CYCLE DE SPECIALISATION EN SANTE PUBLIQUE ET

EN MANAGEMENT DE LA SANTE

FILIERE : MANAGEMENT HOSPITALIER

PROMOTION (2015-2017)

Mémoire de fin d’études

ELABORE PAR : EL AIDAOUI KARIM

ENCADRE PAR : Pr IDRISSI AHMED

JUIN 2017

ROYAUME DU MAROC

Ministère de la Santé

Ecole Nationale de SantéPublique

المملكة المغربيةⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜ ⵜ ⵜⵜⵜⵜⵜⵜ

وزارة الصحة

ⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜ ⵜ ⵜⵜⵜⵜⵜ

المدرسة الوطنية للصحة العمومية

ⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜ

ⵜⵜⵜⵜ

ANALYSE DE L’ATTRACTIVITE DE LA PRATIQUE

MEDICALE DANS LA FONCTION PUBLIQUE :

Cas de la province d’Ifrane

ENSP, Rue Lamfadel Cherkaoui, Madinat Al Irfane, Rabat Tél. : 05.37.68.31.62 - Fax 05.37.68.31.61 - BP : 6329

Rabat - http://ensp.sante.gov.ma

REMERCIEMENTS

Au professeur Belalia, directeur de l’ENSP,

Vos compétences et votre culture scientifique, font de vous un excellent Maître.

A notre encadrant, le professeur Ahmed Idrissi

Vous êtes l’inspirateur de ce travail, vous avez fait preuve d’une patience et d’une

gentillesse sans limites. Qu’il nous soit permis de dire combien notre admiration

pour vous est grande et de vous remercier pour vos conseils judicieux et de l’accueil

amical et chaleureux que vous nous avez toujours réservé.

A tous les enseignants de l’ENSP

Vous avez fait preuve de bonne volonté et de beaucoup de sacrifices pour nous

assurer un enseignement précieux et une solide Formation.

Veuillez trouvez dans ce travail le témoignage de notre estime et l’expression de nos

remerciements les plus sincères pour les efforts que vous avez déployé.

Au staff administratif de l’ENSP

Pour vos qualités humaines et votre collaboration soutenue tout au long de notre

formation

A tous les collègues de la 14ème promotion

Que les liens d’amitié et de fraternité tissés entre nous durant ces deux agréables

années soient éternels.

A tous ceux et celles qui ont accepté de répondre au questionnaire et qui ont

participé aux entretiens ;

Veuillez accepter le témoignage de ma profonde gratitude

Dédicaces

A mon regretté cher père, malgré la séparation, ton empreinte marque toujours mon existence, que Dieu ait ton âme en sa sainte miséricorde A ma mère, Ce travail est le fruit de tes sacrifices et de tes prières A ma chère fille Hiba, Pour l’inspiration que tu me procures tous les jours A ma famille et à mes amis, et à tous ceux qui m’ont

soutenu, ce travail, vous est dédié.

RESUME

Mots clés : Attractivité-pratique médicale-motivation-satisfaction-fonction publique

Au vu du nombre important de démissions chez les médecins fonctionnaires ces

dernières années dans notre pays, il apparait clairement que la fonction publique

n’arrive plus à attirer et à fidéliser ses médecins et qu’un état de démotivation

généralisé s’est installé chez les professionnels de santé publique.

L’objectif général de notre étude était d’analyser les déterminants de l’attractivité

des médecins pour la fonction publique. Plus spécifiquement, elle avait pour objectifs

de déterminer les facteurs de motivation et de démotivation des médecins au niveau

de la province d’Ifrane et formuler à la lumière des facteurs identifiés, des

propositions d’amélioration.

Il s’agit d’une étude descriptive exploratoire avec une approche mixte qualitative et

quantitative. L’étude a été menée tout d’abord selon une approche quantitative qui

nous a permis de décrire le niveau de satisfaction des médecins du secteur public par

rapport à 4 dimensions (accomplissement, caractéristiques du travail, rémunération et

relation inter-collègues). Puis, afin d’identifier des facteurs de motivation innovants

nous avons complété la partie quantitative par une étude qualitative centrée sur des

médecins du secteur privé et des étudiants en 7ème année de médecine.

L’enquête quantitative a été réalisée auprès de 54 médecins toutes catégories

confondues dont 51 nous ont retourné le questionnaire. Parmi les répondants, 53%

des personnes étaient des femmes et 70% avaient un âge supérieur à 35 ans. 51%

des médecins étaient des généralistes.

L’enquête quantitative a fait ressortir que les principaux motifs de satisfaction pour

les médecins étaient liés surtout à la dimension accomplissement et la relation inter-

collègues : Utilité du travail, appartenance à un groupe, attachement aux valeurs,

estime de la famille, estime des supérieurs, servir l’intérêt général, autonomie,

sentiment de compétence, relations avec le supérieur et les collègues. Les principaux

motifs d’insatisfaction étaient liés à : la faiblesse de la rémunération, les mauvaises

conditions de travail, l’absence de reconnaissance et de soutien de la hiérarchie,

l’absence de formation continue, la non association à la prise de décision, la charge

de travail, la difficulté d’accès à l’information et les œuvres sociales. L’étude

qualitative a permis de confirmer ces résultats chez la majorité des interviewés.

Enfin, à la lumière des insuffisances relevées, des recommandations ont été

formulées à la fin de l’étude.

SOMMAIRE

Liste des tableaux

Liste des graphiques

Liste des abréviations

INTRODUCTION................................................................................................. 1

CHAPITRE I : CONCEPTUALISATION DU PROBLÈME DE

RECHERCHE…………………………………………………………………... 2

A- DEFINITION DU PROBLEME DE RECHERCHE ................................... 2

B- REVUE DE LA LITTERATURE................................................................... 4

1- Définitions et concepts ...................................................................................... 4

2- Les théories ........................................................................................................ 5

2.1- Les théories axées sur la satisfaction des besoins............................................ 5

2.2- Les théories du choix cognitif ......................................................................... 8

2.3- Les théories de l’autorégulation – métacognition .......................................... 8

3-Revue synthétique des études antérieures……………………………………. 9

C- MODELE CONCEPTUEL............................................................................. 11

CHAPITRE II : MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE................................ 13

A- STRATEGIE DE RECHERCHE.................................................................. 13

1- Type et devis de recherche ................................................................................ 13

2- Validité de la recherche ..................................................................................... 13

B- PLANIFICATION OPERATIONNELLE DE LA RECHERCHE............ 14

1- Cadre de l’étude………………………… ……………………………………. 14

2- Population à l’étude et échantillonnage ............................................................ 18

3- Variables à l’étude............................................................................................. 19

4- Outils de collecte des données .......................................................................... 20

5-Méthode d’analyse des données…………………………................................. 20

6-Considérations éthiques……………………………………………………….. 21

7- Limites de l’étude............................................................................................. 21

CHAPITRE III : RÉSULTATS DE L’ENQUETE........................................ 22

A- PROFIL SOCIO PROFESSIONNEL ........................................................... 22

B- RESULTATS DU QUESTIONNAIRE ..................................................... 25

1- Dimension accomplissement........................................................................... 26

2- Dimension Caractéristiques du travail ............................................................ 28

3- Dimension rémunération et conditions de travail............................................ 29

4- Dimension relation inter-collègues .................................................................. 30

5-Situation professionnelle globale…………………………………………….. 31

C- RESULTATS DES ENTRETIENS.............................................................. 32

1-Entretiens avec les médecins du secteur public………………………………. 32

2-Entretiens avec les médecins du secteur privé……………………………….. 34

3-Entretiens avec les étudiants en 7ème année de médecine…………………….. 36

CHAPITRE IV : DISCUSSION ....................................................................... 38

CHAPITRE V : RECOMMANDATIONS ...................................................... 44

CONCLUSION………………………………………………………………… 46

BIBLIOGRAPHIE…………………………………………………………….. 47

ANNEXE……………………………………………………………………….. 51

Questionnaire

Grilles d’entretien

Liste des tableaux

Tableau 1 : Répartition des lits au niveau du CHP d’Ifrane

Tableau 2 : Répartition des spécialités médicales au niveau du CHP d’Ifrane

Tableau 3 : Répartition des établissements de soins de santé primaire dans la

province

Tableau 4 : Répartition des médecins dans le RESSP

Tableau 5 : Répartition des médecins du secteur privé dans la province

Tableau 6 : Répartition des participants selon le sexe

Tableau 7 : Répartition selon la tranche d’âge

Tableau 8 : Répartition selon le statut marital

Tableau 9 : Répartition selon l’ancienneté dans la fonction publique

Tableau 10 : Répartition selon l’ancienneté dans le poste

Tableau 11 : Répartition selon la catégorie professionnelle

Tableau 12 : Répartition par lieu d’exercice

Tableau 13 : Répartition selon l’horaire de travail

Tableau 14 : Répartition des catégories professionnelles selon le lieu d’exercice

Tableau 15 : Résultats du questionnaire

Liste des figures

Figure 1 : Résultats positifs de la dimension accomplissement

Figure 2 : Résultats négatifs de la dimension accomplissement

Figure 3 : Taux de satisfaction par rapport aux caractéristiques du travail

Figure 4 : Taux de satisfaction par rapport à la rémunération

Figure 5 : Taux de satisfaction par rapport aux conditions de travail

Figure 6 : Résultat de la dimension : « relation inter-collègues »

Figure 7 : Elément clé de motivation chez les médecins

Liste des abréviations

CHP : Centre hospitalier provincial

CSU : Centre de santé urbain

CSR : Centre de santé rural

GRH : Gestion des ressources humaines

GPEC : Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

MPO : Management par objectifs

RHS : Ressources humaines en santé

RESSP : Réseau des établissements de soins de santé primaire

OMS : Organisation mondiale de la santé

UMP : Urgences médicales de proximité

1

INTRODUCTION

La mission du service public hospitalier est d'abord de sauver des vies. C’est

avant tout une mission sociale. Le but des organisations hospitalières est de fournir

un service de qualité aux patients car leur raison d’être est de servir le bien commun.

Cet objectif ne peut être atteint que si le service public est attractif et la motivation

est importante chez les professionnels de santé. En effet, la motivation est l’un de ces

principaux leviers d’action pouvant être utilisé par les responsables des organisations

hospitalières pour faire face à la rareté des ressources humaines compétentes et

qualifiées, fidéliser leur personnel et le rendre plus performant.

L’objectif général de notre étude est d’analyser les déterminants de

l’attractivité des médecins pour la fonction publique.

Plus spécifiquement, elle a pour objectifs de déterminer les facteurs de

motivation et de démotivation des médecins présents dans la province d’Ifrane et

formuler à la lumière des facteurs identifiés, des recommandations pour améliorer

l’attractivité des médecins au niveau de la fonction publique.

Dans le premier chapitre, nous traitons du problème de

recherche, une revue de la littérature et du modèle théorique

proposé. Dans le deuxième chapitre, nous aborderons la démarche

méthodologique adoptée puis dans les chapitres suivants nous allons

présenter les résultats obtenus suite à l’enquête et faire une

confrontation des données empiriques avec la littérature. Nous

finirons enfin par quelques recommandations qui nous ont semblé

pertinentes.

2

CHAPITRE I : CONCEPTUALISATION DU PROBLEME DE

RECHERCHE

A-DEFINITION DU PROBLEME :

Les responsables des ressources humaines doivent revoir la façon dont ils

gèrent le personnel au niveau des organisations publiques pour s’adapter aux

nouvelles réalités du marché de l’emploi et arriver à attirer et fidéliser les personnes

compétentes. En effet, le marché du travail est devenu plus compétitif que jamais et

il n’est par conséquent pas facile d’attirer la bonne personne pour le bon poste au bon

moment. Il est important de garder un avantage par rapport aux concurrents en

trouvant, en sélectionnant et en retenant les bonnes personnes grâce à des pratiques

et à des processus adéquats (30).

On constate que les pouvoirs publics rencontrent généralement de sérieux

problèmes pour recruter et retenir les bons éléments du fait du manque d’intérêt de

la part de la jeune génération. Il faudrait donc trouver de meilleurs moyens pour

attirer et fidéliser les professionnels compétents en offrant une meilleure

rémunération, des systèmes plus attractifs et des possibilités de promotion plus

intéressantes aux fonctionnaires (4). En effet, les professionnels compétents ne

resteront fidèles à leur employeur que si on les motive à travers des possibilités de

promotion efficaces. Si ces conditions ne sont pas remplies, les structures publiques

y compris les hôpitaux auront du mal à attirer et à retenir les meilleurs éléments

surtout dans les pays en voie de développement.

