsquoaptitude agrave creacuteer un climat permettant lrsquoenrichissement et lrsquoeacutepanouissement de chaque individu de lrsquoorganisation
Leffort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs
Si lindividu est associeacute aux objectifs de son organisation il donnera spontaneacutement le meilleur de lui-mecircme
Systegraveme reacutesultant
Baseacute sur la confiance la deacuteleacutegation et lautocontrocircle
les individus prennent des initiatives et acceptent voire recherchent les responsabiliteacutes
85
Conditions de lrsquoauto-organisation
86
Auto-organisation
Respect
Deacuteleacutegation
Confiance
Responsabilisation
hellip
Conditions de lrsquoauto-organisation
Moins de 10 personnes
La responsabiliteacute de lrsquoeacutequipe est claire et reconnue
Lrsquoeacutequipe est autonome (multidisciplinaire)
Lrsquoeacutequipe partage un mecircme but
Lrsquoeacutequipe dispose de regravegles claires et partageacutees
Lrsquoeacutequipe dispose drsquoun moyen de suivre sa progression
Un climat de seacutecuriteacute permettant lrsquoexpeacuterimentation (et ougrave lrsquoeacutechec est admis)
Lrsquoeacutequipe partage des valeurs communes speacutecifiques agrave lrsquoEacutequipe
Les participants adhegraverent librement agrave ces dispositions
87
Obstacles agrave lrsquoauto-organisation
Processus fiches de poste normes de lrsquoentreprisehellip
Par nature sont des obstacles au changement
Plus ou moins faciles agrave remettre en cause
La culture du controcircle la hieacuterarchie
Engendre des comportements autoritaires ou paternalistes
Deacuteresponsabilisation des collaborateurs
La culture de la compeacutetence
Faible niveau de remise en question
Faible aptitude au changement
Climat drsquoinseacutecuriteacute (peur de paraitre incompeacutetent) peu propice agrave la remonteacutee des problegravemes
88
Management ndash La deacuteleacutegation
Le Management 30 rappelle que au-delagrave du recours agrave des approches Agile comme Scrum ou Kanban crsquoest dans la culture de lrsquoorganisation que reacuteside le vrai levier de changement et de gain
Attention agrave lrsquoorganisation non Agile
lrsquoinformation ne circule pas ou peu
la creacuteation de valeur est faible
les nombreux niveaux de hieacuterarchie
le mode manageacuterial laquo Command amp Control raquo
les indicateurs et objectifs sont locaux et court-termistes
89
Management ndash La deacuteleacutegation
Modegravele issu des recherches de Tannenbaum amp Schmitt
Cette theacuteorie srsquoappuie sur le niveau de deacuteleacutegation choisi par le leader
Il existe un large eacuteventail de leaderships de celui de direction (centreacute tacircche) au leadership centreacute sur le lien relationnel
Le manager dispose individuellement dun libre choix
Ce choix influe directement sur la liberteacute de leacutequipe
90
Management ndash La deacuteleacutegation
Le niveau de deacuteleacutegation deacutepend de 3 eacuteleacutements Celui qui deacutelegravegue
Celui agrave qui on deacutelegravegue
Lrsquoaction agrave deacuteleacuteguer
Le niveau de deacuteleacutegation traduit la confiance qursquoa le manager vis-agrave-vis de ses collaborateurs
Cela aura un impact sur la responsabilisation lrsquoauto organisation et lrsquoengagement
91
Management ndash La deacuteleacutegation
92
Degreacute de liberteacute pour les subordonneacutes
Le managerdeacutecide et annonce
Il deacutecide et laquo vendraquo agrave lrsquoeacutequipe
Il consulte puis deacutecide
Il deacutecide avec lrsquoeacutequipe
Il preacutesente les eacuteleacutements agrave lrsquoeacutequipe qui deacutecide
lrsquoeacutequipe qui deacutecide et le tient informeacute
Deacuteleacutegation complegravete
Atelier
93
Equipe - RH
Dans lrsquoAgile on considegravere la performance de lrsquoeacutequipe et non de lrsquoindividu
Un bon manager doit connaitre les membres de ses eacutequipes et faire la part des choses entre Les bons les moyens les moins bons hellip
Il peut
Se baser sur les retours terrains relais
Assister agrave quelques rituels Agile (revue notamment)
94
Equipe
Bonnes pratiques de management
Constituer une eacutequipe eacutequilibreacutee polyvalente et autonome
Deacutefinir les responsabiliteacutes et les rocircles
Mettre en place un bon niveau de deacuteleacutegation et drsquoauto-organisation
Favoriser la monteacutee en compeacutetence et lrsquoapprentissage
Favoriser lrsquoentraide
Proteacuteger lrsquoeacutequipe
Favoriser la stabiliteacute
95
Communication - Kanban
96
Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Cycle en V
9
Description Imagineacute pour reacutepondre agrave la
rigiditeacute du cycle en cascade
Chaque phase a une phase de veacuterification correspondante
Points forts Ameacutelioration du cycle en
cascade
Anticipation des attentes des phases montantes
Points faibles Veacuterification du bon
fonctionnement trop tardive
Neacutecessite de documenter lrsquoensemble des eacutetapes
Les principes du Lean
10
Quelles reacuteponses
11
14 principes Peacuterenniteacute flux tireacute moins de variabiliteacute et
de surcharge arrecirctez amp reacuteparez maicirctrise des normes management visuel simple bonnes techno leaders-formateurs internes deacuteveloppez des gens exceptionnels aidez les partenaires agrave ecirctre Lean allez et observez
consensus reacuteflexion et Kaizen
Deacuteveloppement Lean de produitsSupers ingeacutenieurs peacuterennes mentoring des managers-ingeacutenieurs-formateurs cadence multidisciplinariteacute espace deacutedieacute agrave leacutequipe avec du management visuel chef opeacuterationnelchef produit deacuteveloppements
Proposer reacuteguliegraverement au plus tocirct et de faccedilon soutenable la meilleure qualiteacute et valeur (pour les personnes et lentreprise) avec une satisfaction maximale du client les coucircts les plus bas
un moral eacuteleveacute et de la seacutecuriteacute
FONDATIONS
La direction le management applique et enseigne la penseacutee Lean et base ses choix sur cette philosophie agrave long terme
BUT
Ameacutelioration continue
- Allez voir sur place pour savoir- Kaizen propagez la connaissance petits ajustements incessantsreacutetrospectives5 whysun œil sur les gaspillages surcharge limite de travail multitacircche deacutefauts transfert de connaissance vœux pieux etc
Respect des personnes
- Ninquieacutetez pas votre client- Deacuteveloppez dabord les personnes puis le produit- Pas de tacircches inutiles- Les eacutequipes et les personnes deacuteveloppent leurs propres pratiques et ameacuteliorations- Partenariats baseacutes sur la penseacutee Lean stabiliteacute confiance coaching
Principes du Lean
Approche systeacutemique Une organisation mature regarde lensemble du systegraveme et
ne met pas laccent sur loptimisation des piegraveces seacutepareacutement
Responsabiliser et engager Une organisation mature se concentre sur lapprentissage
efficace et habilite les personnes qui font le travail pour prendre des deacutecisions
12
Principes du Lean
13
bull Gegravere la complexiteacute
bull Planifie et budgeacutetise
bull Organise et assigne
bull Supervise et controcircle
Un manager
bull Gegravere les changements
bull Donne une vision
bull Aligne et inspire
bull Rend possible la motivation
Un leader
Agiliteacute
14
La valeur Deux types drsquoapproches
15
Reacuteparation de valeur
Creacuteation de valeur
Qualifier la valeur
16
Valeur ajouteacutee
Processus
Non valeur ajouteacutee
NeacutecessaireNon
neacutecessaire
Reacuteduire EliminerOptimiser
Eliminer les gaspillages
Muda
gaspillages deacutelibeacutereacutes pertes rebuts eacuteleacutements et activiteacutes inutiles
Muri
excegraves deacuteraisonnables issus de standards inadapteacutes
Mura
gaspillages subis issus de processus irreacuteguliers
17
Eliminer les gaspillages
18
Le manifeste agile
Nous deacutecouvrons comment mieux deacutevelopper des logiciels par la pratique et en aidant les autres agrave le faireCes expeacuteriences nous ont ameneacutes agrave valoriser
Les individus et leurs interactionsplus que les processus et les outils
Des logiciels opeacuterationnels plus qursquoune documentation exhaustive
La collaboration avec les clients plus que la neacutegociation contractuelle
Lrsquoadaptation au changement plus que le suivi drsquoun plan
19
12 principes Agile
Satisfaire le client est la prioriteacute
Accueillir les demandes de changement laquo agrave bras ouverts raquo
Livrer le plus souvent possible des versions opeacuterationnelles de lrsquoapplication
Privileacutegier la conversation en face agrave face
Construire des projets autour drsquoindividus motiveacutes
Responsabiliser les eacutequipes
Faire avancer le projet agrave un rythme soutenable et constant
Porter une attention continue agrave lrsquoexcellence technique
Favoriser la simpliciteacute
Mesurer lrsquoavancement opeacuterationnel du projet
Les meilleures architectures speacutecifications et conceptions eacutemergent deacutequipes auto organiseacutees
Ajuster agrave intervalles reacuteguliers ses pratiques et processus pour ecirctre plus efficace
20
Principe ndeg1
Notre plus haute prioriteacute est de satisfaire le client en livrant rapidement et reacuteguliegraverement des
fonctionnaliteacutes agrave grande valeur ajouteacutee
21
Prioriser par la Valeur
Vision de lrsquoavancement dans un projet traditionnel
Analyse Design TestDev
Avancement
Fini agrave 50
Utilisable agrave 0
22
Prioriser par la Valeur
Vision de lrsquoavancement dans un projet Agile
Fct 1
Fct n
Fct m
Avan
cem
en
t
Analyse Design Dev Test
Fini agrave 50
Utilisable agrave 100
23
Principe ndeg 10
La simpliciteacute ndash crsquoest-agrave-dire lrsquoart de minimiser la quantiteacute de travail inutile ndash est essentielle
24
Principe ndeg11
Les meilleures architectures speacutecifications et conceptions eacutemergent deacutequipes autoorganiseacutees
25
Leacutequipe sauto-organise
Deacuteleacutegation de tacircches
Deacuteleacutegation de
responsabiliteacutes
Le management est en soutien
Pour aider agrave lever les blocages
Principe ndeg12
Agrave intervalles reacuteguliers leacutequipe reacutefleacutechit aux moyens de devenir plus efficace puis regravegle et modifie son comportement en conseacutequence
bull Au cœur des approches empiriques
bull LAgiliteacute fournit un cadre mais pas la recette
bull Adapter les pratiques au contexte Fonction du produit des talents des conditions de lenvironnement etc
Mais on garde le corpus de regravegles
bull Sappuie sur les personnes qui font
26
Quels beacuteneacutefices avec lrsquoAgiliteacute
source Version One
27
Quels beacuteneacutefices avec lrsquoAgiliteacute
Reacuteduction des coucircts par plus defficaciteacute
Reacuteduction du time-to-market
Alignement sur le marcheacute les besoins meacutetiers
Maicirctrise du coucirct du changement
Allongement de la dureacutee de vie des logiciels
Individus responsabiliseacutes plus motiveacutes
Communication plus efficace
Emergence plus rapide des problegravemes
Etc
28
Histoire des meacutethodes agiles
Au deacutebut quelques meacutethodeshellip
DSDM (1994)
Scrum (1995)
XP (1996-1999)
ASD (2000)
Lean Software Developement (2003)
Kanban (2003)
Crystal Clear (2004)sources httpguideagileallianceorgtimelinehtml
httpenwikipediaorgwikiAgile_software_development
29
Quelques statistiques
30
31
Source Versiononecom
LrsquoAgiliteacute dans le monde
32
Source Versiononecom
Deacutemarche Agile utiliseacutees
2017 33
Source VersiononecomFreacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Techniques Agile utiliseacutees
2017 34
Source Versiononecom
Freacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Ameacuteliorations Constateacutees
2017 35
Source Versiononecom
Freacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Ameacuteliorations Constateacutees
Freins agrave lrsquoadoption
36copy SmartView Product Owner
2017 37
Source versiononecom
Freins agrave lrsquoadoption
Freins reacutecurrents
38
Contraintes
bull Incertitude
bull Engagement contractuel
Processus
bull Scientifisation
bull Normalisation
bull + de controcircle
bull - De travail collaboratif
bull - drsquointeractions entre parties prenantes
Impacts
bull + de controcircle
bull - De VA humaine
bull Focus conformiteacute
bull Conformiteacute qualitative et formelle
bull - drsquointelligence collective
bull Renforcement relations deacutefensives et contractuelles
Interrogation surprise
39
QC
M A
gile
Tour drsquohorizon de Scrum
40
Apprendre Scrum
Scrum nrsquoest pas une recette
Scrum est un cadre de deacuteveloppement de produit
Leacuteger
Simple agrave comprendre
Difficile agrave maitriser
Scrum est un cadre habilitant
Reacutevegravele les problegravemes et les difficulteacutes
Aide agrave les affronter et agrave les solutionnerhellip
hellipgracircce agrave vos apports et agrave votre expertise41
Les fondamentaux de Scrum
Adaptation
bull Expeacuterimenter et adapter
bull Echouer pour mieux apprendre
Inspection
bull Trouver la cause premiegravere
bull Comprendre le flux de valeur
Transparence
bull Identifier les problegravemes au plus tocirct
bull Tenir informeacute agrave tous les niveaux
42
Les 3 piliers de Scrum
Transparence Pas au sens laquo flicage raquo Objectif se donner la possibiliteacute drsquoidentifier les
blocages au plus tocirct
Inspection Comment peut-on lever les blocages Trouver les solutions pour ecirctre plus efficace
Pas en allant laquo plus vite raquohellip hellipMais en eacuteliminant les sources de gaspillage
Adaptation Expeacuterimenter et appliquer les solutions identifieacutees Ne pas heacutesiter agrave tester et mecircme abandonner
43
Ce que contient Scrum
3 rocircles Le Product Owner
LrsquoEquipe
Le Scrum Master
5 activiteacutes Le sprint
La planification de sprint
La mecircleacutee quotidienne
La revue de sprint
La reacutetrospective
4 artefacts Le product backlog
Le sprint backlog
Increacutement
La deacutefinition de termineacute
44
Cadre de travail Scrum
Le management Agile
46
Changement de posture
47
Changement de posture
48
Manager
bull Une fonction
bull Planifie
bull Budgeacutetise
bull Evalue
bull Supervise
bull Controcircle
bull laquo Je raquo
bull laquo Allez-y raquo
Manager
bull Une relation
bull Seacutelectionne les talents
bull Motive et donne une vision
bull Coach
bull Construit la confiance
bull Aligne
bull laquo Nous raquo
bull laquo Allons-y raquo
Modegraveles manageacuteriaux
49
Leadership situationnel
Lrsquoefficaciteacute drsquoun leader passe par le deacuteveloppement des personnes dont il a la responsabiliteacute
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave adopter agrave un instant donneacute le ou les styles que commande la situation
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave eacutevaluer en permanence lrsquoautonomie des personnes et des groupes
Le rocircle drsquoun leader est de creacuteer les conditions propices au deacuteveloppement de cette autonomie
50
Leaders
hip
Situationnel
Stacey Diagram
51
Cer
titu
de
Ince
rtit
ud
e
Be
soin
Certitude IncertitudeReacutealisation
Monde complexe
52
Source Cynefin by Dave Snowden
Reacutepeacutetition de
solutions
standards
Reacutepeacutetition de
meacutethodes
standards
avec
ameacutelioration
continue
Clarification
du problegraveme
et eacutelaboration
de solution
construites
ensemble
Echappe agrave
toute
compreacutehension
Domaine de
lrsquoInnovation
Le management AgileRocircle du Scrum Master
53
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le responsable du laquo Quoi raquo 1 Product Owner par produit
Ses responsabiliteacutes et activiteacutes Il est engageacute sur le produit vis-agrave-vis des utilisateurs Il a la vision produit et maitrise les enjeux du produit Il gegravere le product backlog
Objectif Maximiser la valeur produite par lrsquoeacutequipe
Il priorise les fonctionnaliteacutes Il srsquoassure que lrsquoeacutequipe partage la mecircme la mecircme vision et la
mecircme compreacutehension des enjeux Il formalise une expression de besoin avec diffeacuterents niveaux de
granulariteacute En fonction de lrsquoimportance des fonctionnaliteacutes
Il valide ou non les fonctionnaliteacutes livreacutees Il communique sur les progregraves reacutealiseacutes et lrsquoavancement du
produit
54copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le rocircle-cleacute dans la deacutemarche Scrum
Compeacutetences souhaiteacutees dun bon Product Owner Bonne connaissance du domaine meacutetier
Maitrise des techniques de deacutefinition de produit Capaciteacute agrave partager sa vision du produit
Capaciteacute agrave prendre des deacutecisions rapidement Et agrave effectuer des choix structurants
Capaciteacute agrave deacutetailler au bon moment
Esprit ouvert au changement
Aptitude agrave la neacutegociation
55copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Elle est constitueacutee par tous ceux qui interviennent sur le produit Deacuteveloppeurs Architectes Testeurs Inteacutegrateurs etc
Lrsquoeacutequipe est la responsable du laquo Comment raquoSes responsabiliteacutes et activiteacutes Elle srsquoengage sur la reacutealisation du produit lors drsquoun sprint Elle estime lrsquoeffort neacutecessaire Elle deacutecoupe en tacircches les fonctionnaliteacutes demandeacutees Elle srsquoauto-organise en interne Elle respecte les prioriteacutes fixeacutees par le Product Owner Elle collabore avec le Product Owner Elle preacutesente le reacutesultat au Product Owner et aux
utilisateurs
56copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Chaque membre se met au service de lrsquoeacutequipe
Aucune mise en valeur individuelle possible
A lrsquoimage du sport collectif crsquoest toute lrsquoeacutequipe qui gagne ou qui perd
Geacuteneacuteralement composeacutee de 5 agrave 9 membres
Moins crsquoest bien mais lrsquoeacutequipe doit ecirctre autonome
Heacuteteacuterogegravene
Mais tend vers lrsquohomogeacuteneacuteiteacute (eacutequilibre)
Autonome srsquoorganise comme elle lrsquoentend
Stable
57copy SmartView Product Owner
Scrum Master amp Coach Agile
58
Coach Agile
bull Accompagner pour une dureacutee deacutetermineacutee une organisation une eacutequipe ou une personne dans sa progression dans lrsquoagiliteacute pour des reacutesultats concrets et mesurables
Scrum Master
bull Aide une eacutequipe Scrum agrave travailler de maniegravere autonome et srsquoameacuteliorer constamment
bull Garant du cadre sur le projet il joue le rocircle drsquoanimateur facilitateur et protecteur
Rocircle du Scrum Master
Assurer la compreacutehension et lrsquoapplication de Scrum
Servant Leader =gt meneur au service de
lrsquoeacutequipe de Deacuteveloppement
du Product Owner
de lrsquoorganisation
59
Rocircle du Scrum Master
1) au service de lrsquoeacutequipe Srsquoassurer que lrsquoeacutequipe adhegravere aux valeurs pratiques et regravegles de
Scrum Coacher leacutequipe pour deacutevelopper autonomie auto-organisation
et transversaliteacute Guider leacutequipe pour creacuteer des produits agrave haute valeur ajouteacutee Eliminer les obstacles agrave lrsquoavancement de leacutequipe Aider les personnes exteacuterieures agrave lrsquoeacutequipe agrave comprendre
lesquelles de leurs interactions sont utiles et lesquelles ne le sont pas apporter son aide pour changer ces interactions afin de maximiser la valeur creacuteeacutee par lrsquoeacutequipe Scrum
Faciliter les eacutevegravenements Scrum agrave la demande ou lorsque crsquoest neacutecessaire
Guider (et proteacuteger) leacutequipe dans des environnements organisationnels dans lesquels Scrum nest pas encore pleinement adopteacute et compris
60
Rocircle du Scrum Master
2) au service du Product Owner
Aider agrave communiquer clairement la vision les objectifs et les items du Product Backlog
Appreacutehender la planification agrave long terme dans un contexte drsquoadaptation
Veiller agrave ce que le Product Owner sache comment maximiser la valeur
Trouver des techniques pour la gestion efficace du Product Backlog
Enseigner comment creacuteer des User Stories claires et concises
Comprendre et pratiquer lagiliteacute Faciliter les eacutevegravenements et rituels Scrum
61
Rocircle du Scrum Master
3) au service de lrsquoorganisation
Mener et accompagner lrsquoorganisation dans lrsquoadoption de Scrum
Planifier les mises en œuvres de Scrum au sein de lorganisation
Aider les eacutequipes et parties prenantes agrave comprendre et agrave adopter Scrum et la deacutemarche de deacuteveloppement empirique
Provoquer le changement susceptible drsquoaccroicirctre la productiviteacute de leacutequipe
Travailler avec dautres Scrum Master pour ameacuteliorer lapplication de Scrum dans lorganisation
62
Rocircle du Scrum Master
63
Ouverture eacutecoute souplesse sens du service respect amp transparence
Communicant ndash Meacutediateur -
Guide
Deacutetermination Courage Respect feedback amp
mise en visibiliteacute
ScrumDeacutefinition du Produit
64
Le produit projet
Le produit peut neacutecessiter une ou plusieurs versions en fonction
Du contenu
De la taille de lrsquoeacutequipe
Des contraintes (deacutelai notamment)
hellip
65
Version 1 Version 2 Version 3 Version n
Le produit
La version (release)
Les 3 phases drsquoune release
66
Initialisation drsquoune release
Deacutefinir la vision Storymap
Produire un Backlog produit initial
Constituer lrsquoeacutequipe
Reacutealiser la Release Planning
Preacuteparer le Backlog de Sprint
Reacutealiser le Sprint Planning Vision
Dureacutee du sprint
Deacutefinir la DOD (notion de fini)
Echanges avec lrsquoeacutequipe
Preacuteparer les environnements techniques et de controcircle qualiteacute Environnement de deacuteveloppement
Environnement drsquointeacutegration continue
Etc
Deacutefinition du produit Deacutefinition drsquoune architecture (Si premiegravere release)
67
Clocircture drsquoune release
Corriger les anomalies restantes
Eacuteliminer la dette technique
Tests de performance
Documentation
Finir ce qui reste agrave reacutealiser pour la mise en production
68
Deacutefinir le besoin
69
ProduitVision
Thegraveme 1
US 11
US 12
hellip
US 1i
Thegraveme 2
US 21
US 22
hellip
US 2j
hellip Thegraveme n
US n1
US n2
hellip
US nk
Deacutefinir la vision
La vision permet en quelques phrases de deacutefinir un produit Ca permet drsquoidentifier
Le client demandeur
Les enjeux
Le besoin
Les critegraveres de succegraves
70
Crsquoest ce que lrsquoon trouve dans les premiers chapitres drsquoun bon cahier des charges
Ateliers vision
Preacutepareacute et animeacute par le PO
Participants
Reacutefeacuterents meacutetiers
Repreacutesentants des utilisateurs
Autres
Outils
Brainstorming
Product Box
71
Atelier Product Box
Preacutesenter le produit sous la forme drsquoune boite
Recto
Nom
Image (si possible)
Slogan
3 ou 4 arguments pour le vendre
Verso
Vue plus deacutetailleacutee des fonctionnaliteacutes
Les preacute requis
Autres hellip
72
Atelier
73
Deacutefinition du besoin
Objectifs Identifier les thegravemes Pour chaque thegraveme identifier les User Stories Organiser et prioriser le Backlog produit
Preacutepareacute et animeacute par le POParticipants Reacutefeacuterents meacutetiers Repreacutesentants des utilisateurs Autres
Outils Personas Story mapping Buy a feature
74
Les personas
LrsquoAgile promeut des applications faites avant tout pour les utilisateurs
Personas technique pour faire eacutemerger les profils drsquoutilisateur de lrsquoapplication
On personnifie le profil On lui donne un nom une photo
On deacutecrit son caractegravere ses attentes etc
On indique ce qursquoil attend drsquoune telle application
On ne parle plus laquo des raquo utilisateurs Mais de Jean-Franccedilois lrsquoacheteur ou Maryse lrsquoADV
Les personas vont servir dans lrsquoidentification des User Stories
75
Story mapping
copy SmartView Product Owner 76
Buy a feature
Constat
Du point de vue de lrsquoutilisateur tout est prioritaire
Buy a feature est un outil drsquoaide agrave la priorisation des fonctionnaliteacutes
Donner une valeur agrave chaque fonctionnaliteacute (coucirct valeur hellip)
Le client a une somme drsquoargent virtuel pour acheter les fonctionnaliteacutes qursquoil souhaite pour la version
77
Le management AgileLrsquoeacutequipe
78
Lrsquoeacutequipe
79
Strateacutegie
Portefeuille
Produit
Release
Iteacuteration
Daily
Autres
Equipe Agile
Constitution de lrsquoeacutequipe
80
4 eacutetapes dans la constitution drsquoune eacutequipe
Constitution de lrsquoeacutequipe
81
Cette modeacutelisation est issue des recherches de Bruce Tuckman
bull Connaicirctre les autres
bull Rocircle deacutecisif du leader dans la mise en place drsquoune coheacutesion au + tocirct (dynamique de groupe + climat de confiance)
Constitution
bull Confrontation des points de vue
bull Rocircle du leader reacuteduire les tensions reacuteguler les eacutechangesgeacuterer les conflits
Tension
bull Travailler avec les autres
bull Permettre au groupe de trouver un consensusdans un cadre commun de travail
Normalisation structuration
bull Travailler ensemble
bull motiver son eacutequipeProduction
bull Reconnaicirctre capitaliser valoriser
Dissolution
Cycle de performance de lrsquoeacutequipe
82
gtgt Stabiliteacute de lrsquoeacutequipe ltlt
Principes drsquoauto-organisation
83
Management X Y
Douglas Mc Gregor (1960rsquos)
2 attitudes vis agrave vis de ce qui motive les employeacutes
Hypothegraveses de management X
Aversion inneacutee pour le travail leffort
Il faut controcircler diriger contraindre
Lindividu moyen preacutefegravere ecirctre dirigeacute fuit les responsabiliteacutes montre peu dambition cherche la seacutecuriteacute avant tout
Systegraveme reacutesultant
Regravegles strictes controcircle seacutevegravere
les individus sajustent au systegraveme
les individus fuient effectivement les responsabiliteacutes
84
Management X Y
Hypothegraveses de management Y
Lrsquoefficience est en grande partie fonction de lrsquoaptitude agrave creacuteer un climat permettant lrsquoenrichissement et lrsquoeacutepanouissement de chaque individu de lrsquoorganisation
Leffort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs
Si lindividu est associeacute aux objectifs de son organisation il donnera spontaneacutement le meilleur de lui-mecircme
Systegraveme reacutesultant
Baseacute sur la confiance la deacuteleacutegation et lautocontrocircle
les individus prennent des initiatives et acceptent voire recherchent les responsabiliteacutes
85
Conditions de lrsquoauto-organisation
86
Auto-organisation
Respect
Deacuteleacutegation
Confiance
Responsabilisation
hellip
Conditions de lrsquoauto-organisation
Moins de 10 personnes
La responsabiliteacute de lrsquoeacutequipe est claire et reconnue
Lrsquoeacutequipe est autonome (multidisciplinaire)
Lrsquoeacutequipe partage un mecircme but
Lrsquoeacutequipe dispose de regravegles claires et partageacutees
Lrsquoeacutequipe dispose drsquoun moyen de suivre sa progression
Un climat de seacutecuriteacute permettant lrsquoexpeacuterimentation (et ougrave lrsquoeacutechec est admis)
Lrsquoeacutequipe partage des valeurs communes speacutecifiques agrave lrsquoEacutequipe
Les participants adhegraverent librement agrave ces dispositions
87
Obstacles agrave lrsquoauto-organisation
Processus fiches de poste normes de lrsquoentreprisehellip
Par nature sont des obstacles au changement
Plus ou moins faciles agrave remettre en cause
La culture du controcircle la hieacuterarchie
Engendre des comportements autoritaires ou paternalistes
Deacuteresponsabilisation des collaborateurs
La culture de la compeacutetence
Faible niveau de remise en question
Faible aptitude au changement
Climat drsquoinseacutecuriteacute (peur de paraitre incompeacutetent) peu propice agrave la remonteacutee des problegravemes
88
Management ndash La deacuteleacutegation
Le Management 30 rappelle que au-delagrave du recours agrave des approches Agile comme Scrum ou Kanban crsquoest dans la culture de lrsquoorganisation que reacuteside le vrai levier de changement et de gain
Attention agrave lrsquoorganisation non Agile
lrsquoinformation ne circule pas ou peu
la creacuteation de valeur est faible
les nombreux niveaux de hieacuterarchie
le mode manageacuterial laquo Command amp Control raquo
les indicateurs et objectifs sont locaux et court-termistes
89
Management ndash La deacuteleacutegation
Modegravele issu des recherches de Tannenbaum amp Schmitt
Cette theacuteorie srsquoappuie sur le niveau de deacuteleacutegation choisi par le leader
Il existe un large eacuteventail de leaderships de celui de direction (centreacute tacircche) au leadership centreacute sur le lien relationnel
Le manager dispose individuellement dun libre choix
Ce choix influe directement sur la liberteacute de leacutequipe
90
Management ndash La deacuteleacutegation
Le niveau de deacuteleacutegation deacutepend de 3 eacuteleacutements Celui qui deacutelegravegue
Celui agrave qui on deacutelegravegue
Lrsquoaction agrave deacuteleacuteguer
Le niveau de deacuteleacutegation traduit la confiance qursquoa le manager vis-agrave-vis de ses collaborateurs
Cela aura un impact sur la responsabilisation lrsquoauto organisation et lrsquoengagement
91
Management ndash La deacuteleacutegation
92
Degreacute de liberteacute pour les subordonneacutes
Le managerdeacutecide et annonce
Il deacutecide et laquo vendraquo agrave lrsquoeacutequipe
Il consulte puis deacutecide
Il deacutecide avec lrsquoeacutequipe
Il preacutesente les eacuteleacutements agrave lrsquoeacutequipe qui deacutecide
lrsquoeacutequipe qui deacutecide et le tient informeacute
Deacuteleacutegation complegravete
Atelier
93
Equipe - RH
Dans lrsquoAgile on considegravere la performance de lrsquoeacutequipe et non de lrsquoindividu
Un bon manager doit connaitre les membres de ses eacutequipes et faire la part des choses entre Les bons les moyens les moins bons hellip
Il peut
Se baser sur les retours terrains relais
Assister agrave quelques rituels Agile (revue notamment)
94
Equipe
Bonnes pratiques de management
Constituer une eacutequipe eacutequilibreacutee polyvalente et autonome
Deacutefinir les responsabiliteacutes et les rocircles
Mettre en place un bon niveau de deacuteleacutegation et drsquoauto-organisation
Favoriser la monteacutee en compeacutetence et lrsquoapprentissage
Favoriser lrsquoentraide
Proteacuteger lrsquoeacutequipe
Favoriser la stabiliteacute
95
Communication - Kanban
96
Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Quelles reacuteponses
11
14 principes Peacuterenniteacute flux tireacute moins de variabiliteacute et
de surcharge arrecirctez amp reacuteparez maicirctrise des normes management visuel simple bonnes techno leaders-formateurs internes deacuteveloppez des gens exceptionnels aidez les partenaires agrave ecirctre Lean allez et observez
consensus reacuteflexion et Kaizen
Deacuteveloppement Lean de produitsSupers ingeacutenieurs peacuterennes mentoring des managers-ingeacutenieurs-formateurs cadence multidisciplinariteacute espace deacutedieacute agrave leacutequipe avec du management visuel chef opeacuterationnelchef produit deacuteveloppements
Proposer reacuteguliegraverement au plus tocirct et de faccedilon soutenable la meilleure qualiteacute et valeur (pour les personnes et lentreprise) avec une satisfaction maximale du client les coucircts les plus bas
un moral eacuteleveacute et de la seacutecuriteacute
FONDATIONS
La direction le management applique et enseigne la penseacutee Lean et base ses choix sur cette philosophie agrave long terme
BUT
Ameacutelioration continue
- Allez voir sur place pour savoir- Kaizen propagez la connaissance petits ajustements incessantsreacutetrospectives5 whysun œil sur les gaspillages surcharge limite de travail multitacircche deacutefauts transfert de connaissance vœux pieux etc
Respect des personnes
- Ninquieacutetez pas votre client- Deacuteveloppez dabord les personnes puis le produit- Pas de tacircches inutiles- Les eacutequipes et les personnes deacuteveloppent leurs propres pratiques et ameacuteliorations- Partenariats baseacutes sur la penseacutee Lean stabiliteacute confiance coaching
Principes du Lean
Approche systeacutemique Une organisation mature regarde lensemble du systegraveme et
ne met pas laccent sur loptimisation des piegraveces seacutepareacutement
Responsabiliser et engager Une organisation mature se concentre sur lapprentissage
efficace et habilite les personnes qui font le travail pour prendre des deacutecisions
12
Principes du Lean
13
bull Gegravere la complexiteacute
bull Planifie et budgeacutetise
bull Organise et assigne
bull Supervise et controcircle
Un manager
bull Gegravere les changements
bull Donne une vision
bull Aligne et inspire
bull Rend possible la motivation
Un leader
Agiliteacute
14
La valeur Deux types drsquoapproches
15
Reacuteparation de valeur
Creacuteation de valeur
Qualifier la valeur
16
Valeur ajouteacutee
Processus
Non valeur ajouteacutee
NeacutecessaireNon
neacutecessaire
Reacuteduire EliminerOptimiser
Eliminer les gaspillages
Muda
gaspillages deacutelibeacutereacutes pertes rebuts eacuteleacutements et activiteacutes inutiles
Muri
excegraves deacuteraisonnables issus de standards inadapteacutes
Mura
gaspillages subis issus de processus irreacuteguliers
17
Eliminer les gaspillages
18
Le manifeste agile
Nous deacutecouvrons comment mieux deacutevelopper des logiciels par la pratique et en aidant les autres agrave le faireCes expeacuteriences nous ont ameneacutes agrave valoriser
Les individus et leurs interactionsplus que les processus et les outils
Des logiciels opeacuterationnels plus qursquoune documentation exhaustive
La collaboration avec les clients plus que la neacutegociation contractuelle
Lrsquoadaptation au changement plus que le suivi drsquoun plan
19
12 principes Agile
Satisfaire le client est la prioriteacute
Accueillir les demandes de changement laquo agrave bras ouverts raquo
Livrer le plus souvent possible des versions opeacuterationnelles de lrsquoapplication
Privileacutegier la conversation en face agrave face
Construire des projets autour drsquoindividus motiveacutes
Responsabiliser les eacutequipes
Faire avancer le projet agrave un rythme soutenable et constant
Porter une attention continue agrave lrsquoexcellence technique
Favoriser la simpliciteacute
Mesurer lrsquoavancement opeacuterationnel du projet
Les meilleures architectures speacutecifications et conceptions eacutemergent deacutequipes auto organiseacutees
Ajuster agrave intervalles reacuteguliers ses pratiques et processus pour ecirctre plus efficace
20
Principe ndeg1
Notre plus haute prioriteacute est de satisfaire le client en livrant rapidement et reacuteguliegraverement des
fonctionnaliteacutes agrave grande valeur ajouteacutee
21
Prioriser par la Valeur
Vision de lrsquoavancement dans un projet traditionnel
Analyse Design TestDev
Avancement
Fini agrave 50
Utilisable agrave 0
22
Prioriser par la Valeur
Vision de lrsquoavancement dans un projet Agile
Fct 1
Fct n
Fct m
Avan
cem
en
t
Analyse Design Dev Test
Fini agrave 50
Utilisable agrave 100
23
Principe ndeg 10
La simpliciteacute ndash crsquoest-agrave-dire lrsquoart de minimiser la quantiteacute de travail inutile ndash est essentielle
24
Principe ndeg11
Les meilleures architectures speacutecifications et conceptions eacutemergent deacutequipes autoorganiseacutees
25
Leacutequipe sauto-organise
Deacuteleacutegation de tacircches
Deacuteleacutegation de
responsabiliteacutes
Le management est en soutien
Pour aider agrave lever les blocages
Principe ndeg12
Agrave intervalles reacuteguliers leacutequipe reacutefleacutechit aux moyens de devenir plus efficace puis regravegle et modifie son comportement en conseacutequence
bull Au cœur des approches empiriques
bull LAgiliteacute fournit un cadre mais pas la recette
bull Adapter les pratiques au contexte Fonction du produit des talents des conditions de lenvironnement etc
Mais on garde le corpus de regravegles
bull Sappuie sur les personnes qui font
26
Quels beacuteneacutefices avec lrsquoAgiliteacute
source Version One
27
Quels beacuteneacutefices avec lrsquoAgiliteacute
Reacuteduction des coucircts par plus defficaciteacute
Reacuteduction du time-to-market
Alignement sur le marcheacute les besoins meacutetiers
Maicirctrise du coucirct du changement
Allongement de la dureacutee de vie des logiciels
Individus responsabiliseacutes plus motiveacutes
Communication plus efficace
Emergence plus rapide des problegravemes
Etc
28
Histoire des meacutethodes agiles
Au deacutebut quelques meacutethodeshellip
DSDM (1994)
Scrum (1995)
XP (1996-1999)
ASD (2000)
Lean Software Developement (2003)
Kanban (2003)
Crystal Clear (2004)sources httpguideagileallianceorgtimelinehtml
httpenwikipediaorgwikiAgile_software_development
29
Quelques statistiques
30
31
Source Versiononecom
LrsquoAgiliteacute dans le monde
32
Source Versiononecom
Deacutemarche Agile utiliseacutees
2017 33
Source VersiononecomFreacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Techniques Agile utiliseacutees
2017 34
Source Versiononecom
Freacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Ameacuteliorations Constateacutees
2017 35
Source Versiononecom
Freacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Ameacuteliorations Constateacutees
Freins agrave lrsquoadoption
36copy SmartView Product Owner
2017 37
Source versiononecom
Freins agrave lrsquoadoption
Freins reacutecurrents
38
Contraintes
bull Incertitude
bull Engagement contractuel
Processus
bull Scientifisation
bull Normalisation
bull + de controcircle
bull - De travail collaboratif
bull - drsquointeractions entre parties prenantes
Impacts
bull + de controcircle
bull - De VA humaine
bull Focus conformiteacute
bull Conformiteacute qualitative et formelle
bull - drsquointelligence collective
bull Renforcement relations deacutefensives et contractuelles
Interrogation surprise
39
QC
M A
gile
Tour drsquohorizon de Scrum
40
Apprendre Scrum
Scrum nrsquoest pas une recette
Scrum est un cadre de deacuteveloppement de produit
Leacuteger
Simple agrave comprendre
Difficile agrave maitriser
Scrum est un cadre habilitant
Reacutevegravele les problegravemes et les difficulteacutes
Aide agrave les affronter et agrave les solutionnerhellip
hellipgracircce agrave vos apports et agrave votre expertise41
Les fondamentaux de Scrum
Adaptation
bull Expeacuterimenter et adapter
bull Echouer pour mieux apprendre
Inspection
bull Trouver la cause premiegravere
bull Comprendre le flux de valeur
Transparence
bull Identifier les problegravemes au plus tocirct
bull Tenir informeacute agrave tous les niveaux
42
Les 3 piliers de Scrum
Transparence Pas au sens laquo flicage raquo Objectif se donner la possibiliteacute drsquoidentifier les
blocages au plus tocirct
Inspection Comment peut-on lever les blocages Trouver les solutions pour ecirctre plus efficace
Pas en allant laquo plus vite raquohellip hellipMais en eacuteliminant les sources de gaspillage
Adaptation Expeacuterimenter et appliquer les solutions identifieacutees Ne pas heacutesiter agrave tester et mecircme abandonner
43
Ce que contient Scrum
3 rocircles Le Product Owner
LrsquoEquipe
Le Scrum Master
5 activiteacutes Le sprint
La planification de sprint
La mecircleacutee quotidienne
La revue de sprint
La reacutetrospective
4 artefacts Le product backlog
Le sprint backlog
Increacutement
La deacutefinition de termineacute
44
Cadre de travail Scrum
Le management Agile
46
Changement de posture
47
Changement de posture
48
Manager
bull Une fonction
bull Planifie
bull Budgeacutetise
bull Evalue
bull Supervise
bull Controcircle
bull laquo Je raquo
bull laquo Allez-y raquo
Manager
bull Une relation
bull Seacutelectionne les talents
bull Motive et donne une vision
bull Coach
bull Construit la confiance
bull Aligne
bull laquo Nous raquo
bull laquo Allons-y raquo
Modegraveles manageacuteriaux
49
Leadership situationnel
Lrsquoefficaciteacute drsquoun leader passe par le deacuteveloppement des personnes dont il a la responsabiliteacute
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave adopter agrave un instant donneacute le ou les styles que commande la situation
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave eacutevaluer en permanence lrsquoautonomie des personnes et des groupes
Le rocircle drsquoun leader est de creacuteer les conditions propices au deacuteveloppement de cette autonomie
50
Leaders
hip
Situationnel
Stacey Diagram
51
Cer
titu
de
Ince
rtit
ud
e
Be
soin
Certitude IncertitudeReacutealisation
Monde complexe
52
Source Cynefin by Dave Snowden
Reacutepeacutetition de
solutions
standards
Reacutepeacutetition de
meacutethodes
standards
avec
ameacutelioration
continue
Clarification
du problegraveme
et eacutelaboration
de solution
construites
ensemble
Echappe agrave
toute
compreacutehension
Domaine de
lrsquoInnovation
Le management AgileRocircle du Scrum Master
53
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le responsable du laquo Quoi raquo 1 Product Owner par produit
Ses responsabiliteacutes et activiteacutes Il est engageacute sur le produit vis-agrave-vis des utilisateurs Il a la vision produit et maitrise les enjeux du produit Il gegravere le product backlog
Objectif Maximiser la valeur produite par lrsquoeacutequipe
Il priorise les fonctionnaliteacutes Il srsquoassure que lrsquoeacutequipe partage la mecircme la mecircme vision et la
mecircme compreacutehension des enjeux Il formalise une expression de besoin avec diffeacuterents niveaux de
granulariteacute En fonction de lrsquoimportance des fonctionnaliteacutes
Il valide ou non les fonctionnaliteacutes livreacutees Il communique sur les progregraves reacutealiseacutes et lrsquoavancement du
produit
54copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le rocircle-cleacute dans la deacutemarche Scrum
Compeacutetences souhaiteacutees dun bon Product Owner Bonne connaissance du domaine meacutetier
Maitrise des techniques de deacutefinition de produit Capaciteacute agrave partager sa vision du produit
Capaciteacute agrave prendre des deacutecisions rapidement Et agrave effectuer des choix structurants
Capaciteacute agrave deacutetailler au bon moment
Esprit ouvert au changement
Aptitude agrave la neacutegociation
55copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Elle est constitueacutee par tous ceux qui interviennent sur le produit Deacuteveloppeurs Architectes Testeurs Inteacutegrateurs etc
Lrsquoeacutequipe est la responsable du laquo Comment raquoSes responsabiliteacutes et activiteacutes Elle srsquoengage sur la reacutealisation du produit lors drsquoun sprint Elle estime lrsquoeffort neacutecessaire Elle deacutecoupe en tacircches les fonctionnaliteacutes demandeacutees Elle srsquoauto-organise en interne Elle respecte les prioriteacutes fixeacutees par le Product Owner Elle collabore avec le Product Owner Elle preacutesente le reacutesultat au Product Owner et aux
utilisateurs
56copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Chaque membre se met au service de lrsquoeacutequipe
Aucune mise en valeur individuelle possible
A lrsquoimage du sport collectif crsquoest toute lrsquoeacutequipe qui gagne ou qui perd
Geacuteneacuteralement composeacutee de 5 agrave 9 membres
Moins crsquoest bien mais lrsquoeacutequipe doit ecirctre autonome
Heacuteteacuterogegravene
Mais tend vers lrsquohomogeacuteneacuteiteacute (eacutequilibre)
Autonome srsquoorganise comme elle lrsquoentend
Stable
57copy SmartView Product Owner
Scrum Master amp Coach Agile
58
Coach Agile
bull Accompagner pour une dureacutee deacutetermineacutee une organisation une eacutequipe ou une personne dans sa progression dans lrsquoagiliteacute pour des reacutesultats concrets et mesurables
Scrum Master
bull Aide une eacutequipe Scrum agrave travailler de maniegravere autonome et srsquoameacuteliorer constamment
bull Garant du cadre sur le projet il joue le rocircle drsquoanimateur facilitateur et protecteur
Rocircle du Scrum Master
Assurer la compreacutehension et lrsquoapplication de Scrum
Servant Leader =gt meneur au service de
lrsquoeacutequipe de Deacuteveloppement
du Product Owner
de lrsquoorganisation
59
Rocircle du Scrum Master
1) au service de lrsquoeacutequipe Srsquoassurer que lrsquoeacutequipe adhegravere aux valeurs pratiques et regravegles de
Scrum Coacher leacutequipe pour deacutevelopper autonomie auto-organisation
et transversaliteacute Guider leacutequipe pour creacuteer des produits agrave haute valeur ajouteacutee Eliminer les obstacles agrave lrsquoavancement de leacutequipe Aider les personnes exteacuterieures agrave lrsquoeacutequipe agrave comprendre
lesquelles de leurs interactions sont utiles et lesquelles ne le sont pas apporter son aide pour changer ces interactions afin de maximiser la valeur creacuteeacutee par lrsquoeacutequipe Scrum
Faciliter les eacutevegravenements Scrum agrave la demande ou lorsque crsquoest neacutecessaire
Guider (et proteacuteger) leacutequipe dans des environnements organisationnels dans lesquels Scrum nest pas encore pleinement adopteacute et compris
60
Rocircle du Scrum Master
2) au service du Product Owner
Aider agrave communiquer clairement la vision les objectifs et les items du Product Backlog
Appreacutehender la planification agrave long terme dans un contexte drsquoadaptation
Veiller agrave ce que le Product Owner sache comment maximiser la valeur
Trouver des techniques pour la gestion efficace du Product Backlog
Enseigner comment creacuteer des User Stories claires et concises
Comprendre et pratiquer lagiliteacute Faciliter les eacutevegravenements et rituels Scrum
61
Rocircle du Scrum Master
3) au service de lrsquoorganisation
Mener et accompagner lrsquoorganisation dans lrsquoadoption de Scrum
Planifier les mises en œuvres de Scrum au sein de lorganisation
Aider les eacutequipes et parties prenantes agrave comprendre et agrave adopter Scrum et la deacutemarche de deacuteveloppement empirique
Provoquer le changement susceptible drsquoaccroicirctre la productiviteacute de leacutequipe
Travailler avec dautres Scrum Master pour ameacuteliorer lapplication de Scrum dans lorganisation
62
Rocircle du Scrum Master
63
Ouverture eacutecoute souplesse sens du service respect amp transparence
Communicant ndash Meacutediateur -
Guide
Deacutetermination Courage Respect feedback amp
mise en visibiliteacute
ScrumDeacutefinition du Produit
64
Le produit projet
Le produit peut neacutecessiter une ou plusieurs versions en fonction
Du contenu
De la taille de lrsquoeacutequipe
Des contraintes (deacutelai notamment)
hellip
65
Version 1 Version 2 Version 3 Version n
Le produit
La version (release)
Les 3 phases drsquoune release
66
Initialisation drsquoune release
Deacutefinir la vision Storymap
Produire un Backlog produit initial
Constituer lrsquoeacutequipe
Reacutealiser la Release Planning
Preacuteparer le Backlog de Sprint
Reacutealiser le Sprint Planning Vision
Dureacutee du sprint
Deacutefinir la DOD (notion de fini)
Echanges avec lrsquoeacutequipe
Preacuteparer les environnements techniques et de controcircle qualiteacute Environnement de deacuteveloppement
Environnement drsquointeacutegration continue
Etc
Deacutefinition du produit Deacutefinition drsquoune architecture (Si premiegravere release)
67
Clocircture drsquoune release
Corriger les anomalies restantes
Eacuteliminer la dette technique
Tests de performance
Documentation
Finir ce qui reste agrave reacutealiser pour la mise en production
68
Deacutefinir le besoin
69
ProduitVision
Thegraveme 1
US 11
US 12
hellip
US 1i
Thegraveme 2
US 21
US 22
hellip
US 2j
hellip Thegraveme n
US n1
US n2
hellip
US nk
Deacutefinir la vision
La vision permet en quelques phrases de deacutefinir un produit Ca permet drsquoidentifier
Le client demandeur
Les enjeux
Le besoin
Les critegraveres de succegraves
70
Crsquoest ce que lrsquoon trouve dans les premiers chapitres drsquoun bon cahier des charges
Ateliers vision
Preacutepareacute et animeacute par le PO
Participants
Reacutefeacuterents meacutetiers
Repreacutesentants des utilisateurs
Autres
Outils
Brainstorming
Product Box
71
Atelier Product Box
Preacutesenter le produit sous la forme drsquoune boite
Recto
Nom
Image (si possible)
Slogan
3 ou 4 arguments pour le vendre
Verso
Vue plus deacutetailleacutee des fonctionnaliteacutes
Les preacute requis
Autres hellip
72
Atelier
73
Deacutefinition du besoin
Objectifs Identifier les thegravemes Pour chaque thegraveme identifier les User Stories Organiser et prioriser le Backlog produit
Preacutepareacute et animeacute par le POParticipants Reacutefeacuterents meacutetiers Repreacutesentants des utilisateurs Autres
Outils Personas Story mapping Buy a feature
74
Les personas
LrsquoAgile promeut des applications faites avant tout pour les utilisateurs
Personas technique pour faire eacutemerger les profils drsquoutilisateur de lrsquoapplication
On personnifie le profil On lui donne un nom une photo
On deacutecrit son caractegravere ses attentes etc
On indique ce qursquoil attend drsquoune telle application
On ne parle plus laquo des raquo utilisateurs Mais de Jean-Franccedilois lrsquoacheteur ou Maryse lrsquoADV
Les personas vont servir dans lrsquoidentification des User Stories
75
Story mapping
copy SmartView Product Owner 76
Buy a feature
Constat
Du point de vue de lrsquoutilisateur tout est prioritaire
Buy a feature est un outil drsquoaide agrave la priorisation des fonctionnaliteacutes
Donner une valeur agrave chaque fonctionnaliteacute (coucirct valeur hellip)
Le client a une somme drsquoargent virtuel pour acheter les fonctionnaliteacutes qursquoil souhaite pour la version
77
Le management AgileLrsquoeacutequipe
78
Lrsquoeacutequipe
79
Strateacutegie
Portefeuille
Produit
Release
Iteacuteration
Daily
Autres
Equipe Agile
Constitution de lrsquoeacutequipe
80
4 eacutetapes dans la constitution drsquoune eacutequipe
Constitution de lrsquoeacutequipe
81
Cette modeacutelisation est issue des recherches de Bruce Tuckman
bull Connaicirctre les autres
bull Rocircle deacutecisif du leader dans la mise en place drsquoune coheacutesion au + tocirct (dynamique de groupe + climat de confiance)
Constitution
bull Confrontation des points de vue
bull Rocircle du leader reacuteduire les tensions reacuteguler les eacutechangesgeacuterer les conflits
Tension
bull Travailler avec les autres
bull Permettre au groupe de trouver un consensusdans un cadre commun de travail
Normalisation structuration
bull Travailler ensemble
bull motiver son eacutequipeProduction
bull Reconnaicirctre capitaliser valoriser
Dissolution
Cycle de performance de lrsquoeacutequipe
82
gtgt Stabiliteacute de lrsquoeacutequipe ltlt
Principes drsquoauto-organisation
83
Management X Y
Douglas Mc Gregor (1960rsquos)
2 attitudes vis agrave vis de ce qui motive les employeacutes
Hypothegraveses de management X
Aversion inneacutee pour le travail leffort
Il faut controcircler diriger contraindre
Lindividu moyen preacutefegravere ecirctre dirigeacute fuit les responsabiliteacutes montre peu dambition cherche la seacutecuriteacute avant tout
Systegraveme reacutesultant
Regravegles strictes controcircle seacutevegravere
les individus sajustent au systegraveme
les individus fuient effectivement les responsabiliteacutes
84
Management X Y
Hypothegraveses de management Y
Lrsquoefficience est en grande partie fonction de lrsquoaptitude agrave creacuteer un climat permettant lrsquoenrichissement et lrsquoeacutepanouissement de chaque individu de lrsquoorganisation
Leffort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs
Si lindividu est associeacute aux objectifs de son organisation il donnera spontaneacutement le meilleur de lui-mecircme
Systegraveme reacutesultant
Baseacute sur la confiance la deacuteleacutegation et lautocontrocircle
les individus prennent des initiatives et acceptent voire recherchent les responsabiliteacutes
85
Conditions de lrsquoauto-organisation
86
Auto-organisation
Respect
Deacuteleacutegation
Confiance
Responsabilisation
hellip
Conditions de lrsquoauto-organisation
Moins de 10 personnes
La responsabiliteacute de lrsquoeacutequipe est claire et reconnue
Lrsquoeacutequipe est autonome (multidisciplinaire)
Lrsquoeacutequipe partage un mecircme but
Lrsquoeacutequipe dispose de regravegles claires et partageacutees
Lrsquoeacutequipe dispose drsquoun moyen de suivre sa progression
Un climat de seacutecuriteacute permettant lrsquoexpeacuterimentation (et ougrave lrsquoeacutechec est admis)
Lrsquoeacutequipe partage des valeurs communes speacutecifiques agrave lrsquoEacutequipe
Les participants adhegraverent librement agrave ces dispositions
87
Obstacles agrave lrsquoauto-organisation
Processus fiches de poste normes de lrsquoentreprisehellip
Par nature sont des obstacles au changement
Plus ou moins faciles agrave remettre en cause
La culture du controcircle la hieacuterarchie
Engendre des comportements autoritaires ou paternalistes
Deacuteresponsabilisation des collaborateurs
La culture de la compeacutetence
Faible niveau de remise en question
Faible aptitude au changement
Climat drsquoinseacutecuriteacute (peur de paraitre incompeacutetent) peu propice agrave la remonteacutee des problegravemes
88
Management ndash La deacuteleacutegation
Le Management 30 rappelle que au-delagrave du recours agrave des approches Agile comme Scrum ou Kanban crsquoest dans la culture de lrsquoorganisation que reacuteside le vrai levier de changement et de gain
Attention agrave lrsquoorganisation non Agile
lrsquoinformation ne circule pas ou peu
la creacuteation de valeur est faible
les nombreux niveaux de hieacuterarchie
le mode manageacuterial laquo Command amp Control raquo
les indicateurs et objectifs sont locaux et court-termistes
89
Management ndash La deacuteleacutegation
Modegravele issu des recherches de Tannenbaum amp Schmitt
Cette theacuteorie srsquoappuie sur le niveau de deacuteleacutegation choisi par le leader
Il existe un large eacuteventail de leaderships de celui de direction (centreacute tacircche) au leadership centreacute sur le lien relationnel
Le manager dispose individuellement dun libre choix
Ce choix influe directement sur la liberteacute de leacutequipe
90
Management ndash La deacuteleacutegation
Le niveau de deacuteleacutegation deacutepend de 3 eacuteleacutements Celui qui deacutelegravegue
Celui agrave qui on deacutelegravegue
Lrsquoaction agrave deacuteleacuteguer
Le niveau de deacuteleacutegation traduit la confiance qursquoa le manager vis-agrave-vis de ses collaborateurs
Cela aura un impact sur la responsabilisation lrsquoauto organisation et lrsquoengagement
91
Management ndash La deacuteleacutegation
92
Degreacute de liberteacute pour les subordonneacutes
Le managerdeacutecide et annonce
Il deacutecide et laquo vendraquo agrave lrsquoeacutequipe
Il consulte puis deacutecide
Il deacutecide avec lrsquoeacutequipe
Il preacutesente les eacuteleacutements agrave lrsquoeacutequipe qui deacutecide
lrsquoeacutequipe qui deacutecide et le tient informeacute
Deacuteleacutegation complegravete
Atelier
93
Equipe - RH
Dans lrsquoAgile on considegravere la performance de lrsquoeacutequipe et non de lrsquoindividu
Un bon manager doit connaitre les membres de ses eacutequipes et faire la part des choses entre Les bons les moyens les moins bons hellip
Il peut
Se baser sur les retours terrains relais
Assister agrave quelques rituels Agile (revue notamment)
94
Equipe
Bonnes pratiques de management
Constituer une eacutequipe eacutequilibreacutee polyvalente et autonome
Deacutefinir les responsabiliteacutes et les rocircles
Mettre en place un bon niveau de deacuteleacutegation et drsquoauto-organisation
Favoriser la monteacutee en compeacutetence et lrsquoapprentissage
Favoriser lrsquoentraide
Proteacuteger lrsquoeacutequipe
Favoriser la stabiliteacute
95
Communication - Kanban
96
Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
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Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Principes du Lean
13
bull Gegravere la complexiteacute
bull Planifie et budgeacutetise
bull Organise et assigne
bull Supervise et controcircle
Un manager
bull Gegravere les changements
bull Donne une vision
bull Aligne et inspire
bull Rend possible la motivation
Un leader
Agiliteacute
14
La valeur Deux types drsquoapproches
15
Reacuteparation de valeur
Creacuteation de valeur
Qualifier la valeur
16
Valeur ajouteacutee
Processus
Non valeur ajouteacutee
NeacutecessaireNon
neacutecessaire
Reacuteduire EliminerOptimiser
Eliminer les gaspillages
Muda
gaspillages deacutelibeacutereacutes pertes rebuts eacuteleacutements et activiteacutes inutiles
Muri
excegraves deacuteraisonnables issus de standards inadapteacutes
Mura
gaspillages subis issus de processus irreacuteguliers
17
Eliminer les gaspillages
18
Le manifeste agile
Nous deacutecouvrons comment mieux deacutevelopper des logiciels par la pratique et en aidant les autres agrave le faireCes expeacuteriences nous ont ameneacutes agrave valoriser
Les individus et leurs interactionsplus que les processus et les outils
Des logiciels opeacuterationnels plus qursquoune documentation exhaustive
La collaboration avec les clients plus que la neacutegociation contractuelle
Lrsquoadaptation au changement plus que le suivi drsquoun plan
19
12 principes Agile
Satisfaire le client est la prioriteacute
Accueillir les demandes de changement laquo agrave bras ouverts raquo
Livrer le plus souvent possible des versions opeacuterationnelles de lrsquoapplication
Privileacutegier la conversation en face agrave face
Construire des projets autour drsquoindividus motiveacutes
Responsabiliser les eacutequipes
Faire avancer le projet agrave un rythme soutenable et constant
Porter une attention continue agrave lrsquoexcellence technique
Favoriser la simpliciteacute
Mesurer lrsquoavancement opeacuterationnel du projet
Les meilleures architectures speacutecifications et conceptions eacutemergent deacutequipes auto organiseacutees
Ajuster agrave intervalles reacuteguliers ses pratiques et processus pour ecirctre plus efficace
20
Principe ndeg1
Notre plus haute prioriteacute est de satisfaire le client en livrant rapidement et reacuteguliegraverement des
fonctionnaliteacutes agrave grande valeur ajouteacutee
21
Prioriser par la Valeur
Vision de lrsquoavancement dans un projet traditionnel
Analyse Design TestDev
Avancement
Fini agrave 50
Utilisable agrave 0
22
Prioriser par la Valeur
Vision de lrsquoavancement dans un projet Agile
Fct 1
Fct n
Fct m
Avan
cem
en
t
Analyse Design Dev Test
Fini agrave 50
Utilisable agrave 100
23
Principe ndeg 10
La simpliciteacute ndash crsquoest-agrave-dire lrsquoart de minimiser la quantiteacute de travail inutile ndash est essentielle
24
Principe ndeg11
Les meilleures architectures speacutecifications et conceptions eacutemergent deacutequipes autoorganiseacutees
25
Leacutequipe sauto-organise
Deacuteleacutegation de tacircches
Deacuteleacutegation de
responsabiliteacutes
Le management est en soutien
Pour aider agrave lever les blocages
Principe ndeg12
Agrave intervalles reacuteguliers leacutequipe reacutefleacutechit aux moyens de devenir plus efficace puis regravegle et modifie son comportement en conseacutequence
bull Au cœur des approches empiriques
bull LAgiliteacute fournit un cadre mais pas la recette
bull Adapter les pratiques au contexte Fonction du produit des talents des conditions de lenvironnement etc
Mais on garde le corpus de regravegles
bull Sappuie sur les personnes qui font
26
Quels beacuteneacutefices avec lrsquoAgiliteacute
source Version One
27
Quels beacuteneacutefices avec lrsquoAgiliteacute
Reacuteduction des coucircts par plus defficaciteacute
Reacuteduction du time-to-market
Alignement sur le marcheacute les besoins meacutetiers
Maicirctrise du coucirct du changement
Allongement de la dureacutee de vie des logiciels
Individus responsabiliseacutes plus motiveacutes
Communication plus efficace
Emergence plus rapide des problegravemes
Etc
28
Histoire des meacutethodes agiles
Au deacutebut quelques meacutethodeshellip
DSDM (1994)
Scrum (1995)
XP (1996-1999)
ASD (2000)
Lean Software Developement (2003)
Kanban (2003)
Crystal Clear (2004)sources httpguideagileallianceorgtimelinehtml
httpenwikipediaorgwikiAgile_software_development
29
Quelques statistiques
30
31
Source Versiononecom
LrsquoAgiliteacute dans le monde
32
Source Versiononecom
Deacutemarche Agile utiliseacutees
2017 33
Source VersiononecomFreacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Techniques Agile utiliseacutees
2017 34
Source Versiononecom
Freacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Ameacuteliorations Constateacutees
2017 35
Source Versiononecom
Freacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Ameacuteliorations Constateacutees
Freins agrave lrsquoadoption
36copy SmartView Product Owner
2017 37
Source versiononecom
Freins agrave lrsquoadoption
Freins reacutecurrents
38
Contraintes
bull Incertitude
bull Engagement contractuel
Processus
bull Scientifisation
bull Normalisation
bull + de controcircle
bull - De travail collaboratif
bull - drsquointeractions entre parties prenantes
Impacts
bull + de controcircle
bull - De VA humaine
bull Focus conformiteacute
bull Conformiteacute qualitative et formelle
bull - drsquointelligence collective
bull Renforcement relations deacutefensives et contractuelles
Interrogation surprise
39
QC
M A
gile
Tour drsquohorizon de Scrum
40
Apprendre Scrum
Scrum nrsquoest pas une recette
Scrum est un cadre de deacuteveloppement de produit
Leacuteger
Simple agrave comprendre
Difficile agrave maitriser
Scrum est un cadre habilitant
Reacutevegravele les problegravemes et les difficulteacutes
Aide agrave les affronter et agrave les solutionnerhellip
hellipgracircce agrave vos apports et agrave votre expertise41
Les fondamentaux de Scrum
Adaptation
bull Expeacuterimenter et adapter
bull Echouer pour mieux apprendre
Inspection
bull Trouver la cause premiegravere
bull Comprendre le flux de valeur
Transparence
bull Identifier les problegravemes au plus tocirct
bull Tenir informeacute agrave tous les niveaux
42
Les 3 piliers de Scrum
Transparence Pas au sens laquo flicage raquo Objectif se donner la possibiliteacute drsquoidentifier les
blocages au plus tocirct
Inspection Comment peut-on lever les blocages Trouver les solutions pour ecirctre plus efficace
Pas en allant laquo plus vite raquohellip hellipMais en eacuteliminant les sources de gaspillage
Adaptation Expeacuterimenter et appliquer les solutions identifieacutees Ne pas heacutesiter agrave tester et mecircme abandonner
43
Ce que contient Scrum
3 rocircles Le Product Owner
LrsquoEquipe
Le Scrum Master
5 activiteacutes Le sprint
La planification de sprint
La mecircleacutee quotidienne
La revue de sprint
La reacutetrospective
4 artefacts Le product backlog
Le sprint backlog
Increacutement
La deacutefinition de termineacute
44
Cadre de travail Scrum
Le management Agile
46
Changement de posture
47
Changement de posture
48
Manager
bull Une fonction
bull Planifie
bull Budgeacutetise
bull Evalue
bull Supervise
bull Controcircle
bull laquo Je raquo
bull laquo Allez-y raquo
Manager
bull Une relation
bull Seacutelectionne les talents
bull Motive et donne une vision
bull Coach
bull Construit la confiance
bull Aligne
bull laquo Nous raquo
bull laquo Allons-y raquo
Modegraveles manageacuteriaux
49
Leadership situationnel
Lrsquoefficaciteacute drsquoun leader passe par le deacuteveloppement des personnes dont il a la responsabiliteacute
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave adopter agrave un instant donneacute le ou les styles que commande la situation
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave eacutevaluer en permanence lrsquoautonomie des personnes et des groupes
Le rocircle drsquoun leader est de creacuteer les conditions propices au deacuteveloppement de cette autonomie
50
Leaders
hip
Situationnel
Stacey Diagram
51
Cer
titu
de
Ince
rtit
ud
e
Be
soin
Certitude IncertitudeReacutealisation
Monde complexe
52
Source Cynefin by Dave Snowden
Reacutepeacutetition de
solutions
standards
Reacutepeacutetition de
meacutethodes
standards
avec
ameacutelioration
continue
Clarification
du problegraveme
et eacutelaboration
de solution
construites
ensemble
Echappe agrave
toute
compreacutehension
Domaine de
lrsquoInnovation
Le management AgileRocircle du Scrum Master
53
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le responsable du laquo Quoi raquo 1 Product Owner par produit
Ses responsabiliteacutes et activiteacutes Il est engageacute sur le produit vis-agrave-vis des utilisateurs Il a la vision produit et maitrise les enjeux du produit Il gegravere le product backlog
Objectif Maximiser la valeur produite par lrsquoeacutequipe
Il priorise les fonctionnaliteacutes Il srsquoassure que lrsquoeacutequipe partage la mecircme la mecircme vision et la
mecircme compreacutehension des enjeux Il formalise une expression de besoin avec diffeacuterents niveaux de
granulariteacute En fonction de lrsquoimportance des fonctionnaliteacutes
Il valide ou non les fonctionnaliteacutes livreacutees Il communique sur les progregraves reacutealiseacutes et lrsquoavancement du
produit
54copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le rocircle-cleacute dans la deacutemarche Scrum
Compeacutetences souhaiteacutees dun bon Product Owner Bonne connaissance du domaine meacutetier
Maitrise des techniques de deacutefinition de produit Capaciteacute agrave partager sa vision du produit
Capaciteacute agrave prendre des deacutecisions rapidement Et agrave effectuer des choix structurants
Capaciteacute agrave deacutetailler au bon moment
Esprit ouvert au changement
Aptitude agrave la neacutegociation
55copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Elle est constitueacutee par tous ceux qui interviennent sur le produit Deacuteveloppeurs Architectes Testeurs Inteacutegrateurs etc
Lrsquoeacutequipe est la responsable du laquo Comment raquoSes responsabiliteacutes et activiteacutes Elle srsquoengage sur la reacutealisation du produit lors drsquoun sprint Elle estime lrsquoeffort neacutecessaire Elle deacutecoupe en tacircches les fonctionnaliteacutes demandeacutees Elle srsquoauto-organise en interne Elle respecte les prioriteacutes fixeacutees par le Product Owner Elle collabore avec le Product Owner Elle preacutesente le reacutesultat au Product Owner et aux
utilisateurs
56copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Chaque membre se met au service de lrsquoeacutequipe
Aucune mise en valeur individuelle possible
A lrsquoimage du sport collectif crsquoest toute lrsquoeacutequipe qui gagne ou qui perd
Geacuteneacuteralement composeacutee de 5 agrave 9 membres
Moins crsquoest bien mais lrsquoeacutequipe doit ecirctre autonome
Heacuteteacuterogegravene
Mais tend vers lrsquohomogeacuteneacuteiteacute (eacutequilibre)
Autonome srsquoorganise comme elle lrsquoentend
Stable
57copy SmartView Product Owner
Scrum Master amp Coach Agile
58
Coach Agile
bull Accompagner pour une dureacutee deacutetermineacutee une organisation une eacutequipe ou une personne dans sa progression dans lrsquoagiliteacute pour des reacutesultats concrets et mesurables
Scrum Master
bull Aide une eacutequipe Scrum agrave travailler de maniegravere autonome et srsquoameacuteliorer constamment
bull Garant du cadre sur le projet il joue le rocircle drsquoanimateur facilitateur et protecteur
Rocircle du Scrum Master
Assurer la compreacutehension et lrsquoapplication de Scrum
Servant Leader =gt meneur au service de
lrsquoeacutequipe de Deacuteveloppement
du Product Owner
de lrsquoorganisation
59
Rocircle du Scrum Master
1) au service de lrsquoeacutequipe Srsquoassurer que lrsquoeacutequipe adhegravere aux valeurs pratiques et regravegles de
Scrum Coacher leacutequipe pour deacutevelopper autonomie auto-organisation
et transversaliteacute Guider leacutequipe pour creacuteer des produits agrave haute valeur ajouteacutee Eliminer les obstacles agrave lrsquoavancement de leacutequipe Aider les personnes exteacuterieures agrave lrsquoeacutequipe agrave comprendre
lesquelles de leurs interactions sont utiles et lesquelles ne le sont pas apporter son aide pour changer ces interactions afin de maximiser la valeur creacuteeacutee par lrsquoeacutequipe Scrum
Faciliter les eacutevegravenements Scrum agrave la demande ou lorsque crsquoest neacutecessaire
Guider (et proteacuteger) leacutequipe dans des environnements organisationnels dans lesquels Scrum nest pas encore pleinement adopteacute et compris
60
Rocircle du Scrum Master
2) au service du Product Owner
Aider agrave communiquer clairement la vision les objectifs et les items du Product Backlog
Appreacutehender la planification agrave long terme dans un contexte drsquoadaptation
Veiller agrave ce que le Product Owner sache comment maximiser la valeur
Trouver des techniques pour la gestion efficace du Product Backlog
Enseigner comment creacuteer des User Stories claires et concises
Comprendre et pratiquer lagiliteacute Faciliter les eacutevegravenements et rituels Scrum
61
Rocircle du Scrum Master
3) au service de lrsquoorganisation
Mener et accompagner lrsquoorganisation dans lrsquoadoption de Scrum
Planifier les mises en œuvres de Scrum au sein de lorganisation
Aider les eacutequipes et parties prenantes agrave comprendre et agrave adopter Scrum et la deacutemarche de deacuteveloppement empirique
Provoquer le changement susceptible drsquoaccroicirctre la productiviteacute de leacutequipe
Travailler avec dautres Scrum Master pour ameacuteliorer lapplication de Scrum dans lorganisation
62
Rocircle du Scrum Master
63
Ouverture eacutecoute souplesse sens du service respect amp transparence
Communicant ndash Meacutediateur -
Guide
Deacutetermination Courage Respect feedback amp
mise en visibiliteacute
ScrumDeacutefinition du Produit
64
Le produit projet
Le produit peut neacutecessiter une ou plusieurs versions en fonction
Du contenu
De la taille de lrsquoeacutequipe
Des contraintes (deacutelai notamment)
hellip
65
Version 1 Version 2 Version 3 Version n
Le produit
La version (release)
Les 3 phases drsquoune release
66
Initialisation drsquoune release
Deacutefinir la vision Storymap
Produire un Backlog produit initial
Constituer lrsquoeacutequipe
Reacutealiser la Release Planning
Preacuteparer le Backlog de Sprint
Reacutealiser le Sprint Planning Vision
Dureacutee du sprint
Deacutefinir la DOD (notion de fini)
Echanges avec lrsquoeacutequipe
Preacuteparer les environnements techniques et de controcircle qualiteacute Environnement de deacuteveloppement
Environnement drsquointeacutegration continue
Etc
Deacutefinition du produit Deacutefinition drsquoune architecture (Si premiegravere release)
67
Clocircture drsquoune release
Corriger les anomalies restantes
Eacuteliminer la dette technique
Tests de performance
Documentation
Finir ce qui reste agrave reacutealiser pour la mise en production
68
Deacutefinir le besoin
69
ProduitVision
Thegraveme 1
US 11
US 12
hellip
US 1i
Thegraveme 2
US 21
US 22
hellip
US 2j
hellip Thegraveme n
US n1
US n2
hellip
US nk
Deacutefinir la vision
La vision permet en quelques phrases de deacutefinir un produit Ca permet drsquoidentifier
Le client demandeur
Les enjeux
Le besoin
Les critegraveres de succegraves
70
Crsquoest ce que lrsquoon trouve dans les premiers chapitres drsquoun bon cahier des charges
Ateliers vision
Preacutepareacute et animeacute par le PO
Participants
Reacutefeacuterents meacutetiers
Repreacutesentants des utilisateurs
Autres
Outils
Brainstorming
Product Box
71
Atelier Product Box
Preacutesenter le produit sous la forme drsquoune boite
Recto
Nom
Image (si possible)
Slogan
3 ou 4 arguments pour le vendre
Verso
Vue plus deacutetailleacutee des fonctionnaliteacutes
Les preacute requis
Autres hellip
72
Atelier
73
Deacutefinition du besoin
Objectifs Identifier les thegravemes Pour chaque thegraveme identifier les User Stories Organiser et prioriser le Backlog produit
Preacutepareacute et animeacute par le POParticipants Reacutefeacuterents meacutetiers Repreacutesentants des utilisateurs Autres
Outils Personas Story mapping Buy a feature
74
Les personas
LrsquoAgile promeut des applications faites avant tout pour les utilisateurs
Personas technique pour faire eacutemerger les profils drsquoutilisateur de lrsquoapplication
On personnifie le profil On lui donne un nom une photo
On deacutecrit son caractegravere ses attentes etc
On indique ce qursquoil attend drsquoune telle application
On ne parle plus laquo des raquo utilisateurs Mais de Jean-Franccedilois lrsquoacheteur ou Maryse lrsquoADV
Les personas vont servir dans lrsquoidentification des User Stories
75
Story mapping
copy SmartView Product Owner 76
Buy a feature
Constat
Du point de vue de lrsquoutilisateur tout est prioritaire
Buy a feature est un outil drsquoaide agrave la priorisation des fonctionnaliteacutes
Donner une valeur agrave chaque fonctionnaliteacute (coucirct valeur hellip)
Le client a une somme drsquoargent virtuel pour acheter les fonctionnaliteacutes qursquoil souhaite pour la version
77
Le management AgileLrsquoeacutequipe
78
Lrsquoeacutequipe
79
Strateacutegie
Portefeuille
Produit
Release
Iteacuteration
Daily
Autres
Equipe Agile
Constitution de lrsquoeacutequipe
80
4 eacutetapes dans la constitution drsquoune eacutequipe
Constitution de lrsquoeacutequipe
81
Cette modeacutelisation est issue des recherches de Bruce Tuckman
bull Connaicirctre les autres
bull Rocircle deacutecisif du leader dans la mise en place drsquoune coheacutesion au + tocirct (dynamique de groupe + climat de confiance)
Constitution
bull Confrontation des points de vue
bull Rocircle du leader reacuteduire les tensions reacuteguler les eacutechangesgeacuterer les conflits
Tension
bull Travailler avec les autres
bull Permettre au groupe de trouver un consensusdans un cadre commun de travail
Normalisation structuration
bull Travailler ensemble
bull motiver son eacutequipeProduction
bull Reconnaicirctre capitaliser valoriser
Dissolution
Cycle de performance de lrsquoeacutequipe
82
gtgt Stabiliteacute de lrsquoeacutequipe ltlt
Principes drsquoauto-organisation
83
Management X Y
Douglas Mc Gregor (1960rsquos)
2 attitudes vis agrave vis de ce qui motive les employeacutes
Hypothegraveses de management X
Aversion inneacutee pour le travail leffort
Il faut controcircler diriger contraindre
Lindividu moyen preacutefegravere ecirctre dirigeacute fuit les responsabiliteacutes montre peu dambition cherche la seacutecuriteacute avant tout
Systegraveme reacutesultant
Regravegles strictes controcircle seacutevegravere
les individus sajustent au systegraveme
les individus fuient effectivement les responsabiliteacutes
84
Management X Y
Hypothegraveses de management Y
Lrsquoefficience est en grande partie fonction de lrsquoaptitude agrave creacuteer un climat permettant lrsquoenrichissement et lrsquoeacutepanouissement de chaque individu de lrsquoorganisation
Leffort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs
Si lindividu est associeacute aux objectifs de son organisation il donnera spontaneacutement le meilleur de lui-mecircme
Systegraveme reacutesultant
Baseacute sur la confiance la deacuteleacutegation et lautocontrocircle
les individus prennent des initiatives et acceptent voire recherchent les responsabiliteacutes
85
Conditions de lrsquoauto-organisation
86
Auto-organisation
Respect
Deacuteleacutegation
Confiance
Responsabilisation
hellip
Conditions de lrsquoauto-organisation
Moins de 10 personnes
La responsabiliteacute de lrsquoeacutequipe est claire et reconnue
Lrsquoeacutequipe est autonome (multidisciplinaire)
Lrsquoeacutequipe partage un mecircme but
Lrsquoeacutequipe dispose de regravegles claires et partageacutees
Lrsquoeacutequipe dispose drsquoun moyen de suivre sa progression
Un climat de seacutecuriteacute permettant lrsquoexpeacuterimentation (et ougrave lrsquoeacutechec est admis)
Lrsquoeacutequipe partage des valeurs communes speacutecifiques agrave lrsquoEacutequipe
Les participants adhegraverent librement agrave ces dispositions
87
Obstacles agrave lrsquoauto-organisation
Processus fiches de poste normes de lrsquoentreprisehellip
Par nature sont des obstacles au changement
Plus ou moins faciles agrave remettre en cause
La culture du controcircle la hieacuterarchie
Engendre des comportements autoritaires ou paternalistes
Deacuteresponsabilisation des collaborateurs
La culture de la compeacutetence
Faible niveau de remise en question
Faible aptitude au changement
Climat drsquoinseacutecuriteacute (peur de paraitre incompeacutetent) peu propice agrave la remonteacutee des problegravemes
88
Management ndash La deacuteleacutegation
Le Management 30 rappelle que au-delagrave du recours agrave des approches Agile comme Scrum ou Kanban crsquoest dans la culture de lrsquoorganisation que reacuteside le vrai levier de changement et de gain
Attention agrave lrsquoorganisation non Agile
lrsquoinformation ne circule pas ou peu
la creacuteation de valeur est faible
les nombreux niveaux de hieacuterarchie
le mode manageacuterial laquo Command amp Control raquo
les indicateurs et objectifs sont locaux et court-termistes
89
Management ndash La deacuteleacutegation
Modegravele issu des recherches de Tannenbaum amp Schmitt
Cette theacuteorie srsquoappuie sur le niveau de deacuteleacutegation choisi par le leader
Il existe un large eacuteventail de leaderships de celui de direction (centreacute tacircche) au leadership centreacute sur le lien relationnel
Le manager dispose individuellement dun libre choix
Ce choix influe directement sur la liberteacute de leacutequipe
90
Management ndash La deacuteleacutegation
Le niveau de deacuteleacutegation deacutepend de 3 eacuteleacutements Celui qui deacutelegravegue
Celui agrave qui on deacutelegravegue
Lrsquoaction agrave deacuteleacuteguer
Le niveau de deacuteleacutegation traduit la confiance qursquoa le manager vis-agrave-vis de ses collaborateurs
Cela aura un impact sur la responsabilisation lrsquoauto organisation et lrsquoengagement
91
Management ndash La deacuteleacutegation
92
Degreacute de liberteacute pour les subordonneacutes
Le managerdeacutecide et annonce
Il deacutecide et laquo vendraquo agrave lrsquoeacutequipe
Il consulte puis deacutecide
Il deacutecide avec lrsquoeacutequipe
Il preacutesente les eacuteleacutements agrave lrsquoeacutequipe qui deacutecide
lrsquoeacutequipe qui deacutecide et le tient informeacute
Deacuteleacutegation complegravete
Atelier
93
Equipe - RH
Dans lrsquoAgile on considegravere la performance de lrsquoeacutequipe et non de lrsquoindividu
Un bon manager doit connaitre les membres de ses eacutequipes et faire la part des choses entre Les bons les moyens les moins bons hellip
Il peut
Se baser sur les retours terrains relais
Assister agrave quelques rituels Agile (revue notamment)
94
Equipe
Bonnes pratiques de management
Constituer une eacutequipe eacutequilibreacutee polyvalente et autonome
Deacutefinir les responsabiliteacutes et les rocircles
Mettre en place un bon niveau de deacuteleacutegation et drsquoauto-organisation
Favoriser la monteacutee en compeacutetence et lrsquoapprentissage
