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L’impact du climat organisationnel sur le développement de la capacité

d’innovation des entreprises tunisiennes : effet médiateur de l’attitude des

employés.

Nejib Ben Moussa

E-mail: benmoussa_nejib@yahoo.fr

Unité de recherche GEMAS

FSEG Tunis - Campus universitaire, B-P: 204,

Cedex Tunisia +216 95 99 01 92

Université de Tunis El Manar

Résumé

L’innovation est devenue, plus que jamais, un facteur essentiel de la réussite de l’entreprise voire de sa survie.

Les recherches antérieures en matière d’innovation et de management de l’innovation ont montré que le

développement de la capacité d’innovation des entreprises dépend de plusieurs déterminants dont le climat

organisationnel. L’objectif de ce travail de recherche est d’étudier l’impact du climat organisationnel sur la

capacité d’innovation et surtout de tester l’effet médiateur de l’attitude des employés sur cette relation. Notre

enquête a été effectuée auprès de 78 entreprises tunisiennes qui opèrent dans différents secteurs de l’économie

tunisienne. Nous avons utilisé la méthode des équations structurelles, à travers l’approche PLS pour vérifier les

hypothèses de notre modèle de recherche ce qui nous a permis de conclure que la capacité d’innovation de

l’entreprise est largement conditionnée par le climat créatif de l’organisation. Cette relation est médiatisée par

l’attitude des employés à travers principalement l’engagement des employés. La relation entre la satisfaction au

travail et la capacité d’innovation de l’entreprise n’est pas significative.

Keywords : climat organisationnel, capacité d’innovation, satisfaction au travail, engagement des employés.

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Introduction

De nos jours, le succès de l’entreprise est largement conditionné par la capacité de celle-ci à innover

(Rosenbusch et al.2011). L’entreprise est, plus que jamais, appelée à être créative et innovatrice (Amabile,

1988) pour satisfaire les besoins de ses clients et rester compétitive sur le marché. Les entreprises tunisiennes se

trouvent, depuis la révolution du 14 janvier 2011, dans un environnement de plus en plus difficile. Cette période

post révolution est caractérisée par :

- Un environnement politique instable ;

- Un environnement économique difficile ;

- Et un environnement social explosif (chômage, revendications syndicales, ….)

Dans un tel environnement les chances d’amélioration de la capacité d’innovation de l’entreprise dépendent en

premier lieu de l’attitude des employés en termes d’engagement et de satisfaction au travail qui à son tour est

influencée par le climat organisationnel de l’entreprise. En effet, toute entreprise qui désire se lancer dans la voie

de l’innovation doit porter un intérêt croissant sur la mise en place d’un climat qui encourage les initiatives,

tolère les erreurs et rémunère l’employé de son effort créatif. Rare sont les travaux de recherches qui ont étudiés

la relation de l’ensemble de ces construits dans un environnement post révolution comme celui de la Tunisie.

Notre problématique tente de répondre à une question centrale « dans quelle (s) mesure (s) le climat

organisationnel et l’attitude des employés influencent – ils la capacité d’innovation de l’entreprise? »

L’objectif principal de notre étude est d’identifier, dans une première étape, l’effet du climat organisationnel sur

la capacité d’innovation et, dans une seconde étape, étudier le rôle médiateur joué par l’attitude des employés

dans l’établissement de cette relation.

Le reste de ce papier est organisé comme suit : une première section est consacrée à la revue de la littérature où

nous présentons les différents concepts évoqués dans notre étude. Puis dans une deuxième section nous exposons

la démarche méthodologique adoptée pour réaliser notre enquête auprès des entreprises tunisiennes. Dans une

troisième section nous présentons les principaux résultats de notre étude. La quatrième section est consacrée à la

discussion des résultats et la conclusion de ce travail de recherche.