Pour améliorer les stratégies de rétention des professionnels compétents,

Leigh Branham (7) en 2005 a énoncé 7 raisons cachées qui amènent les gens à

changer de travail : décalage entre la personne et le poste occupé; lieu de travail ne

convenant pas aux attentes de la personne; formations et feedback insuffisants ;

faibles possibilités de développement et d’avancement ; sentiment de dévalorisation

et de manque de reconnaissance ; charge de travail trop importante et déséquilibre

entre travail et vie privée ; et enfin la perte de confiance dans la direction. La

résolution de ces problèmes serait la meilleure façon de fidéliser les professionnels

compétents, que ce soit à travers des mesures d’incitation financière ou non

financières comme la possibilité d’avoir un travail épanouissant, avoir des

3

responsabilités en plus de récompense adéquates et d’un certain degré de

reconnaissance de la part de la hiérarchie.

Au Maroc, comme dans d’autres pays en voie de développement,

l’attractivité de la pratique médicale dans le secteur public est de plus en plus remise

en cause ces dernières années et plusieurs études ont démontré que les

professionnels de santé y compris les médecins sont démotivés, comme l’a démontré

Marc-Eric Gruénais (25) dans une étude qualitative en 2007 chez les professionnels

de santé de Casablanca. Cette démotivation est probablement due en grande partie à

la grande différence en matière de revenus entre les médecins libéraux et les

médecins du secteur public. En effet, la concurrence exercée par le secteur privé

contribue grandement à cette fuite de cerveaux vers le secteur privé car la

rémunération y est plus attractive. Quant à la fonction publique, le lien entre la

qualité du rendement et le salaire perçu est faible du fait du système d’avancement

basé surtout sur l’ancienneté et ne prenant pas en compte le degré de performance

des individus. Il y a aussi le problème des affectations et des mutations qui ne

correspondent pas souvent aux aspirations des médecins ainsi que l’absence d’autres

sources de motivations non matérielles, notamment l’absence d’implication des

médecins dans les processus décisionnels et les mauvaises conditions de travail.

Enfin, l’importance du sujet de notre mémoire a été soulevée au vu des

importantes demandes de démission déposées auprès du ministère, ainsi que des

demandes de départs anticipés à la retraite de plus en plus importantes. Sans parler

des postes qui restent vacants après les concours de recrutement des médecins

généralistes.

La province d’Ifrane, lieu de notre étude, a connu elle aussi un nombre

important de démissions de médecins ces dernières années. Nous nous sommes

proposés d’y mener une étude portant sur l’attractivité de la pratique médicale dans

la fonction publique. Cette étude s’est fixée les objectifs suivants :

L’objectif général de l’étude est de décrire les facteurs d’attractivité des

médecins pour la fonction publique.

Plus spécifiquement, elle a pour objectifs de :

-Déterminer les facteurs de motivation et de démotivation des médecins

présents dans la province au moment de l’étude

-Mesurer la satisfaction de chaque médecin par rapport à sa situation actuelle

-Formuler, à la lumière des facteurs identifiés, des recommandations pour

améliorer l’attractivité des médecins au niveau de la fonction publique.

4

B-REVUE DE LA LITTERATURE :

1-Définitions et concepts :

Dans cette étude, nous partons du concept que l’attractivité et la fidélisation

des médecins dans la fonction publique est fortement liée à la motivation des

professionnels de santé et à leur satisfaction au travail. Nous devons donc en premier

lieu donner une définition des concepts d’attractivité, fidélisation, motivation et

satisfaction afin de bénéficier d’un cadre de réflexion commun.

L’attractivité est un concept complexe à définir, qui met en jeu des facteurs

individuels subjectifs (implication, système de valeurs, valeur du travail,….) et des

facteurs objectifs liés à l’organisation du travail (structure, condition de travail) et

liés au mode de management. L’attractivité médicale dans la fonction publique,

renvoie aux « moyens d’amener les médecins à candidater et à accepter un poste

dans un établissement public (34) ». La politique d’attractivité est indissociable de

la fidélisation qui elle renvoie à « l’ensemble des mesures permettant de réduire les

départs volontaires des salariés et à donner envie au professionnel de rester dans un

établissement » (Isabelle richard, 2008).

La satisfaction, selon le dictionnaire « « Le Robert », est un sentiment de

bien-être ; plaisir qui résulte de l’accomplissement de ce qu’on attend, désire, ou

simplement d’une chose souhaitable. Par rapport à son travail, l’individu peut

éprouver du plaisir ou du bien être, ou au contraire, de l’aversion. Il s’agit donc d’un

ressenti émotionnel : la satisfaction ou l’insatisfaction. La satisfaction a fait l’objet de

nombreuses études et a été présentée comme une composante de la performance au

même titre que le concept de motivation au travail. En effet, de nombreuses

modélisations théoriques de la motivation et de la satisfaction présentent des

similitudes.

La définition admise de la motivation consiste à la décrire comme étant « le

construit hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes et/ou externes

produisant le déclenchement, la direction, l’intensité et la persistance du

comportement (32) » (Vallerand et Thill, 1993) ou encore elle peut se définir comme

« la volonté de fournir un effort pour atteindre les objectifs fixés par l’organisation,

5

volonté conditionnée par la capacité dudit effort à satisfaire un besoin (42) ». Ainsi,

la motivation rejoint la satisfaction.

On comprend dès lors que la motivation et la satisfaction conditionnent les

comportements au travail, et il est admis qu’elles sont toutes les deux des moteurs de

la performance au travail.

2-Les théories :

2.1- Les théories axées sur la satisfaction des besoins :

A- La théorie des besoins de Maslow :

Abraham Maslow (26) a publié en 1943 sa célèbre théorie ou il a classés les

besoins des personnes en 5 catégories, sous forme de pyramide :

1- Les besoins biologiques et physiologiques : avoir à boire et à manger, un toit ou

s’abriter, être en bonne santé…

2-Les besoins de sécurité : protection contre les aléas de la vie, possibilité d’avoir un

revenu stable, absence de peur pour l’avenir…

3-Les besoins de sociabilité : Faire partie d’un groupe ou d’une association,

développer de bonnes relations entres collègues, participation à des activités

collectives…

4-Les besoins d’estime et de reconnaissance à travers des récompenses symboliques

stimulant la performance

5-Les besoins d’accomplissement : Prestige ressenti au niveau de la société en

relation avec le poste occupé

B- La théorie ERG d’Alderfer :

En 1969, Alderfer (35) a classé les besoins en 3 catégories non

hiérarchisés :

1- Les besoins Existentiels : Ce sont les exigences primaires des personnes. Ils

rejoignent les besoins physiologiques et de sécurité cités par Maslow.

2- Les besoins de Relation : Le désir que les gens ont pour entretenir de bonnes

relations, ils rejoignent les besoins de sociabilité de Maslow.

6

3- Les besoins de croissance (Growth) : Le besoin de développement personnel. Ils

rejoignent la catégorie de reconnaissance et d’accomplissement de Maslow

C- La théorie des besoins de Mc Clelland :

En 1961 Mc Clelland (27), se basant sur les travaux de Henry Murray (1938),

publie sa théorie qui classe les besoins de l’individu en 3 types, sans aucune

hiérarchie :

1- Le besoin de réussite : C’est le besoin de relever des challenges de haut

niveau

2- Le besoin d’affiliation : C’est le besoin de développer de bonnes relations

interpersonnelles.

3- Le besoin de pouvoir : C’est le besoin de pouvoir diriger et influencer les

autres personnes

La motivation humaine résulte de ces 3 besoins. Mais selon la position

occupée par la personne, l’un de ces 3 besoins peut prédominer sur les autres

D- La théorie des caractéristiques du travail d’Hackman et Oldham :

En 1976 Hackman et Oldham (14,15) publient une théorie selon laquelle il faut

agir sur 5 caractéristiques du travail pour améliorer la motivation et la satisfaction :

1-La variété des habiletés : les différentes compétences requises pour la réalisation

d’un travail apportent le sentiment d’un travail valorisant.

2- L’identification de la tâche: La valeur de chaque tache est plus importante quand

il n’y a qu’un nombre restreint de taches dans le travail.

3-La signification de la tâche : L’importance de l’impact du travail sur la

communauté apporte aussi le sentiment d’un travail valorisant

4 -L’autonomie: Le degré d’indépendance ressentie au travail peut apporter un

sentiment de responsabilité vis-à-vis de celui-ci.

5-Le feed-back informationnel : information de l’individu sur les résultats de son

travail.

7

E- La théorie bi-factorielle d’Herzberg :

Frederick Herzberg (16) publie en 1959 sa célèbre théorie dans laquelle il a

proposé de séparer les facteurs qui apportent la satisfaction dans le travail de ceux

qui empêchent l’insatisfaction au travail:

-Les facteurs motivateurs (qui apportant de la satisfaction) : accomplissement,

reconnaissance, considération, utilité du travail, contenu du travail, autonomie,

responsabilité, avancement… Ce sont ces facteurs sur lesquels il faut jouer pour

motiver les personnes.

-Les facteurs d’hygiène (responsables de l’insatisfaction) : rémunération, conditions

de travail, relations avec les collègues et les supérieurs…

F- La théorie de l’équité d’Adams :

En 1963, Adams (35) publie la théorie de l’équité selon laquelle, toute

personne dans une organisation observe son environnement pour voir si elle est

correctement rétribuée sur son travail. Le rapport calculé par l’individu entre les

avantages reçus (salaire, perspectives de carrière, conditions de travail,

reconnaissance…) et les contributions apportées (compétences, expérience

professionnelle, niveau de formation, performances réalisées…) lui permet de se

comparer avec d’autres personnes de référence et d’évaluer le degré d’équité présent

dans l’organisation.

G- Les théories de la justice organisationnelle :

La théorie d’Adams a connu plusieurs prolongements qu’on peut regrouper

dans le concept de justice organisationnelle (35), qui comprend:

1-la justice distributive ou justice des résultats (c’est la théorie de l’équité d’Adams) ;

2-la justice procédurale développée par Greenberg (13) en 1987 qui consiste à

mettre en place des méthodes d’évaluation équitables (systèmes d’évaluation du

personnel, organisation de la gestion de carrière, critères d’allocation de primes de

rendement…)

3-La justice informationnelle développée par Bies et Moag (1986) qui consiste à

améliorer l’accès à l’information

8

2.2- Les théories du choix cognitif

Parmi ces théories, la théorie des attentes de Victor Vroom (41) en 1964

suppose que le comportement au travail nait de choix conscients dont l'objectif est

de maximiser les bénéfices et minimiser les efforts. Selon lui, l'effort, la

performance et la motivation sont intimement liés. Il utilise pour cela 3 variables :

1-Expectancy (ou espoir): c’est la conviction que l'augmentation des efforts

entraînera une meilleure performance.

2-L’Instrumentalité: c’est la probabilité que la performance attendue par la

personne, entraîne des récompenses (positives ou négatives). Elle nécessite une

compréhension claire de la relation entre performance et résultats ainsi qu’une

transparence du processus d’attribution des récompenses.

3-La Valence: c’est l’importance que la personne accorde aux récompenses obtenues.

Dès lors, la motivation peut être considérée comme le produit de ces 3 variables :

espoir, instrumentalité et valence, d’où l’importance de les maximiser pour que la

améliorer le niveau de motivation

2.3-Les théories de l’autorégulation et de la métacognition :

Selon Roussel (35) en 2000, ces théories « étudient les processus qui

interviennent entre les mécanismes cognitifs et affectifs de l'individu lorsqu'il

cherche à atteindre des objectifs.» Ces théories reposent sur 2 concepts :

-L’autorégulation, qui se définit comme la capacité d’un individu à adapter son

comportement en fonction des attitudes des autres personnes.

-La métacognition qui, selon Flavel (12) en 1976 « Se rapporte à la régulation et

l´organisation des processus cognitifs en fonction des objets ou des données sur

lesquels ils portent habituellement pour servir un but ou un objectif concret ».

A-Théorie de fixation des objectifs :

En 1968, Locke a publié sa théorie (22) dans laquelle il a constaté que la

spécificité et la difficulté des objectifs fixés influait positivement sur la performance

au travail. Selon Locke et afin d’améliorer l’efficacité de l’objectif, celui-ci doit être

clair, précis et mesurable pour faciliter son atteinte ; il doit être difficile mais

réalisable pour constituer un challenge au travail ; il doit aussi avoir été établi en

commun accord avec les collaborateurs. Enfin l’objectif doit être accompagné d’un

9

feedback informationnel. La théorie de Locke est à l’origine du Management Par

Objectifs (MPO), très en vogue au niveau des entreprises

.