Favoriser lrsquoentraide
Proteacuteger lrsquoeacutequipe
Favoriser la stabiliteacute
95
Communication - Kanban
96
Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
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Mise en œuvre de Kanban
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Mise en œuvre de Kanban
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Mise en œuvre de Kanban
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Mise en œuvre de Kanban
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Mise en œuvre de Kanban
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Mise en œuvre de Kanban
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Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
La valeur Deux types drsquoapproches
15
Reacuteparation de valeur
Creacuteation de valeur
Qualifier la valeur
16
Valeur ajouteacutee
Processus
Non valeur ajouteacutee
NeacutecessaireNon
neacutecessaire
Reacuteduire EliminerOptimiser
Eliminer les gaspillages
Muda
gaspillages deacutelibeacutereacutes pertes rebuts eacuteleacutements et activiteacutes inutiles
Muri
excegraves deacuteraisonnables issus de standards inadapteacutes
Mura
gaspillages subis issus de processus irreacuteguliers
17
Eliminer les gaspillages
18
Le manifeste agile
Nous deacutecouvrons comment mieux deacutevelopper des logiciels par la pratique et en aidant les autres agrave le faireCes expeacuteriences nous ont ameneacutes agrave valoriser
Les individus et leurs interactionsplus que les processus et les outils
Des logiciels opeacuterationnels plus qursquoune documentation exhaustive
La collaboration avec les clients plus que la neacutegociation contractuelle
Lrsquoadaptation au changement plus que le suivi drsquoun plan
19
12 principes Agile
Satisfaire le client est la prioriteacute
Accueillir les demandes de changement laquo agrave bras ouverts raquo
Livrer le plus souvent possible des versions opeacuterationnelles de lrsquoapplication
Privileacutegier la conversation en face agrave face
Construire des projets autour drsquoindividus motiveacutes
Responsabiliser les eacutequipes
Faire avancer le projet agrave un rythme soutenable et constant
Porter une attention continue agrave lrsquoexcellence technique
Favoriser la simpliciteacute
Mesurer lrsquoavancement opeacuterationnel du projet
Les meilleures architectures speacutecifications et conceptions eacutemergent deacutequipes auto organiseacutees
Ajuster agrave intervalles reacuteguliers ses pratiques et processus pour ecirctre plus efficace
20
Principe ndeg1
Notre plus haute prioriteacute est de satisfaire le client en livrant rapidement et reacuteguliegraverement des
fonctionnaliteacutes agrave grande valeur ajouteacutee
21
Prioriser par la Valeur
Vision de lrsquoavancement dans un projet traditionnel
Analyse Design TestDev
Avancement
Fini agrave 50
Utilisable agrave 0
22
Prioriser par la Valeur
Vision de lrsquoavancement dans un projet Agile
Fct 1
Fct n
Fct m
Avan
cem
en
t
Analyse Design Dev Test
Fini agrave 50
Utilisable agrave 100
23
Principe ndeg 10
La simpliciteacute ndash crsquoest-agrave-dire lrsquoart de minimiser la quantiteacute de travail inutile ndash est essentielle
24
Principe ndeg11
Les meilleures architectures speacutecifications et conceptions eacutemergent deacutequipes autoorganiseacutees
25
Leacutequipe sauto-organise
Deacuteleacutegation de tacircches
Deacuteleacutegation de
responsabiliteacutes
Le management est en soutien
Pour aider agrave lever les blocages
Principe ndeg12
Agrave intervalles reacuteguliers leacutequipe reacutefleacutechit aux moyens de devenir plus efficace puis regravegle et modifie son comportement en conseacutequence
bull Au cœur des approches empiriques
bull LAgiliteacute fournit un cadre mais pas la recette
bull Adapter les pratiques au contexte Fonction du produit des talents des conditions de lenvironnement etc
Mais on garde le corpus de regravegles
bull Sappuie sur les personnes qui font
26
Quels beacuteneacutefices avec lrsquoAgiliteacute
source Version One
27
Quels beacuteneacutefices avec lrsquoAgiliteacute
Reacuteduction des coucircts par plus defficaciteacute
Reacuteduction du time-to-market
Alignement sur le marcheacute les besoins meacutetiers
Maicirctrise du coucirct du changement
Allongement de la dureacutee de vie des logiciels
Individus responsabiliseacutes plus motiveacutes
Communication plus efficace
Emergence plus rapide des problegravemes
Etc
28
Histoire des meacutethodes agiles
Au deacutebut quelques meacutethodeshellip
DSDM (1994)
Scrum (1995)
XP (1996-1999)
ASD (2000)
Lean Software Developement (2003)
Kanban (2003)
Crystal Clear (2004)sources httpguideagileallianceorgtimelinehtml
httpenwikipediaorgwikiAgile_software_development
29
Quelques statistiques
30
31
Source Versiononecom
LrsquoAgiliteacute dans le monde
32
Source Versiononecom
Deacutemarche Agile utiliseacutees
2017 33
Source VersiononecomFreacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Techniques Agile utiliseacutees
2017 34
Source Versiononecom
Freacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Ameacuteliorations Constateacutees
2017 35
Source Versiononecom
Freacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Ameacuteliorations Constateacutees
Freins agrave lrsquoadoption
36copy SmartView Product Owner
2017 37
Source versiononecom
Freins agrave lrsquoadoption
Freins reacutecurrents
38
Contraintes
bull Incertitude
bull Engagement contractuel
Processus
bull Scientifisation
bull Normalisation
bull + de controcircle
bull - De travail collaboratif
bull - drsquointeractions entre parties prenantes
Impacts
bull + de controcircle
bull - De VA humaine
bull Focus conformiteacute
bull Conformiteacute qualitative et formelle
bull - drsquointelligence collective
bull Renforcement relations deacutefensives et contractuelles
Interrogation surprise
39
QC
M A
gile
Tour drsquohorizon de Scrum
40
Apprendre Scrum
Scrum nrsquoest pas une recette
Scrum est un cadre de deacuteveloppement de produit
Leacuteger
Simple agrave comprendre
Difficile agrave maitriser
Scrum est un cadre habilitant
Reacutevegravele les problegravemes et les difficulteacutes
Aide agrave les affronter et agrave les solutionnerhellip
hellipgracircce agrave vos apports et agrave votre expertise41
Les fondamentaux de Scrum
Adaptation
bull Expeacuterimenter et adapter
bull Echouer pour mieux apprendre
Inspection
bull Trouver la cause premiegravere
bull Comprendre le flux de valeur
Transparence
bull Identifier les problegravemes au plus tocirct
bull Tenir informeacute agrave tous les niveaux
42
Les 3 piliers de Scrum
Transparence Pas au sens laquo flicage raquo Objectif se donner la possibiliteacute drsquoidentifier les
blocages au plus tocirct
Inspection Comment peut-on lever les blocages Trouver les solutions pour ecirctre plus efficace
Pas en allant laquo plus vite raquohellip hellipMais en eacuteliminant les sources de gaspillage
Adaptation Expeacuterimenter et appliquer les solutions identifieacutees Ne pas heacutesiter agrave tester et mecircme abandonner
43
Ce que contient Scrum
3 rocircles Le Product Owner
LrsquoEquipe
Le Scrum Master
5 activiteacutes Le sprint
La planification de sprint
La mecircleacutee quotidienne
La revue de sprint
La reacutetrospective
4 artefacts Le product backlog
Le sprint backlog
Increacutement
La deacutefinition de termineacute
44
Cadre de travail Scrum
Le management Agile
46
Changement de posture
47
Changement de posture
48
Manager
bull Une fonction
bull Planifie
bull Budgeacutetise
bull Evalue
bull Supervise
bull Controcircle
bull laquo Je raquo
bull laquo Allez-y raquo
Manager
bull Une relation
bull Seacutelectionne les talents
bull Motive et donne une vision
bull Coach
bull Construit la confiance
bull Aligne
bull laquo Nous raquo
bull laquo Allons-y raquo
Modegraveles manageacuteriaux
49
Leadership situationnel
Lrsquoefficaciteacute drsquoun leader passe par le deacuteveloppement des personnes dont il a la responsabiliteacute
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave adopter agrave un instant donneacute le ou les styles que commande la situation
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave eacutevaluer en permanence lrsquoautonomie des personnes et des groupes
Le rocircle drsquoun leader est de creacuteer les conditions propices au deacuteveloppement de cette autonomie
50
Leaders
hip
Situationnel
Stacey Diagram
51
Cer
titu
de
Ince
rtit
ud
e
Be
soin
Certitude IncertitudeReacutealisation
Monde complexe
52
Source Cynefin by Dave Snowden
Reacutepeacutetition de
solutions
standards
Reacutepeacutetition de
meacutethodes
standards
avec
ameacutelioration
continue
Clarification
du problegraveme
et eacutelaboration
de solution
construites
ensemble
Echappe agrave
toute
compreacutehension
Domaine de
lrsquoInnovation
Le management AgileRocircle du Scrum Master
53
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le responsable du laquo Quoi raquo 1 Product Owner par produit
Ses responsabiliteacutes et activiteacutes Il est engageacute sur le produit vis-agrave-vis des utilisateurs Il a la vision produit et maitrise les enjeux du produit Il gegravere le product backlog
Objectif Maximiser la valeur produite par lrsquoeacutequipe
Il priorise les fonctionnaliteacutes Il srsquoassure que lrsquoeacutequipe partage la mecircme la mecircme vision et la
mecircme compreacutehension des enjeux Il formalise une expression de besoin avec diffeacuterents niveaux de
granulariteacute En fonction de lrsquoimportance des fonctionnaliteacutes
Il valide ou non les fonctionnaliteacutes livreacutees Il communique sur les progregraves reacutealiseacutes et lrsquoavancement du
produit
54copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le rocircle-cleacute dans la deacutemarche Scrum
Compeacutetences souhaiteacutees dun bon Product Owner Bonne connaissance du domaine meacutetier
Maitrise des techniques de deacutefinition de produit Capaciteacute agrave partager sa vision du produit
Capaciteacute agrave prendre des deacutecisions rapidement Et agrave effectuer des choix structurants
Capaciteacute agrave deacutetailler au bon moment
Esprit ouvert au changement
Aptitude agrave la neacutegociation
55copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Elle est constitueacutee par tous ceux qui interviennent sur le produit Deacuteveloppeurs Architectes Testeurs Inteacutegrateurs etc
Lrsquoeacutequipe est la responsable du laquo Comment raquoSes responsabiliteacutes et activiteacutes Elle srsquoengage sur la reacutealisation du produit lors drsquoun sprint Elle estime lrsquoeffort neacutecessaire Elle deacutecoupe en tacircches les fonctionnaliteacutes demandeacutees Elle srsquoauto-organise en interne Elle respecte les prioriteacutes fixeacutees par le Product Owner Elle collabore avec le Product Owner Elle preacutesente le reacutesultat au Product Owner et aux
utilisateurs
56copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Chaque membre se met au service de lrsquoeacutequipe
Aucune mise en valeur individuelle possible
A lrsquoimage du sport collectif crsquoest toute lrsquoeacutequipe qui gagne ou qui perd
Geacuteneacuteralement composeacutee de 5 agrave 9 membres
Moins crsquoest bien mais lrsquoeacutequipe doit ecirctre autonome
Heacuteteacuterogegravene
Mais tend vers lrsquohomogeacuteneacuteiteacute (eacutequilibre)
Autonome srsquoorganise comme elle lrsquoentend
Stable
57copy SmartView Product Owner
Scrum Master amp Coach Agile
58
Coach Agile
bull Accompagner pour une dureacutee deacutetermineacutee une organisation une eacutequipe ou une personne dans sa progression dans lrsquoagiliteacute pour des reacutesultats concrets et mesurables
Scrum Master
bull Aide une eacutequipe Scrum agrave travailler de maniegravere autonome et srsquoameacuteliorer constamment
bull Garant du cadre sur le projet il joue le rocircle drsquoanimateur facilitateur et protecteur
Rocircle du Scrum Master
Assurer la compreacutehension et lrsquoapplication de Scrum
Servant Leader =gt meneur au service de
lrsquoeacutequipe de Deacuteveloppement
du Product Owner
de lrsquoorganisation
59
Rocircle du Scrum Master
1) au service de lrsquoeacutequipe Srsquoassurer que lrsquoeacutequipe adhegravere aux valeurs pratiques et regravegles de
Scrum Coacher leacutequipe pour deacutevelopper autonomie auto-organisation
et transversaliteacute Guider leacutequipe pour creacuteer des produits agrave haute valeur ajouteacutee Eliminer les obstacles agrave lrsquoavancement de leacutequipe Aider les personnes exteacuterieures agrave lrsquoeacutequipe agrave comprendre
lesquelles de leurs interactions sont utiles et lesquelles ne le sont pas apporter son aide pour changer ces interactions afin de maximiser la valeur creacuteeacutee par lrsquoeacutequipe Scrum
Faciliter les eacutevegravenements Scrum agrave la demande ou lorsque crsquoest neacutecessaire
Guider (et proteacuteger) leacutequipe dans des environnements organisationnels dans lesquels Scrum nest pas encore pleinement adopteacute et compris
60
Rocircle du Scrum Master
2) au service du Product Owner
Aider agrave communiquer clairement la vision les objectifs et les items du Product Backlog
Appreacutehender la planification agrave long terme dans un contexte drsquoadaptation
Veiller agrave ce que le Product Owner sache comment maximiser la valeur
Trouver des techniques pour la gestion efficace du Product Backlog
Enseigner comment creacuteer des User Stories claires et concises
Comprendre et pratiquer lagiliteacute Faciliter les eacutevegravenements et rituels Scrum
61
Rocircle du Scrum Master
3) au service de lrsquoorganisation
Mener et accompagner lrsquoorganisation dans lrsquoadoption de Scrum
Planifier les mises en œuvres de Scrum au sein de lorganisation
Aider les eacutequipes et parties prenantes agrave comprendre et agrave adopter Scrum et la deacutemarche de deacuteveloppement empirique
Provoquer le changement susceptible drsquoaccroicirctre la productiviteacute de leacutequipe
Travailler avec dautres Scrum Master pour ameacuteliorer lapplication de Scrum dans lorganisation
62
Rocircle du Scrum Master
63
Ouverture eacutecoute souplesse sens du service respect amp transparence
Communicant ndash Meacutediateur -
Guide
Deacutetermination Courage Respect feedback amp
mise en visibiliteacute
ScrumDeacutefinition du Produit
64
Le produit projet
Le produit peut neacutecessiter une ou plusieurs versions en fonction
Du contenu
De la taille de lrsquoeacutequipe
Des contraintes (deacutelai notamment)
hellip
65
Version 1 Version 2 Version 3 Version n
Le produit
La version (release)
Les 3 phases drsquoune release
66
Initialisation drsquoune release
Deacutefinir la vision Storymap
Produire un Backlog produit initial
Constituer lrsquoeacutequipe
Reacutealiser la Release Planning
Preacuteparer le Backlog de Sprint
Reacutealiser le Sprint Planning Vision
Dureacutee du sprint
Deacutefinir la DOD (notion de fini)
Echanges avec lrsquoeacutequipe
Preacuteparer les environnements techniques et de controcircle qualiteacute Environnement de deacuteveloppement
Environnement drsquointeacutegration continue
Etc
Deacutefinition du produit Deacutefinition drsquoune architecture (Si premiegravere release)
67
Clocircture drsquoune release
Corriger les anomalies restantes
Eacuteliminer la dette technique
Tests de performance
Documentation
Finir ce qui reste agrave reacutealiser pour la mise en production
68
Deacutefinir le besoin
69
ProduitVision
Thegraveme 1
US 11
US 12
hellip
US 1i
Thegraveme 2
US 21
US 22
hellip
US 2j
hellip Thegraveme n
US n1
US n2
hellip
US nk
Deacutefinir la vision
La vision permet en quelques phrases de deacutefinir un produit Ca permet drsquoidentifier
Le client demandeur
Les enjeux
Le besoin
Les critegraveres de succegraves
70
Crsquoest ce que lrsquoon trouve dans les premiers chapitres drsquoun bon cahier des charges
Ateliers vision
Preacutepareacute et animeacute par le PO
Participants
Reacutefeacuterents meacutetiers
Repreacutesentants des utilisateurs
Autres
Outils
Brainstorming
Product Box
71
Atelier Product Box
Preacutesenter le produit sous la forme drsquoune boite
Recto
Nom
Image (si possible)
Slogan
3 ou 4 arguments pour le vendre
Verso
Vue plus deacutetailleacutee des fonctionnaliteacutes
Les preacute requis
Autres hellip
72
Atelier
73
Deacutefinition du besoin
Objectifs Identifier les thegravemes Pour chaque thegraveme identifier les User Stories Organiser et prioriser le Backlog produit
Preacutepareacute et animeacute par le POParticipants Reacutefeacuterents meacutetiers Repreacutesentants des utilisateurs Autres
Outils Personas Story mapping Buy a feature
74
Les personas
LrsquoAgile promeut des applications faites avant tout pour les utilisateurs
Personas technique pour faire eacutemerger les profils drsquoutilisateur de lrsquoapplication
On personnifie le profil On lui donne un nom une photo
On deacutecrit son caractegravere ses attentes etc
On indique ce qursquoil attend drsquoune telle application
On ne parle plus laquo des raquo utilisateurs Mais de Jean-Franccedilois lrsquoacheteur ou Maryse lrsquoADV
Les personas vont servir dans lrsquoidentification des User Stories
75
Story mapping
copy SmartView Product Owner 76
Buy a feature
Constat
Du point de vue de lrsquoutilisateur tout est prioritaire
Buy a feature est un outil drsquoaide agrave la priorisation des fonctionnaliteacutes
Donner une valeur agrave chaque fonctionnaliteacute (coucirct valeur hellip)
Le client a une somme drsquoargent virtuel pour acheter les fonctionnaliteacutes qursquoil souhaite pour la version
77
Le management AgileLrsquoeacutequipe
78
Lrsquoeacutequipe
79
Strateacutegie
Portefeuille
Produit
Release
Iteacuteration
Daily
Autres
Equipe Agile
Constitution de lrsquoeacutequipe
80
4 eacutetapes dans la constitution drsquoune eacutequipe
Constitution de lrsquoeacutequipe
81
Cette modeacutelisation est issue des recherches de Bruce Tuckman
bull Connaicirctre les autres
bull Rocircle deacutecisif du leader dans la mise en place drsquoune coheacutesion au + tocirct (dynamique de groupe + climat de confiance)
Constitution
bull Confrontation des points de vue
bull Rocircle du leader reacuteduire les tensions reacuteguler les eacutechangesgeacuterer les conflits
Tension
bull Travailler avec les autres
bull Permettre au groupe de trouver un consensusdans un cadre commun de travail
Normalisation structuration
bull Travailler ensemble
bull motiver son eacutequipeProduction
bull Reconnaicirctre capitaliser valoriser
Dissolution
Cycle de performance de lrsquoeacutequipe
82
gtgt Stabiliteacute de lrsquoeacutequipe ltlt
Principes drsquoauto-organisation
83
Management X Y
Douglas Mc Gregor (1960rsquos)
2 attitudes vis agrave vis de ce qui motive les employeacutes
Hypothegraveses de management X
Aversion inneacutee pour le travail leffort
Il faut controcircler diriger contraindre
Lindividu moyen preacutefegravere ecirctre dirigeacute fuit les responsabiliteacutes montre peu dambition cherche la seacutecuriteacute avant tout
Systegraveme reacutesultant
Regravegles strictes controcircle seacutevegravere
les individus sajustent au systegraveme
les individus fuient effectivement les responsabiliteacutes
84
Management X Y
Hypothegraveses de management Y
Lrsquoefficience est en grande partie fonction de lrsquoaptitude agrave creacuteer un climat permettant lrsquoenrichissement et lrsquoeacutepanouissement de chaque individu de lrsquoorganisation
Leffort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs
Si lindividu est associeacute aux objectifs de son organisation il donnera spontaneacutement le meilleur de lui-mecircme
Systegraveme reacutesultant
Baseacute sur la confiance la deacuteleacutegation et lautocontrocircle
les individus prennent des initiatives et acceptent voire recherchent les responsabiliteacutes
85
Conditions de lrsquoauto-organisation
86
Auto-organisation
Respect
Deacuteleacutegation
Confiance
Responsabilisation
hellip
Conditions de lrsquoauto-organisation
Moins de 10 personnes
La responsabiliteacute de lrsquoeacutequipe est claire et reconnue
Lrsquoeacutequipe est autonome (multidisciplinaire)
Lrsquoeacutequipe partage un mecircme but
Lrsquoeacutequipe dispose de regravegles claires et partageacutees
Lrsquoeacutequipe dispose drsquoun moyen de suivre sa progression
Un climat de seacutecuriteacute permettant lrsquoexpeacuterimentation (et ougrave lrsquoeacutechec est admis)
Lrsquoeacutequipe partage des valeurs communes speacutecifiques agrave lrsquoEacutequipe
Les participants adhegraverent librement agrave ces dispositions
87
Obstacles agrave lrsquoauto-organisation
Processus fiches de poste normes de lrsquoentreprisehellip
Par nature sont des obstacles au changement
Plus ou moins faciles agrave remettre en cause
La culture du controcircle la hieacuterarchie
Engendre des comportements autoritaires ou paternalistes
Deacuteresponsabilisation des collaborateurs
La culture de la compeacutetence
Faible niveau de remise en question
Faible aptitude au changement
Climat drsquoinseacutecuriteacute (peur de paraitre incompeacutetent) peu propice agrave la remonteacutee des problegravemes
88
Management ndash La deacuteleacutegation
Le Management 30 rappelle que au-delagrave du recours agrave des approches Agile comme Scrum ou Kanban crsquoest dans la culture de lrsquoorganisation que reacuteside le vrai levier de changement et de gain
Attention agrave lrsquoorganisation non Agile
lrsquoinformation ne circule pas ou peu
la creacuteation de valeur est faible
les nombreux niveaux de hieacuterarchie
le mode manageacuterial laquo Command amp Control raquo
les indicateurs et objectifs sont locaux et court-termistes
89
Management ndash La deacuteleacutegation
Modegravele issu des recherches de Tannenbaum amp Schmitt
Cette theacuteorie srsquoappuie sur le niveau de deacuteleacutegation choisi par le leader
Il existe un large eacuteventail de leaderships de celui de direction (centreacute tacircche) au leadership centreacute sur le lien relationnel
Le manager dispose individuellement dun libre choix
Ce choix influe directement sur la liberteacute de leacutequipe
90
Management ndash La deacuteleacutegation
Le niveau de deacuteleacutegation deacutepend de 3 eacuteleacutements Celui qui deacutelegravegue
Celui agrave qui on deacutelegravegue
Lrsquoaction agrave deacuteleacuteguer
Le niveau de deacuteleacutegation traduit la confiance qursquoa le manager vis-agrave-vis de ses collaborateurs
Cela aura un impact sur la responsabilisation lrsquoauto organisation et lrsquoengagement
91
Management ndash La deacuteleacutegation
92
Degreacute de liberteacute pour les subordonneacutes
Le managerdeacutecide et annonce
Il deacutecide et laquo vendraquo agrave lrsquoeacutequipe
Il consulte puis deacutecide
Il deacutecide avec lrsquoeacutequipe
Il preacutesente les eacuteleacutements agrave lrsquoeacutequipe qui deacutecide
lrsquoeacutequipe qui deacutecide et le tient informeacute
Deacuteleacutegation complegravete
Atelier
93
Equipe - RH
Dans lrsquoAgile on considegravere la performance de lrsquoeacutequipe et non de lrsquoindividu
Un bon manager doit connaitre les membres de ses eacutequipes et faire la part des choses entre Les bons les moyens les moins bons hellip
Il peut
Se baser sur les retours terrains relais
Assister agrave quelques rituels Agile (revue notamment)
94
Equipe
Bonnes pratiques de management
Constituer une eacutequipe eacutequilibreacutee polyvalente et autonome
Deacutefinir les responsabiliteacutes et les rocircles
Mettre en place un bon niveau de deacuteleacutegation et drsquoauto-organisation
Favoriser la monteacutee en compeacutetence et lrsquoapprentissage
Favoriser lrsquoentraide
Proteacuteger lrsquoeacutequipe
Favoriser la stabiliteacute
95
Communication - Kanban
96
Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Eliminer les gaspillages
Muda
gaspillages deacutelibeacutereacutes pertes rebuts eacuteleacutements et activiteacutes inutiles
Muri
excegraves deacuteraisonnables issus de standards inadapteacutes
Mura
gaspillages subis issus de processus irreacuteguliers
17
Eliminer les gaspillages
18
Le manifeste agile
Nous deacutecouvrons comment mieux deacutevelopper des logiciels par la pratique et en aidant les autres agrave le faireCes expeacuteriences nous ont ameneacutes agrave valoriser
Les individus et leurs interactionsplus que les processus et les outils
Des logiciels opeacuterationnels plus qursquoune documentation exhaustive
La collaboration avec les clients plus que la neacutegociation contractuelle
Lrsquoadaptation au changement plus que le suivi drsquoun plan
19
12 principes Agile
Satisfaire le client est la prioriteacute
Accueillir les demandes de changement laquo agrave bras ouverts raquo
Livrer le plus souvent possible des versions opeacuterationnelles de lrsquoapplication
Privileacutegier la conversation en face agrave face
Construire des projets autour drsquoindividus motiveacutes
Responsabiliser les eacutequipes
Faire avancer le projet agrave un rythme soutenable et constant
Porter une attention continue agrave lrsquoexcellence technique
Favoriser la simpliciteacute
Mesurer lrsquoavancement opeacuterationnel du projet
Les meilleures architectures speacutecifications et conceptions eacutemergent deacutequipes auto organiseacutees
Ajuster agrave intervalles reacuteguliers ses pratiques et processus pour ecirctre plus efficace
20
Principe ndeg1
Notre plus haute prioriteacute est de satisfaire le client en livrant rapidement et reacuteguliegraverement des
fonctionnaliteacutes agrave grande valeur ajouteacutee
21
Prioriser par la Valeur
Vision de lrsquoavancement dans un projet traditionnel
Analyse Design TestDev
Avancement
Fini agrave 50
Utilisable agrave 0
22
Prioriser par la Valeur
Vision de lrsquoavancement dans un projet Agile
Fct 1
Fct n
Fct m
Avan
cem
en
t
Analyse Design Dev Test
Fini agrave 50
Utilisable agrave 100
23
Principe ndeg 10
La simpliciteacute ndash crsquoest-agrave-dire lrsquoart de minimiser la quantiteacute de travail inutile ndash est essentielle
24
Principe ndeg11
Les meilleures architectures speacutecifications et conceptions eacutemergent deacutequipes autoorganiseacutees
25
Leacutequipe sauto-organise
Deacuteleacutegation de tacircches
Deacuteleacutegation de
responsabiliteacutes
Le management est en soutien
Pour aider agrave lever les blocages
Principe ndeg12
Agrave intervalles reacuteguliers leacutequipe reacutefleacutechit aux moyens de devenir plus efficace puis regravegle et modifie son comportement en conseacutequence
bull Au cœur des approches empiriques
bull LAgiliteacute fournit un cadre mais pas la recette
bull Adapter les pratiques au contexte Fonction du produit des talents des conditions de lenvironnement etc
Mais on garde le corpus de regravegles
bull Sappuie sur les personnes qui font
26
Quels beacuteneacutefices avec lrsquoAgiliteacute
source Version One
27
Quels beacuteneacutefices avec lrsquoAgiliteacute
Reacuteduction des coucircts par plus defficaciteacute
Reacuteduction du time-to-market
Alignement sur le marcheacute les besoins meacutetiers
Maicirctrise du coucirct du changement
Allongement de la dureacutee de vie des logiciels
Individus responsabiliseacutes plus motiveacutes
Communication plus efficace
Emergence plus rapide des problegravemes
Etc
28
Histoire des meacutethodes agiles
Au deacutebut quelques meacutethodeshellip
DSDM (1994)
Scrum (1995)
XP (1996-1999)
ASD (2000)
Lean Software Developement (2003)
Kanban (2003)
Crystal Clear (2004)sources httpguideagileallianceorgtimelinehtml
httpenwikipediaorgwikiAgile_software_development
29
Quelques statistiques
30
31
Source Versiononecom
LrsquoAgiliteacute dans le monde
32
Source Versiononecom
Deacutemarche Agile utiliseacutees
2017 33
Source VersiononecomFreacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Techniques Agile utiliseacutees
2017 34
Source Versiononecom
Freacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Ameacuteliorations Constateacutees
2017 35
Source Versiononecom
Freacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Ameacuteliorations Constateacutees
Freins agrave lrsquoadoption
36copy SmartView Product Owner
2017 37
Source versiononecom
Freins agrave lrsquoadoption
Freins reacutecurrents
38
Contraintes
bull Incertitude
bull Engagement contractuel
Processus
bull Scientifisation
bull Normalisation
bull + de controcircle
bull - De travail collaboratif
bull - drsquointeractions entre parties prenantes
Impacts
bull + de controcircle
bull - De VA humaine
bull Focus conformiteacute
bull Conformiteacute qualitative et formelle
bull - drsquointelligence collective
bull Renforcement relations deacutefensives et contractuelles
Interrogation surprise
39
QC
M A
gile
Tour drsquohorizon de Scrum
40
Apprendre Scrum
Scrum nrsquoest pas une recette
Scrum est un cadre de deacuteveloppement de produit
Leacuteger
Simple agrave comprendre
Difficile agrave maitriser
Scrum est un cadre habilitant
Reacutevegravele les problegravemes et les difficulteacutes
Aide agrave les affronter et agrave les solutionnerhellip
hellipgracircce agrave vos apports et agrave votre expertise41
Les fondamentaux de Scrum
Adaptation
bull Expeacuterimenter et adapter
bull Echouer pour mieux apprendre
Inspection
bull Trouver la cause premiegravere
bull Comprendre le flux de valeur
Transparence
bull Identifier les problegravemes au plus tocirct
bull Tenir informeacute agrave tous les niveaux
42
Les 3 piliers de Scrum
Transparence Pas au sens laquo flicage raquo Objectif se donner la possibiliteacute drsquoidentifier les
blocages au plus tocirct
Inspection Comment peut-on lever les blocages Trouver les solutions pour ecirctre plus efficace
Pas en allant laquo plus vite raquohellip hellipMais en eacuteliminant les sources de gaspillage
Adaptation Expeacuterimenter et appliquer les solutions identifieacutees Ne pas heacutesiter agrave tester et mecircme abandonner
43
Ce que contient Scrum
3 rocircles Le Product Owner
LrsquoEquipe
Le Scrum Master
5 activiteacutes Le sprint
La planification de sprint
La mecircleacutee quotidienne
La revue de sprint
La reacutetrospective
4 artefacts Le product backlog
Le sprint backlog
Increacutement
La deacutefinition de termineacute
44
Cadre de travail Scrum
Le management Agile
46
Changement de posture
47
Changement de posture
48
Manager
bull Une fonction
bull Planifie
bull Budgeacutetise
bull Evalue
bull Supervise
bull Controcircle
bull laquo Je raquo
bull laquo Allez-y raquo
Manager
bull Une relation
bull Seacutelectionne les talents
bull Motive et donne une vision
bull Coach
bull Construit la confiance
bull Aligne
bull laquo Nous raquo
bull laquo Allons-y raquo
Modegraveles manageacuteriaux
49
Leadership situationnel
Lrsquoefficaciteacute drsquoun leader passe par le deacuteveloppement des personnes dont il a la responsabiliteacute
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave adopter agrave un instant donneacute le ou les styles que commande la situation
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave eacutevaluer en permanence lrsquoautonomie des personnes et des groupes
Le rocircle drsquoun leader est de creacuteer les conditions propices au deacuteveloppement de cette autonomie
50
Leaders
hip
Situationnel
Stacey Diagram
51
Cer
titu
de
Ince
rtit
ud
e
Be
soin
Certitude IncertitudeReacutealisation
Monde complexe
52
Source Cynefin by Dave Snowden
Reacutepeacutetition de
solutions
standards
Reacutepeacutetition de
meacutethodes
standards
avec
ameacutelioration
continue
Clarification
du problegraveme
et eacutelaboration
de solution
construites
ensemble
Echappe agrave
toute
compreacutehension
Domaine de
lrsquoInnovation
Le management AgileRocircle du Scrum Master
53
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le responsable du laquo Quoi raquo 1 Product Owner par produit
Ses responsabiliteacutes et activiteacutes Il est engageacute sur le produit vis-agrave-vis des utilisateurs Il a la vision produit et maitrise les enjeux du produit Il gegravere le product backlog
Objectif Maximiser la valeur produite par lrsquoeacutequipe
Il priorise les fonctionnaliteacutes Il srsquoassure que lrsquoeacutequipe partage la mecircme la mecircme vision et la
mecircme compreacutehension des enjeux Il formalise une expression de besoin avec diffeacuterents niveaux de
granulariteacute En fonction de lrsquoimportance des fonctionnaliteacutes
Il valide ou non les fonctionnaliteacutes livreacutees Il communique sur les progregraves reacutealiseacutes et lrsquoavancement du
produit
54copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le rocircle-cleacute dans la deacutemarche Scrum
Compeacutetences souhaiteacutees dun bon Product Owner Bonne connaissance du domaine meacutetier
Maitrise des techniques de deacutefinition de produit Capaciteacute agrave partager sa vision du produit
Capaciteacute agrave prendre des deacutecisions rapidement Et agrave effectuer des choix structurants
Capaciteacute agrave deacutetailler au bon moment
Esprit ouvert au changement
Aptitude agrave la neacutegociation
55copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Elle est constitueacutee par tous ceux qui interviennent sur le produit Deacuteveloppeurs Architectes Testeurs Inteacutegrateurs etc
Lrsquoeacutequipe est la responsable du laquo Comment raquoSes responsabiliteacutes et activiteacutes Elle srsquoengage sur la reacutealisation du produit lors drsquoun sprint Elle estime lrsquoeffort neacutecessaire Elle deacutecoupe en tacircches les fonctionnaliteacutes demandeacutees Elle srsquoauto-organise en interne Elle respecte les prioriteacutes fixeacutees par le Product Owner Elle collabore avec le Product Owner Elle preacutesente le reacutesultat au Product Owner et aux
utilisateurs
56copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Chaque membre se met au service de lrsquoeacutequipe
Aucune mise en valeur individuelle possible
A lrsquoimage du sport collectif crsquoest toute lrsquoeacutequipe qui gagne ou qui perd
Geacuteneacuteralement composeacutee de 5 agrave 9 membres
Moins crsquoest bien mais lrsquoeacutequipe doit ecirctre autonome
Heacuteteacuterogegravene
Mais tend vers lrsquohomogeacuteneacuteiteacute (eacutequilibre)
Autonome srsquoorganise comme elle lrsquoentend
Stable
57copy SmartView Product Owner
Scrum Master amp Coach Agile
58
Coach Agile
bull Accompagner pour une dureacutee deacutetermineacutee une organisation une eacutequipe ou une personne dans sa progression dans lrsquoagiliteacute pour des reacutesultats concrets et mesurables
Scrum Master
bull Aide une eacutequipe Scrum agrave travailler de maniegravere autonome et srsquoameacuteliorer constamment
bull Garant du cadre sur le projet il joue le rocircle drsquoanimateur facilitateur et protecteur
Rocircle du Scrum Master
Assurer la compreacutehension et lrsquoapplication de Scrum
Servant Leader =gt meneur au service de
lrsquoeacutequipe de Deacuteveloppement
du Product Owner
de lrsquoorganisation
59
Rocircle du Scrum Master
1) au service de lrsquoeacutequipe Srsquoassurer que lrsquoeacutequipe adhegravere aux valeurs pratiques et regravegles de
Scrum Coacher leacutequipe pour deacutevelopper autonomie auto-organisation
et transversaliteacute Guider leacutequipe pour creacuteer des produits agrave haute valeur ajouteacutee Eliminer les obstacles agrave lrsquoavancement de leacutequipe Aider les personnes exteacuterieures agrave lrsquoeacutequipe agrave comprendre
lesquelles de leurs interactions sont utiles et lesquelles ne le sont pas apporter son aide pour changer ces interactions afin de maximiser la valeur creacuteeacutee par lrsquoeacutequipe Scrum
Faciliter les eacutevegravenements Scrum agrave la demande ou lorsque crsquoest neacutecessaire
Guider (et proteacuteger) leacutequipe dans des environnements organisationnels dans lesquels Scrum nest pas encore pleinement adopteacute et compris
60
Rocircle du Scrum Master
2) au service du Product Owner
Aider agrave communiquer clairement la vision les objectifs et les items du Product Backlog
Appreacutehender la planification agrave long terme dans un contexte drsquoadaptation
Veiller agrave ce que le Product Owner sache comment maximiser la valeur
Trouver des techniques pour la gestion efficace du Product Backlog
Enseigner comment creacuteer des User Stories claires et concises
Comprendre et pratiquer lagiliteacute Faciliter les eacutevegravenements et rituels Scrum
61
Rocircle du Scrum Master
3) au service de lrsquoorganisation
Mener et accompagner lrsquoorganisation dans lrsquoadoption de Scrum
Planifier les mises en œuvres de Scrum au sein de lorganisation
Aider les eacutequipes et parties prenantes agrave comprendre et agrave adopter Scrum et la deacutemarche de deacuteveloppement empirique
Provoquer le changement susceptible drsquoaccroicirctre la productiviteacute de leacutequipe
Travailler avec dautres Scrum Master pour ameacuteliorer lapplication de Scrum dans lorganisation
62
Rocircle du Scrum Master
63
Ouverture eacutecoute souplesse sens du service respect amp transparence
Communicant ndash Meacutediateur -
Guide
Deacutetermination Courage Respect feedback amp
mise en visibiliteacute
ScrumDeacutefinition du Produit
64
Le produit projet
Le produit peut neacutecessiter une ou plusieurs versions en fonction
Du contenu
De la taille de lrsquoeacutequipe
Des contraintes (deacutelai notamment)
hellip
65
Version 1 Version 2 Version 3 Version n
Le produit
La version (release)
Les 3 phases drsquoune release
66
Initialisation drsquoune release
Deacutefinir la vision Storymap
Produire un Backlog produit initial
Constituer lrsquoeacutequipe
Reacutealiser la Release Planning
Preacuteparer le Backlog de Sprint
Reacutealiser le Sprint Planning Vision
Dureacutee du sprint
Deacutefinir la DOD (notion de fini)
Echanges avec lrsquoeacutequipe
Preacuteparer les environnements techniques et de controcircle qualiteacute Environnement de deacuteveloppement
Environnement drsquointeacutegration continue
Etc
Deacutefinition du produit Deacutefinition drsquoune architecture (Si premiegravere release)
67
Clocircture drsquoune release
Corriger les anomalies restantes
Eacuteliminer la dette technique
Tests de performance
Documentation
Finir ce qui reste agrave reacutealiser pour la mise en production
68
Deacutefinir le besoin
69
ProduitVision
Thegraveme 1
US 11
US 12
hellip
US 1i
Thegraveme 2
US 21
US 22
hellip
US 2j
hellip Thegraveme n
US n1
US n2
hellip
US nk
Deacutefinir la vision
La vision permet en quelques phrases de deacutefinir un produit Ca permet drsquoidentifier
Le client demandeur
Les enjeux
Le besoin
Les critegraveres de succegraves
70
Crsquoest ce que lrsquoon trouve dans les premiers chapitres drsquoun bon cahier des charges
Ateliers vision
Preacutepareacute et animeacute par le PO
Participants
Reacutefeacuterents meacutetiers
Repreacutesentants des utilisateurs
Autres
Outils
Brainstorming
Product Box
71
Atelier Product Box
Preacutesenter le produit sous la forme drsquoune boite
Recto
Nom
Image (si possible)
Slogan
3 ou 4 arguments pour le vendre
Verso
Vue plus deacutetailleacutee des fonctionnaliteacutes
Les preacute requis
Autres hellip
72
Atelier
73
Deacutefinition du besoin
Objectifs Identifier les thegravemes Pour chaque thegraveme identifier les User Stories Organiser et prioriser le Backlog produit
Preacutepareacute et animeacute par le POParticipants Reacutefeacuterents meacutetiers Repreacutesentants des utilisateurs Autres
Outils Personas Story mapping Buy a feature
74
Les personas
LrsquoAgile promeut des applications faites avant tout pour les utilisateurs
Personas technique pour faire eacutemerger les profils drsquoutilisateur de lrsquoapplication
On personnifie le profil On lui donne un nom une photo
On deacutecrit son caractegravere ses attentes etc
On indique ce qursquoil attend drsquoune telle application
On ne parle plus laquo des raquo utilisateurs Mais de Jean-Franccedilois lrsquoacheteur ou Maryse lrsquoADV
Les personas vont servir dans lrsquoidentification des User Stories
75
Story mapping
copy SmartView Product Owner 76
Buy a feature
Constat
Du point de vue de lrsquoutilisateur tout est prioritaire
Buy a feature est un outil drsquoaide agrave la priorisation des fonctionnaliteacutes
Donner une valeur agrave chaque fonctionnaliteacute (coucirct valeur hellip)
Le client a une somme drsquoargent virtuel pour acheter les fonctionnaliteacutes qursquoil souhaite pour la version
77
Le management AgileLrsquoeacutequipe
78
Lrsquoeacutequipe
79
Strateacutegie
Portefeuille
Produit
Release
Iteacuteration
Daily
Autres
Equipe Agile
Constitution de lrsquoeacutequipe
80
4 eacutetapes dans la constitution drsquoune eacutequipe
Constitution de lrsquoeacutequipe
81
Cette modeacutelisation est issue des recherches de Bruce Tuckman
bull Connaicirctre les autres
bull Rocircle deacutecisif du leader dans la mise en place drsquoune coheacutesion au + tocirct (dynamique de groupe + climat de confiance)
Constitution
bull Confrontation des points de vue
bull Rocircle du leader reacuteduire les tensions reacuteguler les eacutechangesgeacuterer les conflits
Tension
bull Travailler avec les autres
bull Permettre au groupe de trouver un consensusdans un cadre commun de travail
Normalisation structuration
bull Travailler ensemble
bull motiver son eacutequipeProduction
bull Reconnaicirctre capitaliser valoriser
Dissolution
Cycle de performance de lrsquoeacutequipe
82
gtgt Stabiliteacute de lrsquoeacutequipe ltlt
Principes drsquoauto-organisation
83
Management X Y
Douglas Mc Gregor (1960rsquos)
2 attitudes vis agrave vis de ce qui motive les employeacutes
Hypothegraveses de management X
Aversion inneacutee pour le travail leffort
Il faut controcircler diriger contraindre
Lindividu moyen preacutefegravere ecirctre dirigeacute fuit les responsabiliteacutes montre peu dambition cherche la seacutecuriteacute avant tout
Systegraveme reacutesultant
Regravegles strictes controcircle seacutevegravere
les individus sajustent au systegraveme
les individus fuient effectivement les responsabiliteacutes
84
Management X Y
Hypothegraveses de management Y
Lrsquoefficience est en grande partie fonction de lrsquoaptitude agrave creacuteer un climat permettant lrsquoenrichissement et lrsquoeacutepanouissement de chaque individu de lrsquoorganisation
Leffort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs
Si lindividu est associeacute aux objectifs de son organisation il donnera spontaneacutement le meilleur de lui-mecircme
Systegraveme reacutesultant
Baseacute sur la confiance la deacuteleacutegation et lautocontrocircle
les individus prennent des initiatives et acceptent voire recherchent les responsabiliteacutes
85
Conditions de lrsquoauto-organisation
86
Auto-organisation
Respect
Deacuteleacutegation
Confiance
Responsabilisation
hellip
Conditions de lrsquoauto-organisation
Moins de 10 personnes
La responsabiliteacute de lrsquoeacutequipe est claire et reconnue
Lrsquoeacutequipe est autonome (multidisciplinaire)
Lrsquoeacutequipe partage un mecircme but
Lrsquoeacutequipe dispose de regravegles claires et partageacutees
Lrsquoeacutequipe dispose drsquoun moyen de suivre sa progression
Un climat de seacutecuriteacute permettant lrsquoexpeacuterimentation (et ougrave lrsquoeacutechec est admis)
Lrsquoeacutequipe partage des valeurs communes speacutecifiques agrave lrsquoEacutequipe
Les participants adhegraverent librement agrave ces dispositions
87
Obstacles agrave lrsquoauto-organisation
Processus fiches de poste normes de lrsquoentreprisehellip
Par nature sont des obstacles au changement
Plus ou moins faciles agrave remettre en cause
La culture du controcircle la hieacuterarchie
Engendre des comportements autoritaires ou paternalistes
Deacuteresponsabilisation des collaborateurs
La culture de la compeacutetence
Faible niveau de remise en question
Faible aptitude au changement
Climat drsquoinseacutecuriteacute (peur de paraitre incompeacutetent) peu propice agrave la remonteacutee des problegravemes
88
Management ndash La deacuteleacutegation
Le Management 30 rappelle que au-delagrave du recours agrave des approches Agile comme Scrum ou Kanban crsquoest dans la culture de lrsquoorganisation que reacuteside le vrai levier de changement et de gain
Attention agrave lrsquoorganisation non Agile
lrsquoinformation ne circule pas ou peu
la creacuteation de valeur est faible
les nombreux niveaux de hieacuterarchie
le mode manageacuterial laquo Command amp Control raquo
les indicateurs et objectifs sont locaux et court-termistes
89
Management ndash La deacuteleacutegation
Modegravele issu des recherches de Tannenbaum amp Schmitt
Cette theacuteorie srsquoappuie sur le niveau de deacuteleacutegation choisi par le leader
Il existe un large eacuteventail de leaderships de celui de direction (centreacute tacircche) au leadership centreacute sur le lien relationnel
Le manager dispose individuellement dun libre choix
Ce choix influe directement sur la liberteacute de leacutequipe
90
Management ndash La deacuteleacutegation
Le niveau de deacuteleacutegation deacutepend de 3 eacuteleacutements Celui qui deacutelegravegue
Celui agrave qui on deacutelegravegue
Lrsquoaction agrave deacuteleacuteguer
Le niveau de deacuteleacutegation traduit la confiance qursquoa le manager vis-agrave-vis de ses collaborateurs
Cela aura un impact sur la responsabilisation lrsquoauto organisation et lrsquoengagement
91
Management ndash La deacuteleacutegation
92
Degreacute de liberteacute pour les subordonneacutes
Le managerdeacutecide et annonce
Il deacutecide et laquo vendraquo agrave lrsquoeacutequipe
Il consulte puis deacutecide
Il deacutecide avec lrsquoeacutequipe
Il preacutesente les eacuteleacutements agrave lrsquoeacutequipe qui deacutecide
lrsquoeacutequipe qui deacutecide et le tient informeacute
Deacuteleacutegation complegravete
Atelier
93
Equipe - RH
Dans lrsquoAgile on considegravere la performance de lrsquoeacutequipe et non de lrsquoindividu
Un bon manager doit connaitre les membres de ses eacutequipes et faire la part des choses entre Les bons les moyens les moins bons hellip
Il peut
Se baser sur les retours terrains relais
Assister agrave quelques rituels Agile (revue notamment)
94
Equipe
Bonnes pratiques de management
Constituer une eacutequipe eacutequilibreacutee polyvalente et autonome
Deacutefinir les responsabiliteacutes et les rocircles
Mettre en place un bon niveau de deacuteleacutegation et drsquoauto-organisation
Favoriser la monteacutee en compeacutetence et lrsquoapprentissage
Favoriser lrsquoentraide
Proteacuteger lrsquoeacutequipe
Favoriser la stabiliteacute
95
Communication - Kanban
96
Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Le manifeste agile
Nous deacutecouvrons comment mieux deacutevelopper des logiciels par la pratique et en aidant les autres agrave le faireCes expeacuteriences nous ont ameneacutes agrave valoriser
Les individus et leurs interactionsplus que les processus et les outils
Des logiciels opeacuterationnels plus qursquoune documentation exhaustive
La collaboration avec les clients plus que la neacutegociation contractuelle
Lrsquoadaptation au changement plus que le suivi drsquoun plan
19
12 principes Agile
Satisfaire le client est la prioriteacute
Accueillir les demandes de changement laquo agrave bras ouverts raquo
Livrer le plus souvent possible des versions opeacuterationnelles de lrsquoapplication
Privileacutegier la conversation en face agrave face
Construire des projets autour drsquoindividus motiveacutes
Responsabiliser les eacutequipes
Faire avancer le projet agrave un rythme soutenable et constant
Porter une attention continue agrave lrsquoexcellence technique
Favoriser la simpliciteacute
Mesurer lrsquoavancement opeacuterationnel du projet
Les meilleures architectures speacutecifications et conceptions eacutemergent deacutequipes auto organiseacutees
Ajuster agrave intervalles reacuteguliers ses pratiques et processus pour ecirctre plus efficace
20
Principe ndeg1
Notre plus haute prioriteacute est de satisfaire le client en livrant rapidement et reacuteguliegraverement des
fonctionnaliteacutes agrave grande valeur ajouteacutee
21
Prioriser par la Valeur
Vision de lrsquoavancement dans un projet traditionnel
Analyse Design TestDev
Avancement
Fini agrave 50
Utilisable agrave 0
22
Prioriser par la Valeur
Vision de lrsquoavancement dans un projet Agile
Fct 1
Fct n
Fct m
Avan
cem
en
t
Analyse Design Dev Test
Fini agrave 50
Utilisable agrave 100
23
Principe ndeg 10
La simpliciteacute ndash crsquoest-agrave-dire lrsquoart de minimiser la quantiteacute de travail inutile ndash est essentielle
24
Principe ndeg11
Les meilleures architectures speacutecifications et conceptions eacutemergent deacutequipes autoorganiseacutees
25
Leacutequipe sauto-organise
Deacuteleacutegation de tacircches
Deacuteleacutegation de
responsabiliteacutes
Le management est en soutien
Pour aider agrave lever les blocages
Principe ndeg12
Agrave intervalles reacuteguliers leacutequipe reacutefleacutechit aux moyens de devenir plus efficace puis regravegle et modifie son comportement en conseacutequence
bull Au cœur des approches empiriques
bull LAgiliteacute fournit un cadre mais pas la recette
bull Adapter les pratiques au contexte Fonction du produit des talents des conditions de lenvironnement etc
Mais on garde le corpus de regravegles
bull Sappuie sur les personnes qui font
26
Quels beacuteneacutefices avec lrsquoAgiliteacute
source Version One
27
Quels beacuteneacutefices avec lrsquoAgiliteacute
Reacuteduction des coucircts par plus defficaciteacute
Reacuteduction du time-to-market
Alignement sur le marcheacute les besoins meacutetiers
Maicirctrise du coucirct du changement
Allongement de la dureacutee de vie des logiciels
Individus responsabiliseacutes plus motiveacutes
Communication plus efficace
Emergence plus rapide des problegravemes
Etc
28
Histoire des meacutethodes agiles
Au deacutebut quelques meacutethodeshellip
DSDM (1994)
Scrum (1995)
XP (1996-1999)
ASD (2000)
Lean Software Developement (2003)
Kanban (2003)
Crystal Clear (2004)sources httpguideagileallianceorgtimelinehtml
httpenwikipediaorgwikiAgile_software_development
29
Quelques statistiques
30
31
Source Versiononecom
LrsquoAgiliteacute dans le monde
32
Source Versiononecom
Deacutemarche Agile utiliseacutees
2017 33
Source VersiononecomFreacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Techniques Agile utiliseacutees
2017 34
Source Versiononecom
Freacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Ameacuteliorations Constateacutees
2017 35
Source Versiononecom
Freacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Ameacuteliorations Constateacutees
Freins agrave lrsquoadoption
36copy SmartView Product Owner
2017 37
Source versiononecom
Freins agrave lrsquoadoption
Freins reacutecurrents
38
Contraintes
bull Incertitude
bull Engagement contractuel
Processus
bull Scientifisation
bull Normalisation
bull + de controcircle
bull - De travail collaboratif
bull - drsquointeractions entre parties prenantes
Impacts
bull + de controcircle
bull - De VA humaine
bull Focus conformiteacute
bull Conformiteacute qualitative et formelle
bull - drsquointelligence collective
bull Renforcement relations deacutefensives et contractuelles
Interrogation surprise
39
QC
M A
gile
Tour drsquohorizon de Scrum
40
Apprendre Scrum
Scrum nrsquoest pas une recette
Scrum est un cadre de deacuteveloppement de produit
Leacuteger
Simple agrave comprendre
Difficile agrave maitriser
Scrum est un cadre habilitant
Reacutevegravele les problegravemes et les difficulteacutes
Aide agrave les affronter et agrave les solutionnerhellip
hellipgracircce agrave vos apports et agrave votre expertise41
Les fondamentaux de Scrum
Adaptation
bull Expeacuterimenter et adapter
bull Echouer pour mieux apprendre
Inspection
bull Trouver la cause premiegravere
bull Comprendre le flux de valeur
Transparence
bull Identifier les problegravemes au plus tocirct
bull Tenir informeacute agrave tous les niveaux
42
Les 3 piliers de Scrum
Transparence Pas au sens laquo flicage raquo Objectif se donner la possibiliteacute drsquoidentifier les
blocages au plus tocirct
Inspection Comment peut-on lever les blocages Trouver les solutions pour ecirctre plus efficace
Pas en allant laquo plus vite raquohellip hellipMais en eacuteliminant les sources de gaspillage
Adaptation Expeacuterimenter et appliquer les solutions identifieacutees Ne pas heacutesiter agrave tester et mecircme abandonner
43
Ce que contient Scrum
3 rocircles Le Product Owner
LrsquoEquipe
Le Scrum Master
5 activiteacutes Le sprint
La planification de sprint
La mecircleacutee quotidienne
La revue de sprint
La reacutetrospective
4 artefacts Le product backlog
Le sprint backlog
Increacutement
La deacutefinition de termineacute
44
Cadre de travail Scrum
Le management Agile
46
Changement de posture
47
Changement de posture
48
Manager
bull Une fonction
bull Planifie
bull Budgeacutetise
bull Evalue
bull Supervise
bull Controcircle
bull laquo Je raquo
bull laquo Allez-y raquo
Manager
bull Une relation
bull Seacutelectionne les talents
bull Motive et donne une vision
bull Coach
bull Construit la confiance
bull Aligne
bull laquo Nous raquo
bull laquo Allons-y raquo
Modegraveles manageacuteriaux
49
Leadership situationnel
Lrsquoefficaciteacute drsquoun leader passe par le deacuteveloppement des personnes dont il a la responsabiliteacute
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave adopter agrave un instant donneacute le ou les styles que commande la situation
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave eacutevaluer en permanence lrsquoautonomie des personnes et des groupes
Le rocircle drsquoun leader est de creacuteer les conditions propices au deacuteveloppement de cette autonomie
50
Leaders
hip
Situationnel
Stacey Diagram
51
Cer
titu
de
Ince
rtit
ud
e
Be
soin
Certitude IncertitudeReacutealisation
Monde complexe
52
Source Cynefin by Dave Snowden
Reacutepeacutetition de
solutions
standards
Reacutepeacutetition de
meacutethodes
standards
avec
ameacutelioration
continue
Clarification
du problegraveme
et eacutelaboration
de solution
construites
ensemble
Echappe agrave
toute
compreacutehension
Domaine de
lrsquoInnovation
Le management AgileRocircle du Scrum Master
53
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le responsable du laquo Quoi raquo 1 Product Owner par produit
Ses responsabiliteacutes et activiteacutes Il est engageacute sur le produit vis-agrave-vis des utilisateurs Il a la vision produit et maitrise les enjeux du produit Il gegravere le product backlog
Objectif Maximiser la valeur produite par lrsquoeacutequipe
Il priorise les fonctionnaliteacutes Il srsquoassure que lrsquoeacutequipe partage la mecircme la mecircme vision et la
mecircme compreacutehension des enjeux Il formalise une expression de besoin avec diffeacuterents niveaux de
granulariteacute En fonction de lrsquoimportance des fonctionnaliteacutes
Il valide ou non les fonctionnaliteacutes livreacutees Il communique sur les progregraves reacutealiseacutes et lrsquoavancement du
produit
54copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le rocircle-cleacute dans la deacutemarche Scrum
Compeacutetences souhaiteacutees dun bon Product Owner Bonne connaissance du domaine meacutetier
Maitrise des techniques de deacutefinition de produit Capaciteacute agrave partager sa vision du produit
Capaciteacute agrave prendre des deacutecisions rapidement Et agrave effectuer des choix structurants
Capaciteacute agrave deacutetailler au bon moment
Esprit ouvert au changement
Aptitude agrave la neacutegociation
55copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Elle est constitueacutee par tous ceux qui interviennent sur le produit Deacuteveloppeurs Architectes Testeurs Inteacutegrateurs etc
Lrsquoeacutequipe est la responsable du laquo Comment raquoSes responsabiliteacutes et activiteacutes Elle srsquoengage sur la reacutealisation du produit lors drsquoun sprint Elle estime lrsquoeffort neacutecessaire Elle deacutecoupe en tacircches les fonctionnaliteacutes demandeacutees Elle srsquoauto-organise en interne Elle respecte les prioriteacutes fixeacutees par le Product Owner Elle collabore avec le Product Owner Elle preacutesente le reacutesultat au Product Owner et aux
utilisateurs
56copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Chaque membre se met au service de lrsquoeacutequipe
Aucune mise en valeur individuelle possible
A lrsquoimage du sport collectif crsquoest toute lrsquoeacutequipe qui gagne ou qui perd
Geacuteneacuteralement composeacutee de 5 agrave 9 membres
Moins crsquoest bien mais lrsquoeacutequipe doit ecirctre autonome
Heacuteteacuterogegravene
Mais tend vers lrsquohomogeacuteneacuteiteacute (eacutequilibre)
Autonome srsquoorganise comme elle lrsquoentend
Stable
57copy SmartView Product Owner
Scrum Master amp Coach Agile
58
Coach Agile
bull Accompagner pour une dureacutee deacutetermineacutee une organisation une eacutequipe ou une personne dans sa progression dans lrsquoagiliteacute pour des reacutesultats concrets et mesurables
Scrum Master
bull Aide une eacutequipe Scrum agrave travailler de maniegravere autonome et srsquoameacuteliorer constamment
bull Garant du cadre sur le projet il joue le rocircle drsquoanimateur facilitateur et protecteur
Rocircle du Scrum Master
Assurer la compreacutehension et lrsquoapplication de Scrum
Servant Leader =gt meneur au service de
lrsquoeacutequipe de Deacuteveloppement
du Product Owner
de lrsquoorganisation
59
Rocircle du Scrum Master
1) au service de lrsquoeacutequipe Srsquoassurer que lrsquoeacutequipe adhegravere aux valeurs pratiques et regravegles de
Scrum Coacher leacutequipe pour deacutevelopper autonomie auto-organisation
et transversaliteacute Guider leacutequipe pour creacuteer des produits agrave haute valeur ajouteacutee Eliminer les obstacles agrave lrsquoavancement de leacutequipe Aider les personnes exteacuterieures agrave lrsquoeacutequipe agrave comprendre
lesquelles de leurs interactions sont utiles et lesquelles ne le sont pas apporter son aide pour changer ces interactions afin de maximiser la valeur creacuteeacutee par lrsquoeacutequipe Scrum
Faciliter les eacutevegravenements Scrum agrave la demande ou lorsque crsquoest neacutecessaire
Guider (et proteacuteger) leacutequipe dans des environnements organisationnels dans lesquels Scrum nest pas encore pleinement adopteacute et compris
60
Rocircle du Scrum Master
2) au service du Product Owner
Aider agrave communiquer clairement la vision les objectifs et les items du Product Backlog
Appreacutehender la planification agrave long terme dans un contexte drsquoadaptation
Veiller agrave ce que le Product Owner sache comment maximiser la valeur
Trouver des techniques pour la gestion efficace du Product Backlog
Enseigner comment creacuteer des User Stories claires et concises
Comprendre et pratiquer lagiliteacute Faciliter les eacutevegravenements et rituels Scrum
61
Rocircle du Scrum Master
3) au service de lrsquoorganisation
Mener et accompagner lrsquoorganisation dans lrsquoadoption de Scrum
Planifier les mises en œuvres de Scrum au sein de lorganisation
Aider les eacutequipes et parties prenantes agrave comprendre et agrave adopter Scrum et la deacutemarche de deacuteveloppement empirique
Provoquer le changement susceptible drsquoaccroicirctre la productiviteacute de leacutequipe
Travailler avec dautres Scrum Master pour ameacuteliorer lapplication de Scrum dans lorganisation
62
Rocircle du Scrum Master
63
Ouverture eacutecoute souplesse sens du service respect amp transparence
Communicant ndash Meacutediateur -
Guide
Deacutetermination Courage Respect feedback amp
mise en visibiliteacute
ScrumDeacutefinition du Produit
64
Le produit projet
Le produit peut neacutecessiter une ou plusieurs versions en fonction
Du contenu
De la taille de lrsquoeacutequipe
Des contraintes (deacutelai notamment)
hellip
65
Version 1 Version 2 Version 3 Version n
Le produit
La version (release)
Les 3 phases drsquoune release
66
Initialisation drsquoune release
Deacutefinir la vision Storymap
Produire un Backlog produit initial
Constituer lrsquoeacutequipe
Reacutealiser la Release Planning
Preacuteparer le Backlog de Sprint
Reacutealiser le Sprint Planning Vision
Dureacutee du sprint
Deacutefinir la DOD (notion de fini)
Echanges avec lrsquoeacutequipe
Preacuteparer les environnements techniques et de controcircle qualiteacute Environnement de deacuteveloppement
Environnement drsquointeacutegration continue
Etc
Deacutefinition du produit Deacutefinition drsquoune architecture (Si premiegravere release)
67
Clocircture drsquoune release
Corriger les anomalies restantes
Eacuteliminer la dette technique
Tests de performance
Documentation
Finir ce qui reste agrave reacutealiser pour la mise en production
68
Deacutefinir le besoin
69
ProduitVision
Thegraveme 1
US 11
US 12
hellip
US 1i
Thegraveme 2
US 21
US 22
hellip
US 2j
hellip Thegraveme n
US n1
US n2
hellip
US nk
Deacutefinir la vision
La vision permet en quelques phrases de deacutefinir un produit Ca permet drsquoidentifier
Le client demandeur
Les enjeux
Le besoin
Les critegraveres de succegraves
70
Crsquoest ce que lrsquoon trouve dans les premiers chapitres drsquoun bon cahier des charges
Ateliers vision
Preacutepareacute et animeacute par le PO
Participants
Reacutefeacuterents meacutetiers
Repreacutesentants des utilisateurs
Autres
Outils
Brainstorming
Product Box
71
Atelier Product Box
Preacutesenter le produit sous la forme drsquoune boite
Recto
Nom
Image (si possible)
Slogan
3 ou 4 arguments pour le vendre
Verso
Vue plus deacutetailleacutee des fonctionnaliteacutes
Les preacute requis
Autres hellip
72
Atelier
73
Deacutefinition du besoin
Objectifs Identifier les thegravemes Pour chaque thegraveme identifier les User Stories Organiser et prioriser le Backlog produit
Preacutepareacute et animeacute par le POParticipants Reacutefeacuterents meacutetiers Repreacutesentants des utilisateurs Autres
Outils Personas Story mapping Buy a feature
74
Les personas
LrsquoAgile promeut des applications faites avant tout pour les utilisateurs
Personas technique pour faire eacutemerger les profils drsquoutilisateur de lrsquoapplication
On personnifie le profil On lui donne un nom une photo
On deacutecrit son caractegravere ses attentes etc
On indique ce qursquoil attend drsquoune telle application
On ne parle plus laquo des raquo utilisateurs Mais de Jean-Franccedilois lrsquoacheteur ou Maryse lrsquoADV
Les personas vont servir dans lrsquoidentification des User Stories
75
Story mapping
copy SmartView Product Owner 76
Buy a feature
Constat
Du point de vue de lrsquoutilisateur tout est prioritaire
Buy a feature est un outil drsquoaide agrave la priorisation des fonctionnaliteacutes
Donner une valeur agrave chaque fonctionnaliteacute (coucirct valeur hellip)
Le client a une somme drsquoargent virtuel pour acheter les fonctionnaliteacutes qursquoil souhaite pour la version
77
Le management AgileLrsquoeacutequipe
78
Lrsquoeacutequipe
79
Strateacutegie
Portefeuille
Produit
Release
Iteacuteration
Daily
Autres
Equipe Agile
Constitution de lrsquoeacutequipe
80
4 eacutetapes dans la constitution drsquoune eacutequipe
Constitution de lrsquoeacutequipe
81
Cette modeacutelisation est issue des recherches de Bruce Tuckman
bull Connaicirctre les autres
bull Rocircle deacutecisif du leader dans la mise en place drsquoune coheacutesion au + tocirct (dynamique de groupe + climat de confiance)
Constitution
bull Confrontation des points de vue
bull Rocircle du leader reacuteduire les tensions reacuteguler les eacutechangesgeacuterer les conflits
Tension
bull Travailler avec les autres
bull Permettre au groupe de trouver un consensusdans un cadre commun de travail
Normalisation structuration
bull Travailler ensemble
bull motiver son eacutequipeProduction
bull Reconnaicirctre capitaliser valoriser
Dissolution
Cycle de performance de lrsquoeacutequipe
82
gtgt Stabiliteacute de lrsquoeacutequipe ltlt
Principes drsquoauto-organisation
83
Management X Y
Douglas Mc Gregor (1960rsquos)
2 attitudes vis agrave vis de ce qui motive les employeacutes
Hypothegraveses de management X
Aversion inneacutee pour le travail leffort
Il faut controcircler diriger contraindre
Lindividu moyen preacutefegravere ecirctre dirigeacute fuit les responsabiliteacutes montre peu dambition cherche la seacutecuriteacute avant tout
Systegraveme reacutesultant
Regravegles strictes controcircle seacutevegravere
les individus sajustent au systegraveme
les individus fuient effectivement les responsabiliteacutes
84
Management X Y
Hypothegraveses de management Y
Lrsquoefficience est en grande partie fonction de lrsquoaptitude agrave creacuteer un climat permettant lrsquoenrichissement et lrsquoeacutepanouissement de chaque individu de lrsquoorganisation
Leffort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs
Si lindividu est associeacute aux objectifs de son organisation il donnera spontaneacutement le meilleur de lui-mecircme
Systegraveme reacutesultant
Baseacute sur la confiance la deacuteleacutegation et lautocontrocircle
les individus prennent des initiatives et acceptent voire recherchent les responsabiliteacutes
85
Conditions de lrsquoauto-organisation
86
Auto-organisation
Respect
Deacuteleacutegation
Confiance
Responsabilisation
hellip
Conditions de lrsquoauto-organisation
Moins de 10 personnes
La responsabiliteacute de lrsquoeacutequipe est claire et reconnue
Lrsquoeacutequipe est autonome (multidisciplinaire)
Lrsquoeacutequipe partage un mecircme but
Lrsquoeacutequipe dispose de regravegles claires et partageacutees
Lrsquoeacutequipe dispose drsquoun moyen de suivre sa progression
Un climat de seacutecuriteacute permettant lrsquoexpeacuterimentation (et ougrave lrsquoeacutechec est admis)
Lrsquoeacutequipe partage des valeurs communes speacutecifiques agrave lrsquoEacutequipe
Les participants adhegraverent librement agrave ces dispositions
87
Obstacles agrave lrsquoauto-organisation
Processus fiches de poste normes de lrsquoentreprisehellip
Par nature sont des obstacles au changement
Plus ou moins faciles agrave remettre en cause
La culture du controcircle la hieacuterarchie
Engendre des comportements autoritaires ou paternalistes
Deacuteresponsabilisation des collaborateurs
La culture de la compeacutetence
Faible niveau de remise en question
Faible aptitude au changement
Climat drsquoinseacutecuriteacute (peur de paraitre incompeacutetent) peu propice agrave la remonteacutee des problegravemes
88
Management ndash La deacuteleacutegation
Le Management 30 rappelle que au-delagrave du recours agrave des approches Agile comme Scrum ou Kanban crsquoest dans la culture de lrsquoorganisation que reacuteside le vrai levier de changement et de gain
Attention agrave lrsquoorganisation non Agile
lrsquoinformation ne circule pas ou peu
la creacuteation de valeur est faible
les nombreux niveaux de hieacuterarchie
le mode manageacuterial laquo Command amp Control raquo
les indicateurs et objectifs sont locaux et court-termistes
89
Management ndash La deacuteleacutegation
Modegravele issu des recherches de Tannenbaum amp Schmitt
Cette theacuteorie srsquoappuie sur le niveau de deacuteleacutegation choisi par le leader
Il existe un large eacuteventail de leaderships de celui de direction (centreacute tacircche) au leadership centreacute sur le lien relationnel
Le manager dispose individuellement dun libre choix
Ce choix influe directement sur la liberteacute de leacutequipe
90
Management ndash La deacuteleacutegation
Le niveau de deacuteleacutegation deacutepend de 3 eacuteleacutements Celui qui deacutelegravegue
Celui agrave qui on deacutelegravegue
Lrsquoaction agrave deacuteleacuteguer
Le niveau de deacuteleacutegation traduit la confiance qursquoa le manager vis-agrave-vis de ses collaborateurs
Cela aura un impact sur la responsabilisation lrsquoauto organisation et lrsquoengagement
91
Management ndash La deacuteleacutegation
92
Degreacute de liberteacute pour les subordonneacutes
Le managerdeacutecide et annonce
Il deacutecide et laquo vendraquo agrave lrsquoeacutequipe
Il consulte puis deacutecide
Il deacutecide avec lrsquoeacutequipe
Il preacutesente les eacuteleacutements agrave lrsquoeacutequipe qui deacutecide
lrsquoeacutequipe qui deacutecide et le tient informeacute
Deacuteleacutegation complegravete
Atelier
93
Equipe - RH
Dans lrsquoAgile on considegravere la performance de lrsquoeacutequipe et non de lrsquoindividu
Un bon manager doit connaitre les membres de ses eacutequipes et faire la part des choses entre Les bons les moyens les moins bons hellip
Il peut
Se baser sur les retours terrains relais
Assister agrave quelques rituels Agile (revue notamment)
94
Equipe
Bonnes pratiques de management
Constituer une eacutequipe eacutequilibreacutee polyvalente et autonome
Deacutefinir les responsabiliteacutes et les rocircles
Mettre en place un bon niveau de deacuteleacutegation et drsquoauto-organisation
Favoriser la monteacutee en compeacutetence et lrsquoapprentissage
Favoriser lrsquoentraide
Proteacuteger lrsquoeacutequipe
Favoriser la stabiliteacute
95
Communication - Kanban
96
Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Principe ndeg1
Notre plus haute prioriteacute est de satisfaire le client en livrant rapidement et reacuteguliegraverement des
fonctionnaliteacutes agrave grande valeur ajouteacutee
21
Prioriser par la Valeur
Vision de lrsquoavancement dans un projet traditionnel
Analyse Design TestDev
Avancement
Fini agrave 50
Utilisable agrave 0
22
Prioriser par la Valeur
Vision de lrsquoavancement dans un projet Agile
Fct 1
Fct n
Fct m
Avan
cem
en
t
Analyse Design Dev Test
Fini agrave 50
Utilisable agrave 100
23
Principe ndeg 10
La simpliciteacute ndash crsquoest-agrave-dire lrsquoart de minimiser la quantiteacute de travail inutile ndash est essentielle
24
Principe ndeg11
Les meilleures architectures speacutecifications et conceptions eacutemergent deacutequipes autoorganiseacutees
25
Leacutequipe sauto-organise
Deacuteleacutegation de tacircches
Deacuteleacutegation de
responsabiliteacutes
Le management est en soutien
Pour aider agrave lever les blocages
Principe ndeg12
Agrave intervalles reacuteguliers leacutequipe reacutefleacutechit aux moyens de devenir plus efficace puis regravegle et modifie son comportement en conseacutequence
bull Au cœur des approches empiriques
bull LAgiliteacute fournit un cadre mais pas la recette
bull Adapter les pratiques au contexte Fonction du produit des talents des conditions de lenvironnement etc
Mais on garde le corpus de regravegles
bull Sappuie sur les personnes qui font
26
Quels beacuteneacutefices avec lrsquoAgiliteacute
source Version One
27
Quels beacuteneacutefices avec lrsquoAgiliteacute
Reacuteduction des coucircts par plus defficaciteacute
Reacuteduction du time-to-market
Alignement sur le marcheacute les besoins meacutetiers
Maicirctrise du coucirct du changement
Allongement de la dureacutee de vie des logiciels
Individus responsabiliseacutes plus motiveacutes
Communication plus efficace
Emergence plus rapide des problegravemes
Etc
28
Histoire des meacutethodes agiles
Au deacutebut quelques meacutethodeshellip
DSDM (1994)
Scrum (1995)
XP (1996-1999)
ASD (2000)
Lean Software Developement (2003)
Kanban (2003)
Crystal Clear (2004)sources httpguideagileallianceorgtimelinehtml
httpenwikipediaorgwikiAgile_software_development
29
Quelques statistiques
30
31
Source Versiononecom
LrsquoAgiliteacute dans le monde
32
Source Versiononecom
Deacutemarche Agile utiliseacutees
2017 33
Source VersiononecomFreacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Techniques Agile utiliseacutees
2017 34
Source Versiononecom
Freacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Ameacuteliorations Constateacutees
2017 35
Source Versiononecom
Freacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Ameacuteliorations Constateacutees
Freins agrave lrsquoadoption
36copy SmartView Product Owner
2017 37
Source versiononecom
Freins agrave lrsquoadoption
Freins reacutecurrents
38
Contraintes
bull Incertitude
bull Engagement contractuel
Processus
bull Scientifisation
bull Normalisation
bull + de controcircle
bull - De travail collaboratif
bull - drsquointeractions entre parties prenantes
Impacts
bull + de controcircle
bull - De VA humaine
bull Focus conformiteacute
bull Conformiteacute qualitative et formelle
bull - drsquointelligence collective
bull Renforcement relations deacutefensives et contractuelles
Interrogation surprise
39
QC
M A
gile
Tour drsquohorizon de Scrum
40
Apprendre Scrum
Scrum nrsquoest pas une recette
Scrum est un cadre de deacuteveloppement de produit
Leacuteger
Simple agrave comprendre
Difficile agrave maitriser
Scrum est un cadre habilitant
Reacutevegravele les problegravemes et les difficulteacutes
Aide agrave les affronter et agrave les solutionnerhellip
hellipgracircce agrave vos apports et agrave votre expertise41
Les fondamentaux de Scrum
Adaptation
bull Expeacuterimenter et adapter
bull Echouer pour mieux apprendre
Inspection
bull Trouver la cause premiegravere
bull Comprendre le flux de valeur
Transparence
bull Identifier les problegravemes au plus tocirct
bull Tenir informeacute agrave tous les niveaux
42
Les 3 piliers de Scrum
Transparence Pas au sens laquo flicage raquo Objectif se donner la possibiliteacute drsquoidentifier les
blocages au plus tocirct
Inspection Comment peut-on lever les blocages Trouver les solutions pour ecirctre plus efficace
Pas en allant laquo plus vite raquohellip hellipMais en eacuteliminant les sources de gaspillage
Adaptation Expeacuterimenter et appliquer les solutions identifieacutees Ne pas heacutesiter agrave tester et mecircme abandonner
43
Ce que contient Scrum
3 rocircles Le Product Owner
LrsquoEquipe
Le Scrum Master
5 activiteacutes Le sprint
La planification de sprint
La mecircleacutee quotidienne
La revue de sprint
La reacutetrospective
4 artefacts Le product backlog
Le sprint backlog
Increacutement
La deacutefinition de termineacute
44
Cadre de travail Scrum
Le management Agile
46
Changement de posture
47
Changement de posture
48
Manager
bull Une fonction
bull Planifie
bull Budgeacutetise
bull Evalue
bull Supervise
bull Controcircle
bull laquo Je raquo
bull laquo Allez-y raquo
Manager
bull Une relation
bull Seacutelectionne les talents
bull Motive et donne une vision
bull Coach
bull Construit la confiance
bull Aligne
bull laquo Nous raquo
bull laquo Allons-y raquo
Modegraveles manageacuteriaux
49
Leadership situationnel
Lrsquoefficaciteacute drsquoun leader passe par le deacuteveloppement des personnes dont il a la responsabiliteacute
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave adopter agrave un instant donneacute le ou les styles que commande la situation
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave eacutevaluer en permanence lrsquoautonomie des personnes et des groupes
Le rocircle drsquoun leader est de creacuteer les conditions propices au deacuteveloppement de cette autonomie
50
Leaders
hip
Situationnel
Stacey Diagram
51
Cer
titu
de
Ince
rtit
ud
e
Be
soin
Certitude IncertitudeReacutealisation
Monde complexe
52
Source Cynefin by Dave Snowden
Reacutepeacutetition de
solutions
standards
Reacutepeacutetition de
meacutethodes
standards
avec
ameacutelioration
continue
Clarification
du problegraveme
et eacutelaboration
de solution
construites
ensemble
Echappe agrave
toute
compreacutehension
Domaine de
lrsquoInnovation
Le management AgileRocircle du Scrum Master
53
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le responsable du laquo Quoi raquo 1 Product Owner par produit
Ses responsabiliteacutes et activiteacutes Il est engageacute sur le produit vis-agrave-vis des utilisateurs Il a la vision produit et maitrise les enjeux du produit Il gegravere le product backlog
Objectif Maximiser la valeur produite par lrsquoeacutequipe
Il priorise les fonctionnaliteacutes Il srsquoassure que lrsquoeacutequipe partage la mecircme la mecircme vision et la
mecircme compreacutehension des enjeux Il formalise une expression de besoin avec diffeacuterents niveaux de
granulariteacute En fonction de lrsquoimportance des fonctionnaliteacutes
Il valide ou non les fonctionnaliteacutes livreacutees Il communique sur les progregraves reacutealiseacutes et lrsquoavancement du
produit
54copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le rocircle-cleacute dans la deacutemarche Scrum
Compeacutetences souhaiteacutees dun bon Product Owner Bonne connaissance du domaine meacutetier
Maitrise des techniques de deacutefinition de produit Capaciteacute agrave partager sa vision du produit
Capaciteacute agrave prendre des deacutecisions rapidement Et agrave effectuer des choix structurants
Capaciteacute agrave deacutetailler au bon moment
Esprit ouvert au changement
Aptitude agrave la neacutegociation
55copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Elle est constitueacutee par tous ceux qui interviennent sur le produit Deacuteveloppeurs Architectes Testeurs Inteacutegrateurs etc
Lrsquoeacutequipe est la responsable du laquo Comment raquoSes responsabiliteacutes et activiteacutes Elle srsquoengage sur la reacutealisation du produit lors drsquoun sprint Elle estime lrsquoeffort neacutecessaire Elle deacutecoupe en tacircches les fonctionnaliteacutes demandeacutees Elle srsquoauto-organise en interne Elle respecte les prioriteacutes fixeacutees par le Product Owner Elle collabore avec le Product Owner Elle preacutesente le reacutesultat au Product Owner et aux
utilisateurs
56copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Chaque membre se met au service de lrsquoeacutequipe
Aucune mise en valeur individuelle possible
A lrsquoimage du sport collectif crsquoest toute lrsquoeacutequipe qui gagne ou qui perd
Geacuteneacuteralement composeacutee de 5 agrave 9 membres
Moins crsquoest bien mais lrsquoeacutequipe doit ecirctre autonome
Heacuteteacuterogegravene
Mais tend vers lrsquohomogeacuteneacuteiteacute (eacutequilibre)
Autonome srsquoorganise comme elle lrsquoentend
Stable
57copy SmartView Product Owner
Scrum Master amp Coach Agile
58
Coach Agile
bull Accompagner pour une dureacutee deacutetermineacutee une organisation une eacutequipe ou une personne dans sa progression dans lrsquoagiliteacute pour des reacutesultats concrets et mesurables
Scrum Master
bull Aide une eacutequipe Scrum agrave travailler de maniegravere autonome et srsquoameacuteliorer constamment
bull Garant du cadre sur le projet il joue le rocircle drsquoanimateur facilitateur et protecteur
Rocircle du Scrum Master
Assurer la compreacutehension et lrsquoapplication de Scrum
Servant Leader =gt meneur au service de
lrsquoeacutequipe de Deacuteveloppement
du Product Owner
de lrsquoorganisation
59
Rocircle du Scrum Master
1) au service de lrsquoeacutequipe Srsquoassurer que lrsquoeacutequipe adhegravere aux valeurs pratiques et regravegles de
Scrum Coacher leacutequipe pour deacutevelopper autonomie auto-organisation