1 – Revue de la littérature

1.1 - Le climat organisationnel et la capacité d’innovation

Le processus de l'innovation est assez compliqué puisqu’il touche tous les aspects relatifs à la production, les

processus ou les produits et surtout les idées (Therrien et al., 2011 ; Nybakk et al., 2009). La capacité

d’innovation, désigne la faculté de l’organisation à adopter tous les nouveaux changements en relation avec les

améliorations engagées par l’entreprise (Nybakk et al., 2009). Elle est considérée comme une condition

nécessaire pour développer l’innovation organisationnelle (Laforet, 2011). Neely et al. (2001) définit, d’ailleurs,

la capacité d’innovation comme le potentiel de l’entreprise de générer des produits innovants. Damanpour et

Evan, (1984) considèrent que la réussite de l’innovation dans l’entreprise nécessite un soutien continu de tous les

intervenants. Anderson et West (1998) définissent le climat organisationnel créatif comme étant les perceptions

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collectives partagées par les membres d’une organisation en ce qui concerne les pratiques et les routines. Le

climat organisationnel créatif est souvent considéré comme un phénomène qui influence largement la capacité

d’innovation de l’entreprise (Ben moussa, 2014). Le climat organisationnel est donc un facteur très important

pour produire et mettre en œuvre toute nouvelle idée. Les travaux de (Chang ,2011; Bolivar-Ramos et al., 2012)

montrent que la créativité est positivement liée à l’innovation de l’entreprise. Cette dernière dépend de la

réceptivité de l’entreprise et la propension d’adoption de nouvelles idées (Rubera et Kirca, 2012). D’où

l’hypothèse : H1 : Plus le climat organisationnel est créatif plus la capacité d’innovation de l’entreprise est

importante.

1.2 - Le climat organisationnel et l’attitude des employés :

Le concept d’attitude des employés est souvent évoqué à travers ses deux composantes à savoir : l’engagement

des employés et la satisfaction au travail (Van Dyne et Pierce, 2004).

1 – 2 – 1. Le climat organisationnel et la satisfaction au travail

Bussing et al. (1999) intègrent dans la définition de la satisfaction au travail l’ensemble des caractéristiques liées

à la fois au travail lui-même et tous ce qui l’entoure. Sarwar et Khalid (2011) définissent la satisfaction au travail

comme étant un état émotionnel agréable de l’employé vis-à-vis de son travail et de son appartenance à

l’entreprise. Bhutto et al. (2012) et Hunjra et al (2010) ont identifié l’existence d’une relation positive entre le

climat organisationnel et la satisfaction au travail. La satisfaction au travail semble largement conditionnée par le

climat organisationnel. En général un climat organisationnel créatif ne peut que contribuer positivement à la

satisfaction au travail. En effet plus le climat organisationnel encourage et favorise l’épanouissement de

l’individu plus ce dernier est satisfait dans son travail (Clercq & Rius, 2007, Ruth, 1992 ; Putti & Kheun, 1986).

D’où l’hypothèse :

H 2 : Plus le climat organisationnel est favorable à l’innovation plus les employés sont satisfaits.

1 – 2 – 2. Le climat organisationnel et l’engagement des employés

Pillai et Williams (2004) considèrent que l’engagement des employés est le reflet du niveau de cohérence entre

les objectifs de l’employé et de ceux de l’entreprise. L’engagement des employés suppose une forte

identification de ces derniers à leur organisation au niveau des objectifs et des valeurs partagés. En d’autres

termes l’engagement des employés exprime le degré d’implication des employés dans la concrétisation des

objectifs de l’organisation. Les employés engagés fournissent des efforts supplémentaires (Organ et Ryan, 1995)

pour améliorer la qualité des produits et les pratiques organisationnelles et par conséquent atteindre les objectifs

de l’entreprise. De même Morrison (1994) pensent que les employés les plus engagés adoptent un comportement

organisationnel innovant basé sur un sentiment d’appartenance. En effet plus les employés sont engagés, plus ils

s’impliquent dans la résolution des problèmes de l’entreprise. Le climat organisationnel est donc intimement lié

à l’engagement des employés. Généralement les employés s’engagent de plus en plus dans un environnement

favorable à leur épanouissement c'est-à-dire qui leur permet d’évoluer et de progresser conformément à leurs

objectifs. Plus le climat organisationnel est favorable plus la satisfaction et l’engagement des employés est fort

(Clercq & Rius, 2007, Ruth, 1992 ; Putti & Kheun, 1986). D’où l’hypothèse :

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H 3 : Plus le climat organisationnel est favorable à l’innovation plus l’engagement des employés est élevée.