B- Théorie de l’autodétermination :

En 1985, Deci et Ryan (10) ont publié leurs travaux ou ils ont différencié

entre la motivation intrinsèque et extrinsèque et ont proposé 3 principaux besoins

psychologiques, impliqués dans l’autodétermination. Ce sont : le sentiment de

compétence, l'autonomie et la relation inter-collègues. Ils distinguent 2 cas différents:

1-La motivation extrinsèque : Ce sont les récompenses externes (salaire, primes)

qui conditionnent le comportement de l’individu.

2-La motivation intrinsèque : La personne est motivée par son sentiment de

compétence et l’autonomie perçue dans son travail qui le pousse à s’améliorer, et à

s’autoréguler sans intervention extérieure. Les managers actuellement encouragent

l’autonomie accrue, la polyvalence et le partage d’informations pour améliorer la

motivation intrinsèque.

3-Revue synthétique des études antérieures :

3.1- CHP Es-Smara (Belrhiti Z., juin 2011) :

L’étude a été faite au CHP Es-Smara en juin 2011 (2). L’échantillonnage était

exhaustif, il a compris 70 professionnels de santé (12 médecins et 58 infirmiers).

Les principaux facteurs de satisfaction des professionnels relevés ont été : la

responsabilité envers les patients, la relation aux subordonnés, les besoins de

sécurité, le travail lui-même, la relation aux collègues, les besoins de réalisation et

l’autonomie dans la prise de décision. Les facteurs d’insatisfaction étaient : la

relation avec le supérieur, l’étendue du poste, la reconnaissance, la considération du

leader, les possibilités d’avancement, la variété des aptitudes, les règles en place, le

salaire et les conditions de travail.

3.2 - Etude pakistanaise (Ayesha Yassen, 2013) :

Le but de cette recherche (43) était d’essayer diverses solutions de

compensations (financières, reconnaissance ou possibilités de promotion) pour les

médecins dans les hôpitaux civils et d'explorer l’effet direct de cette compensation

10

sur le niveau de satisfaction des médecins. L'enquête a été menée dans des hôpitaux

civils bien connus des principales villes du Pendjab comme Lahore, Faisalabad,

Rawalpindi, Multan et Bahawalpur. Les résultats ont montré que les possibilités de

rémunération, de reconnaissance, de promotion et l’intérêt du travail ont un effet

direct sur la satisfaction des médecins. Mais la raison principale de l'insatisfaction du

médecin est de ne pas avoir une structure de service adéquate et ne pas trouver leur

travail intéressant.

3.3- Etude tunisienne (Chekib Zedini et al, 2016) :

L’Objectif de l’étude (9) était d’identifier les facteurs déterminant la

motivation au travail du corps paramédical au CHU Farhat Hached de Sousse. Pour

cela, une étude descriptive transversale a été menée auprès du personnel paramédical

en décembre 2014. Elle a concerné un échantillon de 337 cadres paramédicaux. Les

données ont été collectées grâce à un questionnaire inspiré des théories de Maslow et

d’Herzberg. Les résultats ont montré que 65% des personnes sondées étaient « pas à

peu motivés» Le niveau de motivation variait en fonction de l’âge, du sexe, de

l’ancienneté professionnelle et de l’horaire du travail des personnes concernées. Les

facteurs de motivation extrinsèque étaient les plus motivants pour le personnel

paramédical avec les « rémunérations » en 1er et la « relation inter-collègues » en

2ème position. Les facteurs intrinsèques « l’accomplissement » et les «

caractéristiques du travail » occupaient respectivement la 3ème et la 4ème place.

3.4- Etude serbe (Kuburovic et al, 2016) :

L'objectif de cette étude (20) était d'établir le niveau de satisfaction

professionnelle des professionnels de santé dans les hôpitaux d'Etat de Belgrade, en

Serbie, et déterminer et classer les facteurs qui influent sur leur satisfaction ou leur

insatisfaction. L'étude de satisfaction professionnelle a été conçue et menée à titre

d'étude transversale. Les questionnaires remplis ont été retournés par 6595

professionnels de santé des hôpitaux de Belgrade. L'analyse des facteurs a été

appliquée afin de définir les déterminants de la satisfaction professionnelle et de

l'insatisfaction. Cette étude a montré que le degré de satisfaction professionnelle des

professionnels de la santé serbes était faible. Les principales causes de l'insatisfaction

11

des professionnels étaient les salaires, les équipements, la possibilité de suivre une

formation continue et les opportunités de développement professionnel

3.5- Etude Ethiopienne (Deriba et al, 2017) :

Une étude transversale (11) a été menée auprès des professionnels de la

santé travaillant dans les centres de santé en avril 2015 en utilisant des questionnaires

structurés auto-administrés. Tous les 322 professionnels de la santé travaillant dans

23 centres de santé publique ont été inclus. Une analyse de régression linéaire

multivariée a été réalisée. Concernant les résultats: 308 répondants ont participé avec

un taux de réponse de 95,56%. Le niveau général de la satisfaction au travail était de

41,46%. La rémunération, les avantages sociaux, la reconnaissance par la hiérarchie

et l’opportunité de développement de carrière ont été associés à la satisfaction au

travail. Une augmentation unitaire du salaire et la reconnaissance par la hiérarchie

ont généré des augmentations dans les scores de satisfaction professionnelle.

C-MODELE CONCEPTUEL :

Notre enquête s’articule autour de la question suivante : «Dans quelle mesure

le système de motivation publique est capable d’attirer et de retenir le personnel

médical au sein du service public ? ».

En s’inspirant des différentes théories, y compris celle de Herzberg, nous

avons opté pour un modèle conceptuel composé de 4 dimensions qui représentent les

facteurs de motivation et les facteurs d’insatisfaction qui déterminent à leur tour

l’attractivité.

12

Nous avons regroupé en 4 dimensions les différents facteurs de motivation et

d’insatisfaction décrits dans la littérature et dans les expériences menées sur les

motivations du personnel dans divers hôpitaux nationaux et internationaux :

1. Dimension accomplissement : gain de respect, prestige, intérêt du travail,

reconnaissance, réalisation de soi, attachement aux valeurs, appartenance a un

groupe, estime de la famille et des supérieurs, responsabilité, acquisition de

nouvelles connaissances, formation continue, servir l’intérêt général, équilibre entre

travail et vie privée

2. Dimension caractéristiques du travail : Autonomie, buts, clarté des tâches,

fixation d’objectifs, esprit d’innovation, sentiment de compétence, prise de décision,

style de management (autoritaire ou participatif), sécurité d’emploi, charge de travail,

effectif du personnel

3. Dimension rémunération et conditions de travail : salaire, primes de rendement,

opportunités d’avancement, environnement du travail, qualité des infrastructures et

des équipements, situation de l’établissement, architecture, hygiène des locaux,

matériel médico-technique, moyens de confort,

4. Dimension relation inter collègues : Esprit d’équipe, appréciation (évaluation du

rendement), supervision, équité, relation avec les collègues, relation avec le

supérieur, feedback informationnel, soutien de la hiérarchie, fêtes collectives

13

CHAPITRE II : METHODOLOGIE DE RECHERCHE

A-STRATEGIE DE RECHERCHE :

1-Type et devis de recherche :

Il s’agit d’une étude descriptive exploratoire avec une approche mixte

qualitative et quantitative qui vise à analyser les facteurs de motivation des médecins

au niveau de la province d’Ifrane.

L’étude va être menée selon deux approches :

- une approche quantitative qui va nous permettre de décrire les facteurs de

motivation et le niveau de satisfaction des médecins du secteur public.

- une approche qualitative qui va nous permettre d’identifier les principales

manifestations de motivation et de démotivation des médecins (secteur public et

privé en plus des étudiants en 7ème année de médecine), ainsi que des facteurs de

motivation innovants répondant aux aspirations des médecins et susceptibles de les

retenir au niveau de leur poste.

2- Validité de la recherche :

➢ Validité interne

Le modèle conceptuel retenu a utilisé de manière exhaustive l’ensemble des

dimensions qui influencent la motivation et la satisfaction des ressources humaines.

Les variables dépendantes sont la motivation et l’insatisfaction au travail

Les variables indépendantes sont les facteurs de motivation et les facteurs

d’insatisfaction

➢ Validité externe

L’échantillonnage a été exhaustif pour l’approche quantitative (54 médecins) et

non probabiliste à choix raisonné pour l’approche qualitative. Le pré-test des

instruments de collecte de données a renforcé la puissance de l’étude. Néanmoins il

faudrait un échantillon plus important pour pouvoir généraliser les résultats au niveau

national.

14

B-PLANIFICATION OPERATIONNELLE DE LA RECHERCHE :

1-Cadre de l’étude :

1.1- Description du lieu d’étude :

Nous nous sommes proposés de mener une étude portant sur l’attractivité de

la pratique médicale dans la fonction publique au niveau de la province d’Ifrane.

La ville d’Ifrane qui a donné son nom à la province, fait partie de la région

Fès Meknès. Elle a des origines très anciennes qui remontent à l’âge de la pierre

comme le montre la présence des grottes dans cette région. De ce fait, le nom

d’Ifrane vient du vocable Amazigh désignant « grottes ». La province se caractérise

par des conditions météorologiques difficiles : un hiver glacial et rigoureux avec des

chutes de neige importantes provoquant des difficultés de transports pendant l’hiver

mais un climat tempéré pendant l’été, ce qui fait que la province est caractérisée par

un climat méditerranéen. Selon la variation de l’altitude entre les collines et les

montagnes le climat fluctue entre l'humidité et la sécheresse. Elle se caractérise

également par une activité touristique importante durant toute l’année. La population

de la province comprend 155221 habitants répartis entres 2 communes urbaines

(Ifrane et Azrou) représentant 55% de la population et 8 communes rurales

représentant 45% de la population. De ce fait, 47% de la population habite à plus de

3 Km de la structure sanitaire la plus proche. Mais la population réelle est presque le

double si on compte l’activité touristique importante (74000 touristes/an) et les

enfants qui séjournent dans les colonies de vacances (48000/an), sans compter

l’université Al Akhawayn et ses 2500 étudiants. De ce fait une pression importante

est exercée sur les structures sanitaires de la province durant la haute saison.

1.2- Répartition de l’offre de soins dans la province :

L’infrastructure sanitaire dans la province comprend un centre hospitalier

provincial de 88 lits ainsi qu’un réseau de soins de santé primaire (RESSP)

comprenant : 5 Centres de santé urbains (CSU), 8 Centres de santé ruraux (CSR), 2

urgences médicales de proximité et 18 dispensaires ruraux.