et transversaliteacute Guider leacutequipe pour creacuteer des produits agrave haute valeur ajouteacutee Eliminer les obstacles agrave lrsquoavancement de leacutequipe Aider les personnes exteacuterieures agrave lrsquoeacutequipe agrave comprendre
lesquelles de leurs interactions sont utiles et lesquelles ne le sont pas apporter son aide pour changer ces interactions afin de maximiser la valeur creacuteeacutee par lrsquoeacutequipe Scrum
Faciliter les eacutevegravenements Scrum agrave la demande ou lorsque crsquoest neacutecessaire
Guider (et proteacuteger) leacutequipe dans des environnements organisationnels dans lesquels Scrum nest pas encore pleinement adopteacute et compris
60
Rocircle du Scrum Master
2) au service du Product Owner
Aider agrave communiquer clairement la vision les objectifs et les items du Product Backlog
Appreacutehender la planification agrave long terme dans un contexte drsquoadaptation
Veiller agrave ce que le Product Owner sache comment maximiser la valeur
Trouver des techniques pour la gestion efficace du Product Backlog
Enseigner comment creacuteer des User Stories claires et concises
Comprendre et pratiquer lagiliteacute Faciliter les eacutevegravenements et rituels Scrum
61
Rocircle du Scrum Master
3) au service de lrsquoorganisation
Mener et accompagner lrsquoorganisation dans lrsquoadoption de Scrum
Planifier les mises en œuvres de Scrum au sein de lorganisation
Aider les eacutequipes et parties prenantes agrave comprendre et agrave adopter Scrum et la deacutemarche de deacuteveloppement empirique
Provoquer le changement susceptible drsquoaccroicirctre la productiviteacute de leacutequipe
Travailler avec dautres Scrum Master pour ameacuteliorer lapplication de Scrum dans lorganisation
62
Rocircle du Scrum Master
63
Ouverture eacutecoute souplesse sens du service respect amp transparence
Communicant ndash Meacutediateur -
Guide
Deacutetermination Courage Respect feedback amp
mise en visibiliteacute
ScrumDeacutefinition du Produit
64
Le produit projet
Le produit peut neacutecessiter une ou plusieurs versions en fonction
Du contenu
De la taille de lrsquoeacutequipe
Des contraintes (deacutelai notamment)
hellip
65
Version 1 Version 2 Version 3 Version n
Le produit
La version (release)
Les 3 phases drsquoune release
66
Initialisation drsquoune release
Deacutefinir la vision Storymap
Produire un Backlog produit initial
Constituer lrsquoeacutequipe
Reacutealiser la Release Planning
Preacuteparer le Backlog de Sprint
Reacutealiser le Sprint Planning Vision
Dureacutee du sprint
Deacutefinir la DOD (notion de fini)
Echanges avec lrsquoeacutequipe
Preacuteparer les environnements techniques et de controcircle qualiteacute Environnement de deacuteveloppement
Environnement drsquointeacutegration continue
Etc
Deacutefinition du produit Deacutefinition drsquoune architecture (Si premiegravere release)
67
Clocircture drsquoune release
Corriger les anomalies restantes
Eacuteliminer la dette technique
Tests de performance
Documentation
Finir ce qui reste agrave reacutealiser pour la mise en production
68
Deacutefinir le besoin
69
ProduitVision
Thegraveme 1
US 11
US 12
hellip
US 1i
Thegraveme 2
US 21
US 22
hellip
US 2j
hellip Thegraveme n
US n1
US n2
hellip
US nk
Deacutefinir la vision
La vision permet en quelques phrases de deacutefinir un produit Ca permet drsquoidentifier
Le client demandeur
Les enjeux
Le besoin
Les critegraveres de succegraves
70
Crsquoest ce que lrsquoon trouve dans les premiers chapitres drsquoun bon cahier des charges
Ateliers vision
Preacutepareacute et animeacute par le PO
Participants
Reacutefeacuterents meacutetiers
Repreacutesentants des utilisateurs
Autres
Outils
Brainstorming
Product Box
71
Atelier Product Box
Preacutesenter le produit sous la forme drsquoune boite
Recto
Nom
Image (si possible)
Slogan
3 ou 4 arguments pour le vendre
Verso
Vue plus deacutetailleacutee des fonctionnaliteacutes
Les preacute requis
Autres hellip
72
Atelier
73
Deacutefinition du besoin
Objectifs Identifier les thegravemes Pour chaque thegraveme identifier les User Stories Organiser et prioriser le Backlog produit
Preacutepareacute et animeacute par le POParticipants Reacutefeacuterents meacutetiers Repreacutesentants des utilisateurs Autres
Outils Personas Story mapping Buy a feature
74
Les personas
LrsquoAgile promeut des applications faites avant tout pour les utilisateurs
Personas technique pour faire eacutemerger les profils drsquoutilisateur de lrsquoapplication
On personnifie le profil On lui donne un nom une photo
On deacutecrit son caractegravere ses attentes etc
On indique ce qursquoil attend drsquoune telle application
On ne parle plus laquo des raquo utilisateurs Mais de Jean-Franccedilois lrsquoacheteur ou Maryse lrsquoADV
Les personas vont servir dans lrsquoidentification des User Stories
75
Story mapping
copy SmartView Product Owner 76
Buy a feature
Constat
Du point de vue de lrsquoutilisateur tout est prioritaire
Buy a feature est un outil drsquoaide agrave la priorisation des fonctionnaliteacutes
Donner une valeur agrave chaque fonctionnaliteacute (coucirct valeur hellip)
Le client a une somme drsquoargent virtuel pour acheter les fonctionnaliteacutes qursquoil souhaite pour la version
77
Le management AgileLrsquoeacutequipe
78
Lrsquoeacutequipe
79
Strateacutegie
Portefeuille
Produit
Release
Iteacuteration
Daily
Autres
Equipe Agile
Constitution de lrsquoeacutequipe
80
4 eacutetapes dans la constitution drsquoune eacutequipe
Constitution de lrsquoeacutequipe
81
Cette modeacutelisation est issue des recherches de Bruce Tuckman
bull Connaicirctre les autres
bull Rocircle deacutecisif du leader dans la mise en place drsquoune coheacutesion au + tocirct (dynamique de groupe + climat de confiance)
Constitution
bull Confrontation des points de vue
bull Rocircle du leader reacuteduire les tensions reacuteguler les eacutechangesgeacuterer les conflits
Tension
bull Travailler avec les autres
bull Permettre au groupe de trouver un consensusdans un cadre commun de travail
Normalisation structuration
bull Travailler ensemble
bull motiver son eacutequipeProduction
bull Reconnaicirctre capitaliser valoriser
Dissolution
Cycle de performance de lrsquoeacutequipe
82
gtgt Stabiliteacute de lrsquoeacutequipe ltlt
Principes drsquoauto-organisation
83
Management X Y
Douglas Mc Gregor (1960rsquos)
2 attitudes vis agrave vis de ce qui motive les employeacutes
Hypothegraveses de management X
Aversion inneacutee pour le travail leffort
Il faut controcircler diriger contraindre
Lindividu moyen preacutefegravere ecirctre dirigeacute fuit les responsabiliteacutes montre peu dambition cherche la seacutecuriteacute avant tout
Systegraveme reacutesultant
Regravegles strictes controcircle seacutevegravere
les individus sajustent au systegraveme
les individus fuient effectivement les responsabiliteacutes
84
Management X Y
Hypothegraveses de management Y
Lrsquoefficience est en grande partie fonction de lrsquoaptitude agrave creacuteer un climat permettant lrsquoenrichissement et lrsquoeacutepanouissement de chaque individu de lrsquoorganisation
Leffort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs
Si lindividu est associeacute aux objectifs de son organisation il donnera spontaneacutement le meilleur de lui-mecircme
Systegraveme reacutesultant
Baseacute sur la confiance la deacuteleacutegation et lautocontrocircle
les individus prennent des initiatives et acceptent voire recherchent les responsabiliteacutes
85
Conditions de lrsquoauto-organisation
86
Auto-organisation
Respect
Deacuteleacutegation
Confiance
Responsabilisation
hellip
Conditions de lrsquoauto-organisation
Moins de 10 personnes
La responsabiliteacute de lrsquoeacutequipe est claire et reconnue
Lrsquoeacutequipe est autonome (multidisciplinaire)
Lrsquoeacutequipe partage un mecircme but
Lrsquoeacutequipe dispose de regravegles claires et partageacutees
Lrsquoeacutequipe dispose drsquoun moyen de suivre sa progression
Un climat de seacutecuriteacute permettant lrsquoexpeacuterimentation (et ougrave lrsquoeacutechec est admis)
Lrsquoeacutequipe partage des valeurs communes speacutecifiques agrave lrsquoEacutequipe
Les participants adhegraverent librement agrave ces dispositions
87
Obstacles agrave lrsquoauto-organisation
Processus fiches de poste normes de lrsquoentreprisehellip
Par nature sont des obstacles au changement
Plus ou moins faciles agrave remettre en cause
La culture du controcircle la hieacuterarchie
Engendre des comportements autoritaires ou paternalistes
Deacuteresponsabilisation des collaborateurs
La culture de la compeacutetence
Faible niveau de remise en question
Faible aptitude au changement
Climat drsquoinseacutecuriteacute (peur de paraitre incompeacutetent) peu propice agrave la remonteacutee des problegravemes
88
Management ndash La deacuteleacutegation
Le Management 30 rappelle que au-delagrave du recours agrave des approches Agile comme Scrum ou Kanban crsquoest dans la culture de lrsquoorganisation que reacuteside le vrai levier de changement et de gain
Attention agrave lrsquoorganisation non Agile
lrsquoinformation ne circule pas ou peu
la creacuteation de valeur est faible
les nombreux niveaux de hieacuterarchie
le mode manageacuterial laquo Command amp Control raquo
les indicateurs et objectifs sont locaux et court-termistes
89
Management ndash La deacuteleacutegation
Modegravele issu des recherches de Tannenbaum amp Schmitt
Cette theacuteorie srsquoappuie sur le niveau de deacuteleacutegation choisi par le leader
Il existe un large eacuteventail de leaderships de celui de direction (centreacute tacircche) au leadership centreacute sur le lien relationnel
Le manager dispose individuellement dun libre choix
Ce choix influe directement sur la liberteacute de leacutequipe
90
Management ndash La deacuteleacutegation
Le niveau de deacuteleacutegation deacutepend de 3 eacuteleacutements Celui qui deacutelegravegue
Celui agrave qui on deacutelegravegue
Lrsquoaction agrave deacuteleacuteguer
Le niveau de deacuteleacutegation traduit la confiance qursquoa le manager vis-agrave-vis de ses collaborateurs
Cela aura un impact sur la responsabilisation lrsquoauto organisation et lrsquoengagement
91
Management ndash La deacuteleacutegation
92
Degreacute de liberteacute pour les subordonneacutes
Le managerdeacutecide et annonce
Il deacutecide et laquo vendraquo agrave lrsquoeacutequipe
Il consulte puis deacutecide
Il deacutecide avec lrsquoeacutequipe
Il preacutesente les eacuteleacutements agrave lrsquoeacutequipe qui deacutecide
lrsquoeacutequipe qui deacutecide et le tient informeacute
Deacuteleacutegation complegravete
Atelier
93
Equipe - RH
Dans lrsquoAgile on considegravere la performance de lrsquoeacutequipe et non de lrsquoindividu
Un bon manager doit connaitre les membres de ses eacutequipes et faire la part des choses entre Les bons les moyens les moins bons hellip
Il peut
Se baser sur les retours terrains relais
Assister agrave quelques rituels Agile (revue notamment)
94
Equipe
Bonnes pratiques de management
Constituer une eacutequipe eacutequilibreacutee polyvalente et autonome
Deacutefinir les responsabiliteacutes et les rocircles
Mettre en place un bon niveau de deacuteleacutegation et drsquoauto-organisation
Favoriser la monteacutee en compeacutetence et lrsquoapprentissage
Favoriser lrsquoentraide
Proteacuteger lrsquoeacutequipe
Favoriser la stabiliteacute
95
Communication - Kanban
96
Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Prioriser par la Valeur
Vision de lrsquoavancement dans un projet Agile
Fct 1
Fct n
Fct m
Avan
cem
en
t
Analyse Design Dev Test
Fini agrave 50
Utilisable agrave 100
23
Principe ndeg 10
La simpliciteacute ndash crsquoest-agrave-dire lrsquoart de minimiser la quantiteacute de travail inutile ndash est essentielle
24
Principe ndeg11
Les meilleures architectures speacutecifications et conceptions eacutemergent deacutequipes autoorganiseacutees
25
Leacutequipe sauto-organise
Deacuteleacutegation de tacircches
Deacuteleacutegation de
responsabiliteacutes
Le management est en soutien
Pour aider agrave lever les blocages
Principe ndeg12
Agrave intervalles reacuteguliers leacutequipe reacutefleacutechit aux moyens de devenir plus efficace puis regravegle et modifie son comportement en conseacutequence
bull Au cœur des approches empiriques
bull LAgiliteacute fournit un cadre mais pas la recette
bull Adapter les pratiques au contexte Fonction du produit des talents des conditions de lenvironnement etc
Mais on garde le corpus de regravegles
bull Sappuie sur les personnes qui font
26
Quels beacuteneacutefices avec lrsquoAgiliteacute
source Version One
27
Quels beacuteneacutefices avec lrsquoAgiliteacute
Reacuteduction des coucircts par plus defficaciteacute
Reacuteduction du time-to-market
Alignement sur le marcheacute les besoins meacutetiers
Maicirctrise du coucirct du changement
Allongement de la dureacutee de vie des logiciels
Individus responsabiliseacutes plus motiveacutes
Communication plus efficace
Emergence plus rapide des problegravemes
Etc
28
Histoire des meacutethodes agiles
Au deacutebut quelques meacutethodeshellip
DSDM (1994)
Scrum (1995)
XP (1996-1999)
ASD (2000)
Lean Software Developement (2003)
Kanban (2003)
Crystal Clear (2004)sources httpguideagileallianceorgtimelinehtml
httpenwikipediaorgwikiAgile_software_development
29
Quelques statistiques
30
31
Source Versiononecom
LrsquoAgiliteacute dans le monde
32
Source Versiononecom
Deacutemarche Agile utiliseacutees
2017 33
Source VersiononecomFreacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Techniques Agile utiliseacutees
2017 34
Source Versiononecom
Freacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Ameacuteliorations Constateacutees
2017 35
Source Versiononecom
Freacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Ameacuteliorations Constateacutees
Freins agrave lrsquoadoption
36copy SmartView Product Owner
2017 37
Source versiononecom
Freins agrave lrsquoadoption
Freins reacutecurrents
38
Contraintes
bull Incertitude
bull Engagement contractuel
Processus
bull Scientifisation
bull Normalisation
bull + de controcircle
bull - De travail collaboratif
bull - drsquointeractions entre parties prenantes
Impacts
bull + de controcircle
bull - De VA humaine
bull Focus conformiteacute
bull Conformiteacute qualitative et formelle
bull - drsquointelligence collective
bull Renforcement relations deacutefensives et contractuelles
Interrogation surprise
39
QC
M A
gile
Tour drsquohorizon de Scrum
40
Apprendre Scrum
Scrum nrsquoest pas une recette
Scrum est un cadre de deacuteveloppement de produit
Leacuteger
Simple agrave comprendre
Difficile agrave maitriser
Scrum est un cadre habilitant
Reacutevegravele les problegravemes et les difficulteacutes
Aide agrave les affronter et agrave les solutionnerhellip
hellipgracircce agrave vos apports et agrave votre expertise41
Les fondamentaux de Scrum
Adaptation
bull Expeacuterimenter et adapter
bull Echouer pour mieux apprendre
Inspection
bull Trouver la cause premiegravere
bull Comprendre le flux de valeur
Transparence
bull Identifier les problegravemes au plus tocirct
bull Tenir informeacute agrave tous les niveaux
42
Les 3 piliers de Scrum
Transparence Pas au sens laquo flicage raquo Objectif se donner la possibiliteacute drsquoidentifier les
blocages au plus tocirct
Inspection Comment peut-on lever les blocages Trouver les solutions pour ecirctre plus efficace
Pas en allant laquo plus vite raquohellip hellipMais en eacuteliminant les sources de gaspillage
Adaptation Expeacuterimenter et appliquer les solutions identifieacutees Ne pas heacutesiter agrave tester et mecircme abandonner
43
Ce que contient Scrum
3 rocircles Le Product Owner
LrsquoEquipe
Le Scrum Master
5 activiteacutes Le sprint
La planification de sprint
La mecircleacutee quotidienne
La revue de sprint
La reacutetrospective
4 artefacts Le product backlog
Le sprint backlog
Increacutement
La deacutefinition de termineacute
44
Cadre de travail Scrum
Le management Agile
46
Changement de posture
47
Changement de posture
48
Manager
bull Une fonction
bull Planifie
bull Budgeacutetise
bull Evalue
bull Supervise
bull Controcircle
bull laquo Je raquo
bull laquo Allez-y raquo
Manager
bull Une relation
bull Seacutelectionne les talents
bull Motive et donne une vision
bull Coach
bull Construit la confiance
bull Aligne
bull laquo Nous raquo
bull laquo Allons-y raquo
Modegraveles manageacuteriaux
49
Leadership situationnel
Lrsquoefficaciteacute drsquoun leader passe par le deacuteveloppement des personnes dont il a la responsabiliteacute
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave adopter agrave un instant donneacute le ou les styles que commande la situation
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave eacutevaluer en permanence lrsquoautonomie des personnes et des groupes
Le rocircle drsquoun leader est de creacuteer les conditions propices au deacuteveloppement de cette autonomie
50
Leaders
hip
Situationnel
Stacey Diagram
51
Cer
titu
de
Ince
rtit
ud
e
Be
soin
Certitude IncertitudeReacutealisation
Monde complexe
52
Source Cynefin by Dave Snowden
Reacutepeacutetition de
solutions
standards
Reacutepeacutetition de
meacutethodes
standards
avec
ameacutelioration
continue
Clarification
du problegraveme
et eacutelaboration
de solution
construites
ensemble
Echappe agrave
toute
compreacutehension
Domaine de
lrsquoInnovation
Le management AgileRocircle du Scrum Master
53
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le responsable du laquo Quoi raquo 1 Product Owner par produit
Ses responsabiliteacutes et activiteacutes Il est engageacute sur le produit vis-agrave-vis des utilisateurs Il a la vision produit et maitrise les enjeux du produit Il gegravere le product backlog
Objectif Maximiser la valeur produite par lrsquoeacutequipe
Il priorise les fonctionnaliteacutes Il srsquoassure que lrsquoeacutequipe partage la mecircme la mecircme vision et la
mecircme compreacutehension des enjeux Il formalise une expression de besoin avec diffeacuterents niveaux de
granulariteacute En fonction de lrsquoimportance des fonctionnaliteacutes
Il valide ou non les fonctionnaliteacutes livreacutees Il communique sur les progregraves reacutealiseacutes et lrsquoavancement du
produit
54copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le rocircle-cleacute dans la deacutemarche Scrum
Compeacutetences souhaiteacutees dun bon Product Owner Bonne connaissance du domaine meacutetier
Maitrise des techniques de deacutefinition de produit Capaciteacute agrave partager sa vision du produit
Capaciteacute agrave prendre des deacutecisions rapidement Et agrave effectuer des choix structurants
Capaciteacute agrave deacutetailler au bon moment
Esprit ouvert au changement
Aptitude agrave la neacutegociation
55copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Elle est constitueacutee par tous ceux qui interviennent sur le produit Deacuteveloppeurs Architectes Testeurs Inteacutegrateurs etc
Lrsquoeacutequipe est la responsable du laquo Comment raquoSes responsabiliteacutes et activiteacutes Elle srsquoengage sur la reacutealisation du produit lors drsquoun sprint Elle estime lrsquoeffort neacutecessaire Elle deacutecoupe en tacircches les fonctionnaliteacutes demandeacutees Elle srsquoauto-organise en interne Elle respecte les prioriteacutes fixeacutees par le Product Owner Elle collabore avec le Product Owner Elle preacutesente le reacutesultat au Product Owner et aux
utilisateurs
56copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Chaque membre se met au service de lrsquoeacutequipe
Aucune mise en valeur individuelle possible
A lrsquoimage du sport collectif crsquoest toute lrsquoeacutequipe qui gagne ou qui perd
Geacuteneacuteralement composeacutee de 5 agrave 9 membres
Moins crsquoest bien mais lrsquoeacutequipe doit ecirctre autonome
Heacuteteacuterogegravene
Mais tend vers lrsquohomogeacuteneacuteiteacute (eacutequilibre)
Autonome srsquoorganise comme elle lrsquoentend
Stable
57copy SmartView Product Owner
Scrum Master amp Coach Agile
58
Coach Agile
bull Accompagner pour une dureacutee deacutetermineacutee une organisation une eacutequipe ou une personne dans sa progression dans lrsquoagiliteacute pour des reacutesultats concrets et mesurables
Scrum Master
bull Aide une eacutequipe Scrum agrave travailler de maniegravere autonome et srsquoameacuteliorer constamment
bull Garant du cadre sur le projet il joue le rocircle drsquoanimateur facilitateur et protecteur
Rocircle du Scrum Master
Assurer la compreacutehension et lrsquoapplication de Scrum
Servant Leader =gt meneur au service de
lrsquoeacutequipe de Deacuteveloppement
du Product Owner
de lrsquoorganisation
59
Rocircle du Scrum Master
1) au service de lrsquoeacutequipe Srsquoassurer que lrsquoeacutequipe adhegravere aux valeurs pratiques et regravegles de
Scrum Coacher leacutequipe pour deacutevelopper autonomie auto-organisation
et transversaliteacute Guider leacutequipe pour creacuteer des produits agrave haute valeur ajouteacutee Eliminer les obstacles agrave lrsquoavancement de leacutequipe Aider les personnes exteacuterieures agrave lrsquoeacutequipe agrave comprendre
lesquelles de leurs interactions sont utiles et lesquelles ne le sont pas apporter son aide pour changer ces interactions afin de maximiser la valeur creacuteeacutee par lrsquoeacutequipe Scrum
Faciliter les eacutevegravenements Scrum agrave la demande ou lorsque crsquoest neacutecessaire
Guider (et proteacuteger) leacutequipe dans des environnements organisationnels dans lesquels Scrum nest pas encore pleinement adopteacute et compris
60
Rocircle du Scrum Master
2) au service du Product Owner
Aider agrave communiquer clairement la vision les objectifs et les items du Product Backlog
Appreacutehender la planification agrave long terme dans un contexte drsquoadaptation
Veiller agrave ce que le Product Owner sache comment maximiser la valeur
Trouver des techniques pour la gestion efficace du Product Backlog
Enseigner comment creacuteer des User Stories claires et concises
Comprendre et pratiquer lagiliteacute Faciliter les eacutevegravenements et rituels Scrum
61
Rocircle du Scrum Master
3) au service de lrsquoorganisation
Mener et accompagner lrsquoorganisation dans lrsquoadoption de Scrum
Planifier les mises en œuvres de Scrum au sein de lorganisation
Aider les eacutequipes et parties prenantes agrave comprendre et agrave adopter Scrum et la deacutemarche de deacuteveloppement empirique
Provoquer le changement susceptible drsquoaccroicirctre la productiviteacute de leacutequipe
Travailler avec dautres Scrum Master pour ameacuteliorer lapplication de Scrum dans lorganisation
62
Rocircle du Scrum Master
63
Ouverture eacutecoute souplesse sens du service respect amp transparence
Communicant ndash Meacutediateur -
Guide
Deacutetermination Courage Respect feedback amp
mise en visibiliteacute
ScrumDeacutefinition du Produit
64
Le produit projet
Le produit peut neacutecessiter une ou plusieurs versions en fonction
Du contenu
De la taille de lrsquoeacutequipe
Des contraintes (deacutelai notamment)
hellip
65
Version 1 Version 2 Version 3 Version n
Le produit
La version (release)
Les 3 phases drsquoune release
66
Initialisation drsquoune release
Deacutefinir la vision Storymap
Produire un Backlog produit initial
Constituer lrsquoeacutequipe
Reacutealiser la Release Planning
Preacuteparer le Backlog de Sprint
Reacutealiser le Sprint Planning Vision
Dureacutee du sprint
Deacutefinir la DOD (notion de fini)
Echanges avec lrsquoeacutequipe
Preacuteparer les environnements techniques et de controcircle qualiteacute Environnement de deacuteveloppement
Environnement drsquointeacutegration continue
Etc
Deacutefinition du produit Deacutefinition drsquoune architecture (Si premiegravere release)
67
Clocircture drsquoune release
Corriger les anomalies restantes
Eacuteliminer la dette technique
Tests de performance
Documentation
Finir ce qui reste agrave reacutealiser pour la mise en production
68
Deacutefinir le besoin
69
ProduitVision
Thegraveme 1
US 11
US 12
hellip
US 1i
Thegraveme 2
US 21
US 22
hellip
US 2j
hellip Thegraveme n
US n1
US n2
hellip
US nk
Deacutefinir la vision
La vision permet en quelques phrases de deacutefinir un produit Ca permet drsquoidentifier
Le client demandeur
Les enjeux
Le besoin
Les critegraveres de succegraves
70
Crsquoest ce que lrsquoon trouve dans les premiers chapitres drsquoun bon cahier des charges
Ateliers vision
Preacutepareacute et animeacute par le PO
Participants
Reacutefeacuterents meacutetiers
Repreacutesentants des utilisateurs
Autres
Outils
Brainstorming
Product Box
71
Atelier Product Box
Preacutesenter le produit sous la forme drsquoune boite
Recto
Nom
Image (si possible)
Slogan
3 ou 4 arguments pour le vendre
Verso
Vue plus deacutetailleacutee des fonctionnaliteacutes
Les preacute requis
Autres hellip
72
Atelier
73
Deacutefinition du besoin
Objectifs Identifier les thegravemes Pour chaque thegraveme identifier les User Stories Organiser et prioriser le Backlog produit
Preacutepareacute et animeacute par le POParticipants Reacutefeacuterents meacutetiers Repreacutesentants des utilisateurs Autres
Outils Personas Story mapping Buy a feature
74
Les personas
LrsquoAgile promeut des applications faites avant tout pour les utilisateurs
Personas technique pour faire eacutemerger les profils drsquoutilisateur de lrsquoapplication
On personnifie le profil On lui donne un nom une photo
On deacutecrit son caractegravere ses attentes etc
On indique ce qursquoil attend drsquoune telle application
On ne parle plus laquo des raquo utilisateurs Mais de Jean-Franccedilois lrsquoacheteur ou Maryse lrsquoADV
Les personas vont servir dans lrsquoidentification des User Stories
75
Story mapping
copy SmartView Product Owner 76
Buy a feature
Constat
Du point de vue de lrsquoutilisateur tout est prioritaire
Buy a feature est un outil drsquoaide agrave la priorisation des fonctionnaliteacutes
Donner une valeur agrave chaque fonctionnaliteacute (coucirct valeur hellip)
Le client a une somme drsquoargent virtuel pour acheter les fonctionnaliteacutes qursquoil souhaite pour la version
77
Le management AgileLrsquoeacutequipe
78
Lrsquoeacutequipe
79
Strateacutegie
Portefeuille
Produit
Release
Iteacuteration
Daily
Autres
Equipe Agile
Constitution de lrsquoeacutequipe
80
4 eacutetapes dans la constitution drsquoune eacutequipe
Constitution de lrsquoeacutequipe
81
Cette modeacutelisation est issue des recherches de Bruce Tuckman
bull Connaicirctre les autres
bull Rocircle deacutecisif du leader dans la mise en place drsquoune coheacutesion au + tocirct (dynamique de groupe + climat de confiance)
Constitution
bull Confrontation des points de vue
bull Rocircle du leader reacuteduire les tensions reacuteguler les eacutechangesgeacuterer les conflits
Tension
bull Travailler avec les autres
bull Permettre au groupe de trouver un consensusdans un cadre commun de travail
Normalisation structuration
bull Travailler ensemble
bull motiver son eacutequipeProduction
bull Reconnaicirctre capitaliser valoriser
Dissolution
Cycle de performance de lrsquoeacutequipe
82
gtgt Stabiliteacute de lrsquoeacutequipe ltlt
Principes drsquoauto-organisation
83
Management X Y
Douglas Mc Gregor (1960rsquos)
2 attitudes vis agrave vis de ce qui motive les employeacutes
Hypothegraveses de management X
Aversion inneacutee pour le travail leffort
Il faut controcircler diriger contraindre
Lindividu moyen preacutefegravere ecirctre dirigeacute fuit les responsabiliteacutes montre peu dambition cherche la seacutecuriteacute avant tout
Systegraveme reacutesultant
Regravegles strictes controcircle seacutevegravere
les individus sajustent au systegraveme
les individus fuient effectivement les responsabiliteacutes
84
Management X Y
Hypothegraveses de management Y
Lrsquoefficience est en grande partie fonction de lrsquoaptitude agrave creacuteer un climat permettant lrsquoenrichissement et lrsquoeacutepanouissement de chaque individu de lrsquoorganisation
Leffort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs
Si lindividu est associeacute aux objectifs de son organisation il donnera spontaneacutement le meilleur de lui-mecircme
Systegraveme reacutesultant
Baseacute sur la confiance la deacuteleacutegation et lautocontrocircle
les individus prennent des initiatives et acceptent voire recherchent les responsabiliteacutes
85
Conditions de lrsquoauto-organisation
86
Auto-organisation
Respect
Deacuteleacutegation
Confiance
Responsabilisation
hellip
Conditions de lrsquoauto-organisation
Moins de 10 personnes
La responsabiliteacute de lrsquoeacutequipe est claire et reconnue
Lrsquoeacutequipe est autonome (multidisciplinaire)
Lrsquoeacutequipe partage un mecircme but
Lrsquoeacutequipe dispose de regravegles claires et partageacutees
Lrsquoeacutequipe dispose drsquoun moyen de suivre sa progression
Un climat de seacutecuriteacute permettant lrsquoexpeacuterimentation (et ougrave lrsquoeacutechec est admis)
Lrsquoeacutequipe partage des valeurs communes speacutecifiques agrave lrsquoEacutequipe
Les participants adhegraverent librement agrave ces dispositions
87
Obstacles agrave lrsquoauto-organisation
Processus fiches de poste normes de lrsquoentreprisehellip
Par nature sont des obstacles au changement
Plus ou moins faciles agrave remettre en cause
La culture du controcircle la hieacuterarchie
Engendre des comportements autoritaires ou paternalistes
Deacuteresponsabilisation des collaborateurs
La culture de la compeacutetence
Faible niveau de remise en question
Faible aptitude au changement
Climat drsquoinseacutecuriteacute (peur de paraitre incompeacutetent) peu propice agrave la remonteacutee des problegravemes
88
Management ndash La deacuteleacutegation
Le Management 30 rappelle que au-delagrave du recours agrave des approches Agile comme Scrum ou Kanban crsquoest dans la culture de lrsquoorganisation que reacuteside le vrai levier de changement et de gain
Attention agrave lrsquoorganisation non Agile
lrsquoinformation ne circule pas ou peu
la creacuteation de valeur est faible
les nombreux niveaux de hieacuterarchie
le mode manageacuterial laquo Command amp Control raquo
les indicateurs et objectifs sont locaux et court-termistes
89
Management ndash La deacuteleacutegation
Modegravele issu des recherches de Tannenbaum amp Schmitt
Cette theacuteorie srsquoappuie sur le niveau de deacuteleacutegation choisi par le leader
Il existe un large eacuteventail de leaderships de celui de direction (centreacute tacircche) au leadership centreacute sur le lien relationnel
Le manager dispose individuellement dun libre choix
Ce choix influe directement sur la liberteacute de leacutequipe
90
Management ndash La deacuteleacutegation
Le niveau de deacuteleacutegation deacutepend de 3 eacuteleacutements Celui qui deacutelegravegue
Celui agrave qui on deacutelegravegue
Lrsquoaction agrave deacuteleacuteguer
Le niveau de deacuteleacutegation traduit la confiance qursquoa le manager vis-agrave-vis de ses collaborateurs
Cela aura un impact sur la responsabilisation lrsquoauto organisation et lrsquoengagement
91
Management ndash La deacuteleacutegation
92
Degreacute de liberteacute pour les subordonneacutes
Le managerdeacutecide et annonce
Il deacutecide et laquo vendraquo agrave lrsquoeacutequipe
Il consulte puis deacutecide
Il deacutecide avec lrsquoeacutequipe
Il preacutesente les eacuteleacutements agrave lrsquoeacutequipe qui deacutecide
lrsquoeacutequipe qui deacutecide et le tient informeacute
Deacuteleacutegation complegravete
Atelier
93
Equipe - RH
Dans lrsquoAgile on considegravere la performance de lrsquoeacutequipe et non de lrsquoindividu
Un bon manager doit connaitre les membres de ses eacutequipes et faire la part des choses entre Les bons les moyens les moins bons hellip
Il peut
Se baser sur les retours terrains relais
Assister agrave quelques rituels Agile (revue notamment)
94
Equipe
Bonnes pratiques de management
Constituer une eacutequipe eacutequilibreacutee polyvalente et autonome
Deacutefinir les responsabiliteacutes et les rocircles
Mettre en place un bon niveau de deacuteleacutegation et drsquoauto-organisation
Favoriser la monteacutee en compeacutetence et lrsquoapprentissage
Favoriser lrsquoentraide
Proteacuteger lrsquoeacutequipe
Favoriser la stabiliteacute
95
Communication - Kanban
96
Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
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Mise en œuvre de Kanban
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Mise en œuvre de Kanban
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Mise en œuvre de Kanban
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Mise en œuvre de Kanban
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Mise en œuvre de Kanban
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Mise en œuvre de Kanban
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Mise en œuvre de Kanban
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Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Principe ndeg11
Les meilleures architectures speacutecifications et conceptions eacutemergent deacutequipes autoorganiseacutees
25
Leacutequipe sauto-organise
Deacuteleacutegation de tacircches
Deacuteleacutegation de
responsabiliteacutes
Le management est en soutien
Pour aider agrave lever les blocages
Principe ndeg12
Agrave intervalles reacuteguliers leacutequipe reacutefleacutechit aux moyens de devenir plus efficace puis regravegle et modifie son comportement en conseacutequence
bull Au cœur des approches empiriques
bull LAgiliteacute fournit un cadre mais pas la recette
bull Adapter les pratiques au contexte Fonction du produit des talents des conditions de lenvironnement etc
Mais on garde le corpus de regravegles
bull Sappuie sur les personnes qui font
26
Quels beacuteneacutefices avec lrsquoAgiliteacute
source Version One
27
Quels beacuteneacutefices avec lrsquoAgiliteacute
Reacuteduction des coucircts par plus defficaciteacute
Reacuteduction du time-to-market
Alignement sur le marcheacute les besoins meacutetiers
Maicirctrise du coucirct du changement
Allongement de la dureacutee de vie des logiciels
Individus responsabiliseacutes plus motiveacutes
Communication plus efficace
Emergence plus rapide des problegravemes
Etc
28
Histoire des meacutethodes agiles
Au deacutebut quelques meacutethodeshellip
DSDM (1994)
Scrum (1995)
XP (1996-1999)
ASD (2000)
Lean Software Developement (2003)
Kanban (2003)
Crystal Clear (2004)sources httpguideagileallianceorgtimelinehtml
httpenwikipediaorgwikiAgile_software_development
29
Quelques statistiques
30
31
Source Versiononecom
LrsquoAgiliteacute dans le monde
32
Source Versiononecom
Deacutemarche Agile utiliseacutees
2017 33
Source VersiononecomFreacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Techniques Agile utiliseacutees
2017 34
Source Versiononecom
Freacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Ameacuteliorations Constateacutees
2017 35
Source Versiononecom
Freacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Ameacuteliorations Constateacutees
Freins agrave lrsquoadoption
36copy SmartView Product Owner
2017 37
Source versiononecom
Freins agrave lrsquoadoption
Freins reacutecurrents
38
Contraintes
bull Incertitude
bull Engagement contractuel
Processus
bull Scientifisation
bull Normalisation
bull + de controcircle
bull - De travail collaboratif
bull - drsquointeractions entre parties prenantes
Impacts
bull + de controcircle
bull - De VA humaine
bull Focus conformiteacute
bull Conformiteacute qualitative et formelle
bull - drsquointelligence collective
bull Renforcement relations deacutefensives et contractuelles
Interrogation surprise
39
QC
M A
gile
Tour drsquohorizon de Scrum
40
Apprendre Scrum
Scrum nrsquoest pas une recette
Scrum est un cadre de deacuteveloppement de produit
Leacuteger
Simple agrave comprendre
Difficile agrave maitriser
Scrum est un cadre habilitant
Reacutevegravele les problegravemes et les difficulteacutes
Aide agrave les affronter et agrave les solutionnerhellip
hellipgracircce agrave vos apports et agrave votre expertise41
Les fondamentaux de Scrum
Adaptation
bull Expeacuterimenter et adapter
bull Echouer pour mieux apprendre
Inspection
bull Trouver la cause premiegravere
bull Comprendre le flux de valeur
Transparence
bull Identifier les problegravemes au plus tocirct
bull Tenir informeacute agrave tous les niveaux
42
Les 3 piliers de Scrum
Transparence Pas au sens laquo flicage raquo Objectif se donner la possibiliteacute drsquoidentifier les
blocages au plus tocirct
Inspection Comment peut-on lever les blocages Trouver les solutions pour ecirctre plus efficace
Pas en allant laquo plus vite raquohellip hellipMais en eacuteliminant les sources de gaspillage
Adaptation Expeacuterimenter et appliquer les solutions identifieacutees Ne pas heacutesiter agrave tester et mecircme abandonner
43
Ce que contient Scrum
3 rocircles Le Product Owner
LrsquoEquipe
Le Scrum Master
5 activiteacutes Le sprint
La planification de sprint
La mecircleacutee quotidienne
La revue de sprint
La reacutetrospective
4 artefacts Le product backlog
Le sprint backlog
Increacutement
La deacutefinition de termineacute
44
Cadre de travail Scrum
Le management Agile
46
Changement de posture
47
Changement de posture
48
Manager
bull Une fonction
bull Planifie
bull Budgeacutetise
bull Evalue
bull Supervise
bull Controcircle
bull laquo Je raquo
bull laquo Allez-y raquo
Manager
bull Une relation
bull Seacutelectionne les talents
bull Motive et donne une vision
bull Coach
bull Construit la confiance
bull Aligne
bull laquo Nous raquo
bull laquo Allons-y raquo
Modegraveles manageacuteriaux
49
Leadership situationnel
Lrsquoefficaciteacute drsquoun leader passe par le deacuteveloppement des personnes dont il a la responsabiliteacute
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave adopter agrave un instant donneacute le ou les styles que commande la situation
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave eacutevaluer en permanence lrsquoautonomie des personnes et des groupes
Le rocircle drsquoun leader est de creacuteer les conditions propices au deacuteveloppement de cette autonomie
50
Leaders
hip
Situationnel
Stacey Diagram
51
Cer
titu
de
Ince
rtit
ud
e
Be
soin
Certitude IncertitudeReacutealisation
Monde complexe
52
Source Cynefin by Dave Snowden
Reacutepeacutetition de
solutions
standards
Reacutepeacutetition de
meacutethodes
standards
avec
ameacutelioration
continue
Clarification
du problegraveme
et eacutelaboration
de solution
construites
ensemble
Echappe agrave
toute
compreacutehension
Domaine de
lrsquoInnovation
Le management AgileRocircle du Scrum Master
53
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le responsable du laquo Quoi raquo 1 Product Owner par produit
Ses responsabiliteacutes et activiteacutes Il est engageacute sur le produit vis-agrave-vis des utilisateurs Il a la vision produit et maitrise les enjeux du produit Il gegravere le product backlog
Objectif Maximiser la valeur produite par lrsquoeacutequipe
Il priorise les fonctionnaliteacutes Il srsquoassure que lrsquoeacutequipe partage la mecircme la mecircme vision et la
mecircme compreacutehension des enjeux Il formalise une expression de besoin avec diffeacuterents niveaux de
granulariteacute En fonction de lrsquoimportance des fonctionnaliteacutes
Il valide ou non les fonctionnaliteacutes livreacutees Il communique sur les progregraves reacutealiseacutes et lrsquoavancement du
produit
54copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le rocircle-cleacute dans la deacutemarche Scrum
Compeacutetences souhaiteacutees dun bon Product Owner Bonne connaissance du domaine meacutetier
Maitrise des techniques de deacutefinition de produit Capaciteacute agrave partager sa vision du produit
Capaciteacute agrave prendre des deacutecisions rapidement Et agrave effectuer des choix structurants
Capaciteacute agrave deacutetailler au bon moment
Esprit ouvert au changement
Aptitude agrave la neacutegociation
55copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Elle est constitueacutee par tous ceux qui interviennent sur le produit Deacuteveloppeurs Architectes Testeurs Inteacutegrateurs etc
Lrsquoeacutequipe est la responsable du laquo Comment raquoSes responsabiliteacutes et activiteacutes Elle srsquoengage sur la reacutealisation du produit lors drsquoun sprint Elle estime lrsquoeffort neacutecessaire Elle deacutecoupe en tacircches les fonctionnaliteacutes demandeacutees Elle srsquoauto-organise en interne Elle respecte les prioriteacutes fixeacutees par le Product Owner Elle collabore avec le Product Owner Elle preacutesente le reacutesultat au Product Owner et aux
utilisateurs
56copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Chaque membre se met au service de lrsquoeacutequipe
Aucune mise en valeur individuelle possible
A lrsquoimage du sport collectif crsquoest toute lrsquoeacutequipe qui gagne ou qui perd
Geacuteneacuteralement composeacutee de 5 agrave 9 membres
Moins crsquoest bien mais lrsquoeacutequipe doit ecirctre autonome
Heacuteteacuterogegravene
Mais tend vers lrsquohomogeacuteneacuteiteacute (eacutequilibre)
Autonome srsquoorganise comme elle lrsquoentend
Stable
57copy SmartView Product Owner
Scrum Master amp Coach Agile
58
Coach Agile
bull Accompagner pour une dureacutee deacutetermineacutee une organisation une eacutequipe ou une personne dans sa progression dans lrsquoagiliteacute pour des reacutesultats concrets et mesurables
Scrum Master
bull Aide une eacutequipe Scrum agrave travailler de maniegravere autonome et srsquoameacuteliorer constamment
bull Garant du cadre sur le projet il joue le rocircle drsquoanimateur facilitateur et protecteur
Rocircle du Scrum Master
Assurer la compreacutehension et lrsquoapplication de Scrum
Servant Leader =gt meneur au service de
lrsquoeacutequipe de Deacuteveloppement
du Product Owner
de lrsquoorganisation
59
Rocircle du Scrum Master
1) au service de lrsquoeacutequipe Srsquoassurer que lrsquoeacutequipe adhegravere aux valeurs pratiques et regravegles de
Scrum Coacher leacutequipe pour deacutevelopper autonomie auto-organisation
et transversaliteacute Guider leacutequipe pour creacuteer des produits agrave haute valeur ajouteacutee Eliminer les obstacles agrave lrsquoavancement de leacutequipe Aider les personnes exteacuterieures agrave lrsquoeacutequipe agrave comprendre
lesquelles de leurs interactions sont utiles et lesquelles ne le sont pas apporter son aide pour changer ces interactions afin de maximiser la valeur creacuteeacutee par lrsquoeacutequipe Scrum
Faciliter les eacutevegravenements Scrum agrave la demande ou lorsque crsquoest neacutecessaire
Guider (et proteacuteger) leacutequipe dans des environnements organisationnels dans lesquels Scrum nest pas encore pleinement adopteacute et compris
60
Rocircle du Scrum Master
2) au service du Product Owner
Aider agrave communiquer clairement la vision les objectifs et les items du Product Backlog
Appreacutehender la planification agrave long terme dans un contexte drsquoadaptation
Veiller agrave ce que le Product Owner sache comment maximiser la valeur
Trouver des techniques pour la gestion efficace du Product Backlog
Enseigner comment creacuteer des User Stories claires et concises
Comprendre et pratiquer lagiliteacute Faciliter les eacutevegravenements et rituels Scrum
61
Rocircle du Scrum Master
3) au service de lrsquoorganisation
Mener et accompagner lrsquoorganisation dans lrsquoadoption de Scrum
Planifier les mises en œuvres de Scrum au sein de lorganisation
Aider les eacutequipes et parties prenantes agrave comprendre et agrave adopter Scrum et la deacutemarche de deacuteveloppement empirique
Provoquer le changement susceptible drsquoaccroicirctre la productiviteacute de leacutequipe
Travailler avec dautres Scrum Master pour ameacuteliorer lapplication de Scrum dans lorganisation
62
Rocircle du Scrum Master
63
Ouverture eacutecoute souplesse sens du service respect amp transparence
Communicant ndash Meacutediateur -
Guide
Deacutetermination Courage Respect feedback amp
mise en visibiliteacute
ScrumDeacutefinition du Produit
64
Le produit projet
Le produit peut neacutecessiter une ou plusieurs versions en fonction
Du contenu
De la taille de lrsquoeacutequipe
Des contraintes (deacutelai notamment)
hellip
65
Version 1 Version 2 Version 3 Version n
Le produit
La version (release)
Les 3 phases drsquoune release
66
Initialisation drsquoune release
Deacutefinir la vision Storymap
Produire un Backlog produit initial
Constituer lrsquoeacutequipe
Reacutealiser la Release Planning
Preacuteparer le Backlog de Sprint
Reacutealiser le Sprint Planning Vision
Dureacutee du sprint
Deacutefinir la DOD (notion de fini)
Echanges avec lrsquoeacutequipe
Preacuteparer les environnements techniques et de controcircle qualiteacute Environnement de deacuteveloppement
Environnement drsquointeacutegration continue
Etc
Deacutefinition du produit Deacutefinition drsquoune architecture (Si premiegravere release)
67
Clocircture drsquoune release
Corriger les anomalies restantes
Eacuteliminer la dette technique
Tests de performance
Documentation
Finir ce qui reste agrave reacutealiser pour la mise en production
68
Deacutefinir le besoin
69
ProduitVision
Thegraveme 1
US 11
US 12
hellip
US 1i
Thegraveme 2
US 21
US 22
hellip
US 2j
hellip Thegraveme n
US n1
US n2
hellip
US nk
Deacutefinir la vision
La vision permet en quelques phrases de deacutefinir un produit Ca permet drsquoidentifier
Le client demandeur
Les enjeux
Le besoin
Les critegraveres de succegraves
70
Crsquoest ce que lrsquoon trouve dans les premiers chapitres drsquoun bon cahier des charges
Ateliers vision
Preacutepareacute et animeacute par le PO
Participants
Reacutefeacuterents meacutetiers
Repreacutesentants des utilisateurs
Autres
Outils
Brainstorming
Product Box
71
Atelier Product Box
Preacutesenter le produit sous la forme drsquoune boite
Recto
Nom
Image (si possible)
Slogan
3 ou 4 arguments pour le vendre
Verso
Vue plus deacutetailleacutee des fonctionnaliteacutes
Les preacute requis
Autres hellip
72
Atelier
73
Deacutefinition du besoin
Objectifs Identifier les thegravemes Pour chaque thegraveme identifier les User Stories Organiser et prioriser le Backlog produit
Preacutepareacute et animeacute par le POParticipants Reacutefeacuterents meacutetiers Repreacutesentants des utilisateurs Autres
Outils Personas Story mapping Buy a feature
74
Les personas
LrsquoAgile promeut des applications faites avant tout pour les utilisateurs
Personas technique pour faire eacutemerger les profils drsquoutilisateur de lrsquoapplication
On personnifie le profil On lui donne un nom une photo
On deacutecrit son caractegravere ses attentes etc
On indique ce qursquoil attend drsquoune telle application
On ne parle plus laquo des raquo utilisateurs Mais de Jean-Franccedilois lrsquoacheteur ou Maryse lrsquoADV
Les personas vont servir dans lrsquoidentification des User Stories
75
Story mapping
copy SmartView Product Owner 76
Buy a feature
Constat
Du point de vue de lrsquoutilisateur tout est prioritaire
Buy a feature est un outil drsquoaide agrave la priorisation des fonctionnaliteacutes
Donner une valeur agrave chaque fonctionnaliteacute (coucirct valeur hellip)
Le client a une somme drsquoargent virtuel pour acheter les fonctionnaliteacutes qursquoil souhaite pour la version
77
Le management AgileLrsquoeacutequipe
78
Lrsquoeacutequipe
79
Strateacutegie
Portefeuille
Produit
Release
Iteacuteration
Daily
Autres
Equipe Agile
Constitution de lrsquoeacutequipe
80
4 eacutetapes dans la constitution drsquoune eacutequipe
Constitution de lrsquoeacutequipe
81
Cette modeacutelisation est issue des recherches de Bruce Tuckman
bull Connaicirctre les autres
bull Rocircle deacutecisif du leader dans la mise en place drsquoune coheacutesion au + tocirct (dynamique de groupe + climat de confiance)
Constitution
bull Confrontation des points de vue
bull Rocircle du leader reacuteduire les tensions reacuteguler les eacutechangesgeacuterer les conflits
Tension
bull Travailler avec les autres
bull Permettre au groupe de trouver un consensusdans un cadre commun de travail
Normalisation structuration
bull Travailler ensemble
bull motiver son eacutequipeProduction
bull Reconnaicirctre capitaliser valoriser
Dissolution
Cycle de performance de lrsquoeacutequipe
82
gtgt Stabiliteacute de lrsquoeacutequipe ltlt
Principes drsquoauto-organisation
83
Management X Y
Douglas Mc Gregor (1960rsquos)
2 attitudes vis agrave vis de ce qui motive les employeacutes
Hypothegraveses de management X
Aversion inneacutee pour le travail leffort
Il faut controcircler diriger contraindre
Lindividu moyen preacutefegravere ecirctre dirigeacute fuit les responsabiliteacutes montre peu dambition cherche la seacutecuriteacute avant tout
Systegraveme reacutesultant
Regravegles strictes controcircle seacutevegravere
les individus sajustent au systegraveme
les individus fuient effectivement les responsabiliteacutes
84
Management X Y
Hypothegraveses de management Y
Lrsquoefficience est en grande partie fonction de lrsquoaptitude agrave creacuteer un climat permettant lrsquoenrichissement et lrsquoeacutepanouissement de chaque individu de lrsquoorganisation
Leffort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs
Si lindividu est associeacute aux objectifs de son organisation il donnera spontaneacutement le meilleur de lui-mecircme
Systegraveme reacutesultant
Baseacute sur la confiance la deacuteleacutegation et lautocontrocircle
les individus prennent des initiatives et acceptent voire recherchent les responsabiliteacutes
85
Conditions de lrsquoauto-organisation
86
Auto-organisation
Respect
Deacuteleacutegation
Confiance
Responsabilisation
hellip
Conditions de lrsquoauto-organisation
Moins de 10 personnes
La responsabiliteacute de lrsquoeacutequipe est claire et reconnue
Lrsquoeacutequipe est autonome (multidisciplinaire)
Lrsquoeacutequipe partage un mecircme but
Lrsquoeacutequipe dispose de regravegles claires et partageacutees
Lrsquoeacutequipe dispose drsquoun moyen de suivre sa progression
Un climat de seacutecuriteacute permettant lrsquoexpeacuterimentation (et ougrave lrsquoeacutechec est admis)
Lrsquoeacutequipe partage des valeurs communes speacutecifiques agrave lrsquoEacutequipe
Les participants adhegraverent librement agrave ces dispositions
87
Obstacles agrave lrsquoauto-organisation
Processus fiches de poste normes de lrsquoentreprisehellip
Par nature sont des obstacles au changement
Plus ou moins faciles agrave remettre en cause
La culture du controcircle la hieacuterarchie
Engendre des comportements autoritaires ou paternalistes
Deacuteresponsabilisation des collaborateurs
La culture de la compeacutetence
Faible niveau de remise en question
Faible aptitude au changement
Climat drsquoinseacutecuriteacute (peur de paraitre incompeacutetent) peu propice agrave la remonteacutee des problegravemes
88
Management ndash La deacuteleacutegation
Le Management 30 rappelle que au-delagrave du recours agrave des approches Agile comme Scrum ou Kanban crsquoest dans la culture de lrsquoorganisation que reacuteside le vrai levier de changement et de gain
Attention agrave lrsquoorganisation non Agile
lrsquoinformation ne circule pas ou peu
la creacuteation de valeur est faible
les nombreux niveaux de hieacuterarchie
le mode manageacuterial laquo Command amp Control raquo
les indicateurs et objectifs sont locaux et court-termistes
89
Management ndash La deacuteleacutegation
Modegravele issu des recherches de Tannenbaum amp Schmitt
Cette theacuteorie srsquoappuie sur le niveau de deacuteleacutegation choisi par le leader
Il existe un large eacuteventail de leaderships de celui de direction (centreacute tacircche) au leadership centreacute sur le lien relationnel
Le manager dispose individuellement dun libre choix
Ce choix influe directement sur la liberteacute de leacutequipe
90
Management ndash La deacuteleacutegation
Le niveau de deacuteleacutegation deacutepend de 3 eacuteleacutements Celui qui deacutelegravegue
Celui agrave qui on deacutelegravegue
Lrsquoaction agrave deacuteleacuteguer
Le niveau de deacuteleacutegation traduit la confiance qursquoa le manager vis-agrave-vis de ses collaborateurs
Cela aura un impact sur la responsabilisation lrsquoauto organisation et lrsquoengagement
91
Management ndash La deacuteleacutegation
92
Degreacute de liberteacute pour les subordonneacutes
Le managerdeacutecide et annonce
Il deacutecide et laquo vendraquo agrave lrsquoeacutequipe
Il consulte puis deacutecide
Il deacutecide avec lrsquoeacutequipe
Il preacutesente les eacuteleacutements agrave lrsquoeacutequipe qui deacutecide
lrsquoeacutequipe qui deacutecide et le tient informeacute
Deacuteleacutegation complegravete
Atelier
93
Equipe - RH
Dans lrsquoAgile on considegravere la performance de lrsquoeacutequipe et non de lrsquoindividu
Un bon manager doit connaitre les membres de ses eacutequipes et faire la part des choses entre Les bons les moyens les moins bons hellip
Il peut
Se baser sur les retours terrains relais
Assister agrave quelques rituels Agile (revue notamment)
94
Equipe
Bonnes pratiques de management
Constituer une eacutequipe eacutequilibreacutee polyvalente et autonome
Deacutefinir les responsabiliteacutes et les rocircles
Mettre en place un bon niveau de deacuteleacutegation et drsquoauto-organisation
Favoriser la monteacutee en compeacutetence et lrsquoapprentissage
Favoriser lrsquoentraide
Proteacuteger lrsquoeacutequipe
Favoriser la stabiliteacute
95
Communication - Kanban
96
Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
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Mise en œuvre de Kanban
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Mise en œuvre de Kanban
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Mise en œuvre de Kanban
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Mise en œuvre de Kanban
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Mise en œuvre de Kanban
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Mise en œuvre de Kanban
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Mise en œuvre de Kanban
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Mise en œuvre de Kanban
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Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
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Mise en œuvre de Kanban
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Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Quels beacuteneacutefices avec lrsquoAgiliteacute
source Version One
27
Quels beacuteneacutefices avec lrsquoAgiliteacute
Reacuteduction des coucircts par plus defficaciteacute
Reacuteduction du time-to-market
Alignement sur le marcheacute les besoins meacutetiers
Maicirctrise du coucirct du changement
Allongement de la dureacutee de vie des logiciels
Individus responsabiliseacutes plus motiveacutes
Communication plus efficace
Emergence plus rapide des problegravemes
Etc
28
Histoire des meacutethodes agiles
Au deacutebut quelques meacutethodeshellip
DSDM (1994)
Scrum (1995)
XP (1996-1999)
ASD (2000)
Lean Software Developement (2003)
Kanban (2003)
Crystal Clear (2004)sources httpguideagileallianceorgtimelinehtml
httpenwikipediaorgwikiAgile_software_development
29
Quelques statistiques
30
31
Source Versiononecom
LrsquoAgiliteacute dans le monde
32
Source Versiononecom
Deacutemarche Agile utiliseacutees
2017 33
Source VersiononecomFreacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Techniques Agile utiliseacutees
2017 34
Source Versiononecom
Freacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Ameacuteliorations Constateacutees
2017 35
Source Versiononecom
Freacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Ameacuteliorations Constateacutees
Freins agrave lrsquoadoption
36copy SmartView Product Owner
2017 37
Source versiononecom
Freins agrave lrsquoadoption
Freins reacutecurrents
38
Contraintes
bull Incertitude
bull Engagement contractuel
Processus
bull Scientifisation
bull Normalisation
bull + de controcircle
bull - De travail collaboratif
bull - drsquointeractions entre parties prenantes
Impacts
bull + de controcircle
bull - De VA humaine
bull Focus conformiteacute
bull Conformiteacute qualitative et formelle
bull - drsquointelligence collective
bull Renforcement relations deacutefensives et contractuelles
Interrogation surprise
39
QC
M A
gile
Tour drsquohorizon de Scrum
40
Apprendre Scrum
Scrum nrsquoest pas une recette
Scrum est un cadre de deacuteveloppement de produit
Leacuteger
Simple agrave comprendre
Difficile agrave maitriser
Scrum est un cadre habilitant
Reacutevegravele les problegravemes et les difficulteacutes
Aide agrave les affronter et agrave les solutionnerhellip
hellipgracircce agrave vos apports et agrave votre expertise41
Les fondamentaux de Scrum
Adaptation
bull Expeacuterimenter et adapter
bull Echouer pour mieux apprendre
Inspection
bull Trouver la cause premiegravere
bull Comprendre le flux de valeur
Transparence
bull Identifier les problegravemes au plus tocirct
bull Tenir informeacute agrave tous les niveaux
42
Les 3 piliers de Scrum
Transparence Pas au sens laquo flicage raquo Objectif se donner la possibiliteacute drsquoidentifier les
blocages au plus tocirct
Inspection Comment peut-on lever les blocages Trouver les solutions pour ecirctre plus efficace
Pas en allant laquo plus vite raquohellip hellipMais en eacuteliminant les sources de gaspillage
Adaptation Expeacuterimenter et appliquer les solutions identifieacutees Ne pas heacutesiter agrave tester et mecircme abandonner
43
Ce que contient Scrum
3 rocircles Le Product Owner
LrsquoEquipe
Le Scrum Master
5 activiteacutes Le sprint
La planification de sprint
La mecircleacutee quotidienne
La revue de sprint
La reacutetrospective
4 artefacts Le product backlog
Le sprint backlog
Increacutement
La deacutefinition de termineacute
44
Cadre de travail Scrum
Le management Agile
46
Changement de posture
47
Changement de posture
48
Manager
bull Une fonction
bull Planifie
bull Budgeacutetise
bull Evalue
bull Supervise
bull Controcircle
bull laquo Je raquo
bull laquo Allez-y raquo
Manager
bull Une relation
bull Seacutelectionne les talents
bull Motive et donne une vision
bull Coach
bull Construit la confiance
bull Aligne
bull laquo Nous raquo
bull laquo Allons-y raquo
Modegraveles manageacuteriaux
49
Leadership situationnel
Lrsquoefficaciteacute drsquoun leader passe par le deacuteveloppement des personnes dont il a la responsabiliteacute
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave adopter agrave un instant donneacute le ou les styles que commande la situation
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave eacutevaluer en permanence lrsquoautonomie des personnes et des groupes
Le rocircle drsquoun leader est de creacuteer les conditions propices au deacuteveloppement de cette autonomie
50
Leaders
hip
Situationnel
Stacey Diagram
51
Cer
titu
de
Ince
rtit
ud
e
Be
soin
Certitude IncertitudeReacutealisation
Monde complexe
52
Source Cynefin by Dave Snowden
Reacutepeacutetition de
solutions
standards
Reacutepeacutetition de
meacutethodes
standards
avec
ameacutelioration
continue
Clarification
du problegraveme
et eacutelaboration
de solution
construites
ensemble
Echappe agrave
toute
compreacutehension
Domaine de
lrsquoInnovation
Le management AgileRocircle du Scrum Master
53
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le responsable du laquo Quoi raquo 1 Product Owner par produit
Ses responsabiliteacutes et activiteacutes Il est engageacute sur le produit vis-agrave-vis des utilisateurs Il a la vision produit et maitrise les enjeux du produit Il gegravere le product backlog
Objectif Maximiser la valeur produite par lrsquoeacutequipe
Il priorise les fonctionnaliteacutes Il srsquoassure que lrsquoeacutequipe partage la mecircme la mecircme vision et la
mecircme compreacutehension des enjeux Il formalise une expression de besoin avec diffeacuterents niveaux de
granulariteacute En fonction de lrsquoimportance des fonctionnaliteacutes
Il valide ou non les fonctionnaliteacutes livreacutees Il communique sur les progregraves reacutealiseacutes et lrsquoavancement du
produit
54copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le rocircle-cleacute dans la deacutemarche Scrum
Compeacutetences souhaiteacutees dun bon Product Owner Bonne connaissance du domaine meacutetier
Maitrise des techniques de deacutefinition de produit Capaciteacute agrave partager sa vision du produit
Capaciteacute agrave prendre des deacutecisions rapidement Et agrave effectuer des choix structurants
Capaciteacute agrave deacutetailler au bon moment
Esprit ouvert au changement
Aptitude agrave la neacutegociation
55copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Elle est constitueacutee par tous ceux qui interviennent sur le produit Deacuteveloppeurs Architectes Testeurs Inteacutegrateurs etc
Lrsquoeacutequipe est la responsable du laquo Comment raquoSes responsabiliteacutes et activiteacutes Elle srsquoengage sur la reacutealisation du produit lors drsquoun sprint Elle estime lrsquoeffort neacutecessaire Elle deacutecoupe en tacircches les fonctionnaliteacutes demandeacutees Elle srsquoauto-organise en interne Elle respecte les prioriteacutes fixeacutees par le Product Owner Elle collabore avec le Product Owner Elle preacutesente le reacutesultat au Product Owner et aux
utilisateurs
56copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Chaque membre se met au service de lrsquoeacutequipe
Aucune mise en valeur individuelle possible
A lrsquoimage du sport collectif crsquoest toute lrsquoeacutequipe qui gagne ou qui perd
Geacuteneacuteralement composeacutee de 5 agrave 9 membres
Moins crsquoest bien mais lrsquoeacutequipe doit ecirctre autonome
Heacuteteacuterogegravene
Mais tend vers lrsquohomogeacuteneacuteiteacute (eacutequilibre)
Autonome srsquoorganise comme elle lrsquoentend
Stable
57copy SmartView Product Owner
Scrum Master amp Coach Agile
58
Coach Agile
bull Accompagner pour une dureacutee deacutetermineacutee une organisation une eacutequipe ou une personne dans sa progression dans lrsquoagiliteacute pour des reacutesultats concrets et mesurables
Scrum Master
bull Aide une eacutequipe Scrum agrave travailler de maniegravere autonome et srsquoameacuteliorer constamment
bull Garant du cadre sur le projet il joue le rocircle drsquoanimateur facilitateur et protecteur
Rocircle du Scrum Master
Assurer la compreacutehension et lrsquoapplication de Scrum
Servant Leader =gt meneur au service de
lrsquoeacutequipe de Deacuteveloppement
du Product Owner
de lrsquoorganisation
59
Rocircle du Scrum Master
1) au service de lrsquoeacutequipe Srsquoassurer que lrsquoeacutequipe adhegravere aux valeurs pratiques et regravegles de
Scrum Coacher leacutequipe pour deacutevelopper autonomie auto-organisation
et transversaliteacute Guider leacutequipe pour creacuteer des produits agrave haute valeur ajouteacutee Eliminer les obstacles agrave lrsquoavancement de leacutequipe Aider les personnes exteacuterieures agrave lrsquoeacutequipe agrave comprendre
lesquelles de leurs interactions sont utiles et lesquelles ne le sont pas apporter son aide pour changer ces interactions afin de maximiser la valeur creacuteeacutee par lrsquoeacutequipe Scrum
Faciliter les eacutevegravenements Scrum agrave la demande ou lorsque crsquoest neacutecessaire
Guider (et proteacuteger) leacutequipe dans des environnements organisationnels dans lesquels Scrum nest pas encore pleinement adopteacute et compris
60
Rocircle du Scrum Master
2) au service du Product Owner
Aider agrave communiquer clairement la vision les objectifs et les items du Product Backlog
Appreacutehender la planification agrave long terme dans un contexte drsquoadaptation
Veiller agrave ce que le Product Owner sache comment maximiser la valeur
Trouver des techniques pour la gestion efficace du Product Backlog
Enseigner comment creacuteer des User Stories claires et concises
Comprendre et pratiquer lagiliteacute Faciliter les eacutevegravenements et rituels Scrum
61
Rocircle du Scrum Master
3) au service de lrsquoorganisation
Mener et accompagner lrsquoorganisation dans lrsquoadoption de Scrum
Planifier les mises en œuvres de Scrum au sein de lorganisation
Aider les eacutequipes et parties prenantes agrave comprendre et agrave adopter Scrum et la deacutemarche de deacuteveloppement empirique
Provoquer le changement susceptible drsquoaccroicirctre la productiviteacute de leacutequipe
Travailler avec dautres Scrum Master pour ameacuteliorer lapplication de Scrum dans lorganisation
62
Rocircle du Scrum Master
63
Ouverture eacutecoute souplesse sens du service respect amp transparence
Communicant ndash Meacutediateur -
Guide
Deacutetermination Courage Respect feedback amp
mise en visibiliteacute
ScrumDeacutefinition du Produit
64
Le produit projet
Le produit peut neacutecessiter une ou plusieurs versions en fonction
Du contenu
De la taille de lrsquoeacutequipe
Des contraintes (deacutelai notamment)
hellip
65
Version 1 Version 2 Version 3 Version n
Le produit
La version (release)
Les 3 phases drsquoune release
66
Initialisation drsquoune release
Deacutefinir la vision Storymap
Produire un Backlog produit initial
Constituer lrsquoeacutequipe
Reacutealiser la Release Planning
Preacuteparer le Backlog de Sprint
Reacutealiser le Sprint Planning Vision
Dureacutee du sprint
Deacutefinir la DOD (notion de fini)
Echanges avec lrsquoeacutequipe
Preacuteparer les environnements techniques et de controcircle qualiteacute Environnement de deacuteveloppement
Environnement drsquointeacutegration continue
Etc
Deacutefinition du produit Deacutefinition drsquoune architecture (Si premiegravere release)
67
Clocircture drsquoune release
Corriger les anomalies restantes
Eacuteliminer la dette technique
Tests de performance
Documentation
Finir ce qui reste agrave reacutealiser pour la mise en production
68
Deacutefinir le besoin
69
ProduitVision
Thegraveme 1
US 11
US 12
hellip
US 1i
Thegraveme 2
US 21
US 22
hellip
US 2j
hellip Thegraveme n
US n1
US n2
hellip
US nk
Deacutefinir la vision
La vision permet en quelques phrases de deacutefinir un produit Ca permet drsquoidentifier
Le client demandeur
Les enjeux
Le besoin
Les critegraveres de succegraves
70
Crsquoest ce que lrsquoon trouve dans les premiers chapitres drsquoun bon cahier des charges
Ateliers vision
Preacutepareacute et animeacute par le PO
Participants
Reacutefeacuterents meacutetiers
Repreacutesentants des utilisateurs
Autres
Outils
Brainstorming
Product Box
71
Atelier Product Box
Preacutesenter le produit sous la forme drsquoune boite
Recto
Nom
Image (si possible)
Slogan
3 ou 4 arguments pour le vendre
Verso
Vue plus deacutetailleacutee des fonctionnaliteacutes
Les preacute requis
Autres hellip
72
Atelier
73
Deacutefinition du besoin
Objectifs Identifier les thegravemes Pour chaque thegraveme identifier les User Stories Organiser et prioriser le Backlog produit
Preacutepareacute et animeacute par le POParticipants Reacutefeacuterents meacutetiers Repreacutesentants des utilisateurs Autres
Outils Personas Story mapping Buy a feature
74
Les personas
LrsquoAgile promeut des applications faites avant tout pour les utilisateurs
Personas technique pour faire eacutemerger les profils drsquoutilisateur de lrsquoapplication
On personnifie le profil On lui donne un nom une photo
On deacutecrit son caractegravere ses attentes etc
On indique ce qursquoil attend drsquoune telle application
On ne parle plus laquo des raquo utilisateurs Mais de Jean-Franccedilois lrsquoacheteur ou Maryse lrsquoADV
Les personas vont servir dans lrsquoidentification des User Stories
75
Story mapping
copy SmartView Product Owner 76
Buy a feature
Constat
Du point de vue de lrsquoutilisateur tout est prioritaire
Buy a feature est un outil drsquoaide agrave la priorisation des fonctionnaliteacutes
Donner une valeur agrave chaque fonctionnaliteacute (coucirct valeur hellip)
Le client a une somme drsquoargent virtuel pour acheter les fonctionnaliteacutes qursquoil souhaite pour la version
77
Le management AgileLrsquoeacutequipe
78
Lrsquoeacutequipe
79
Strateacutegie
Portefeuille
Produit
Release
Iteacuteration
Daily
Autres
Equipe Agile
Constitution de lrsquoeacutequipe
80
4 eacutetapes dans la constitution drsquoune eacutequipe
Constitution de lrsquoeacutequipe
81
Cette modeacutelisation est issue des recherches de Bruce Tuckman
bull Connaicirctre les autres
bull Rocircle deacutecisif du leader dans la mise en place drsquoune coheacutesion au + tocirct (dynamique de groupe + climat de confiance)
Constitution
bull Confrontation des points de vue
bull Rocircle du leader reacuteduire les tensions reacuteguler les eacutechangesgeacuterer les conflits
Tension
bull Travailler avec les autres
bull Permettre au groupe de trouver un consensusdans un cadre commun de travail
Normalisation structuration
bull Travailler ensemble
bull motiver son eacutequipeProduction
bull Reconnaicirctre capitaliser valoriser
Dissolution
Cycle de performance de lrsquoeacutequipe
82
gtgt Stabiliteacute de lrsquoeacutequipe ltlt
Principes drsquoauto-organisation
83
Management X Y
Douglas Mc Gregor (1960rsquos)
2 attitudes vis agrave vis de ce qui motive les employeacutes
Hypothegraveses de management X
Aversion inneacutee pour le travail leffort
Il faut controcircler diriger contraindre
Lindividu moyen preacutefegravere ecirctre dirigeacute fuit les responsabiliteacutes montre peu dambition cherche la seacutecuriteacute avant tout
Systegraveme reacutesultant
Regravegles strictes controcircle seacutevegravere
les individus sajustent au systegraveme
les individus fuient effectivement les responsabiliteacutes
84
Management X Y
Hypothegraveses de management Y
Lrsquoefficience est en grande partie fonction de lrsquoaptitude agrave creacuteer un climat permettant lrsquoenrichissement et lrsquoeacutepanouissement de chaque individu de lrsquoorganisation
Leffort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs
Si lindividu est associeacute aux objectifs de son organisation il donnera spontaneacutement le meilleur de lui-mecircme
Systegraveme reacutesultant
Baseacute sur la confiance la deacuteleacutegation et lautocontrocircle
les individus prennent des initiatives et acceptent voire recherchent les responsabiliteacutes
85
Conditions de lrsquoauto-organisation
86
Auto-organisation
Respect
Deacuteleacutegation
Confiance
Responsabilisation
hellip
Conditions de lrsquoauto-organisation
Moins de 10 personnes
La responsabiliteacute de lrsquoeacutequipe est claire et reconnue
Lrsquoeacutequipe est autonome (multidisciplinaire)
Lrsquoeacutequipe partage un mecircme but
Lrsquoeacutequipe dispose de regravegles claires et partageacutees
Lrsquoeacutequipe dispose drsquoun moyen de suivre sa progression
Un climat de seacutecuriteacute permettant lrsquoexpeacuterimentation (et ougrave lrsquoeacutechec est admis)
Lrsquoeacutequipe partage des valeurs communes speacutecifiques agrave lrsquoEacutequipe
Les participants adhegraverent librement agrave ces dispositions
87
Obstacles agrave lrsquoauto-organisation
Processus fiches de poste normes de lrsquoentreprisehellip
Par nature sont des obstacles au changement
Plus ou moins faciles agrave remettre en cause
La culture du controcircle la hieacuterarchie
Engendre des comportements autoritaires ou paternalistes
Deacuteresponsabilisation des collaborateurs
La culture de la compeacutetence
Faible niveau de remise en question
Faible aptitude au changement
Climat drsquoinseacutecuriteacute (peur de paraitre incompeacutetent) peu propice agrave la remonteacutee des problegravemes
88
Management ndash La deacuteleacutegation
Le Management 30 rappelle que au-delagrave du recours agrave des approches Agile comme Scrum ou Kanban crsquoest dans la culture de lrsquoorganisation que reacuteside le vrai levier de changement et de gain
Attention agrave lrsquoorganisation non Agile
lrsquoinformation ne circule pas ou peu
la creacuteation de valeur est faible
les nombreux niveaux de hieacuterarchie
le mode manageacuterial laquo Command amp Control raquo
les indicateurs et objectifs sont locaux et court-termistes
89
Management ndash La deacuteleacutegation
Modegravele issu des recherches de Tannenbaum amp Schmitt
Cette theacuteorie srsquoappuie sur le niveau de deacuteleacutegation choisi par le leader
Il existe un large eacuteventail de leaderships de celui de direction (centreacute tacircche) au leadership centreacute sur le lien relationnel
Le manager dispose individuellement dun libre choix
Ce choix influe directement sur la liberteacute de leacutequipe
90
Management ndash La deacuteleacutegation
Le niveau de deacuteleacutegation deacutepend de 3 eacuteleacutements Celui qui deacutelegravegue
Celui agrave qui on deacutelegravegue
Lrsquoaction agrave deacuteleacuteguer
Le niveau de deacuteleacutegation traduit la confiance qursquoa le manager vis-agrave-vis de ses collaborateurs
Cela aura un impact sur la responsabilisation lrsquoauto organisation et lrsquoengagement
91
Management ndash La deacuteleacutegation
92
Degreacute de liberteacute pour les subordonneacutes
Le managerdeacutecide et annonce
Il deacutecide et laquo vendraquo agrave lrsquoeacutequipe
Il consulte puis deacutecide
Il deacutecide avec lrsquoeacutequipe
Il preacutesente les eacuteleacutements agrave lrsquoeacutequipe qui deacutecide
lrsquoeacutequipe qui deacutecide et le tient informeacute
Deacuteleacutegation complegravete
Atelier
93
Equipe - RH
Dans lrsquoAgile on considegravere la performance de lrsquoeacutequipe et non de lrsquoindividu
Un bon manager doit connaitre les membres de ses eacutequipes et faire la part des choses entre Les bons les moyens les moins bons hellip
Il peut
Se baser sur les retours terrains relais
Assister agrave quelques rituels Agile (revue notamment)
94
Equipe
Bonnes pratiques de management
Constituer une eacutequipe eacutequilibreacutee polyvalente et autonome
Deacutefinir les responsabiliteacutes et les rocircles
Mettre en place un bon niveau de deacuteleacutegation et drsquoauto-organisation
Favoriser la monteacutee en compeacutetence et lrsquoapprentissage
Favoriser lrsquoentraide
Proteacuteger lrsquoeacutequipe
Favoriser la stabiliteacute
95
Communication - Kanban
96
Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Histoire des meacutethodes agiles
Au deacutebut quelques meacutethodeshellip
DSDM (1994)
Scrum (1995)
XP (1996-1999)
ASD (2000)
Lean Software Developement (2003)
Kanban (2003)
Crystal Clear (2004)sources httpguideagileallianceorgtimelinehtml
httpenwikipediaorgwikiAgile_software_development
29
Quelques statistiques
30
31
Source Versiononecom
LrsquoAgiliteacute dans le monde
32
Source Versiononecom
Deacutemarche Agile utiliseacutees
2017 33
Source VersiononecomFreacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Techniques Agile utiliseacutees
2017 34
Source Versiononecom
Freacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Ameacuteliorations Constateacutees
2017 35
Source Versiononecom
Freacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Ameacuteliorations Constateacutees
Freins agrave lrsquoadoption
36copy SmartView Product Owner
2017 37
Source versiononecom
Freins agrave lrsquoadoption
Freins reacutecurrents
38
Contraintes
bull Incertitude
bull Engagement contractuel
Processus
bull Scientifisation
bull Normalisation
bull + de controcircle
bull - De travail collaboratif
bull - drsquointeractions entre parties prenantes
Impacts
bull + de controcircle
bull - De VA humaine
bull Focus conformiteacute
bull Conformiteacute qualitative et formelle
bull - drsquointelligence collective
bull Renforcement relations deacutefensives et contractuelles
Interrogation surprise
39
QC
M A
gile
Tour drsquohorizon de Scrum
40
Apprendre Scrum
Scrum nrsquoest pas une recette
Scrum est un cadre de deacuteveloppement de produit
Leacuteger
Simple agrave comprendre
Difficile agrave maitriser
Scrum est un cadre habilitant
Reacutevegravele les problegravemes et les difficulteacutes
Aide agrave les affronter et agrave les solutionnerhellip
hellipgracircce agrave vos apports et agrave votre expertise41
Les fondamentaux de Scrum
Adaptation
bull Expeacuterimenter et adapter
bull Echouer pour mieux apprendre
Inspection
bull Trouver la cause premiegravere
bull Comprendre le flux de valeur
Transparence
bull Identifier les problegravemes au plus tocirct
bull Tenir informeacute agrave tous les niveaux
42
Les 3 piliers de Scrum
Transparence Pas au sens laquo flicage raquo Objectif se donner la possibiliteacute drsquoidentifier les
blocages au plus tocirct
Inspection Comment peut-on lever les blocages Trouver les solutions pour ecirctre plus efficace
Pas en allant laquo plus vite raquohellip hellipMais en eacuteliminant les sources de gaspillage
Adaptation Expeacuterimenter et appliquer les solutions identifieacutees Ne pas heacutesiter agrave tester et mecircme abandonner
43
Ce que contient Scrum
3 rocircles Le Product Owner
LrsquoEquipe
Le Scrum Master
5 activiteacutes Le sprint
La planification de sprint
La mecircleacutee quotidienne
La revue de sprint
La reacutetrospective
4 artefacts Le product backlog
Le sprint backlog
Increacutement
La deacutefinition de termineacute
44
Cadre de travail Scrum
Le management Agile
46
Changement de posture
47
Changement de posture
48
Manager
bull Une fonction
bull Planifie
bull Budgeacutetise
bull Evalue
bull Supervise
bull Controcircle
bull laquo Je raquo
bull laquo Allez-y raquo
Manager
bull Une relation
bull Seacutelectionne les talents
bull Motive et donne une vision
bull Coach
bull Construit la confiance
bull Aligne
bull laquo Nous raquo
bull laquo Allons-y raquo
Modegraveles manageacuteriaux
49
Leadership situationnel
Lrsquoefficaciteacute drsquoun leader passe par le deacuteveloppement des personnes dont il a la responsabiliteacute
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave adopter agrave un instant donneacute le ou les styles que commande la situation
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave eacutevaluer en permanence lrsquoautonomie des personnes et des groupes
Le rocircle drsquoun leader est de creacuteer les conditions propices au deacuteveloppement de cette autonomie
50
Leaders
hip
Situationnel
Stacey Diagram
51
Cer
titu
de
Ince
rtit
ud
e
Be
soin
Certitude IncertitudeReacutealisation
Monde complexe
52
Source Cynefin by Dave Snowden
Reacutepeacutetition de
solutions
standards
Reacutepeacutetition de
meacutethodes
standards
avec
ameacutelioration
continue
Clarification
du problegraveme
et eacutelaboration
de solution
construites
ensemble
Echappe agrave
toute
compreacutehension
Domaine de
lrsquoInnovation
Le management AgileRocircle du Scrum Master
53
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le responsable du laquo Quoi raquo 1 Product Owner par produit