1.3 - Engagement des employés et satisfaction au travail

Paik et al., (2007), Yi-Jen, (2007) et Jain et al (2007) ont montré que la relation entre satisfaction au travail et

l’engagement des employés est positive. Ce qui signifie qu’un employé satisfait s’attache fortement à son

entreprise. Sieger et al. (2011) ont montré que La satisfaction au travail dépend certainement du climat

organisationnel mais aussi du degré d’engagement des individus envers leurs organisations. La satisfaction au

travail est le résultat d’un climat organisationnel créatif mais contribue à son tour à l’engagement des individus

envers leurs organisations. La relation est donc positive entre les deux variables. D’où l’hypothèse :

H 4 : Pus les employés sont satisfaits plus ils s’engagent dans le projet de l’entreprise.

1.4 - Satisfaction au travail et capacité d’innovation

Alshekaili et Boerhannoeddin, (2011) Fernandez et Moldogaziev (2011), Park et Rainey (2007), Lee et al.

(2006) ont mis en évidence une relation positive entre la satisfaction au travail et la capacité d’innovation de

l’entreprise. En fait, un employé satisfait cherche toujours à être performant en améliorant la qualité des produits

et services offerts par son entreprise. D’où l’hypothèse :

H 5 : Plus la satisfaction est élevée plus la capacité d’innovation est élevée.

1.5 - Engagement des employés et capacité d’innovation

La capacité d’innovation de l’entreprise est lié positivement à l’engagement des employés (Alshekaili et

Boerhannoeddin, 2011 ; Fernandez et Moldogaziev, 2011 ; Park et Rainey, 2007 ; Lee et al., 2006).

L’attachement de l’employé à son entreprise lui pousse à chercher d’améliorer sa performance. Il essaye

d’adopter et d’implémenter de nouvelles techniques et pratiques afin d’améliorer la compétitivité de son

entreprise sur le marché. D’où l’hypothèse :

H 6 : Plus les employés sont engagés plus la capacité d’innovation est importante.

La figure 1 résume l’ensemble des relations identifiées dans le cadre théorique de notre étude.

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2 - Méthodologie de la recherche

Afin de vérifier nos hypothèses de recherche, nous avons mené une enquête auprès de 200 entreprises

tunisiennes qui opèrent dans plusieurs secteurs de l’économie tunisienne. Un questionnaire a été envoyé à ces

entreprises mais seulement 78 d’entre elles ont accepté de nous répondre. Pour opérationnaliser les construits de

notre modèle, nous avons adopté des mesures utilisés et validés par des travaux de recherche antérieurs. Tous

les items des différents construits ont été évalués sur une échelle de Likert de 1 à 5 allant de tout à fait d’accord

à tout fait en désaccord. Nous avons mesuré le construit capacité d’innovation à partir de 4 items inspirés des

travaux de Hult et al. (2003) et Yan et al. (2013). Le construit climat organisationnel a été mesuré par 3 items en

se basant sur les travaux de Scott and Bruce (1994). L’engagement des employés a été mesuré par 3 items

adoptés des travaux de Yeh (2014). De même pour le construit satisfaction au travail nous l’avons mesuré par 3

items en s’inspirant des travaux de Yeh (2014), Zhou et al. (2008), Mayhew et al. (2007) et Van Dyne et Pierce

(2004).

Etant donné la taille assez réduite de notre échantillon nous avons opté pour la méthode des équations

structurelles, à travers l’approche PLS pour vérifier les hypothèses de notre modèle de recherche (Gefen et al.,

2000). Plusieurs logiciels permettent de vérifier les relations de notre modèle mais le logiciel smartPLS 2.0

(Ringle et al., 2005) a été préféré pour sa simplicité et sa performance.

3 – Résultats

L’analyse des résultats est exposée en deux étapes : une étape de mesure du modèle et une étape de structure du

modèle.

Mesure du model

D’après Hair (2013), dans cette étape il faut vérifier la validité convergente et la validité discriminante. Il s’avère

des résultats du tableau 1 que les indices de la validité convergente à savoir indices de fiabilité composite

(composite reliability :CR), et l’alpha de Cronbach dépassent le seuil (0.7) recommandés par Straub (1989).