15

a-Réseau hospitalier :

En attendant l’ouverture du nouveau CHP provincial en cours de construction

et qui aura une capacité litière de 146 lits, le réseau hospitalier comprend

actuellement le CHP 20 aout à Azrou, qui a une capacité litière de 88 lits dont 74

fonctionnels, répartis comme suit :

Tableau 1 : Répartition des lits au niveau du CHP d’Ifrane

CHP 20 aout

Service Capacité litière

Département Médecine

Service de médecine 10

Département de Chirurgie

Chirurgie viscérale 4

Chirurgie pédiatrique 3

Traumatologie 2

Urologie 3

Total 12

Département ORL

ORL 2

Ophtalmo 2

Total 4

Département mère enfant

Pédiatrie 8

Maternité 26

Total 34

Service des urgences 4

Service d’hémodialyse 10

Total 74

Le CHP d’Ifrane comprend 32 médecins : 24 médecins spécialistes, 6

médecins généralistes et 2 chirurgiens dentistes

16

Tableau 2 : Répartition des disciplines médicales au niveau du CHP

Discipline/spécialité Effectif

Personnel médical (9)

Médecins généralistes 6

Chirurgiens dentistes 2

Pharmacien 1

Spécialités médicales (12)

Anesthésie réanimation 1

Pédiatrie 2

Gastro entérologie 1

Cardiologie 1

Dermatologie 2

Médecine interne 1

Radiologie 2

Néphrologie 1

Biologie médicale 1

Spécialités chirurgicales (12)

Gynécologie 2

Chirurgie viscérale 1

Traumatologie 2

Urologie 2

Chirurgie pédiatrique 2

ORL 1

Ophtalmologie 2

b- RESSP :

La province d’Ifrane comprend 5 centres de santé urbains (CSU), 9 Centres

de santés ruraux (CSR), 2 urgences médicales de proximité (UMP) et 18

dispensaires ruraux (DR) répartis comme suit :

17

Tableau 3 : Répartition des établissements de soins de santé primaire dans la

province

Structures sanitaires Nombre

CSU 1er niveau 4

CSU 2ème niveau 1

CSR 2ème niveau 9

UMP 2

DR 18

DR avec module d’accouchement 1

L’effectif des médecins généralistes dans le réseau des établissements de

soins de santé primaire est de 24 médecins répartis comme suit :

Tableau 4 : Répartition des Médecins dans le RESSP

Centres de santé Effectif des médecins

CSU 13

CSR 9

Total 24

c-Structures d’appui :

• Un centre d’hémodialyse provincial

• Un centre de diagnostic et de traitement des maladies respiratoires (CDTMR)

• Un centre psychiatrique provincial

• Un centre de référence pour la santé reproductive (CRSR)

• Un laboratoire de surveillance épidémiologique

• Une unité de médecine du travail

• Un laboratoire d’analyses biologiques

d-Secteur privé :

Le secteur privé concentré surtout au niveau de la commune d’Azrou comprend

les structures suivantes :

• Une clinique polyvalente à Azrou

• Un laboratoire d’analyses médicales

• 15 cabinets de médecine générale

18

• 4 cabinets de chirurgie dentaire

• Un cabinet d’ophtalmologie

• Un cabinet de gastroentérologie

La répartition des médecins dans le secteur privé est comme suit :

Tableau 5 : Répartition des médecins dans le secteur privé au niveau de la

province

Secteur privé

Discipline/spécialité Effectif

Médecine générale 15

Chirurgie dentaire 4

Ophtalmologie 1

Gastroentérologie 1

Chirurgie viscérale 1

Total 22

2- Population d’étude et échantillonnage :

2.1. Population d’étude :

La population d’étude est composée des :

-Médecins du secteur public

-Médecins du secteur privé

-Etudiants en 7ème année de médecine.

➢ Critères d’inclusion :

Nous avons inclus l’ensemble des médecins du secteur public et privé au sein de

la province d’Ifrane ainsi que les étudiants en 7ème année de médecine.

➢ Critères d’exclusion :

Nous avons exclu les médecins exerçant des postes de responsabilité (le directeur

du CHP et le délégué provincial) car les facteurs de motivation ne sont pas les

mêmes.

19

2.2. Echantillonnage :

➢ Devis quantitatif :

La population visée par la présente étude est : les médecins exerçant dans le

secteur public au niveau de la province d’Ifrane. L’effectif total des médecins

travaillant dans la province est de 54 médecins. Le recours aux techniques

d’échantillonnage n’a pas été nécessaire étant donné que les 54 médecins ont été

inclus dans l’étude (échantillon exhaustif).

➢ Devis qualitatif :

L’échantillonnage a été non probabiliste par choix raisonné. Il a concerné des

médecins du secteur public, des médecins du secteur privé ainsi que des étudiants en

7ème année de médecine. La taille de l’échantillon a été arrêtée lorsque l’information

est devenue redondante.

3- Variables de l’étude :

3.1. Variables dépendantes :

Les 2 variables dépendantes de l’étude étaient la motivation et l’insatisfaction

des médecins.

3.2. Variables indépendantes :

Ce sont les facteurs de motivation et les facteurs d’insatisfaction. L’enquête

sera articulée autour de 4 dimensions inspirées des théories de Maslow et de

Herzbergs :

1. Dimension accomplissement: Prestige, réalisation de soi, intérêt du travail,

reconnaissance, attachement aux valeurs, appartenance a un groupe, estime de la

famille et des supérieurs, responsabilité, acquisition de nouvelles connaissances,

formation continue, servir l’intérêt général, équilibre entre travail et vie privée

2. Dimension caractéristiques du travail: Autonomie, buts, clarté des tâches,

fixation d’objectifs, esprit d’innovation, sentiment de compétence, prise de décision,

20

style de management (autoritaire ou participatif), sécurité d’emploi, charge de travail,

effectif du personnel

3. Dimension rémunération et conditions de travail : salaire, primes de rendement,

opportunités d’avancement, environnement du travail, qualité des infrastructures et

des équipements, situation de l’établissement, architecture, hygiène des locaux,

disponibilité des ressources, moyens de confort,

4. Dimension relation inter collègues : Esprit d’équipe, appréciation (évaluation du

rendement), supervision, équité, relation avec les collègues, relation avec le

supérieur, feedback informationnel, soutien de la hiérarchie, fêtes collectives

4- Outils de Collecte des données :

Les données de notre étude ont été collectées sur 4 semaines 17 avril au 13

mai 2017 (2 semaines pour l’étude quantitative et 2 semaines pour l’étude

qualitative).

Pour l’étude quantitative, nous avons opté pour l’auto-administration du

questionnaire comme mode de collecte des données empiriques. Le questionnaire a

été distribué aux 54 médecins du secteur public de la province faisant partie du devis

quantitatif (32 médecins à l’hôpital provincial et 22 dans les centres de santé). Ce

questionnaire a été préalablement testé dans une population similaire pour nous

assurer que les questions seront interprétées de la même manière par tous les

répondants.

Pour la partie qualitative nous avons opté pour :

-Des entretiens semi-directifs avec des médecins du secteur public et des médecins

du secteur privé faisant partie du devis qualitatif. Pour des raisons d’éthique,

l’autorisation d’enregistrement par écrit a été préalablement demandée auprès des

intéressés. Chaque interviewé a été rencontré individuellement dans son bureau ou

dans une salle de réunion en l’absence de tiers personnes.

- Des focus groups avec des étudiants en 7eme année de médecine ont eu lieu dans

une salle de réunion également.

5-Méthode d’analyse des données :

21

Toutes les données ont été enregistrées anonymement pour assurer la

confidentialité des répondants. La saisie et l’analyse des données a été réalisée à

l’aide du Logiciel Epi info 7 pour les données quantitatives. Les données qualitatives

ont été analysées grâce à une grille thématique.

6-Considérations éthiques :

Nous nous sommes engagés dès le début de notre étude à garantir l’anonymat

et la confidentialité des informations recueillies.

Les règles d’éthique que l’étude a eu à respecter sont :

• Le consentement libre et éclairé a été obtenu avant d’entamer l’investigation

auprès des participants

• Pour les entretiens semi-directifs, l’autorisation d’enregistrement par écrit a

été préalablement demandée auprès des intéressés

• Pour ne pas influencer les avis et les jugements des interviewés, les entretiens

en eu lieu en privé en l’absence de tiers personnes,

• Le droit de confidentialité des données,

• Le droit à l’anonymat,

• Le droit de l’auto détermination

.

7-Limites de l’étude :

L’étude part du fait qu’il y a un manque d’attractivité des médecins pour la

fonction publique. C’est un jugement qui a n’a pas été confirmé par une étude

antérieure marocaine. Néanmoins il y a eu plusieurs études confirmant le

phénomène de démotivation chez les professionnels de santé en général (tous corps

de métiers confondus).

Les résultats de l’enquête quantitative faite au niveau de la province d’Ifrane

ne peuvent pas être généralisés à l’ensemble des régions du Maroc, notamment à

cause de l’échantillon étudié de 54 médecins, qui est relativement réduit par rapport a

la densité médicale au Maroc et du temps insuffisant imparti à l’étude.

L’enquête qualitative a été faite dans le but de confirmer d’autres aspects non

couverts du phénomène par l’enquête quantitative, mais ses conclusions ne peuvent

pas être généralisés.

22

CHAPITRE III : RESULTATS DE L’ENQUETE

A-PROFIL SOCIO-PROFESSIONNEL :

Pendant la période de l’enquête, 1 seul médecin n’était pas joignable car en

congé. Au total nous avons distribué le questionnaire à 53 médecins parmi lesquels

51 nous ont retourné le questionnaire. Ce qui fait un taux de retour d’environ 94%.

Ce taux élevé de participation témoigne de l’intérêt que les médecins ont accordé à

cette enquête. Au total, 51 questionnaires ont été traités.

Tableau 6 : Répartition des participants selon le sexe

Sexe Fréquence Percent

Masculin 27 53 %

Féminin 24 47 %

Total 51 100%

Le tableau n°1 montre que les hommes représentent 53% des répondants

Tableau 7 : Répartition selon la tranche d’âge

Age Fréquence Pourcentage

<30 1 2 %

30-35 14 27,45 %

35-45 22 43,1% %

45-60 14 27,45 %

TOTAL 51 100,00 %

Ce tableau montre que 43,1% des répondants avaient un âge compris entre 35

et 45 ans

23

Tableau 8 : Répartition selon le statut marital

Statut marital Fréquence Pourcentage

Marie 46 90,2 %

Célibataire 4 7,8 %

Divorce 1 2 %

TOTAL 51 100 %

Ce tableau montre que 90,2% des médecins sont mariés.

Tableau 9 : Répartition selon l’ancienneté dans la fonction publique

Ancienneté fonction publique Fréquence Pourcentage

<5ans 3 5,8 %

5-9 ans 20 39,2 %

10-15 ans 16 31,4 %

16-20 ans 6 11,8 %

>20 ans 6 11,8 %

TOTAL 51 100,00 %

Le tableau n°4 montre que la plus grande partie des médecins (70,6%) ont

entre 5 et 15 ans d’ancienneté dans la fonction publique.

Tableau 10 : Répartition selon l’ancienneté dans le poste

Ancienneté dans le poste Fréquence Pourcentage

< 5 ans 25 49 %

5-9 ans 9 17,7 %

10-15 ans 9 17,7 %

16-20 ans 4 7,8 %

> 20 ans 4 7,8 %

TOTAL 51 100,00 %

24

Le tableau n°5 montre que la moitié des médecins (49%) ont moins de 5 ans

d’ancienneté dans le poste actuel.

Tableau 11 : Répartition selon la catégorie professionnelle

Catégorie professionnelle Fréquence Pourcentage

Médecin généraliste 26 51 %

Médecin spécialiste 23 45,1 %

Chirurgien dentiste 2 3,9 %

TOTAL 51 100%

La répartition par catégorie professionnelle montre que la moitié des

médecins (51%) sont de généralistes, les spécialistes représentent 45%.

Tableau 12 : Répartition par lieu d’exercice

Lieu d'exercice Fréquence Pourcentage

Hôpital 31 60,8 %

Centre de sante urbain 12 23,5 %

Centre de sante rural 8 15,7 %

TOTAL 51 100 %

La répartition par lieu d’exercice montre que la plus grande partie des

médecins (60,8%) pratiquent à l’hôpital, suivi par les centres de santé urbains

(23,5%) et enfin les centres de santé ruraux (15,7%)

Tableau 13 : Répartition selon l’horaire de travail

Horaire de travail Fréquence Pourcentage

Horaire normal 42 82,3 %

Système de garde 9 17,7 %

TOTAL 51 100 %

17,7% des médecins seulement pratiquent le système de garde, tous exercent

à l’hôpital. Il s’agit de 5 généralistes affectés aux urgences et de 4 spécialistes.