Ses responsabiliteacutes et activiteacutes Il est engageacute sur le produit vis-agrave-vis des utilisateurs Il a la vision produit et maitrise les enjeux du produit Il gegravere le product backlog
Objectif Maximiser la valeur produite par lrsquoeacutequipe
Il priorise les fonctionnaliteacutes Il srsquoassure que lrsquoeacutequipe partage la mecircme la mecircme vision et la
mecircme compreacutehension des enjeux Il formalise une expression de besoin avec diffeacuterents niveaux de
granulariteacute En fonction de lrsquoimportance des fonctionnaliteacutes
Il valide ou non les fonctionnaliteacutes livreacutees Il communique sur les progregraves reacutealiseacutes et lrsquoavancement du
produit
54copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le rocircle-cleacute dans la deacutemarche Scrum
Compeacutetences souhaiteacutees dun bon Product Owner Bonne connaissance du domaine meacutetier
Maitrise des techniques de deacutefinition de produit Capaciteacute agrave partager sa vision du produit
Capaciteacute agrave prendre des deacutecisions rapidement Et agrave effectuer des choix structurants
Capaciteacute agrave deacutetailler au bon moment
Esprit ouvert au changement
Aptitude agrave la neacutegociation
55copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Elle est constitueacutee par tous ceux qui interviennent sur le produit Deacuteveloppeurs Architectes Testeurs Inteacutegrateurs etc
Lrsquoeacutequipe est la responsable du laquo Comment raquoSes responsabiliteacutes et activiteacutes Elle srsquoengage sur la reacutealisation du produit lors drsquoun sprint Elle estime lrsquoeffort neacutecessaire Elle deacutecoupe en tacircches les fonctionnaliteacutes demandeacutees Elle srsquoauto-organise en interne Elle respecte les prioriteacutes fixeacutees par le Product Owner Elle collabore avec le Product Owner Elle preacutesente le reacutesultat au Product Owner et aux
utilisateurs
56copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Chaque membre se met au service de lrsquoeacutequipe
Aucune mise en valeur individuelle possible
A lrsquoimage du sport collectif crsquoest toute lrsquoeacutequipe qui gagne ou qui perd
Geacuteneacuteralement composeacutee de 5 agrave 9 membres
Moins crsquoest bien mais lrsquoeacutequipe doit ecirctre autonome
Heacuteteacuterogegravene
Mais tend vers lrsquohomogeacuteneacuteiteacute (eacutequilibre)
Autonome srsquoorganise comme elle lrsquoentend
Stable
57copy SmartView Product Owner
Scrum Master amp Coach Agile
58
Coach Agile
bull Accompagner pour une dureacutee deacutetermineacutee une organisation une eacutequipe ou une personne dans sa progression dans lrsquoagiliteacute pour des reacutesultats concrets et mesurables
Scrum Master
bull Aide une eacutequipe Scrum agrave travailler de maniegravere autonome et srsquoameacuteliorer constamment
bull Garant du cadre sur le projet il joue le rocircle drsquoanimateur facilitateur et protecteur
Rocircle du Scrum Master
Assurer la compreacutehension et lrsquoapplication de Scrum
Servant Leader =gt meneur au service de
lrsquoeacutequipe de Deacuteveloppement
du Product Owner
de lrsquoorganisation
59
Rocircle du Scrum Master
1) au service de lrsquoeacutequipe Srsquoassurer que lrsquoeacutequipe adhegravere aux valeurs pratiques et regravegles de
Scrum Coacher leacutequipe pour deacutevelopper autonomie auto-organisation
et transversaliteacute Guider leacutequipe pour creacuteer des produits agrave haute valeur ajouteacutee Eliminer les obstacles agrave lrsquoavancement de leacutequipe Aider les personnes exteacuterieures agrave lrsquoeacutequipe agrave comprendre
lesquelles de leurs interactions sont utiles et lesquelles ne le sont pas apporter son aide pour changer ces interactions afin de maximiser la valeur creacuteeacutee par lrsquoeacutequipe Scrum
Faciliter les eacutevegravenements Scrum agrave la demande ou lorsque crsquoest neacutecessaire
Guider (et proteacuteger) leacutequipe dans des environnements organisationnels dans lesquels Scrum nest pas encore pleinement adopteacute et compris
60
Rocircle du Scrum Master
2) au service du Product Owner
Aider agrave communiquer clairement la vision les objectifs et les items du Product Backlog
Appreacutehender la planification agrave long terme dans un contexte drsquoadaptation
Veiller agrave ce que le Product Owner sache comment maximiser la valeur
Trouver des techniques pour la gestion efficace du Product Backlog
Enseigner comment creacuteer des User Stories claires et concises
Comprendre et pratiquer lagiliteacute Faciliter les eacutevegravenements et rituels Scrum
61
Rocircle du Scrum Master
3) au service de lrsquoorganisation
Mener et accompagner lrsquoorganisation dans lrsquoadoption de Scrum
Planifier les mises en œuvres de Scrum au sein de lorganisation
Aider les eacutequipes et parties prenantes agrave comprendre et agrave adopter Scrum et la deacutemarche de deacuteveloppement empirique
Provoquer le changement susceptible drsquoaccroicirctre la productiviteacute de leacutequipe
Travailler avec dautres Scrum Master pour ameacuteliorer lapplication de Scrum dans lorganisation
62
Rocircle du Scrum Master
63
Ouverture eacutecoute souplesse sens du service respect amp transparence
Communicant ndash Meacutediateur -
Guide
Deacutetermination Courage Respect feedback amp
mise en visibiliteacute
ScrumDeacutefinition du Produit
64
Le produit projet
Le produit peut neacutecessiter une ou plusieurs versions en fonction
Du contenu
De la taille de lrsquoeacutequipe
Des contraintes (deacutelai notamment)
hellip
65
Version 1 Version 2 Version 3 Version n
Le produit
La version (release)
Les 3 phases drsquoune release
66
Initialisation drsquoune release
Deacutefinir la vision Storymap
Produire un Backlog produit initial
Constituer lrsquoeacutequipe
Reacutealiser la Release Planning
Preacuteparer le Backlog de Sprint
Reacutealiser le Sprint Planning Vision
Dureacutee du sprint
Deacutefinir la DOD (notion de fini)
Echanges avec lrsquoeacutequipe
Preacuteparer les environnements techniques et de controcircle qualiteacute Environnement de deacuteveloppement
Environnement drsquointeacutegration continue
Etc
Deacutefinition du produit Deacutefinition drsquoune architecture (Si premiegravere release)
67
Clocircture drsquoune release
Corriger les anomalies restantes
Eacuteliminer la dette technique
Tests de performance
Documentation
Finir ce qui reste agrave reacutealiser pour la mise en production
68
Deacutefinir le besoin
69
ProduitVision
Thegraveme 1
US 11
US 12
hellip
US 1i
Thegraveme 2
US 21
US 22
hellip
US 2j
hellip Thegraveme n
US n1
US n2
hellip
US nk
Deacutefinir la vision
La vision permet en quelques phrases de deacutefinir un produit Ca permet drsquoidentifier
Le client demandeur
Les enjeux
Le besoin
Les critegraveres de succegraves
70
Crsquoest ce que lrsquoon trouve dans les premiers chapitres drsquoun bon cahier des charges
Ateliers vision
Preacutepareacute et animeacute par le PO
Participants
Reacutefeacuterents meacutetiers
Repreacutesentants des utilisateurs
Autres
Outils
Brainstorming
Product Box
71
Atelier Product Box
Preacutesenter le produit sous la forme drsquoune boite
Recto
Nom
Image (si possible)
Slogan
3 ou 4 arguments pour le vendre
Verso
Vue plus deacutetailleacutee des fonctionnaliteacutes
Les preacute requis
Autres hellip
72
Atelier
73
Deacutefinition du besoin
Objectifs Identifier les thegravemes Pour chaque thegraveme identifier les User Stories Organiser et prioriser le Backlog produit
Preacutepareacute et animeacute par le POParticipants Reacutefeacuterents meacutetiers Repreacutesentants des utilisateurs Autres
Outils Personas Story mapping Buy a feature
74
Les personas
LrsquoAgile promeut des applications faites avant tout pour les utilisateurs
Personas technique pour faire eacutemerger les profils drsquoutilisateur de lrsquoapplication
On personnifie le profil On lui donne un nom une photo
On deacutecrit son caractegravere ses attentes etc
On indique ce qursquoil attend drsquoune telle application
On ne parle plus laquo des raquo utilisateurs Mais de Jean-Franccedilois lrsquoacheteur ou Maryse lrsquoADV
Les personas vont servir dans lrsquoidentification des User Stories
75
Story mapping
copy SmartView Product Owner 76
Buy a feature
Constat
Du point de vue de lrsquoutilisateur tout est prioritaire
Buy a feature est un outil drsquoaide agrave la priorisation des fonctionnaliteacutes
Donner une valeur agrave chaque fonctionnaliteacute (coucirct valeur hellip)
Le client a une somme drsquoargent virtuel pour acheter les fonctionnaliteacutes qursquoil souhaite pour la version
77
Le management AgileLrsquoeacutequipe
78
Lrsquoeacutequipe
79
Strateacutegie
Portefeuille
Produit
Release
Iteacuteration
Daily
Autres
Equipe Agile
Constitution de lrsquoeacutequipe
80
4 eacutetapes dans la constitution drsquoune eacutequipe
Constitution de lrsquoeacutequipe
81
Cette modeacutelisation est issue des recherches de Bruce Tuckman
bull Connaicirctre les autres
bull Rocircle deacutecisif du leader dans la mise en place drsquoune coheacutesion au + tocirct (dynamique de groupe + climat de confiance)
Constitution
bull Confrontation des points de vue
bull Rocircle du leader reacuteduire les tensions reacuteguler les eacutechangesgeacuterer les conflits
Tension
bull Travailler avec les autres
bull Permettre au groupe de trouver un consensusdans un cadre commun de travail
Normalisation structuration
bull Travailler ensemble
bull motiver son eacutequipeProduction
bull Reconnaicirctre capitaliser valoriser
Dissolution
Cycle de performance de lrsquoeacutequipe
82
gtgt Stabiliteacute de lrsquoeacutequipe ltlt
Principes drsquoauto-organisation
83
Management X Y
Douglas Mc Gregor (1960rsquos)
2 attitudes vis agrave vis de ce qui motive les employeacutes
Hypothegraveses de management X
Aversion inneacutee pour le travail leffort
Il faut controcircler diriger contraindre
Lindividu moyen preacutefegravere ecirctre dirigeacute fuit les responsabiliteacutes montre peu dambition cherche la seacutecuriteacute avant tout
Systegraveme reacutesultant
Regravegles strictes controcircle seacutevegravere
les individus sajustent au systegraveme
les individus fuient effectivement les responsabiliteacutes
84
Management X Y
Hypothegraveses de management Y
Lrsquoefficience est en grande partie fonction de lrsquoaptitude agrave creacuteer un climat permettant lrsquoenrichissement et lrsquoeacutepanouissement de chaque individu de lrsquoorganisation
Leffort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs
Si lindividu est associeacute aux objectifs de son organisation il donnera spontaneacutement le meilleur de lui-mecircme
Systegraveme reacutesultant
Baseacute sur la confiance la deacuteleacutegation et lautocontrocircle
les individus prennent des initiatives et acceptent voire recherchent les responsabiliteacutes
85
Conditions de lrsquoauto-organisation
86
Auto-organisation
Respect
Deacuteleacutegation
Confiance
Responsabilisation
hellip
Conditions de lrsquoauto-organisation
Moins de 10 personnes
La responsabiliteacute de lrsquoeacutequipe est claire et reconnue
Lrsquoeacutequipe est autonome (multidisciplinaire)
Lrsquoeacutequipe partage un mecircme but
Lrsquoeacutequipe dispose de regravegles claires et partageacutees
Lrsquoeacutequipe dispose drsquoun moyen de suivre sa progression
Un climat de seacutecuriteacute permettant lrsquoexpeacuterimentation (et ougrave lrsquoeacutechec est admis)
Lrsquoeacutequipe partage des valeurs communes speacutecifiques agrave lrsquoEacutequipe
Les participants adhegraverent librement agrave ces dispositions
87
Obstacles agrave lrsquoauto-organisation
Processus fiches de poste normes de lrsquoentreprisehellip
Par nature sont des obstacles au changement
Plus ou moins faciles agrave remettre en cause
La culture du controcircle la hieacuterarchie
Engendre des comportements autoritaires ou paternalistes
Deacuteresponsabilisation des collaborateurs
La culture de la compeacutetence
Faible niveau de remise en question
Faible aptitude au changement
Climat drsquoinseacutecuriteacute (peur de paraitre incompeacutetent) peu propice agrave la remonteacutee des problegravemes
88
Management ndash La deacuteleacutegation
Le Management 30 rappelle que au-delagrave du recours agrave des approches Agile comme Scrum ou Kanban crsquoest dans la culture de lrsquoorganisation que reacuteside le vrai levier de changement et de gain
Attention agrave lrsquoorganisation non Agile
lrsquoinformation ne circule pas ou peu
la creacuteation de valeur est faible
les nombreux niveaux de hieacuterarchie
le mode manageacuterial laquo Command amp Control raquo
les indicateurs et objectifs sont locaux et court-termistes
89
Management ndash La deacuteleacutegation
Modegravele issu des recherches de Tannenbaum amp Schmitt
Cette theacuteorie srsquoappuie sur le niveau de deacuteleacutegation choisi par le leader
Il existe un large eacuteventail de leaderships de celui de direction (centreacute tacircche) au leadership centreacute sur le lien relationnel
Le manager dispose individuellement dun libre choix
Ce choix influe directement sur la liberteacute de leacutequipe
90
Management ndash La deacuteleacutegation
Le niveau de deacuteleacutegation deacutepend de 3 eacuteleacutements Celui qui deacutelegravegue
Celui agrave qui on deacutelegravegue
Lrsquoaction agrave deacuteleacuteguer
Le niveau de deacuteleacutegation traduit la confiance qursquoa le manager vis-agrave-vis de ses collaborateurs
Cela aura un impact sur la responsabilisation lrsquoauto organisation et lrsquoengagement
91
Management ndash La deacuteleacutegation
92
Degreacute de liberteacute pour les subordonneacutes
Le managerdeacutecide et annonce
Il deacutecide et laquo vendraquo agrave lrsquoeacutequipe
Il consulte puis deacutecide
Il deacutecide avec lrsquoeacutequipe
Il preacutesente les eacuteleacutements agrave lrsquoeacutequipe qui deacutecide
lrsquoeacutequipe qui deacutecide et le tient informeacute
Deacuteleacutegation complegravete
Atelier
93
Equipe - RH
Dans lrsquoAgile on considegravere la performance de lrsquoeacutequipe et non de lrsquoindividu
Un bon manager doit connaitre les membres de ses eacutequipes et faire la part des choses entre Les bons les moyens les moins bons hellip
Il peut
Se baser sur les retours terrains relais
Assister agrave quelques rituels Agile (revue notamment)
94
Equipe
Bonnes pratiques de management
Constituer une eacutequipe eacutequilibreacutee polyvalente et autonome
Deacutefinir les responsabiliteacutes et les rocircles
Mettre en place un bon niveau de deacuteleacutegation et drsquoauto-organisation
Favoriser la monteacutee en compeacutetence et lrsquoapprentissage
Favoriser lrsquoentraide
Proteacuteger lrsquoeacutequipe
Favoriser la stabiliteacute
95
Communication - Kanban
96
Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
31
Source Versiononecom
LrsquoAgiliteacute dans le monde
32
Source Versiononecom
Deacutemarche Agile utiliseacutees
2017 33
Source VersiononecomFreacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Techniques Agile utiliseacutees
2017 34
Source Versiononecom
Freacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Ameacuteliorations Constateacutees
2017 35
Source Versiononecom
Freacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Ameacuteliorations Constateacutees
Freins agrave lrsquoadoption
36copy SmartView Product Owner
2017 37
Source versiononecom
Freins agrave lrsquoadoption
Freins reacutecurrents
38
Contraintes
bull Incertitude
bull Engagement contractuel
Processus
bull Scientifisation
bull Normalisation
bull + de controcircle
bull - De travail collaboratif
bull - drsquointeractions entre parties prenantes
Impacts
bull + de controcircle
bull - De VA humaine
bull Focus conformiteacute
bull Conformiteacute qualitative et formelle
bull - drsquointelligence collective
bull Renforcement relations deacutefensives et contractuelles
Interrogation surprise
39
QC
M A
gile
Tour drsquohorizon de Scrum
40
Apprendre Scrum
Scrum nrsquoest pas une recette
Scrum est un cadre de deacuteveloppement de produit
Leacuteger
Simple agrave comprendre
Difficile agrave maitriser
Scrum est un cadre habilitant
Reacutevegravele les problegravemes et les difficulteacutes
Aide agrave les affronter et agrave les solutionnerhellip
hellipgracircce agrave vos apports et agrave votre expertise41
Les fondamentaux de Scrum
Adaptation
bull Expeacuterimenter et adapter
bull Echouer pour mieux apprendre
Inspection
bull Trouver la cause premiegravere
bull Comprendre le flux de valeur
Transparence
bull Identifier les problegravemes au plus tocirct
bull Tenir informeacute agrave tous les niveaux
42
Les 3 piliers de Scrum
Transparence Pas au sens laquo flicage raquo Objectif se donner la possibiliteacute drsquoidentifier les
blocages au plus tocirct
Inspection Comment peut-on lever les blocages Trouver les solutions pour ecirctre plus efficace
Pas en allant laquo plus vite raquohellip hellipMais en eacuteliminant les sources de gaspillage
Adaptation Expeacuterimenter et appliquer les solutions identifieacutees Ne pas heacutesiter agrave tester et mecircme abandonner
43
Ce que contient Scrum
3 rocircles Le Product Owner
LrsquoEquipe
Le Scrum Master
5 activiteacutes Le sprint
La planification de sprint
La mecircleacutee quotidienne
La revue de sprint
La reacutetrospective
4 artefacts Le product backlog
Le sprint backlog
Increacutement
La deacutefinition de termineacute
44
Cadre de travail Scrum
Le management Agile
46
Changement de posture
47
Changement de posture
48
Manager
bull Une fonction
bull Planifie
bull Budgeacutetise
bull Evalue
bull Supervise
bull Controcircle
bull laquo Je raquo
bull laquo Allez-y raquo
Manager
bull Une relation
bull Seacutelectionne les talents
bull Motive et donne une vision
bull Coach
bull Construit la confiance
bull Aligne
bull laquo Nous raquo
bull laquo Allons-y raquo
Modegraveles manageacuteriaux
49
Leadership situationnel
Lrsquoefficaciteacute drsquoun leader passe par le deacuteveloppement des personnes dont il a la responsabiliteacute
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave adopter agrave un instant donneacute le ou les styles que commande la situation
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave eacutevaluer en permanence lrsquoautonomie des personnes et des groupes
Le rocircle drsquoun leader est de creacuteer les conditions propices au deacuteveloppement de cette autonomie
50
Leaders
hip
Situationnel
Stacey Diagram
51
Cer
titu
de
Ince
rtit
ud
e
Be
soin
Certitude IncertitudeReacutealisation
Monde complexe
52
Source Cynefin by Dave Snowden
Reacutepeacutetition de
solutions
standards
Reacutepeacutetition de
meacutethodes
standards
avec
ameacutelioration
continue
Clarification
du problegraveme
et eacutelaboration
de solution
construites
ensemble
Echappe agrave
toute
compreacutehension
Domaine de
lrsquoInnovation
Le management AgileRocircle du Scrum Master
53
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le responsable du laquo Quoi raquo 1 Product Owner par produit
Ses responsabiliteacutes et activiteacutes Il est engageacute sur le produit vis-agrave-vis des utilisateurs Il a la vision produit et maitrise les enjeux du produit Il gegravere le product backlog
Objectif Maximiser la valeur produite par lrsquoeacutequipe
Il priorise les fonctionnaliteacutes Il srsquoassure que lrsquoeacutequipe partage la mecircme la mecircme vision et la
mecircme compreacutehension des enjeux Il formalise une expression de besoin avec diffeacuterents niveaux de
granulariteacute En fonction de lrsquoimportance des fonctionnaliteacutes
Il valide ou non les fonctionnaliteacutes livreacutees Il communique sur les progregraves reacutealiseacutes et lrsquoavancement du
produit
54copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le rocircle-cleacute dans la deacutemarche Scrum
Compeacutetences souhaiteacutees dun bon Product Owner Bonne connaissance du domaine meacutetier
Maitrise des techniques de deacutefinition de produit Capaciteacute agrave partager sa vision du produit
Capaciteacute agrave prendre des deacutecisions rapidement Et agrave effectuer des choix structurants
Capaciteacute agrave deacutetailler au bon moment
Esprit ouvert au changement
Aptitude agrave la neacutegociation
55copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Elle est constitueacutee par tous ceux qui interviennent sur le produit Deacuteveloppeurs Architectes Testeurs Inteacutegrateurs etc
Lrsquoeacutequipe est la responsable du laquo Comment raquoSes responsabiliteacutes et activiteacutes Elle srsquoengage sur la reacutealisation du produit lors drsquoun sprint Elle estime lrsquoeffort neacutecessaire Elle deacutecoupe en tacircches les fonctionnaliteacutes demandeacutees Elle srsquoauto-organise en interne Elle respecte les prioriteacutes fixeacutees par le Product Owner Elle collabore avec le Product Owner Elle preacutesente le reacutesultat au Product Owner et aux
utilisateurs
56copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Chaque membre se met au service de lrsquoeacutequipe
Aucune mise en valeur individuelle possible
A lrsquoimage du sport collectif crsquoest toute lrsquoeacutequipe qui gagne ou qui perd
Geacuteneacuteralement composeacutee de 5 agrave 9 membres
Moins crsquoest bien mais lrsquoeacutequipe doit ecirctre autonome
Heacuteteacuterogegravene
Mais tend vers lrsquohomogeacuteneacuteiteacute (eacutequilibre)
Autonome srsquoorganise comme elle lrsquoentend
Stable
57copy SmartView Product Owner
Scrum Master amp Coach Agile
58
Coach Agile
bull Accompagner pour une dureacutee deacutetermineacutee une organisation une eacutequipe ou une personne dans sa progression dans lrsquoagiliteacute pour des reacutesultats concrets et mesurables
Scrum Master
bull Aide une eacutequipe Scrum agrave travailler de maniegravere autonome et srsquoameacuteliorer constamment
bull Garant du cadre sur le projet il joue le rocircle drsquoanimateur facilitateur et protecteur
Rocircle du Scrum Master
Assurer la compreacutehension et lrsquoapplication de Scrum
Servant Leader =gt meneur au service de
lrsquoeacutequipe de Deacuteveloppement
du Product Owner
de lrsquoorganisation
59
Rocircle du Scrum Master
1) au service de lrsquoeacutequipe Srsquoassurer que lrsquoeacutequipe adhegravere aux valeurs pratiques et regravegles de
Scrum Coacher leacutequipe pour deacutevelopper autonomie auto-organisation
et transversaliteacute Guider leacutequipe pour creacuteer des produits agrave haute valeur ajouteacutee Eliminer les obstacles agrave lrsquoavancement de leacutequipe Aider les personnes exteacuterieures agrave lrsquoeacutequipe agrave comprendre
lesquelles de leurs interactions sont utiles et lesquelles ne le sont pas apporter son aide pour changer ces interactions afin de maximiser la valeur creacuteeacutee par lrsquoeacutequipe Scrum
Faciliter les eacutevegravenements Scrum agrave la demande ou lorsque crsquoest neacutecessaire
Guider (et proteacuteger) leacutequipe dans des environnements organisationnels dans lesquels Scrum nest pas encore pleinement adopteacute et compris
60
Rocircle du Scrum Master
2) au service du Product Owner
Aider agrave communiquer clairement la vision les objectifs et les items du Product Backlog
Appreacutehender la planification agrave long terme dans un contexte drsquoadaptation
Veiller agrave ce que le Product Owner sache comment maximiser la valeur
Trouver des techniques pour la gestion efficace du Product Backlog
Enseigner comment creacuteer des User Stories claires et concises
Comprendre et pratiquer lagiliteacute Faciliter les eacutevegravenements et rituels Scrum
61
Rocircle du Scrum Master
3) au service de lrsquoorganisation
Mener et accompagner lrsquoorganisation dans lrsquoadoption de Scrum
Planifier les mises en œuvres de Scrum au sein de lorganisation
Aider les eacutequipes et parties prenantes agrave comprendre et agrave adopter Scrum et la deacutemarche de deacuteveloppement empirique
Provoquer le changement susceptible drsquoaccroicirctre la productiviteacute de leacutequipe
Travailler avec dautres Scrum Master pour ameacuteliorer lapplication de Scrum dans lorganisation
62
Rocircle du Scrum Master
63
Ouverture eacutecoute souplesse sens du service respect amp transparence
Communicant ndash Meacutediateur -
Guide
Deacutetermination Courage Respect feedback amp
mise en visibiliteacute
ScrumDeacutefinition du Produit
64
Le produit projet
Le produit peut neacutecessiter une ou plusieurs versions en fonction
Du contenu
De la taille de lrsquoeacutequipe
Des contraintes (deacutelai notamment)
hellip
65
Version 1 Version 2 Version 3 Version n
Le produit
La version (release)
Les 3 phases drsquoune release
66
Initialisation drsquoune release
Deacutefinir la vision Storymap
Produire un Backlog produit initial
Constituer lrsquoeacutequipe
Reacutealiser la Release Planning
Preacuteparer le Backlog de Sprint
Reacutealiser le Sprint Planning Vision
Dureacutee du sprint
Deacutefinir la DOD (notion de fini)
Echanges avec lrsquoeacutequipe
Preacuteparer les environnements techniques et de controcircle qualiteacute Environnement de deacuteveloppement
Environnement drsquointeacutegration continue
Etc
Deacutefinition du produit Deacutefinition drsquoune architecture (Si premiegravere release)
67
Clocircture drsquoune release
Corriger les anomalies restantes
Eacuteliminer la dette technique
Tests de performance
Documentation
Finir ce qui reste agrave reacutealiser pour la mise en production
68
Deacutefinir le besoin
69
ProduitVision
Thegraveme 1
US 11
US 12
hellip
US 1i
Thegraveme 2
US 21
US 22
hellip
US 2j
hellip Thegraveme n
US n1
US n2
hellip
US nk
Deacutefinir la vision
La vision permet en quelques phrases de deacutefinir un produit Ca permet drsquoidentifier
Le client demandeur
Les enjeux
Le besoin
Les critegraveres de succegraves
70
Crsquoest ce que lrsquoon trouve dans les premiers chapitres drsquoun bon cahier des charges
Ateliers vision
Preacutepareacute et animeacute par le PO
Participants
Reacutefeacuterents meacutetiers
Repreacutesentants des utilisateurs
Autres
Outils
Brainstorming
Product Box
71
Atelier Product Box
Preacutesenter le produit sous la forme drsquoune boite
Recto
Nom
Image (si possible)
Slogan
3 ou 4 arguments pour le vendre
Verso
Vue plus deacutetailleacutee des fonctionnaliteacutes
Les preacute requis
Autres hellip
72
Atelier
73
Deacutefinition du besoin
Objectifs Identifier les thegravemes Pour chaque thegraveme identifier les User Stories Organiser et prioriser le Backlog produit
Preacutepareacute et animeacute par le POParticipants Reacutefeacuterents meacutetiers Repreacutesentants des utilisateurs Autres
Outils Personas Story mapping Buy a feature
74
Les personas
LrsquoAgile promeut des applications faites avant tout pour les utilisateurs
Personas technique pour faire eacutemerger les profils drsquoutilisateur de lrsquoapplication
On personnifie le profil On lui donne un nom une photo
On deacutecrit son caractegravere ses attentes etc
On indique ce qursquoil attend drsquoune telle application
On ne parle plus laquo des raquo utilisateurs Mais de Jean-Franccedilois lrsquoacheteur ou Maryse lrsquoADV
Les personas vont servir dans lrsquoidentification des User Stories
75
Story mapping
copy SmartView Product Owner 76
Buy a feature
Constat
Du point de vue de lrsquoutilisateur tout est prioritaire
Buy a feature est un outil drsquoaide agrave la priorisation des fonctionnaliteacutes
Donner une valeur agrave chaque fonctionnaliteacute (coucirct valeur hellip)
Le client a une somme drsquoargent virtuel pour acheter les fonctionnaliteacutes qursquoil souhaite pour la version
77
Le management AgileLrsquoeacutequipe
78
Lrsquoeacutequipe
79
Strateacutegie
Portefeuille
Produit
Release
Iteacuteration
Daily
Autres
Equipe Agile
Constitution de lrsquoeacutequipe
80
4 eacutetapes dans la constitution drsquoune eacutequipe
Constitution de lrsquoeacutequipe
81
Cette modeacutelisation est issue des recherches de Bruce Tuckman
bull Connaicirctre les autres
bull Rocircle deacutecisif du leader dans la mise en place drsquoune coheacutesion au + tocirct (dynamique de groupe + climat de confiance)
Constitution
bull Confrontation des points de vue
bull Rocircle du leader reacuteduire les tensions reacuteguler les eacutechangesgeacuterer les conflits
Tension
bull Travailler avec les autres
bull Permettre au groupe de trouver un consensusdans un cadre commun de travail
Normalisation structuration
bull Travailler ensemble
bull motiver son eacutequipeProduction
bull Reconnaicirctre capitaliser valoriser
Dissolution
Cycle de performance de lrsquoeacutequipe
82
gtgt Stabiliteacute de lrsquoeacutequipe ltlt
Principes drsquoauto-organisation
83
Management X Y
Douglas Mc Gregor (1960rsquos)
2 attitudes vis agrave vis de ce qui motive les employeacutes
Hypothegraveses de management X
Aversion inneacutee pour le travail leffort
Il faut controcircler diriger contraindre
Lindividu moyen preacutefegravere ecirctre dirigeacute fuit les responsabiliteacutes montre peu dambition cherche la seacutecuriteacute avant tout
Systegraveme reacutesultant
Regravegles strictes controcircle seacutevegravere
les individus sajustent au systegraveme
les individus fuient effectivement les responsabiliteacutes
84
Management X Y
Hypothegraveses de management Y
Lrsquoefficience est en grande partie fonction de lrsquoaptitude agrave creacuteer un climat permettant lrsquoenrichissement et lrsquoeacutepanouissement de chaque individu de lrsquoorganisation
Leffort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs
Si lindividu est associeacute aux objectifs de son organisation il donnera spontaneacutement le meilleur de lui-mecircme
Systegraveme reacutesultant
Baseacute sur la confiance la deacuteleacutegation et lautocontrocircle
les individus prennent des initiatives et acceptent voire recherchent les responsabiliteacutes
85
Conditions de lrsquoauto-organisation
86
Auto-organisation
Respect
Deacuteleacutegation
Confiance
Responsabilisation
hellip
Conditions de lrsquoauto-organisation
Moins de 10 personnes
La responsabiliteacute de lrsquoeacutequipe est claire et reconnue
Lrsquoeacutequipe est autonome (multidisciplinaire)
Lrsquoeacutequipe partage un mecircme but
Lrsquoeacutequipe dispose de regravegles claires et partageacutees
Lrsquoeacutequipe dispose drsquoun moyen de suivre sa progression
Un climat de seacutecuriteacute permettant lrsquoexpeacuterimentation (et ougrave lrsquoeacutechec est admis)
Lrsquoeacutequipe partage des valeurs communes speacutecifiques agrave lrsquoEacutequipe
Les participants adhegraverent librement agrave ces dispositions
87
Obstacles agrave lrsquoauto-organisation
Processus fiches de poste normes de lrsquoentreprisehellip
Par nature sont des obstacles au changement
Plus ou moins faciles agrave remettre en cause
La culture du controcircle la hieacuterarchie
Engendre des comportements autoritaires ou paternalistes
Deacuteresponsabilisation des collaborateurs
La culture de la compeacutetence
Faible niveau de remise en question
Faible aptitude au changement
Climat drsquoinseacutecuriteacute (peur de paraitre incompeacutetent) peu propice agrave la remonteacutee des problegravemes
88
Management ndash La deacuteleacutegation
Le Management 30 rappelle que au-delagrave du recours agrave des approches Agile comme Scrum ou Kanban crsquoest dans la culture de lrsquoorganisation que reacuteside le vrai levier de changement et de gain
Attention agrave lrsquoorganisation non Agile
lrsquoinformation ne circule pas ou peu
la creacuteation de valeur est faible
les nombreux niveaux de hieacuterarchie
le mode manageacuterial laquo Command amp Control raquo
les indicateurs et objectifs sont locaux et court-termistes
89
Management ndash La deacuteleacutegation
Modegravele issu des recherches de Tannenbaum amp Schmitt
Cette theacuteorie srsquoappuie sur le niveau de deacuteleacutegation choisi par le leader
Il existe un large eacuteventail de leaderships de celui de direction (centreacute tacircche) au leadership centreacute sur le lien relationnel
Le manager dispose individuellement dun libre choix
Ce choix influe directement sur la liberteacute de leacutequipe
90
Management ndash La deacuteleacutegation
Le niveau de deacuteleacutegation deacutepend de 3 eacuteleacutements Celui qui deacutelegravegue
Celui agrave qui on deacutelegravegue
Lrsquoaction agrave deacuteleacuteguer
Le niveau de deacuteleacutegation traduit la confiance qursquoa le manager vis-agrave-vis de ses collaborateurs
Cela aura un impact sur la responsabilisation lrsquoauto organisation et lrsquoengagement
91
Management ndash La deacuteleacutegation
92
Degreacute de liberteacute pour les subordonneacutes
Le managerdeacutecide et annonce
Il deacutecide et laquo vendraquo agrave lrsquoeacutequipe
Il consulte puis deacutecide
Il deacutecide avec lrsquoeacutequipe
Il preacutesente les eacuteleacutements agrave lrsquoeacutequipe qui deacutecide
lrsquoeacutequipe qui deacutecide et le tient informeacute
Deacuteleacutegation complegravete
Atelier
93
Equipe - RH
Dans lrsquoAgile on considegravere la performance de lrsquoeacutequipe et non de lrsquoindividu
Un bon manager doit connaitre les membres de ses eacutequipes et faire la part des choses entre Les bons les moyens les moins bons hellip
Il peut
Se baser sur les retours terrains relais
Assister agrave quelques rituels Agile (revue notamment)
94
Equipe
Bonnes pratiques de management
Constituer une eacutequipe eacutequilibreacutee polyvalente et autonome
Deacutefinir les responsabiliteacutes et les rocircles
Mettre en place un bon niveau de deacuteleacutegation et drsquoauto-organisation
Favoriser la monteacutee en compeacutetence et lrsquoapprentissage
Favoriser lrsquoentraide
Proteacuteger lrsquoeacutequipe
Favoriser la stabiliteacute
95
Communication - Kanban
96
Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
2017 33
Source VersiononecomFreacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Techniques Agile utiliseacutees
2017 34
Source Versiononecom
Freacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Ameacuteliorations Constateacutees
2017 35
Source Versiononecom
Freacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Ameacuteliorations Constateacutees
Freins agrave lrsquoadoption
36copy SmartView Product Owner
2017 37
Source versiononecom
Freins agrave lrsquoadoption
Freins reacutecurrents
38
Contraintes
bull Incertitude
bull Engagement contractuel
Processus
bull Scientifisation
bull Normalisation
bull + de controcircle
bull - De travail collaboratif
bull - drsquointeractions entre parties prenantes
Impacts
bull + de controcircle
bull - De VA humaine
bull Focus conformiteacute
bull Conformiteacute qualitative et formelle
bull - drsquointelligence collective
bull Renforcement relations deacutefensives et contractuelles
Interrogation surprise
39
QC
M A
gile
Tour drsquohorizon de Scrum
40
Apprendre Scrum
Scrum nrsquoest pas une recette
Scrum est un cadre de deacuteveloppement de produit
Leacuteger
Simple agrave comprendre
Difficile agrave maitriser
Scrum est un cadre habilitant
Reacutevegravele les problegravemes et les difficulteacutes
Aide agrave les affronter et agrave les solutionnerhellip
hellipgracircce agrave vos apports et agrave votre expertise41
Les fondamentaux de Scrum
Adaptation
bull Expeacuterimenter et adapter
bull Echouer pour mieux apprendre
Inspection
bull Trouver la cause premiegravere
bull Comprendre le flux de valeur
Transparence
bull Identifier les problegravemes au plus tocirct
bull Tenir informeacute agrave tous les niveaux
42
Les 3 piliers de Scrum
Transparence Pas au sens laquo flicage raquo Objectif se donner la possibiliteacute drsquoidentifier les
blocages au plus tocirct
Inspection Comment peut-on lever les blocages Trouver les solutions pour ecirctre plus efficace
Pas en allant laquo plus vite raquohellip hellipMais en eacuteliminant les sources de gaspillage
Adaptation Expeacuterimenter et appliquer les solutions identifieacutees Ne pas heacutesiter agrave tester et mecircme abandonner
43
Ce que contient Scrum
3 rocircles Le Product Owner
LrsquoEquipe
Le Scrum Master
5 activiteacutes Le sprint
La planification de sprint
La mecircleacutee quotidienne
La revue de sprint
La reacutetrospective
4 artefacts Le product backlog
Le sprint backlog
Increacutement
La deacutefinition de termineacute
44
Cadre de travail Scrum
Le management Agile
46
Changement de posture
47
Changement de posture
48
Manager
bull Une fonction
bull Planifie
bull Budgeacutetise
bull Evalue
bull Supervise
bull Controcircle
bull laquo Je raquo
bull laquo Allez-y raquo
Manager
bull Une relation
bull Seacutelectionne les talents
bull Motive et donne une vision
bull Coach
bull Construit la confiance
bull Aligne
bull laquo Nous raquo
bull laquo Allons-y raquo
Modegraveles manageacuteriaux
49
Leadership situationnel
Lrsquoefficaciteacute drsquoun leader passe par le deacuteveloppement des personnes dont il a la responsabiliteacute
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave adopter agrave un instant donneacute le ou les styles que commande la situation
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave eacutevaluer en permanence lrsquoautonomie des personnes et des groupes
Le rocircle drsquoun leader est de creacuteer les conditions propices au deacuteveloppement de cette autonomie
50
Leaders
hip
Situationnel
Stacey Diagram
51
Cer
titu
de
Ince
rtit
ud
e
Be
soin
Certitude IncertitudeReacutealisation
Monde complexe
52
Source Cynefin by Dave Snowden
Reacutepeacutetition de
solutions
standards
Reacutepeacutetition de
meacutethodes
standards
avec
ameacutelioration
continue
Clarification
du problegraveme
et eacutelaboration
de solution
construites
ensemble
Echappe agrave
toute
compreacutehension
Domaine de
lrsquoInnovation
Le management AgileRocircle du Scrum Master
53
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le responsable du laquo Quoi raquo 1 Product Owner par produit
Ses responsabiliteacutes et activiteacutes Il est engageacute sur le produit vis-agrave-vis des utilisateurs Il a la vision produit et maitrise les enjeux du produit Il gegravere le product backlog
Objectif Maximiser la valeur produite par lrsquoeacutequipe
Il priorise les fonctionnaliteacutes Il srsquoassure que lrsquoeacutequipe partage la mecircme la mecircme vision et la
mecircme compreacutehension des enjeux Il formalise une expression de besoin avec diffeacuterents niveaux de
granulariteacute En fonction de lrsquoimportance des fonctionnaliteacutes
Il valide ou non les fonctionnaliteacutes livreacutees Il communique sur les progregraves reacutealiseacutes et lrsquoavancement du
produit
54copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le rocircle-cleacute dans la deacutemarche Scrum
Compeacutetences souhaiteacutees dun bon Product Owner Bonne connaissance du domaine meacutetier
Maitrise des techniques de deacutefinition de produit Capaciteacute agrave partager sa vision du produit
Capaciteacute agrave prendre des deacutecisions rapidement Et agrave effectuer des choix structurants
Capaciteacute agrave deacutetailler au bon moment
Esprit ouvert au changement
Aptitude agrave la neacutegociation
55copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Elle est constitueacutee par tous ceux qui interviennent sur le produit Deacuteveloppeurs Architectes Testeurs Inteacutegrateurs etc
Lrsquoeacutequipe est la responsable du laquo Comment raquoSes responsabiliteacutes et activiteacutes Elle srsquoengage sur la reacutealisation du produit lors drsquoun sprint Elle estime lrsquoeffort neacutecessaire Elle deacutecoupe en tacircches les fonctionnaliteacutes demandeacutees Elle srsquoauto-organise en interne Elle respecte les prioriteacutes fixeacutees par le Product Owner Elle collabore avec le Product Owner Elle preacutesente le reacutesultat au Product Owner et aux
utilisateurs
56copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Chaque membre se met au service de lrsquoeacutequipe
Aucune mise en valeur individuelle possible
A lrsquoimage du sport collectif crsquoest toute lrsquoeacutequipe qui gagne ou qui perd
Geacuteneacuteralement composeacutee de 5 agrave 9 membres
Moins crsquoest bien mais lrsquoeacutequipe doit ecirctre autonome
Heacuteteacuterogegravene
Mais tend vers lrsquohomogeacuteneacuteiteacute (eacutequilibre)
Autonome srsquoorganise comme elle lrsquoentend
Stable
57copy SmartView Product Owner
Scrum Master amp Coach Agile
58
Coach Agile
bull Accompagner pour une dureacutee deacutetermineacutee une organisation une eacutequipe ou une personne dans sa progression dans lrsquoagiliteacute pour des reacutesultats concrets et mesurables
Scrum Master
bull Aide une eacutequipe Scrum agrave travailler de maniegravere autonome et srsquoameacuteliorer constamment
bull Garant du cadre sur le projet il joue le rocircle drsquoanimateur facilitateur et protecteur
Rocircle du Scrum Master
Assurer la compreacutehension et lrsquoapplication de Scrum
Servant Leader =gt meneur au service de
lrsquoeacutequipe de Deacuteveloppement
du Product Owner
de lrsquoorganisation
59
Rocircle du Scrum Master
1) au service de lrsquoeacutequipe Srsquoassurer que lrsquoeacutequipe adhegravere aux valeurs pratiques et regravegles de
Scrum Coacher leacutequipe pour deacutevelopper autonomie auto-organisation
et transversaliteacute Guider leacutequipe pour creacuteer des produits agrave haute valeur ajouteacutee Eliminer les obstacles agrave lrsquoavancement de leacutequipe Aider les personnes exteacuterieures agrave lrsquoeacutequipe agrave comprendre
lesquelles de leurs interactions sont utiles et lesquelles ne le sont pas apporter son aide pour changer ces interactions afin de maximiser la valeur creacuteeacutee par lrsquoeacutequipe Scrum
Faciliter les eacutevegravenements Scrum agrave la demande ou lorsque crsquoest neacutecessaire
Guider (et proteacuteger) leacutequipe dans des environnements organisationnels dans lesquels Scrum nest pas encore pleinement adopteacute et compris
60
Rocircle du Scrum Master
2) au service du Product Owner
Aider agrave communiquer clairement la vision les objectifs et les items du Product Backlog
Appreacutehender la planification agrave long terme dans un contexte drsquoadaptation
Veiller agrave ce que le Product Owner sache comment maximiser la valeur
Trouver des techniques pour la gestion efficace du Product Backlog
Enseigner comment creacuteer des User Stories claires et concises
Comprendre et pratiquer lagiliteacute Faciliter les eacutevegravenements et rituels Scrum
61
Rocircle du Scrum Master
3) au service de lrsquoorganisation
Mener et accompagner lrsquoorganisation dans lrsquoadoption de Scrum
Planifier les mises en œuvres de Scrum au sein de lorganisation
Aider les eacutequipes et parties prenantes agrave comprendre et agrave adopter Scrum et la deacutemarche de deacuteveloppement empirique
Provoquer le changement susceptible drsquoaccroicirctre la productiviteacute de leacutequipe
Travailler avec dautres Scrum Master pour ameacuteliorer lapplication de Scrum dans lorganisation
62
Rocircle du Scrum Master
63
Ouverture eacutecoute souplesse sens du service respect amp transparence
Communicant ndash Meacutediateur -
Guide
Deacutetermination Courage Respect feedback amp
mise en visibiliteacute
ScrumDeacutefinition du Produit
64
Le produit projet
Le produit peut neacutecessiter une ou plusieurs versions en fonction
Du contenu
De la taille de lrsquoeacutequipe
Des contraintes (deacutelai notamment)
hellip
65
Version 1 Version 2 Version 3 Version n
Le produit
La version (release)
Les 3 phases drsquoune release
66
Initialisation drsquoune release
Deacutefinir la vision Storymap
Produire un Backlog produit initial
Constituer lrsquoeacutequipe
Reacutealiser la Release Planning
Preacuteparer le Backlog de Sprint
Reacutealiser le Sprint Planning Vision
Dureacutee du sprint
Deacutefinir la DOD (notion de fini)
Echanges avec lrsquoeacutequipe
Preacuteparer les environnements techniques et de controcircle qualiteacute Environnement de deacuteveloppement
Environnement drsquointeacutegration continue
Etc
Deacutefinition du produit Deacutefinition drsquoune architecture (Si premiegravere release)
67
Clocircture drsquoune release
Corriger les anomalies restantes
Eacuteliminer la dette technique
Tests de performance
Documentation
Finir ce qui reste agrave reacutealiser pour la mise en production
68
Deacutefinir le besoin
69
ProduitVision
Thegraveme 1
US 11
US 12
hellip
US 1i
Thegraveme 2
US 21
US 22
hellip
US 2j
hellip Thegraveme n
US n1
US n2
hellip
US nk
Deacutefinir la vision
La vision permet en quelques phrases de deacutefinir un produit Ca permet drsquoidentifier
Le client demandeur
Les enjeux
Le besoin
Les critegraveres de succegraves
70
Crsquoest ce que lrsquoon trouve dans les premiers chapitres drsquoun bon cahier des charges
Ateliers vision
Preacutepareacute et animeacute par le PO
Participants
Reacutefeacuterents meacutetiers
Repreacutesentants des utilisateurs
Autres
Outils
Brainstorming
Product Box
71
Atelier Product Box
Preacutesenter le produit sous la forme drsquoune boite
Recto
Nom
Image (si possible)
Slogan
3 ou 4 arguments pour le vendre
Verso
Vue plus deacutetailleacutee des fonctionnaliteacutes
Les preacute requis
Autres hellip
72
Atelier
73
Deacutefinition du besoin
Objectifs Identifier les thegravemes Pour chaque thegraveme identifier les User Stories Organiser et prioriser le Backlog produit
Preacutepareacute et animeacute par le POParticipants Reacutefeacuterents meacutetiers Repreacutesentants des utilisateurs Autres
Outils Personas Story mapping Buy a feature
74
Les personas
LrsquoAgile promeut des applications faites avant tout pour les utilisateurs
Personas technique pour faire eacutemerger les profils drsquoutilisateur de lrsquoapplication
On personnifie le profil On lui donne un nom une photo
On deacutecrit son caractegravere ses attentes etc
On indique ce qursquoil attend drsquoune telle application
On ne parle plus laquo des raquo utilisateurs Mais de Jean-Franccedilois lrsquoacheteur ou Maryse lrsquoADV
Les personas vont servir dans lrsquoidentification des User Stories
75
Story mapping
copy SmartView Product Owner 76
Buy a feature
Constat
Du point de vue de lrsquoutilisateur tout est prioritaire
Buy a feature est un outil drsquoaide agrave la priorisation des fonctionnaliteacutes
Donner une valeur agrave chaque fonctionnaliteacute (coucirct valeur hellip)
Le client a une somme drsquoargent virtuel pour acheter les fonctionnaliteacutes qursquoil souhaite pour la version
77
Le management AgileLrsquoeacutequipe
78
Lrsquoeacutequipe
79
Strateacutegie
Portefeuille
Produit
Release
Iteacuteration
Daily
Autres
Equipe Agile
Constitution de lrsquoeacutequipe
80
4 eacutetapes dans la constitution drsquoune eacutequipe
Constitution de lrsquoeacutequipe
81
Cette modeacutelisation est issue des recherches de Bruce Tuckman
bull Connaicirctre les autres
bull Rocircle deacutecisif du leader dans la mise en place drsquoune coheacutesion au + tocirct (dynamique de groupe + climat de confiance)
Constitution
bull Confrontation des points de vue
bull Rocircle du leader reacuteduire les tensions reacuteguler les eacutechangesgeacuterer les conflits
Tension
bull Travailler avec les autres
bull Permettre au groupe de trouver un consensusdans un cadre commun de travail
Normalisation structuration
bull Travailler ensemble
bull motiver son eacutequipeProduction
bull Reconnaicirctre capitaliser valoriser
Dissolution
Cycle de performance de lrsquoeacutequipe
82
gtgt Stabiliteacute de lrsquoeacutequipe ltlt
Principes drsquoauto-organisation
83
Management X Y
Douglas Mc Gregor (1960rsquos)
2 attitudes vis agrave vis de ce qui motive les employeacutes
Hypothegraveses de management X
Aversion inneacutee pour le travail leffort
Il faut controcircler diriger contraindre
Lindividu moyen preacutefegravere ecirctre dirigeacute fuit les responsabiliteacutes montre peu dambition cherche la seacutecuriteacute avant tout
Systegraveme reacutesultant
Regravegles strictes controcircle seacutevegravere
les individus sajustent au systegraveme
les individus fuient effectivement les responsabiliteacutes
84
Management X Y
Hypothegraveses de management Y
Lrsquoefficience est en grande partie fonction de lrsquoaptitude agrave creacuteer un climat permettant lrsquoenrichissement et lrsquoeacutepanouissement de chaque individu de lrsquoorganisation
Leffort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs
Si lindividu est associeacute aux objectifs de son organisation il donnera spontaneacutement le meilleur de lui-mecircme
Systegraveme reacutesultant
Baseacute sur la confiance la deacuteleacutegation et lautocontrocircle
les individus prennent des initiatives et acceptent voire recherchent les responsabiliteacutes
85
Conditions de lrsquoauto-organisation
86
Auto-organisation
Respect
Deacuteleacutegation
Confiance
Responsabilisation
hellip
Conditions de lrsquoauto-organisation
Moins de 10 personnes
La responsabiliteacute de lrsquoeacutequipe est claire et reconnue
Lrsquoeacutequipe est autonome (multidisciplinaire)
Lrsquoeacutequipe partage un mecircme but
Lrsquoeacutequipe dispose de regravegles claires et partageacutees
Lrsquoeacutequipe dispose drsquoun moyen de suivre sa progression
Un climat de seacutecuriteacute permettant lrsquoexpeacuterimentation (et ougrave lrsquoeacutechec est admis)
Lrsquoeacutequipe partage des valeurs communes speacutecifiques agrave lrsquoEacutequipe
Les participants adhegraverent librement agrave ces dispositions
87
Obstacles agrave lrsquoauto-organisation
Processus fiches de poste normes de lrsquoentreprisehellip
Par nature sont des obstacles au changement
Plus ou moins faciles agrave remettre en cause
La culture du controcircle la hieacuterarchie
Engendre des comportements autoritaires ou paternalistes
Deacuteresponsabilisation des collaborateurs
La culture de la compeacutetence
Faible niveau de remise en question
Faible aptitude au changement
Climat drsquoinseacutecuriteacute (peur de paraitre incompeacutetent) peu propice agrave la remonteacutee des problegravemes
88
Management ndash La deacuteleacutegation
Le Management 30 rappelle que au-delagrave du recours agrave des approches Agile comme Scrum ou Kanban crsquoest dans la culture de lrsquoorganisation que reacuteside le vrai levier de changement et de gain
Attention agrave lrsquoorganisation non Agile
lrsquoinformation ne circule pas ou peu
la creacuteation de valeur est faible
les nombreux niveaux de hieacuterarchie
le mode manageacuterial laquo Command amp Control raquo
les indicateurs et objectifs sont locaux et court-termistes
89
Management ndash La deacuteleacutegation
Modegravele issu des recherches de Tannenbaum amp Schmitt
Cette theacuteorie srsquoappuie sur le niveau de deacuteleacutegation choisi par le leader
Il existe un large eacuteventail de leaderships de celui de direction (centreacute tacircche) au leadership centreacute sur le lien relationnel
Le manager dispose individuellement dun libre choix
Ce choix influe directement sur la liberteacute de leacutequipe
90
Management ndash La deacuteleacutegation
Le niveau de deacuteleacutegation deacutepend de 3 eacuteleacutements Celui qui deacutelegravegue
Celui agrave qui on deacutelegravegue
Lrsquoaction agrave deacuteleacuteguer
Le niveau de deacuteleacutegation traduit la confiance qursquoa le manager vis-agrave-vis de ses collaborateurs
Cela aura un impact sur la responsabilisation lrsquoauto organisation et lrsquoengagement
91
Management ndash La deacuteleacutegation
92
Degreacute de liberteacute pour les subordonneacutes
Le managerdeacutecide et annonce
Il deacutecide et laquo vendraquo agrave lrsquoeacutequipe
Il consulte puis deacutecide
Il deacutecide avec lrsquoeacutequipe
Il preacutesente les eacuteleacutements agrave lrsquoeacutequipe qui deacutecide
lrsquoeacutequipe qui deacutecide et le tient informeacute
Deacuteleacutegation complegravete
Atelier
93
Equipe - RH
Dans lrsquoAgile on considegravere la performance de lrsquoeacutequipe et non de lrsquoindividu
Un bon manager doit connaitre les membres de ses eacutequipes et faire la part des choses entre Les bons les moyens les moins bons hellip
Il peut
Se baser sur les retours terrains relais
Assister agrave quelques rituels Agile (revue notamment)
94
Equipe
Bonnes pratiques de management
Constituer une eacutequipe eacutequilibreacutee polyvalente et autonome
Deacutefinir les responsabiliteacutes et les rocircles
Mettre en place un bon niveau de deacuteleacutegation et drsquoauto-organisation
Favoriser la monteacutee en compeacutetence et lrsquoapprentissage
Favoriser lrsquoentraide
Proteacuteger lrsquoeacutequipe
Favoriser la stabiliteacute
95
Communication - Kanban
96
Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
2017 35
Source Versiononecom
Freacutedeacuteric RODRIGUEZ ndash Coach Facilitateur et Formateur
fredericrodriguezfreefr wwwfredericrodriguezfr
Ameacuteliorations Constateacutees
Freins agrave lrsquoadoption
36copy SmartView Product Owner
2017 37
Source versiononecom
Freins agrave lrsquoadoption
Freins reacutecurrents
38
Contraintes
bull Incertitude
bull Engagement contractuel
Processus
bull Scientifisation
bull Normalisation
bull + de controcircle
bull - De travail collaboratif
bull - drsquointeractions entre parties prenantes
Impacts
bull + de controcircle
bull - De VA humaine
bull Focus conformiteacute
bull Conformiteacute qualitative et formelle
bull - drsquointelligence collective
bull Renforcement relations deacutefensives et contractuelles
Interrogation surprise
39
QC
M A
gile
Tour drsquohorizon de Scrum
40
Apprendre Scrum
Scrum nrsquoest pas une recette
Scrum est un cadre de deacuteveloppement de produit
Leacuteger
Simple agrave comprendre
Difficile agrave maitriser
Scrum est un cadre habilitant
Reacutevegravele les problegravemes et les difficulteacutes
Aide agrave les affronter et agrave les solutionnerhellip
hellipgracircce agrave vos apports et agrave votre expertise41
Les fondamentaux de Scrum
Adaptation
bull Expeacuterimenter et adapter
bull Echouer pour mieux apprendre
Inspection
bull Trouver la cause premiegravere
bull Comprendre le flux de valeur
Transparence
bull Identifier les problegravemes au plus tocirct
bull Tenir informeacute agrave tous les niveaux
42
Les 3 piliers de Scrum
Transparence Pas au sens laquo flicage raquo Objectif se donner la possibiliteacute drsquoidentifier les
blocages au plus tocirct
Inspection Comment peut-on lever les blocages Trouver les solutions pour ecirctre plus efficace
Pas en allant laquo plus vite raquohellip hellipMais en eacuteliminant les sources de gaspillage
Adaptation Expeacuterimenter et appliquer les solutions identifieacutees Ne pas heacutesiter agrave tester et mecircme abandonner
43
Ce que contient Scrum
3 rocircles Le Product Owner
LrsquoEquipe
Le Scrum Master
5 activiteacutes Le sprint
La planification de sprint
La mecircleacutee quotidienne
La revue de sprint
La reacutetrospective
4 artefacts Le product backlog
Le sprint backlog
Increacutement
La deacutefinition de termineacute
44
Cadre de travail Scrum
Le management Agile
46
Changement de posture
47
Changement de posture
48
Manager
bull Une fonction
bull Planifie
bull Budgeacutetise
bull Evalue
bull Supervise
bull Controcircle
bull laquo Je raquo
bull laquo Allez-y raquo
Manager
bull Une relation
bull Seacutelectionne les talents
bull Motive et donne une vision
bull Coach
bull Construit la confiance
bull Aligne
bull laquo Nous raquo
bull laquo Allons-y raquo
Modegraveles manageacuteriaux
49
Leadership situationnel
Lrsquoefficaciteacute drsquoun leader passe par le deacuteveloppement des personnes dont il a la responsabiliteacute
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave adopter agrave un instant donneacute le ou les styles que commande la situation
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave eacutevaluer en permanence lrsquoautonomie des personnes et des groupes
Le rocircle drsquoun leader est de creacuteer les conditions propices au deacuteveloppement de cette autonomie
50
Leaders
hip
Situationnel
Stacey Diagram
51
Cer
titu
de
Ince
rtit
ud
e
Be
soin
Certitude IncertitudeReacutealisation
Monde complexe
52
Source Cynefin by Dave Snowden
Reacutepeacutetition de
solutions
standards
Reacutepeacutetition de
meacutethodes
standards
avec
ameacutelioration
continue
Clarification
du problegraveme
et eacutelaboration
de solution
construites
ensemble
Echappe agrave
toute
compreacutehension
Domaine de
lrsquoInnovation
Le management AgileRocircle du Scrum Master
53
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le responsable du laquo Quoi raquo 1 Product Owner par produit
Ses responsabiliteacutes et activiteacutes Il est engageacute sur le produit vis-agrave-vis des utilisateurs Il a la vision produit et maitrise les enjeux du produit Il gegravere le product backlog
Objectif Maximiser la valeur produite par lrsquoeacutequipe
Il priorise les fonctionnaliteacutes Il srsquoassure que lrsquoeacutequipe partage la mecircme la mecircme vision et la
mecircme compreacutehension des enjeux Il formalise une expression de besoin avec diffeacuterents niveaux de
granulariteacute En fonction de lrsquoimportance des fonctionnaliteacutes
Il valide ou non les fonctionnaliteacutes livreacutees Il communique sur les progregraves reacutealiseacutes et lrsquoavancement du
produit
54copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le rocircle-cleacute dans la deacutemarche Scrum
Compeacutetences souhaiteacutees dun bon Product Owner Bonne connaissance du domaine meacutetier
Maitrise des techniques de deacutefinition de produit Capaciteacute agrave partager sa vision du produit
Capaciteacute agrave prendre des deacutecisions rapidement Et agrave effectuer des choix structurants
Capaciteacute agrave deacutetailler au bon moment
Esprit ouvert au changement
Aptitude agrave la neacutegociation
55copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Elle est constitueacutee par tous ceux qui interviennent sur le produit Deacuteveloppeurs Architectes Testeurs Inteacutegrateurs etc
Lrsquoeacutequipe est la responsable du laquo Comment raquoSes responsabiliteacutes et activiteacutes Elle srsquoengage sur la reacutealisation du produit lors drsquoun sprint Elle estime lrsquoeffort neacutecessaire Elle deacutecoupe en tacircches les fonctionnaliteacutes demandeacutees Elle srsquoauto-organise en interne Elle respecte les prioriteacutes fixeacutees par le Product Owner Elle collabore avec le Product Owner Elle preacutesente le reacutesultat au Product Owner et aux
utilisateurs
56copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Chaque membre se met au service de lrsquoeacutequipe
Aucune mise en valeur individuelle possible
A lrsquoimage du sport collectif crsquoest toute lrsquoeacutequipe qui gagne ou qui perd
Geacuteneacuteralement composeacutee de 5 agrave 9 membres
Moins crsquoest bien mais lrsquoeacutequipe doit ecirctre autonome
Heacuteteacuterogegravene
Mais tend vers lrsquohomogeacuteneacuteiteacute (eacutequilibre)
Autonome srsquoorganise comme elle lrsquoentend
Stable
57copy SmartView Product Owner
Scrum Master amp Coach Agile
58
Coach Agile
bull Accompagner pour une dureacutee deacutetermineacutee une organisation une eacutequipe ou une personne dans sa progression dans lrsquoagiliteacute pour des reacutesultats concrets et mesurables
Scrum Master
bull Aide une eacutequipe Scrum agrave travailler de maniegravere autonome et srsquoameacuteliorer constamment
bull Garant du cadre sur le projet il joue le rocircle drsquoanimateur facilitateur et protecteur
Rocircle du Scrum Master
Assurer la compreacutehension et lrsquoapplication de Scrum
Servant Leader =gt meneur au service de
lrsquoeacutequipe de Deacuteveloppement
du Product Owner
de lrsquoorganisation
59
Rocircle du Scrum Master
1) au service de lrsquoeacutequipe Srsquoassurer que lrsquoeacutequipe adhegravere aux valeurs pratiques et regravegles de
Scrum Coacher leacutequipe pour deacutevelopper autonomie auto-organisation
et transversaliteacute Guider leacutequipe pour creacuteer des produits agrave haute valeur ajouteacutee Eliminer les obstacles agrave lrsquoavancement de leacutequipe Aider les personnes exteacuterieures agrave lrsquoeacutequipe agrave comprendre
lesquelles de leurs interactions sont utiles et lesquelles ne le sont pas apporter son aide pour changer ces interactions afin de maximiser la valeur creacuteeacutee par lrsquoeacutequipe Scrum
Faciliter les eacutevegravenements Scrum agrave la demande ou lorsque crsquoest neacutecessaire
Guider (et proteacuteger) leacutequipe dans des environnements organisationnels dans lesquels Scrum nest pas encore pleinement adopteacute et compris
60
Rocircle du Scrum Master
2) au service du Product Owner
Aider agrave communiquer clairement la vision les objectifs et les items du Product Backlog
Appreacutehender la planification agrave long terme dans un contexte drsquoadaptation
Veiller agrave ce que le Product Owner sache comment maximiser la valeur
Trouver des techniques pour la gestion efficace du Product Backlog
Enseigner comment creacuteer des User Stories claires et concises
Comprendre et pratiquer lagiliteacute Faciliter les eacutevegravenements et rituels Scrum
61
Rocircle du Scrum Master
3) au service de lrsquoorganisation
Mener et accompagner lrsquoorganisation dans lrsquoadoption de Scrum
Planifier les mises en œuvres de Scrum au sein de lorganisation
Aider les eacutequipes et parties prenantes agrave comprendre et agrave adopter Scrum et la deacutemarche de deacuteveloppement empirique
Provoquer le changement susceptible drsquoaccroicirctre la productiviteacute de leacutequipe
Travailler avec dautres Scrum Master pour ameacuteliorer lapplication de Scrum dans lorganisation
62
Rocircle du Scrum Master
63
Ouverture eacutecoute souplesse sens du service respect amp transparence
Communicant ndash Meacutediateur -
Guide
Deacutetermination Courage Respect feedback amp
mise en visibiliteacute
ScrumDeacutefinition du Produit
64
Le produit projet
Le produit peut neacutecessiter une ou plusieurs versions en fonction
Du contenu
De la taille de lrsquoeacutequipe
Des contraintes (deacutelai notamment)
hellip
65
Version 1 Version 2 Version 3 Version n
Le produit
La version (release)
Les 3 phases drsquoune release
66
Initialisation drsquoune release
Deacutefinir la vision Storymap
Produire un Backlog produit initial
Constituer lrsquoeacutequipe
Reacutealiser la Release Planning
Preacuteparer le Backlog de Sprint
Reacutealiser le Sprint Planning Vision
Dureacutee du sprint
Deacutefinir la DOD (notion de fini)
Echanges avec lrsquoeacutequipe
Preacuteparer les environnements techniques et de controcircle qualiteacute Environnement de deacuteveloppement
Environnement drsquointeacutegration continue
Etc
Deacutefinition du produit Deacutefinition drsquoune architecture (Si premiegravere release)
67
Clocircture drsquoune release
Corriger les anomalies restantes
Eacuteliminer la dette technique
Tests de performance
Documentation
Finir ce qui reste agrave reacutealiser pour la mise en production
68
Deacutefinir le besoin
69
ProduitVision
Thegraveme 1
US 11
US 12
hellip
US 1i
Thegraveme 2
US 21
US 22
hellip
US 2j
hellip Thegraveme n
US n1
US n2
hellip
US nk
Deacutefinir la vision
La vision permet en quelques phrases de deacutefinir un produit Ca permet drsquoidentifier
Le client demandeur
Les enjeux
Le besoin
Les critegraveres de succegraves
70
Crsquoest ce que lrsquoon trouve dans les premiers chapitres drsquoun bon cahier des charges
Ateliers vision
Preacutepareacute et animeacute par le PO
Participants
Reacutefeacuterents meacutetiers
Repreacutesentants des utilisateurs
Autres
Outils
Brainstorming
Product Box
71
Atelier Product Box
Preacutesenter le produit sous la forme drsquoune boite
Recto
Nom
Image (si possible)
Slogan
3 ou 4 arguments pour le vendre
Verso
Vue plus deacutetailleacutee des fonctionnaliteacutes
Les preacute requis
Autres hellip
72
Atelier
73
Deacutefinition du besoin
Objectifs Identifier les thegravemes Pour chaque thegraveme identifier les User Stories Organiser et prioriser le Backlog produit
Preacutepareacute et animeacute par le POParticipants Reacutefeacuterents meacutetiers Repreacutesentants des utilisateurs Autres
Outils Personas Story mapping Buy a feature
74
Les personas
LrsquoAgile promeut des applications faites avant tout pour les utilisateurs
Personas technique pour faire eacutemerger les profils drsquoutilisateur de lrsquoapplication
On personnifie le profil On lui donne un nom une photo
On deacutecrit son caractegravere ses attentes etc
On indique ce qursquoil attend drsquoune telle application
On ne parle plus laquo des raquo utilisateurs Mais de Jean-Franccedilois lrsquoacheteur ou Maryse lrsquoADV
Les personas vont servir dans lrsquoidentification des User Stories
75
Story mapping
copy SmartView Product Owner 76
Buy a feature
Constat
Du point de vue de lrsquoutilisateur tout est prioritaire
Buy a feature est un outil drsquoaide agrave la priorisation des fonctionnaliteacutes
Donner une valeur agrave chaque fonctionnaliteacute (coucirct valeur hellip)
Le client a une somme drsquoargent virtuel pour acheter les fonctionnaliteacutes qursquoil souhaite pour la version
77
Le management AgileLrsquoeacutequipe
78
Lrsquoeacutequipe
79
Strateacutegie
Portefeuille
Produit
Release
Iteacuteration
Daily
Autres
Equipe Agile
Constitution de lrsquoeacutequipe
80
4 eacutetapes dans la constitution drsquoune eacutequipe
Constitution de lrsquoeacutequipe
81
Cette modeacutelisation est issue des recherches de Bruce Tuckman
bull Connaicirctre les autres
bull Rocircle deacutecisif du leader dans la mise en place drsquoune coheacutesion au + tocirct (dynamique de groupe + climat de confiance)
Constitution
bull Confrontation des points de vue
bull Rocircle du leader reacuteduire les tensions reacuteguler les eacutechangesgeacuterer les conflits
Tension
bull Travailler avec les autres
bull Permettre au groupe de trouver un consensusdans un cadre commun de travail
Normalisation structuration
bull Travailler ensemble
bull motiver son eacutequipeProduction
bull Reconnaicirctre capitaliser valoriser
Dissolution
Cycle de performance de lrsquoeacutequipe
82
gtgt Stabiliteacute de lrsquoeacutequipe ltlt
Principes drsquoauto-organisation
83
Management X Y
Douglas Mc Gregor (1960rsquos)
2 attitudes vis agrave vis de ce qui motive les employeacutes
Hypothegraveses de management X
Aversion inneacutee pour le travail leffort
Il faut controcircler diriger contraindre
Lindividu moyen preacutefegravere ecirctre dirigeacute fuit les responsabiliteacutes montre peu dambition cherche la seacutecuriteacute avant tout
Systegraveme reacutesultant
Regravegles strictes controcircle seacutevegravere
les individus sajustent au systegraveme
les individus fuient effectivement les responsabiliteacutes
84
Management X Y
Hypothegraveses de management Y
Lrsquoefficience est en grande partie fonction de lrsquoaptitude agrave creacuteer un climat permettant lrsquoenrichissement et lrsquoeacutepanouissement de chaque individu de lrsquoorganisation
Leffort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs
Si lindividu est associeacute aux objectifs de son organisation il donnera spontaneacutement le meilleur de lui-mecircme
Systegraveme reacutesultant
Baseacute sur la confiance la deacuteleacutegation et lautocontrocircle
les individus prennent des initiatives et acceptent voire recherchent les responsabiliteacutes
85
Conditions de lrsquoauto-organisation
86
Auto-organisation
Respect
Deacuteleacutegation
Confiance
Responsabilisation
hellip
Conditions de lrsquoauto-organisation
Moins de 10 personnes
La responsabiliteacute de lrsquoeacutequipe est claire et reconnue
Lrsquoeacutequipe est autonome (multidisciplinaire)
Lrsquoeacutequipe partage un mecircme but
Lrsquoeacutequipe dispose de regravegles claires et partageacutees
Lrsquoeacutequipe dispose drsquoun moyen de suivre sa progression
Un climat de seacutecuriteacute permettant lrsquoexpeacuterimentation (et ougrave lrsquoeacutechec est admis)
Lrsquoeacutequipe partage des valeurs communes speacutecifiques agrave lrsquoEacutequipe
Les participants adhegraverent librement agrave ces dispositions
87
Obstacles agrave lrsquoauto-organisation
Processus fiches de poste normes de lrsquoentreprisehellip
Par nature sont des obstacles au changement
Plus ou moins faciles agrave remettre en cause
La culture du controcircle la hieacuterarchie
Engendre des comportements autoritaires ou paternalistes
Deacuteresponsabilisation des collaborateurs
La culture de la compeacutetence
Faible niveau de remise en question
Faible aptitude au changement
Climat drsquoinseacutecuriteacute (peur de paraitre incompeacutetent) peu propice agrave la remonteacutee des problegravemes
88
Management ndash La deacuteleacutegation
Le Management 30 rappelle que au-delagrave du recours agrave des approches Agile comme Scrum ou Kanban crsquoest dans la culture de lrsquoorganisation que reacuteside le vrai levier de changement et de gain
Attention agrave lrsquoorganisation non Agile
lrsquoinformation ne circule pas ou peu
la creacuteation de valeur est faible
les nombreux niveaux de hieacuterarchie
le mode manageacuterial laquo Command amp Control raquo
les indicateurs et objectifs sont locaux et court-termistes
89
Management ndash La deacuteleacutegation
Modegravele issu des recherches de Tannenbaum amp Schmitt
Cette theacuteorie srsquoappuie sur le niveau de deacuteleacutegation choisi par le leader
Il existe un large eacuteventail de leaderships de celui de direction (centreacute tacircche) au leadership centreacute sur le lien relationnel
Le manager dispose individuellement dun libre choix
Ce choix influe directement sur la liberteacute de leacutequipe
90
Management ndash La deacuteleacutegation
Le niveau de deacuteleacutegation deacutepend de 3 eacuteleacutements Celui qui deacutelegravegue
Celui agrave qui on deacutelegravegue
Lrsquoaction agrave deacuteleacuteguer
Le niveau de deacuteleacutegation traduit la confiance qursquoa le manager vis-agrave-vis de ses collaborateurs
Cela aura un impact sur la responsabilisation lrsquoauto organisation et lrsquoengagement
91
Management ndash La deacuteleacutegation
92
Degreacute de liberteacute pour les subordonneacutes
Le managerdeacutecide et annonce
Il deacutecide et laquo vendraquo agrave lrsquoeacutequipe
Il consulte puis deacutecide
Il deacutecide avec lrsquoeacutequipe
Il preacutesente les eacuteleacutements agrave lrsquoeacutequipe qui deacutecide
lrsquoeacutequipe qui deacutecide et le tient informeacute
Deacuteleacutegation complegravete
Atelier
93
Equipe - RH
Dans lrsquoAgile on considegravere la performance de lrsquoeacutequipe et non de lrsquoindividu
Un bon manager doit connaitre les membres de ses eacutequipes et faire la part des choses entre Les bons les moyens les moins bons hellip
Il peut
Se baser sur les retours terrains relais
Assister agrave quelques rituels Agile (revue notamment)
94
Equipe
Bonnes pratiques de management
Constituer une eacutequipe eacutequilibreacutee polyvalente et autonome
Deacutefinir les responsabiliteacutes et les rocircles
Mettre en place un bon niveau de deacuteleacutegation et drsquoauto-organisation
Favoriser la monteacutee en compeacutetence et lrsquoapprentissage
Favoriser lrsquoentraide
Proteacuteger lrsquoeacutequipe
Favoriser la stabiliteacute
95
Communication - Kanban
96
Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
2017 37
Source versiononecom
Freins agrave lrsquoadoption
Freins reacutecurrents
38
Contraintes
bull Incertitude
bull Engagement contractuel
Processus
bull Scientifisation
bull Normalisation
bull + de controcircle
bull - De travail collaboratif
bull - drsquointeractions entre parties prenantes
Impacts
bull + de controcircle
bull - De VA humaine
bull Focus conformiteacute
bull Conformiteacute qualitative et formelle
bull - drsquointelligence collective
bull Renforcement relations deacutefensives et contractuelles
Interrogation surprise
39
QC
M A
gile
Tour drsquohorizon de Scrum
40
Apprendre Scrum
Scrum nrsquoest pas une recette
Scrum est un cadre de deacuteveloppement de produit
Leacuteger
Simple agrave comprendre
Difficile agrave maitriser
Scrum est un cadre habilitant
Reacutevegravele les problegravemes et les difficulteacutes
Aide agrave les affronter et agrave les solutionnerhellip
hellipgracircce agrave vos apports et agrave votre expertise41
Les fondamentaux de Scrum
Adaptation
bull Expeacuterimenter et adapter
bull Echouer pour mieux apprendre
Inspection
bull Trouver la cause premiegravere
bull Comprendre le flux de valeur
Transparence
bull Identifier les problegravemes au plus tocirct
bull Tenir informeacute agrave tous les niveaux
42
Les 3 piliers de Scrum
Transparence Pas au sens laquo flicage raquo Objectif se donner la possibiliteacute drsquoidentifier les
blocages au plus tocirct
Inspection Comment peut-on lever les blocages Trouver les solutions pour ecirctre plus efficace
Pas en allant laquo plus vite raquohellip hellipMais en eacuteliminant les sources de gaspillage
Adaptation Expeacuterimenter et appliquer les solutions identifieacutees Ne pas heacutesiter agrave tester et mecircme abandonner
43
Ce que contient Scrum
3 rocircles Le Product Owner
LrsquoEquipe
Le Scrum Master
5 activiteacutes Le sprint
La planification de sprint
La mecircleacutee quotidienne
La revue de sprint
La reacutetrospective
4 artefacts Le product backlog
Le sprint backlog
Increacutement
La deacutefinition de termineacute
44
Cadre de travail Scrum
Le management Agile
46
Changement de posture
47
Changement de posture
48
Manager
bull Une fonction
bull Planifie
bull Budgeacutetise
bull Evalue
bull Supervise
bull Controcircle
bull laquo Je raquo
bull laquo Allez-y raquo
Manager
bull Une relation
bull Seacutelectionne les talents
bull Motive et donne une vision
bull Coach
bull Construit la confiance
bull Aligne
bull laquo Nous raquo
bull laquo Allons-y raquo
Modegraveles manageacuteriaux
49
Leadership situationnel
Lrsquoefficaciteacute drsquoun leader passe par le deacuteveloppement des personnes dont il a la responsabiliteacute
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave adopter agrave un instant donneacute le ou les styles que commande la situation
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave eacutevaluer en permanence lrsquoautonomie des personnes et des groupes
Le rocircle drsquoun leader est de creacuteer les conditions propices au deacuteveloppement de cette autonomie
50
Leaders
hip
Situationnel
Stacey Diagram
51
Cer
titu
de
Ince
rtit
ud
e
Be
soin
Certitude IncertitudeReacutealisation
Monde complexe
52
Source Cynefin by Dave Snowden
Reacutepeacutetition de
solutions
standards
Reacutepeacutetition de
meacutethodes
standards
avec
ameacutelioration
continue
Clarification
du problegraveme
et eacutelaboration
de solution
construites
ensemble
Echappe agrave
toute
compreacutehension
Domaine de
lrsquoInnovation
Le management AgileRocircle du Scrum Master
53
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le responsable du laquo Quoi raquo 1 Product Owner par produit
Ses responsabiliteacutes et activiteacutes Il est engageacute sur le produit vis-agrave-vis des utilisateurs Il a la vision produit et maitrise les enjeux du produit Il gegravere le product backlog
Objectif Maximiser la valeur produite par lrsquoeacutequipe
Il priorise les fonctionnaliteacutes Il srsquoassure que lrsquoeacutequipe partage la mecircme la mecircme vision et la
mecircme compreacutehension des enjeux Il formalise une expression de besoin avec diffeacuterents niveaux de
granulariteacute En fonction de lrsquoimportance des fonctionnaliteacutes
Il valide ou non les fonctionnaliteacutes livreacutees Il communique sur les progregraves reacutealiseacutes et lrsquoavancement du
produit
54copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le rocircle-cleacute dans la deacutemarche Scrum
Compeacutetences souhaiteacutees dun bon Product Owner Bonne connaissance du domaine meacutetier
Maitrise des techniques de deacutefinition de produit Capaciteacute agrave partager sa vision du produit
Capaciteacute agrave prendre des deacutecisions rapidement Et agrave effectuer des choix structurants
Capaciteacute agrave deacutetailler au bon moment
Esprit ouvert au changement
Aptitude agrave la neacutegociation
55copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Elle est constitueacutee par tous ceux qui interviennent sur le produit Deacuteveloppeurs Architectes Testeurs Inteacutegrateurs etc
Lrsquoeacutequipe est la responsable du laquo Comment raquoSes responsabiliteacutes et activiteacutes Elle srsquoengage sur la reacutealisation du produit lors drsquoun sprint Elle estime lrsquoeffort neacutecessaire Elle deacutecoupe en tacircches les fonctionnaliteacutes demandeacutees Elle srsquoauto-organise en interne Elle respecte les prioriteacutes fixeacutees par le Product Owner Elle collabore avec le Product Owner Elle preacutesente le reacutesultat au Product Owner et aux
utilisateurs
56copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Chaque membre se met au service de lrsquoeacutequipe
Aucune mise en valeur individuelle possible
A lrsquoimage du sport collectif crsquoest toute lrsquoeacutequipe qui gagne ou qui perd
Geacuteneacuteralement composeacutee de 5 agrave 9 membres
Moins crsquoest bien mais lrsquoeacutequipe doit ecirctre autonome
Heacuteteacuterogegravene
Mais tend vers lrsquohomogeacuteneacuteiteacute (eacutequilibre)
Autonome srsquoorganise comme elle lrsquoentend
Stable
57copy SmartView Product Owner
Scrum Master amp Coach Agile
58
Coach Agile
bull Accompagner pour une dureacutee deacutetermineacutee une organisation une eacutequipe ou une personne dans sa progression dans lrsquoagiliteacute pour des reacutesultats concrets et mesurables
Scrum Master
bull Aide une eacutequipe Scrum agrave travailler de maniegravere autonome et srsquoameacuteliorer constamment
bull Garant du cadre sur le projet il joue le rocircle drsquoanimateur facilitateur et protecteur
Rocircle du Scrum Master
Assurer la compreacutehension et lrsquoapplication de Scrum
Servant Leader =gt meneur au service de
lrsquoeacutequipe de Deacuteveloppement
du Product Owner
de lrsquoorganisation
59
Rocircle du Scrum Master
1) au service de lrsquoeacutequipe Srsquoassurer que lrsquoeacutequipe adhegravere aux valeurs pratiques et regravegles de
Scrum Coacher leacutequipe pour deacutevelopper autonomie auto-organisation
et transversaliteacute Guider leacutequipe pour creacuteer des produits agrave haute valeur ajouteacutee Eliminer les obstacles agrave lrsquoavancement de leacutequipe Aider les personnes exteacuterieures agrave lrsquoeacutequipe agrave comprendre
lesquelles de leurs interactions sont utiles et lesquelles ne le sont pas apporter son aide pour changer ces interactions afin de maximiser la valeur creacuteeacutee par lrsquoeacutequipe Scrum