AVE Composite Reliability Cronbachs Alpha

Capacité d'innovation 0,631200 0,872266 0,805291

Climat organisationnel 0,825178 0,934003 0,893736

Engagement des employés 0,720949 0,885715 0,806433

Satisfaction au travail 0,674289 0,860262 0,752422

Tableau 1. Critères de validité convergente

Fornell & Larker’s (1981) utilisent les critères : contributions factorielles et contributions factorielles croisées

ainsi que l’ Average Variance Extracted (AVE) pour mesurer la validité convergente (Convergent validity). Les

résultats du tableau 2 montrent que les contributions factorielles de tous les items sont significatifs et excédent

le seuil exigé (0.7). Les AVE calculés pour l’ensemble des construits dépassent le seuil exigé de 0.5 (Tableau

1). La validité convergente est donc vérifiée.

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Capacité d'innovation Climat organisationnel Engagement des employés Satisfaction au travail

CIN1 0,790957

CIN2 0,859340

CIN3 0,760501

CIN4 0,763126

CLO1 0,924755

CLO2 0,877722

CLO3 0,921935

ETR1 0,856832

ETR2 0,852440

ETR3 0,837873

STR1 0,710713

STR2 0,853919

STR3 0,888018

Table 2. Contributions factorielles et contributions factorielles croisées

La validité discriminante est vérifiée en calculant la racine carré de l’AVE de chaque construit (Fornell et

Larker, 1981). Le tableau 3 montre que la racine carré de l’AVE de chaque construit excède les corrélations inter

construits de chaque item. D’où la vérification de la validité discriminante de notre modèle.

Etant donné que la validité interne, la validité convergente et la validité discriminante ont été vérifiées, nous

pouvons conclure que les spécificités psychométriques de notre modèle sont alors satisfaisantes.

Capacité

d'innovation

Climat

organisationnel

Engagement des

emplyés

Satisfaction au

travail

Capacité d'innovation 0,79448096

Climat organisationnel 0,714594 0,90839309

Engagement des employés 0,728679 0,750271 0,84908716

Satisfaction au travail 0,714886 0,847433 0,804326 0,82115102

Tableau 3 : Validité discriminante et corrélations entre les construits du modèle

Le modèle structurel :

L’analyse de la structure du modèle a été effectuée en deux étapes :

- Tester la signification des différentes relations entre les construits de notre modèle de recherche ;

- Etudier l’importance et l’intensité de ces relations.

A partir des résultats présentés dans les figures 2 et 3, nous pouvons découper notre modèle en trois sous

modèles qui seront analysés en fonction de trois critères à savoir : la valeur de R², les coefficients de corrélations

standardisés (path – coef) et les valeurs t (t-value).

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Figure 2 : Les résultats de l’analyse PLS algorithme

- Sous modèle 1 : où le climat organisationnel est la variable dépendante et la satisfaction au travail est la

variable indépendante. La valeur de R² est = 0.718 ce qui signifie que 71.8 % de la variance de la

satisfaction au travail est expliquée par le climat organisationnel de l’entreprise. Cette relation est à la

fois très significative et importante (t= 22.200, β= 0.847). Ce qui confirme l’hypothèse H2.

- Sous modèle 2 : où le climat organisationnel et la satisfaction au travail sont les variables dépendantes

et l’engagement des employés est la variable indépendante. La valeur de R² est = 0.664 ce qui signifie

que 66.4 % de la variance de l’engagement des employés est expliquée par le climat organisationnel et

la satisfaction au travail. En effet l’engagement des employés dépend essentiellement de la satisfaction

au travail de (t= 4.974, β= 0.598) et accessoirement du climat organisationnel (t= 2.070, β=0.244). Ce

qui confirme les hypothèses H3 et H4.

Figure 3 : Les résultats de l’analyse Bootstrapping

- Sous modèle 3 : où le climat organisationnel, la satisfaction au travail et l’engagement des employés

sont les variables dépendantes et la capacité d’innovation est la variable indépendante. La valeur de R²

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est = 0.894 ce qui signifie que 89.4 % de la variance de la capacité d’innovation est expliquée par la

l’engagement des employés et le climat organisationnel. La capacité d’innovation dépend

principalement de l’engagement des employés (t= 11.368, β= 0.723) et en second lieu du climat

organisationnel (t= 2.916, β= 0.264). Ce qui confirme les hypothèses H1 et H5. La relation entre la

satisfaction au travail et la capacité d’innovation n’est pas significative. L’effet de la satisfaction au

travail n’est pas direct sur la capacité d’innovation mais exerce une influence indirecte à travers

l’engagement des employés. D’où H6 n’est pas confirmée.