25

Tableau 14 : Répartition des catégories professionnelles en fonction du lieu

d’exercice

Catégorie_professionnelle Hôpital CSU CSR TOTAL

Médecin généraliste 6 12 8 26

Médecin spécialiste 23 0 0 23

Chirurgien dentiste 2 0 0 2

TOTAL 31 12 8 51

B- RESULTATS DU QUESTIONNAIRE :

Tableau 15 : Résultats du questionnaire

Facteurs Satisfaits Non satisfaits

Pourcentage Effectif Pourcentage Effectif

Estime de la famille 100% 51 0% 0

Servir l’Intérêt général 1 90,7% 46 9,3% 5

Relation avec l’équipe 83,7% 43 16,3% 8

Relation avec le supérieur 83,7% 43 16,3% 8

Accomplissement 1 (utilité du travail) 83,7% 42 16,3% 9

Sentiment de compétence 1 (Possession d’aptitudes nécessaires)

79% 40 21% 11

Estime des supérieurs 76,7% 39 23,3% 12

Attachement aux valeurs de la structure 74,4% 38 25,6% 13

Autonomie 69,8% 35 30,2% 16

Relations aux collegues 67,4% 34 32,6% 17

Absence de conflits entre collègues 67,4% 34 32,6% 17

Compétence du supérieur 67,4% 34 32,6% 17

Servir l’Intérêt général 2 65,1% 33 34,9% 18

Appui du supérieur en cas d’incident professionnel

65,1% 33 34,9% 18

Appartenance à un groupe 62,8% 32 37,2% 19

Accomplissement 2 (Challenge au travail) 60,5% 31 39,5% 20

Supervision de l a hiérarchie 55,8% 28 44,2% 23

Ecoute des fonctionnaires 55,8% 28 44,2% 23

Management participative 53,5% 27 46,5% 24

Sentiment de compétence 2 (Possibilité d’utilisation des capacités au travail)

53,5% 27 46,5% 24

Situation de l’établissement 53,5% 27 46,5% 24

Situation professionnelle globale 53,5% 27 46,5% 24

Evaluation du rendement (équité) 48,8% 25 51,2% 26

Feedback informationnel 46,5% 27 53,5% 24

Fixation d’objectifs 46,5% 24 53,5% 27

Responsabilité 46,5% 24 53,5% 27

Acquisition de connaissances 46,5% 24 53,5% 27

Equilibre entre travail et vie privée 46,5% 24 53,5% 27

Reconnaissance 44,2% 23 55,8% 28

Charge de travail 44,2% 23 55,8% 28

Sécurité d’emploi 39,5% 20 60,4% 31

26

Hygiène des locaux 39,5% 20 60,5% 31

Violence a l’hôpital 39,5% 20 60,5% 31

Association à la prise de décision 37,2% 19 62,8% 32

Salaire 32,6% 17 67,4% 34

Soutien de la hiérarchie en cas d’événement important

32,6% 17 67,4% 34

Application des règles internes 28% 14 73% 37

Effectif du personnel 23,3% 12 76,7% 39

Disponibilité des ressources (Equipements et matériel médico-technique)

21% 11 79% 40

Moyens de conforts 21% 11 79% 40

Formation continue 18,6% 9 81,4% 41

Promotion 14% 7 86% 44

Fêtes collectives 11,6% 6 88,4% 45

Architecture des locaux 11,6% 6 88,4% 45

Transport de nuit 11,6% 6 88,4% 45

Primes de rendement 4,7% 2 95,4% 49

1-Dimension « Accomplissement » :

a-Points positifs :

L'accomplissement est identifié par les travaux d'Herzberg, comme le premier

facteur de motivation par ordre d'importance et de puissance.

L’énoncé sur le challenge et les défis personnels au travail a montré que

60,5% des sondés sont satisfaits. L’énoncé sur l’utilité du travail a montré que la

majorité (83,7%) se sentent fiers par rapport au travail qu’ils effectuent.

Concernant l’énoncé sur l’appartenance à un groupe et l’énoncé sur

l’attachement aux valeurs de la structure, les résultats montrent un taux de

satisfaction important (62,8% pour le premier et 74,4% pour le 2ème )

Pour les énoncés 10 et 11 portant sur l’estime ressentie. Toutes les personnes

sondées (100%) ont déclaré se sentir estimés par leur famille et leurs patients et

les trois quarts (76,8%) se sentent estimés par leurs supérieurs.

La majorité des personnes (90,7%) sont satisfaites par la possibilité de servir

l’intérêt général et les deux tiers (65,1%) considèrent que l’intérêt du citoyen

passe avant toute autre préoccupation d’ordre social ou salariale.

27

Figure1 : Résultats positifs de la dimension accomplissement

b-Points négatifs :

Par contre concernant la reconnaissance par rapport au travail effectué

(énoncé 16), il n’y a que 44,2% de satisfaits, ce qui est un point négatif sur lequel la

hiérarchie devrait agir car la majorité des auteurs reconnaissent l'effet amplificateur

positif de la reconnaissance dans la dynamique de la motivation.

De même 46,5% seulement déclarent avoir la possibilité d’acquérir de

nouvelles connaissances dans leur travail et seulement 18,6% se sentent satisfaits

par rapport à l’importance accordée à la formation continue par la direction.

Moins de la moitié des médecins sondés (46,5%) déclarent avoir la

possibilité d’exercer un poste de responsabilité, et 46,5% seulement arrivent a

trouver un équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie privée.

28

Figure 2 : Résultats négatifs de la dimension accomplissement

2-Dimension « Caractéristiques du travail » :

Selon les résultats de notre étude. Le 1er énoncé concerne l’autonomie, plus

de 2/3 des médecins (69,8%) se disent indépendants dans leur pensée et dans leur

manière de travailler.

Pour l’énoncé 7 sur la fixation d’objectifs, moins de la moitié des personnes

interrogées (46,5%) considèrent qu’ils ont des objectifs à atteindre pré définis à

l’avance.

Pour le sentiment de compétence, (énoncé 4 et 8), la majorité des médecins

(79%) déclarent posséder les aptitudes nécessaires pour réussir leur travail, mais

seulement la moitié (53,5%) ont la possibilité d’utiliser pleinement leurs capacités au

travail.

Pour le style de management, la moitié des personnes (55,8%) disent que la

direction est a l’écoute de ses fonctionnaires, mais seulement 37,2% sont associés a

la planification annuelle des activités et des ressources dans le cadre d’un

management participatif.

Pour la charge de travail, seulement 44,2% pensent que la charge

quotidienne de travail est acceptable et seulement 23,3% considèrent que l’effectif

du personnel est suffisant.

Pour la stabilité professionnelle, contrairement à ce que l’on pourrait penser,

seulement 39,5% sont satisfaits par la sécurité de l’emploi dans le secteur public.

29

Figure 3 : Taux de satisfaction par rapport aux caractéristiques du travail

3-Dimension « Rémunération et conditions de travail » :

a-Rémunération :

-Environ 2/3 des médecins sondés (67,4%) sont insatisfaits de leur salaire dans la

fonction publique contre 32,6% de satisfaits. Une analyse plus fine montre que les

médecins spécialistes (28,57%) sont beaucoup moins satisfaits que les médecins

généralistes (64,29%).

-Une grande majorité (86%) est également insatisfaite des possibilités de

promotions dans la structure ou ils travaillent

-Le taux d’insatisfaction monte à 95,4% concernant les primes de rendement quasi

inexistantes et les indemnités de gardes et d’astreinte jugées très faibles.

30

b-Conditions de travail :

-Environ la moitié des personnes interrogées (53,5%) sont satisfaites de la situation

de leur établissement, ceci doit être du au fait que la province d’Ifrane est n’est pas

très éloignée des grands centres urbains.

-Mais pour ce qui est des conditions de travail proprement dites, seulement 39,5%

des médecins sont satisfaits de l’hygiène et la propreté des locaux, alors que la

majorité (79%) est insatisfaite des moyens de conforts et des ressources

disponibles (équipements et matériel médico-technique). Le taux d’insatisfaction

monte à 88 ,4% concernant l’architecture des locaux et la qualité des

infrastructures jugées inadaptées aux normes de la technologie nouvelle.

Figure 5 : Taux de satisfaction par rapport aux conditions de travail

4-Dimension « relation intercollègues » :

a-Points positifs :

-La majorité des médecins (83,7%) ont une bonne relation avec leur supérieur

hiérarchique et sont contents de travailler au sein de leur équipe. Aussi 67,4%

développent de bonnes relations avec leurs collègues

-La moitié des médecins (55,8%) considèrent que la supervision de leur supérieur

hiérarchique les aide dans leur travail.

31

b-Points négatifs :

Seulement 46,5% des médecins sont satisfaits de l’accès à l’information, car

un peu plus que la moitié considèrent qu’ils ne sont pas bien informés de leurs

réalisations et des performances de leur service et qu’il y a une absence de feedback

informationnel. L’accès aux informations et l’évaluation des performances

généraient environ 2/3 de non satisfaits parmi les répondants (H. Boukoulmé, étude

Farabi d’oujda)

67,4% sont insatisfaits du soutien de leur hiérarchie en cas d’événement

important (mariage, naissance, maladie…). Le taux d’insatisfaction monte à 88,4%

concernant l’organisation de réjouissances collectives, quasi inexistantes dans les

grandes occasions.

Environ la moitié des médecins (51,2%) considèrent que la direction n’est pas

correcte quand elle évalue le rendement des fonctionnaires et qu’il ya une absence

d’équité.

Figure 6 : Résultats de la dimension « relations inter collègues »

5-Situation professionnelle globale :

Pour l’énoncé 46, l’élément clé sur lequel devrait jouer l’administration pour

améliorer la motivation des médecins dans la fonction publique est :

1- l’amélioration des conditions de travail dans (34,9%)

32

2- Revalorisation salariale (32,6%)

3- Affectation et mutation (16,3%)

4- Primes de rendement (9,3%)

5- Reconnaissance (4,6%)

6- Formation continue (2,3%)

Figure 7 : Elément clé de motivation chez les médecins

L’énoncé 47 sur la satisfaction générale au poste actuel a montré que

53,5% des médecins sont satisfaits de leur situation professionnelle actuelle dans sa

globalité, ce qui est plutôt positif. Les médecins généralistes (52,17%) avaient un

taux de satisfaction plus élevé que les médecins spécialistes (43,48%).

C- RESULTATS DES ENTRETIENS :

1-Entretiens avec les médecins du secteur public :

a. Profil des participants :

Nous avons réalisé des entretiens semi-directifs avec 10 médecins dont 5

étaient des femmes. Leur ancienneté dans le poste variait de 2 ans à 15 ans. Il y avait

6 spécialistes et 4 généralistes.

b. Climat organisationnel :

Une démotivation globale a été exprimée par 7 professionnels sur 10, liée

notamment aux mauvaises conditions de travail, à l’absence de matériel médico-

technique adéquat et au manque de reconnaissance de la part de la hiérarchie. Les

manifestations les plus importantes de cette démotivation se révèlent d’après les

33

interviewés dans les mouvements de protestation secouant le secteur régulièrement,

en plus du nombre important de médecins ayant démissionné ces dernières années.

c. Analyse des causes de la démotivation et suggestions d’amélioration :

Selon les professionnels de santé interrogés, les facteurs les plus motivants

dans leur métier se rapportent surtout à leur devoir vis-à-vis des malades et au

caractère quasi sacré de leur profession. Ces valeurs peuvent mobiliser la personne à

bien faire son travail dans la fonction publique, abstraction faite du niveau de

rémunération. Les médecins affirment entretenir de bonnes relations avec leurs

collègues ainsi qu’avec leurs patients car les habitants de la province sont très

aimables. Nous avons constaté que la majorité des professionnels accordent de

l’importance à la qualité des soins et à l’efficacité clinique ainsi qu’à la dimension

éthique et la sécurité de leurs patients. Il y a aussi le sentiment de responsabilité

envers leurs patients et la notion de servir l’intérêt général, qui les poussent à

travailler.

Parmi les facteurs procurant l’insatisfaction, Il y a en 1er lieu la non

reconnaissance par la hiérarchie des efforts fournis qui revient souvent dans les

entretiens, puis les avantages sociaux comme l’amélioration du cadre de vie à

l’intérieur de l’hôpital (moyens de confort, bureaux, salle de repos, matériel adéquat),

le logement pour les médecins faisant la garde, la disponibilité des ressources

permettant aux professionnels d’utiliser pleinement leurs compétences ainsi qu’un

planning clair pour la formation continue et le développement des compétences.

L’un des médecins nous a expliqué que l’absence d’un cadre de travail adapté aux

besoins ressentis des professionnels peut parfois conduire à des tensions entre ceux-

ci et leur hiérarchie. Il nous a aussi fait remarquer que les mauvaises conditions

d’hospitalisation amenaient parfois les patients à vouloir sortir le plus rapidement

possible

Les médecins interviewés estiment aussi que le salaire est loin d’être

convenable par rapport au niveau de vie actuel et que le ministère de la santé doit

faire un effort dans ce sens et mettre en place un meilleur système d’évaluation du

rendement, sans parler des primes de gardes et d’astreinte considérées comme

dérisoires par la plupart des médecins. Dans cette optique, un des médecins a insisté

sur les primes de rendement en ces termes : « Ce n’est pas normal qu’un chirurgien

qui fait autant d’actes que moi n’ait pas de prime de rendement, je suis passionné par

34

mon travail, mais je vois que d’autres médecins se contentent d’assurer la présence et

ne sont pas très productifs. S’il y avait des primes associées a des objectifs à

atteindre, je suis sur que tout le monde mettrait la main a la pate. C’est un très bon

moyen de motivation je trouve, plus qu’une revalorisation salariale en tous cas »

Donc, il apparait que l’insistance mise sur les mauvaises conditions de travail

et le manque d’avantages sociaux montrent qu’au-delà de la seule question du niveau

de la rémunération, l’amélioration de l’environnement du travail est considérée par

la plupart comme un déterminant clé du niveau de motivation.