Faciliter les eacutevegravenements Scrum agrave la demande ou lorsque crsquoest neacutecessaire
Guider (et proteacuteger) leacutequipe dans des environnements organisationnels dans lesquels Scrum nest pas encore pleinement adopteacute et compris
60
Rocircle du Scrum Master
2) au service du Product Owner
Aider agrave communiquer clairement la vision les objectifs et les items du Product Backlog
Appreacutehender la planification agrave long terme dans un contexte drsquoadaptation
Veiller agrave ce que le Product Owner sache comment maximiser la valeur
Trouver des techniques pour la gestion efficace du Product Backlog
Enseigner comment creacuteer des User Stories claires et concises
Comprendre et pratiquer lagiliteacute Faciliter les eacutevegravenements et rituels Scrum
61
Rocircle du Scrum Master
3) au service de lrsquoorganisation
Mener et accompagner lrsquoorganisation dans lrsquoadoption de Scrum
Planifier les mises en œuvres de Scrum au sein de lorganisation
Aider les eacutequipes et parties prenantes agrave comprendre et agrave adopter Scrum et la deacutemarche de deacuteveloppement empirique
Provoquer le changement susceptible drsquoaccroicirctre la productiviteacute de leacutequipe
Travailler avec dautres Scrum Master pour ameacuteliorer lapplication de Scrum dans lorganisation
62
Rocircle du Scrum Master
63
Ouverture eacutecoute souplesse sens du service respect amp transparence
Communicant ndash Meacutediateur -
Guide
Deacutetermination Courage Respect feedback amp
mise en visibiliteacute
ScrumDeacutefinition du Produit
64
Le produit projet
Le produit peut neacutecessiter une ou plusieurs versions en fonction
Du contenu
De la taille de lrsquoeacutequipe
Des contraintes (deacutelai notamment)
hellip
65
Version 1 Version 2 Version 3 Version n
Le produit
La version (release)
Les 3 phases drsquoune release
66
Initialisation drsquoune release
Deacutefinir la vision Storymap
Produire un Backlog produit initial
Constituer lrsquoeacutequipe
Reacutealiser la Release Planning
Preacuteparer le Backlog de Sprint
Reacutealiser le Sprint Planning Vision
Dureacutee du sprint
Deacutefinir la DOD (notion de fini)
Echanges avec lrsquoeacutequipe
Preacuteparer les environnements techniques et de controcircle qualiteacute Environnement de deacuteveloppement
Environnement drsquointeacutegration continue
Etc
Deacutefinition du produit Deacutefinition drsquoune architecture (Si premiegravere release)
67
Clocircture drsquoune release
Corriger les anomalies restantes
Eacuteliminer la dette technique
Tests de performance
Documentation
Finir ce qui reste agrave reacutealiser pour la mise en production
68
Deacutefinir le besoin
69
ProduitVision
Thegraveme 1
US 11
US 12
hellip
US 1i
Thegraveme 2
US 21
US 22
hellip
US 2j
hellip Thegraveme n
US n1
US n2
hellip
US nk
Deacutefinir la vision
La vision permet en quelques phrases de deacutefinir un produit Ca permet drsquoidentifier
Le client demandeur
Les enjeux
Le besoin
Les critegraveres de succegraves
70
Crsquoest ce que lrsquoon trouve dans les premiers chapitres drsquoun bon cahier des charges
Ateliers vision
Preacutepareacute et animeacute par le PO
Participants
Reacutefeacuterents meacutetiers
Repreacutesentants des utilisateurs
Autres
Outils
Brainstorming
Product Box
71
Atelier Product Box
Preacutesenter le produit sous la forme drsquoune boite
Recto
Nom
Image (si possible)
Slogan
3 ou 4 arguments pour le vendre
Verso
Vue plus deacutetailleacutee des fonctionnaliteacutes
Les preacute requis
Autres hellip
72
Atelier
73
Deacutefinition du besoin
Objectifs Identifier les thegravemes Pour chaque thegraveme identifier les User Stories Organiser et prioriser le Backlog produit
Preacutepareacute et animeacute par le POParticipants Reacutefeacuterents meacutetiers Repreacutesentants des utilisateurs Autres
Outils Personas Story mapping Buy a feature
74
Les personas
LrsquoAgile promeut des applications faites avant tout pour les utilisateurs
Personas technique pour faire eacutemerger les profils drsquoutilisateur de lrsquoapplication
On personnifie le profil On lui donne un nom une photo
On deacutecrit son caractegravere ses attentes etc
On indique ce qursquoil attend drsquoune telle application
On ne parle plus laquo des raquo utilisateurs Mais de Jean-Franccedilois lrsquoacheteur ou Maryse lrsquoADV
Les personas vont servir dans lrsquoidentification des User Stories
75
Story mapping
copy SmartView Product Owner 76
Buy a feature
Constat
Du point de vue de lrsquoutilisateur tout est prioritaire
Buy a feature est un outil drsquoaide agrave la priorisation des fonctionnaliteacutes
Donner une valeur agrave chaque fonctionnaliteacute (coucirct valeur hellip)
Le client a une somme drsquoargent virtuel pour acheter les fonctionnaliteacutes qursquoil souhaite pour la version
77
Le management AgileLrsquoeacutequipe
78
Lrsquoeacutequipe
79
Strateacutegie
Portefeuille
Produit
Release
Iteacuteration
Daily
Autres
Equipe Agile
Constitution de lrsquoeacutequipe
80
4 eacutetapes dans la constitution drsquoune eacutequipe
Constitution de lrsquoeacutequipe
81
Cette modeacutelisation est issue des recherches de Bruce Tuckman
bull Connaicirctre les autres
bull Rocircle deacutecisif du leader dans la mise en place drsquoune coheacutesion au + tocirct (dynamique de groupe + climat de confiance)
Constitution
bull Confrontation des points de vue
bull Rocircle du leader reacuteduire les tensions reacuteguler les eacutechangesgeacuterer les conflits
Tension
bull Travailler avec les autres
bull Permettre au groupe de trouver un consensusdans un cadre commun de travail
Normalisation structuration
bull Travailler ensemble
bull motiver son eacutequipeProduction
bull Reconnaicirctre capitaliser valoriser
Dissolution
Cycle de performance de lrsquoeacutequipe
82
gtgt Stabiliteacute de lrsquoeacutequipe ltlt
Principes drsquoauto-organisation
83
Management X Y
Douglas Mc Gregor (1960rsquos)
2 attitudes vis agrave vis de ce qui motive les employeacutes
Hypothegraveses de management X
Aversion inneacutee pour le travail leffort
Il faut controcircler diriger contraindre
Lindividu moyen preacutefegravere ecirctre dirigeacute fuit les responsabiliteacutes montre peu dambition cherche la seacutecuriteacute avant tout
Systegraveme reacutesultant
Regravegles strictes controcircle seacutevegravere
les individus sajustent au systegraveme
les individus fuient effectivement les responsabiliteacutes
84
Management X Y
Hypothegraveses de management Y
Lrsquoefficience est en grande partie fonction de lrsquoaptitude agrave creacuteer un climat permettant lrsquoenrichissement et lrsquoeacutepanouissement de chaque individu de lrsquoorganisation
Leffort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs
Si lindividu est associeacute aux objectifs de son organisation il donnera spontaneacutement le meilleur de lui-mecircme
Systegraveme reacutesultant
Baseacute sur la confiance la deacuteleacutegation et lautocontrocircle
les individus prennent des initiatives et acceptent voire recherchent les responsabiliteacutes
85
Conditions de lrsquoauto-organisation
86
Auto-organisation
Respect
Deacuteleacutegation
Confiance
Responsabilisation
hellip
Conditions de lrsquoauto-organisation
Moins de 10 personnes
La responsabiliteacute de lrsquoeacutequipe est claire et reconnue
Lrsquoeacutequipe est autonome (multidisciplinaire)
Lrsquoeacutequipe partage un mecircme but
Lrsquoeacutequipe dispose de regravegles claires et partageacutees
Lrsquoeacutequipe dispose drsquoun moyen de suivre sa progression
Un climat de seacutecuriteacute permettant lrsquoexpeacuterimentation (et ougrave lrsquoeacutechec est admis)
Lrsquoeacutequipe partage des valeurs communes speacutecifiques agrave lrsquoEacutequipe
Les participants adhegraverent librement agrave ces dispositions
87
Obstacles agrave lrsquoauto-organisation
Processus fiches de poste normes de lrsquoentreprisehellip
Par nature sont des obstacles au changement
Plus ou moins faciles agrave remettre en cause
La culture du controcircle la hieacuterarchie
Engendre des comportements autoritaires ou paternalistes
Deacuteresponsabilisation des collaborateurs
La culture de la compeacutetence
Faible niveau de remise en question
Faible aptitude au changement
Climat drsquoinseacutecuriteacute (peur de paraitre incompeacutetent) peu propice agrave la remonteacutee des problegravemes
88
Management ndash La deacuteleacutegation
Le Management 30 rappelle que au-delagrave du recours agrave des approches Agile comme Scrum ou Kanban crsquoest dans la culture de lrsquoorganisation que reacuteside le vrai levier de changement et de gain
Attention agrave lrsquoorganisation non Agile
lrsquoinformation ne circule pas ou peu
la creacuteation de valeur est faible
les nombreux niveaux de hieacuterarchie
le mode manageacuterial laquo Command amp Control raquo
les indicateurs et objectifs sont locaux et court-termistes
89
Management ndash La deacuteleacutegation
Modegravele issu des recherches de Tannenbaum amp Schmitt
Cette theacuteorie srsquoappuie sur le niveau de deacuteleacutegation choisi par le leader
Il existe un large eacuteventail de leaderships de celui de direction (centreacute tacircche) au leadership centreacute sur le lien relationnel
Le manager dispose individuellement dun libre choix
Ce choix influe directement sur la liberteacute de leacutequipe
90
Management ndash La deacuteleacutegation
Le niveau de deacuteleacutegation deacutepend de 3 eacuteleacutements Celui qui deacutelegravegue
Celui agrave qui on deacutelegravegue
Lrsquoaction agrave deacuteleacuteguer
Le niveau de deacuteleacutegation traduit la confiance qursquoa le manager vis-agrave-vis de ses collaborateurs
Cela aura un impact sur la responsabilisation lrsquoauto organisation et lrsquoengagement
91
Management ndash La deacuteleacutegation
92
Degreacute de liberteacute pour les subordonneacutes
Le managerdeacutecide et annonce
Il deacutecide et laquo vendraquo agrave lrsquoeacutequipe
Il consulte puis deacutecide
Il deacutecide avec lrsquoeacutequipe
Il preacutesente les eacuteleacutements agrave lrsquoeacutequipe qui deacutecide
lrsquoeacutequipe qui deacutecide et le tient informeacute
Deacuteleacutegation complegravete
Atelier
93
Equipe - RH
Dans lrsquoAgile on considegravere la performance de lrsquoeacutequipe et non de lrsquoindividu
Un bon manager doit connaitre les membres de ses eacutequipes et faire la part des choses entre Les bons les moyens les moins bons hellip
Il peut
Se baser sur les retours terrains relais
Assister agrave quelques rituels Agile (revue notamment)
94
Equipe
Bonnes pratiques de management
Constituer une eacutequipe eacutequilibreacutee polyvalente et autonome
Deacutefinir les responsabiliteacutes et les rocircles
Mettre en place un bon niveau de deacuteleacutegation et drsquoauto-organisation
Favoriser la monteacutee en compeacutetence et lrsquoapprentissage
Favoriser lrsquoentraide
Proteacuteger lrsquoeacutequipe
Favoriser la stabiliteacute
95
Communication - Kanban
96
Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Interrogation surprise
39
QC
M A
gile
Tour drsquohorizon de Scrum
40
Apprendre Scrum
Scrum nrsquoest pas une recette
Scrum est un cadre de deacuteveloppement de produit
Leacuteger
Simple agrave comprendre
Difficile agrave maitriser
Scrum est un cadre habilitant
Reacutevegravele les problegravemes et les difficulteacutes
Aide agrave les affronter et agrave les solutionnerhellip
hellipgracircce agrave vos apports et agrave votre expertise41
Les fondamentaux de Scrum
Adaptation
bull Expeacuterimenter et adapter
bull Echouer pour mieux apprendre
Inspection
bull Trouver la cause premiegravere
bull Comprendre le flux de valeur
Transparence
bull Identifier les problegravemes au plus tocirct
bull Tenir informeacute agrave tous les niveaux
42
Les 3 piliers de Scrum
Transparence Pas au sens laquo flicage raquo Objectif se donner la possibiliteacute drsquoidentifier les
blocages au plus tocirct
Inspection Comment peut-on lever les blocages Trouver les solutions pour ecirctre plus efficace
Pas en allant laquo plus vite raquohellip hellipMais en eacuteliminant les sources de gaspillage
Adaptation Expeacuterimenter et appliquer les solutions identifieacutees Ne pas heacutesiter agrave tester et mecircme abandonner
43
Ce que contient Scrum
3 rocircles Le Product Owner
LrsquoEquipe
Le Scrum Master
5 activiteacutes Le sprint
La planification de sprint
La mecircleacutee quotidienne
La revue de sprint
La reacutetrospective
4 artefacts Le product backlog
Le sprint backlog
Increacutement
La deacutefinition de termineacute
44
Cadre de travail Scrum
Le management Agile
46
Changement de posture
47
Changement de posture
48
Manager
bull Une fonction
bull Planifie
bull Budgeacutetise
bull Evalue
bull Supervise
bull Controcircle
bull laquo Je raquo
bull laquo Allez-y raquo
Manager
bull Une relation
bull Seacutelectionne les talents
bull Motive et donne une vision
bull Coach
bull Construit la confiance
bull Aligne
bull laquo Nous raquo
bull laquo Allons-y raquo
Modegraveles manageacuteriaux
49
Leadership situationnel
Lrsquoefficaciteacute drsquoun leader passe par le deacuteveloppement des personnes dont il a la responsabiliteacute
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave adopter agrave un instant donneacute le ou les styles que commande la situation
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave eacutevaluer en permanence lrsquoautonomie des personnes et des groupes
Le rocircle drsquoun leader est de creacuteer les conditions propices au deacuteveloppement de cette autonomie
50
Leaders
hip
Situationnel
Stacey Diagram
51
Cer
titu
de
Ince
rtit
ud
e
Be
soin
Certitude IncertitudeReacutealisation
Monde complexe
52
Source Cynefin by Dave Snowden
Reacutepeacutetition de
solutions
standards
Reacutepeacutetition de
meacutethodes
standards
avec
ameacutelioration
continue
Clarification
du problegraveme
et eacutelaboration
de solution
construites
ensemble
Echappe agrave
toute
compreacutehension
Domaine de
lrsquoInnovation
Le management AgileRocircle du Scrum Master
53
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le responsable du laquo Quoi raquo 1 Product Owner par produit
Ses responsabiliteacutes et activiteacutes Il est engageacute sur le produit vis-agrave-vis des utilisateurs Il a la vision produit et maitrise les enjeux du produit Il gegravere le product backlog
Objectif Maximiser la valeur produite par lrsquoeacutequipe
Il priorise les fonctionnaliteacutes Il srsquoassure que lrsquoeacutequipe partage la mecircme la mecircme vision et la
mecircme compreacutehension des enjeux Il formalise une expression de besoin avec diffeacuterents niveaux de
granulariteacute En fonction de lrsquoimportance des fonctionnaliteacutes
Il valide ou non les fonctionnaliteacutes livreacutees Il communique sur les progregraves reacutealiseacutes et lrsquoavancement du
produit
54copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le rocircle-cleacute dans la deacutemarche Scrum
Compeacutetences souhaiteacutees dun bon Product Owner Bonne connaissance du domaine meacutetier
Maitrise des techniques de deacutefinition de produit Capaciteacute agrave partager sa vision du produit
Capaciteacute agrave prendre des deacutecisions rapidement Et agrave effectuer des choix structurants
Capaciteacute agrave deacutetailler au bon moment
Esprit ouvert au changement
Aptitude agrave la neacutegociation
55copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Elle est constitueacutee par tous ceux qui interviennent sur le produit Deacuteveloppeurs Architectes Testeurs Inteacutegrateurs etc
Lrsquoeacutequipe est la responsable du laquo Comment raquoSes responsabiliteacutes et activiteacutes Elle srsquoengage sur la reacutealisation du produit lors drsquoun sprint Elle estime lrsquoeffort neacutecessaire Elle deacutecoupe en tacircches les fonctionnaliteacutes demandeacutees Elle srsquoauto-organise en interne Elle respecte les prioriteacutes fixeacutees par le Product Owner Elle collabore avec le Product Owner Elle preacutesente le reacutesultat au Product Owner et aux
utilisateurs
56copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Chaque membre se met au service de lrsquoeacutequipe
Aucune mise en valeur individuelle possible
A lrsquoimage du sport collectif crsquoest toute lrsquoeacutequipe qui gagne ou qui perd
Geacuteneacuteralement composeacutee de 5 agrave 9 membres
Moins crsquoest bien mais lrsquoeacutequipe doit ecirctre autonome
Heacuteteacuterogegravene
Mais tend vers lrsquohomogeacuteneacuteiteacute (eacutequilibre)
Autonome srsquoorganise comme elle lrsquoentend
Stable
57copy SmartView Product Owner
Scrum Master amp Coach Agile
58
Coach Agile
bull Accompagner pour une dureacutee deacutetermineacutee une organisation une eacutequipe ou une personne dans sa progression dans lrsquoagiliteacute pour des reacutesultats concrets et mesurables
Scrum Master
bull Aide une eacutequipe Scrum agrave travailler de maniegravere autonome et srsquoameacuteliorer constamment
bull Garant du cadre sur le projet il joue le rocircle drsquoanimateur facilitateur et protecteur
Rocircle du Scrum Master
Assurer la compreacutehension et lrsquoapplication de Scrum
Servant Leader =gt meneur au service de
lrsquoeacutequipe de Deacuteveloppement
du Product Owner
de lrsquoorganisation
59
Rocircle du Scrum Master
1) au service de lrsquoeacutequipe Srsquoassurer que lrsquoeacutequipe adhegravere aux valeurs pratiques et regravegles de
Scrum Coacher leacutequipe pour deacutevelopper autonomie auto-organisation
et transversaliteacute Guider leacutequipe pour creacuteer des produits agrave haute valeur ajouteacutee Eliminer les obstacles agrave lrsquoavancement de leacutequipe Aider les personnes exteacuterieures agrave lrsquoeacutequipe agrave comprendre
lesquelles de leurs interactions sont utiles et lesquelles ne le sont pas apporter son aide pour changer ces interactions afin de maximiser la valeur creacuteeacutee par lrsquoeacutequipe Scrum
Faciliter les eacutevegravenements Scrum agrave la demande ou lorsque crsquoest neacutecessaire
Guider (et proteacuteger) leacutequipe dans des environnements organisationnels dans lesquels Scrum nest pas encore pleinement adopteacute et compris
60
Rocircle du Scrum Master
2) au service du Product Owner
Aider agrave communiquer clairement la vision les objectifs et les items du Product Backlog
Appreacutehender la planification agrave long terme dans un contexte drsquoadaptation
Veiller agrave ce que le Product Owner sache comment maximiser la valeur
Trouver des techniques pour la gestion efficace du Product Backlog
Enseigner comment creacuteer des User Stories claires et concises
Comprendre et pratiquer lagiliteacute Faciliter les eacutevegravenements et rituels Scrum
61
Rocircle du Scrum Master
3) au service de lrsquoorganisation
Mener et accompagner lrsquoorganisation dans lrsquoadoption de Scrum
Planifier les mises en œuvres de Scrum au sein de lorganisation
Aider les eacutequipes et parties prenantes agrave comprendre et agrave adopter Scrum et la deacutemarche de deacuteveloppement empirique
Provoquer le changement susceptible drsquoaccroicirctre la productiviteacute de leacutequipe
Travailler avec dautres Scrum Master pour ameacuteliorer lapplication de Scrum dans lorganisation
62
Rocircle du Scrum Master
63
Ouverture eacutecoute souplesse sens du service respect amp transparence
Communicant ndash Meacutediateur -
Guide
Deacutetermination Courage Respect feedback amp
mise en visibiliteacute
ScrumDeacutefinition du Produit
64
Le produit projet
Le produit peut neacutecessiter une ou plusieurs versions en fonction
Du contenu
De la taille de lrsquoeacutequipe
Des contraintes (deacutelai notamment)
hellip
65
Version 1 Version 2 Version 3 Version n
Le produit
La version (release)
Les 3 phases drsquoune release
66
Initialisation drsquoune release
Deacutefinir la vision Storymap
Produire un Backlog produit initial
Constituer lrsquoeacutequipe
Reacutealiser la Release Planning
Preacuteparer le Backlog de Sprint
Reacutealiser le Sprint Planning Vision
Dureacutee du sprint
Deacutefinir la DOD (notion de fini)
Echanges avec lrsquoeacutequipe
Preacuteparer les environnements techniques et de controcircle qualiteacute Environnement de deacuteveloppement
Environnement drsquointeacutegration continue
Etc
Deacutefinition du produit Deacutefinition drsquoune architecture (Si premiegravere release)
67
Clocircture drsquoune release
Corriger les anomalies restantes
Eacuteliminer la dette technique
Tests de performance
Documentation
Finir ce qui reste agrave reacutealiser pour la mise en production
68
Deacutefinir le besoin
69
ProduitVision
Thegraveme 1
US 11
US 12
hellip
US 1i
Thegraveme 2
US 21
US 22
hellip
US 2j
hellip Thegraveme n
US n1
US n2
hellip
US nk
Deacutefinir la vision
La vision permet en quelques phrases de deacutefinir un produit Ca permet drsquoidentifier
Le client demandeur
Les enjeux
Le besoin
Les critegraveres de succegraves
70
Crsquoest ce que lrsquoon trouve dans les premiers chapitres drsquoun bon cahier des charges
Ateliers vision
Preacutepareacute et animeacute par le PO
Participants
Reacutefeacuterents meacutetiers
Repreacutesentants des utilisateurs
Autres
Outils
Brainstorming
Product Box
71
Atelier Product Box
Preacutesenter le produit sous la forme drsquoune boite
Recto
Nom
Image (si possible)
Slogan
3 ou 4 arguments pour le vendre
Verso
Vue plus deacutetailleacutee des fonctionnaliteacutes
Les preacute requis
Autres hellip
72
Atelier
73
Deacutefinition du besoin
Objectifs Identifier les thegravemes Pour chaque thegraveme identifier les User Stories Organiser et prioriser le Backlog produit
Preacutepareacute et animeacute par le POParticipants Reacutefeacuterents meacutetiers Repreacutesentants des utilisateurs Autres
Outils Personas Story mapping Buy a feature
74
Les personas
LrsquoAgile promeut des applications faites avant tout pour les utilisateurs
Personas technique pour faire eacutemerger les profils drsquoutilisateur de lrsquoapplication
On personnifie le profil On lui donne un nom une photo
On deacutecrit son caractegravere ses attentes etc
On indique ce qursquoil attend drsquoune telle application
On ne parle plus laquo des raquo utilisateurs Mais de Jean-Franccedilois lrsquoacheteur ou Maryse lrsquoADV
Les personas vont servir dans lrsquoidentification des User Stories
75
Story mapping
copy SmartView Product Owner 76
Buy a feature
Constat
Du point de vue de lrsquoutilisateur tout est prioritaire
Buy a feature est un outil drsquoaide agrave la priorisation des fonctionnaliteacutes
Donner une valeur agrave chaque fonctionnaliteacute (coucirct valeur hellip)
Le client a une somme drsquoargent virtuel pour acheter les fonctionnaliteacutes qursquoil souhaite pour la version
77
Le management AgileLrsquoeacutequipe
78
Lrsquoeacutequipe
79
Strateacutegie
Portefeuille
Produit
Release
Iteacuteration
Daily
Autres
Equipe Agile
Constitution de lrsquoeacutequipe
80
4 eacutetapes dans la constitution drsquoune eacutequipe
Constitution de lrsquoeacutequipe
81
Cette modeacutelisation est issue des recherches de Bruce Tuckman
bull Connaicirctre les autres
bull Rocircle deacutecisif du leader dans la mise en place drsquoune coheacutesion au + tocirct (dynamique de groupe + climat de confiance)
Constitution
bull Confrontation des points de vue
bull Rocircle du leader reacuteduire les tensions reacuteguler les eacutechangesgeacuterer les conflits
Tension
bull Travailler avec les autres
bull Permettre au groupe de trouver un consensusdans un cadre commun de travail
Normalisation structuration
bull Travailler ensemble
bull motiver son eacutequipeProduction
bull Reconnaicirctre capitaliser valoriser
Dissolution
Cycle de performance de lrsquoeacutequipe
82
gtgt Stabiliteacute de lrsquoeacutequipe ltlt
Principes drsquoauto-organisation
83
Management X Y
Douglas Mc Gregor (1960rsquos)
2 attitudes vis agrave vis de ce qui motive les employeacutes
Hypothegraveses de management X
Aversion inneacutee pour le travail leffort
Il faut controcircler diriger contraindre
Lindividu moyen preacutefegravere ecirctre dirigeacute fuit les responsabiliteacutes montre peu dambition cherche la seacutecuriteacute avant tout
Systegraveme reacutesultant
Regravegles strictes controcircle seacutevegravere
les individus sajustent au systegraveme
les individus fuient effectivement les responsabiliteacutes
84
Management X Y
Hypothegraveses de management Y
Lrsquoefficience est en grande partie fonction de lrsquoaptitude agrave creacuteer un climat permettant lrsquoenrichissement et lrsquoeacutepanouissement de chaque individu de lrsquoorganisation
Leffort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs
Si lindividu est associeacute aux objectifs de son organisation il donnera spontaneacutement le meilleur de lui-mecircme
Systegraveme reacutesultant
Baseacute sur la confiance la deacuteleacutegation et lautocontrocircle
les individus prennent des initiatives et acceptent voire recherchent les responsabiliteacutes
85
Conditions de lrsquoauto-organisation
86
Auto-organisation
Respect
Deacuteleacutegation
Confiance
Responsabilisation
hellip
Conditions de lrsquoauto-organisation
Moins de 10 personnes
La responsabiliteacute de lrsquoeacutequipe est claire et reconnue
Lrsquoeacutequipe est autonome (multidisciplinaire)
Lrsquoeacutequipe partage un mecircme but
Lrsquoeacutequipe dispose de regravegles claires et partageacutees
Lrsquoeacutequipe dispose drsquoun moyen de suivre sa progression
Un climat de seacutecuriteacute permettant lrsquoexpeacuterimentation (et ougrave lrsquoeacutechec est admis)
Lrsquoeacutequipe partage des valeurs communes speacutecifiques agrave lrsquoEacutequipe
Les participants adhegraverent librement agrave ces dispositions
87
Obstacles agrave lrsquoauto-organisation
Processus fiches de poste normes de lrsquoentreprisehellip
Par nature sont des obstacles au changement
Plus ou moins faciles agrave remettre en cause
La culture du controcircle la hieacuterarchie
Engendre des comportements autoritaires ou paternalistes
Deacuteresponsabilisation des collaborateurs
La culture de la compeacutetence
Faible niveau de remise en question
Faible aptitude au changement
Climat drsquoinseacutecuriteacute (peur de paraitre incompeacutetent) peu propice agrave la remonteacutee des problegravemes
88
Management ndash La deacuteleacutegation
Le Management 30 rappelle que au-delagrave du recours agrave des approches Agile comme Scrum ou Kanban crsquoest dans la culture de lrsquoorganisation que reacuteside le vrai levier de changement et de gain
Attention agrave lrsquoorganisation non Agile
lrsquoinformation ne circule pas ou peu
la creacuteation de valeur est faible
les nombreux niveaux de hieacuterarchie
le mode manageacuterial laquo Command amp Control raquo
les indicateurs et objectifs sont locaux et court-termistes
89
Management ndash La deacuteleacutegation
Modegravele issu des recherches de Tannenbaum amp Schmitt
Cette theacuteorie srsquoappuie sur le niveau de deacuteleacutegation choisi par le leader
Il existe un large eacuteventail de leaderships de celui de direction (centreacute tacircche) au leadership centreacute sur le lien relationnel
Le manager dispose individuellement dun libre choix
Ce choix influe directement sur la liberteacute de leacutequipe
90
Management ndash La deacuteleacutegation
Le niveau de deacuteleacutegation deacutepend de 3 eacuteleacutements Celui qui deacutelegravegue
Celui agrave qui on deacutelegravegue
Lrsquoaction agrave deacuteleacuteguer
Le niveau de deacuteleacutegation traduit la confiance qursquoa le manager vis-agrave-vis de ses collaborateurs
Cela aura un impact sur la responsabilisation lrsquoauto organisation et lrsquoengagement
91
Management ndash La deacuteleacutegation
92
Degreacute de liberteacute pour les subordonneacutes
Le managerdeacutecide et annonce
Il deacutecide et laquo vendraquo agrave lrsquoeacutequipe
Il consulte puis deacutecide
Il deacutecide avec lrsquoeacutequipe
Il preacutesente les eacuteleacutements agrave lrsquoeacutequipe qui deacutecide
lrsquoeacutequipe qui deacutecide et le tient informeacute
Deacuteleacutegation complegravete
Atelier
93
Equipe - RH
Dans lrsquoAgile on considegravere la performance de lrsquoeacutequipe et non de lrsquoindividu
Un bon manager doit connaitre les membres de ses eacutequipes et faire la part des choses entre Les bons les moyens les moins bons hellip
Il peut
Se baser sur les retours terrains relais
Assister agrave quelques rituels Agile (revue notamment)
94
Equipe
Bonnes pratiques de management
Constituer une eacutequipe eacutequilibreacutee polyvalente et autonome
Deacutefinir les responsabiliteacutes et les rocircles
Mettre en place un bon niveau de deacuteleacutegation et drsquoauto-organisation
Favoriser la monteacutee en compeacutetence et lrsquoapprentissage
Favoriser lrsquoentraide
Proteacuteger lrsquoeacutequipe
Favoriser la stabiliteacute
95
Communication - Kanban
96
Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Apprendre Scrum
Scrum nrsquoest pas une recette
Scrum est un cadre de deacuteveloppement de produit
Leacuteger
Simple agrave comprendre
Difficile agrave maitriser
Scrum est un cadre habilitant
Reacutevegravele les problegravemes et les difficulteacutes
Aide agrave les affronter et agrave les solutionnerhellip
hellipgracircce agrave vos apports et agrave votre expertise41
Les fondamentaux de Scrum
Adaptation
bull Expeacuterimenter et adapter
bull Echouer pour mieux apprendre
Inspection
bull Trouver la cause premiegravere
bull Comprendre le flux de valeur
Transparence
bull Identifier les problegravemes au plus tocirct
bull Tenir informeacute agrave tous les niveaux
42
Les 3 piliers de Scrum
Transparence Pas au sens laquo flicage raquo Objectif se donner la possibiliteacute drsquoidentifier les
blocages au plus tocirct
Inspection Comment peut-on lever les blocages Trouver les solutions pour ecirctre plus efficace
Pas en allant laquo plus vite raquohellip hellipMais en eacuteliminant les sources de gaspillage
Adaptation Expeacuterimenter et appliquer les solutions identifieacutees Ne pas heacutesiter agrave tester et mecircme abandonner
43
Ce que contient Scrum
3 rocircles Le Product Owner
LrsquoEquipe
Le Scrum Master
5 activiteacutes Le sprint
La planification de sprint
La mecircleacutee quotidienne
La revue de sprint
La reacutetrospective
4 artefacts Le product backlog
Le sprint backlog
Increacutement
La deacutefinition de termineacute
44
Cadre de travail Scrum
Le management Agile
46
Changement de posture
47
Changement de posture
48
Manager
bull Une fonction
bull Planifie
bull Budgeacutetise
bull Evalue
bull Supervise
bull Controcircle
bull laquo Je raquo
bull laquo Allez-y raquo
Manager
bull Une relation
bull Seacutelectionne les talents
bull Motive et donne une vision
bull Coach
bull Construit la confiance
bull Aligne
bull laquo Nous raquo
bull laquo Allons-y raquo
Modegraveles manageacuteriaux
49
Leadership situationnel
Lrsquoefficaciteacute drsquoun leader passe par le deacuteveloppement des personnes dont il a la responsabiliteacute
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave adopter agrave un instant donneacute le ou les styles que commande la situation
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave eacutevaluer en permanence lrsquoautonomie des personnes et des groupes
Le rocircle drsquoun leader est de creacuteer les conditions propices au deacuteveloppement de cette autonomie
50
Leaders
hip
Situationnel
Stacey Diagram
51
Cer
titu
de
Ince
rtit
ud
e
Be
soin
Certitude IncertitudeReacutealisation
Monde complexe
52
Source Cynefin by Dave Snowden
Reacutepeacutetition de
solutions
standards
Reacutepeacutetition de
meacutethodes
standards
avec
ameacutelioration
continue
Clarification
du problegraveme
et eacutelaboration
de solution
construites
ensemble
Echappe agrave
toute
compreacutehension
Domaine de
lrsquoInnovation
Le management AgileRocircle du Scrum Master
53
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le responsable du laquo Quoi raquo 1 Product Owner par produit
Ses responsabiliteacutes et activiteacutes Il est engageacute sur le produit vis-agrave-vis des utilisateurs Il a la vision produit et maitrise les enjeux du produit Il gegravere le product backlog
Objectif Maximiser la valeur produite par lrsquoeacutequipe
Il priorise les fonctionnaliteacutes Il srsquoassure que lrsquoeacutequipe partage la mecircme la mecircme vision et la
mecircme compreacutehension des enjeux Il formalise une expression de besoin avec diffeacuterents niveaux de
granulariteacute En fonction de lrsquoimportance des fonctionnaliteacutes
Il valide ou non les fonctionnaliteacutes livreacutees Il communique sur les progregraves reacutealiseacutes et lrsquoavancement du
produit
54copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le rocircle-cleacute dans la deacutemarche Scrum
Compeacutetences souhaiteacutees dun bon Product Owner Bonne connaissance du domaine meacutetier
Maitrise des techniques de deacutefinition de produit Capaciteacute agrave partager sa vision du produit
Capaciteacute agrave prendre des deacutecisions rapidement Et agrave effectuer des choix structurants
Capaciteacute agrave deacutetailler au bon moment
Esprit ouvert au changement
Aptitude agrave la neacutegociation
55copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Elle est constitueacutee par tous ceux qui interviennent sur le produit Deacuteveloppeurs Architectes Testeurs Inteacutegrateurs etc
Lrsquoeacutequipe est la responsable du laquo Comment raquoSes responsabiliteacutes et activiteacutes Elle srsquoengage sur la reacutealisation du produit lors drsquoun sprint Elle estime lrsquoeffort neacutecessaire Elle deacutecoupe en tacircches les fonctionnaliteacutes demandeacutees Elle srsquoauto-organise en interne Elle respecte les prioriteacutes fixeacutees par le Product Owner Elle collabore avec le Product Owner Elle preacutesente le reacutesultat au Product Owner et aux
utilisateurs
56copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Chaque membre se met au service de lrsquoeacutequipe
Aucune mise en valeur individuelle possible
A lrsquoimage du sport collectif crsquoest toute lrsquoeacutequipe qui gagne ou qui perd
Geacuteneacuteralement composeacutee de 5 agrave 9 membres
Moins crsquoest bien mais lrsquoeacutequipe doit ecirctre autonome
Heacuteteacuterogegravene
Mais tend vers lrsquohomogeacuteneacuteiteacute (eacutequilibre)
Autonome srsquoorganise comme elle lrsquoentend
Stable
57copy SmartView Product Owner
Scrum Master amp Coach Agile
58
Coach Agile
bull Accompagner pour une dureacutee deacutetermineacutee une organisation une eacutequipe ou une personne dans sa progression dans lrsquoagiliteacute pour des reacutesultats concrets et mesurables
Scrum Master
bull Aide une eacutequipe Scrum agrave travailler de maniegravere autonome et srsquoameacuteliorer constamment
bull Garant du cadre sur le projet il joue le rocircle drsquoanimateur facilitateur et protecteur
Rocircle du Scrum Master
Assurer la compreacutehension et lrsquoapplication de Scrum
Servant Leader =gt meneur au service de
lrsquoeacutequipe de Deacuteveloppement
du Product Owner
de lrsquoorganisation
59
Rocircle du Scrum Master
1) au service de lrsquoeacutequipe Srsquoassurer que lrsquoeacutequipe adhegravere aux valeurs pratiques et regravegles de
Scrum Coacher leacutequipe pour deacutevelopper autonomie auto-organisation
et transversaliteacute Guider leacutequipe pour creacuteer des produits agrave haute valeur ajouteacutee Eliminer les obstacles agrave lrsquoavancement de leacutequipe Aider les personnes exteacuterieures agrave lrsquoeacutequipe agrave comprendre
lesquelles de leurs interactions sont utiles et lesquelles ne le sont pas apporter son aide pour changer ces interactions afin de maximiser la valeur creacuteeacutee par lrsquoeacutequipe Scrum
Faciliter les eacutevegravenements Scrum agrave la demande ou lorsque crsquoest neacutecessaire
Guider (et proteacuteger) leacutequipe dans des environnements organisationnels dans lesquels Scrum nest pas encore pleinement adopteacute et compris
60
Rocircle du Scrum Master
2) au service du Product Owner
Aider agrave communiquer clairement la vision les objectifs et les items du Product Backlog
Appreacutehender la planification agrave long terme dans un contexte drsquoadaptation
Veiller agrave ce que le Product Owner sache comment maximiser la valeur
Trouver des techniques pour la gestion efficace du Product Backlog
Enseigner comment creacuteer des User Stories claires et concises
Comprendre et pratiquer lagiliteacute Faciliter les eacutevegravenements et rituels Scrum
61
Rocircle du Scrum Master
3) au service de lrsquoorganisation
Mener et accompagner lrsquoorganisation dans lrsquoadoption de Scrum
Planifier les mises en œuvres de Scrum au sein de lorganisation
Aider les eacutequipes et parties prenantes agrave comprendre et agrave adopter Scrum et la deacutemarche de deacuteveloppement empirique
Provoquer le changement susceptible drsquoaccroicirctre la productiviteacute de leacutequipe
Travailler avec dautres Scrum Master pour ameacuteliorer lapplication de Scrum dans lorganisation
62
Rocircle du Scrum Master
63
Ouverture eacutecoute souplesse sens du service respect amp transparence
Communicant ndash Meacutediateur -
Guide
Deacutetermination Courage Respect feedback amp
mise en visibiliteacute
ScrumDeacutefinition du Produit
64
Le produit projet
Le produit peut neacutecessiter une ou plusieurs versions en fonction
Du contenu
De la taille de lrsquoeacutequipe
Des contraintes (deacutelai notamment)
hellip
65
Version 1 Version 2 Version 3 Version n
Le produit
La version (release)
Les 3 phases drsquoune release
66
Initialisation drsquoune release
Deacutefinir la vision Storymap
Produire un Backlog produit initial
Constituer lrsquoeacutequipe
Reacutealiser la Release Planning
Preacuteparer le Backlog de Sprint
Reacutealiser le Sprint Planning Vision
Dureacutee du sprint
Deacutefinir la DOD (notion de fini)
Echanges avec lrsquoeacutequipe
Preacuteparer les environnements techniques et de controcircle qualiteacute Environnement de deacuteveloppement
Environnement drsquointeacutegration continue
Etc
Deacutefinition du produit Deacutefinition drsquoune architecture (Si premiegravere release)
67
Clocircture drsquoune release
Corriger les anomalies restantes
Eacuteliminer la dette technique
Tests de performance
Documentation
Finir ce qui reste agrave reacutealiser pour la mise en production
68
Deacutefinir le besoin
69
ProduitVision
Thegraveme 1
US 11
US 12
hellip
US 1i
Thegraveme 2
US 21
US 22
hellip
US 2j
hellip Thegraveme n
US n1
US n2
hellip
US nk
Deacutefinir la vision
La vision permet en quelques phrases de deacutefinir un produit Ca permet drsquoidentifier
Le client demandeur
Les enjeux
Le besoin
Les critegraveres de succegraves
70
Crsquoest ce que lrsquoon trouve dans les premiers chapitres drsquoun bon cahier des charges
Ateliers vision
Preacutepareacute et animeacute par le PO
Participants
Reacutefeacuterents meacutetiers
Repreacutesentants des utilisateurs
Autres
Outils
Brainstorming
Product Box
71
Atelier Product Box
Preacutesenter le produit sous la forme drsquoune boite
Recto
Nom
Image (si possible)
Slogan
3 ou 4 arguments pour le vendre
Verso
Vue plus deacutetailleacutee des fonctionnaliteacutes
Les preacute requis
Autres hellip
72
Atelier
73
Deacutefinition du besoin
Objectifs Identifier les thegravemes Pour chaque thegraveme identifier les User Stories Organiser et prioriser le Backlog produit
Preacutepareacute et animeacute par le POParticipants Reacutefeacuterents meacutetiers Repreacutesentants des utilisateurs Autres
Outils Personas Story mapping Buy a feature
74
Les personas
LrsquoAgile promeut des applications faites avant tout pour les utilisateurs
Personas technique pour faire eacutemerger les profils drsquoutilisateur de lrsquoapplication
On personnifie le profil On lui donne un nom une photo
On deacutecrit son caractegravere ses attentes etc
On indique ce qursquoil attend drsquoune telle application
On ne parle plus laquo des raquo utilisateurs Mais de Jean-Franccedilois lrsquoacheteur ou Maryse lrsquoADV
Les personas vont servir dans lrsquoidentification des User Stories
75
Story mapping
copy SmartView Product Owner 76
Buy a feature
Constat
Du point de vue de lrsquoutilisateur tout est prioritaire
Buy a feature est un outil drsquoaide agrave la priorisation des fonctionnaliteacutes
Donner une valeur agrave chaque fonctionnaliteacute (coucirct valeur hellip)
Le client a une somme drsquoargent virtuel pour acheter les fonctionnaliteacutes qursquoil souhaite pour la version
77
Le management AgileLrsquoeacutequipe
78
Lrsquoeacutequipe
79
Strateacutegie
Portefeuille
Produit
Release
Iteacuteration
Daily
Autres
Equipe Agile
Constitution de lrsquoeacutequipe
80
4 eacutetapes dans la constitution drsquoune eacutequipe
Constitution de lrsquoeacutequipe
81
Cette modeacutelisation est issue des recherches de Bruce Tuckman
bull Connaicirctre les autres
bull Rocircle deacutecisif du leader dans la mise en place drsquoune coheacutesion au + tocirct (dynamique de groupe + climat de confiance)
Constitution
bull Confrontation des points de vue
bull Rocircle du leader reacuteduire les tensions reacuteguler les eacutechangesgeacuterer les conflits
Tension
bull Travailler avec les autres
bull Permettre au groupe de trouver un consensusdans un cadre commun de travail
Normalisation structuration
bull Travailler ensemble
bull motiver son eacutequipeProduction
bull Reconnaicirctre capitaliser valoriser
Dissolution
Cycle de performance de lrsquoeacutequipe
82
gtgt Stabiliteacute de lrsquoeacutequipe ltlt
Principes drsquoauto-organisation
83
Management X Y
Douglas Mc Gregor (1960rsquos)
2 attitudes vis agrave vis de ce qui motive les employeacutes
Hypothegraveses de management X
Aversion inneacutee pour le travail leffort
Il faut controcircler diriger contraindre
Lindividu moyen preacutefegravere ecirctre dirigeacute fuit les responsabiliteacutes montre peu dambition cherche la seacutecuriteacute avant tout
Systegraveme reacutesultant
Regravegles strictes controcircle seacutevegravere
les individus sajustent au systegraveme
les individus fuient effectivement les responsabiliteacutes
84
Management X Y
Hypothegraveses de management Y
Lrsquoefficience est en grande partie fonction de lrsquoaptitude agrave creacuteer un climat permettant lrsquoenrichissement et lrsquoeacutepanouissement de chaque individu de lrsquoorganisation
Leffort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs
Si lindividu est associeacute aux objectifs de son organisation il donnera spontaneacutement le meilleur de lui-mecircme
Systegraveme reacutesultant
Baseacute sur la confiance la deacuteleacutegation et lautocontrocircle
les individus prennent des initiatives et acceptent voire recherchent les responsabiliteacutes
85
Conditions de lrsquoauto-organisation
86
Auto-organisation
Respect
Deacuteleacutegation
Confiance
Responsabilisation
hellip
Conditions de lrsquoauto-organisation
Moins de 10 personnes
La responsabiliteacute de lrsquoeacutequipe est claire et reconnue
Lrsquoeacutequipe est autonome (multidisciplinaire)
Lrsquoeacutequipe partage un mecircme but
Lrsquoeacutequipe dispose de regravegles claires et partageacutees
Lrsquoeacutequipe dispose drsquoun moyen de suivre sa progression
Un climat de seacutecuriteacute permettant lrsquoexpeacuterimentation (et ougrave lrsquoeacutechec est admis)
Lrsquoeacutequipe partage des valeurs communes speacutecifiques agrave lrsquoEacutequipe
Les participants adhegraverent librement agrave ces dispositions
87
Obstacles agrave lrsquoauto-organisation
Processus fiches de poste normes de lrsquoentreprisehellip
Par nature sont des obstacles au changement
Plus ou moins faciles agrave remettre en cause
La culture du controcircle la hieacuterarchie
Engendre des comportements autoritaires ou paternalistes
Deacuteresponsabilisation des collaborateurs
La culture de la compeacutetence
Faible niveau de remise en question
Faible aptitude au changement
Climat drsquoinseacutecuriteacute (peur de paraitre incompeacutetent) peu propice agrave la remonteacutee des problegravemes
88
Management ndash La deacuteleacutegation
Le Management 30 rappelle que au-delagrave du recours agrave des approches Agile comme Scrum ou Kanban crsquoest dans la culture de lrsquoorganisation que reacuteside le vrai levier de changement et de gain
Attention agrave lrsquoorganisation non Agile
lrsquoinformation ne circule pas ou peu
la creacuteation de valeur est faible
les nombreux niveaux de hieacuterarchie
le mode manageacuterial laquo Command amp Control raquo
les indicateurs et objectifs sont locaux et court-termistes
89
Management ndash La deacuteleacutegation
Modegravele issu des recherches de Tannenbaum amp Schmitt
Cette theacuteorie srsquoappuie sur le niveau de deacuteleacutegation choisi par le leader
Il existe un large eacuteventail de leaderships de celui de direction (centreacute tacircche) au leadership centreacute sur le lien relationnel
Le manager dispose individuellement dun libre choix
Ce choix influe directement sur la liberteacute de leacutequipe
90
Management ndash La deacuteleacutegation
Le niveau de deacuteleacutegation deacutepend de 3 eacuteleacutements Celui qui deacutelegravegue
Celui agrave qui on deacutelegravegue
Lrsquoaction agrave deacuteleacuteguer
Le niveau de deacuteleacutegation traduit la confiance qursquoa le manager vis-agrave-vis de ses collaborateurs
Cela aura un impact sur la responsabilisation lrsquoauto organisation et lrsquoengagement
91
Management ndash La deacuteleacutegation
92
Degreacute de liberteacute pour les subordonneacutes
Le managerdeacutecide et annonce
Il deacutecide et laquo vendraquo agrave lrsquoeacutequipe
Il consulte puis deacutecide
Il deacutecide avec lrsquoeacutequipe
Il preacutesente les eacuteleacutements agrave lrsquoeacutequipe qui deacutecide
lrsquoeacutequipe qui deacutecide et le tient informeacute
Deacuteleacutegation complegravete
Atelier
93
Equipe - RH
Dans lrsquoAgile on considegravere la performance de lrsquoeacutequipe et non de lrsquoindividu
Un bon manager doit connaitre les membres de ses eacutequipes et faire la part des choses entre Les bons les moyens les moins bons hellip
Il peut
Se baser sur les retours terrains relais
Assister agrave quelques rituels Agile (revue notamment)
94
Equipe
Bonnes pratiques de management
Constituer une eacutequipe eacutequilibreacutee polyvalente et autonome
Deacutefinir les responsabiliteacutes et les rocircles
Mettre en place un bon niveau de deacuteleacutegation et drsquoauto-organisation
Favoriser la monteacutee en compeacutetence et lrsquoapprentissage
Favoriser lrsquoentraide
Proteacuteger lrsquoeacutequipe
Favoriser la stabiliteacute
95
Communication - Kanban
96
Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Les 3 piliers de Scrum
Transparence Pas au sens laquo flicage raquo Objectif se donner la possibiliteacute drsquoidentifier les
blocages au plus tocirct
Inspection Comment peut-on lever les blocages Trouver les solutions pour ecirctre plus efficace
Pas en allant laquo plus vite raquohellip hellipMais en eacuteliminant les sources de gaspillage
Adaptation Expeacuterimenter et appliquer les solutions identifieacutees Ne pas heacutesiter agrave tester et mecircme abandonner
43
Ce que contient Scrum
3 rocircles Le Product Owner
LrsquoEquipe
Le Scrum Master
5 activiteacutes Le sprint
La planification de sprint
La mecircleacutee quotidienne
La revue de sprint
La reacutetrospective
4 artefacts Le product backlog
Le sprint backlog
Increacutement
La deacutefinition de termineacute
44
Cadre de travail Scrum
Le management Agile
46
Changement de posture
47
Changement de posture
48
Manager
bull Une fonction
bull Planifie
bull Budgeacutetise
bull Evalue
bull Supervise
bull Controcircle
bull laquo Je raquo
bull laquo Allez-y raquo
Manager
bull Une relation
bull Seacutelectionne les talents
bull Motive et donne une vision
bull Coach
bull Construit la confiance
bull Aligne
bull laquo Nous raquo
bull laquo Allons-y raquo
Modegraveles manageacuteriaux
49
Leadership situationnel
Lrsquoefficaciteacute drsquoun leader passe par le deacuteveloppement des personnes dont il a la responsabiliteacute
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave adopter agrave un instant donneacute le ou les styles que commande la situation
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave eacutevaluer en permanence lrsquoautonomie des personnes et des groupes
Le rocircle drsquoun leader est de creacuteer les conditions propices au deacuteveloppement de cette autonomie
50
Leaders
hip
Situationnel
Stacey Diagram
51
Cer
titu
de
Ince
rtit
ud
e
Be
soin
Certitude IncertitudeReacutealisation
Monde complexe
52
Source Cynefin by Dave Snowden
Reacutepeacutetition de
solutions
standards
Reacutepeacutetition de
meacutethodes
standards
avec
ameacutelioration
continue
Clarification
du problegraveme
et eacutelaboration
de solution
construites
ensemble
Echappe agrave
toute
compreacutehension
Domaine de
lrsquoInnovation
Le management AgileRocircle du Scrum Master
53
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le responsable du laquo Quoi raquo 1 Product Owner par produit
Ses responsabiliteacutes et activiteacutes Il est engageacute sur le produit vis-agrave-vis des utilisateurs Il a la vision produit et maitrise les enjeux du produit Il gegravere le product backlog
Objectif Maximiser la valeur produite par lrsquoeacutequipe
Il priorise les fonctionnaliteacutes Il srsquoassure que lrsquoeacutequipe partage la mecircme la mecircme vision et la
mecircme compreacutehension des enjeux Il formalise une expression de besoin avec diffeacuterents niveaux de
granulariteacute En fonction de lrsquoimportance des fonctionnaliteacutes
Il valide ou non les fonctionnaliteacutes livreacutees Il communique sur les progregraves reacutealiseacutes et lrsquoavancement du
produit
54copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le rocircle-cleacute dans la deacutemarche Scrum
Compeacutetences souhaiteacutees dun bon Product Owner Bonne connaissance du domaine meacutetier
Maitrise des techniques de deacutefinition de produit Capaciteacute agrave partager sa vision du produit
Capaciteacute agrave prendre des deacutecisions rapidement Et agrave effectuer des choix structurants
Capaciteacute agrave deacutetailler au bon moment
Esprit ouvert au changement
Aptitude agrave la neacutegociation
55copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Elle est constitueacutee par tous ceux qui interviennent sur le produit Deacuteveloppeurs Architectes Testeurs Inteacutegrateurs etc
Lrsquoeacutequipe est la responsable du laquo Comment raquoSes responsabiliteacutes et activiteacutes Elle srsquoengage sur la reacutealisation du produit lors drsquoun sprint Elle estime lrsquoeffort neacutecessaire Elle deacutecoupe en tacircches les fonctionnaliteacutes demandeacutees Elle srsquoauto-organise en interne Elle respecte les prioriteacutes fixeacutees par le Product Owner Elle collabore avec le Product Owner Elle preacutesente le reacutesultat au Product Owner et aux
utilisateurs
56copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Chaque membre se met au service de lrsquoeacutequipe
Aucune mise en valeur individuelle possible
A lrsquoimage du sport collectif crsquoest toute lrsquoeacutequipe qui gagne ou qui perd
Geacuteneacuteralement composeacutee de 5 agrave 9 membres
Moins crsquoest bien mais lrsquoeacutequipe doit ecirctre autonome
Heacuteteacuterogegravene
Mais tend vers lrsquohomogeacuteneacuteiteacute (eacutequilibre)
Autonome srsquoorganise comme elle lrsquoentend
Stable
57copy SmartView Product Owner
Scrum Master amp Coach Agile
58
Coach Agile
bull Accompagner pour une dureacutee deacutetermineacutee une organisation une eacutequipe ou une personne dans sa progression dans lrsquoagiliteacute pour des reacutesultats concrets et mesurables
Scrum Master
bull Aide une eacutequipe Scrum agrave travailler de maniegravere autonome et srsquoameacuteliorer constamment
bull Garant du cadre sur le projet il joue le rocircle drsquoanimateur facilitateur et protecteur
Rocircle du Scrum Master
Assurer la compreacutehension et lrsquoapplication de Scrum
Servant Leader =gt meneur au service de
lrsquoeacutequipe de Deacuteveloppement
du Product Owner
de lrsquoorganisation
59
Rocircle du Scrum Master
1) au service de lrsquoeacutequipe Srsquoassurer que lrsquoeacutequipe adhegravere aux valeurs pratiques et regravegles de
Scrum Coacher leacutequipe pour deacutevelopper autonomie auto-organisation
et transversaliteacute Guider leacutequipe pour creacuteer des produits agrave haute valeur ajouteacutee Eliminer les obstacles agrave lrsquoavancement de leacutequipe Aider les personnes exteacuterieures agrave lrsquoeacutequipe agrave comprendre
lesquelles de leurs interactions sont utiles et lesquelles ne le sont pas apporter son aide pour changer ces interactions afin de maximiser la valeur creacuteeacutee par lrsquoeacutequipe Scrum
Faciliter les eacutevegravenements Scrum agrave la demande ou lorsque crsquoest neacutecessaire
Guider (et proteacuteger) leacutequipe dans des environnements organisationnels dans lesquels Scrum nest pas encore pleinement adopteacute et compris
60
Rocircle du Scrum Master
2) au service du Product Owner
Aider agrave communiquer clairement la vision les objectifs et les items du Product Backlog
Appreacutehender la planification agrave long terme dans un contexte drsquoadaptation
Veiller agrave ce que le Product Owner sache comment maximiser la valeur
Trouver des techniques pour la gestion efficace du Product Backlog
Enseigner comment creacuteer des User Stories claires et concises
Comprendre et pratiquer lagiliteacute Faciliter les eacutevegravenements et rituels Scrum
61
Rocircle du Scrum Master
3) au service de lrsquoorganisation
Mener et accompagner lrsquoorganisation dans lrsquoadoption de Scrum
Planifier les mises en œuvres de Scrum au sein de lorganisation
Aider les eacutequipes et parties prenantes agrave comprendre et agrave adopter Scrum et la deacutemarche de deacuteveloppement empirique
Provoquer le changement susceptible drsquoaccroicirctre la productiviteacute de leacutequipe
Travailler avec dautres Scrum Master pour ameacuteliorer lapplication de Scrum dans lorganisation
62
Rocircle du Scrum Master
63
Ouverture eacutecoute souplesse sens du service respect amp transparence
Communicant ndash Meacutediateur -
Guide
Deacutetermination Courage Respect feedback amp
mise en visibiliteacute
ScrumDeacutefinition du Produit
64
Le produit projet
Le produit peut neacutecessiter une ou plusieurs versions en fonction
Du contenu
De la taille de lrsquoeacutequipe
Des contraintes (deacutelai notamment)
hellip
65
Version 1 Version 2 Version 3 Version n
Le produit
La version (release)
Les 3 phases drsquoune release
66
Initialisation drsquoune release
Deacutefinir la vision Storymap
Produire un Backlog produit initial
Constituer lrsquoeacutequipe
Reacutealiser la Release Planning
Preacuteparer le Backlog de Sprint
Reacutealiser le Sprint Planning Vision
Dureacutee du sprint
Deacutefinir la DOD (notion de fini)
Echanges avec lrsquoeacutequipe
Preacuteparer les environnements techniques et de controcircle qualiteacute Environnement de deacuteveloppement
Environnement drsquointeacutegration continue
Etc
Deacutefinition du produit Deacutefinition drsquoune architecture (Si premiegravere release)
67
Clocircture drsquoune release
Corriger les anomalies restantes
Eacuteliminer la dette technique
Tests de performance
Documentation
Finir ce qui reste agrave reacutealiser pour la mise en production
68
Deacutefinir le besoin
69
ProduitVision
Thegraveme 1
US 11
US 12
hellip
US 1i
Thegraveme 2
US 21
US 22
hellip
US 2j
hellip Thegraveme n
US n1
US n2
hellip
US nk
Deacutefinir la vision
La vision permet en quelques phrases de deacutefinir un produit Ca permet drsquoidentifier
Le client demandeur
Les enjeux
Le besoin
Les critegraveres de succegraves
70
Crsquoest ce que lrsquoon trouve dans les premiers chapitres drsquoun bon cahier des charges
Ateliers vision
Preacutepareacute et animeacute par le PO
Participants
Reacutefeacuterents meacutetiers
Repreacutesentants des utilisateurs
Autres
Outils
Brainstorming
Product Box
71
Atelier Product Box
Preacutesenter le produit sous la forme drsquoune boite
Recto
Nom
Image (si possible)
Slogan
3 ou 4 arguments pour le vendre
Verso
Vue plus deacutetailleacutee des fonctionnaliteacutes
Les preacute requis
Autres hellip
72
Atelier
73
Deacutefinition du besoin
Objectifs Identifier les thegravemes Pour chaque thegraveme identifier les User Stories Organiser et prioriser le Backlog produit
Preacutepareacute et animeacute par le POParticipants Reacutefeacuterents meacutetiers Repreacutesentants des utilisateurs Autres
Outils Personas Story mapping Buy a feature
74
Les personas
LrsquoAgile promeut des applications faites avant tout pour les utilisateurs
Personas technique pour faire eacutemerger les profils drsquoutilisateur de lrsquoapplication
On personnifie le profil On lui donne un nom une photo
On deacutecrit son caractegravere ses attentes etc
On indique ce qursquoil attend drsquoune telle application
On ne parle plus laquo des raquo utilisateurs Mais de Jean-Franccedilois lrsquoacheteur ou Maryse lrsquoADV
Les personas vont servir dans lrsquoidentification des User Stories
75
Story mapping
copy SmartView Product Owner 76
Buy a feature
Constat
Du point de vue de lrsquoutilisateur tout est prioritaire
Buy a feature est un outil drsquoaide agrave la priorisation des fonctionnaliteacutes
Donner une valeur agrave chaque fonctionnaliteacute (coucirct valeur hellip)
Le client a une somme drsquoargent virtuel pour acheter les fonctionnaliteacutes qursquoil souhaite pour la version
77
Le management AgileLrsquoeacutequipe
78
Lrsquoeacutequipe
79
Strateacutegie
Portefeuille
Produit
Release
Iteacuteration
Daily
Autres
Equipe Agile
Constitution de lrsquoeacutequipe
80
4 eacutetapes dans la constitution drsquoune eacutequipe
Constitution de lrsquoeacutequipe
81
Cette modeacutelisation est issue des recherches de Bruce Tuckman
bull Connaicirctre les autres
bull Rocircle deacutecisif du leader dans la mise en place drsquoune coheacutesion au + tocirct (dynamique de groupe + climat de confiance)
Constitution
bull Confrontation des points de vue
bull Rocircle du leader reacuteduire les tensions reacuteguler les eacutechangesgeacuterer les conflits
Tension
bull Travailler avec les autres
bull Permettre au groupe de trouver un consensusdans un cadre commun de travail
Normalisation structuration
bull Travailler ensemble
bull motiver son eacutequipeProduction
bull Reconnaicirctre capitaliser valoriser
Dissolution
Cycle de performance de lrsquoeacutequipe
82
gtgt Stabiliteacute de lrsquoeacutequipe ltlt
Principes drsquoauto-organisation
83
Management X Y
Douglas Mc Gregor (1960rsquos)
2 attitudes vis agrave vis de ce qui motive les employeacutes
Hypothegraveses de management X
Aversion inneacutee pour le travail leffort
Il faut controcircler diriger contraindre
Lindividu moyen preacutefegravere ecirctre dirigeacute fuit les responsabiliteacutes montre peu dambition cherche la seacutecuriteacute avant tout
Systegraveme reacutesultant
Regravegles strictes controcircle seacutevegravere
les individus sajustent au systegraveme
les individus fuient effectivement les responsabiliteacutes
84
Management X Y
Hypothegraveses de management Y
Lrsquoefficience est en grande partie fonction de lrsquoaptitude agrave creacuteer un climat permettant lrsquoenrichissement et lrsquoeacutepanouissement de chaque individu de lrsquoorganisation
Leffort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs
Si lindividu est associeacute aux objectifs de son organisation il donnera spontaneacutement le meilleur de lui-mecircme
Systegraveme reacutesultant
Baseacute sur la confiance la deacuteleacutegation et lautocontrocircle
les individus prennent des initiatives et acceptent voire recherchent les responsabiliteacutes
85
Conditions de lrsquoauto-organisation
86
Auto-organisation
Respect
Deacuteleacutegation
Confiance
Responsabilisation
hellip
Conditions de lrsquoauto-organisation
Moins de 10 personnes
La responsabiliteacute de lrsquoeacutequipe est claire et reconnue
Lrsquoeacutequipe est autonome (multidisciplinaire)
Lrsquoeacutequipe partage un mecircme but
Lrsquoeacutequipe dispose de regravegles claires et partageacutees
Lrsquoeacutequipe dispose drsquoun moyen de suivre sa progression
Un climat de seacutecuriteacute permettant lrsquoexpeacuterimentation (et ougrave lrsquoeacutechec est admis)
Lrsquoeacutequipe partage des valeurs communes speacutecifiques agrave lrsquoEacutequipe
Les participants adhegraverent librement agrave ces dispositions
87
Obstacles agrave lrsquoauto-organisation
Processus fiches de poste normes de lrsquoentreprisehellip
Par nature sont des obstacles au changement
Plus ou moins faciles agrave remettre en cause
La culture du controcircle la hieacuterarchie
Engendre des comportements autoritaires ou paternalistes
Deacuteresponsabilisation des collaborateurs
La culture de la compeacutetence
Faible niveau de remise en question
Faible aptitude au changement
Climat drsquoinseacutecuriteacute (peur de paraitre incompeacutetent) peu propice agrave la remonteacutee des problegravemes
88
Management ndash La deacuteleacutegation
Le Management 30 rappelle que au-delagrave du recours agrave des approches Agile comme Scrum ou Kanban crsquoest dans la culture de lrsquoorganisation que reacuteside le vrai levier de changement et de gain
Attention agrave lrsquoorganisation non Agile
lrsquoinformation ne circule pas ou peu
la creacuteation de valeur est faible
les nombreux niveaux de hieacuterarchie
le mode manageacuterial laquo Command amp Control raquo
les indicateurs et objectifs sont locaux et court-termistes
89
Management ndash La deacuteleacutegation
Modegravele issu des recherches de Tannenbaum amp Schmitt
Cette theacuteorie srsquoappuie sur le niveau de deacuteleacutegation choisi par le leader
Il existe un large eacuteventail de leaderships de celui de direction (centreacute tacircche) au leadership centreacute sur le lien relationnel
Le manager dispose individuellement dun libre choix
Ce choix influe directement sur la liberteacute de leacutequipe
90
Management ndash La deacuteleacutegation
Le niveau de deacuteleacutegation deacutepend de 3 eacuteleacutements Celui qui deacutelegravegue
Celui agrave qui on deacutelegravegue
Lrsquoaction agrave deacuteleacuteguer
Le niveau de deacuteleacutegation traduit la confiance qursquoa le manager vis-agrave-vis de ses collaborateurs
Cela aura un impact sur la responsabilisation lrsquoauto organisation et lrsquoengagement
91
Management ndash La deacuteleacutegation
92
Degreacute de liberteacute pour les subordonneacutes
Le managerdeacutecide et annonce
Il deacutecide et laquo vendraquo agrave lrsquoeacutequipe
Il consulte puis deacutecide
Il deacutecide avec lrsquoeacutequipe
Il preacutesente les eacuteleacutements agrave lrsquoeacutequipe qui deacutecide
lrsquoeacutequipe qui deacutecide et le tient informeacute
Deacuteleacutegation complegravete
Atelier
93
Equipe - RH
Dans lrsquoAgile on considegravere la performance de lrsquoeacutequipe et non de lrsquoindividu
Un bon manager doit connaitre les membres de ses eacutequipes et faire la part des choses entre Les bons les moyens les moins bons hellip
Il peut
Se baser sur les retours terrains relais
Assister agrave quelques rituels Agile (revue notamment)
94
Equipe
Bonnes pratiques de management
Constituer une eacutequipe eacutequilibreacutee polyvalente et autonome
Deacutefinir les responsabiliteacutes et les rocircles
Mettre en place un bon niveau de deacuteleacutegation et drsquoauto-organisation
Favoriser la monteacutee en compeacutetence et lrsquoapprentissage
Favoriser lrsquoentraide
Proteacuteger lrsquoeacutequipe
Favoriser la stabiliteacute
95
Communication - Kanban
96
Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Cadre de travail Scrum
Le management Agile
46
Changement de posture
47
Changement de posture
48
Manager
bull Une fonction
bull Planifie
bull Budgeacutetise
bull Evalue
bull Supervise
bull Controcircle
bull laquo Je raquo
bull laquo Allez-y raquo
Manager
bull Une relation
bull Seacutelectionne les talents
bull Motive et donne une vision
bull Coach
bull Construit la confiance
bull Aligne
bull laquo Nous raquo
bull laquo Allons-y raquo
Modegraveles manageacuteriaux
49
Leadership situationnel
Lrsquoefficaciteacute drsquoun leader passe par le deacuteveloppement des personnes dont il a la responsabiliteacute
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave adopter agrave un instant donneacute le ou les styles que commande la situation
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave eacutevaluer en permanence lrsquoautonomie des personnes et des groupes
Le rocircle drsquoun leader est de creacuteer les conditions propices au deacuteveloppement de cette autonomie
50
Leaders
hip
Situationnel
Stacey Diagram
51
Cer
titu
de
Ince
rtit
ud
e
Be
soin
Certitude IncertitudeReacutealisation
Monde complexe
52
Source Cynefin by Dave Snowden
Reacutepeacutetition de
solutions
standards
Reacutepeacutetition de
meacutethodes
standards
avec
ameacutelioration
continue
Clarification
du problegraveme
et eacutelaboration
de solution
construites
ensemble
Echappe agrave
toute
compreacutehension
Domaine de
lrsquoInnovation
Le management AgileRocircle du Scrum Master
53
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le responsable du laquo Quoi raquo 1 Product Owner par produit
Ses responsabiliteacutes et activiteacutes Il est engageacute sur le produit vis-agrave-vis des utilisateurs Il a la vision produit et maitrise les enjeux du produit Il gegravere le product backlog
Objectif Maximiser la valeur produite par lrsquoeacutequipe
Il priorise les fonctionnaliteacutes Il srsquoassure que lrsquoeacutequipe partage la mecircme la mecircme vision et la
mecircme compreacutehension des enjeux Il formalise une expression de besoin avec diffeacuterents niveaux de
granulariteacute En fonction de lrsquoimportance des fonctionnaliteacutes
Il valide ou non les fonctionnaliteacutes livreacutees Il communique sur les progregraves reacutealiseacutes et lrsquoavancement du
produit
54copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le rocircle-cleacute dans la deacutemarche Scrum
Compeacutetences souhaiteacutees dun bon Product Owner Bonne connaissance du domaine meacutetier
Maitrise des techniques de deacutefinition de produit Capaciteacute agrave partager sa vision du produit
Capaciteacute agrave prendre des deacutecisions rapidement Et agrave effectuer des choix structurants
Capaciteacute agrave deacutetailler au bon moment
Esprit ouvert au changement
Aptitude agrave la neacutegociation
55copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Elle est constitueacutee par tous ceux qui interviennent sur le produit Deacuteveloppeurs Architectes Testeurs Inteacutegrateurs etc
Lrsquoeacutequipe est la responsable du laquo Comment raquoSes responsabiliteacutes et activiteacutes Elle srsquoengage sur la reacutealisation du produit lors drsquoun sprint Elle estime lrsquoeffort neacutecessaire Elle deacutecoupe en tacircches les fonctionnaliteacutes demandeacutees Elle srsquoauto-organise en interne Elle respecte les prioriteacutes fixeacutees par le Product Owner Elle collabore avec le Product Owner Elle preacutesente le reacutesultat au Product Owner et aux
utilisateurs
56copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Chaque membre se met au service de lrsquoeacutequipe
Aucune mise en valeur individuelle possible
A lrsquoimage du sport collectif crsquoest toute lrsquoeacutequipe qui gagne ou qui perd
Geacuteneacuteralement composeacutee de 5 agrave 9 membres
Moins crsquoest bien mais lrsquoeacutequipe doit ecirctre autonome
Heacuteteacuterogegravene
Mais tend vers lrsquohomogeacuteneacuteiteacute (eacutequilibre)
Autonome srsquoorganise comme elle lrsquoentend
Stable
57copy SmartView Product Owner
Scrum Master amp Coach Agile
58
Coach Agile
bull Accompagner pour une dureacutee deacutetermineacutee une organisation une eacutequipe ou une personne dans sa progression dans lrsquoagiliteacute pour des reacutesultats concrets et mesurables
Scrum Master
bull Aide une eacutequipe Scrum agrave travailler de maniegravere autonome et srsquoameacuteliorer constamment
bull Garant du cadre sur le projet il joue le rocircle drsquoanimateur facilitateur et protecteur
Rocircle du Scrum Master
Assurer la compreacutehension et lrsquoapplication de Scrum
Servant Leader =gt meneur au service de
lrsquoeacutequipe de Deacuteveloppement
du Product Owner
de lrsquoorganisation
59
Rocircle du Scrum Master
1) au service de lrsquoeacutequipe Srsquoassurer que lrsquoeacutequipe adhegravere aux valeurs pratiques et regravegles de
Scrum Coacher leacutequipe pour deacutevelopper autonomie auto-organisation
et transversaliteacute Guider leacutequipe pour creacuteer des produits agrave haute valeur ajouteacutee Eliminer les obstacles agrave lrsquoavancement de leacutequipe Aider les personnes exteacuterieures agrave lrsquoeacutequipe agrave comprendre
lesquelles de leurs interactions sont utiles et lesquelles ne le sont pas apporter son aide pour changer ces interactions afin de maximiser la valeur creacuteeacutee par lrsquoeacutequipe Scrum
Faciliter les eacutevegravenements Scrum agrave la demande ou lorsque crsquoest neacutecessaire
Guider (et proteacuteger) leacutequipe dans des environnements organisationnels dans lesquels Scrum nest pas encore pleinement adopteacute et compris
60
Rocircle du Scrum Master
2) au service du Product Owner
Aider agrave communiquer clairement la vision les objectifs et les items du Product Backlog
Appreacutehender la planification agrave long terme dans un contexte drsquoadaptation
Veiller agrave ce que le Product Owner sache comment maximiser la valeur
Trouver des techniques pour la gestion efficace du Product Backlog
Enseigner comment creacuteer des User Stories claires et concises
Comprendre et pratiquer lagiliteacute Faciliter les eacutevegravenements et rituels Scrum
61
Rocircle du Scrum Master
3) au service de lrsquoorganisation
Mener et accompagner lrsquoorganisation dans lrsquoadoption de Scrum
Planifier les mises en œuvres de Scrum au sein de lorganisation
Aider les eacutequipes et parties prenantes agrave comprendre et agrave adopter Scrum et la deacutemarche de deacuteveloppement empirique
Provoquer le changement susceptible drsquoaccroicirctre la productiviteacute de leacutequipe
Travailler avec dautres Scrum Master pour ameacuteliorer lapplication de Scrum dans lorganisation
62
Rocircle du Scrum Master
63
Ouverture eacutecoute souplesse sens du service respect amp transparence
Communicant ndash Meacutediateur -
Guide
Deacutetermination Courage Respect feedback amp
mise en visibiliteacute
ScrumDeacutefinition du Produit
64
Le produit projet
Le produit peut neacutecessiter une ou plusieurs versions en fonction
Du contenu
De la taille de lrsquoeacutequipe
Des contraintes (deacutelai notamment)
hellip
65
Version 1 Version 2 Version 3 Version n
Le produit
La version (release)
Les 3 phases drsquoune release
66
Initialisation drsquoune release
Deacutefinir la vision Storymap
Produire un Backlog produit initial
Constituer lrsquoeacutequipe
Reacutealiser la Release Planning
Preacuteparer le Backlog de Sprint
Reacutealiser le Sprint Planning Vision
Dureacutee du sprint
Deacutefinir la DOD (notion de fini)
Echanges avec lrsquoeacutequipe
Preacuteparer les environnements techniques et de controcircle qualiteacute Environnement de deacuteveloppement
Environnement drsquointeacutegration continue
Etc
Deacutefinition du produit Deacutefinition drsquoune architecture (Si premiegravere release)
67
Clocircture drsquoune release
Corriger les anomalies restantes
Eacuteliminer la dette technique
Tests de performance
Documentation
Finir ce qui reste agrave reacutealiser pour la mise en production
68
Deacutefinir le besoin
69
ProduitVision
Thegraveme 1
US 11
US 12
hellip
US 1i
Thegraveme 2
US 21
US 22
hellip
US 2j
hellip Thegraveme n
US n1
US n2
hellip
US nk
Deacutefinir la vision
La vision permet en quelques phrases de deacutefinir un produit Ca permet drsquoidentifier
Le client demandeur
Les enjeux
Le besoin
Les critegraveres de succegraves
70
Crsquoest ce que lrsquoon trouve dans les premiers chapitres drsquoun bon cahier des charges
Ateliers vision
Preacutepareacute et animeacute par le PO
Participants
Reacutefeacuterents meacutetiers
Repreacutesentants des utilisateurs
Autres
Outils
Brainstorming
Product Box
71
Atelier Product Box
Preacutesenter le produit sous la forme drsquoune boite
Recto
Nom
Image (si possible)
Slogan
3 ou 4 arguments pour le vendre
Verso
Vue plus deacutetailleacutee des fonctionnaliteacutes
Les preacute requis
Autres hellip
72
Atelier
73
Deacutefinition du besoin
Objectifs Identifier les thegravemes Pour chaque thegraveme identifier les User Stories Organiser et prioriser le Backlog produit
Preacutepareacute et animeacute par le POParticipants Reacutefeacuterents meacutetiers Repreacutesentants des utilisateurs Autres
Outils Personas Story mapping Buy a feature
74
Les personas
LrsquoAgile promeut des applications faites avant tout pour les utilisateurs
Personas technique pour faire eacutemerger les profils drsquoutilisateur de lrsquoapplication
On personnifie le profil On lui donne un nom une photo
On deacutecrit son caractegravere ses attentes etc
On indique ce qursquoil attend drsquoune telle application
On ne parle plus laquo des raquo utilisateurs Mais de Jean-Franccedilois lrsquoacheteur ou Maryse lrsquoADV
Les personas vont servir dans lrsquoidentification des User Stories
75
Story mapping
copy SmartView Product Owner 76
Buy a feature
Constat
Du point de vue de lrsquoutilisateur tout est prioritaire
Buy a feature est un outil drsquoaide agrave la priorisation des fonctionnaliteacutes
Donner une valeur agrave chaque fonctionnaliteacute (coucirct valeur hellip)
Le client a une somme drsquoargent virtuel pour acheter les fonctionnaliteacutes qursquoil souhaite pour la version
77
Le management AgileLrsquoeacutequipe
78
Lrsquoeacutequipe
79
Strateacutegie
Portefeuille
Produit
Release
Iteacuteration
Daily
Autres
Equipe Agile
Constitution de lrsquoeacutequipe
80
4 eacutetapes dans la constitution drsquoune eacutequipe
Constitution de lrsquoeacutequipe
81
Cette modeacutelisation est issue des recherches de Bruce Tuckman
bull Connaicirctre les autres
bull Rocircle deacutecisif du leader dans la mise en place drsquoune coheacutesion au + tocirct (dynamique de groupe + climat de confiance)
Constitution
bull Confrontation des points de vue
bull Rocircle du leader reacuteduire les tensions reacuteguler les eacutechangesgeacuterer les conflits
Tension
bull Travailler avec les autres
bull Permettre au groupe de trouver un consensusdans un cadre commun de travail
Normalisation structuration
bull Travailler ensemble
bull motiver son eacutequipeProduction
bull Reconnaicirctre capitaliser valoriser
Dissolution
Cycle de performance de lrsquoeacutequipe
82
gtgt Stabiliteacute de lrsquoeacutequipe ltlt
Principes drsquoauto-organisation
83
Management X Y
Douglas Mc Gregor (1960rsquos)
2 attitudes vis agrave vis de ce qui motive les employeacutes
Hypothegraveses de management X
Aversion inneacutee pour le travail leffort
Il faut controcircler diriger contraindre
Lindividu moyen preacutefegravere ecirctre dirigeacute fuit les responsabiliteacutes montre peu dambition cherche la seacutecuriteacute avant tout
Systegraveme reacutesultant
Regravegles strictes controcircle seacutevegravere
les individus sajustent au systegraveme
les individus fuient effectivement les responsabiliteacutes
84
Management X Y
Hypothegraveses de management Y
Lrsquoefficience est en grande partie fonction de lrsquoaptitude agrave creacuteer un climat permettant lrsquoenrichissement et lrsquoeacutepanouissement de chaque individu de lrsquoorganisation
Leffort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs
Si lindividu est associeacute aux objectifs de son organisation il donnera spontaneacutement le meilleur de lui-mecircme
Systegraveme reacutesultant
Baseacute sur la confiance la deacuteleacutegation et lautocontrocircle
les individus prennent des initiatives et acceptent voire recherchent les responsabiliteacutes
85
Conditions de lrsquoauto-organisation
86
Auto-organisation
Respect
Deacuteleacutegation
Confiance
Responsabilisation
hellip
Conditions de lrsquoauto-organisation
Moins de 10 personnes
La responsabiliteacute de lrsquoeacutequipe est claire et reconnue
Lrsquoeacutequipe est autonome (multidisciplinaire)
Lrsquoeacutequipe partage un mecircme but
Lrsquoeacutequipe dispose de regravegles claires et partageacutees
Lrsquoeacutequipe dispose drsquoun moyen de suivre sa progression
Un climat de seacutecuriteacute permettant lrsquoexpeacuterimentation (et ougrave lrsquoeacutechec est admis)
Lrsquoeacutequipe partage des valeurs communes speacutecifiques agrave lrsquoEacutequipe
Les participants adhegraverent librement agrave ces dispositions
87
Obstacles agrave lrsquoauto-organisation
Processus fiches de poste normes de lrsquoentreprisehellip
Par nature sont des obstacles au changement
Plus ou moins faciles agrave remettre en cause
La culture du controcircle la hieacuterarchie
Engendre des comportements autoritaires ou paternalistes
Deacuteresponsabilisation des collaborateurs
La culture de la compeacutetence
Faible niveau de remise en question
Faible aptitude au changement
Climat drsquoinseacutecuriteacute (peur de paraitre incompeacutetent) peu propice agrave la remonteacutee des problegravemes
88
Management ndash La deacuteleacutegation
Le Management 30 rappelle que au-delagrave du recours agrave des approches Agile comme Scrum ou Kanban crsquoest dans la culture de lrsquoorganisation que reacuteside le vrai levier de changement et de gain
Attention agrave lrsquoorganisation non Agile
lrsquoinformation ne circule pas ou peu
la creacuteation de valeur est faible
les nombreux niveaux de hieacuterarchie
le mode manageacuterial laquo Command amp Control raquo
les indicateurs et objectifs sont locaux et court-termistes
89
Management ndash La deacuteleacutegation
Modegravele issu des recherches de Tannenbaum amp Schmitt
Cette theacuteorie srsquoappuie sur le niveau de deacuteleacutegation choisi par le leader
Il existe un large eacuteventail de leaderships de celui de direction (centreacute tacircche) au leadership centreacute sur le lien relationnel
Le manager dispose individuellement dun libre choix
Ce choix influe directement sur la liberteacute de leacutequipe
90