4 – Discussion et conclusion

Dans ce papier de recherche nous avons essayé d’étudier l’impact du climat organisationnel sur la capacité

d’innovation des entreprises tunisiennes dans un contexte post révolution. Nous avons également montré le rôle

médiateur de l’attitude des employés avec ses deux composantes : engagement des employés et satisfaction au

travail. Les résultats de notre enquête, effectuée auprès de 78 entreprises tunisiennes qui opèrent dans plusieurs

secteurs industriels de l’économie tunisiennes ont révélés que la capacité d’innovation est largement

conditionnée par l’attitude des employés à travers principalement l’engagement des employés. Ces résultats

confirment les conclusions de Alshekaili e Boerhannoeddin, (2011), Fernandez et Moldogaziev (2011), Park et

Rainey (2007), et Lee, Cayer, et Ltan (2006). De même la capacité d’innovation est tributaire du climat

organisationnel conformément aux resultats de Hulya et Gunsel (2013); Anderson and wets (1998) ; Scott &

Bruce (1994).

L’engagement des employés dépend de la satisfaction des employés et du climat organisationnel créatif. Ce

résultat confirme les travaux de Sieger et al. (2011) et Paik et al., (2007). Une troisième relation significative a

été identifiée entre le climat organisationnel créatif et la satisfaction au travail, ce qui confirme les travaux de

Clercq & Rius (2007), Ruth (1992) et Putti & Kheun, (1986). Contrairement à ce qui a été démontré dans la

littérature la satisfaction au travail n’est pas en relation directe avec la capacité d’innovation. Elle agit

directement sur l’engagement des employés. Il est clair, d’après les résultats de l’enquête, que l’attitude des

employés (engagement des employés) joue un rôle médiateur entre le climat organisationnel et la capacité

d’innovation de l’entreprise

En effet dans un contexte post révolution, les dirigeants sont appelés à créer un climat propice à l’innovation

afin de satisfaire les employés et augmenter leur attachement à leur entreprises. Il ne suffit pas d’avoir des

employés satisfaits pour développer la capacité d’innovation de l’entreprise mais il faut disposer d’individus

fortement engagés pour réaliser les objectifs de l’organisation. Un climat organisationnel favorable est

généralement caractérisé par le soutien des dirigeants qui doivent tolérer les erreurs et encourager les employés

créatifs. Il est également caractérisé par une bonne coordination entre les employés des différentes directions de

l’organisation.

Dans un contexte post révolution, les managers doivent faire face à plusieurs difficultés et obstacles qui peuvent

réduire voire freiner le développement de la capacité d’innovation de l’organisation (Ben Moussa et Zaiem,

2013). Les managers doivent être conscients qu’un manque d’engagement des employés et l’absence d’un climat

9

organisationnel favorable peuvent constituer des obstacles supplémentaires qui empêcheraient le développement

de la capacité d’innovation de l’organisation.

Le management de l’innovation dépend de la capacité de l’entreprise d’innover, d’adopter les nouveaux

changements et surtout de les mettre en œuvre. L’effort de l’entreprise est donc triple :

- Créer un environnement propice à l’innovation (moyens financiers, motivation, soutien moral, …) afin

de réduire la résistance au changement ;

- Mettre en place les nouveaux changements ;

- Evaluer les actions entreprises (suivi, comparaison avec les anciennes techniques, ….).

Il est vrai que l’environnement des entreprises tunisiennes, après révolution du 14 janvier 2011, est caractérisé

par l’instabilité (politique, sociale et économique) mais caractérisé aussi par la liberté d’expression des

employés, principal acquis de la révolution, qui pourrait certainement influencer, positivement, le

développement de la capacité d’innovation des organisations. En effet des employés qui s’expriment librement

sont capables d’agir et de provoquer des changements bénéfiques à tous les niveaux.

Comme tout travail de recherche, notre étude comporte quelques limites. En effet la taille de notre échantillon

est assez réduite et touche plusieurs secteurs à la fois. Il est recommandé, dans de futures recherches, de se

concentrer sur un seul secteur afin de vérifier si les résultats de notre étude sont toujours vérifiés. Il est

intéressent aussi de mener une étude qui compare la situation des entreprise en termes de capacité d’innovation

avant et après la révolution.

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