Concernant la question sur l’absentéisme des médecins et surtout des

spécialistes, les professionnels ont insisté sur le rôle joué par la flexibilité et

l’aménagement du temps de travail dans l’épanouissement des professionnels, car

beaucoup considèrent que le plus important n’est pas le temps de présence à l’hôpital

mais bien la performance et le rendement produit.

« En fait, il faudrait plus parler d’un absentéisme au niveau du rendement,

parce que si la personne ne fait pas correctement son travail, on peut la considérer

comme absente. La présence physique, c’est une chose ; mais le problème se pose

surtout si l’on n’a pas un rendement suffisant » commente un chirurgien qui estime

qu’il n’a pas besoin de rester à l’hôpital si il a terminé ses opérations et vu tous ses

malades.

Concernant la problématique managériale, la plupart des avis allaient dans le

sens de l’adoption d’un mode de management participatif encourageant la

participation des médecins à la planification des activités et des ressources, ainsi

qu’un meilleur partage de l’information. En effet, l’un des médecins a évoqué ce

problème en ces termes : « Ce n’est pas normal qu’on soit les derniers à être mis au

courant pour l’achat d’un matériel médico-technique alors que nous sommes les

principaux concernés par l’utilisation de ce matériel »

2-Entretiens avec les médecins du secteur privé :

a-Profils des participants :

Nous avons réalisé des entretiens semi-directifs avec 7 médecins privés, dont

2 étaient des femmes. Deux médecins parmi eux avaient déjà travaillé dans le secteur

public avant d’envisager une carrière dans le privé. Leur ancienneté dans le poste

variait de 2 ans à 20 ans. Tous étaient des médecins généralistes.

35

b-Résultats :

Parmi les 7 entretiens effectués, les plus fructueux ont été avec les deux

médecins ayant déjà travaillé dans le public car cela nous a permis d’effectuer une

comparaison entre les milieux public et privé. L’un des médecins interviewés avait

travaillé 8 ans dans la fonction publique et était passé par des conditions de travail

difficiles dans le rural avec absence des éléments les plus basiques et disait qu’il

avait des problèmes pour obtenir des congés. Après il a été muté aux urgences de

l’hôpital et la aussi, la garde des urgences était difficile à gérer principalement a

cause da forte charge de travail du au manque d’effectif et aussi à l’absence de triage

au niveau des urgences (fausses urgences même pendant les journées de travail). Il

rapporte aussi avoir eu des relations conflictuelles avec le directeur qui ne lui

témoignait pas de reconnaissance pour les efforts fournis.

« J’avais un besoin d’autonomie, d’avoir un meilleur cadre de vie car je ne

supportais plus l’autoritarisme du directeur et je commençais à déprimer. J’ai déposé

ma demande de démission 4 fois mais elle n’a pas été acceptée. Une fois, j’ai

demandé une permission au directeur pour effectuer une formation, il me l’a refusée,

alors je suis parti quand même pour la faire. Quand je suis revenu j’ai vu que le

directeur m’avait fait un abandon de poste. Depuis ce jour je suis parti et je ne suis

plus jamais revenu. Un an après j’ai obtenu mon autorisation d’exercer dans le privé,

et maintenant je suis très satisfait de ma situation actuelle. C vrai que le salaire

n’était pas valorisant ou suffisant mais ce n’est pas la raison principale de mon départ

au privé ».

Un autre médecin interviewé a rapporté qu’il avait travaillé pendant plus de

20 ans dans la fonction publique avant de partir pour le privé. Il dit qu’il y a gagné

surtout en matière d’expérience et est satisfait de ses compétences actuelles. Mais c

vrai qu’au niveau rémunération, elle est très insatisfaisante dans le public, alors que

maintenant il gagne beaucoup mieux sa vie dans le privé. D’un autre coté, il a aussi

rapporté le problème de mauvaise image dont souffrent les hôpitaux publics à cause

selon lui, de la vétusté et du manque d’entretien des locaux, ce qui fait que ce n’est

pas très valorisant de travailler dans des mauvaises conditions. Et puis, il y a aussi le

problème de l’évaluation du rendement. « Dans le public, que tu travailles ou pas, ce

n’est pas important, le principal est d’assurer la présence ».

36

Pour les 5 autres médecins interviewés, ils ont tous opté pour le privé au

début. Malgré tout, ils ont tous été formés dans le public et sont conscients des

défaillances existantes dans les structures de santé publique au Maroc. L’un d’eux

rapporte : « Il y a tout d’abord le problème d’affectation, moi par exemple même si je

suis originaire de cette province je n’aurai pas pu choisir d’y être affecté car les

conditions d’affectation sont aléatoires dans la fonction publique ». Et puis tous

soulignent le manque d’incitations financières dans le public, ce qui n’est pas très

motivant. Il y a aussi la notion d’autonomie et le travail pour son propre compte qui

revient souvent dans les différents entretiens et qui justifie d’après les dires des

médecins leur choix du privé. Enfin un des médecins interrogés ajoute que les

médecins du privé sont intéressés par le partenariat public privé avec le ministère de

la santé et qu’ils sont prêts à contribuer à l’amélioration de l’état de santé des

citoyens à travers un partenariat gagnant gagnant.

A la question de savoir qu’est ce qui rendrait la fonction publique plus

attractive ? Les réponses les plus fréquentes se rapportaient à la revalorisation des

salaires et à l’amélioration des conditions de travail. L’un des médecins a aussi

proposé d’augmenter le budget du ministère de la santé car le budget actuel n’est pas

suffisant et ne répond pas aux standards recommandés par l’OMS.

3-Entretiens avec les étudiants en 7ème année de médecine :

a-Profil des participants :

On a réalisé un focus groupe avec 8 étudiants en médecine en 7ème année dont

4 étaient des femmes. Ils étaient âgés entre 24 et 26 ans.

b-Résultats :

La 1ère question concernait l’avenir des étudiants après l’obtention du diplôme

de médecine générale. Presque tous les étudiants envisagent de faire une spécialité et

n’envisagent pas de travailler en tant que médecins généralistes, car la majorité

perçoivent la médecine générale comme une spécialité à statut et à revenus

inférieurs.

A la question de savoir est ce qu’ils vont opter pour la fonction publique ou le

privé, les avis étaient divergents. Les étudiants ayant une préférence pour le privé ont

justifié leur choix par la faiblesse des incitations financières dans le public en

premier lieu, puis par le problème de l’affectation, car d’après eux les affectations

37

dans le public se font dans des endroits éloignés surtout en ce qui concerne les

généralistes. Ils ont aussi parlé des conditions de travail dans les hôpitaux marocains

qui sont peu attrayantes. Et puis il y a aussi la notion d’autonomie et l’intérêt de

travailler pour son propre compte qui reviennent souvent chez les participants.

Pour d’autres étudiants, ils envisagent de travailler dans la fonction publique

pour acquérir une certaine expérience car l’expérience accumulée durant les études

médicales n’est pas suffisante d’après eux. La notion d’intérêt général était présente

dans les propos d’un étudiant : « Ce qui me pousse à travailler dans la fonction

publique c’est que j’ai envie de servir mon pays et aider les gens dans le besoin ».

D’autres ont rapporté qu’il y avait une sécurité d’emploi dans la fonction publique,

avec l’avantage d’avoir une mutuelle et une retraite contrairement au privé. Deux

médecins ont évoqué le problème du manque de moyens qui les empêche de se

lancer dans le privé. Un des médecins a aussi évoqué le problème du contrat que

signent les médecins résidents avant le début de la spécialité, et qui les retient de

force dans le public pendant 8 ans après la fin de la spécialité.

A la question de savoir ce qui rendrait la fonction publique plus attractive, la

plupart ont répondu par l’augmentation salariale, mais également par l’amélioration

de la situation des hôpitaux marocains, car un des étudiants qui a eu la chance de

visiter un hôpital français rapporte : « On voudrait bien travailler dans le public si on

avait des hôpitaux a la hauteur comme en France, là-bas les médecins travaillent dans

un cadre très agréable et il n’y a pas mieux pour motiver les gens »

38

CHAPITRE IV : DISCUSSION

A-DIMENSION « ACCOMPLISSEMENT » :

L'accomplissement est identifié par les travaux d'Herzberg comme le 1er

facteur de motivation par ordre d'importance et de puissance. Il traduit les facteurs

de motivation intrinsèque qui sont importants pour la satisfaction au travail des

professionnels de santé.

Une étude faite au niveau du centre hospitalier Ibn Zohr de Marrakech en

2008 par Namous (29) auprès de 85 personnes dont 18 médecins et centrée sur les

facteurs de motivation des professionnels de santé a mis en évidence que le facteur

« accomplissement » occupe une place importante dans la motivation des

ressources humaines de la structure avec 78,75% de personnes satisfaites. Dans une

étude similaire faite à Chypres en 2010 par Lambrou (21) et ayant concerné 286

personnes dont 67 médecins, les scores les plus élevés ont été attribués aux facteurs

d’accomplissement (réalisation de soi, responsabilité, enrichissement du travail).

Dans notre étude, la majorité accorde une grande importance à la dimension

accomplissement à travers plusieurs items: toutes les personnes sondées (100%) ont

déclaré se sentir estimés par leur famille et leurs patients et les trois quarts (76,8%)

se sentent estimés par leurs supérieurs, 83,5% des médecins sont satisfaits par

rapport à l’utilité du travail et la fierté ressentie et 74,4% sont attachés aux valeurs de

leur structure. La majorité des personnes (90,7%) sont satisfaites par la possibilité de

servir l’intérêt général et les deux tiers (65,1%) considèrent que l’intérêt du citoyen

passe avant toute autre préoccupation d’ordre social ou salariale.

Par contre concernant la reconnaissance, qui représente le 2ème

facteur de motivation par ordre d’importance selon Herzberg (16),

plus de la moitié des personnes sont insatisfaites (55,8%). Des résultats similaires ont

été obtenus dans l’étude Benrahal (3) en 2012 faite à Beni mellal sur le même sujet

qui a révélé 53% d’insatisfaits. Par contre, dans l’étude de M. Namous (29), 78,75%

étaient satisfaits par le facteur de reconnaissance. Shattuck en 2008 (37) a réalisé une

méta-analyse basée sur une synthèse de 22 articles traitant de la problématique de la

motivation des professionnels de la santé dans des pays en voie de développement en

Afrique et en Asie. La reconnaissance était citée dans 70% des études recensées

comme source principale de motivation quand elle provenait de la hiérarchie et de

39

l’entourage professionnel. Les professionnels étaient ainsi encouragés et motivés par

la reconnaissance de l’utilité de leur travail et des efforts fournis. Un taux important

d’insatisfaction par rapport à la reconnaissance dans le travail fourni est un point

négatif qui devrait interpeller les gestionnaires et les amener à revoir leur stratégie de

motivation.

Quant à la formation continue, 81,4% des personnes étaient insatisfaites par

rapport à l’importance accordée à ce facteur par la direction. Des résultats similaires

ont été obtenues dans l’étude de Benrahal concernant ce facteur (81%

d’insatisfaction). Egalement, l’étude de Boukoulmé (6) en 2012 au CHR Farabi

d’Oujda a révélé 87,5% de personnes insatisfaites concernant la formation continue.

Dans sa méta-analyse, Shattuck (37) a trouvé que le facteur formation continue était

cité dans 75% des études comme source importante de motivation permettant aux

professionnels de santé d’assumer des tâches plus exigeantes et d’atteindre leurs

objectifs d'avancement professionnel. En effet, acquérir de nouvelles

connaissances, se remettre à niveau et partager de nouvelles expériences peuvent être

considérés comme des facteurs motivants et encourager les professionnels à adhérer

aux nouveaux projets et améliorer la qualité du service rendu.

Moins de la moitié des médecins sondés (46,5%) déclarent être satisfaits par

la possibilité d’exercer un poste de responsabilité. Ce taux est proche de celui

retrouvé dans l’étude de Namous en 2008 (41,25%). Dans les travaux d'Herzberg, la

responsabilité arrive au 4ème rang comme facteur de motivation. La

responsabilisation est souvent à la base des programmes d'enrichissement de travail.

2-DIMENSION « CARACTERISTIQUES DU TRAVAIL » :

Le travail en lui-même est considéré par Herzberg comme le 3ème facteur de

motivation selon l’importance. Cependant, parmi les facteurs de motivation, c'est

celui qui a la plus forte pénétration du côté des facteurs conduisant à un

mécontentement (16).