Management ndash La deacuteleacutegation
Le niveau de deacuteleacutegation deacutepend de 3 eacuteleacutements Celui qui deacutelegravegue
Celui agrave qui on deacutelegravegue
Lrsquoaction agrave deacuteleacuteguer
Le niveau de deacuteleacutegation traduit la confiance qursquoa le manager vis-agrave-vis de ses collaborateurs
Cela aura un impact sur la responsabilisation lrsquoauto organisation et lrsquoengagement
91
Management ndash La deacuteleacutegation
92
Degreacute de liberteacute pour les subordonneacutes
Le managerdeacutecide et annonce
Il deacutecide et laquo vendraquo agrave lrsquoeacutequipe
Il consulte puis deacutecide
Il deacutecide avec lrsquoeacutequipe
Il preacutesente les eacuteleacutements agrave lrsquoeacutequipe qui deacutecide
lrsquoeacutequipe qui deacutecide et le tient informeacute
Deacuteleacutegation complegravete
Atelier
93
Equipe - RH
Dans lrsquoAgile on considegravere la performance de lrsquoeacutequipe et non de lrsquoindividu
Un bon manager doit connaitre les membres de ses eacutequipes et faire la part des choses entre Les bons les moyens les moins bons hellip
Il peut
Se baser sur les retours terrains relais
Assister agrave quelques rituels Agile (revue notamment)
94
Equipe
Bonnes pratiques de management
Constituer une eacutequipe eacutequilibreacutee polyvalente et autonome
Deacutefinir les responsabiliteacutes et les rocircles
Mettre en place un bon niveau de deacuteleacutegation et drsquoauto-organisation
Favoriser la monteacutee en compeacutetence et lrsquoapprentissage
Favoriser lrsquoentraide
Proteacuteger lrsquoeacutequipe
Favoriser la stabiliteacute
95
Communication - Kanban
96
Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Changement de posture
47
Changement de posture
48
Manager
bull Une fonction
bull Planifie
bull Budgeacutetise
bull Evalue
bull Supervise
bull Controcircle
bull laquo Je raquo
bull laquo Allez-y raquo
Manager
bull Une relation
bull Seacutelectionne les talents
bull Motive et donne une vision
bull Coach
bull Construit la confiance
bull Aligne
bull laquo Nous raquo
bull laquo Allons-y raquo
Modegraveles manageacuteriaux
49
Leadership situationnel
Lrsquoefficaciteacute drsquoun leader passe par le deacuteveloppement des personnes dont il a la responsabiliteacute
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave adopter agrave un instant donneacute le ou les styles que commande la situation
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave eacutevaluer en permanence lrsquoautonomie des personnes et des groupes
Le rocircle drsquoun leader est de creacuteer les conditions propices au deacuteveloppement de cette autonomie
50
Leaders
hip
Situationnel
Stacey Diagram
51
Cer
titu
de
Ince
rtit
ud
e
Be
soin
Certitude IncertitudeReacutealisation
Monde complexe
52
Source Cynefin by Dave Snowden
Reacutepeacutetition de
solutions
standards
Reacutepeacutetition de
meacutethodes
standards
avec
ameacutelioration
continue
Clarification
du problegraveme
et eacutelaboration
de solution
construites
ensemble
Echappe agrave
toute
compreacutehension
Domaine de
lrsquoInnovation
Le management AgileRocircle du Scrum Master
53
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le responsable du laquo Quoi raquo 1 Product Owner par produit
Ses responsabiliteacutes et activiteacutes Il est engageacute sur le produit vis-agrave-vis des utilisateurs Il a la vision produit et maitrise les enjeux du produit Il gegravere le product backlog
Objectif Maximiser la valeur produite par lrsquoeacutequipe
Il priorise les fonctionnaliteacutes Il srsquoassure que lrsquoeacutequipe partage la mecircme la mecircme vision et la
mecircme compreacutehension des enjeux Il formalise une expression de besoin avec diffeacuterents niveaux de
granulariteacute En fonction de lrsquoimportance des fonctionnaliteacutes
Il valide ou non les fonctionnaliteacutes livreacutees Il communique sur les progregraves reacutealiseacutes et lrsquoavancement du
produit
54copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le rocircle-cleacute dans la deacutemarche Scrum
Compeacutetences souhaiteacutees dun bon Product Owner Bonne connaissance du domaine meacutetier
Maitrise des techniques de deacutefinition de produit Capaciteacute agrave partager sa vision du produit
Capaciteacute agrave prendre des deacutecisions rapidement Et agrave effectuer des choix structurants
Capaciteacute agrave deacutetailler au bon moment
Esprit ouvert au changement
Aptitude agrave la neacutegociation
55copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Elle est constitueacutee par tous ceux qui interviennent sur le produit Deacuteveloppeurs Architectes Testeurs Inteacutegrateurs etc
Lrsquoeacutequipe est la responsable du laquo Comment raquoSes responsabiliteacutes et activiteacutes Elle srsquoengage sur la reacutealisation du produit lors drsquoun sprint Elle estime lrsquoeffort neacutecessaire Elle deacutecoupe en tacircches les fonctionnaliteacutes demandeacutees Elle srsquoauto-organise en interne Elle respecte les prioriteacutes fixeacutees par le Product Owner Elle collabore avec le Product Owner Elle preacutesente le reacutesultat au Product Owner et aux
utilisateurs
56copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Chaque membre se met au service de lrsquoeacutequipe
Aucune mise en valeur individuelle possible
A lrsquoimage du sport collectif crsquoest toute lrsquoeacutequipe qui gagne ou qui perd
Geacuteneacuteralement composeacutee de 5 agrave 9 membres
Moins crsquoest bien mais lrsquoeacutequipe doit ecirctre autonome
Heacuteteacuterogegravene
Mais tend vers lrsquohomogeacuteneacuteiteacute (eacutequilibre)
Autonome srsquoorganise comme elle lrsquoentend
Stable
57copy SmartView Product Owner
Scrum Master amp Coach Agile
58
Coach Agile
bull Accompagner pour une dureacutee deacutetermineacutee une organisation une eacutequipe ou une personne dans sa progression dans lrsquoagiliteacute pour des reacutesultats concrets et mesurables
Scrum Master
bull Aide une eacutequipe Scrum agrave travailler de maniegravere autonome et srsquoameacuteliorer constamment
bull Garant du cadre sur le projet il joue le rocircle drsquoanimateur facilitateur et protecteur
Rocircle du Scrum Master
Assurer la compreacutehension et lrsquoapplication de Scrum
Servant Leader =gt meneur au service de
lrsquoeacutequipe de Deacuteveloppement
du Product Owner
de lrsquoorganisation
59
Rocircle du Scrum Master
1) au service de lrsquoeacutequipe Srsquoassurer que lrsquoeacutequipe adhegravere aux valeurs pratiques et regravegles de
Scrum Coacher leacutequipe pour deacutevelopper autonomie auto-organisation
et transversaliteacute Guider leacutequipe pour creacuteer des produits agrave haute valeur ajouteacutee Eliminer les obstacles agrave lrsquoavancement de leacutequipe Aider les personnes exteacuterieures agrave lrsquoeacutequipe agrave comprendre
lesquelles de leurs interactions sont utiles et lesquelles ne le sont pas apporter son aide pour changer ces interactions afin de maximiser la valeur creacuteeacutee par lrsquoeacutequipe Scrum
Faciliter les eacutevegravenements Scrum agrave la demande ou lorsque crsquoest neacutecessaire
Guider (et proteacuteger) leacutequipe dans des environnements organisationnels dans lesquels Scrum nest pas encore pleinement adopteacute et compris
60
Rocircle du Scrum Master
2) au service du Product Owner
Aider agrave communiquer clairement la vision les objectifs et les items du Product Backlog
Appreacutehender la planification agrave long terme dans un contexte drsquoadaptation
Veiller agrave ce que le Product Owner sache comment maximiser la valeur
Trouver des techniques pour la gestion efficace du Product Backlog
Enseigner comment creacuteer des User Stories claires et concises
Comprendre et pratiquer lagiliteacute Faciliter les eacutevegravenements et rituels Scrum
61
Rocircle du Scrum Master
3) au service de lrsquoorganisation
Mener et accompagner lrsquoorganisation dans lrsquoadoption de Scrum
Planifier les mises en œuvres de Scrum au sein de lorganisation
Aider les eacutequipes et parties prenantes agrave comprendre et agrave adopter Scrum et la deacutemarche de deacuteveloppement empirique
Provoquer le changement susceptible drsquoaccroicirctre la productiviteacute de leacutequipe
Travailler avec dautres Scrum Master pour ameacuteliorer lapplication de Scrum dans lorganisation
62
Rocircle du Scrum Master
63
Ouverture eacutecoute souplesse sens du service respect amp transparence
Communicant ndash Meacutediateur -
Guide
Deacutetermination Courage Respect feedback amp
mise en visibiliteacute
ScrumDeacutefinition du Produit
64
Le produit projet
Le produit peut neacutecessiter une ou plusieurs versions en fonction
Du contenu
De la taille de lrsquoeacutequipe
Des contraintes (deacutelai notamment)
hellip
65
Version 1 Version 2 Version 3 Version n
Le produit
La version (release)
Les 3 phases drsquoune release
66
Initialisation drsquoune release
Deacutefinir la vision Storymap
Produire un Backlog produit initial
Constituer lrsquoeacutequipe
Reacutealiser la Release Planning
Preacuteparer le Backlog de Sprint
Reacutealiser le Sprint Planning Vision
Dureacutee du sprint
Deacutefinir la DOD (notion de fini)
Echanges avec lrsquoeacutequipe
Preacuteparer les environnements techniques et de controcircle qualiteacute Environnement de deacuteveloppement
Environnement drsquointeacutegration continue
Etc
Deacutefinition du produit Deacutefinition drsquoune architecture (Si premiegravere release)
67
Clocircture drsquoune release
Corriger les anomalies restantes
Eacuteliminer la dette technique
Tests de performance
Documentation
Finir ce qui reste agrave reacutealiser pour la mise en production
68
Deacutefinir le besoin
69
ProduitVision
Thegraveme 1
US 11
US 12
hellip
US 1i
Thegraveme 2
US 21
US 22
hellip
US 2j
hellip Thegraveme n
US n1
US n2
hellip
US nk
Deacutefinir la vision
La vision permet en quelques phrases de deacutefinir un produit Ca permet drsquoidentifier
Le client demandeur
Les enjeux
Le besoin
Les critegraveres de succegraves
70
Crsquoest ce que lrsquoon trouve dans les premiers chapitres drsquoun bon cahier des charges
Ateliers vision
Preacutepareacute et animeacute par le PO
Participants
Reacutefeacuterents meacutetiers
Repreacutesentants des utilisateurs
Autres
Outils
Brainstorming
Product Box
71
Atelier Product Box
Preacutesenter le produit sous la forme drsquoune boite
Recto
Nom
Image (si possible)
Slogan
3 ou 4 arguments pour le vendre
Verso
Vue plus deacutetailleacutee des fonctionnaliteacutes
Les preacute requis
Autres hellip
72
Atelier
73
Deacutefinition du besoin
Objectifs Identifier les thegravemes Pour chaque thegraveme identifier les User Stories Organiser et prioriser le Backlog produit
Preacutepareacute et animeacute par le POParticipants Reacutefeacuterents meacutetiers Repreacutesentants des utilisateurs Autres
Outils Personas Story mapping Buy a feature
74
Les personas
LrsquoAgile promeut des applications faites avant tout pour les utilisateurs
Personas technique pour faire eacutemerger les profils drsquoutilisateur de lrsquoapplication
On personnifie le profil On lui donne un nom une photo
On deacutecrit son caractegravere ses attentes etc
On indique ce qursquoil attend drsquoune telle application
On ne parle plus laquo des raquo utilisateurs Mais de Jean-Franccedilois lrsquoacheteur ou Maryse lrsquoADV
Les personas vont servir dans lrsquoidentification des User Stories
75
Story mapping
copy SmartView Product Owner 76
Buy a feature
Constat
Du point de vue de lrsquoutilisateur tout est prioritaire
Buy a feature est un outil drsquoaide agrave la priorisation des fonctionnaliteacutes
Donner une valeur agrave chaque fonctionnaliteacute (coucirct valeur hellip)
Le client a une somme drsquoargent virtuel pour acheter les fonctionnaliteacutes qursquoil souhaite pour la version
77
Le management AgileLrsquoeacutequipe
78
Lrsquoeacutequipe
79
Strateacutegie
Portefeuille
Produit
Release
Iteacuteration
Daily
Autres
Equipe Agile
Constitution de lrsquoeacutequipe
80
4 eacutetapes dans la constitution drsquoune eacutequipe
Constitution de lrsquoeacutequipe
81
Cette modeacutelisation est issue des recherches de Bruce Tuckman
bull Connaicirctre les autres
bull Rocircle deacutecisif du leader dans la mise en place drsquoune coheacutesion au + tocirct (dynamique de groupe + climat de confiance)
Constitution
bull Confrontation des points de vue
bull Rocircle du leader reacuteduire les tensions reacuteguler les eacutechangesgeacuterer les conflits
Tension
bull Travailler avec les autres
bull Permettre au groupe de trouver un consensusdans un cadre commun de travail
Normalisation structuration
bull Travailler ensemble
bull motiver son eacutequipeProduction
bull Reconnaicirctre capitaliser valoriser
Dissolution
Cycle de performance de lrsquoeacutequipe
82
gtgt Stabiliteacute de lrsquoeacutequipe ltlt
Principes drsquoauto-organisation
83
Management X Y
Douglas Mc Gregor (1960rsquos)
2 attitudes vis agrave vis de ce qui motive les employeacutes
Hypothegraveses de management X
Aversion inneacutee pour le travail leffort
Il faut controcircler diriger contraindre
Lindividu moyen preacutefegravere ecirctre dirigeacute fuit les responsabiliteacutes montre peu dambition cherche la seacutecuriteacute avant tout
Systegraveme reacutesultant
Regravegles strictes controcircle seacutevegravere
les individus sajustent au systegraveme
les individus fuient effectivement les responsabiliteacutes
84
Management X Y
Hypothegraveses de management Y
Lrsquoefficience est en grande partie fonction de lrsquoaptitude agrave creacuteer un climat permettant lrsquoenrichissement et lrsquoeacutepanouissement de chaque individu de lrsquoorganisation
Leffort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs
Si lindividu est associeacute aux objectifs de son organisation il donnera spontaneacutement le meilleur de lui-mecircme
Systegraveme reacutesultant
Baseacute sur la confiance la deacuteleacutegation et lautocontrocircle
les individus prennent des initiatives et acceptent voire recherchent les responsabiliteacutes
85
Conditions de lrsquoauto-organisation
86
Auto-organisation
Respect
Deacuteleacutegation
Confiance
Responsabilisation
hellip
Conditions de lrsquoauto-organisation
Moins de 10 personnes
La responsabiliteacute de lrsquoeacutequipe est claire et reconnue
Lrsquoeacutequipe est autonome (multidisciplinaire)
Lrsquoeacutequipe partage un mecircme but
Lrsquoeacutequipe dispose de regravegles claires et partageacutees
Lrsquoeacutequipe dispose drsquoun moyen de suivre sa progression
Un climat de seacutecuriteacute permettant lrsquoexpeacuterimentation (et ougrave lrsquoeacutechec est admis)
Lrsquoeacutequipe partage des valeurs communes speacutecifiques agrave lrsquoEacutequipe
Les participants adhegraverent librement agrave ces dispositions
87
Obstacles agrave lrsquoauto-organisation
Processus fiches de poste normes de lrsquoentreprisehellip
Par nature sont des obstacles au changement
Plus ou moins faciles agrave remettre en cause
La culture du controcircle la hieacuterarchie
Engendre des comportements autoritaires ou paternalistes
Deacuteresponsabilisation des collaborateurs
La culture de la compeacutetence
Faible niveau de remise en question
Faible aptitude au changement
Climat drsquoinseacutecuriteacute (peur de paraitre incompeacutetent) peu propice agrave la remonteacutee des problegravemes
88
Management ndash La deacuteleacutegation
Le Management 30 rappelle que au-delagrave du recours agrave des approches Agile comme Scrum ou Kanban crsquoest dans la culture de lrsquoorganisation que reacuteside le vrai levier de changement et de gain
Attention agrave lrsquoorganisation non Agile
lrsquoinformation ne circule pas ou peu
la creacuteation de valeur est faible
les nombreux niveaux de hieacuterarchie
le mode manageacuterial laquo Command amp Control raquo
les indicateurs et objectifs sont locaux et court-termistes
89
Management ndash La deacuteleacutegation
Modegravele issu des recherches de Tannenbaum amp Schmitt
Cette theacuteorie srsquoappuie sur le niveau de deacuteleacutegation choisi par le leader
Il existe un large eacuteventail de leaderships de celui de direction (centreacute tacircche) au leadership centreacute sur le lien relationnel
Le manager dispose individuellement dun libre choix
Ce choix influe directement sur la liberteacute de leacutequipe
90
Management ndash La deacuteleacutegation
Le niveau de deacuteleacutegation deacutepend de 3 eacuteleacutements Celui qui deacutelegravegue
Celui agrave qui on deacutelegravegue
Lrsquoaction agrave deacuteleacuteguer
Le niveau de deacuteleacutegation traduit la confiance qursquoa le manager vis-agrave-vis de ses collaborateurs
Cela aura un impact sur la responsabilisation lrsquoauto organisation et lrsquoengagement
91
Management ndash La deacuteleacutegation
92
Degreacute de liberteacute pour les subordonneacutes
Le managerdeacutecide et annonce
Il deacutecide et laquo vendraquo agrave lrsquoeacutequipe
Il consulte puis deacutecide
Il deacutecide avec lrsquoeacutequipe
Il preacutesente les eacuteleacutements agrave lrsquoeacutequipe qui deacutecide
lrsquoeacutequipe qui deacutecide et le tient informeacute
Deacuteleacutegation complegravete
Atelier
93
Equipe - RH
Dans lrsquoAgile on considegravere la performance de lrsquoeacutequipe et non de lrsquoindividu
Un bon manager doit connaitre les membres de ses eacutequipes et faire la part des choses entre Les bons les moyens les moins bons hellip
Il peut
Se baser sur les retours terrains relais
Assister agrave quelques rituels Agile (revue notamment)
94
Equipe
Bonnes pratiques de management
Constituer une eacutequipe eacutequilibreacutee polyvalente et autonome
Deacutefinir les responsabiliteacutes et les rocircles
Mettre en place un bon niveau de deacuteleacutegation et drsquoauto-organisation
Favoriser la monteacutee en compeacutetence et lrsquoapprentissage
Favoriser lrsquoentraide
Proteacuteger lrsquoeacutequipe
Favoriser la stabiliteacute
95
Communication - Kanban
96
Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Modegraveles manageacuteriaux
49
Leadership situationnel
Lrsquoefficaciteacute drsquoun leader passe par le deacuteveloppement des personnes dont il a la responsabiliteacute
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave adopter agrave un instant donneacute le ou les styles que commande la situation
Lrsquoefficaciteacute consiste agrave eacutevaluer en permanence lrsquoautonomie des personnes et des groupes
Le rocircle drsquoun leader est de creacuteer les conditions propices au deacuteveloppement de cette autonomie
50
Leaders
hip
Situationnel
Stacey Diagram
51
Cer
titu
de
Ince
rtit
ud
e
Be
soin
Certitude IncertitudeReacutealisation
Monde complexe
52
Source Cynefin by Dave Snowden
Reacutepeacutetition de
solutions
standards
Reacutepeacutetition de
meacutethodes
standards
avec
ameacutelioration
continue
Clarification
du problegraveme
et eacutelaboration
de solution
construites
ensemble
Echappe agrave
toute
compreacutehension
Domaine de
lrsquoInnovation
Le management AgileRocircle du Scrum Master
53
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le responsable du laquo Quoi raquo 1 Product Owner par produit
Ses responsabiliteacutes et activiteacutes Il est engageacute sur le produit vis-agrave-vis des utilisateurs Il a la vision produit et maitrise les enjeux du produit Il gegravere le product backlog
Objectif Maximiser la valeur produite par lrsquoeacutequipe
Il priorise les fonctionnaliteacutes Il srsquoassure que lrsquoeacutequipe partage la mecircme la mecircme vision et la
mecircme compreacutehension des enjeux Il formalise une expression de besoin avec diffeacuterents niveaux de
granulariteacute En fonction de lrsquoimportance des fonctionnaliteacutes
Il valide ou non les fonctionnaliteacutes livreacutees Il communique sur les progregraves reacutealiseacutes et lrsquoavancement du
produit
54copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le rocircle-cleacute dans la deacutemarche Scrum
Compeacutetences souhaiteacutees dun bon Product Owner Bonne connaissance du domaine meacutetier
Maitrise des techniques de deacutefinition de produit Capaciteacute agrave partager sa vision du produit
Capaciteacute agrave prendre des deacutecisions rapidement Et agrave effectuer des choix structurants
Capaciteacute agrave deacutetailler au bon moment
Esprit ouvert au changement
Aptitude agrave la neacutegociation
55copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Elle est constitueacutee par tous ceux qui interviennent sur le produit Deacuteveloppeurs Architectes Testeurs Inteacutegrateurs etc
Lrsquoeacutequipe est la responsable du laquo Comment raquoSes responsabiliteacutes et activiteacutes Elle srsquoengage sur la reacutealisation du produit lors drsquoun sprint Elle estime lrsquoeffort neacutecessaire Elle deacutecoupe en tacircches les fonctionnaliteacutes demandeacutees Elle srsquoauto-organise en interne Elle respecte les prioriteacutes fixeacutees par le Product Owner Elle collabore avec le Product Owner Elle preacutesente le reacutesultat au Product Owner et aux
utilisateurs
56copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Chaque membre se met au service de lrsquoeacutequipe
Aucune mise en valeur individuelle possible
A lrsquoimage du sport collectif crsquoest toute lrsquoeacutequipe qui gagne ou qui perd
Geacuteneacuteralement composeacutee de 5 agrave 9 membres
Moins crsquoest bien mais lrsquoeacutequipe doit ecirctre autonome
Heacuteteacuterogegravene
Mais tend vers lrsquohomogeacuteneacuteiteacute (eacutequilibre)
Autonome srsquoorganise comme elle lrsquoentend
Stable
57copy SmartView Product Owner
Scrum Master amp Coach Agile
58
Coach Agile
bull Accompagner pour une dureacutee deacutetermineacutee une organisation une eacutequipe ou une personne dans sa progression dans lrsquoagiliteacute pour des reacutesultats concrets et mesurables
Scrum Master
bull Aide une eacutequipe Scrum agrave travailler de maniegravere autonome et srsquoameacuteliorer constamment
bull Garant du cadre sur le projet il joue le rocircle drsquoanimateur facilitateur et protecteur
Rocircle du Scrum Master
Assurer la compreacutehension et lrsquoapplication de Scrum
Servant Leader =gt meneur au service de
lrsquoeacutequipe de Deacuteveloppement
du Product Owner
de lrsquoorganisation
59
Rocircle du Scrum Master
1) au service de lrsquoeacutequipe Srsquoassurer que lrsquoeacutequipe adhegravere aux valeurs pratiques et regravegles de
Scrum Coacher leacutequipe pour deacutevelopper autonomie auto-organisation
et transversaliteacute Guider leacutequipe pour creacuteer des produits agrave haute valeur ajouteacutee Eliminer les obstacles agrave lrsquoavancement de leacutequipe Aider les personnes exteacuterieures agrave lrsquoeacutequipe agrave comprendre
lesquelles de leurs interactions sont utiles et lesquelles ne le sont pas apporter son aide pour changer ces interactions afin de maximiser la valeur creacuteeacutee par lrsquoeacutequipe Scrum
Faciliter les eacutevegravenements Scrum agrave la demande ou lorsque crsquoest neacutecessaire
Guider (et proteacuteger) leacutequipe dans des environnements organisationnels dans lesquels Scrum nest pas encore pleinement adopteacute et compris
60
Rocircle du Scrum Master
2) au service du Product Owner
Aider agrave communiquer clairement la vision les objectifs et les items du Product Backlog
Appreacutehender la planification agrave long terme dans un contexte drsquoadaptation
Veiller agrave ce que le Product Owner sache comment maximiser la valeur
Trouver des techniques pour la gestion efficace du Product Backlog
Enseigner comment creacuteer des User Stories claires et concises
Comprendre et pratiquer lagiliteacute Faciliter les eacutevegravenements et rituels Scrum
61
Rocircle du Scrum Master
3) au service de lrsquoorganisation
Mener et accompagner lrsquoorganisation dans lrsquoadoption de Scrum
Planifier les mises en œuvres de Scrum au sein de lorganisation
Aider les eacutequipes et parties prenantes agrave comprendre et agrave adopter Scrum et la deacutemarche de deacuteveloppement empirique
Provoquer le changement susceptible drsquoaccroicirctre la productiviteacute de leacutequipe
Travailler avec dautres Scrum Master pour ameacuteliorer lapplication de Scrum dans lorganisation
62
Rocircle du Scrum Master
63
Ouverture eacutecoute souplesse sens du service respect amp transparence
Communicant ndash Meacutediateur -
Guide
Deacutetermination Courage Respect feedback amp
mise en visibiliteacute
ScrumDeacutefinition du Produit
64
Le produit projet
Le produit peut neacutecessiter une ou plusieurs versions en fonction
Du contenu
De la taille de lrsquoeacutequipe
Des contraintes (deacutelai notamment)
hellip
65
Version 1 Version 2 Version 3 Version n
Le produit
La version (release)
Les 3 phases drsquoune release
66
Initialisation drsquoune release
Deacutefinir la vision Storymap
Produire un Backlog produit initial
Constituer lrsquoeacutequipe
Reacutealiser la Release Planning
Preacuteparer le Backlog de Sprint
Reacutealiser le Sprint Planning Vision
Dureacutee du sprint
Deacutefinir la DOD (notion de fini)
Echanges avec lrsquoeacutequipe
Preacuteparer les environnements techniques et de controcircle qualiteacute Environnement de deacuteveloppement
Environnement drsquointeacutegration continue
Etc
Deacutefinition du produit Deacutefinition drsquoune architecture (Si premiegravere release)
67
Clocircture drsquoune release
Corriger les anomalies restantes
Eacuteliminer la dette technique
Tests de performance
Documentation
Finir ce qui reste agrave reacutealiser pour la mise en production
68
Deacutefinir le besoin
69
ProduitVision
Thegraveme 1
US 11
US 12
hellip
US 1i
Thegraveme 2
US 21
US 22
hellip
US 2j
hellip Thegraveme n
US n1
US n2
hellip
US nk
Deacutefinir la vision
La vision permet en quelques phrases de deacutefinir un produit Ca permet drsquoidentifier
Le client demandeur
Les enjeux
Le besoin
Les critegraveres de succegraves
70
Crsquoest ce que lrsquoon trouve dans les premiers chapitres drsquoun bon cahier des charges
Ateliers vision
Preacutepareacute et animeacute par le PO
Participants
Reacutefeacuterents meacutetiers
Repreacutesentants des utilisateurs
Autres
Outils
Brainstorming
Product Box
71
Atelier Product Box
Preacutesenter le produit sous la forme drsquoune boite
Recto
Nom
Image (si possible)
Slogan
3 ou 4 arguments pour le vendre
Verso
Vue plus deacutetailleacutee des fonctionnaliteacutes
Les preacute requis
Autres hellip
72
Atelier
73
Deacutefinition du besoin
Objectifs Identifier les thegravemes Pour chaque thegraveme identifier les User Stories Organiser et prioriser le Backlog produit
Preacutepareacute et animeacute par le POParticipants Reacutefeacuterents meacutetiers Repreacutesentants des utilisateurs Autres
Outils Personas Story mapping Buy a feature
74
Les personas
LrsquoAgile promeut des applications faites avant tout pour les utilisateurs
Personas technique pour faire eacutemerger les profils drsquoutilisateur de lrsquoapplication
On personnifie le profil On lui donne un nom une photo
On deacutecrit son caractegravere ses attentes etc
On indique ce qursquoil attend drsquoune telle application
On ne parle plus laquo des raquo utilisateurs Mais de Jean-Franccedilois lrsquoacheteur ou Maryse lrsquoADV
Les personas vont servir dans lrsquoidentification des User Stories
75
Story mapping
copy SmartView Product Owner 76
Buy a feature
Constat
Du point de vue de lrsquoutilisateur tout est prioritaire
Buy a feature est un outil drsquoaide agrave la priorisation des fonctionnaliteacutes
Donner une valeur agrave chaque fonctionnaliteacute (coucirct valeur hellip)
Le client a une somme drsquoargent virtuel pour acheter les fonctionnaliteacutes qursquoil souhaite pour la version
77
Le management AgileLrsquoeacutequipe
78
Lrsquoeacutequipe
79
Strateacutegie
Portefeuille
Produit
Release
Iteacuteration
Daily
Autres
Equipe Agile
Constitution de lrsquoeacutequipe
80
4 eacutetapes dans la constitution drsquoune eacutequipe
Constitution de lrsquoeacutequipe
81
Cette modeacutelisation est issue des recherches de Bruce Tuckman
bull Connaicirctre les autres
bull Rocircle deacutecisif du leader dans la mise en place drsquoune coheacutesion au + tocirct (dynamique de groupe + climat de confiance)
Constitution
bull Confrontation des points de vue
bull Rocircle du leader reacuteduire les tensions reacuteguler les eacutechangesgeacuterer les conflits
Tension
bull Travailler avec les autres
bull Permettre au groupe de trouver un consensusdans un cadre commun de travail
Normalisation structuration
bull Travailler ensemble
bull motiver son eacutequipeProduction
bull Reconnaicirctre capitaliser valoriser
Dissolution
Cycle de performance de lrsquoeacutequipe
82
gtgt Stabiliteacute de lrsquoeacutequipe ltlt
Principes drsquoauto-organisation
83
Management X Y
Douglas Mc Gregor (1960rsquos)
2 attitudes vis agrave vis de ce qui motive les employeacutes
Hypothegraveses de management X
Aversion inneacutee pour le travail leffort
Il faut controcircler diriger contraindre
Lindividu moyen preacutefegravere ecirctre dirigeacute fuit les responsabiliteacutes montre peu dambition cherche la seacutecuriteacute avant tout
Systegraveme reacutesultant
Regravegles strictes controcircle seacutevegravere
les individus sajustent au systegraveme
les individus fuient effectivement les responsabiliteacutes
84
Management X Y
Hypothegraveses de management Y
Lrsquoefficience est en grande partie fonction de lrsquoaptitude agrave creacuteer un climat permettant lrsquoenrichissement et lrsquoeacutepanouissement de chaque individu de lrsquoorganisation
Leffort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs
Si lindividu est associeacute aux objectifs de son organisation il donnera spontaneacutement le meilleur de lui-mecircme
Systegraveme reacutesultant
Baseacute sur la confiance la deacuteleacutegation et lautocontrocircle
les individus prennent des initiatives et acceptent voire recherchent les responsabiliteacutes
85
Conditions de lrsquoauto-organisation
86
Auto-organisation
Respect
Deacuteleacutegation
Confiance
Responsabilisation
hellip
Conditions de lrsquoauto-organisation
Moins de 10 personnes
La responsabiliteacute de lrsquoeacutequipe est claire et reconnue
Lrsquoeacutequipe est autonome (multidisciplinaire)
Lrsquoeacutequipe partage un mecircme but
Lrsquoeacutequipe dispose de regravegles claires et partageacutees
Lrsquoeacutequipe dispose drsquoun moyen de suivre sa progression
Un climat de seacutecuriteacute permettant lrsquoexpeacuterimentation (et ougrave lrsquoeacutechec est admis)
Lrsquoeacutequipe partage des valeurs communes speacutecifiques agrave lrsquoEacutequipe
Les participants adhegraverent librement agrave ces dispositions
87
Obstacles agrave lrsquoauto-organisation
Processus fiches de poste normes de lrsquoentreprisehellip
Par nature sont des obstacles au changement
Plus ou moins faciles agrave remettre en cause
La culture du controcircle la hieacuterarchie
Engendre des comportements autoritaires ou paternalistes
Deacuteresponsabilisation des collaborateurs
La culture de la compeacutetence
Faible niveau de remise en question
Faible aptitude au changement
Climat drsquoinseacutecuriteacute (peur de paraitre incompeacutetent) peu propice agrave la remonteacutee des problegravemes
88
Management ndash La deacuteleacutegation
Le Management 30 rappelle que au-delagrave du recours agrave des approches Agile comme Scrum ou Kanban crsquoest dans la culture de lrsquoorganisation que reacuteside le vrai levier de changement et de gain
Attention agrave lrsquoorganisation non Agile
lrsquoinformation ne circule pas ou peu
la creacuteation de valeur est faible
les nombreux niveaux de hieacuterarchie
le mode manageacuterial laquo Command amp Control raquo
les indicateurs et objectifs sont locaux et court-termistes
89
Management ndash La deacuteleacutegation
Modegravele issu des recherches de Tannenbaum amp Schmitt
Cette theacuteorie srsquoappuie sur le niveau de deacuteleacutegation choisi par le leader
Il existe un large eacuteventail de leaderships de celui de direction (centreacute tacircche) au leadership centreacute sur le lien relationnel
Le manager dispose individuellement dun libre choix
Ce choix influe directement sur la liberteacute de leacutequipe
90
Management ndash La deacuteleacutegation
Le niveau de deacuteleacutegation deacutepend de 3 eacuteleacutements Celui qui deacutelegravegue
Celui agrave qui on deacutelegravegue
Lrsquoaction agrave deacuteleacuteguer
Le niveau de deacuteleacutegation traduit la confiance qursquoa le manager vis-agrave-vis de ses collaborateurs
Cela aura un impact sur la responsabilisation lrsquoauto organisation et lrsquoengagement
91
Management ndash La deacuteleacutegation
92
Degreacute de liberteacute pour les subordonneacutes
Le managerdeacutecide et annonce
Il deacutecide et laquo vendraquo agrave lrsquoeacutequipe
Il consulte puis deacutecide
Il deacutecide avec lrsquoeacutequipe
Il preacutesente les eacuteleacutements agrave lrsquoeacutequipe qui deacutecide
lrsquoeacutequipe qui deacutecide et le tient informeacute
Deacuteleacutegation complegravete
Atelier
93
Equipe - RH
Dans lrsquoAgile on considegravere la performance de lrsquoeacutequipe et non de lrsquoindividu
Un bon manager doit connaitre les membres de ses eacutequipes et faire la part des choses entre Les bons les moyens les moins bons hellip
Il peut
Se baser sur les retours terrains relais
Assister agrave quelques rituels Agile (revue notamment)
94
Equipe
Bonnes pratiques de management
Constituer une eacutequipe eacutequilibreacutee polyvalente et autonome
Deacutefinir les responsabiliteacutes et les rocircles
Mettre en place un bon niveau de deacuteleacutegation et drsquoauto-organisation
Favoriser la monteacutee en compeacutetence et lrsquoapprentissage
Favoriser lrsquoentraide
Proteacuteger lrsquoeacutequipe
Favoriser la stabiliteacute
95
Communication - Kanban
96
Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Stacey Diagram
51
Cer
titu
de
Ince
rtit
ud
e
Be
soin
Certitude IncertitudeReacutealisation
Monde complexe
52
Source Cynefin by Dave Snowden
Reacutepeacutetition de
solutions
standards
Reacutepeacutetition de
meacutethodes
standards
avec
ameacutelioration
continue
Clarification
du problegraveme
et eacutelaboration
de solution
construites
ensemble
Echappe agrave
toute
compreacutehension
Domaine de
lrsquoInnovation
Le management AgileRocircle du Scrum Master
53
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le responsable du laquo Quoi raquo 1 Product Owner par produit
Ses responsabiliteacutes et activiteacutes Il est engageacute sur le produit vis-agrave-vis des utilisateurs Il a la vision produit et maitrise les enjeux du produit Il gegravere le product backlog
Objectif Maximiser la valeur produite par lrsquoeacutequipe
Il priorise les fonctionnaliteacutes Il srsquoassure que lrsquoeacutequipe partage la mecircme la mecircme vision et la
mecircme compreacutehension des enjeux Il formalise une expression de besoin avec diffeacuterents niveaux de
granulariteacute En fonction de lrsquoimportance des fonctionnaliteacutes
Il valide ou non les fonctionnaliteacutes livreacutees Il communique sur les progregraves reacutealiseacutes et lrsquoavancement du
produit
54copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le rocircle-cleacute dans la deacutemarche Scrum
Compeacutetences souhaiteacutees dun bon Product Owner Bonne connaissance du domaine meacutetier
Maitrise des techniques de deacutefinition de produit Capaciteacute agrave partager sa vision du produit
Capaciteacute agrave prendre des deacutecisions rapidement Et agrave effectuer des choix structurants
Capaciteacute agrave deacutetailler au bon moment
Esprit ouvert au changement
Aptitude agrave la neacutegociation
55copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Elle est constitueacutee par tous ceux qui interviennent sur le produit Deacuteveloppeurs Architectes Testeurs Inteacutegrateurs etc
Lrsquoeacutequipe est la responsable du laquo Comment raquoSes responsabiliteacutes et activiteacutes Elle srsquoengage sur la reacutealisation du produit lors drsquoun sprint Elle estime lrsquoeffort neacutecessaire Elle deacutecoupe en tacircches les fonctionnaliteacutes demandeacutees Elle srsquoauto-organise en interne Elle respecte les prioriteacutes fixeacutees par le Product Owner Elle collabore avec le Product Owner Elle preacutesente le reacutesultat au Product Owner et aux
utilisateurs
56copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Chaque membre se met au service de lrsquoeacutequipe
Aucune mise en valeur individuelle possible
A lrsquoimage du sport collectif crsquoest toute lrsquoeacutequipe qui gagne ou qui perd
Geacuteneacuteralement composeacutee de 5 agrave 9 membres
Moins crsquoest bien mais lrsquoeacutequipe doit ecirctre autonome
Heacuteteacuterogegravene
Mais tend vers lrsquohomogeacuteneacuteiteacute (eacutequilibre)
Autonome srsquoorganise comme elle lrsquoentend
Stable
57copy SmartView Product Owner
Scrum Master amp Coach Agile
58
Coach Agile
bull Accompagner pour une dureacutee deacutetermineacutee une organisation une eacutequipe ou une personne dans sa progression dans lrsquoagiliteacute pour des reacutesultats concrets et mesurables
Scrum Master
bull Aide une eacutequipe Scrum agrave travailler de maniegravere autonome et srsquoameacuteliorer constamment
bull Garant du cadre sur le projet il joue le rocircle drsquoanimateur facilitateur et protecteur
Rocircle du Scrum Master
Assurer la compreacutehension et lrsquoapplication de Scrum
Servant Leader =gt meneur au service de
lrsquoeacutequipe de Deacuteveloppement
du Product Owner
de lrsquoorganisation
59
Rocircle du Scrum Master
1) au service de lrsquoeacutequipe Srsquoassurer que lrsquoeacutequipe adhegravere aux valeurs pratiques et regravegles de
Scrum Coacher leacutequipe pour deacutevelopper autonomie auto-organisation
et transversaliteacute Guider leacutequipe pour creacuteer des produits agrave haute valeur ajouteacutee Eliminer les obstacles agrave lrsquoavancement de leacutequipe Aider les personnes exteacuterieures agrave lrsquoeacutequipe agrave comprendre
lesquelles de leurs interactions sont utiles et lesquelles ne le sont pas apporter son aide pour changer ces interactions afin de maximiser la valeur creacuteeacutee par lrsquoeacutequipe Scrum
Faciliter les eacutevegravenements Scrum agrave la demande ou lorsque crsquoest neacutecessaire
Guider (et proteacuteger) leacutequipe dans des environnements organisationnels dans lesquels Scrum nest pas encore pleinement adopteacute et compris
60
Rocircle du Scrum Master
2) au service du Product Owner
Aider agrave communiquer clairement la vision les objectifs et les items du Product Backlog
Appreacutehender la planification agrave long terme dans un contexte drsquoadaptation
Veiller agrave ce que le Product Owner sache comment maximiser la valeur
Trouver des techniques pour la gestion efficace du Product Backlog
Enseigner comment creacuteer des User Stories claires et concises
Comprendre et pratiquer lagiliteacute Faciliter les eacutevegravenements et rituels Scrum
61
Rocircle du Scrum Master
3) au service de lrsquoorganisation
Mener et accompagner lrsquoorganisation dans lrsquoadoption de Scrum
Planifier les mises en œuvres de Scrum au sein de lorganisation
Aider les eacutequipes et parties prenantes agrave comprendre et agrave adopter Scrum et la deacutemarche de deacuteveloppement empirique
Provoquer le changement susceptible drsquoaccroicirctre la productiviteacute de leacutequipe
Travailler avec dautres Scrum Master pour ameacuteliorer lapplication de Scrum dans lorganisation
62
Rocircle du Scrum Master
63
Ouverture eacutecoute souplesse sens du service respect amp transparence
Communicant ndash Meacutediateur -
Guide
Deacutetermination Courage Respect feedback amp
mise en visibiliteacute
ScrumDeacutefinition du Produit
64
Le produit projet
Le produit peut neacutecessiter une ou plusieurs versions en fonction
Du contenu
De la taille de lrsquoeacutequipe
Des contraintes (deacutelai notamment)
hellip
65
Version 1 Version 2 Version 3 Version n
Le produit
La version (release)
Les 3 phases drsquoune release
66
Initialisation drsquoune release
Deacutefinir la vision Storymap
Produire un Backlog produit initial
Constituer lrsquoeacutequipe
Reacutealiser la Release Planning
Preacuteparer le Backlog de Sprint
Reacutealiser le Sprint Planning Vision
Dureacutee du sprint
Deacutefinir la DOD (notion de fini)
Echanges avec lrsquoeacutequipe
Preacuteparer les environnements techniques et de controcircle qualiteacute Environnement de deacuteveloppement
Environnement drsquointeacutegration continue
Etc
Deacutefinition du produit Deacutefinition drsquoune architecture (Si premiegravere release)
67
Clocircture drsquoune release
Corriger les anomalies restantes
Eacuteliminer la dette technique
Tests de performance
Documentation
Finir ce qui reste agrave reacutealiser pour la mise en production
68
Deacutefinir le besoin
69
ProduitVision
Thegraveme 1
US 11
US 12
hellip
US 1i
Thegraveme 2
US 21
US 22
hellip
US 2j
hellip Thegraveme n
US n1
US n2
hellip
US nk
Deacutefinir la vision
La vision permet en quelques phrases de deacutefinir un produit Ca permet drsquoidentifier
Le client demandeur
Les enjeux
Le besoin
Les critegraveres de succegraves
70
Crsquoest ce que lrsquoon trouve dans les premiers chapitres drsquoun bon cahier des charges
Ateliers vision
Preacutepareacute et animeacute par le PO
Participants
Reacutefeacuterents meacutetiers
Repreacutesentants des utilisateurs
Autres
Outils
Brainstorming
Product Box
71
Atelier Product Box
Preacutesenter le produit sous la forme drsquoune boite
Recto
Nom
Image (si possible)
Slogan
3 ou 4 arguments pour le vendre
Verso
Vue plus deacutetailleacutee des fonctionnaliteacutes
Les preacute requis
Autres hellip
72
Atelier
73
Deacutefinition du besoin
Objectifs Identifier les thegravemes Pour chaque thegraveme identifier les User Stories Organiser et prioriser le Backlog produit
Preacutepareacute et animeacute par le POParticipants Reacutefeacuterents meacutetiers Repreacutesentants des utilisateurs Autres
Outils Personas Story mapping Buy a feature
74
Les personas
LrsquoAgile promeut des applications faites avant tout pour les utilisateurs
Personas technique pour faire eacutemerger les profils drsquoutilisateur de lrsquoapplication
On personnifie le profil On lui donne un nom une photo
On deacutecrit son caractegravere ses attentes etc
On indique ce qursquoil attend drsquoune telle application
On ne parle plus laquo des raquo utilisateurs Mais de Jean-Franccedilois lrsquoacheteur ou Maryse lrsquoADV
Les personas vont servir dans lrsquoidentification des User Stories
75
Story mapping
copy SmartView Product Owner 76
Buy a feature
Constat
Du point de vue de lrsquoutilisateur tout est prioritaire
Buy a feature est un outil drsquoaide agrave la priorisation des fonctionnaliteacutes
Donner une valeur agrave chaque fonctionnaliteacute (coucirct valeur hellip)
Le client a une somme drsquoargent virtuel pour acheter les fonctionnaliteacutes qursquoil souhaite pour la version
77
Le management AgileLrsquoeacutequipe
78
Lrsquoeacutequipe
79
Strateacutegie
Portefeuille
Produit
Release
Iteacuteration
Daily
Autres
Equipe Agile
Constitution de lrsquoeacutequipe
80
4 eacutetapes dans la constitution drsquoune eacutequipe
Constitution de lrsquoeacutequipe
81
Cette modeacutelisation est issue des recherches de Bruce Tuckman
bull Connaicirctre les autres
bull Rocircle deacutecisif du leader dans la mise en place drsquoune coheacutesion au + tocirct (dynamique de groupe + climat de confiance)
Constitution
bull Confrontation des points de vue
bull Rocircle du leader reacuteduire les tensions reacuteguler les eacutechangesgeacuterer les conflits
Tension
bull Travailler avec les autres
bull Permettre au groupe de trouver un consensusdans un cadre commun de travail
Normalisation structuration
bull Travailler ensemble
bull motiver son eacutequipeProduction
bull Reconnaicirctre capitaliser valoriser
Dissolution
Cycle de performance de lrsquoeacutequipe
82
gtgt Stabiliteacute de lrsquoeacutequipe ltlt
Principes drsquoauto-organisation
83
Management X Y
Douglas Mc Gregor (1960rsquos)
2 attitudes vis agrave vis de ce qui motive les employeacutes
Hypothegraveses de management X
Aversion inneacutee pour le travail leffort
Il faut controcircler diriger contraindre
Lindividu moyen preacutefegravere ecirctre dirigeacute fuit les responsabiliteacutes montre peu dambition cherche la seacutecuriteacute avant tout
Systegraveme reacutesultant
Regravegles strictes controcircle seacutevegravere
les individus sajustent au systegraveme
les individus fuient effectivement les responsabiliteacutes
84
Management X Y
Hypothegraveses de management Y
Lrsquoefficience est en grande partie fonction de lrsquoaptitude agrave creacuteer un climat permettant lrsquoenrichissement et lrsquoeacutepanouissement de chaque individu de lrsquoorganisation
Leffort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs
Si lindividu est associeacute aux objectifs de son organisation il donnera spontaneacutement le meilleur de lui-mecircme
Systegraveme reacutesultant
Baseacute sur la confiance la deacuteleacutegation et lautocontrocircle
les individus prennent des initiatives et acceptent voire recherchent les responsabiliteacutes
85
Conditions de lrsquoauto-organisation
86
Auto-organisation
Respect
Deacuteleacutegation
Confiance
Responsabilisation
hellip
Conditions de lrsquoauto-organisation
Moins de 10 personnes
La responsabiliteacute de lrsquoeacutequipe est claire et reconnue
Lrsquoeacutequipe est autonome (multidisciplinaire)
Lrsquoeacutequipe partage un mecircme but
Lrsquoeacutequipe dispose de regravegles claires et partageacutees
Lrsquoeacutequipe dispose drsquoun moyen de suivre sa progression
Un climat de seacutecuriteacute permettant lrsquoexpeacuterimentation (et ougrave lrsquoeacutechec est admis)
Lrsquoeacutequipe partage des valeurs communes speacutecifiques agrave lrsquoEacutequipe
Les participants adhegraverent librement agrave ces dispositions
87
Obstacles agrave lrsquoauto-organisation
Processus fiches de poste normes de lrsquoentreprisehellip
Par nature sont des obstacles au changement
Plus ou moins faciles agrave remettre en cause
La culture du controcircle la hieacuterarchie
Engendre des comportements autoritaires ou paternalistes
Deacuteresponsabilisation des collaborateurs
La culture de la compeacutetence
Faible niveau de remise en question
Faible aptitude au changement
Climat drsquoinseacutecuriteacute (peur de paraitre incompeacutetent) peu propice agrave la remonteacutee des problegravemes
88
Management ndash La deacuteleacutegation
Le Management 30 rappelle que au-delagrave du recours agrave des approches Agile comme Scrum ou Kanban crsquoest dans la culture de lrsquoorganisation que reacuteside le vrai levier de changement et de gain
Attention agrave lrsquoorganisation non Agile
lrsquoinformation ne circule pas ou peu
la creacuteation de valeur est faible
les nombreux niveaux de hieacuterarchie
le mode manageacuterial laquo Command amp Control raquo
les indicateurs et objectifs sont locaux et court-termistes
89
Management ndash La deacuteleacutegation
Modegravele issu des recherches de Tannenbaum amp Schmitt
Cette theacuteorie srsquoappuie sur le niveau de deacuteleacutegation choisi par le leader
Il existe un large eacuteventail de leaderships de celui de direction (centreacute tacircche) au leadership centreacute sur le lien relationnel
Le manager dispose individuellement dun libre choix
Ce choix influe directement sur la liberteacute de leacutequipe
90
Management ndash La deacuteleacutegation
Le niveau de deacuteleacutegation deacutepend de 3 eacuteleacutements Celui qui deacutelegravegue
Celui agrave qui on deacutelegravegue
Lrsquoaction agrave deacuteleacuteguer
Le niveau de deacuteleacutegation traduit la confiance qursquoa le manager vis-agrave-vis de ses collaborateurs
Cela aura un impact sur la responsabilisation lrsquoauto organisation et lrsquoengagement
91
Management ndash La deacuteleacutegation
92
Degreacute de liberteacute pour les subordonneacutes
Le managerdeacutecide et annonce
Il deacutecide et laquo vendraquo agrave lrsquoeacutequipe
Il consulte puis deacutecide
Il deacutecide avec lrsquoeacutequipe
Il preacutesente les eacuteleacutements agrave lrsquoeacutequipe qui deacutecide
lrsquoeacutequipe qui deacutecide et le tient informeacute
Deacuteleacutegation complegravete
Atelier
93
Equipe - RH
Dans lrsquoAgile on considegravere la performance de lrsquoeacutequipe et non de lrsquoindividu
Un bon manager doit connaitre les membres de ses eacutequipes et faire la part des choses entre Les bons les moyens les moins bons hellip
Il peut
Se baser sur les retours terrains relais
Assister agrave quelques rituels Agile (revue notamment)
94
Equipe
Bonnes pratiques de management
Constituer une eacutequipe eacutequilibreacutee polyvalente et autonome
Deacutefinir les responsabiliteacutes et les rocircles
Mettre en place un bon niveau de deacuteleacutegation et drsquoauto-organisation
Favoriser la monteacutee en compeacutetence et lrsquoapprentissage
Favoriser lrsquoentraide
Proteacuteger lrsquoeacutequipe
Favoriser la stabiliteacute
95
Communication - Kanban
96
Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Le management AgileRocircle du Scrum Master
53
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le responsable du laquo Quoi raquo 1 Product Owner par produit
Ses responsabiliteacutes et activiteacutes Il est engageacute sur le produit vis-agrave-vis des utilisateurs Il a la vision produit et maitrise les enjeux du produit Il gegravere le product backlog
Objectif Maximiser la valeur produite par lrsquoeacutequipe
Il priorise les fonctionnaliteacutes Il srsquoassure que lrsquoeacutequipe partage la mecircme la mecircme vision et la
mecircme compreacutehension des enjeux Il formalise une expression de besoin avec diffeacuterents niveaux de
granulariteacute En fonction de lrsquoimportance des fonctionnaliteacutes
Il valide ou non les fonctionnaliteacutes livreacutees Il communique sur les progregraves reacutealiseacutes et lrsquoavancement du
produit
54copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le rocircle-cleacute dans la deacutemarche Scrum
Compeacutetences souhaiteacutees dun bon Product Owner Bonne connaissance du domaine meacutetier
Maitrise des techniques de deacutefinition de produit Capaciteacute agrave partager sa vision du produit
Capaciteacute agrave prendre des deacutecisions rapidement Et agrave effectuer des choix structurants
Capaciteacute agrave deacutetailler au bon moment
Esprit ouvert au changement
Aptitude agrave la neacutegociation
55copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Elle est constitueacutee par tous ceux qui interviennent sur le produit Deacuteveloppeurs Architectes Testeurs Inteacutegrateurs etc
Lrsquoeacutequipe est la responsable du laquo Comment raquoSes responsabiliteacutes et activiteacutes Elle srsquoengage sur la reacutealisation du produit lors drsquoun sprint Elle estime lrsquoeffort neacutecessaire Elle deacutecoupe en tacircches les fonctionnaliteacutes demandeacutees Elle srsquoauto-organise en interne Elle respecte les prioriteacutes fixeacutees par le Product Owner Elle collabore avec le Product Owner Elle preacutesente le reacutesultat au Product Owner et aux
utilisateurs
56copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Chaque membre se met au service de lrsquoeacutequipe
Aucune mise en valeur individuelle possible
A lrsquoimage du sport collectif crsquoest toute lrsquoeacutequipe qui gagne ou qui perd
Geacuteneacuteralement composeacutee de 5 agrave 9 membres
Moins crsquoest bien mais lrsquoeacutequipe doit ecirctre autonome
Heacuteteacuterogegravene
Mais tend vers lrsquohomogeacuteneacuteiteacute (eacutequilibre)
Autonome srsquoorganise comme elle lrsquoentend
Stable
57copy SmartView Product Owner
Scrum Master amp Coach Agile
58
Coach Agile
bull Accompagner pour une dureacutee deacutetermineacutee une organisation une eacutequipe ou une personne dans sa progression dans lrsquoagiliteacute pour des reacutesultats concrets et mesurables
Scrum Master
bull Aide une eacutequipe Scrum agrave travailler de maniegravere autonome et srsquoameacuteliorer constamment
bull Garant du cadre sur le projet il joue le rocircle drsquoanimateur facilitateur et protecteur
Rocircle du Scrum Master
Assurer la compreacutehension et lrsquoapplication de Scrum
Servant Leader =gt meneur au service de
lrsquoeacutequipe de Deacuteveloppement
du Product Owner
de lrsquoorganisation
59
Rocircle du Scrum Master
1) au service de lrsquoeacutequipe Srsquoassurer que lrsquoeacutequipe adhegravere aux valeurs pratiques et regravegles de
Scrum Coacher leacutequipe pour deacutevelopper autonomie auto-organisation
et transversaliteacute Guider leacutequipe pour creacuteer des produits agrave haute valeur ajouteacutee Eliminer les obstacles agrave lrsquoavancement de leacutequipe Aider les personnes exteacuterieures agrave lrsquoeacutequipe agrave comprendre
lesquelles de leurs interactions sont utiles et lesquelles ne le sont pas apporter son aide pour changer ces interactions afin de maximiser la valeur creacuteeacutee par lrsquoeacutequipe Scrum
Faciliter les eacutevegravenements Scrum agrave la demande ou lorsque crsquoest neacutecessaire
Guider (et proteacuteger) leacutequipe dans des environnements organisationnels dans lesquels Scrum nest pas encore pleinement adopteacute et compris
60
Rocircle du Scrum Master
2) au service du Product Owner
Aider agrave communiquer clairement la vision les objectifs et les items du Product Backlog
Appreacutehender la planification agrave long terme dans un contexte drsquoadaptation
Veiller agrave ce que le Product Owner sache comment maximiser la valeur
Trouver des techniques pour la gestion efficace du Product Backlog
Enseigner comment creacuteer des User Stories claires et concises
Comprendre et pratiquer lagiliteacute Faciliter les eacutevegravenements et rituels Scrum
61
Rocircle du Scrum Master
3) au service de lrsquoorganisation
Mener et accompagner lrsquoorganisation dans lrsquoadoption de Scrum
Planifier les mises en œuvres de Scrum au sein de lorganisation
Aider les eacutequipes et parties prenantes agrave comprendre et agrave adopter Scrum et la deacutemarche de deacuteveloppement empirique
Provoquer le changement susceptible drsquoaccroicirctre la productiviteacute de leacutequipe
Travailler avec dautres Scrum Master pour ameacuteliorer lapplication de Scrum dans lorganisation
62
Rocircle du Scrum Master
63
Ouverture eacutecoute souplesse sens du service respect amp transparence
Communicant ndash Meacutediateur -
Guide
Deacutetermination Courage Respect feedback amp
mise en visibiliteacute
ScrumDeacutefinition du Produit
64
Le produit projet
Le produit peut neacutecessiter une ou plusieurs versions en fonction
Du contenu
De la taille de lrsquoeacutequipe
Des contraintes (deacutelai notamment)
hellip
65
Version 1 Version 2 Version 3 Version n
Le produit
La version (release)
Les 3 phases drsquoune release
66
Initialisation drsquoune release
Deacutefinir la vision Storymap
Produire un Backlog produit initial
Constituer lrsquoeacutequipe
Reacutealiser la Release Planning
Preacuteparer le Backlog de Sprint
Reacutealiser le Sprint Planning Vision
Dureacutee du sprint
Deacutefinir la DOD (notion de fini)
Echanges avec lrsquoeacutequipe
Preacuteparer les environnements techniques et de controcircle qualiteacute Environnement de deacuteveloppement
Environnement drsquointeacutegration continue
Etc
Deacutefinition du produit Deacutefinition drsquoune architecture (Si premiegravere release)
67
Clocircture drsquoune release
Corriger les anomalies restantes
Eacuteliminer la dette technique
Tests de performance
Documentation
Finir ce qui reste agrave reacutealiser pour la mise en production
68
Deacutefinir le besoin
69
ProduitVision
Thegraveme 1
US 11
US 12
hellip
US 1i
Thegraveme 2
US 21
US 22
hellip
US 2j
hellip Thegraveme n
US n1
US n2
hellip
US nk
Deacutefinir la vision
La vision permet en quelques phrases de deacutefinir un produit Ca permet drsquoidentifier
Le client demandeur
Les enjeux
Le besoin
Les critegraveres de succegraves
70
Crsquoest ce que lrsquoon trouve dans les premiers chapitres drsquoun bon cahier des charges
Ateliers vision
Preacutepareacute et animeacute par le PO
Participants
Reacutefeacuterents meacutetiers
Repreacutesentants des utilisateurs
Autres
Outils
Brainstorming
Product Box
71
Atelier Product Box
Preacutesenter le produit sous la forme drsquoune boite
Recto
Nom
Image (si possible)
Slogan
3 ou 4 arguments pour le vendre
Verso
Vue plus deacutetailleacutee des fonctionnaliteacutes
Les preacute requis
Autres hellip
72
Atelier
73
Deacutefinition du besoin
Objectifs Identifier les thegravemes Pour chaque thegraveme identifier les User Stories Organiser et prioriser le Backlog produit
Preacutepareacute et animeacute par le POParticipants Reacutefeacuterents meacutetiers Repreacutesentants des utilisateurs Autres
Outils Personas Story mapping Buy a feature
74
Les personas
LrsquoAgile promeut des applications faites avant tout pour les utilisateurs
Personas technique pour faire eacutemerger les profils drsquoutilisateur de lrsquoapplication
On personnifie le profil On lui donne un nom une photo
On deacutecrit son caractegravere ses attentes etc
On indique ce qursquoil attend drsquoune telle application
On ne parle plus laquo des raquo utilisateurs Mais de Jean-Franccedilois lrsquoacheteur ou Maryse lrsquoADV
Les personas vont servir dans lrsquoidentification des User Stories
75
Story mapping
copy SmartView Product Owner 76
Buy a feature
Constat
Du point de vue de lrsquoutilisateur tout est prioritaire
Buy a feature est un outil drsquoaide agrave la priorisation des fonctionnaliteacutes
Donner une valeur agrave chaque fonctionnaliteacute (coucirct valeur hellip)
Le client a une somme drsquoargent virtuel pour acheter les fonctionnaliteacutes qursquoil souhaite pour la version
77
Le management AgileLrsquoeacutequipe
78
Lrsquoeacutequipe
79
Strateacutegie
Portefeuille
Produit
Release
Iteacuteration
Daily
Autres
Equipe Agile
Constitution de lrsquoeacutequipe
80
4 eacutetapes dans la constitution drsquoune eacutequipe
Constitution de lrsquoeacutequipe
81
Cette modeacutelisation est issue des recherches de Bruce Tuckman
bull Connaicirctre les autres
bull Rocircle deacutecisif du leader dans la mise en place drsquoune coheacutesion au + tocirct (dynamique de groupe + climat de confiance)
Constitution
bull Confrontation des points de vue
bull Rocircle du leader reacuteduire les tensions reacuteguler les eacutechangesgeacuterer les conflits
Tension
bull Travailler avec les autres
bull Permettre au groupe de trouver un consensusdans un cadre commun de travail
Normalisation structuration
bull Travailler ensemble
bull motiver son eacutequipeProduction
bull Reconnaicirctre capitaliser valoriser
Dissolution
Cycle de performance de lrsquoeacutequipe
82
gtgt Stabiliteacute de lrsquoeacutequipe ltlt
Principes drsquoauto-organisation
83
Management X Y
Douglas Mc Gregor (1960rsquos)
2 attitudes vis agrave vis de ce qui motive les employeacutes
Hypothegraveses de management X
Aversion inneacutee pour le travail leffort
Il faut controcircler diriger contraindre
Lindividu moyen preacutefegravere ecirctre dirigeacute fuit les responsabiliteacutes montre peu dambition cherche la seacutecuriteacute avant tout
Systegraveme reacutesultant
Regravegles strictes controcircle seacutevegravere
les individus sajustent au systegraveme
les individus fuient effectivement les responsabiliteacutes
84
Management X Y
Hypothegraveses de management Y
Lrsquoefficience est en grande partie fonction de lrsquoaptitude agrave creacuteer un climat permettant lrsquoenrichissement et lrsquoeacutepanouissement de chaque individu de lrsquoorganisation
Leffort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs
Si lindividu est associeacute aux objectifs de son organisation il donnera spontaneacutement le meilleur de lui-mecircme
Systegraveme reacutesultant
Baseacute sur la confiance la deacuteleacutegation et lautocontrocircle
les individus prennent des initiatives et acceptent voire recherchent les responsabiliteacutes
85
Conditions de lrsquoauto-organisation
86
Auto-organisation
Respect
Deacuteleacutegation
Confiance
Responsabilisation
hellip
Conditions de lrsquoauto-organisation
Moins de 10 personnes
La responsabiliteacute de lrsquoeacutequipe est claire et reconnue
Lrsquoeacutequipe est autonome (multidisciplinaire)
Lrsquoeacutequipe partage un mecircme but
Lrsquoeacutequipe dispose de regravegles claires et partageacutees
Lrsquoeacutequipe dispose drsquoun moyen de suivre sa progression
Un climat de seacutecuriteacute permettant lrsquoexpeacuterimentation (et ougrave lrsquoeacutechec est admis)
Lrsquoeacutequipe partage des valeurs communes speacutecifiques agrave lrsquoEacutequipe
Les participants adhegraverent librement agrave ces dispositions
87
Obstacles agrave lrsquoauto-organisation
Processus fiches de poste normes de lrsquoentreprisehellip
Par nature sont des obstacles au changement
Plus ou moins faciles agrave remettre en cause
La culture du controcircle la hieacuterarchie
Engendre des comportements autoritaires ou paternalistes
Deacuteresponsabilisation des collaborateurs
La culture de la compeacutetence
Faible niveau de remise en question
Faible aptitude au changement
Climat drsquoinseacutecuriteacute (peur de paraitre incompeacutetent) peu propice agrave la remonteacutee des problegravemes
88
Management ndash La deacuteleacutegation
Le Management 30 rappelle que au-delagrave du recours agrave des approches Agile comme Scrum ou Kanban crsquoest dans la culture de lrsquoorganisation que reacuteside le vrai levier de changement et de gain
Attention agrave lrsquoorganisation non Agile
lrsquoinformation ne circule pas ou peu
la creacuteation de valeur est faible
les nombreux niveaux de hieacuterarchie
le mode manageacuterial laquo Command amp Control raquo
les indicateurs et objectifs sont locaux et court-termistes
89
Management ndash La deacuteleacutegation
Modegravele issu des recherches de Tannenbaum amp Schmitt
Cette theacuteorie srsquoappuie sur le niveau de deacuteleacutegation choisi par le leader
Il existe un large eacuteventail de leaderships de celui de direction (centreacute tacircche) au leadership centreacute sur le lien relationnel
Le manager dispose individuellement dun libre choix
Ce choix influe directement sur la liberteacute de leacutequipe
90
Management ndash La deacuteleacutegation
Le niveau de deacuteleacutegation deacutepend de 3 eacuteleacutements Celui qui deacutelegravegue
Celui agrave qui on deacutelegravegue
Lrsquoaction agrave deacuteleacuteguer
Le niveau de deacuteleacutegation traduit la confiance qursquoa le manager vis-agrave-vis de ses collaborateurs
Cela aura un impact sur la responsabilisation lrsquoauto organisation et lrsquoengagement
91
Management ndash La deacuteleacutegation
92
Degreacute de liberteacute pour les subordonneacutes
Le managerdeacutecide et annonce
Il deacutecide et laquo vendraquo agrave lrsquoeacutequipe
Il consulte puis deacutecide
Il deacutecide avec lrsquoeacutequipe
Il preacutesente les eacuteleacutements agrave lrsquoeacutequipe qui deacutecide
lrsquoeacutequipe qui deacutecide et le tient informeacute
Deacuteleacutegation complegravete
Atelier
93
Equipe - RH
Dans lrsquoAgile on considegravere la performance de lrsquoeacutequipe et non de lrsquoindividu
Un bon manager doit connaitre les membres de ses eacutequipes et faire la part des choses entre Les bons les moyens les moins bons hellip
Il peut
Se baser sur les retours terrains relais
Assister agrave quelques rituels Agile (revue notamment)
94
Equipe
Bonnes pratiques de management
Constituer une eacutequipe eacutequilibreacutee polyvalente et autonome
Deacutefinir les responsabiliteacutes et les rocircles
Mettre en place un bon niveau de deacuteleacutegation et drsquoauto-organisation
Favoriser la monteacutee en compeacutetence et lrsquoapprentissage
Favoriser lrsquoentraide
Proteacuteger lrsquoeacutequipe
Favoriser la stabiliteacute
95
Communication - Kanban
96
Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Les rocircles Scrum - Le Product Owner
Crsquoest le rocircle-cleacute dans la deacutemarche Scrum
Compeacutetences souhaiteacutees dun bon Product Owner Bonne connaissance du domaine meacutetier
Maitrise des techniques de deacutefinition de produit Capaciteacute agrave partager sa vision du produit
Capaciteacute agrave prendre des deacutecisions rapidement Et agrave effectuer des choix structurants
Capaciteacute agrave deacutetailler au bon moment
Esprit ouvert au changement
Aptitude agrave la neacutegociation
55copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Elle est constitueacutee par tous ceux qui interviennent sur le produit Deacuteveloppeurs Architectes Testeurs Inteacutegrateurs etc
Lrsquoeacutequipe est la responsable du laquo Comment raquoSes responsabiliteacutes et activiteacutes Elle srsquoengage sur la reacutealisation du produit lors drsquoun sprint Elle estime lrsquoeffort neacutecessaire Elle deacutecoupe en tacircches les fonctionnaliteacutes demandeacutees Elle srsquoauto-organise en interne Elle respecte les prioriteacutes fixeacutees par le Product Owner Elle collabore avec le Product Owner Elle preacutesente le reacutesultat au Product Owner et aux
utilisateurs
56copy SmartView Product Owner
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Chaque membre se met au service de lrsquoeacutequipe
Aucune mise en valeur individuelle possible
A lrsquoimage du sport collectif crsquoest toute lrsquoeacutequipe qui gagne ou qui perd
Geacuteneacuteralement composeacutee de 5 agrave 9 membres
Moins crsquoest bien mais lrsquoeacutequipe doit ecirctre autonome
Heacuteteacuterogegravene
Mais tend vers lrsquohomogeacuteneacuteiteacute (eacutequilibre)
Autonome srsquoorganise comme elle lrsquoentend
Stable
57copy SmartView Product Owner
Scrum Master amp Coach Agile
58
Coach Agile
bull Accompagner pour une dureacutee deacutetermineacutee une organisation une eacutequipe ou une personne dans sa progression dans lrsquoagiliteacute pour des reacutesultats concrets et mesurables
Scrum Master
bull Aide une eacutequipe Scrum agrave travailler de maniegravere autonome et srsquoameacuteliorer constamment
bull Garant du cadre sur le projet il joue le rocircle drsquoanimateur facilitateur et protecteur
Rocircle du Scrum Master
Assurer la compreacutehension et lrsquoapplication de Scrum
Servant Leader =gt meneur au service de
lrsquoeacutequipe de Deacuteveloppement
du Product Owner
de lrsquoorganisation
59
Rocircle du Scrum Master
1) au service de lrsquoeacutequipe Srsquoassurer que lrsquoeacutequipe adhegravere aux valeurs pratiques et regravegles de
Scrum Coacher leacutequipe pour deacutevelopper autonomie auto-organisation
et transversaliteacute Guider leacutequipe pour creacuteer des produits agrave haute valeur ajouteacutee Eliminer les obstacles agrave lrsquoavancement de leacutequipe Aider les personnes exteacuterieures agrave lrsquoeacutequipe agrave comprendre
lesquelles de leurs interactions sont utiles et lesquelles ne le sont pas apporter son aide pour changer ces interactions afin de maximiser la valeur creacuteeacutee par lrsquoeacutequipe Scrum
Faciliter les eacutevegravenements Scrum agrave la demande ou lorsque crsquoest neacutecessaire
Guider (et proteacuteger) leacutequipe dans des environnements organisationnels dans lesquels Scrum nest pas encore pleinement adopteacute et compris
60
Rocircle du Scrum Master
2) au service du Product Owner
Aider agrave communiquer clairement la vision les objectifs et les items du Product Backlog
Appreacutehender la planification agrave long terme dans un contexte drsquoadaptation
Veiller agrave ce que le Product Owner sache comment maximiser la valeur
Trouver des techniques pour la gestion efficace du Product Backlog
Enseigner comment creacuteer des User Stories claires et concises
Comprendre et pratiquer lagiliteacute Faciliter les eacutevegravenements et rituels Scrum
61
Rocircle du Scrum Master
3) au service de lrsquoorganisation
Mener et accompagner lrsquoorganisation dans lrsquoadoption de Scrum
Planifier les mises en œuvres de Scrum au sein de lorganisation
Aider les eacutequipes et parties prenantes agrave comprendre et agrave adopter Scrum et la deacutemarche de deacuteveloppement empirique
Provoquer le changement susceptible drsquoaccroicirctre la productiviteacute de leacutequipe
Travailler avec dautres Scrum Master pour ameacuteliorer lapplication de Scrum dans lorganisation
62
Rocircle du Scrum Master
63
Ouverture eacutecoute souplesse sens du service respect amp transparence
Communicant ndash Meacutediateur -
Guide
Deacutetermination Courage Respect feedback amp
mise en visibiliteacute
ScrumDeacutefinition du Produit
64
Le produit projet
Le produit peut neacutecessiter une ou plusieurs versions en fonction
Du contenu
De la taille de lrsquoeacutequipe
Des contraintes (deacutelai notamment)
hellip
65
Version 1 Version 2 Version 3 Version n
Le produit
La version (release)
Les 3 phases drsquoune release
66
Initialisation drsquoune release
Deacutefinir la vision Storymap
Produire un Backlog produit initial
Constituer lrsquoeacutequipe
Reacutealiser la Release Planning
Preacuteparer le Backlog de Sprint
Reacutealiser le Sprint Planning Vision
Dureacutee du sprint
Deacutefinir la DOD (notion de fini)
Echanges avec lrsquoeacutequipe
Preacuteparer les environnements techniques et de controcircle qualiteacute Environnement de deacuteveloppement
Environnement drsquointeacutegration continue
Etc
Deacutefinition du produit Deacutefinition drsquoune architecture (Si premiegravere release)
67
Clocircture drsquoune release
Corriger les anomalies restantes
Eacuteliminer la dette technique
Tests de performance
Documentation
Finir ce qui reste agrave reacutealiser pour la mise en production
68
Deacutefinir le besoin
69
ProduitVision
Thegraveme 1
US 11
US 12
hellip
US 1i
Thegraveme 2
US 21
US 22
hellip
US 2j
hellip Thegraveme n
US n1
US n2
hellip
US nk
Deacutefinir la vision
La vision permet en quelques phrases de deacutefinir un produit Ca permet drsquoidentifier
Le client demandeur
Les enjeux
Le besoin
Les critegraveres de succegraves
70
Crsquoest ce que lrsquoon trouve dans les premiers chapitres drsquoun bon cahier des charges
Ateliers vision
Preacutepareacute et animeacute par le PO
Participants
Reacutefeacuterents meacutetiers
Repreacutesentants des utilisateurs
Autres
Outils
Brainstorming
Product Box
71
Atelier Product Box
Preacutesenter le produit sous la forme drsquoune boite
Recto
Nom
Image (si possible)
Slogan
3 ou 4 arguments pour le vendre
Verso
Vue plus deacutetailleacutee des fonctionnaliteacutes
Les preacute requis
Autres hellip
72
Atelier
73
Deacutefinition du besoin
Objectifs Identifier les thegravemes Pour chaque thegraveme identifier les User Stories Organiser et prioriser le Backlog produit
Preacutepareacute et animeacute par le POParticipants Reacutefeacuterents meacutetiers Repreacutesentants des utilisateurs Autres
Outils Personas Story mapping Buy a feature
74
Les personas
LrsquoAgile promeut des applications faites avant tout pour les utilisateurs
Personas technique pour faire eacutemerger les profils drsquoutilisateur de lrsquoapplication
On personnifie le profil On lui donne un nom une photo
On deacutecrit son caractegravere ses attentes etc
On indique ce qursquoil attend drsquoune telle application
On ne parle plus laquo des raquo utilisateurs Mais de Jean-Franccedilois lrsquoacheteur ou Maryse lrsquoADV
Les personas vont servir dans lrsquoidentification des User Stories
75
Story mapping
copy SmartView Product Owner 76
Buy a feature
Constat
Du point de vue de lrsquoutilisateur tout est prioritaire
Buy a feature est un outil drsquoaide agrave la priorisation des fonctionnaliteacutes
Donner une valeur agrave chaque fonctionnaliteacute (coucirct valeur hellip)
Le client a une somme drsquoargent virtuel pour acheter les fonctionnaliteacutes qursquoil souhaite pour la version
77
Le management AgileLrsquoeacutequipe
78
Lrsquoeacutequipe
79
Strateacutegie
Portefeuille
Produit
Release
Iteacuteration
Daily
Autres
Equipe Agile
Constitution de lrsquoeacutequipe
80
4 eacutetapes dans la constitution drsquoune eacutequipe
Constitution de lrsquoeacutequipe
81
Cette modeacutelisation est issue des recherches de Bruce Tuckman
bull Connaicirctre les autres
bull Rocircle deacutecisif du leader dans la mise en place drsquoune coheacutesion au + tocirct (dynamique de groupe + climat de confiance)
Constitution
bull Confrontation des points de vue
bull Rocircle du leader reacuteduire les tensions reacuteguler les eacutechangesgeacuterer les conflits
Tension
bull Travailler avec les autres
bull Permettre au groupe de trouver un consensusdans un cadre commun de travail
Normalisation structuration
bull Travailler ensemble
bull motiver son eacutequipeProduction
bull Reconnaicirctre capitaliser valoriser
Dissolution
Cycle de performance de lrsquoeacutequipe
82
gtgt Stabiliteacute de lrsquoeacutequipe ltlt
Principes drsquoauto-organisation
83
Management X Y
Douglas Mc Gregor (1960rsquos)
2 attitudes vis agrave vis de ce qui motive les employeacutes
Hypothegraveses de management X
Aversion inneacutee pour le travail leffort
Il faut controcircler diriger contraindre
Lindividu moyen preacutefegravere ecirctre dirigeacute fuit les responsabiliteacutes montre peu dambition cherche la seacutecuriteacute avant tout
Systegraveme reacutesultant
Regravegles strictes controcircle seacutevegravere
les individus sajustent au systegraveme
les individus fuient effectivement les responsabiliteacutes
84
Management X Y
Hypothegraveses de management Y
Lrsquoefficience est en grande partie fonction de lrsquoaptitude agrave creacuteer un climat permettant lrsquoenrichissement et lrsquoeacutepanouissement de chaque individu de lrsquoorganisation
Leffort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs
Si lindividu est associeacute aux objectifs de son organisation il donnera spontaneacutement le meilleur de lui-mecircme
Systegraveme reacutesultant
Baseacute sur la confiance la deacuteleacutegation et lautocontrocircle
les individus prennent des initiatives et acceptent voire recherchent les responsabiliteacutes
85
Conditions de lrsquoauto-organisation
86
Auto-organisation
Respect
Deacuteleacutegation
Confiance
Responsabilisation
hellip
Conditions de lrsquoauto-organisation
Moins de 10 personnes
La responsabiliteacute de lrsquoeacutequipe est claire et reconnue
Lrsquoeacutequipe est autonome (multidisciplinaire)
Lrsquoeacutequipe partage un mecircme but
Lrsquoeacutequipe dispose de regravegles claires et partageacutees
Lrsquoeacutequipe dispose drsquoun moyen de suivre sa progression
Un climat de seacutecuriteacute permettant lrsquoexpeacuterimentation (et ougrave lrsquoeacutechec est admis)
Lrsquoeacutequipe partage des valeurs communes speacutecifiques agrave lrsquoEacutequipe
Les participants adhegraverent librement agrave ces dispositions
87
Obstacles agrave lrsquoauto-organisation
Processus fiches de poste normes de lrsquoentreprisehellip
Par nature sont des obstacles au changement
Plus ou moins faciles agrave remettre en cause
La culture du controcircle la hieacuterarchie
Engendre des comportements autoritaires ou paternalistes
Deacuteresponsabilisation des collaborateurs
La culture de la compeacutetence
Faible niveau de remise en question
Faible aptitude au changement
Climat drsquoinseacutecuriteacute (peur de paraitre incompeacutetent) peu propice agrave la remonteacutee des problegravemes
88
Management ndash La deacuteleacutegation
Le Management 30 rappelle que au-delagrave du recours agrave des approches Agile comme Scrum ou Kanban crsquoest dans la culture de lrsquoorganisation que reacuteside le vrai levier de changement et de gain
Attention agrave lrsquoorganisation non Agile
lrsquoinformation ne circule pas ou peu
la creacuteation de valeur est faible
les nombreux niveaux de hieacuterarchie
le mode manageacuterial laquo Command amp Control raquo
les indicateurs et objectifs sont locaux et court-termistes
89
Management ndash La deacuteleacutegation
Modegravele issu des recherches de Tannenbaum amp Schmitt
Cette theacuteorie srsquoappuie sur le niveau de deacuteleacutegation choisi par le leader
Il existe un large eacuteventail de leaderships de celui de direction (centreacute tacircche) au leadership centreacute sur le lien relationnel
Le manager dispose individuellement dun libre choix
Ce choix influe directement sur la liberteacute de leacutequipe
90
Management ndash La deacuteleacutegation
Le niveau de deacuteleacutegation deacutepend de 3 eacuteleacutements Celui qui deacutelegravegue
Celui agrave qui on deacutelegravegue
Lrsquoaction agrave deacuteleacuteguer
Le niveau de deacuteleacutegation traduit la confiance qursquoa le manager vis-agrave-vis de ses collaborateurs
Cela aura un impact sur la responsabilisation lrsquoauto organisation et lrsquoengagement
91
Management ndash La deacuteleacutegation
92
Degreacute de liberteacute pour les subordonneacutes
Le managerdeacutecide et annonce
Il deacutecide et laquo vendraquo agrave lrsquoeacutequipe
Il consulte puis deacutecide
Il deacutecide avec lrsquoeacutequipe
Il preacutesente les eacuteleacutements agrave lrsquoeacutequipe qui deacutecide
lrsquoeacutequipe qui deacutecide et le tient informeacute
Deacuteleacutegation complegravete
Atelier
93
Equipe - RH
Dans lrsquoAgile on considegravere la performance de lrsquoeacutequipe et non de lrsquoindividu
Un bon manager doit connaitre les membres de ses eacutequipes et faire la part des choses entre Les bons les moyens les moins bons hellip
Il peut
Se baser sur les retours terrains relais
Assister agrave quelques rituels Agile (revue notamment)
94
Equipe
Bonnes pratiques de management
Constituer une eacutequipe eacutequilibreacutee polyvalente et autonome
Deacutefinir les responsabiliteacutes et les rocircles
Mettre en place un bon niveau de deacuteleacutegation et drsquoauto-organisation
Favoriser la monteacutee en compeacutetence et lrsquoapprentissage
Favoriser lrsquoentraide
Proteacuteger lrsquoeacutequipe
Favoriser la stabiliteacute
95
Communication - Kanban
96
Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Les rocircles Scrum ndash LrsquoEquipe
Chaque membre se met au service de lrsquoeacutequipe
Aucune mise en valeur individuelle possible
A lrsquoimage du sport collectif crsquoest toute lrsquoeacutequipe qui gagne ou qui perd