Hackman et Oldham (14), qui ont poursuivi les travaux de Herzberg, en

arrivent à cibler ce facteur comme étant l'élément déterminant de la motivation. Ils

ont donc développé un modèle d'enrichissement qui se fonde sur les caractéristiques

de l’emploi. C'est dire toute l'importance consacrée au diagnostic du travail pour en

déterminer l'effet motivateur.

40

Au chapitre autonomie et prise d’initiative au travail, 69,8% des médecins

dans note étude, se disent indépendants dans leur pensée et dans leur manière de

travailler. Un taux presque similaire (67%) a été retrouvé dans l’étude H. Boukoulmé

(8) en 2012 concernant cet item.

Concernant la fixation d’objectifs, moins de la moitié des personnes

interrogées (46,5%) considèrent qu’ils ont des objectifs à atteindre pré définis à

l’avance. Par contre, dans l’étude de Boukoulmé, la contribution à l’atteinte des

objectifs dans le travail avait une forte influence positive sur la motivation

intrinsèque (67% des répondants). L'approche de gestion par objectifs de Locke et

Latham (22) valorise au plus haut point ce facteur de motivation.

Pour le management participatif, seulement 37,2% des médecins sondés

dans notre étude ont déclaré être associés par la direction à la planification annuelle

des activités et des ressources. Dans l’étude de Boukoulmé (8), le niveau de

satisfaction relatif à la participation à la prise de décision était de 50%. Dans l’étude

de Shattuck (37), l’influence du style de management sur la motivation était

retrouvée dans 80% des articles recensés. En effet, les professionnels de santé

estiment que le manque de compétence du leader dans la mobilisation de son équipe

et la supervision inadéquate, mènent à une démotivation manifeste.

Pour la charge de travail, 55,8% des répondants pensent que la charge

quotidienne de travail n’est pas acceptable et 76,7% considèrent que l’effectif du

personnel est insuffisant. Dans l’étude de Benrahal (3), au vu de la taille du CHR de

Beni Mellal, les résultats étaient plus marqués : la charge quotidienne de travail était

inacceptable pour 90% des sondés, et 92% soulignaient l’insuffisance de l’effectif

du personnel au niveau des services. Ceci confirme le problème chronique de

pénurie des ressources humaines dont souffre une grande partie des hôpitaux au

Maroc.

3-DIMENSION « REMUNERATION ET CONDITIONS DE TRAVAIL » :

Le salaire joue toujours une influence sur le contexte de travail, qu'il soit

considéré comme renforcement direct ou comme récompense générale. Il répond

tantôt à des besoins primaires et tantôt à un statut social ou à une reconnaissance

tangible. Mais c'est surtout dans le sentiment d'équité que le salaire prend le

maximum d'effet. Herzberg (16) place le salaire et les conditions de travail du côté

41

des facteurs d'hygiène qui sont considérés comme source d'insatisfaction. Ils sont

rapportés presque exclusivement dans des situations de mécontentement.

Environ 2/3 des médecins sondés (67,4%) sont insatisfaits de leur salaire

dans la fonction publique. Ce taux était également élevé dans les études marocaines

de Namous, Benrahal et Boukoulmé (respectivement 73,7% ; 87% et 57%

d’insatisfaits). Dans l’étude de kantodimopoulos (16), la rémunération était classée

en 2ème position parmi les sources de motivation. En 2016, dans l’étude tunisienne de

Chekib Zedini (9), la rémunération était classée comme premier facteur de

motivation pour les professionnels de santé (devant la relation inter-collègues en 2ème

position, l’accomplissement et les caractéristiques du travail) Plus les salaires sont

bas et plus la démotivation augmente.

Pour les possibilités de promotion, une grande partie (86%) des répondants

de notre enquête s’est révélée insatisfaite concernant les chances d’obtenir une

promotion en travaillant bien. Le taux d’insatisfaction était de 77,8% dans l’étude de

Boukoulmé et de 65% chez Benrahal. La promotion était présente dans 85% des

études recensées par Shattuck comme source importante de motivation, l’étude a

montré que les professionnels de santé étaient réticents à travailler en milieu rural car

il y avait moins d’opportunités qu’en milieu urbain. Ceci confirme que les

professionnels se sentent plus motivés, quand ils perçoivent des opportunités de

développement de carrière au niveau de l’organisation

Pour ce qui est des conditions de travail proprement dites, 60,5% des

médecins sont insatisfaits de l’hygiène et la propreté des locaux contre 78% dans

l’étude de Benrahal et 81,25% dans l’étude de Namous.

Toujours dans notre enquête, 79% des médecins sont insatisfaits des moyens

de conforts contre 81% dans l’étude de Benrahal.

Concernant la disponibilité des ressources (équipements et matériel médico-

technique), 79% étaient insatisfaits dans notre étude contre 78% dans l’enquête de

Benrahal.

Le taux d’insatisfaction monte à 88 ,4% concernant l’architecture des

locaux et la qualité des infrastructures jugées inadaptées aux normes de la

technologie nouvelle contre 75% dans l’étude de Boukoulmé.

42

La disponibilité des ressources et la qualité des infrastructures étaient des

thèmes récurrents dans l’étude de Shattuck (respectivement 75% et 45% des études

recensées). Il s’avère ainsi que le manque de matériel adéquat est une source de

démotivation de même que la mauvaise qualité des infrastructures hospitalières.

Il ressort de cet analyse concernant les conditions de travail que ce soit dans

notre étude ou d’autres études similaires que le manque de ressources matérielles est

un des facteurs démotivants des soignants du secteur public au Maroc. En effet, les

conditions de travail sont un préalable pour atteindre un seuil minimum de

performance. Ce préalable concerne les moyens mis à la disposition des personnels

pour accomplir leurs tâches. Car en fin de compte, travailler dans des conditions

difficiles affecte la performance et la compétence des ressources humaines. D’où la

nécessité pour fidéliser les médecins à leurs postes, de mettre à leur disposition le

matériel médico-technique adéquat afin qu’ils utilisent pleinement leurs potentialités.

Sans parler du niveau de rémunération, qui représente un facteur d’insatisfaction très

important au Maroc, mais dont l’amélioration est tributaire de considérations

politiques et financières échappant au contrôle du ministère de la santé. Toutefois

l’importance du facteur financier devrait être intégrée aux autres facteurs non

financiers pour arriver à motiver le personnel et les retenir au niveau de leur poste.

4-DIMENSION « RELATION INTERCOLLEGUES » :

Dans l’étude de Kantodimopoulos en 2009 (16), la relation entre collègues

arrivait en 2ème position en terme d’influence sur la motivation (à égalité avec la

rémunération) de même que dans l’étude tunisienne de Chekib Zedini en 2016 (9).

Dans notre étude, 67,4% des médecins affirment être satisfaits des relations

entretenues avec leurs collègues. Ce taux était de 88,75% dans l’étude de Namous

et 92% dans l’étude de Boukoulmé, pour qui les relations avec les collègues

influaient positivement sur la motivation intrinsèque des enquêtés.

Plus de la moitié des médecins (55,8%) sont insatisfaits de la supervision de

leur supérieur hiérarchique contre 72,5% chez Namous. Les répondants ont considéré

la supervision ici comme une activité de contrôle et de commandement plutôt d’une

mesure de support, d’où un taux d’insatisfaction important.

43

Pour l’accès à l’information, 53,5% des médecins sont insatisfaits. En effet,

plus de la moitié considèrent qu’ils ne sont pas bien informés de leurs réalisations et

des performances de leur service et qu’il y a une absence de feedback

informationnel. L’accès à l’information générait environ 2/3 de non satisfaits parmi

les répondants de l’étude Boukoulmé et 85% dans l’étude Benrahal. Egalement,

67,4% sont insatisfaits du soutien de leur hiérarchie en cas d’événement

important (mariage, naissance, maladie…) contre 76% dans l’étude de Benrahal.

Le taux d’insatisfaction monte à 88,4% concernant l’organisation de

réjouissances collectives et les œuvres sociales en général contre 80% dans

l’enquête de Boukoulmé.

Environ la moitié des médecins (51,2%) considère que la direction

n’est pas correcte quand elle évalue leur rendement. Ce taux est proche de celui

retrouvé dans l’étude de Benrahal, dans laquelle 50% des professionnels de santé

estiment que le rendement produit par les fonctionnaires n’est pas reconnu à sa juste

valeur par la hiérarchie.

Il ressort de cet analyse que les répondants ont identifié les bonnes relations

entretenues avec les pairs comme étant des facteurs stimulants. Par contre, la

supervision, le manque d’accès à l’information, le manque de soutien de la hiérarchie

ainsi que l’absence d’œuvres sociales génèrent un fort taux d’insatisfaction chez les

médecins.

44

CHAPITRE V : RECOMMANDATIONS

Cette étude nous a permis d’avoir une idée sur les conditions dans lesquelles

les médecins de la province d’Ifrane exercent leur métier et de faire quelques

constats. Dans ce sens nous avons essayé de faire quelques propositions

d’amélioration :

- Former les directeurs et les encourager à adopter un management participatif car

le style de management et l’accès à l’information sont perçus comme une source

d’insatisfaction pour les professionnels de santé. Des réunions de concertation

devraient être programmées avec les médecins pour les associer aux prises de

décisions concernant leurs domaines respectifs et les faire participer ainsi à

l’élaboration des objectifs de l’organisation. Dans ce sens, le projet d’établissement

hospitalier (PEH) représente une grande opportunité pour l’adoption d’un style de

management participatif.

- Améliorer la circulation de l’information et la communication interne à travers

un planning de rencontres régulières, prenant en compte les intérêts des

professionnels de santé et de l’organisation, ce qui permettra aux professionnels de

santé de s’exprimer sur les dysfonctionnements éventuels et les problèmes quotidiens

rencontrés dans leur travail et améliorera par la même occasion l’organisation du

travail.

- Instaurer un planning de formation continue afin de renforcer le sentiment de

compétence des professionnels de santé et améliorer leur motivation intrinsèque.

- Révision de la politique salariale au niveau central car toutes les précédentes

études y compris la notre insistent sur le grand niveau d’insatisfaction lié au salaire

chez les professionnels de santé, de même que la révision des primes de gardes et

d’astreinte qui sont également une grande source d’insatisfaction.

- Adopter une nouvelle vision de promotion des ressources humaines basée sur le

principe du mérite.

45

-Instituer des primes de rendements au niveau des hôpitaux avec des critères bien

définis pour stimuler l’implication des professionnels de santé au travail.

-Au chapitre conditions de travail, il faudrait s’attacher à améliorer l’image de nos

hôpitaux publics à travers l’amélioration de la qualité de l’hôtellerie, une politique

d’achat rigoureuse des équipements biomédicaux avec mise place d’un planning de

maintenance, seuls garants de la disponibilité d’un matériel médico-technique fiable

et satisfaisant. Sans oublier d’humaniser nos hôpitaux en assurant des moyens de

confort (cafétéria, salle de repos, bureaux…) et des actions sociales (fêtes collectives,

voyages…) permettant aux professionnels de travailler dans de meilleures conditions

et de renforcer leur attachement à l’organisation.

46

CONCLUSION

Il apparait à la lumière de notre étude qu’il faut surtout s’attacher à renforcer

la motivation intrinsèque chez les professionnels à travers un style de management

intelligent, car ceux-ci accordent beaucoup d’importance au besoin

d’accomplissement et de réalisation de soi lié à leur position sociale.

Cette étude a été une expérience enrichissante, aussi bien sur le plan pratique

que sur le plan relationnel. Elle nous a permis d’avoir une idée générale sur l’état

d’esprit et le degré de satisfaction des médecins fonctionnaires dans la province

d’Ifrane qui est plutôt positif. En effet, d’après cette étude 53,5% des médecins du

secteur public sont satisfaits de leur situation professionnelle actuelle dans sa

globalité. Elle nous a aussi permis de connaitre l’avis des médecins du secteur privé

sur la problématique de la motivation au service public ainsi que l’avis des étudiants

en médecine sur la question.

A la lumière des insuffisances relevées, nous avons pu dégager quelques

recommandations pratiques à même d’améliorer l’attractivité et la fidélisation des

médecins dans la fonction publique. Dans cette optique, il est nécessaire de

décentraliser la gestion des ressources humaines pour que les gestionnaires en santé

publique puissent disposer d’une certaine marge de manœuvre et pouvoir appliquer

les systèmes de motivation adéquats dans leurs structures. Ce n’est que de cette façon

qu’on arrivera à retenir les compétences dans la fonction publique et que l’on pourra

espérer attirer de nouveaux candidats.

47

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TG, “Job satisfaction and motivation among physicians in academic medical

centers: insights from a cross-national study”. J Health Polit Policy Law.

(2008); 33:1133–67

18- Keovathanak Khim (2016) “Are health workers motivated by income? Job

motivation of Cambodian primary health workers implementing performance-

based financing, Global Health Action, , 9:1, 31068,

19- Kontodimopoulos N., Paleologou and Niakas, “Identifying important

motivational factors for professionals in Greek hospitals” , Hellenic Open

University, Bouboulinas Greece, BMC Health Services Research, (2009), 9:164

20- Kuburović N. B., Dedić V., Djuričić S., Kuburović V., “Determinants of job

satisfaction of healthcare professionals in public hospitals in Belgrade, Serbia

Cross-sectional analysis”, Srp Arh Celok Lek, 2016 Mar-Apr; 144(3-4):165-173

21- Lambrou P., Kontodimopoulos N., Niakas D., “Motivation and job

satisfaction among medical and nursing staff in a Cyprus public general

hospital” Human Resources for Health (2010), 8:26

22- Locke, E.A. (1968), « Toward a theory of task motivation and incentives »,

Organizational Behavior and Human Performance, vol.3, n°2, p.157-189

23- Locke, E.A. (1976), The nature and causes of satisfaction, in Dunette M. D.

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24- Lorant et al. « Médecine générale, comment promouvoir l’attraction et la

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49

25- Marc Eric Gruenais, « Une approche qualitative de la question de la

démotivation des personnels de santé. Le point de vue des acteurs de la région

sanitaire du Grand Casablanca », IRD INAS, DHSA, Avril 2008.

26- Maslow, A. (1943), « A theory of human motivation », The Psychological

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27- McClelland, D.C. (1961), The Achieving Society, Princeton, Van Nostrand

28- Mikel Berdud, Juan M. Cabasés, Jorge Nieto, “Incentives and Intrinsic

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29- Namous M. « Les facteurs de motivation au travail des ressources humaines du

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30- Pan Suk Kim, « Comment attirer et retenir les meilleurs éléments au sein de

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31- Perreira, Tyrone A. PhD; Innis Jennifer PhD, NP; Berta, Whitney PhD,

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Journal of Evidence-Based Healthcare: December (2016)- Volume 14 - Issue 4

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administration review, June 1990, p. 367-373

33- Peters et al. “Job satisfaction and motivation of health workers in public and

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34- Richard Isabelle, « Les stratégies d’attractivité et de fidélisation du personnel

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35- Roussel, P., « La motivation au travail – Concept et théories », Notes du

LIRHE, n°326, octobre 2000

36- Sato M, Maufi D, Mwingira UJ, Leshabari MT, Ohnishi M, Honda S

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37- Shattuck W., Bidwell P., Thomas S., Wyness, “Motivation and retention of

health workers in developing countries: a systematic review”, BMC Health

Services Research, (2008), 8:247

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38- Sicsic J, Le Vaillant M. and Franc C, “Building a composite score of general

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Journal for Quality in Health Care (2014); Volume 26, Number 2: pp. 167–173

39- Smitz M-F, Witter S, Lemiere C, Eozenou PH-V, Lievens T, Zaman RU, et

al. (2016) “Understanding Health Workers' Job Preferences to Improve Rural

Retention in Timor-Leste: Findings from a Discrete Choice Experiment”. PLoS

ONE

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motivation», Introduction à la psychologie de la motivation, Laval (Québec),

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41- Vroom, V.H., “Work and motivation”, Wiley, New York, (1964)

42- Wittmann Emmanuel, « La satisfaction au travail : un enjeu pour

l’amélioration de la qualité du service rendu », mémoire EHESP, décembre

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43- Yaseen Ayesha, “Effect of Compensation Factors on Employee Satisfaction- A

Study of Doctor’s Dissatisfaction in Punjab” International Journal of Human

Resource Studies, ISSN 2162-3058 (2013), Vol. 3, No. 1

.

51

52

QUESTIONNAIRE

NOTE DE PRESENTATION

Nous vous prions de bien vouloir répondre à ce questionnaire anonyme, qui

est destiné à un mémoire de fin d’études en santé publique à L’ENSP.

Le sujet que nous traitons s’intéresse à l’attractivité des médecins pour la

fonction publique.

Nous vous invitons à répondre à chacune des questions, en fonction de votre

situation personnelle, de vos opinions et de vos perceptions. Il n’y a ni bonne ni

mauvaise réponse.

Nous comptons sur votre disponibilité et nous vous remercions d’avance pour

votre collaboration à la réussite de ce travail.

NB : Le questionnaire est anonyme et les données personnelles qui seront consignées

à la fin serviront uniquement à des fins statistiques.

Consignes : Encercler la réponse correspondant à votre niveau de satisfaction ou

celle qui vous parait adéquate

1- Je me sens indépendant dans ma pensée et dans ma manière de travailler

a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait

d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait

2- J’ai la possibilité de participer à l’élaboration des objectifs et plans de mon

service

a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait

d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait

3- Je suis informé de mes réalisations et ceux de mon service (feedback et

information)

a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait

d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait

4- Dans mon travail quotidien j’ai la possibilité d’utiliser pleinement mes

capacités

a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait

d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait

53

5- Dans mon poste je suis amené à réaliser des défis personnels, sauver une vie,

prendre en charge un malade compliqué

a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait

d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait

6- Je trouve que j'ai une sécurité d'emploi dans le secteur public de la santé

(pas de risque de licenciement)

a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait

d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait

7- Dans la structure ou je travaille on a des objectifs bien définis

a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait

d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait

8- Je crois posséder les aptitudes et les capacités nécessaires pour réussir mon

travail.

a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait

d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait

9- Je me sens utile et fier par rapport au travail que j’effectue

a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait

d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait

10- Je me sens estimé par mes amis, ma famille et mes patients

a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait

d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait

11- Je me sens estimé par mes supérieurs

a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait

d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait

12- J’ai la possibilité d’exercer un poste de responsabilité

a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait

d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait

54

13- J’ai la possibilité d’acquérir des compétences et de nouvelles connaissances

dans mon travail

a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait

d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait

14- J’ai la possibilité de me faire des amis, développer des relations avec des

collègues

a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait

d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait

15- J’ai le sentiment d’appartenir à un groupe

a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait

d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait

16- Je reçois des compliments pour la réalisation d'un bon travail

a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait

d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait

17- Je suis attaché aux valeurs de la structure ou je travaille

a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait

d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait

18- Dans mon travail j’ai la possibilité de servir l’intérêt général

a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait

d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait

19- Je suis satisfait de mon salaire par rapport à l'importance du travail que je

fais

a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait

d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait

20- Dans ma carrière on a de bonnes chances d'obtenir des promotions en

travaillant bien

a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait

d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait

55

21- Les primes et indemnités qui me sont allouées sont conformes aux

contraintes de mon travail (gardes, astreintes, risques de contagion)

a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait

d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait

22- L’hôpital me soutient en cas d’événements heureux / malheureux (mariage,

naissance/baptême, maladie, décès)

a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait

d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait

23- L’hôpital organise des réjouissances collectives à des occasions solennelles

(fêtes, fins d’années)

a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait

d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait

24- L’établissement ou je travaille est bien situé (région, éloignement, moyens

de transport)

a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait

d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait

25- L’hôpital assure mon transport si je suis appelé en urgence pendant la nuit

a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait

d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait

26- La charge quotidienne de travail est acceptable

a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait

d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait

27- L’effectif du personnel est suffisant pour assurer la bonne marche de

service

a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait

d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait

28- Mon lieu de travail ne présente pas les inconvénients suivants : saletés,

Mauvaises odeurs, vétusté des locaux.

a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait

d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait

56

29- Les bâtiments de l’hôpital offrent toutes les commodités facilitant le travail

(bureaux, climatisation, toilettes, salle de repos)

a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait

d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait

30- L’architecture des locaux est adaptée aux normes de la technologie nouvelle

a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait

d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait

31- Le matériel médico-technique est adéquat et disponible dans l’établissement

a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait

d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait

32- Au cours de mon travail, je ne suis pas exposé à des agressions verbales, des

menaces ou des agressions physiques.

a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait

d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait

33- Il y a une harmonie entre ma vie privée et ma vie professionnelle

a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait

d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait

34- La supervision de mon supérieur hiérarchique m’aide dans mon travail

a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait

d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait

35- La direction associe mon chef hiérarchique à la planification annuelle des

activités et des ressources

a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait

d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait

36- La direction accorde une importance particulière à la formation continue

a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait

d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait

57

37- Les règles et les procédures internes de l’organisation sont appliquées d’une

bonne manière

a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait

d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait

38- Il n’y a pas souvent des conflits entre les gens de mon équipe ou

intergroupes (médecins, infirmiers…)

a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait

d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait

39- Je suis toujours content de travailler au sein de mon équipe

a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait

d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait

40- J’ai de bons rapports personnels avec mon supérieur hiérarchique

a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait

d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait

41- Mon supérieur hiérarchique est compétent dans ses prises de décision

a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait

d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait

42- Mon supérieur hiérarchique défend ses subordonnés devant les

responsables

a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait

d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait

43- La direction sait écouter ses fonctionnaires et accepter leurs idées

a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait

d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait

44- La direction est correcte quand elle évalue le rendement des fonctionnaires

a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait

d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait

58

45- L’intérêt du citoyen vient avant toute autre préoccupation, les avantages

sociaux viennent après (indemnité garde et astreinte, déplacement...)

a. Tout à fait d’accord b. D’accord

c. Peu d’accord d. Pas du tout d’accord

46- Si vous deviez choisir un seul élément sur lequel devrait jouer

l’administration pour améliorer la motivation des médecins dans la fonction

publique, lequel choisiriez vous ?

a. Revalorisation salariale b. Primes de rendement

c. Amélioration des conditions de travail d. Affectation et mutation

e. Reconnaissance f. Formation continue

g. Autre (à préciser) : …………………..

47- Question générale : Par rapport à ma situation professionnelle actuelle dans

sa globalité je me trouve :

a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait

d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait

48- Vision d’avenir : Dans 3 ans, vous pensez :

a. Etre au même poste dans cet établissement

b. Vous aurez évolué professionnellement dans l’établissement

c. Vous aurez quitté l’établissement

d. Vous aurez évolué professionnellement dans un autre établissement

e. vous aurez démissionné et quitté la fonction publique

f. Vous ne savez pas

Merci pour votre précieuse contribution

59

PROFIL SOCIO PROFESSIONNEL

I-Age

o <30

o 30-35

o 35-45

o 45-60

II-Sexe

o Masculin

o Féminin

III-Situation familiale

o Marié(e)

o Célibataire

o Divorcé (e)

IV-Ancienneté dans la fonction publique

o < 5 ans

o 5 - 9 ans

o 10 - 15 ans

o 16 - 20 ans

o >20 ans

V-Ancienneté dans le poste

o < 5 ans

o 5 - 9 ans

o 10 - 15 ans

o 16 - 20 ans

o >20 ans

VI-Catégorie professionnelle

o Médecin généraliste

o Médecin spécialiste

VII-Lieu d’exercice

o Hôpital

o Centre de santé urbain

o Centre de santé rural

VIII-Horaire de travail

o Horaire normal

o Système de garde

60

Grille d’entretien

I- Accueil :

II- Présentation du sujet :

Je voudrais vous remercier pour avoir accepté d’échanger avec nous sur notre

sujet de mémoire intitulé : « Analyse de l’attractivité de la pratique médicale dans la

fonction publique ».

En vous basant sur votre expérience dans le domaine, nous voudrions que vous

nous instruisiez sur les aspects suivants :

1- Selon votre perception, est ce que les médecins du secteur

public sont démotivés, et quels sont les manifestations de

cette démotivation ?

2- Quelles sont les causes de cette « démotivation » ?

-Salaire

-Conditions de travail

-Promotion

-Formation continue

-Reconnaissance

3- Quels sont vos suggestions et les actions à entreprendre pour accroître

l’attractivité dans la fonction publique et la pérenniser

a- Autodétermination

b-Sentiment de compétence et formation continue

c- Connaissance des objectifs de l’hôpital (participation a la planification des

activités et des ressources)

d-Facteurs d’hygiène (rémunération et conditions de travail)