Geacuteneacuteralement composeacutee de 5 agrave 9 membres
Moins crsquoest bien mais lrsquoeacutequipe doit ecirctre autonome
Heacuteteacuterogegravene
Mais tend vers lrsquohomogeacuteneacuteiteacute (eacutequilibre)
Autonome srsquoorganise comme elle lrsquoentend
Stable
57copy SmartView Product Owner
Scrum Master amp Coach Agile
58
Coach Agile
bull Accompagner pour une dureacutee deacutetermineacutee une organisation une eacutequipe ou une personne dans sa progression dans lrsquoagiliteacute pour des reacutesultats concrets et mesurables
Scrum Master
bull Aide une eacutequipe Scrum agrave travailler de maniegravere autonome et srsquoameacuteliorer constamment
bull Garant du cadre sur le projet il joue le rocircle drsquoanimateur facilitateur et protecteur
Rocircle du Scrum Master
Assurer la compreacutehension et lrsquoapplication de Scrum
Servant Leader =gt meneur au service de
lrsquoeacutequipe de Deacuteveloppement
du Product Owner
de lrsquoorganisation
59
Rocircle du Scrum Master
1) au service de lrsquoeacutequipe Srsquoassurer que lrsquoeacutequipe adhegravere aux valeurs pratiques et regravegles de
Scrum Coacher leacutequipe pour deacutevelopper autonomie auto-organisation
et transversaliteacute Guider leacutequipe pour creacuteer des produits agrave haute valeur ajouteacutee Eliminer les obstacles agrave lrsquoavancement de leacutequipe Aider les personnes exteacuterieures agrave lrsquoeacutequipe agrave comprendre
lesquelles de leurs interactions sont utiles et lesquelles ne le sont pas apporter son aide pour changer ces interactions afin de maximiser la valeur creacuteeacutee par lrsquoeacutequipe Scrum
Faciliter les eacutevegravenements Scrum agrave la demande ou lorsque crsquoest neacutecessaire
Guider (et proteacuteger) leacutequipe dans des environnements organisationnels dans lesquels Scrum nest pas encore pleinement adopteacute et compris
60
Rocircle du Scrum Master
2) au service du Product Owner
Aider agrave communiquer clairement la vision les objectifs et les items du Product Backlog
Appreacutehender la planification agrave long terme dans un contexte drsquoadaptation
Veiller agrave ce que le Product Owner sache comment maximiser la valeur
Trouver des techniques pour la gestion efficace du Product Backlog
Enseigner comment creacuteer des User Stories claires et concises
Comprendre et pratiquer lagiliteacute Faciliter les eacutevegravenements et rituels Scrum
61
Rocircle du Scrum Master
3) au service de lrsquoorganisation
Mener et accompagner lrsquoorganisation dans lrsquoadoption de Scrum
Planifier les mises en œuvres de Scrum au sein de lorganisation
Aider les eacutequipes et parties prenantes agrave comprendre et agrave adopter Scrum et la deacutemarche de deacuteveloppement empirique
Provoquer le changement susceptible drsquoaccroicirctre la productiviteacute de leacutequipe
Travailler avec dautres Scrum Master pour ameacuteliorer lapplication de Scrum dans lorganisation
62
Rocircle du Scrum Master
63
Ouverture eacutecoute souplesse sens du service respect amp transparence
Communicant ndash Meacutediateur -
Guide
Deacutetermination Courage Respect feedback amp
mise en visibiliteacute
ScrumDeacutefinition du Produit
64
Le produit projet
Le produit peut neacutecessiter une ou plusieurs versions en fonction
Du contenu
De la taille de lrsquoeacutequipe
Des contraintes (deacutelai notamment)
hellip
65
Version 1 Version 2 Version 3 Version n
Le produit
La version (release)
Les 3 phases drsquoune release
66
Initialisation drsquoune release
Deacutefinir la vision Storymap
Produire un Backlog produit initial
Constituer lrsquoeacutequipe
Reacutealiser la Release Planning
Preacuteparer le Backlog de Sprint
Reacutealiser le Sprint Planning Vision
Dureacutee du sprint
Deacutefinir la DOD (notion de fini)
Echanges avec lrsquoeacutequipe
Preacuteparer les environnements techniques et de controcircle qualiteacute Environnement de deacuteveloppement
Environnement drsquointeacutegration continue
Etc
Deacutefinition du produit Deacutefinition drsquoune architecture (Si premiegravere release)
67
Clocircture drsquoune release
Corriger les anomalies restantes
Eacuteliminer la dette technique
Tests de performance
Documentation
Finir ce qui reste agrave reacutealiser pour la mise en production
68
Deacutefinir le besoin
69
ProduitVision
Thegraveme 1
US 11
US 12
hellip
US 1i
Thegraveme 2
US 21
US 22
hellip
US 2j
hellip Thegraveme n
US n1
US n2
hellip
US nk
Deacutefinir la vision
La vision permet en quelques phrases de deacutefinir un produit Ca permet drsquoidentifier
Le client demandeur
Les enjeux
Le besoin
Les critegraveres de succegraves
70
Crsquoest ce que lrsquoon trouve dans les premiers chapitres drsquoun bon cahier des charges
Ateliers vision
Preacutepareacute et animeacute par le PO
Participants
Reacutefeacuterents meacutetiers
Repreacutesentants des utilisateurs
Autres
Outils
Brainstorming
Product Box
71
Atelier Product Box
Preacutesenter le produit sous la forme drsquoune boite
Recto
Nom
Image (si possible)
Slogan
3 ou 4 arguments pour le vendre
Verso
Vue plus deacutetailleacutee des fonctionnaliteacutes
Les preacute requis
Autres hellip
72
Atelier
73
Deacutefinition du besoin
Objectifs Identifier les thegravemes Pour chaque thegraveme identifier les User Stories Organiser et prioriser le Backlog produit
Preacutepareacute et animeacute par le POParticipants Reacutefeacuterents meacutetiers Repreacutesentants des utilisateurs Autres
Outils Personas Story mapping Buy a feature
74
Les personas
LrsquoAgile promeut des applications faites avant tout pour les utilisateurs
Personas technique pour faire eacutemerger les profils drsquoutilisateur de lrsquoapplication
On personnifie le profil On lui donne un nom une photo
On deacutecrit son caractegravere ses attentes etc
On indique ce qursquoil attend drsquoune telle application
On ne parle plus laquo des raquo utilisateurs Mais de Jean-Franccedilois lrsquoacheteur ou Maryse lrsquoADV
Les personas vont servir dans lrsquoidentification des User Stories
75
Story mapping
copy SmartView Product Owner 76
Buy a feature
Constat
Du point de vue de lrsquoutilisateur tout est prioritaire
Buy a feature est un outil drsquoaide agrave la priorisation des fonctionnaliteacutes
Donner une valeur agrave chaque fonctionnaliteacute (coucirct valeur hellip)
Le client a une somme drsquoargent virtuel pour acheter les fonctionnaliteacutes qursquoil souhaite pour la version
77
Le management AgileLrsquoeacutequipe
78
Lrsquoeacutequipe
79
Strateacutegie
Portefeuille
Produit
Release
Iteacuteration
Daily
Autres
Equipe Agile
Constitution de lrsquoeacutequipe
80
4 eacutetapes dans la constitution drsquoune eacutequipe
Constitution de lrsquoeacutequipe
81
Cette modeacutelisation est issue des recherches de Bruce Tuckman
bull Connaicirctre les autres
bull Rocircle deacutecisif du leader dans la mise en place drsquoune coheacutesion au + tocirct (dynamique de groupe + climat de confiance)
Constitution
bull Confrontation des points de vue
bull Rocircle du leader reacuteduire les tensions reacuteguler les eacutechangesgeacuterer les conflits
Tension
bull Travailler avec les autres
bull Permettre au groupe de trouver un consensusdans un cadre commun de travail
Normalisation structuration
bull Travailler ensemble
bull motiver son eacutequipeProduction
bull Reconnaicirctre capitaliser valoriser
Dissolution
Cycle de performance de lrsquoeacutequipe
82
gtgt Stabiliteacute de lrsquoeacutequipe ltlt
Principes drsquoauto-organisation
83
Management X Y
Douglas Mc Gregor (1960rsquos)
2 attitudes vis agrave vis de ce qui motive les employeacutes
Hypothegraveses de management X
Aversion inneacutee pour le travail leffort
Il faut controcircler diriger contraindre
Lindividu moyen preacutefegravere ecirctre dirigeacute fuit les responsabiliteacutes montre peu dambition cherche la seacutecuriteacute avant tout
Systegraveme reacutesultant
Regravegles strictes controcircle seacutevegravere
les individus sajustent au systegraveme
les individus fuient effectivement les responsabiliteacutes
84
Management X Y
Hypothegraveses de management Y
Lrsquoefficience est en grande partie fonction de lrsquoaptitude agrave creacuteer un climat permettant lrsquoenrichissement et lrsquoeacutepanouissement de chaque individu de lrsquoorganisation
Leffort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs
Si lindividu est associeacute aux objectifs de son organisation il donnera spontaneacutement le meilleur de lui-mecircme
Systegraveme reacutesultant
Baseacute sur la confiance la deacuteleacutegation et lautocontrocircle
les individus prennent des initiatives et acceptent voire recherchent les responsabiliteacutes
85
Conditions de lrsquoauto-organisation
86
Auto-organisation
Respect
Deacuteleacutegation
Confiance
Responsabilisation
hellip
Conditions de lrsquoauto-organisation
Moins de 10 personnes
La responsabiliteacute de lrsquoeacutequipe est claire et reconnue
Lrsquoeacutequipe est autonome (multidisciplinaire)
Lrsquoeacutequipe partage un mecircme but
Lrsquoeacutequipe dispose de regravegles claires et partageacutees
Lrsquoeacutequipe dispose drsquoun moyen de suivre sa progression
Un climat de seacutecuriteacute permettant lrsquoexpeacuterimentation (et ougrave lrsquoeacutechec est admis)
Lrsquoeacutequipe partage des valeurs communes speacutecifiques agrave lrsquoEacutequipe
Les participants adhegraverent librement agrave ces dispositions
87
Obstacles agrave lrsquoauto-organisation
Processus fiches de poste normes de lrsquoentreprisehellip
Par nature sont des obstacles au changement
Plus ou moins faciles agrave remettre en cause
La culture du controcircle la hieacuterarchie
Engendre des comportements autoritaires ou paternalistes
Deacuteresponsabilisation des collaborateurs
La culture de la compeacutetence
Faible niveau de remise en question
Faible aptitude au changement
Climat drsquoinseacutecuriteacute (peur de paraitre incompeacutetent) peu propice agrave la remonteacutee des problegravemes
88
Management ndash La deacuteleacutegation
Le Management 30 rappelle que au-delagrave du recours agrave des approches Agile comme Scrum ou Kanban crsquoest dans la culture de lrsquoorganisation que reacuteside le vrai levier de changement et de gain
Attention agrave lrsquoorganisation non Agile
lrsquoinformation ne circule pas ou peu
la creacuteation de valeur est faible
les nombreux niveaux de hieacuterarchie
le mode manageacuterial laquo Command amp Control raquo
les indicateurs et objectifs sont locaux et court-termistes
89
Management ndash La deacuteleacutegation
Modegravele issu des recherches de Tannenbaum amp Schmitt
Cette theacuteorie srsquoappuie sur le niveau de deacuteleacutegation choisi par le leader
Il existe un large eacuteventail de leaderships de celui de direction (centreacute tacircche) au leadership centreacute sur le lien relationnel
Le manager dispose individuellement dun libre choix
Ce choix influe directement sur la liberteacute de leacutequipe
90
Management ndash La deacuteleacutegation
Le niveau de deacuteleacutegation deacutepend de 3 eacuteleacutements Celui qui deacutelegravegue
Celui agrave qui on deacutelegravegue
Lrsquoaction agrave deacuteleacuteguer
Le niveau de deacuteleacutegation traduit la confiance qursquoa le manager vis-agrave-vis de ses collaborateurs
Cela aura un impact sur la responsabilisation lrsquoauto organisation et lrsquoengagement
91
Management ndash La deacuteleacutegation
92
Degreacute de liberteacute pour les subordonneacutes
Le managerdeacutecide et annonce
Il deacutecide et laquo vendraquo agrave lrsquoeacutequipe
Il consulte puis deacutecide
Il deacutecide avec lrsquoeacutequipe
Il preacutesente les eacuteleacutements agrave lrsquoeacutequipe qui deacutecide
lrsquoeacutequipe qui deacutecide et le tient informeacute
Deacuteleacutegation complegravete
Atelier
93
Equipe - RH
Dans lrsquoAgile on considegravere la performance de lrsquoeacutequipe et non de lrsquoindividu
Un bon manager doit connaitre les membres de ses eacutequipes et faire la part des choses entre Les bons les moyens les moins bons hellip
Il peut
Se baser sur les retours terrains relais
Assister agrave quelques rituels Agile (revue notamment)
94
Equipe
Bonnes pratiques de management
Constituer une eacutequipe eacutequilibreacutee polyvalente et autonome
Deacutefinir les responsabiliteacutes et les rocircles
Mettre en place un bon niveau de deacuteleacutegation et drsquoauto-organisation
Favoriser la monteacutee en compeacutetence et lrsquoapprentissage
Favoriser lrsquoentraide
Proteacuteger lrsquoeacutequipe
Favoriser la stabiliteacute
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Communication - Kanban
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Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Rocircle du Scrum Master
Assurer la compreacutehension et lrsquoapplication de Scrum
Servant Leader =gt meneur au service de
lrsquoeacutequipe de Deacuteveloppement
du Product Owner
de lrsquoorganisation
59
Rocircle du Scrum Master
1) au service de lrsquoeacutequipe Srsquoassurer que lrsquoeacutequipe adhegravere aux valeurs pratiques et regravegles de
Scrum Coacher leacutequipe pour deacutevelopper autonomie auto-organisation
et transversaliteacute Guider leacutequipe pour creacuteer des produits agrave haute valeur ajouteacutee Eliminer les obstacles agrave lrsquoavancement de leacutequipe Aider les personnes exteacuterieures agrave lrsquoeacutequipe agrave comprendre
lesquelles de leurs interactions sont utiles et lesquelles ne le sont pas apporter son aide pour changer ces interactions afin de maximiser la valeur creacuteeacutee par lrsquoeacutequipe Scrum
Faciliter les eacutevegravenements Scrum agrave la demande ou lorsque crsquoest neacutecessaire
Guider (et proteacuteger) leacutequipe dans des environnements organisationnels dans lesquels Scrum nest pas encore pleinement adopteacute et compris
60
Rocircle du Scrum Master
2) au service du Product Owner
Aider agrave communiquer clairement la vision les objectifs et les items du Product Backlog
Appreacutehender la planification agrave long terme dans un contexte drsquoadaptation
Veiller agrave ce que le Product Owner sache comment maximiser la valeur
Trouver des techniques pour la gestion efficace du Product Backlog
Enseigner comment creacuteer des User Stories claires et concises
Comprendre et pratiquer lagiliteacute Faciliter les eacutevegravenements et rituels Scrum
61
Rocircle du Scrum Master
3) au service de lrsquoorganisation
Mener et accompagner lrsquoorganisation dans lrsquoadoption de Scrum
Planifier les mises en œuvres de Scrum au sein de lorganisation
Aider les eacutequipes et parties prenantes agrave comprendre et agrave adopter Scrum et la deacutemarche de deacuteveloppement empirique
Provoquer le changement susceptible drsquoaccroicirctre la productiviteacute de leacutequipe
Travailler avec dautres Scrum Master pour ameacuteliorer lapplication de Scrum dans lorganisation
62
Rocircle du Scrum Master
63
Ouverture eacutecoute souplesse sens du service respect amp transparence
Communicant ndash Meacutediateur -
Guide
Deacutetermination Courage Respect feedback amp
mise en visibiliteacute
ScrumDeacutefinition du Produit
64
Le produit projet
Le produit peut neacutecessiter une ou plusieurs versions en fonction
Du contenu
De la taille de lrsquoeacutequipe
Des contraintes (deacutelai notamment)
hellip
65
Version 1 Version 2 Version 3 Version n
Le produit
La version (release)
Les 3 phases drsquoune release
66
Initialisation drsquoune release
Deacutefinir la vision Storymap
Produire un Backlog produit initial
Constituer lrsquoeacutequipe
Reacutealiser la Release Planning
Preacuteparer le Backlog de Sprint
Reacutealiser le Sprint Planning Vision
Dureacutee du sprint
Deacutefinir la DOD (notion de fini)
Echanges avec lrsquoeacutequipe
Preacuteparer les environnements techniques et de controcircle qualiteacute Environnement de deacuteveloppement
Environnement drsquointeacutegration continue
Etc
Deacutefinition du produit Deacutefinition drsquoune architecture (Si premiegravere release)
67
Clocircture drsquoune release
Corriger les anomalies restantes
Eacuteliminer la dette technique
Tests de performance
Documentation
Finir ce qui reste agrave reacutealiser pour la mise en production
68
Deacutefinir le besoin
69
ProduitVision
Thegraveme 1
US 11
US 12
hellip
US 1i
Thegraveme 2
US 21
US 22
hellip
US 2j
hellip Thegraveme n
US n1
US n2
hellip
US nk
Deacutefinir la vision
La vision permet en quelques phrases de deacutefinir un produit Ca permet drsquoidentifier
Le client demandeur
Les enjeux
Le besoin
Les critegraveres de succegraves
70
Crsquoest ce que lrsquoon trouve dans les premiers chapitres drsquoun bon cahier des charges
Ateliers vision
Preacutepareacute et animeacute par le PO
Participants
Reacutefeacuterents meacutetiers
Repreacutesentants des utilisateurs
Autres
Outils
Brainstorming
Product Box
71
Atelier Product Box
Preacutesenter le produit sous la forme drsquoune boite
Recto
Nom
Image (si possible)
Slogan
3 ou 4 arguments pour le vendre
Verso
Vue plus deacutetailleacutee des fonctionnaliteacutes
Les preacute requis
Autres hellip
72
Atelier
73
Deacutefinition du besoin
Objectifs Identifier les thegravemes Pour chaque thegraveme identifier les User Stories Organiser et prioriser le Backlog produit
Preacutepareacute et animeacute par le POParticipants Reacutefeacuterents meacutetiers Repreacutesentants des utilisateurs Autres
Outils Personas Story mapping Buy a feature
74
Les personas
LrsquoAgile promeut des applications faites avant tout pour les utilisateurs
Personas technique pour faire eacutemerger les profils drsquoutilisateur de lrsquoapplication
On personnifie le profil On lui donne un nom une photo
On deacutecrit son caractegravere ses attentes etc
On indique ce qursquoil attend drsquoune telle application
On ne parle plus laquo des raquo utilisateurs Mais de Jean-Franccedilois lrsquoacheteur ou Maryse lrsquoADV
Les personas vont servir dans lrsquoidentification des User Stories
75
Story mapping
copy SmartView Product Owner 76
Buy a feature
Constat
Du point de vue de lrsquoutilisateur tout est prioritaire
Buy a feature est un outil drsquoaide agrave la priorisation des fonctionnaliteacutes
Donner une valeur agrave chaque fonctionnaliteacute (coucirct valeur hellip)
Le client a une somme drsquoargent virtuel pour acheter les fonctionnaliteacutes qursquoil souhaite pour la version
77
Le management AgileLrsquoeacutequipe
78
Lrsquoeacutequipe
79
Strateacutegie
Portefeuille
Produit
Release
Iteacuteration
Daily
Autres
Equipe Agile
Constitution de lrsquoeacutequipe
80
4 eacutetapes dans la constitution drsquoune eacutequipe
Constitution de lrsquoeacutequipe
81
Cette modeacutelisation est issue des recherches de Bruce Tuckman
bull Connaicirctre les autres
bull Rocircle deacutecisif du leader dans la mise en place drsquoune coheacutesion au + tocirct (dynamique de groupe + climat de confiance)
Constitution
bull Confrontation des points de vue
bull Rocircle du leader reacuteduire les tensions reacuteguler les eacutechangesgeacuterer les conflits
Tension
bull Travailler avec les autres
bull Permettre au groupe de trouver un consensusdans un cadre commun de travail
Normalisation structuration
bull Travailler ensemble
bull motiver son eacutequipeProduction
bull Reconnaicirctre capitaliser valoriser
Dissolution
Cycle de performance de lrsquoeacutequipe
82
gtgt Stabiliteacute de lrsquoeacutequipe ltlt
Principes drsquoauto-organisation
83
Management X Y
Douglas Mc Gregor (1960rsquos)
2 attitudes vis agrave vis de ce qui motive les employeacutes
Hypothegraveses de management X
Aversion inneacutee pour le travail leffort
Il faut controcircler diriger contraindre
Lindividu moyen preacutefegravere ecirctre dirigeacute fuit les responsabiliteacutes montre peu dambition cherche la seacutecuriteacute avant tout
Systegraveme reacutesultant
Regravegles strictes controcircle seacutevegravere
les individus sajustent au systegraveme
les individus fuient effectivement les responsabiliteacutes
84
Management X Y
Hypothegraveses de management Y
Lrsquoefficience est en grande partie fonction de lrsquoaptitude agrave creacuteer un climat permettant lrsquoenrichissement et lrsquoeacutepanouissement de chaque individu de lrsquoorganisation
Leffort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs
Si lindividu est associeacute aux objectifs de son organisation il donnera spontaneacutement le meilleur de lui-mecircme
Systegraveme reacutesultant
Baseacute sur la confiance la deacuteleacutegation et lautocontrocircle
les individus prennent des initiatives et acceptent voire recherchent les responsabiliteacutes
85
Conditions de lrsquoauto-organisation
86
Auto-organisation
Respect
Deacuteleacutegation
Confiance
Responsabilisation
hellip
Conditions de lrsquoauto-organisation
Moins de 10 personnes
La responsabiliteacute de lrsquoeacutequipe est claire et reconnue
Lrsquoeacutequipe est autonome (multidisciplinaire)
Lrsquoeacutequipe partage un mecircme but
Lrsquoeacutequipe dispose de regravegles claires et partageacutees
Lrsquoeacutequipe dispose drsquoun moyen de suivre sa progression
Un climat de seacutecuriteacute permettant lrsquoexpeacuterimentation (et ougrave lrsquoeacutechec est admis)
Lrsquoeacutequipe partage des valeurs communes speacutecifiques agrave lrsquoEacutequipe
Les participants adhegraverent librement agrave ces dispositions
87
Obstacles agrave lrsquoauto-organisation
Processus fiches de poste normes de lrsquoentreprisehellip
Par nature sont des obstacles au changement
Plus ou moins faciles agrave remettre en cause
La culture du controcircle la hieacuterarchie
Engendre des comportements autoritaires ou paternalistes
Deacuteresponsabilisation des collaborateurs
La culture de la compeacutetence
Faible niveau de remise en question
Faible aptitude au changement
Climat drsquoinseacutecuriteacute (peur de paraitre incompeacutetent) peu propice agrave la remonteacutee des problegravemes
88
Management ndash La deacuteleacutegation
Le Management 30 rappelle que au-delagrave du recours agrave des approches Agile comme Scrum ou Kanban crsquoest dans la culture de lrsquoorganisation que reacuteside le vrai levier de changement et de gain
Attention agrave lrsquoorganisation non Agile
lrsquoinformation ne circule pas ou peu
la creacuteation de valeur est faible
les nombreux niveaux de hieacuterarchie
le mode manageacuterial laquo Command amp Control raquo
les indicateurs et objectifs sont locaux et court-termistes
89
Management ndash La deacuteleacutegation
Modegravele issu des recherches de Tannenbaum amp Schmitt
Cette theacuteorie srsquoappuie sur le niveau de deacuteleacutegation choisi par le leader
Il existe un large eacuteventail de leaderships de celui de direction (centreacute tacircche) au leadership centreacute sur le lien relationnel
Le manager dispose individuellement dun libre choix
Ce choix influe directement sur la liberteacute de leacutequipe
90
Management ndash La deacuteleacutegation
Le niveau de deacuteleacutegation deacutepend de 3 eacuteleacutements Celui qui deacutelegravegue
Celui agrave qui on deacutelegravegue
Lrsquoaction agrave deacuteleacuteguer
Le niveau de deacuteleacutegation traduit la confiance qursquoa le manager vis-agrave-vis de ses collaborateurs
Cela aura un impact sur la responsabilisation lrsquoauto organisation et lrsquoengagement
91
Management ndash La deacuteleacutegation
92
Degreacute de liberteacute pour les subordonneacutes
Le managerdeacutecide et annonce
Il deacutecide et laquo vendraquo agrave lrsquoeacutequipe
Il consulte puis deacutecide
Il deacutecide avec lrsquoeacutequipe
Il preacutesente les eacuteleacutements agrave lrsquoeacutequipe qui deacutecide
lrsquoeacutequipe qui deacutecide et le tient informeacute
Deacuteleacutegation complegravete
Atelier
93
Equipe - RH
Dans lrsquoAgile on considegravere la performance de lrsquoeacutequipe et non de lrsquoindividu
Un bon manager doit connaitre les membres de ses eacutequipes et faire la part des choses entre Les bons les moyens les moins bons hellip
Il peut
Se baser sur les retours terrains relais
Assister agrave quelques rituels Agile (revue notamment)
94
Equipe
Bonnes pratiques de management
Constituer une eacutequipe eacutequilibreacutee polyvalente et autonome
Deacutefinir les responsabiliteacutes et les rocircles
Mettre en place un bon niveau de deacuteleacutegation et drsquoauto-organisation
Favoriser la monteacutee en compeacutetence et lrsquoapprentissage
Favoriser lrsquoentraide
Proteacuteger lrsquoeacutequipe
Favoriser la stabiliteacute
95
Communication - Kanban
96
Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Rocircle du Scrum Master
2) au service du Product Owner
Aider agrave communiquer clairement la vision les objectifs et les items du Product Backlog
Appreacutehender la planification agrave long terme dans un contexte drsquoadaptation
Veiller agrave ce que le Product Owner sache comment maximiser la valeur
Trouver des techniques pour la gestion efficace du Product Backlog
Enseigner comment creacuteer des User Stories claires et concises
Comprendre et pratiquer lagiliteacute Faciliter les eacutevegravenements et rituels Scrum
61
Rocircle du Scrum Master
3) au service de lrsquoorganisation
Mener et accompagner lrsquoorganisation dans lrsquoadoption de Scrum
Planifier les mises en œuvres de Scrum au sein de lorganisation
Aider les eacutequipes et parties prenantes agrave comprendre et agrave adopter Scrum et la deacutemarche de deacuteveloppement empirique
Provoquer le changement susceptible drsquoaccroicirctre la productiviteacute de leacutequipe
Travailler avec dautres Scrum Master pour ameacuteliorer lapplication de Scrum dans lorganisation
62
Rocircle du Scrum Master
63
Ouverture eacutecoute souplesse sens du service respect amp transparence
Communicant ndash Meacutediateur -
Guide
Deacutetermination Courage Respect feedback amp
mise en visibiliteacute
ScrumDeacutefinition du Produit
64
Le produit projet
Le produit peut neacutecessiter une ou plusieurs versions en fonction
Du contenu
De la taille de lrsquoeacutequipe
Des contraintes (deacutelai notamment)
hellip
65
Version 1 Version 2 Version 3 Version n
Le produit
La version (release)
Les 3 phases drsquoune release
66
Initialisation drsquoune release
Deacutefinir la vision Storymap
Produire un Backlog produit initial
Constituer lrsquoeacutequipe
Reacutealiser la Release Planning
Preacuteparer le Backlog de Sprint
Reacutealiser le Sprint Planning Vision
Dureacutee du sprint
Deacutefinir la DOD (notion de fini)
Echanges avec lrsquoeacutequipe
Preacuteparer les environnements techniques et de controcircle qualiteacute Environnement de deacuteveloppement
Environnement drsquointeacutegration continue
Etc
Deacutefinition du produit Deacutefinition drsquoune architecture (Si premiegravere release)
67
Clocircture drsquoune release
Corriger les anomalies restantes
Eacuteliminer la dette technique
Tests de performance
Documentation
Finir ce qui reste agrave reacutealiser pour la mise en production
68
Deacutefinir le besoin
69
ProduitVision
Thegraveme 1
US 11
US 12
hellip
US 1i
Thegraveme 2
US 21
US 22
hellip
US 2j
hellip Thegraveme n
US n1
US n2
hellip
US nk
Deacutefinir la vision
La vision permet en quelques phrases de deacutefinir un produit Ca permet drsquoidentifier
Le client demandeur
Les enjeux
Le besoin
Les critegraveres de succegraves
70
Crsquoest ce que lrsquoon trouve dans les premiers chapitres drsquoun bon cahier des charges
Ateliers vision
Preacutepareacute et animeacute par le PO
Participants
Reacutefeacuterents meacutetiers
Repreacutesentants des utilisateurs
Autres
Outils
Brainstorming
Product Box
71
Atelier Product Box
Preacutesenter le produit sous la forme drsquoune boite
Recto
Nom
Image (si possible)
Slogan
3 ou 4 arguments pour le vendre
Verso
Vue plus deacutetailleacutee des fonctionnaliteacutes
Les preacute requis
Autres hellip
72
Atelier
73
Deacutefinition du besoin
Objectifs Identifier les thegravemes Pour chaque thegraveme identifier les User Stories Organiser et prioriser le Backlog produit
Preacutepareacute et animeacute par le POParticipants Reacutefeacuterents meacutetiers Repreacutesentants des utilisateurs Autres
Outils Personas Story mapping Buy a feature
74
Les personas
LrsquoAgile promeut des applications faites avant tout pour les utilisateurs
Personas technique pour faire eacutemerger les profils drsquoutilisateur de lrsquoapplication
On personnifie le profil On lui donne un nom une photo
On deacutecrit son caractegravere ses attentes etc
On indique ce qursquoil attend drsquoune telle application
On ne parle plus laquo des raquo utilisateurs Mais de Jean-Franccedilois lrsquoacheteur ou Maryse lrsquoADV
Les personas vont servir dans lrsquoidentification des User Stories
75
Story mapping
copy SmartView Product Owner 76
Buy a feature
Constat
Du point de vue de lrsquoutilisateur tout est prioritaire
Buy a feature est un outil drsquoaide agrave la priorisation des fonctionnaliteacutes
Donner une valeur agrave chaque fonctionnaliteacute (coucirct valeur hellip)
Le client a une somme drsquoargent virtuel pour acheter les fonctionnaliteacutes qursquoil souhaite pour la version
77
Le management AgileLrsquoeacutequipe
78
Lrsquoeacutequipe
79
Strateacutegie
Portefeuille
Produit
Release
Iteacuteration
Daily
Autres
Equipe Agile
Constitution de lrsquoeacutequipe
80
4 eacutetapes dans la constitution drsquoune eacutequipe
Constitution de lrsquoeacutequipe
81
Cette modeacutelisation est issue des recherches de Bruce Tuckman
bull Connaicirctre les autres
bull Rocircle deacutecisif du leader dans la mise en place drsquoune coheacutesion au + tocirct (dynamique de groupe + climat de confiance)
Constitution
bull Confrontation des points de vue
bull Rocircle du leader reacuteduire les tensions reacuteguler les eacutechangesgeacuterer les conflits
Tension
bull Travailler avec les autres
bull Permettre au groupe de trouver un consensusdans un cadre commun de travail
Normalisation structuration
bull Travailler ensemble
bull motiver son eacutequipeProduction
bull Reconnaicirctre capitaliser valoriser
Dissolution
Cycle de performance de lrsquoeacutequipe
82
gtgt Stabiliteacute de lrsquoeacutequipe ltlt
Principes drsquoauto-organisation
83
Management X Y
Douglas Mc Gregor (1960rsquos)
2 attitudes vis agrave vis de ce qui motive les employeacutes
Hypothegraveses de management X
Aversion inneacutee pour le travail leffort
Il faut controcircler diriger contraindre
Lindividu moyen preacutefegravere ecirctre dirigeacute fuit les responsabiliteacutes montre peu dambition cherche la seacutecuriteacute avant tout
Systegraveme reacutesultant
Regravegles strictes controcircle seacutevegravere
les individus sajustent au systegraveme
les individus fuient effectivement les responsabiliteacutes
84
Management X Y
Hypothegraveses de management Y
Lrsquoefficience est en grande partie fonction de lrsquoaptitude agrave creacuteer un climat permettant lrsquoenrichissement et lrsquoeacutepanouissement de chaque individu de lrsquoorganisation
Leffort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs
Si lindividu est associeacute aux objectifs de son organisation il donnera spontaneacutement le meilleur de lui-mecircme
Systegraveme reacutesultant
Baseacute sur la confiance la deacuteleacutegation et lautocontrocircle
les individus prennent des initiatives et acceptent voire recherchent les responsabiliteacutes
85
Conditions de lrsquoauto-organisation
86
Auto-organisation
Respect
Deacuteleacutegation
Confiance
Responsabilisation
hellip
Conditions de lrsquoauto-organisation
Moins de 10 personnes
La responsabiliteacute de lrsquoeacutequipe est claire et reconnue
Lrsquoeacutequipe est autonome (multidisciplinaire)
Lrsquoeacutequipe partage un mecircme but
Lrsquoeacutequipe dispose de regravegles claires et partageacutees
Lrsquoeacutequipe dispose drsquoun moyen de suivre sa progression
Un climat de seacutecuriteacute permettant lrsquoexpeacuterimentation (et ougrave lrsquoeacutechec est admis)
Lrsquoeacutequipe partage des valeurs communes speacutecifiques agrave lrsquoEacutequipe
Les participants adhegraverent librement agrave ces dispositions
87
Obstacles agrave lrsquoauto-organisation
Processus fiches de poste normes de lrsquoentreprisehellip
Par nature sont des obstacles au changement
Plus ou moins faciles agrave remettre en cause
La culture du controcircle la hieacuterarchie
Engendre des comportements autoritaires ou paternalistes
Deacuteresponsabilisation des collaborateurs
La culture de la compeacutetence
Faible niveau de remise en question
Faible aptitude au changement
Climat drsquoinseacutecuriteacute (peur de paraitre incompeacutetent) peu propice agrave la remonteacutee des problegravemes
88
Management ndash La deacuteleacutegation
Le Management 30 rappelle que au-delagrave du recours agrave des approches Agile comme Scrum ou Kanban crsquoest dans la culture de lrsquoorganisation que reacuteside le vrai levier de changement et de gain
Attention agrave lrsquoorganisation non Agile
lrsquoinformation ne circule pas ou peu
la creacuteation de valeur est faible
les nombreux niveaux de hieacuterarchie
le mode manageacuterial laquo Command amp Control raquo
les indicateurs et objectifs sont locaux et court-termistes
89
Management ndash La deacuteleacutegation
Modegravele issu des recherches de Tannenbaum amp Schmitt
Cette theacuteorie srsquoappuie sur le niveau de deacuteleacutegation choisi par le leader
Il existe un large eacuteventail de leaderships de celui de direction (centreacute tacircche) au leadership centreacute sur le lien relationnel
Le manager dispose individuellement dun libre choix
Ce choix influe directement sur la liberteacute de leacutequipe
90
Management ndash La deacuteleacutegation
Le niveau de deacuteleacutegation deacutepend de 3 eacuteleacutements Celui qui deacutelegravegue
Celui agrave qui on deacutelegravegue
Lrsquoaction agrave deacuteleacuteguer
Le niveau de deacuteleacutegation traduit la confiance qursquoa le manager vis-agrave-vis de ses collaborateurs
Cela aura un impact sur la responsabilisation lrsquoauto organisation et lrsquoengagement
91
Management ndash La deacuteleacutegation
92
Degreacute de liberteacute pour les subordonneacutes
Le managerdeacutecide et annonce
Il deacutecide et laquo vendraquo agrave lrsquoeacutequipe
Il consulte puis deacutecide
Il deacutecide avec lrsquoeacutequipe
Il preacutesente les eacuteleacutements agrave lrsquoeacutequipe qui deacutecide
lrsquoeacutequipe qui deacutecide et le tient informeacute
Deacuteleacutegation complegravete
Atelier
93
Equipe - RH
Dans lrsquoAgile on considegravere la performance de lrsquoeacutequipe et non de lrsquoindividu
Un bon manager doit connaitre les membres de ses eacutequipes et faire la part des choses entre Les bons les moyens les moins bons hellip
Il peut
Se baser sur les retours terrains relais
Assister agrave quelques rituels Agile (revue notamment)
94
Equipe
Bonnes pratiques de management
Constituer une eacutequipe eacutequilibreacutee polyvalente et autonome
Deacutefinir les responsabiliteacutes et les rocircles
Mettre en place un bon niveau de deacuteleacutegation et drsquoauto-organisation
Favoriser la monteacutee en compeacutetence et lrsquoapprentissage
Favoriser lrsquoentraide
Proteacuteger lrsquoeacutequipe
Favoriser la stabiliteacute
95
Communication - Kanban
96
Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
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(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
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Interview $250+$700An
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Les organismes de certifications
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PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
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Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
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Scrumorg
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Scrum Alliance
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140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
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Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Rocircle du Scrum Master
63
Ouverture eacutecoute souplesse sens du service respect amp transparence
Communicant ndash Meacutediateur -
Guide
Deacutetermination Courage Respect feedback amp
mise en visibiliteacute
ScrumDeacutefinition du Produit
64
Le produit projet
Le produit peut neacutecessiter une ou plusieurs versions en fonction
Du contenu
De la taille de lrsquoeacutequipe
Des contraintes (deacutelai notamment)
hellip
65
Version 1 Version 2 Version 3 Version n
Le produit
La version (release)
Les 3 phases drsquoune release
66
Initialisation drsquoune release
Deacutefinir la vision Storymap
Produire un Backlog produit initial
Constituer lrsquoeacutequipe
Reacutealiser la Release Planning
Preacuteparer le Backlog de Sprint
Reacutealiser le Sprint Planning Vision
Dureacutee du sprint
Deacutefinir la DOD (notion de fini)
Echanges avec lrsquoeacutequipe
Preacuteparer les environnements techniques et de controcircle qualiteacute Environnement de deacuteveloppement
Environnement drsquointeacutegration continue
Etc
Deacutefinition du produit Deacutefinition drsquoune architecture (Si premiegravere release)
67
Clocircture drsquoune release
Corriger les anomalies restantes
Eacuteliminer la dette technique
Tests de performance
Documentation
Finir ce qui reste agrave reacutealiser pour la mise en production
68
Deacutefinir le besoin
69
ProduitVision
Thegraveme 1
US 11
US 12
hellip
US 1i
Thegraveme 2
US 21
US 22
hellip
US 2j
hellip Thegraveme n
US n1
US n2
hellip
US nk
Deacutefinir la vision
La vision permet en quelques phrases de deacutefinir un produit Ca permet drsquoidentifier
Le client demandeur
Les enjeux
Le besoin
Les critegraveres de succegraves
70
Crsquoest ce que lrsquoon trouve dans les premiers chapitres drsquoun bon cahier des charges
Ateliers vision
Preacutepareacute et animeacute par le PO
Participants
Reacutefeacuterents meacutetiers
Repreacutesentants des utilisateurs
Autres
Outils
Brainstorming
Product Box
71
Atelier Product Box
Preacutesenter le produit sous la forme drsquoune boite
Recto
Nom
Image (si possible)
Slogan
3 ou 4 arguments pour le vendre
Verso
Vue plus deacutetailleacutee des fonctionnaliteacutes
Les preacute requis
Autres hellip
72
Atelier
73
Deacutefinition du besoin
Objectifs Identifier les thegravemes Pour chaque thegraveme identifier les User Stories Organiser et prioriser le Backlog produit
Preacutepareacute et animeacute par le POParticipants Reacutefeacuterents meacutetiers Repreacutesentants des utilisateurs Autres
Outils Personas Story mapping Buy a feature
74
Les personas
LrsquoAgile promeut des applications faites avant tout pour les utilisateurs
Personas technique pour faire eacutemerger les profils drsquoutilisateur de lrsquoapplication
On personnifie le profil On lui donne un nom une photo
On deacutecrit son caractegravere ses attentes etc
On indique ce qursquoil attend drsquoune telle application
On ne parle plus laquo des raquo utilisateurs Mais de Jean-Franccedilois lrsquoacheteur ou Maryse lrsquoADV
Les personas vont servir dans lrsquoidentification des User Stories
75
Story mapping
copy SmartView Product Owner 76
Buy a feature
Constat
Du point de vue de lrsquoutilisateur tout est prioritaire
Buy a feature est un outil drsquoaide agrave la priorisation des fonctionnaliteacutes
Donner une valeur agrave chaque fonctionnaliteacute (coucirct valeur hellip)
Le client a une somme drsquoargent virtuel pour acheter les fonctionnaliteacutes qursquoil souhaite pour la version
77
Le management AgileLrsquoeacutequipe
78
Lrsquoeacutequipe
79
Strateacutegie
Portefeuille
Produit
Release
Iteacuteration
Daily
Autres
Equipe Agile
Constitution de lrsquoeacutequipe
80
4 eacutetapes dans la constitution drsquoune eacutequipe
Constitution de lrsquoeacutequipe
81
Cette modeacutelisation est issue des recherches de Bruce Tuckman
bull Connaicirctre les autres
bull Rocircle deacutecisif du leader dans la mise en place drsquoune coheacutesion au + tocirct (dynamique de groupe + climat de confiance)
Constitution
bull Confrontation des points de vue
bull Rocircle du leader reacuteduire les tensions reacuteguler les eacutechangesgeacuterer les conflits
Tension
bull Travailler avec les autres
bull Permettre au groupe de trouver un consensusdans un cadre commun de travail
Normalisation structuration
bull Travailler ensemble
bull motiver son eacutequipeProduction
bull Reconnaicirctre capitaliser valoriser
Dissolution
Cycle de performance de lrsquoeacutequipe
82
gtgt Stabiliteacute de lrsquoeacutequipe ltlt
Principes drsquoauto-organisation
83
Management X Y
Douglas Mc Gregor (1960rsquos)
2 attitudes vis agrave vis de ce qui motive les employeacutes
Hypothegraveses de management X
Aversion inneacutee pour le travail leffort
Il faut controcircler diriger contraindre
Lindividu moyen preacutefegravere ecirctre dirigeacute fuit les responsabiliteacutes montre peu dambition cherche la seacutecuriteacute avant tout
Systegraveme reacutesultant
Regravegles strictes controcircle seacutevegravere
les individus sajustent au systegraveme
les individus fuient effectivement les responsabiliteacutes
84
Management X Y
Hypothegraveses de management Y
Lrsquoefficience est en grande partie fonction de lrsquoaptitude agrave creacuteer un climat permettant lrsquoenrichissement et lrsquoeacutepanouissement de chaque individu de lrsquoorganisation
Leffort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs
Si lindividu est associeacute aux objectifs de son organisation il donnera spontaneacutement le meilleur de lui-mecircme
Systegraveme reacutesultant
Baseacute sur la confiance la deacuteleacutegation et lautocontrocircle
les individus prennent des initiatives et acceptent voire recherchent les responsabiliteacutes
85
Conditions de lrsquoauto-organisation
86
Auto-organisation
Respect
Deacuteleacutegation
Confiance
Responsabilisation
hellip
Conditions de lrsquoauto-organisation
Moins de 10 personnes
La responsabiliteacute de lrsquoeacutequipe est claire et reconnue
Lrsquoeacutequipe est autonome (multidisciplinaire)
Lrsquoeacutequipe partage un mecircme but
Lrsquoeacutequipe dispose de regravegles claires et partageacutees
Lrsquoeacutequipe dispose drsquoun moyen de suivre sa progression
Un climat de seacutecuriteacute permettant lrsquoexpeacuterimentation (et ougrave lrsquoeacutechec est admis)
Lrsquoeacutequipe partage des valeurs communes speacutecifiques agrave lrsquoEacutequipe
Les participants adhegraverent librement agrave ces dispositions
87
Obstacles agrave lrsquoauto-organisation
Processus fiches de poste normes de lrsquoentreprisehellip
Par nature sont des obstacles au changement
Plus ou moins faciles agrave remettre en cause
La culture du controcircle la hieacuterarchie
Engendre des comportements autoritaires ou paternalistes
Deacuteresponsabilisation des collaborateurs
La culture de la compeacutetence
Faible niveau de remise en question
Faible aptitude au changement
Climat drsquoinseacutecuriteacute (peur de paraitre incompeacutetent) peu propice agrave la remonteacutee des problegravemes
88
Management ndash La deacuteleacutegation
Le Management 30 rappelle que au-delagrave du recours agrave des approches Agile comme Scrum ou Kanban crsquoest dans la culture de lrsquoorganisation que reacuteside le vrai levier de changement et de gain
Attention agrave lrsquoorganisation non Agile
lrsquoinformation ne circule pas ou peu
la creacuteation de valeur est faible
les nombreux niveaux de hieacuterarchie
le mode manageacuterial laquo Command amp Control raquo
les indicateurs et objectifs sont locaux et court-termistes
89
Management ndash La deacuteleacutegation
Modegravele issu des recherches de Tannenbaum amp Schmitt
Cette theacuteorie srsquoappuie sur le niveau de deacuteleacutegation choisi par le leader
Il existe un large eacuteventail de leaderships de celui de direction (centreacute tacircche) au leadership centreacute sur le lien relationnel
Le manager dispose individuellement dun libre choix
Ce choix influe directement sur la liberteacute de leacutequipe
90
Management ndash La deacuteleacutegation
Le niveau de deacuteleacutegation deacutepend de 3 eacuteleacutements Celui qui deacutelegravegue
Celui agrave qui on deacutelegravegue
Lrsquoaction agrave deacuteleacuteguer
Le niveau de deacuteleacutegation traduit la confiance qursquoa le manager vis-agrave-vis de ses collaborateurs
Cela aura un impact sur la responsabilisation lrsquoauto organisation et lrsquoengagement
91
Management ndash La deacuteleacutegation
92
Degreacute de liberteacute pour les subordonneacutes
Le managerdeacutecide et annonce
Il deacutecide et laquo vendraquo agrave lrsquoeacutequipe
Il consulte puis deacutecide
Il deacutecide avec lrsquoeacutequipe
Il preacutesente les eacuteleacutements agrave lrsquoeacutequipe qui deacutecide
lrsquoeacutequipe qui deacutecide et le tient informeacute
Deacuteleacutegation complegravete
Atelier
93
Equipe - RH
Dans lrsquoAgile on considegravere la performance de lrsquoeacutequipe et non de lrsquoindividu
Un bon manager doit connaitre les membres de ses eacutequipes et faire la part des choses entre Les bons les moyens les moins bons hellip
Il peut
Se baser sur les retours terrains relais
Assister agrave quelques rituels Agile (revue notamment)
94
Equipe
Bonnes pratiques de management
Constituer une eacutequipe eacutequilibreacutee polyvalente et autonome
Deacutefinir les responsabiliteacutes et les rocircles
Mettre en place un bon niveau de deacuteleacutegation et drsquoauto-organisation
Favoriser la monteacutee en compeacutetence et lrsquoapprentissage
Favoriser lrsquoentraide
Proteacuteger lrsquoeacutequipe
Favoriser la stabiliteacute
95
Communication - Kanban
96
Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Le produit projet
Le produit peut neacutecessiter une ou plusieurs versions en fonction
Du contenu
De la taille de lrsquoeacutequipe
Des contraintes (deacutelai notamment)
hellip
65
Version 1 Version 2 Version 3 Version n
Le produit
La version (release)
Les 3 phases drsquoune release
66
Initialisation drsquoune release
Deacutefinir la vision Storymap
Produire un Backlog produit initial
Constituer lrsquoeacutequipe
Reacutealiser la Release Planning
Preacuteparer le Backlog de Sprint
Reacutealiser le Sprint Planning Vision
Dureacutee du sprint
Deacutefinir la DOD (notion de fini)
Echanges avec lrsquoeacutequipe
Preacuteparer les environnements techniques et de controcircle qualiteacute Environnement de deacuteveloppement
Environnement drsquointeacutegration continue
Etc
Deacutefinition du produit Deacutefinition drsquoune architecture (Si premiegravere release)
67
Clocircture drsquoune release
Corriger les anomalies restantes
Eacuteliminer la dette technique
Tests de performance
Documentation
Finir ce qui reste agrave reacutealiser pour la mise en production
68
Deacutefinir le besoin
69
ProduitVision
Thegraveme 1
US 11
US 12
hellip
US 1i
Thegraveme 2
US 21
US 22
hellip
US 2j
hellip Thegraveme n
US n1
US n2
hellip
US nk
Deacutefinir la vision
La vision permet en quelques phrases de deacutefinir un produit Ca permet drsquoidentifier
Le client demandeur
Les enjeux
Le besoin
Les critegraveres de succegraves
70
Crsquoest ce que lrsquoon trouve dans les premiers chapitres drsquoun bon cahier des charges
Ateliers vision
Preacutepareacute et animeacute par le PO
Participants
Reacutefeacuterents meacutetiers
Repreacutesentants des utilisateurs
Autres
Outils
Brainstorming
Product Box
71
Atelier Product Box
Preacutesenter le produit sous la forme drsquoune boite
Recto
Nom
Image (si possible)
Slogan
3 ou 4 arguments pour le vendre
Verso
Vue plus deacutetailleacutee des fonctionnaliteacutes
Les preacute requis
Autres hellip
72
Atelier
73
Deacutefinition du besoin
Objectifs Identifier les thegravemes Pour chaque thegraveme identifier les User Stories Organiser et prioriser le Backlog produit
Preacutepareacute et animeacute par le POParticipants Reacutefeacuterents meacutetiers Repreacutesentants des utilisateurs Autres
Outils Personas Story mapping Buy a feature
74
Les personas
LrsquoAgile promeut des applications faites avant tout pour les utilisateurs
Personas technique pour faire eacutemerger les profils drsquoutilisateur de lrsquoapplication
On personnifie le profil On lui donne un nom une photo
On deacutecrit son caractegravere ses attentes etc
On indique ce qursquoil attend drsquoune telle application
On ne parle plus laquo des raquo utilisateurs Mais de Jean-Franccedilois lrsquoacheteur ou Maryse lrsquoADV
Les personas vont servir dans lrsquoidentification des User Stories
75
Story mapping
copy SmartView Product Owner 76
Buy a feature
Constat
Du point de vue de lrsquoutilisateur tout est prioritaire
Buy a feature est un outil drsquoaide agrave la priorisation des fonctionnaliteacutes
Donner une valeur agrave chaque fonctionnaliteacute (coucirct valeur hellip)
Le client a une somme drsquoargent virtuel pour acheter les fonctionnaliteacutes qursquoil souhaite pour la version
77
Le management AgileLrsquoeacutequipe
78
Lrsquoeacutequipe
79
Strateacutegie
Portefeuille
Produit
Release
Iteacuteration
Daily
Autres
Equipe Agile
Constitution de lrsquoeacutequipe
80
4 eacutetapes dans la constitution drsquoune eacutequipe
Constitution de lrsquoeacutequipe
81
Cette modeacutelisation est issue des recherches de Bruce Tuckman
bull Connaicirctre les autres
bull Rocircle deacutecisif du leader dans la mise en place drsquoune coheacutesion au + tocirct (dynamique de groupe + climat de confiance)
Constitution
bull Confrontation des points de vue
bull Rocircle du leader reacuteduire les tensions reacuteguler les eacutechangesgeacuterer les conflits
Tension
bull Travailler avec les autres
bull Permettre au groupe de trouver un consensusdans un cadre commun de travail
Normalisation structuration
bull Travailler ensemble
bull motiver son eacutequipeProduction
bull Reconnaicirctre capitaliser valoriser
Dissolution
Cycle de performance de lrsquoeacutequipe
82
gtgt Stabiliteacute de lrsquoeacutequipe ltlt
Principes drsquoauto-organisation
83
Management X Y
Douglas Mc Gregor (1960rsquos)
2 attitudes vis agrave vis de ce qui motive les employeacutes
Hypothegraveses de management X
Aversion inneacutee pour le travail leffort
Il faut controcircler diriger contraindre
Lindividu moyen preacutefegravere ecirctre dirigeacute fuit les responsabiliteacutes montre peu dambition cherche la seacutecuriteacute avant tout
Systegraveme reacutesultant
Regravegles strictes controcircle seacutevegravere
les individus sajustent au systegraveme
les individus fuient effectivement les responsabiliteacutes
84
Management X Y
Hypothegraveses de management Y
Lrsquoefficience est en grande partie fonction de lrsquoaptitude agrave creacuteer un climat permettant lrsquoenrichissement et lrsquoeacutepanouissement de chaque individu de lrsquoorganisation
Leffort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs
Si lindividu est associeacute aux objectifs de son organisation il donnera spontaneacutement le meilleur de lui-mecircme
Systegraveme reacutesultant
Baseacute sur la confiance la deacuteleacutegation et lautocontrocircle
les individus prennent des initiatives et acceptent voire recherchent les responsabiliteacutes
85
Conditions de lrsquoauto-organisation
86
Auto-organisation
Respect
Deacuteleacutegation
Confiance
Responsabilisation
hellip
Conditions de lrsquoauto-organisation
Moins de 10 personnes
La responsabiliteacute de lrsquoeacutequipe est claire et reconnue
Lrsquoeacutequipe est autonome (multidisciplinaire)
Lrsquoeacutequipe partage un mecircme but
Lrsquoeacutequipe dispose de regravegles claires et partageacutees
Lrsquoeacutequipe dispose drsquoun moyen de suivre sa progression
Un climat de seacutecuriteacute permettant lrsquoexpeacuterimentation (et ougrave lrsquoeacutechec est admis)
Lrsquoeacutequipe partage des valeurs communes speacutecifiques agrave lrsquoEacutequipe
Les participants adhegraverent librement agrave ces dispositions
87
Obstacles agrave lrsquoauto-organisation
Processus fiches de poste normes de lrsquoentreprisehellip
Par nature sont des obstacles au changement
Plus ou moins faciles agrave remettre en cause
La culture du controcircle la hieacuterarchie
Engendre des comportements autoritaires ou paternalistes
Deacuteresponsabilisation des collaborateurs
La culture de la compeacutetence
Faible niveau de remise en question
Faible aptitude au changement
Climat drsquoinseacutecuriteacute (peur de paraitre incompeacutetent) peu propice agrave la remonteacutee des problegravemes
88
Management ndash La deacuteleacutegation
Le Management 30 rappelle que au-delagrave du recours agrave des approches Agile comme Scrum ou Kanban crsquoest dans la culture de lrsquoorganisation que reacuteside le vrai levier de changement et de gain
Attention agrave lrsquoorganisation non Agile
lrsquoinformation ne circule pas ou peu
la creacuteation de valeur est faible
les nombreux niveaux de hieacuterarchie
le mode manageacuterial laquo Command amp Control raquo
les indicateurs et objectifs sont locaux et court-termistes
89
Management ndash La deacuteleacutegation
Modegravele issu des recherches de Tannenbaum amp Schmitt
Cette theacuteorie srsquoappuie sur le niveau de deacuteleacutegation choisi par le leader
Il existe un large eacuteventail de leaderships de celui de direction (centreacute tacircche) au leadership centreacute sur le lien relationnel
Le manager dispose individuellement dun libre choix
Ce choix influe directement sur la liberteacute de leacutequipe
90
Management ndash La deacuteleacutegation
Le niveau de deacuteleacutegation deacutepend de 3 eacuteleacutements Celui qui deacutelegravegue
Celui agrave qui on deacutelegravegue
Lrsquoaction agrave deacuteleacuteguer
Le niveau de deacuteleacutegation traduit la confiance qursquoa le manager vis-agrave-vis de ses collaborateurs
Cela aura un impact sur la responsabilisation lrsquoauto organisation et lrsquoengagement
91
Management ndash La deacuteleacutegation
92
Degreacute de liberteacute pour les subordonneacutes
Le managerdeacutecide et annonce
Il deacutecide et laquo vendraquo agrave lrsquoeacutequipe
Il consulte puis deacutecide
Il deacutecide avec lrsquoeacutequipe
Il preacutesente les eacuteleacutements agrave lrsquoeacutequipe qui deacutecide
lrsquoeacutequipe qui deacutecide et le tient informeacute
Deacuteleacutegation complegravete
Atelier
93
Equipe - RH
Dans lrsquoAgile on considegravere la performance de lrsquoeacutequipe et non de lrsquoindividu
Un bon manager doit connaitre les membres de ses eacutequipes et faire la part des choses entre Les bons les moyens les moins bons hellip
Il peut
Se baser sur les retours terrains relais
Assister agrave quelques rituels Agile (revue notamment)
94
Equipe
Bonnes pratiques de management
Constituer une eacutequipe eacutequilibreacutee polyvalente et autonome
Deacutefinir les responsabiliteacutes et les rocircles
Mettre en place un bon niveau de deacuteleacutegation et drsquoauto-organisation
Favoriser la monteacutee en compeacutetence et lrsquoapprentissage
Favoriser lrsquoentraide
Proteacuteger lrsquoeacutequipe
Favoriser la stabiliteacute
95
Communication - Kanban
96
Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Initialisation drsquoune release
Deacutefinir la vision Storymap
Produire un Backlog produit initial
Constituer lrsquoeacutequipe
Reacutealiser la Release Planning
Preacuteparer le Backlog de Sprint
Reacutealiser le Sprint Planning Vision
Dureacutee du sprint
Deacutefinir la DOD (notion de fini)
Echanges avec lrsquoeacutequipe
Preacuteparer les environnements techniques et de controcircle qualiteacute Environnement de deacuteveloppement
Environnement drsquointeacutegration continue
Etc
Deacutefinition du produit Deacutefinition drsquoune architecture (Si premiegravere release)
67
Clocircture drsquoune release
Corriger les anomalies restantes
Eacuteliminer la dette technique
Tests de performance
Documentation
Finir ce qui reste agrave reacutealiser pour la mise en production
68
Deacutefinir le besoin
69
ProduitVision
Thegraveme 1
US 11
US 12
hellip
US 1i
Thegraveme 2
US 21
US 22
hellip
US 2j
hellip Thegraveme n
US n1
US n2
hellip
US nk
Deacutefinir la vision
La vision permet en quelques phrases de deacutefinir un produit Ca permet drsquoidentifier
Le client demandeur
Les enjeux
Le besoin
Les critegraveres de succegraves
70
Crsquoest ce que lrsquoon trouve dans les premiers chapitres drsquoun bon cahier des charges
Ateliers vision
Preacutepareacute et animeacute par le PO
Participants
Reacutefeacuterents meacutetiers
Repreacutesentants des utilisateurs
Autres
Outils
Brainstorming
Product Box
71
Atelier Product Box
Preacutesenter le produit sous la forme drsquoune boite
Recto
Nom
Image (si possible)
Slogan
3 ou 4 arguments pour le vendre
Verso
Vue plus deacutetailleacutee des fonctionnaliteacutes
Les preacute requis
Autres hellip
72
Atelier
73
Deacutefinition du besoin
Objectifs Identifier les thegravemes Pour chaque thegraveme identifier les User Stories Organiser et prioriser le Backlog produit
Preacutepareacute et animeacute par le POParticipants Reacutefeacuterents meacutetiers Repreacutesentants des utilisateurs Autres
Outils Personas Story mapping Buy a feature
74
Les personas
LrsquoAgile promeut des applications faites avant tout pour les utilisateurs
Personas technique pour faire eacutemerger les profils drsquoutilisateur de lrsquoapplication
On personnifie le profil On lui donne un nom une photo
On deacutecrit son caractegravere ses attentes etc
On indique ce qursquoil attend drsquoune telle application
On ne parle plus laquo des raquo utilisateurs Mais de Jean-Franccedilois lrsquoacheteur ou Maryse lrsquoADV
Les personas vont servir dans lrsquoidentification des User Stories
75
Story mapping
copy SmartView Product Owner 76
Buy a feature
Constat
Du point de vue de lrsquoutilisateur tout est prioritaire
Buy a feature est un outil drsquoaide agrave la priorisation des fonctionnaliteacutes
Donner une valeur agrave chaque fonctionnaliteacute (coucirct valeur hellip)
Le client a une somme drsquoargent virtuel pour acheter les fonctionnaliteacutes qursquoil souhaite pour la version
77
Le management AgileLrsquoeacutequipe
78
Lrsquoeacutequipe
79
Strateacutegie
Portefeuille
Produit
Release
Iteacuteration
Daily
Autres
Equipe Agile
Constitution de lrsquoeacutequipe
80
4 eacutetapes dans la constitution drsquoune eacutequipe
Constitution de lrsquoeacutequipe
81
Cette modeacutelisation est issue des recherches de Bruce Tuckman
bull Connaicirctre les autres
bull Rocircle deacutecisif du leader dans la mise en place drsquoune coheacutesion au + tocirct (dynamique de groupe + climat de confiance)
Constitution
bull Confrontation des points de vue
bull Rocircle du leader reacuteduire les tensions reacuteguler les eacutechangesgeacuterer les conflits
Tension
bull Travailler avec les autres
bull Permettre au groupe de trouver un consensusdans un cadre commun de travail
Normalisation structuration
bull Travailler ensemble
bull motiver son eacutequipeProduction
bull Reconnaicirctre capitaliser valoriser
Dissolution
Cycle de performance de lrsquoeacutequipe
82
gtgt Stabiliteacute de lrsquoeacutequipe ltlt
Principes drsquoauto-organisation
83
Management X Y
Douglas Mc Gregor (1960rsquos)
2 attitudes vis agrave vis de ce qui motive les employeacutes
Hypothegraveses de management X
Aversion inneacutee pour le travail leffort
Il faut controcircler diriger contraindre
Lindividu moyen preacutefegravere ecirctre dirigeacute fuit les responsabiliteacutes montre peu dambition cherche la seacutecuriteacute avant tout
Systegraveme reacutesultant
Regravegles strictes controcircle seacutevegravere
les individus sajustent au systegraveme
les individus fuient effectivement les responsabiliteacutes
84
Management X Y
Hypothegraveses de management Y
Lrsquoefficience est en grande partie fonction de lrsquoaptitude agrave creacuteer un climat permettant lrsquoenrichissement et lrsquoeacutepanouissement de chaque individu de lrsquoorganisation
Leffort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs
Si lindividu est associeacute aux objectifs de son organisation il donnera spontaneacutement le meilleur de lui-mecircme
Systegraveme reacutesultant
Baseacute sur la confiance la deacuteleacutegation et lautocontrocircle
les individus prennent des initiatives et acceptent voire recherchent les responsabiliteacutes
85
Conditions de lrsquoauto-organisation
86
Auto-organisation
Respect
Deacuteleacutegation
Confiance
Responsabilisation
hellip
Conditions de lrsquoauto-organisation
Moins de 10 personnes
La responsabiliteacute de lrsquoeacutequipe est claire et reconnue
Lrsquoeacutequipe est autonome (multidisciplinaire)
Lrsquoeacutequipe partage un mecircme but
Lrsquoeacutequipe dispose de regravegles claires et partageacutees
Lrsquoeacutequipe dispose drsquoun moyen de suivre sa progression
Un climat de seacutecuriteacute permettant lrsquoexpeacuterimentation (et ougrave lrsquoeacutechec est admis)
Lrsquoeacutequipe partage des valeurs communes speacutecifiques agrave lrsquoEacutequipe
Les participants adhegraverent librement agrave ces dispositions
87
Obstacles agrave lrsquoauto-organisation
Processus fiches de poste normes de lrsquoentreprisehellip
Par nature sont des obstacles au changement
Plus ou moins faciles agrave remettre en cause
La culture du controcircle la hieacuterarchie
Engendre des comportements autoritaires ou paternalistes
Deacuteresponsabilisation des collaborateurs
La culture de la compeacutetence
Faible niveau de remise en question
Faible aptitude au changement
Climat drsquoinseacutecuriteacute (peur de paraitre incompeacutetent) peu propice agrave la remonteacutee des problegravemes
88
Management ndash La deacuteleacutegation
Le Management 30 rappelle que au-delagrave du recours agrave des approches Agile comme Scrum ou Kanban crsquoest dans la culture de lrsquoorganisation que reacuteside le vrai levier de changement et de gain
Attention agrave lrsquoorganisation non Agile
lrsquoinformation ne circule pas ou peu
la creacuteation de valeur est faible
les nombreux niveaux de hieacuterarchie
le mode manageacuterial laquo Command amp Control raquo
les indicateurs et objectifs sont locaux et court-termistes
89
Management ndash La deacuteleacutegation
Modegravele issu des recherches de Tannenbaum amp Schmitt
Cette theacuteorie srsquoappuie sur le niveau de deacuteleacutegation choisi par le leader
Il existe un large eacuteventail de leaderships de celui de direction (centreacute tacircche) au leadership centreacute sur le lien relationnel
Le manager dispose individuellement dun libre choix
Ce choix influe directement sur la liberteacute de leacutequipe
90
Management ndash La deacuteleacutegation
Le niveau de deacuteleacutegation deacutepend de 3 eacuteleacutements Celui qui deacutelegravegue
Celui agrave qui on deacutelegravegue
Lrsquoaction agrave deacuteleacuteguer
Le niveau de deacuteleacutegation traduit la confiance qursquoa le manager vis-agrave-vis de ses collaborateurs
Cela aura un impact sur la responsabilisation lrsquoauto organisation et lrsquoengagement
91
Management ndash La deacuteleacutegation
92
Degreacute de liberteacute pour les subordonneacutes
Le managerdeacutecide et annonce
Il deacutecide et laquo vendraquo agrave lrsquoeacutequipe
Il consulte puis deacutecide
Il deacutecide avec lrsquoeacutequipe
Il preacutesente les eacuteleacutements agrave lrsquoeacutequipe qui deacutecide
lrsquoeacutequipe qui deacutecide et le tient informeacute
Deacuteleacutegation complegravete
Atelier
93
Equipe - RH
Dans lrsquoAgile on considegravere la performance de lrsquoeacutequipe et non de lrsquoindividu
Un bon manager doit connaitre les membres de ses eacutequipes et faire la part des choses entre Les bons les moyens les moins bons hellip
Il peut
Se baser sur les retours terrains relais
Assister agrave quelques rituels Agile (revue notamment)
94
Equipe
Bonnes pratiques de management
Constituer une eacutequipe eacutequilibreacutee polyvalente et autonome
Deacutefinir les responsabiliteacutes et les rocircles
Mettre en place un bon niveau de deacuteleacutegation et drsquoauto-organisation
Favoriser la monteacutee en compeacutetence et lrsquoapprentissage
Favoriser lrsquoentraide
Proteacuteger lrsquoeacutequipe
Favoriser la stabiliteacute
95
Communication - Kanban
96
Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Deacutefinir le besoin
69
ProduitVision
Thegraveme 1
US 11
US 12
hellip
US 1i
Thegraveme 2
US 21
US 22
hellip
US 2j
hellip Thegraveme n
US n1
US n2
hellip
US nk
Deacutefinir la vision
La vision permet en quelques phrases de deacutefinir un produit Ca permet drsquoidentifier
Le client demandeur
Les enjeux
Le besoin
Les critegraveres de succegraves
70
Crsquoest ce que lrsquoon trouve dans les premiers chapitres drsquoun bon cahier des charges
Ateliers vision
Preacutepareacute et animeacute par le PO
Participants
Reacutefeacuterents meacutetiers
Repreacutesentants des utilisateurs
Autres
Outils
Brainstorming
Product Box
71
Atelier Product Box
Preacutesenter le produit sous la forme drsquoune boite
Recto
Nom
Image (si possible)
Slogan
3 ou 4 arguments pour le vendre
Verso
Vue plus deacutetailleacutee des fonctionnaliteacutes
Les preacute requis
Autres hellip
72
Atelier
73
Deacutefinition du besoin
Objectifs Identifier les thegravemes Pour chaque thegraveme identifier les User Stories Organiser et prioriser le Backlog produit
Preacutepareacute et animeacute par le POParticipants Reacutefeacuterents meacutetiers Repreacutesentants des utilisateurs Autres
Outils Personas Story mapping Buy a feature
74
Les personas
LrsquoAgile promeut des applications faites avant tout pour les utilisateurs
Personas technique pour faire eacutemerger les profils drsquoutilisateur de lrsquoapplication
On personnifie le profil On lui donne un nom une photo
On deacutecrit son caractegravere ses attentes etc
On indique ce qursquoil attend drsquoune telle application
On ne parle plus laquo des raquo utilisateurs Mais de Jean-Franccedilois lrsquoacheteur ou Maryse lrsquoADV
Les personas vont servir dans lrsquoidentification des User Stories
75
Story mapping
copy SmartView Product Owner 76
Buy a feature
Constat
Du point de vue de lrsquoutilisateur tout est prioritaire
Buy a feature est un outil drsquoaide agrave la priorisation des fonctionnaliteacutes
Donner une valeur agrave chaque fonctionnaliteacute (coucirct valeur hellip)
Le client a une somme drsquoargent virtuel pour acheter les fonctionnaliteacutes qursquoil souhaite pour la version
77
Le management AgileLrsquoeacutequipe
78
Lrsquoeacutequipe
79
Strateacutegie
Portefeuille
Produit
Release
Iteacuteration
Daily
Autres
Equipe Agile
Constitution de lrsquoeacutequipe
80
4 eacutetapes dans la constitution drsquoune eacutequipe
Constitution de lrsquoeacutequipe
81
Cette modeacutelisation est issue des recherches de Bruce Tuckman
bull Connaicirctre les autres
bull Rocircle deacutecisif du leader dans la mise en place drsquoune coheacutesion au + tocirct (dynamique de groupe + climat de confiance)
Constitution
bull Confrontation des points de vue
bull Rocircle du leader reacuteduire les tensions reacuteguler les eacutechangesgeacuterer les conflits
Tension
bull Travailler avec les autres
bull Permettre au groupe de trouver un consensusdans un cadre commun de travail
Normalisation structuration
bull Travailler ensemble
bull motiver son eacutequipeProduction
bull Reconnaicirctre capitaliser valoriser
Dissolution
Cycle de performance de lrsquoeacutequipe
82
gtgt Stabiliteacute de lrsquoeacutequipe ltlt
Principes drsquoauto-organisation
83
Management X Y
Douglas Mc Gregor (1960rsquos)
2 attitudes vis agrave vis de ce qui motive les employeacutes
Hypothegraveses de management X
Aversion inneacutee pour le travail leffort
Il faut controcircler diriger contraindre
Lindividu moyen preacutefegravere ecirctre dirigeacute fuit les responsabiliteacutes montre peu dambition cherche la seacutecuriteacute avant tout
Systegraveme reacutesultant
Regravegles strictes controcircle seacutevegravere
les individus sajustent au systegraveme
les individus fuient effectivement les responsabiliteacutes
84
Management X Y
Hypothegraveses de management Y
Lrsquoefficience est en grande partie fonction de lrsquoaptitude agrave creacuteer un climat permettant lrsquoenrichissement et lrsquoeacutepanouissement de chaque individu de lrsquoorganisation
Leffort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs
Si lindividu est associeacute aux objectifs de son organisation il donnera spontaneacutement le meilleur de lui-mecircme
Systegraveme reacutesultant
Baseacute sur la confiance la deacuteleacutegation et lautocontrocircle
les individus prennent des initiatives et acceptent voire recherchent les responsabiliteacutes
85
Conditions de lrsquoauto-organisation
86
Auto-organisation
Respect
Deacuteleacutegation
Confiance
Responsabilisation
hellip
Conditions de lrsquoauto-organisation
Moins de 10 personnes
La responsabiliteacute de lrsquoeacutequipe est claire et reconnue
Lrsquoeacutequipe est autonome (multidisciplinaire)
Lrsquoeacutequipe partage un mecircme but
Lrsquoeacutequipe dispose de regravegles claires et partageacutees
Lrsquoeacutequipe dispose drsquoun moyen de suivre sa progression
Un climat de seacutecuriteacute permettant lrsquoexpeacuterimentation (et ougrave lrsquoeacutechec est admis)
Lrsquoeacutequipe partage des valeurs communes speacutecifiques agrave lrsquoEacutequipe
Les participants adhegraverent librement agrave ces dispositions
87
Obstacles agrave lrsquoauto-organisation
Processus fiches de poste normes de lrsquoentreprisehellip
Par nature sont des obstacles au changement
Plus ou moins faciles agrave remettre en cause
La culture du controcircle la hieacuterarchie
Engendre des comportements autoritaires ou paternalistes
Deacuteresponsabilisation des collaborateurs
La culture de la compeacutetence
Faible niveau de remise en question
Faible aptitude au changement
Climat drsquoinseacutecuriteacute (peur de paraitre incompeacutetent) peu propice agrave la remonteacutee des problegravemes
88
Management ndash La deacuteleacutegation
Le Management 30 rappelle que au-delagrave du recours agrave des approches Agile comme Scrum ou Kanban crsquoest dans la culture de lrsquoorganisation que reacuteside le vrai levier de changement et de gain
Attention agrave lrsquoorganisation non Agile
lrsquoinformation ne circule pas ou peu
la creacuteation de valeur est faible
les nombreux niveaux de hieacuterarchie
le mode manageacuterial laquo Command amp Control raquo
les indicateurs et objectifs sont locaux et court-termistes
89
Management ndash La deacuteleacutegation
Modegravele issu des recherches de Tannenbaum amp Schmitt
Cette theacuteorie srsquoappuie sur le niveau de deacuteleacutegation choisi par le leader
Il existe un large eacuteventail de leaderships de celui de direction (centreacute tacircche) au leadership centreacute sur le lien relationnel
Le manager dispose individuellement dun libre choix
Ce choix influe directement sur la liberteacute de leacutequipe
90
Management ndash La deacuteleacutegation
Le niveau de deacuteleacutegation deacutepend de 3 eacuteleacutements Celui qui deacutelegravegue
Celui agrave qui on deacutelegravegue
Lrsquoaction agrave deacuteleacuteguer
Le niveau de deacuteleacutegation traduit la confiance qursquoa le manager vis-agrave-vis de ses collaborateurs
Cela aura un impact sur la responsabilisation lrsquoauto organisation et lrsquoengagement
91
Management ndash La deacuteleacutegation
92
Degreacute de liberteacute pour les subordonneacutes
Le managerdeacutecide et annonce
Il deacutecide et laquo vendraquo agrave lrsquoeacutequipe
Il consulte puis deacutecide
Il deacutecide avec lrsquoeacutequipe
Il preacutesente les eacuteleacutements agrave lrsquoeacutequipe qui deacutecide
lrsquoeacutequipe qui deacutecide et le tient informeacute
Deacuteleacutegation complegravete
Atelier
93
Equipe - RH
Dans lrsquoAgile on considegravere la performance de lrsquoeacutequipe et non de lrsquoindividu
Un bon manager doit connaitre les membres de ses eacutequipes et faire la part des choses entre Les bons les moyens les moins bons hellip
Il peut
Se baser sur les retours terrains relais
Assister agrave quelques rituels Agile (revue notamment)
94
Equipe
Bonnes pratiques de management
Constituer une eacutequipe eacutequilibreacutee polyvalente et autonome
Deacutefinir les responsabiliteacutes et les rocircles
Mettre en place un bon niveau de deacuteleacutegation et drsquoauto-organisation
Favoriser la monteacutee en compeacutetence et lrsquoapprentissage
Favoriser lrsquoentraide
Proteacuteger lrsquoeacutequipe
Favoriser la stabiliteacute
95
Communication - Kanban
96
Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Ateliers vision
Preacutepareacute et animeacute par le PO
Participants
Reacutefeacuterents meacutetiers
Repreacutesentants des utilisateurs
Autres
Outils
Brainstorming
Product Box
71
Atelier Product Box
Preacutesenter le produit sous la forme drsquoune boite
Recto
Nom
Image (si possible)
Slogan
3 ou 4 arguments pour le vendre
Verso
Vue plus deacutetailleacutee des fonctionnaliteacutes
Les preacute requis
Autres hellip
72
Atelier
73
Deacutefinition du besoin
Objectifs Identifier les thegravemes Pour chaque thegraveme identifier les User Stories Organiser et prioriser le Backlog produit
Preacutepareacute et animeacute par le POParticipants Reacutefeacuterents meacutetiers Repreacutesentants des utilisateurs Autres
Outils Personas Story mapping Buy a feature
74
Les personas
LrsquoAgile promeut des applications faites avant tout pour les utilisateurs
Personas technique pour faire eacutemerger les profils drsquoutilisateur de lrsquoapplication
On personnifie le profil On lui donne un nom une photo
On deacutecrit son caractegravere ses attentes etc
On indique ce qursquoil attend drsquoune telle application
On ne parle plus laquo des raquo utilisateurs Mais de Jean-Franccedilois lrsquoacheteur ou Maryse lrsquoADV
Les personas vont servir dans lrsquoidentification des User Stories
75
Story mapping
copy SmartView Product Owner 76
Buy a feature
Constat
Du point de vue de lrsquoutilisateur tout est prioritaire
Buy a feature est un outil drsquoaide agrave la priorisation des fonctionnaliteacutes
Donner une valeur agrave chaque fonctionnaliteacute (coucirct valeur hellip)
Le client a une somme drsquoargent virtuel pour acheter les fonctionnaliteacutes qursquoil souhaite pour la version
77
Le management AgileLrsquoeacutequipe
78
Lrsquoeacutequipe
79
Strateacutegie
Portefeuille
Produit
Release
Iteacuteration
Daily
Autres
Equipe Agile
Constitution de lrsquoeacutequipe
80
4 eacutetapes dans la constitution drsquoune eacutequipe
Constitution de lrsquoeacutequipe
81
Cette modeacutelisation est issue des recherches de Bruce Tuckman
bull Connaicirctre les autres
bull Rocircle deacutecisif du leader dans la mise en place drsquoune coheacutesion au + tocirct (dynamique de groupe + climat de confiance)
Constitution
bull Confrontation des points de vue
bull Rocircle du leader reacuteduire les tensions reacuteguler les eacutechangesgeacuterer les conflits
Tension
bull Travailler avec les autres
bull Permettre au groupe de trouver un consensusdans un cadre commun de travail
Normalisation structuration
bull Travailler ensemble
bull motiver son eacutequipeProduction
bull Reconnaicirctre capitaliser valoriser
Dissolution
Cycle de performance de lrsquoeacutequipe
82
gtgt Stabiliteacute de lrsquoeacutequipe ltlt
Principes drsquoauto-organisation
83
Management X Y
Douglas Mc Gregor (1960rsquos)
2 attitudes vis agrave vis de ce qui motive les employeacutes
Hypothegraveses de management X
Aversion inneacutee pour le travail leffort
Il faut controcircler diriger contraindre
Lindividu moyen preacutefegravere ecirctre dirigeacute fuit les responsabiliteacutes montre peu dambition cherche la seacutecuriteacute avant tout
Systegraveme reacutesultant
Regravegles strictes controcircle seacutevegravere
les individus sajustent au systegraveme
les individus fuient effectivement les responsabiliteacutes
84
Management X Y
Hypothegraveses de management Y
Lrsquoefficience est en grande partie fonction de lrsquoaptitude agrave creacuteer un climat permettant lrsquoenrichissement et lrsquoeacutepanouissement de chaque individu de lrsquoorganisation
Leffort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs
Si lindividu est associeacute aux objectifs de son organisation il donnera spontaneacutement le meilleur de lui-mecircme
Systegraveme reacutesultant
Baseacute sur la confiance la deacuteleacutegation et lautocontrocircle
les individus prennent des initiatives et acceptent voire recherchent les responsabiliteacutes
85
Conditions de lrsquoauto-organisation
86
Auto-organisation
Respect
Deacuteleacutegation
Confiance
Responsabilisation
hellip
Conditions de lrsquoauto-organisation
Moins de 10 personnes
La responsabiliteacute de lrsquoeacutequipe est claire et reconnue
Lrsquoeacutequipe est autonome (multidisciplinaire)
Lrsquoeacutequipe partage un mecircme but
Lrsquoeacutequipe dispose de regravegles claires et partageacutees
Lrsquoeacutequipe dispose drsquoun moyen de suivre sa progression
Un climat de seacutecuriteacute permettant lrsquoexpeacuterimentation (et ougrave lrsquoeacutechec est admis)
Lrsquoeacutequipe partage des valeurs communes speacutecifiques agrave lrsquoEacutequipe
Les participants adhegraverent librement agrave ces dispositions
87
Obstacles agrave lrsquoauto-organisation
Processus fiches de poste normes de lrsquoentreprisehellip
Par nature sont des obstacles au changement
Plus ou moins faciles agrave remettre en cause
La culture du controcircle la hieacuterarchie
Engendre des comportements autoritaires ou paternalistes
Deacuteresponsabilisation des collaborateurs
La culture de la compeacutetence
Faible niveau de remise en question
Faible aptitude au changement
Climat drsquoinseacutecuriteacute (peur de paraitre incompeacutetent) peu propice agrave la remonteacutee des problegravemes
88
Management ndash La deacuteleacutegation
Le Management 30 rappelle que au-delagrave du recours agrave des approches Agile comme Scrum ou Kanban crsquoest dans la culture de lrsquoorganisation que reacuteside le vrai levier de changement et de gain
Attention agrave lrsquoorganisation non Agile
lrsquoinformation ne circule pas ou peu
la creacuteation de valeur est faible
les nombreux niveaux de hieacuterarchie
le mode manageacuterial laquo Command amp Control raquo
les indicateurs et objectifs sont locaux et court-termistes
89
Management ndash La deacuteleacutegation
Modegravele issu des recherches de Tannenbaum amp Schmitt
Cette theacuteorie srsquoappuie sur le niveau de deacuteleacutegation choisi par le leader
Il existe un large eacuteventail de leaderships de celui de direction (centreacute tacircche) au leadership centreacute sur le lien relationnel
Le manager dispose individuellement dun libre choix
Ce choix influe directement sur la liberteacute de leacutequipe
90
Management ndash La deacuteleacutegation
Le niveau de deacuteleacutegation deacutepend de 3 eacuteleacutements Celui qui deacutelegravegue
Celui agrave qui on deacutelegravegue
Lrsquoaction agrave deacuteleacuteguer
Le niveau de deacuteleacutegation traduit la confiance qursquoa le manager vis-agrave-vis de ses collaborateurs
Cela aura un impact sur la responsabilisation lrsquoauto organisation et lrsquoengagement
91
Management ndash La deacuteleacutegation
92
Degreacute de liberteacute pour les subordonneacutes
Le managerdeacutecide et annonce
Il deacutecide et laquo vendraquo agrave lrsquoeacutequipe
Il consulte puis deacutecide
Il deacutecide avec lrsquoeacutequipe
Il preacutesente les eacuteleacutements agrave lrsquoeacutequipe qui deacutecide
lrsquoeacutequipe qui deacutecide et le tient informeacute
Deacuteleacutegation complegravete
Atelier
93
Equipe - RH
Dans lrsquoAgile on considegravere la performance de lrsquoeacutequipe et non de lrsquoindividu
Un bon manager doit connaitre les membres de ses eacutequipes et faire la part des choses entre Les bons les moyens les moins bons hellip
Il peut
Se baser sur les retours terrains relais
Assister agrave quelques rituels Agile (revue notamment)
94
Equipe
Bonnes pratiques de management
Constituer une eacutequipe eacutequilibreacutee polyvalente et autonome
Deacutefinir les responsabiliteacutes et les rocircles
Mettre en place un bon niveau de deacuteleacutegation et drsquoauto-organisation
Favoriser la monteacutee en compeacutetence et lrsquoapprentissage
Favoriser lrsquoentraide
Proteacuteger lrsquoeacutequipe
Favoriser la stabiliteacute
95
Communication - Kanban
96
Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Atelier
73
Deacutefinition du besoin
Objectifs Identifier les thegravemes Pour chaque thegraveme identifier les User Stories Organiser et prioriser le Backlog produit
Preacutepareacute et animeacute par le POParticipants Reacutefeacuterents meacutetiers Repreacutesentants des utilisateurs Autres
Outils Personas Story mapping Buy a feature
74
Les personas
LrsquoAgile promeut des applications faites avant tout pour les utilisateurs
Personas technique pour faire eacutemerger les profils drsquoutilisateur de lrsquoapplication
On personnifie le profil On lui donne un nom une photo
On deacutecrit son caractegravere ses attentes etc
On indique ce qursquoil attend drsquoune telle application
On ne parle plus laquo des raquo utilisateurs Mais de Jean-Franccedilois lrsquoacheteur ou Maryse lrsquoADV
Les personas vont servir dans lrsquoidentification des User Stories
75
Story mapping
copy SmartView Product Owner 76
Buy a feature
Constat
Du point de vue de lrsquoutilisateur tout est prioritaire
Buy a feature est un outil drsquoaide agrave la priorisation des fonctionnaliteacutes
Donner une valeur agrave chaque fonctionnaliteacute (coucirct valeur hellip)
Le client a une somme drsquoargent virtuel pour acheter les fonctionnaliteacutes qursquoil souhaite pour la version
77
Le management AgileLrsquoeacutequipe
78
Lrsquoeacutequipe
79
Strateacutegie
Portefeuille
Produit
Release
Iteacuteration
Daily
Autres
Equipe Agile
Constitution de lrsquoeacutequipe
80
4 eacutetapes dans la constitution drsquoune eacutequipe
Constitution de lrsquoeacutequipe
81
Cette modeacutelisation est issue des recherches de Bruce Tuckman
bull Connaicirctre les autres
bull Rocircle deacutecisif du leader dans la mise en place drsquoune coheacutesion au + tocirct (dynamique de groupe + climat de confiance)
Constitution
bull Confrontation des points de vue
bull Rocircle du leader reacuteduire les tensions reacuteguler les eacutechangesgeacuterer les conflits
Tension
bull Travailler avec les autres
bull Permettre au groupe de trouver un consensusdans un cadre commun de travail
Normalisation structuration
bull Travailler ensemble
bull motiver son eacutequipeProduction
bull Reconnaicirctre capitaliser valoriser
Dissolution
Cycle de performance de lrsquoeacutequipe
82
gtgt Stabiliteacute de lrsquoeacutequipe ltlt
Principes drsquoauto-organisation
83
Management X Y
Douglas Mc Gregor (1960rsquos)
2 attitudes vis agrave vis de ce qui motive les employeacutes
Hypothegraveses de management X
Aversion inneacutee pour le travail leffort
Il faut controcircler diriger contraindre
Lindividu moyen preacutefegravere ecirctre dirigeacute fuit les responsabiliteacutes montre peu dambition cherche la seacutecuriteacute avant tout
Systegraveme reacutesultant
Regravegles strictes controcircle seacutevegravere
les individus sajustent au systegraveme
les individus fuient effectivement les responsabiliteacutes
84
Management X Y
Hypothegraveses de management Y
Lrsquoefficience est en grande partie fonction de lrsquoaptitude agrave creacuteer un climat permettant lrsquoenrichissement et lrsquoeacutepanouissement de chaque individu de lrsquoorganisation
Leffort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs
Si lindividu est associeacute aux objectifs de son organisation il donnera spontaneacutement le meilleur de lui-mecircme
Systegraveme reacutesultant
Baseacute sur la confiance la deacuteleacutegation et lautocontrocircle
les individus prennent des initiatives et acceptent voire recherchent les responsabiliteacutes
85
Conditions de lrsquoauto-organisation
86
Auto-organisation
Respect
Deacuteleacutegation
Confiance
Responsabilisation
hellip
Conditions de lrsquoauto-organisation
Moins de 10 personnes
La responsabiliteacute de lrsquoeacutequipe est claire et reconnue
Lrsquoeacutequipe est autonome (multidisciplinaire)
Lrsquoeacutequipe partage un mecircme but
Lrsquoeacutequipe dispose de regravegles claires et partageacutees
Lrsquoeacutequipe dispose drsquoun moyen de suivre sa progression
Un climat de seacutecuriteacute permettant lrsquoexpeacuterimentation (et ougrave lrsquoeacutechec est admis)
Lrsquoeacutequipe partage des valeurs communes speacutecifiques agrave lrsquoEacutequipe
Les participants adhegraverent librement agrave ces dispositions
87
Obstacles agrave lrsquoauto-organisation
Processus fiches de poste normes de lrsquoentreprisehellip
Par nature sont des obstacles au changement
Plus ou moins faciles agrave remettre en cause
La culture du controcircle la hieacuterarchie
Engendre des comportements autoritaires ou paternalistes
Deacuteresponsabilisation des collaborateurs
La culture de la compeacutetence
Faible niveau de remise en question
Faible aptitude au changement
Climat drsquoinseacutecuriteacute (peur de paraitre incompeacutetent) peu propice agrave la remonteacutee des problegravemes
88
Management ndash La deacuteleacutegation
Le Management 30 rappelle que au-delagrave du recours agrave des approches Agile comme Scrum ou Kanban crsquoest dans la culture de lrsquoorganisation que reacuteside le vrai levier de changement et de gain
Attention agrave lrsquoorganisation non Agile
lrsquoinformation ne circule pas ou peu
la creacuteation de valeur est faible
les nombreux niveaux de hieacuterarchie
le mode manageacuterial laquo Command amp Control raquo
les indicateurs et objectifs sont locaux et court-termistes
89
Management ndash La deacuteleacutegation
Modegravele issu des recherches de Tannenbaum amp Schmitt
Cette theacuteorie srsquoappuie sur le niveau de deacuteleacutegation choisi par le leader
Il existe un large eacuteventail de leaderships de celui de direction (centreacute tacircche) au leadership centreacute sur le lien relationnel
Le manager dispose individuellement dun libre choix
Ce choix influe directement sur la liberteacute de leacutequipe
90
Management ndash La deacuteleacutegation
Le niveau de deacuteleacutegation deacutepend de 3 eacuteleacutements Celui qui deacutelegravegue
Celui agrave qui on deacutelegravegue
Lrsquoaction agrave deacuteleacuteguer
Le niveau de deacuteleacutegation traduit la confiance qursquoa le manager vis-agrave-vis de ses collaborateurs
Cela aura un impact sur la responsabilisation lrsquoauto organisation et lrsquoengagement
91
Management ndash La deacuteleacutegation
92
Degreacute de liberteacute pour les subordonneacutes
Le managerdeacutecide et annonce
Il deacutecide et laquo vendraquo agrave lrsquoeacutequipe
Il consulte puis deacutecide
Il deacutecide avec lrsquoeacutequipe
Il preacutesente les eacuteleacutements agrave lrsquoeacutequipe qui deacutecide
lrsquoeacutequipe qui deacutecide et le tient informeacute
Deacuteleacutegation complegravete
Atelier
93
Equipe - RH
Dans lrsquoAgile on considegravere la performance de lrsquoeacutequipe et non de lrsquoindividu
Un bon manager doit connaitre les membres de ses eacutequipes et faire la part des choses entre Les bons les moyens les moins bons hellip
Il peut
Se baser sur les retours terrains relais
Assister agrave quelques rituels Agile (revue notamment)
94
Equipe
Bonnes pratiques de management
Constituer une eacutequipe eacutequilibreacutee polyvalente et autonome
Deacutefinir les responsabiliteacutes et les rocircles
Mettre en place un bon niveau de deacuteleacutegation et drsquoauto-organisation
Favoriser la monteacutee en compeacutetence et lrsquoapprentissage
Favoriser lrsquoentraide
Proteacuteger lrsquoeacutequipe
Favoriser la stabiliteacute
95
Communication - Kanban
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Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
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Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
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Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Les personas
LrsquoAgile promeut des applications faites avant tout pour les utilisateurs
Personas technique pour faire eacutemerger les profils drsquoutilisateur de lrsquoapplication
On personnifie le profil On lui donne un nom une photo
On deacutecrit son caractegravere ses attentes etc
On indique ce qursquoil attend drsquoune telle application
On ne parle plus laquo des raquo utilisateurs Mais de Jean-Franccedilois lrsquoacheteur ou Maryse lrsquoADV
Les personas vont servir dans lrsquoidentification des User Stories
75
Story mapping
copy SmartView Product Owner 76
Buy a feature
Constat
Du point de vue de lrsquoutilisateur tout est prioritaire
Buy a feature est un outil drsquoaide agrave la priorisation des fonctionnaliteacutes
Donner une valeur agrave chaque fonctionnaliteacute (coucirct valeur hellip)
Le client a une somme drsquoargent virtuel pour acheter les fonctionnaliteacutes qursquoil souhaite pour la version
77
Le management AgileLrsquoeacutequipe
78
Lrsquoeacutequipe
79
Strateacutegie
Portefeuille
Produit
Release
Iteacuteration
Daily
Autres
Equipe Agile
Constitution de lrsquoeacutequipe
80
4 eacutetapes dans la constitution drsquoune eacutequipe
Constitution de lrsquoeacutequipe
81
Cette modeacutelisation est issue des recherches de Bruce Tuckman
bull Connaicirctre les autres
bull Rocircle deacutecisif du leader dans la mise en place drsquoune coheacutesion au + tocirct (dynamique de groupe + climat de confiance)
Constitution
bull Confrontation des points de vue
bull Rocircle du leader reacuteduire les tensions reacuteguler les eacutechangesgeacuterer les conflits
Tension
bull Travailler avec les autres
bull Permettre au groupe de trouver un consensusdans un cadre commun de travail
Normalisation structuration
bull Travailler ensemble
bull motiver son eacutequipeProduction
bull Reconnaicirctre capitaliser valoriser
Dissolution
Cycle de performance de lrsquoeacutequipe
82
gtgt Stabiliteacute de lrsquoeacutequipe ltlt
Principes drsquoauto-organisation
83
Management X Y
Douglas Mc Gregor (1960rsquos)
2 attitudes vis agrave vis de ce qui motive les employeacutes
Hypothegraveses de management X
Aversion inneacutee pour le travail leffort
Il faut controcircler diriger contraindre
Lindividu moyen preacutefegravere ecirctre dirigeacute fuit les responsabiliteacutes montre peu dambition cherche la seacutecuriteacute avant tout
Systegraveme reacutesultant
Regravegles strictes controcircle seacutevegravere
les individus sajustent au systegraveme
les individus fuient effectivement les responsabiliteacutes
84
Management X Y
Hypothegraveses de management Y
Lrsquoefficience est en grande partie fonction de lrsquoaptitude agrave creacuteer un climat permettant lrsquoenrichissement et lrsquoeacutepanouissement de chaque individu de lrsquoorganisation
Leffort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs
Si lindividu est associeacute aux objectifs de son organisation il donnera spontaneacutement le meilleur de lui-mecircme
Systegraveme reacutesultant
Baseacute sur la confiance la deacuteleacutegation et lautocontrocircle
les individus prennent des initiatives et acceptent voire recherchent les responsabiliteacutes
85
Conditions de lrsquoauto-organisation
86
Auto-organisation
Respect
Deacuteleacutegation
Confiance
Responsabilisation
hellip
Conditions de lrsquoauto-organisation
Moins de 10 personnes
La responsabiliteacute de lrsquoeacutequipe est claire et reconnue
Lrsquoeacutequipe est autonome (multidisciplinaire)
Lrsquoeacutequipe partage un mecircme but
Lrsquoeacutequipe dispose de regravegles claires et partageacutees
Lrsquoeacutequipe dispose drsquoun moyen de suivre sa progression
Un climat de seacutecuriteacute permettant lrsquoexpeacuterimentation (et ougrave lrsquoeacutechec est admis)
Lrsquoeacutequipe partage des valeurs communes speacutecifiques agrave lrsquoEacutequipe
Les participants adhegraverent librement agrave ces dispositions
87
Obstacles agrave lrsquoauto-organisation
Processus fiches de poste normes de lrsquoentreprisehellip
Par nature sont des obstacles au changement
Plus ou moins faciles agrave remettre en cause
La culture du controcircle la hieacuterarchie
Engendre des comportements autoritaires ou paternalistes
Deacuteresponsabilisation des collaborateurs
La culture de la compeacutetence
Faible niveau de remise en question
Faible aptitude au changement
Climat drsquoinseacutecuriteacute (peur de paraitre incompeacutetent) peu propice agrave la remonteacutee des problegravemes
88
Management ndash La deacuteleacutegation
Le Management 30 rappelle que au-delagrave du recours agrave des approches Agile comme Scrum ou Kanban crsquoest dans la culture de lrsquoorganisation que reacuteside le vrai levier de changement et de gain
Attention agrave lrsquoorganisation non Agile
lrsquoinformation ne circule pas ou peu
la creacuteation de valeur est faible
les nombreux niveaux de hieacuterarchie
le mode manageacuterial laquo Command amp Control raquo
les indicateurs et objectifs sont locaux et court-termistes
89
Management ndash La deacuteleacutegation
Modegravele issu des recherches de Tannenbaum amp Schmitt
Cette theacuteorie srsquoappuie sur le niveau de deacuteleacutegation choisi par le leader
Il existe un large eacuteventail de leaderships de celui de direction (centreacute tacircche) au leadership centreacute sur le lien relationnel
Le manager dispose individuellement dun libre choix
Ce choix influe directement sur la liberteacute de leacutequipe
90
Management ndash La deacuteleacutegation
Le niveau de deacuteleacutegation deacutepend de 3 eacuteleacutements Celui qui deacutelegravegue
Celui agrave qui on deacutelegravegue
Lrsquoaction agrave deacuteleacuteguer
Le niveau de deacuteleacutegation traduit la confiance qursquoa le manager vis-agrave-vis de ses collaborateurs
Cela aura un impact sur la responsabilisation lrsquoauto organisation et lrsquoengagement
91
Management ndash La deacuteleacutegation
92
Degreacute de liberteacute pour les subordonneacutes
Le managerdeacutecide et annonce
Il deacutecide et laquo vendraquo agrave lrsquoeacutequipe
Il consulte puis deacutecide
Il deacutecide avec lrsquoeacutequipe
Il preacutesente les eacuteleacutements agrave lrsquoeacutequipe qui deacutecide
lrsquoeacutequipe qui deacutecide et le tient informeacute
Deacuteleacutegation complegravete
Atelier
93
Equipe - RH
Dans lrsquoAgile on considegravere la performance de lrsquoeacutequipe et non de lrsquoindividu
Un bon manager doit connaitre les membres de ses eacutequipes et faire la part des choses entre Les bons les moyens les moins bons hellip
Il peut
Se baser sur les retours terrains relais
Assister agrave quelques rituels Agile (revue notamment)
94
Equipe
Bonnes pratiques de management
Constituer une eacutequipe eacutequilibreacutee polyvalente et autonome
Deacutefinir les responsabiliteacutes et les rocircles
Mettre en place un bon niveau de deacuteleacutegation et drsquoauto-organisation
Favoriser la monteacutee en compeacutetence et lrsquoapprentissage
Favoriser lrsquoentraide
Proteacuteger lrsquoeacutequipe
Favoriser la stabiliteacute
95
Communication - Kanban
96
Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
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Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
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PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
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Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Buy a feature
Constat
Du point de vue de lrsquoutilisateur tout est prioritaire
Buy a feature est un outil drsquoaide agrave la priorisation des fonctionnaliteacutes
Donner une valeur agrave chaque fonctionnaliteacute (coucirct valeur hellip)
Le client a une somme drsquoargent virtuel pour acheter les fonctionnaliteacutes qursquoil souhaite pour la version
77
Le management AgileLrsquoeacutequipe
78
Lrsquoeacutequipe
79
Strateacutegie
Portefeuille
Produit
Release
Iteacuteration
Daily
Autres
Equipe Agile
Constitution de lrsquoeacutequipe
80
4 eacutetapes dans la constitution drsquoune eacutequipe
Constitution de lrsquoeacutequipe
81
Cette modeacutelisation est issue des recherches de Bruce Tuckman
bull Connaicirctre les autres
bull Rocircle deacutecisif du leader dans la mise en place drsquoune coheacutesion au + tocirct (dynamique de groupe + climat de confiance)
Constitution
bull Confrontation des points de vue
bull Rocircle du leader reacuteduire les tensions reacuteguler les eacutechangesgeacuterer les conflits
Tension
bull Travailler avec les autres
bull Permettre au groupe de trouver un consensusdans un cadre commun de travail
Normalisation structuration
bull Travailler ensemble
bull motiver son eacutequipeProduction
bull Reconnaicirctre capitaliser valoriser
Dissolution
Cycle de performance de lrsquoeacutequipe
82
gtgt Stabiliteacute de lrsquoeacutequipe ltlt
Principes drsquoauto-organisation
83
Management X Y
Douglas Mc Gregor (1960rsquos)
2 attitudes vis agrave vis de ce qui motive les employeacutes
Hypothegraveses de management X
Aversion inneacutee pour le travail leffort
Il faut controcircler diriger contraindre
Lindividu moyen preacutefegravere ecirctre dirigeacute fuit les responsabiliteacutes montre peu dambition cherche la seacutecuriteacute avant tout
Systegraveme reacutesultant
Regravegles strictes controcircle seacutevegravere
les individus sajustent au systegraveme
les individus fuient effectivement les responsabiliteacutes
84
Management X Y
Hypothegraveses de management Y
Lrsquoefficience est en grande partie fonction de lrsquoaptitude agrave creacuteer un climat permettant lrsquoenrichissement et lrsquoeacutepanouissement de chaque individu de lrsquoorganisation
Leffort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs
Si lindividu est associeacute aux objectifs de son organisation il donnera spontaneacutement le meilleur de lui-mecircme
Systegraveme reacutesultant
Baseacute sur la confiance la deacuteleacutegation et lautocontrocircle
les individus prennent des initiatives et acceptent voire recherchent les responsabiliteacutes
85
Conditions de lrsquoauto-organisation
86
Auto-organisation
Respect
Deacuteleacutegation
Confiance
Responsabilisation
hellip
Conditions de lrsquoauto-organisation
Moins de 10 personnes
La responsabiliteacute de lrsquoeacutequipe est claire et reconnue
Lrsquoeacutequipe est autonome (multidisciplinaire)
Lrsquoeacutequipe partage un mecircme but
Lrsquoeacutequipe dispose de regravegles claires et partageacutees
Lrsquoeacutequipe dispose drsquoun moyen de suivre sa progression
Un climat de seacutecuriteacute permettant lrsquoexpeacuterimentation (et ougrave lrsquoeacutechec est admis)
Lrsquoeacutequipe partage des valeurs communes speacutecifiques agrave lrsquoEacutequipe
Les participants adhegraverent librement agrave ces dispositions
87
Obstacles agrave lrsquoauto-organisation
Processus fiches de poste normes de lrsquoentreprisehellip
Par nature sont des obstacles au changement
Plus ou moins faciles agrave remettre en cause
La culture du controcircle la hieacuterarchie
Engendre des comportements autoritaires ou paternalistes
Deacuteresponsabilisation des collaborateurs
La culture de la compeacutetence
Faible niveau de remise en question
Faible aptitude au changement
Climat drsquoinseacutecuriteacute (peur de paraitre incompeacutetent) peu propice agrave la remonteacutee des problegravemes
88
Management ndash La deacuteleacutegation
Le Management 30 rappelle que au-delagrave du recours agrave des approches Agile comme Scrum ou Kanban crsquoest dans la culture de lrsquoorganisation que reacuteside le vrai levier de changement et de gain
Attention agrave lrsquoorganisation non Agile
lrsquoinformation ne circule pas ou peu
la creacuteation de valeur est faible
les nombreux niveaux de hieacuterarchie
le mode manageacuterial laquo Command amp Control raquo
les indicateurs et objectifs sont locaux et court-termistes
89
Management ndash La deacuteleacutegation
Modegravele issu des recherches de Tannenbaum amp Schmitt
Cette theacuteorie srsquoappuie sur le niveau de deacuteleacutegation choisi par le leader
Il existe un large eacuteventail de leaderships de celui de direction (centreacute tacircche) au leadership centreacute sur le lien relationnel
Le manager dispose individuellement dun libre choix
Ce choix influe directement sur la liberteacute de leacutequipe
90
Management ndash La deacuteleacutegation
Le niveau de deacuteleacutegation deacutepend de 3 eacuteleacutements Celui qui deacutelegravegue
Celui agrave qui on deacutelegravegue
Lrsquoaction agrave deacuteleacuteguer
Le niveau de deacuteleacutegation traduit la confiance qursquoa le manager vis-agrave-vis de ses collaborateurs
Cela aura un impact sur la responsabilisation lrsquoauto organisation et lrsquoengagement
91
Management ndash La deacuteleacutegation
92
Degreacute de liberteacute pour les subordonneacutes
Le managerdeacutecide et annonce
Il deacutecide et laquo vendraquo agrave lrsquoeacutequipe
Il consulte puis deacutecide
Il deacutecide avec lrsquoeacutequipe
Il preacutesente les eacuteleacutements agrave lrsquoeacutequipe qui deacutecide
lrsquoeacutequipe qui deacutecide et le tient informeacute
Deacuteleacutegation complegravete
Atelier
93
Equipe - RH
Dans lrsquoAgile on considegravere la performance de lrsquoeacutequipe et non de lrsquoindividu
Un bon manager doit connaitre les membres de ses eacutequipes et faire la part des choses entre Les bons les moyens les moins bons hellip
Il peut
Se baser sur les retours terrains relais
Assister agrave quelques rituels Agile (revue notamment)
94
Equipe
Bonnes pratiques de management
Constituer une eacutequipe eacutequilibreacutee polyvalente et autonome
Deacutefinir les responsabiliteacutes et les rocircles
Mettre en place un bon niveau de deacuteleacutegation et drsquoauto-organisation
Favoriser la monteacutee en compeacutetence et lrsquoapprentissage
Favoriser lrsquoentraide
Proteacuteger lrsquoeacutequipe
Favoriser la stabiliteacute
95
Communication - Kanban
96
Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Lrsquoeacutequipe
79
Strateacutegie
Portefeuille
Produit
Release
Iteacuteration
Daily
Autres
Equipe Agile
Constitution de lrsquoeacutequipe
80
4 eacutetapes dans la constitution drsquoune eacutequipe
Constitution de lrsquoeacutequipe
81
Cette modeacutelisation est issue des recherches de Bruce Tuckman
bull Connaicirctre les autres
bull Rocircle deacutecisif du leader dans la mise en place drsquoune coheacutesion au + tocirct (dynamique de groupe + climat de confiance)
Constitution
bull Confrontation des points de vue
bull Rocircle du leader reacuteduire les tensions reacuteguler les eacutechangesgeacuterer les conflits
Tension
bull Travailler avec les autres
bull Permettre au groupe de trouver un consensusdans un cadre commun de travail
Normalisation structuration
bull Travailler ensemble
bull motiver son eacutequipeProduction
bull Reconnaicirctre capitaliser valoriser
Dissolution
Cycle de performance de lrsquoeacutequipe
82
gtgt Stabiliteacute de lrsquoeacutequipe ltlt
Principes drsquoauto-organisation
83
Management X Y
Douglas Mc Gregor (1960rsquos)
2 attitudes vis agrave vis de ce qui motive les employeacutes
Hypothegraveses de management X
Aversion inneacutee pour le travail leffort
Il faut controcircler diriger contraindre
Lindividu moyen preacutefegravere ecirctre dirigeacute fuit les responsabiliteacutes montre peu dambition cherche la seacutecuriteacute avant tout
Systegraveme reacutesultant
Regravegles strictes controcircle seacutevegravere
les individus sajustent au systegraveme
les individus fuient effectivement les responsabiliteacutes
84
Management X Y
Hypothegraveses de management Y
Lrsquoefficience est en grande partie fonction de lrsquoaptitude agrave creacuteer un climat permettant lrsquoenrichissement et lrsquoeacutepanouissement de chaque individu de lrsquoorganisation
Leffort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs
Si lindividu est associeacute aux objectifs de son organisation il donnera spontaneacutement le meilleur de lui-mecircme
Systegraveme reacutesultant
Baseacute sur la confiance la deacuteleacutegation et lautocontrocircle
les individus prennent des initiatives et acceptent voire recherchent les responsabiliteacutes
85
Conditions de lrsquoauto-organisation
86
Auto-organisation
Respect
Deacuteleacutegation
Confiance
Responsabilisation
hellip
Conditions de lrsquoauto-organisation
Moins de 10 personnes
La responsabiliteacute de lrsquoeacutequipe est claire et reconnue
Lrsquoeacutequipe est autonome (multidisciplinaire)
Lrsquoeacutequipe partage un mecircme but
Lrsquoeacutequipe dispose de regravegles claires et partageacutees
Lrsquoeacutequipe dispose drsquoun moyen de suivre sa progression
Un climat de seacutecuriteacute permettant lrsquoexpeacuterimentation (et ougrave lrsquoeacutechec est admis)
Lrsquoeacutequipe partage des valeurs communes speacutecifiques agrave lrsquoEacutequipe
Les participants adhegraverent librement agrave ces dispositions
87
Obstacles agrave lrsquoauto-organisation
Processus fiches de poste normes de lrsquoentreprisehellip
Par nature sont des obstacles au changement
Plus ou moins faciles agrave remettre en cause
La culture du controcircle la hieacuterarchie
Engendre des comportements autoritaires ou paternalistes
Deacuteresponsabilisation des collaborateurs
La culture de la compeacutetence
Faible niveau de remise en question
Faible aptitude au changement
Climat drsquoinseacutecuriteacute (peur de paraitre incompeacutetent) peu propice agrave la remonteacutee des problegravemes
88
Management ndash La deacuteleacutegation
Le Management 30 rappelle que au-delagrave du recours agrave des approches Agile comme Scrum ou Kanban crsquoest dans la culture de lrsquoorganisation que reacuteside le vrai levier de changement et de gain
Attention agrave lrsquoorganisation non Agile
lrsquoinformation ne circule pas ou peu
la creacuteation de valeur est faible
les nombreux niveaux de hieacuterarchie
le mode manageacuterial laquo Command amp Control raquo
les indicateurs et objectifs sont locaux et court-termistes
89
Management ndash La deacuteleacutegation
Modegravele issu des recherches de Tannenbaum amp Schmitt
Cette theacuteorie srsquoappuie sur le niveau de deacuteleacutegation choisi par le leader
Il existe un large eacuteventail de leaderships de celui de direction (centreacute tacircche) au leadership centreacute sur le lien relationnel
Le manager dispose individuellement dun libre choix
Ce choix influe directement sur la liberteacute de leacutequipe
90
Management ndash La deacuteleacutegation
Le niveau de deacuteleacutegation deacutepend de 3 eacuteleacutements Celui qui deacutelegravegue
Celui agrave qui on deacutelegravegue
Lrsquoaction agrave deacuteleacuteguer
Le niveau de deacuteleacutegation traduit la confiance qursquoa le manager vis-agrave-vis de ses collaborateurs
Cela aura un impact sur la responsabilisation lrsquoauto organisation et lrsquoengagement
91
Management ndash La deacuteleacutegation
92
Degreacute de liberteacute pour les subordonneacutes
Le managerdeacutecide et annonce
Il deacutecide et laquo vendraquo agrave lrsquoeacutequipe
Il consulte puis deacutecide
Il deacutecide avec lrsquoeacutequipe
Il preacutesente les eacuteleacutements agrave lrsquoeacutequipe qui deacutecide
lrsquoeacutequipe qui deacutecide et le tient informeacute
Deacuteleacutegation complegravete
Atelier
93
Equipe - RH
Dans lrsquoAgile on considegravere la performance de lrsquoeacutequipe et non de lrsquoindividu
Un bon manager doit connaitre les membres de ses eacutequipes et faire la part des choses entre Les bons les moyens les moins bons hellip
Il peut
Se baser sur les retours terrains relais
Assister agrave quelques rituels Agile (revue notamment)
94
Equipe
Bonnes pratiques de management
Constituer une eacutequipe eacutequilibreacutee polyvalente et autonome
Deacutefinir les responsabiliteacutes et les rocircles
Mettre en place un bon niveau de deacuteleacutegation et drsquoauto-organisation
Favoriser la monteacutee en compeacutetence et lrsquoapprentissage
Favoriser lrsquoentraide
Proteacuteger lrsquoeacutequipe
Favoriser la stabiliteacute
95
Communication - Kanban
96
Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
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Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Constitution de lrsquoeacutequipe
81
Cette modeacutelisation est issue des recherches de Bruce Tuckman
bull Connaicirctre les autres
bull Rocircle deacutecisif du leader dans la mise en place drsquoune coheacutesion au + tocirct (dynamique de groupe + climat de confiance)
Constitution
bull Confrontation des points de vue
bull Rocircle du leader reacuteduire les tensions reacuteguler les eacutechangesgeacuterer les conflits
Tension
bull Travailler avec les autres
bull Permettre au groupe de trouver un consensusdans un cadre commun de travail
Normalisation structuration
bull Travailler ensemble
bull motiver son eacutequipeProduction
bull Reconnaicirctre capitaliser valoriser
Dissolution
Cycle de performance de lrsquoeacutequipe
82
gtgt Stabiliteacute de lrsquoeacutequipe ltlt
Principes drsquoauto-organisation
83
Management X Y
Douglas Mc Gregor (1960rsquos)
2 attitudes vis agrave vis de ce qui motive les employeacutes
Hypothegraveses de management X
Aversion inneacutee pour le travail leffort
Il faut controcircler diriger contraindre
Lindividu moyen preacutefegravere ecirctre dirigeacute fuit les responsabiliteacutes montre peu dambition cherche la seacutecuriteacute avant tout
Systegraveme reacutesultant
Regravegles strictes controcircle seacutevegravere
les individus sajustent au systegraveme
les individus fuient effectivement les responsabiliteacutes
84
Management X Y
Hypothegraveses de management Y
Lrsquoefficience est en grande partie fonction de lrsquoaptitude agrave creacuteer un climat permettant lrsquoenrichissement et lrsquoeacutepanouissement de chaque individu de lrsquoorganisation
Leffort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs
Si lindividu est associeacute aux objectifs de son organisation il donnera spontaneacutement le meilleur de lui-mecircme
Systegraveme reacutesultant
Baseacute sur la confiance la deacuteleacutegation et lautocontrocircle
les individus prennent des initiatives et acceptent voire recherchent les responsabiliteacutes
85
Conditions de lrsquoauto-organisation
86
Auto-organisation
Respect
Deacuteleacutegation
Confiance
Responsabilisation
hellip
Conditions de lrsquoauto-organisation
Moins de 10 personnes
La responsabiliteacute de lrsquoeacutequipe est claire et reconnue
Lrsquoeacutequipe est autonome (multidisciplinaire)
Lrsquoeacutequipe partage un mecircme but
Lrsquoeacutequipe dispose de regravegles claires et partageacutees
Lrsquoeacutequipe dispose drsquoun moyen de suivre sa progression
Un climat de seacutecuriteacute permettant lrsquoexpeacuterimentation (et ougrave lrsquoeacutechec est admis)
Lrsquoeacutequipe partage des valeurs communes speacutecifiques agrave lrsquoEacutequipe
Les participants adhegraverent librement agrave ces dispositions
87
Obstacles agrave lrsquoauto-organisation
Processus fiches de poste normes de lrsquoentreprisehellip
Par nature sont des obstacles au changement
Plus ou moins faciles agrave remettre en cause
La culture du controcircle la hieacuterarchie
Engendre des comportements autoritaires ou paternalistes
Deacuteresponsabilisation des collaborateurs
La culture de la compeacutetence
Faible niveau de remise en question
Faible aptitude au changement
Climat drsquoinseacutecuriteacute (peur de paraitre incompeacutetent) peu propice agrave la remonteacutee des problegravemes
88
Management ndash La deacuteleacutegation
Le Management 30 rappelle que au-delagrave du recours agrave des approches Agile comme Scrum ou Kanban crsquoest dans la culture de lrsquoorganisation que reacuteside le vrai levier de changement et de gain
Attention agrave lrsquoorganisation non Agile
lrsquoinformation ne circule pas ou peu
la creacuteation de valeur est faible
les nombreux niveaux de hieacuterarchie
le mode manageacuterial laquo Command amp Control raquo
les indicateurs et objectifs sont locaux et court-termistes
89
Management ndash La deacuteleacutegation
Modegravele issu des recherches de Tannenbaum amp Schmitt
Cette theacuteorie srsquoappuie sur le niveau de deacuteleacutegation choisi par le leader
Il existe un large eacuteventail de leaderships de celui de direction (centreacute tacircche) au leadership centreacute sur le lien relationnel
Le manager dispose individuellement dun libre choix
Ce choix influe directement sur la liberteacute de leacutequipe
90
Management ndash La deacuteleacutegation
Le niveau de deacuteleacutegation deacutepend de 3 eacuteleacutements Celui qui deacutelegravegue
Celui agrave qui on deacutelegravegue
Lrsquoaction agrave deacuteleacuteguer
Le niveau de deacuteleacutegation traduit la confiance qursquoa le manager vis-agrave-vis de ses collaborateurs
Cela aura un impact sur la responsabilisation lrsquoauto organisation et lrsquoengagement
91
Management ndash La deacuteleacutegation
92
Degreacute de liberteacute pour les subordonneacutes
Le managerdeacutecide et annonce
Il deacutecide et laquo vendraquo agrave lrsquoeacutequipe
Il consulte puis deacutecide
Il deacutecide avec lrsquoeacutequipe
Il preacutesente les eacuteleacutements agrave lrsquoeacutequipe qui deacutecide
lrsquoeacutequipe qui deacutecide et le tient informeacute
Deacuteleacutegation complegravete
Atelier
93
Equipe - RH
Dans lrsquoAgile on considegravere la performance de lrsquoeacutequipe et non de lrsquoindividu
Un bon manager doit connaitre les membres de ses eacutequipes et faire la part des choses entre Les bons les moyens les moins bons hellip
Il peut
Se baser sur les retours terrains relais
Assister agrave quelques rituels Agile (revue notamment)
94
Equipe
Bonnes pratiques de management
Constituer une eacutequipe eacutequilibreacutee polyvalente et autonome
Deacutefinir les responsabiliteacutes et les rocircles
Mettre en place un bon niveau de deacuteleacutegation et drsquoauto-organisation
Favoriser la monteacutee en compeacutetence et lrsquoapprentissage
Favoriser lrsquoentraide
Proteacuteger lrsquoeacutequipe
Favoriser la stabiliteacute
95
Communication - Kanban
96
Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Principes drsquoauto-organisation
83
Management X Y
Douglas Mc Gregor (1960rsquos)
2 attitudes vis agrave vis de ce qui motive les employeacutes
Hypothegraveses de management X
Aversion inneacutee pour le travail leffort
Il faut controcircler diriger contraindre
Lindividu moyen preacutefegravere ecirctre dirigeacute fuit les responsabiliteacutes montre peu dambition cherche la seacutecuriteacute avant tout
Systegraveme reacutesultant
Regravegles strictes controcircle seacutevegravere
les individus sajustent au systegraveme
les individus fuient effectivement les responsabiliteacutes
84
Management X Y
Hypothegraveses de management Y
Lrsquoefficience est en grande partie fonction de lrsquoaptitude agrave creacuteer un climat permettant lrsquoenrichissement et lrsquoeacutepanouissement de chaque individu de lrsquoorganisation
Leffort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs
Si lindividu est associeacute aux objectifs de son organisation il donnera spontaneacutement le meilleur de lui-mecircme
Systegraveme reacutesultant
Baseacute sur la confiance la deacuteleacutegation et lautocontrocircle
les individus prennent des initiatives et acceptent voire recherchent les responsabiliteacutes
85
Conditions de lrsquoauto-organisation
86
Auto-organisation
Respect
Deacuteleacutegation
Confiance
Responsabilisation
hellip
Conditions de lrsquoauto-organisation
Moins de 10 personnes
La responsabiliteacute de lrsquoeacutequipe est claire et reconnue
Lrsquoeacutequipe est autonome (multidisciplinaire)
Lrsquoeacutequipe partage un mecircme but
Lrsquoeacutequipe dispose de regravegles claires et partageacutees
Lrsquoeacutequipe dispose drsquoun moyen de suivre sa progression
Un climat de seacutecuriteacute permettant lrsquoexpeacuterimentation (et ougrave lrsquoeacutechec est admis)
Lrsquoeacutequipe partage des valeurs communes speacutecifiques agrave lrsquoEacutequipe
Les participants adhegraverent librement agrave ces dispositions
87
Obstacles agrave lrsquoauto-organisation
Processus fiches de poste normes de lrsquoentreprisehellip
Par nature sont des obstacles au changement
Plus ou moins faciles agrave remettre en cause
La culture du controcircle la hieacuterarchie
Engendre des comportements autoritaires ou paternalistes
Deacuteresponsabilisation des collaborateurs
La culture de la compeacutetence
Faible niveau de remise en question
Faible aptitude au changement
Climat drsquoinseacutecuriteacute (peur de paraitre incompeacutetent) peu propice agrave la remonteacutee des problegravemes
88
Management ndash La deacuteleacutegation
Le Management 30 rappelle que au-delagrave du recours agrave des approches Agile comme Scrum ou Kanban crsquoest dans la culture de lrsquoorganisation que reacuteside le vrai levier de changement et de gain
Attention agrave lrsquoorganisation non Agile
lrsquoinformation ne circule pas ou peu
la creacuteation de valeur est faible
les nombreux niveaux de hieacuterarchie
le mode manageacuterial laquo Command amp Control raquo
les indicateurs et objectifs sont locaux et court-termistes
89
Management ndash La deacuteleacutegation
Modegravele issu des recherches de Tannenbaum amp Schmitt
Cette theacuteorie srsquoappuie sur le niveau de deacuteleacutegation choisi par le leader
Il existe un large eacuteventail de leaderships de celui de direction (centreacute tacircche) au leadership centreacute sur le lien relationnel
Le manager dispose individuellement dun libre choix
Ce choix influe directement sur la liberteacute de leacutequipe
90
Management ndash La deacuteleacutegation
Le niveau de deacuteleacutegation deacutepend de 3 eacuteleacutements Celui qui deacutelegravegue
Celui agrave qui on deacutelegravegue
Lrsquoaction agrave deacuteleacuteguer
Le niveau de deacuteleacutegation traduit la confiance qursquoa le manager vis-agrave-vis de ses collaborateurs
Cela aura un impact sur la responsabilisation lrsquoauto organisation et lrsquoengagement
91
Management ndash La deacuteleacutegation
92
Degreacute de liberteacute pour les subordonneacutes
Le managerdeacutecide et annonce
Il deacutecide et laquo vendraquo agrave lrsquoeacutequipe
Il consulte puis deacutecide
Il deacutecide avec lrsquoeacutequipe
Il preacutesente les eacuteleacutements agrave lrsquoeacutequipe qui deacutecide
lrsquoeacutequipe qui deacutecide et le tient informeacute
Deacuteleacutegation complegravete
Atelier
93
Equipe - RH
Dans lrsquoAgile on considegravere la performance de lrsquoeacutequipe et non de lrsquoindividu
Un bon manager doit connaitre les membres de ses eacutequipes et faire la part des choses entre Les bons les moyens les moins bons hellip
Il peut
Se baser sur les retours terrains relais
Assister agrave quelques rituels Agile (revue notamment)
94
Equipe
Bonnes pratiques de management
Constituer une eacutequipe eacutequilibreacutee polyvalente et autonome
Deacutefinir les responsabiliteacutes et les rocircles
Mettre en place un bon niveau de deacuteleacutegation et drsquoauto-organisation
Favoriser la monteacutee en compeacutetence et lrsquoapprentissage
Favoriser lrsquoentraide
Proteacuteger lrsquoeacutequipe
Favoriser la stabiliteacute
95
Communication - Kanban
96
Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Management X Y
Hypothegraveses de management Y
Lrsquoefficience est en grande partie fonction de lrsquoaptitude agrave creacuteer un climat permettant lrsquoenrichissement et lrsquoeacutepanouissement de chaque individu de lrsquoorganisation
Leffort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs
Si lindividu est associeacute aux objectifs de son organisation il donnera spontaneacutement le meilleur de lui-mecircme
Systegraveme reacutesultant
Baseacute sur la confiance la deacuteleacutegation et lautocontrocircle
les individus prennent des initiatives et acceptent voire recherchent les responsabiliteacutes
85
Conditions de lrsquoauto-organisation
86
Auto-organisation
Respect
Deacuteleacutegation
Confiance
Responsabilisation
hellip
Conditions de lrsquoauto-organisation
Moins de 10 personnes
La responsabiliteacute de lrsquoeacutequipe est claire et reconnue
Lrsquoeacutequipe est autonome (multidisciplinaire)
Lrsquoeacutequipe partage un mecircme but
Lrsquoeacutequipe dispose de regravegles claires et partageacutees
Lrsquoeacutequipe dispose drsquoun moyen de suivre sa progression
Un climat de seacutecuriteacute permettant lrsquoexpeacuterimentation (et ougrave lrsquoeacutechec est admis)
Lrsquoeacutequipe partage des valeurs communes speacutecifiques agrave lrsquoEacutequipe
Les participants adhegraverent librement agrave ces dispositions
87
Obstacles agrave lrsquoauto-organisation
Processus fiches de poste normes de lrsquoentreprisehellip
Par nature sont des obstacles au changement
Plus ou moins faciles agrave remettre en cause
La culture du controcircle la hieacuterarchie
Engendre des comportements autoritaires ou paternalistes
Deacuteresponsabilisation des collaborateurs
La culture de la compeacutetence
Faible niveau de remise en question
Faible aptitude au changement
Climat drsquoinseacutecuriteacute (peur de paraitre incompeacutetent) peu propice agrave la remonteacutee des problegravemes
88
Management ndash La deacuteleacutegation
Le Management 30 rappelle que au-delagrave du recours agrave des approches Agile comme Scrum ou Kanban crsquoest dans la culture de lrsquoorganisation que reacuteside le vrai levier de changement et de gain
Attention agrave lrsquoorganisation non Agile
lrsquoinformation ne circule pas ou peu
la creacuteation de valeur est faible
les nombreux niveaux de hieacuterarchie
le mode manageacuterial laquo Command amp Control raquo
les indicateurs et objectifs sont locaux et court-termistes
89
Management ndash La deacuteleacutegation
Modegravele issu des recherches de Tannenbaum amp Schmitt
Cette theacuteorie srsquoappuie sur le niveau de deacuteleacutegation choisi par le leader
Il existe un large eacuteventail de leaderships de celui de direction (centreacute tacircche) au leadership centreacute sur le lien relationnel
Le manager dispose individuellement dun libre choix
Ce choix influe directement sur la liberteacute de leacutequipe
90
Management ndash La deacuteleacutegation
Le niveau de deacuteleacutegation deacutepend de 3 eacuteleacutements Celui qui deacutelegravegue
Celui agrave qui on deacutelegravegue
Lrsquoaction agrave deacuteleacuteguer
Le niveau de deacuteleacutegation traduit la confiance qursquoa le manager vis-agrave-vis de ses collaborateurs
Cela aura un impact sur la responsabilisation lrsquoauto organisation et lrsquoengagement
91
Management ndash La deacuteleacutegation
92
Degreacute de liberteacute pour les subordonneacutes
Le managerdeacutecide et annonce
Il deacutecide et laquo vendraquo agrave lrsquoeacutequipe
Il consulte puis deacutecide
Il deacutecide avec lrsquoeacutequipe
Il preacutesente les eacuteleacutements agrave lrsquoeacutequipe qui deacutecide
lrsquoeacutequipe qui deacutecide et le tient informeacute
Deacuteleacutegation complegravete
Atelier
93
Equipe - RH
Dans lrsquoAgile on considegravere la performance de lrsquoeacutequipe et non de lrsquoindividu
Un bon manager doit connaitre les membres de ses eacutequipes et faire la part des choses entre Les bons les moyens les moins bons hellip
Il peut
Se baser sur les retours terrains relais
Assister agrave quelques rituels Agile (revue notamment)
94
Equipe
Bonnes pratiques de management
Constituer une eacutequipe eacutequilibreacutee polyvalente et autonome
Deacutefinir les responsabiliteacutes et les rocircles
Mettre en place un bon niveau de deacuteleacutegation et drsquoauto-organisation
Favoriser la monteacutee en compeacutetence et lrsquoapprentissage
Favoriser lrsquoentraide
Proteacuteger lrsquoeacutequipe
Favoriser la stabiliteacute
95
Communication - Kanban
96
Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Conditions de lrsquoauto-organisation
Moins de 10 personnes
La responsabiliteacute de lrsquoeacutequipe est claire et reconnue
Lrsquoeacutequipe est autonome (multidisciplinaire)
Lrsquoeacutequipe partage un mecircme but
Lrsquoeacutequipe dispose de regravegles claires et partageacutees
Lrsquoeacutequipe dispose drsquoun moyen de suivre sa progression
Un climat de seacutecuriteacute permettant lrsquoexpeacuterimentation (et ougrave lrsquoeacutechec est admis)
Lrsquoeacutequipe partage des valeurs communes speacutecifiques agrave lrsquoEacutequipe
Les participants adhegraverent librement agrave ces dispositions
87
Obstacles agrave lrsquoauto-organisation
Processus fiches de poste normes de lrsquoentreprisehellip
Par nature sont des obstacles au changement
Plus ou moins faciles agrave remettre en cause
La culture du controcircle la hieacuterarchie
Engendre des comportements autoritaires ou paternalistes
Deacuteresponsabilisation des collaborateurs
La culture de la compeacutetence
Faible niveau de remise en question
Faible aptitude au changement
Climat drsquoinseacutecuriteacute (peur de paraitre incompeacutetent) peu propice agrave la remonteacutee des problegravemes
88
Management ndash La deacuteleacutegation
Le Management 30 rappelle que au-delagrave du recours agrave des approches Agile comme Scrum ou Kanban crsquoest dans la culture de lrsquoorganisation que reacuteside le vrai levier de changement et de gain
Attention agrave lrsquoorganisation non Agile
lrsquoinformation ne circule pas ou peu
la creacuteation de valeur est faible
les nombreux niveaux de hieacuterarchie
le mode manageacuterial laquo Command amp Control raquo
les indicateurs et objectifs sont locaux et court-termistes
89
Management ndash La deacuteleacutegation
Modegravele issu des recherches de Tannenbaum amp Schmitt
Cette theacuteorie srsquoappuie sur le niveau de deacuteleacutegation choisi par le leader
Il existe un large eacuteventail de leaderships de celui de direction (centreacute tacircche) au leadership centreacute sur le lien relationnel
Le manager dispose individuellement dun libre choix
Ce choix influe directement sur la liberteacute de leacutequipe
90
Management ndash La deacuteleacutegation
Le niveau de deacuteleacutegation deacutepend de 3 eacuteleacutements Celui qui deacutelegravegue
Celui agrave qui on deacutelegravegue
Lrsquoaction agrave deacuteleacuteguer
Le niveau de deacuteleacutegation traduit la confiance qursquoa le manager vis-agrave-vis de ses collaborateurs
Cela aura un impact sur la responsabilisation lrsquoauto organisation et lrsquoengagement
91
Management ndash La deacuteleacutegation
92
Degreacute de liberteacute pour les subordonneacutes
Le managerdeacutecide et annonce
Il deacutecide et laquo vendraquo agrave lrsquoeacutequipe
Il consulte puis deacutecide
Il deacutecide avec lrsquoeacutequipe
Il preacutesente les eacuteleacutements agrave lrsquoeacutequipe qui deacutecide
lrsquoeacutequipe qui deacutecide et le tient informeacute
Deacuteleacutegation complegravete
Atelier
93
Equipe - RH
Dans lrsquoAgile on considegravere la performance de lrsquoeacutequipe et non de lrsquoindividu
Un bon manager doit connaitre les membres de ses eacutequipes et faire la part des choses entre Les bons les moyens les moins bons hellip
Il peut
Se baser sur les retours terrains relais
Assister agrave quelques rituels Agile (revue notamment)
94
Equipe
Bonnes pratiques de management
Constituer une eacutequipe eacutequilibreacutee polyvalente et autonome
Deacutefinir les responsabiliteacutes et les rocircles
Mettre en place un bon niveau de deacuteleacutegation et drsquoauto-organisation
Favoriser la monteacutee en compeacutetence et lrsquoapprentissage
Favoriser lrsquoentraide
Proteacuteger lrsquoeacutequipe
Favoriser la stabiliteacute
95
Communication - Kanban
96
Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Management ndash La deacuteleacutegation
Le Management 30 rappelle que au-delagrave du recours agrave des approches Agile comme Scrum ou Kanban crsquoest dans la culture de lrsquoorganisation que reacuteside le vrai levier de changement et de gain
Attention agrave lrsquoorganisation non Agile
lrsquoinformation ne circule pas ou peu
la creacuteation de valeur est faible
les nombreux niveaux de hieacuterarchie
le mode manageacuterial laquo Command amp Control raquo
les indicateurs et objectifs sont locaux et court-termistes
89
Management ndash La deacuteleacutegation
Modegravele issu des recherches de Tannenbaum amp Schmitt
Cette theacuteorie srsquoappuie sur le niveau de deacuteleacutegation choisi par le leader
Il existe un large eacuteventail de leaderships de celui de direction (centreacute tacircche) au leadership centreacute sur le lien relationnel
Le manager dispose individuellement dun libre choix
Ce choix influe directement sur la liberteacute de leacutequipe
90
Management ndash La deacuteleacutegation
Le niveau de deacuteleacutegation deacutepend de 3 eacuteleacutements Celui qui deacutelegravegue
Celui agrave qui on deacutelegravegue
Lrsquoaction agrave deacuteleacuteguer
Le niveau de deacuteleacutegation traduit la confiance qursquoa le manager vis-agrave-vis de ses collaborateurs
Cela aura un impact sur la responsabilisation lrsquoauto organisation et lrsquoengagement
91
Management ndash La deacuteleacutegation
92
Degreacute de liberteacute pour les subordonneacutes
Le managerdeacutecide et annonce
Il deacutecide et laquo vendraquo agrave lrsquoeacutequipe
Il consulte puis deacutecide
Il deacutecide avec lrsquoeacutequipe
Il preacutesente les eacuteleacutements agrave lrsquoeacutequipe qui deacutecide
lrsquoeacutequipe qui deacutecide et le tient informeacute
Deacuteleacutegation complegravete
Atelier
93
Equipe - RH
Dans lrsquoAgile on considegravere la performance de lrsquoeacutequipe et non de lrsquoindividu
Un bon manager doit connaitre les membres de ses eacutequipes et faire la part des choses entre Les bons les moyens les moins bons hellip
Il peut
Se baser sur les retours terrains relais
Assister agrave quelques rituels Agile (revue notamment)
94
Equipe
Bonnes pratiques de management
Constituer une eacutequipe eacutequilibreacutee polyvalente et autonome
Deacutefinir les responsabiliteacutes et les rocircles
Mettre en place un bon niveau de deacuteleacutegation et drsquoauto-organisation
Favoriser la monteacutee en compeacutetence et lrsquoapprentissage
Favoriser lrsquoentraide
Proteacuteger lrsquoeacutequipe
Favoriser la stabiliteacute
95
Communication - Kanban
96
Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Management ndash La deacuteleacutegation
Le niveau de deacuteleacutegation deacutepend de 3 eacuteleacutements Celui qui deacutelegravegue
Celui agrave qui on deacutelegravegue
Lrsquoaction agrave deacuteleacuteguer
Le niveau de deacuteleacutegation traduit la confiance qursquoa le manager vis-agrave-vis de ses collaborateurs
Cela aura un impact sur la responsabilisation lrsquoauto organisation et lrsquoengagement
91
Management ndash La deacuteleacutegation
92
Degreacute de liberteacute pour les subordonneacutes
Le managerdeacutecide et annonce
Il deacutecide et laquo vendraquo agrave lrsquoeacutequipe
Il consulte puis deacutecide
Il deacutecide avec lrsquoeacutequipe
Il preacutesente les eacuteleacutements agrave lrsquoeacutequipe qui deacutecide
lrsquoeacutequipe qui deacutecide et le tient informeacute
Deacuteleacutegation complegravete
Atelier
93
Equipe - RH
Dans lrsquoAgile on considegravere la performance de lrsquoeacutequipe et non de lrsquoindividu
Un bon manager doit connaitre les membres de ses eacutequipes et faire la part des choses entre Les bons les moyens les moins bons hellip
Il peut
Se baser sur les retours terrains relais
Assister agrave quelques rituels Agile (revue notamment)
94
Equipe
Bonnes pratiques de management
Constituer une eacutequipe eacutequilibreacutee polyvalente et autonome
Deacutefinir les responsabiliteacutes et les rocircles
Mettre en place un bon niveau de deacuteleacutegation et drsquoauto-organisation
Favoriser la monteacutee en compeacutetence et lrsquoapprentissage
Favoriser lrsquoentraide
Proteacuteger lrsquoeacutequipe
Favoriser la stabiliteacute
95
Communication - Kanban
96
Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Atelier
93
Equipe - RH
Dans lrsquoAgile on considegravere la performance de lrsquoeacutequipe et non de lrsquoindividu
Un bon manager doit connaitre les membres de ses eacutequipes et faire la part des choses entre Les bons les moyens les moins bons hellip
Il peut
Se baser sur les retours terrains relais
Assister agrave quelques rituels Agile (revue notamment)
94
Equipe
Bonnes pratiques de management
Constituer une eacutequipe eacutequilibreacutee polyvalente et autonome
Deacutefinir les responsabiliteacutes et les rocircles
Mettre en place un bon niveau de deacuteleacutegation et drsquoauto-organisation
Favoriser la monteacutee en compeacutetence et lrsquoapprentissage
Favoriser lrsquoentraide
Proteacuteger lrsquoeacutequipe
Favoriser la stabiliteacute
95
Communication - Kanban
96
Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Equipe
Bonnes pratiques de management
Constituer une eacutequipe eacutequilibreacutee polyvalente et autonome
Deacutefinir les responsabiliteacutes et les rocircles
Mettre en place un bon niveau de deacuteleacutegation et drsquoauto-organisation
Favoriser la monteacutee en compeacutetence et lrsquoapprentissage
Favoriser lrsquoentraide
Proteacuteger lrsquoeacutequipe
Favoriser la stabiliteacute
95
Communication - Kanban
96
Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Communication
La meacutethode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lrsquoinformation agrave leacutequipe de deacuteveloppement et agrave lrsquointeacuterieur de celle-ci est le dialogue en face agrave face
97
Les radiateurs drsquoinformation
bull Ils permettent de suivre de faccedilon collective interactive et simple lavanceacutee du sprint et du projet
bull Ils engagent et motivent leacutequipe
bull La mise agrave jour est quasi en temps reacuteel
bull Ils doivent ecirctre visibles par tous
Autant par leacutequipe que par les parties prenantes
bull Toutes les informations clefs sont rassembleacutees en un seul lieu
98
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Le Scrum Board
bull Crsquoest un tableau qui reflegravete le contenu du Sprint Backlog Les user stories et les tacircches sont repreacutesenteacutees Les user stories sont hieacuterarchiseacutees selon leur prioriteacute
99
Le Scrum Board
bull Les eacutetapes du processus de deacuteveloppement sont repreacutesenteacutees Une colonne par eacutetape par exemple
A faire En cours Termineacute
bull Les eacuteleacutements sont deacuteplaceacutes dans le processus au fur et agrave mesure qursquoils sont termineacutes
bull Le Scrum Board repreacutesente eacutegalement Le Sprint Burndown Les eacuteleacutements reacutealiseacutes et non preacutevus lors du sprint planning Les user stories termineacutees qui ne font pas partie de lrsquoengagement initial Drsquoautres informations utiles
bull Objectif Avoir un suivi visuel de lrsquoavancement du sprint Eleacutement principal de transparence
100
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
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PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
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Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Le Scrum Board
101
Le Sprint Burndown
bull Crsquoest le graphique qui montre le reste-agrave-faire du sprint En abscisse le nombre de jours de lrsquoiteacuteration En ordonneacutee la somme des story points des US du sprint le nombre drsquoUS
restantes le nombre de tacircches restantes etc
bull Lors de chaque Daily Scrum le graphique est mis agrave jourbull Seuls les story points des
user stories termineacutees sont deacutecompteacutes
bull Il permet agrave lrsquoeacutequipe desavoir si lrsquoengagementqursquoelle a pris esttoujours reacutealiste Par rapport agrave une courbe de tendance
102
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Le Release Burndown
bull Il est identique au Sprint Burndown mais du point de vue de la release Le nombre restant de story points agrave terminer est
repreacutesenteacute par sprint
bull Il est mis agrave jour agrave chaque fin de sprintbull Crsquoest un suivi du reste-agrave-faire pour la livraison
Il permet de deacutecider dereacuteduire le peacuterimegravetre de larelease ou de repousserla date de mise enproduction en cas deretard
103
Les Burnups
bull On peut utiliser des burnups pour repreacutesenter
La valeur creacuteeacutee
Drsquoautres informations
bull Repreacutesenter la grandeur avec la bonne uniteacute
bull Faire croiser le burnup
avec un burndown
104
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Kanban
Origine du mot Kanban
Du japonais utiliseacute dans lrsquoindustrie
Un processus eacutetabli sur un support mural
Une eacutetiquette qui deacuteclenche une action dans un processus de flux tireacute (pull)
Aujourdrsquohui dans lrsquoindustrie du logiciel
Un processus drsquoameacutelioration continue baseacute sur un systegraveme de flux tireacute (pull) posseacutedant une limite de travail en cours (WIP)
105
FLUX CONTINU
Source Henrik Kniberg ndash Kanban and Scrum making most of both
Kanban
Visualiser le flux
Limiter le travail en cours (Work in Progress)
Geacuterer le flux
Focus sur la qualiteacute
106
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Mise en œuvre de Kanban
Apprenez agrave connaitre votre systegraveme
Identifiez et priorisez vos sources
Deacutefinissez votre processus
Concevez votre tableau de flux
Deacutefinissez les limites
Deacutecidez des rocircles
Deacutecidez des reacuteunions
107
Mise en œuvre de Kanban
108
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
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70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
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PSM II Test -2h-$500
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SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
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Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Mise en œuvre de Kanban
109
Mise en œuvre de Kanban
110
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
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Les organismes de certifications
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PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
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PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
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Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Mise en œuvre de Kanban
111
Mise en œuvre de Kanban
112
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
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Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Mise en œuvre de Kanban
113
Mise en œuvre de Kanban
114
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Mise en œuvre de Kanban
115
Mise en œuvre de Kanban
116
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Mise en œuvre de Kanban
117
Mise en œuvre de Kanban
118
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Mise en œuvre de Kanban
119
Mise en œuvre de Kanban
120
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
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wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Mise en œuvre de Kanban
121
Mise en œuvre de Kanban
122
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
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Scrum de Scrums
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(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
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Interview $250+$700An
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PSM II Test -2h-$500
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PSPO II Test -2h-$500
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Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
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Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Mise en œuvre de Kanban
123
Mise en œuvre de Kanban
124
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
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(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
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Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
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httpwwwscrumallianceorgcertifications
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Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Reacuteunions Kanban
Reacuteunion de deacutefinition dexpression du besoin
Reacuteunion quotidienne
Reacuteunion dapprentissage dameacutelioration continue et danalyse du feedback
125
Geacuterer et visualiser le flux
126
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
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Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
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143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Geacuterer et visualiser le flux
127
Kanban et transition Agile
Kanban permet une transition Agile en douceur
Kanban convient au suivi drsquoactiviteacutes de tous types
IT
Organisation
Suivi drsquoavancement de tacircches
hellip
Kanban convient parfaitement agrave la gestion drsquoun plateau TMA (Tierce Maintenance Applicative)
128
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Atelier Kanban
129
Scalabiliteacute Scrum de ScrumsLrsquoagile dans les gros projets
130
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
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Scrum de Scrums
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Scrum de Scrums
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(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
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PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
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Scaled Scrum
Les organismes de certifications
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Scrumorg
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Scrum Alliance
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ANNEXE
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Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Scrum de Scrums
131
Scrum of Scrums
Teams PO SM Devs
Scrum of Scrums Scrum of Scrumss
Scrum of Scrums of Scrums
Teams PO SM Devs Teams PO SM Devs
Scrum de Scrums
Permet de reacutepondre aux probleacutematiques des projets avec plusieurs eacutequipes
laquo Peacuteriodiquement raquo les repreacutesentants des diffeacuterentes eacutequipes se reacuteunissent pour un laquo scrum de scrums raquo
Cela fonctionne comme un daily scrum mais avec un niveau danalyse diffeacuterent Qua fait leacutequipe sur la peacuteriode passeacutee Que fait-elle sur la peacuteriode agrave venir Quels problegravemes rencontre-t-elle
Preacutevoir des meetings moins freacutequents mais plus long
132
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
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137
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(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
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Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Scrum de Scrums
Le risque est que le repreacutesentant de chaque eacutequipe ne soit pas en mesure de bien deacutecrire lactiviteacute de son eacutequipe
meacutemoire preacutecision etc
Faire participer des membres des eacutequipes si neacutecessaire
synchronisation entre projets
Gain en preacutecision
133
Scrum de Scrums
Ken Schwaber preacuteconise lobligation agrave toutes les eacutequipes de fournir un reacutesultat lors des revues de sprint et de linteacutegrer de faccedilon agrave ce que le Product Owner puisse valider convenablement le reacutesultat
Lideacutee derriegravere les scrums de scrums est de deacutecentraliser chaque uniteacute de production de faccedilon agrave ce quelle sauto-organise Mais de recomposer une action globale au travers de la deacutemarche
Inspection adaptation transparence
134
Scrum de Scrums
135
Scrum de Scrums
136
CertificationScrum Master
137
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70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
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Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
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PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
PSPO II Test -2h-$500
PSD I Test 80Q-1h-$200
SPS Test 40Q-1h-$200
Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
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143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
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135
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136
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137
wwwscrumallianceorg
70 SEUs
$250
(16-hour) CSM course 2435 questions
(16-hour) CSPO course
(35-hour) CSD course Evaluation
Interview $250
Interview $250+$700An
interview $250+$700An
Les organismes de certifications
wwwscrumallianceorgwhy-scrumscrum-resources
wwwscrumorg
PSM I Test 80Q-1h-$150
PSM II Test -2h-$500
PSPO I Test 80Q-1h-$200
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PSD I Test 80Q-1h-$200
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Nexus Framework
Scaled Scrum
Les organismes de certifications
Les organismes de certifications
Certifications individuelles
Scrumorg
httpswwwscrumorgAssessments
Scrum Alliance
httpwwwscrumallianceorgcertifications
140
Les organismes de certifications
Scrumorg
141
Les organismes de certifications
Scrum Alliance
142
Quelques livres
143
ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
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ANNEXE
144
Transition Agile en entreprise
145
Management amp conduite du changement
En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
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Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
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Capitalisation
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Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
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En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
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Geacuterer le changement Les difficulteacutes
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FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
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conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
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Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
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Capitalisation
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Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
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Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
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La contractualisation
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Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
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leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
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Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
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146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
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Geacuterer le changement Les difficulteacutes
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FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
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Capitalisation
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Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
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Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
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La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
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material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
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leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
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En introduisant lrsquoAgile dans votre socieacuteteacute vous allez bousculer les habitudes provoquer le changement attention decirctre attentif aux facteurs bloquants
146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
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vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
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Capitalisation
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Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
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Comment faire
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Capitalisation
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Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
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146
Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
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Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
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Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
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Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
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Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
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Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
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La contractualisation
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Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
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Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
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Geacuterer le changement
Lagile surtout Scrum va mettre en eacutevidence les problegravemes et les dysfonctionnements
Il joue le rocircle dun reacuteveacutelateur Il devient donc aussi une cible ideacuteale
A chaque fois que vous abandonnez ou deacutetournez une pratique Scrum pour vous conformer agrave lentreprise (ou pour faciliter son adoption) vous perdez de la valeur
Il faut donc leacuteviter autant que possible
Cest toujours le signe dune deacutefaillance de fonctionnement de lentreprise et autant sattaquer agrave la source
147
Geacuterer le changement Les difficulteacutes
148
Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
149
Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
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Chassez le naturel hellip
FACE AU STRESS Degraves que le stress va monter les bonnes pratiques et les bonnes volonteacutes
vont disparaicirctre et les mauvaises habitudes revenir au galop
Dans des phases de stress vous devez ecirctre attentifs agrave ne pas Retomber dans un scheacutema de type Waterfall (Cascade) Retomber dans un scheacutema de type laquo commande et controcircle raquo (rappelez
vous leacutequipe est autonome et autogeacutereacutee) Se voiler la face et dire oui agrave ce qui est impossible agrave reacutealiser dans les
conditions proposeacutees (dureacutee eacutequipe etc) Cacher la reacutealiteacute en se disant que cela va se reacutesoudre
La qualiteacute ne doit jamais ecirctre remise en cause jarrecircte la documentation jarrecircte les tests pour gagner du temps hellip
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Bonnes pratiques
Soutien du managementIdentification eacutequipe projet favorablesFormation et accompagnement de lrsquoeacutequipeSensibilisation des autres acteurshellipNe pas laquo tordre raquo le modegraveleDonner le temps agrave la deacutemarcheAccompagner les acteursMesurer les reacutesultats Satisfaction client eacutequipe Motivation et engagement de lrsquoeacutequipe hellip
Ajuster ameacuteliorer
150
Capitalisation
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Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
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Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
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Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
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Capitalisation
151
Capitalisation
Une eacutequipe Agile est centreacutee sur elle-mecircme
Si rien nrsquoest fait les reacutesultats drsquoune eacutequipe ne beacuteneacuteficient pas aux autres eacutequipes Processus deacutemarche
Production livrables hellip
Comment faire
152
Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
154
Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
155
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
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Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
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Capitalisation
Instaurer un bilan projet version qui permet entre autres de remonter les informations agrave capitaliser
Feacutedeacuterer ces informations et les mettre agrave la disposition des eacutequipes
Neacutecessite la mise en place drsquoune cellule de capitalisation et drsquooutils de partage
153
La contractualisation
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Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
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Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
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Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
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Le contrat Agile
Scrum fonctionne geacuteneacuteralement avec des contrats de type laquo reacutegie raquo (time amp material)La difficulteacute est dadapter les habitudes franccedilaises du mode de contractualisation au forfait (fixed price) agrave la souplesse proposeacutee par ScrumCest encore plus dur avec les appels doffres publics
Cest souvent un risque que lorganisation deacutecide de prendre (de geacuterer le forfait avec SCRUM) Mode deacutegradeacute sans pouvoir se permettre de modifier le
peacuterimegravetre mais en exploitant la priorisation les reacutetrospectives freacutequentent aupregraves du client
Mode tregraves deacutegradeacute uniquement la partie reacutealisation sans neacutecessairement que le client soit au courant (mais ce nest plus vraiment du Scrum)
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Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION CONTRAT AVEC CHANGEMENT GRATUIT Jeff Sutherland lun des pegraveres de Scrum propose le concept de laquo
changement gratuit raquo On deacutefinit un contrat avec un peacuterimegravetre et un prix fixe (forfait fixed
price) On propose une enveloppe suppleacutementaire en mode reacutegie (time amp
material) qui sera deacuteclencheacutee si la clause de changement gratuit eacutechoue
On introduit une clause de changement gratuit Pour que cette clause soit valide le client doit sengager agrave travailler avec
leacutequipe Scrum (Product Owner ou autres) Srsquoil ne respecte pas cette clause lenveloppe suppleacutementaire sera utiliseacutee en cas de variation
Si il respecte cette regravegle le client peut effectuer des changements dans le peacuterimegravetre
Le changement des prioriteacutes est possible Il peut enlever des fonctionnaliteacutes et en ajouter de nouvelles (estimation eacutegale)
agrave la fin de chaque sprint
156
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
157
Le contrat Agile
CONTRACTUALISATION Partage du risque
Le prestataire srsquoengage au forfait sur chaque sprint backlog Engagement possible car besoin clair et preacutecis
Si le prestataire ne rempli pas son engagement en fin de sprint Il termine le travail sans surcoucirct
Neacutecessite un bon niveau de confiance
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![Comparing Communication Effort within the Scrum, Scrum with Kanban… · three agile processes (XP, Scrum, Scrum with Kanban) and in an unstructured process. [Method]: We designed](https://static.fdocuments.fr/doc/165x107/60421a0d8961701f3d24c0f6/comparing-communication-eiort-within-the-scrum-scrum-with-three-agile-processes.jpg)
