CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE

INTRODUCTION

Le concept de culture d’entreprise n’est pas récent. Depuis longtemps les chefs d’entreprise ont cherché à créer un «esprit maison » caractérisant la spécificité de leur savoir-faire vis-à-vis des entreprises concurrentes. Dans cette première constatation, la culture d’entreprise permet à un établissement de se démarquer de ceux qui l’entourent, cependant, ce concept touche l’intérieur même de l’entreprise. L’entreprise est, en effet, une zone de conflits et de tensions entre plusieurs cultures professionnelles, régionales, voire nationales. Cette communauté économique et sociale hétérogène à besoin de cohérence pour fonctionner de façon optimale. La culture d’entreprise contribue à une vision commune de tous les salariés qui composent cette communauté. Dans une première partie, l’accent sera mis sur la notion de culture d’entreprise ainsi que sa mise en pratique et ce, à partir d’analyses contemporaines. Ensuite, dans une deuxième partie, cet exposé abordera l’implication de la culture d’entreprise dans le management.

I- CULTURE D’ENTREPRISE

A- CULTURE 1- CULTURE NATIONALE

La culture nationale est un constituant essentiel de la culture d’entreprise. Elle peut être définie comme l’ensemble propres à un groupe humain spécifique, qui sont explicatifs des façons de penser et d’agir des membres de ce groupe. Plusieurs définitions cherchent à expliquer le concept de culture nationale et à montrer la dépendance du fonctionnement social (rôle de l’état, des institutions) envers les valeurs culturelles. Ainsi, la notion de culture est elle perçue comme générale et partagée, c'est-à-dire qu’elle explique le comportement de l’ensemble du corps social. Ces valeurs peuvent être stéréotypées

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et mal interprétées par un autre groupe social qui ne les connaît pas. Ces images déformées sont révélatrices des barrières culturelles et des sentiments de rejet que peuvent exprimer des individus appartenant à des groupes sociaux différents. La connaissance de la culture de l’autre procure une meilleure compréhension des valeurs convergentes et divergentes qui s’établissent entre deux groupes. Connaître l’autre, c’est connaître sa culture, son identité en tant que membre d’un corps social spécifique. Vouloir imposer ses propres valeurs, c’est établir une relation de domination. Celle-ci se manifeste dans le processus de colonisation, mais également à l’intérieur d’une même société. Les membres des groupes minoritaires doivent adopter ces valeurs jugées ‘’ normales’’.

La culture nationale englobe l’ensemble des valeurs, des mythes, des rites et des signes partagés par la majorité du corps social. Les valeurs représentent les idées, les croyances fondamentales, la morale(le sacré, le profane) qui sont transmises d’une génération à l’autre. Les valeurs conditionnent les comportements admis, acceptés. La religion en tant que croyance, fait partie des valeurs culturelles et dans les sociétés religieuses elle devient la valeur centrale. Les mythes sont associés à l’histoire nationale et fabriqués pour renforcer les valeurs admises. Quant aux rites, ce sont toutes les cérémonies qui font revivre les valeurs et les mythes. Les fêtes nationales, les mariages, les funérailles sont commémorées d’une façon spécifique par les différents groupes sociaux. Le rituel de la représentation du pouvoir (une famille royale) est un rite fondamental dans la mesure où il conditionne les rapports de force instaurés dans la société. Les signes sont des émetteurs qui permettent à ceux qui ne font pas partie du groupe social de référence de capter certains éléments de la culture du groupe. Le langage, les symboles nationaux, la danse et la musique, les vêtements folkloriques sont de s exemples de ces signes émis par un groupe spécifique. La bonne réception du message dépend de la volonté de comprendre l’autre avant de porter un

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jugement de valeur. La culture nationale n’est pas figée. Elle est évolutive. L’introduction de nouvelles valeurs, l’apparition de nouveaux mythes ou rites sont fortement marqués par l’ouverture de la société sur l’environnement.

La culture est vitale pour la survie d’un groupe qui a besoin d’être structuré, c'est-à-dire d’avoir des règles, des normes qui guident les actes de leurs membres et servent à résoudre les conflits internes. Elle apparaît comme le lien social à partir duquel le groupe bâtit son identité. Le partage des tâches entre les membres du groupe, les relations de domination de (de pouvoir) admises, les symboles et plus particulièrement le langage sont les traces visibles de la culture d’une société.

2- L’ENTREPRISE A T-ELLE UNE CULTURE   ? Toute entreprise quelque soit sa taille, forme un sous –groupe social composé d’individus appartenant à une ou plusieurs cultures nationales, régionales et professionnelles. Pour assurer la cohérence de cette mosaïque l’entreprise a besoin de créer une identité collective, qui deviendra le point de repère de tous ses membres. Au fur et à mesure que l’entreprise se transforme en institution, elle tend à développer une culture d’entreprise qui est l’élaboration d’un système à la fois culturel, symbolique et imaginaire. Toute entreprise à une culture spécifique, élaborée au long de son histoire. Toute entreprise est une affaire de société puisqu’elle est marquée par la culture nationale.

B- Naissance du Concept de la Culture d’Entreprise

Afin de comprendre et de pouvoir définir ce concept, des spécialistes tels que des Ethnologues, Anthropologues, Sociologues et Psychologues sociaux se sont penchés sur la définition exacte du terme « culture », de manière à pouvoir le découvrir et l’adapter dans

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le contexte de l’entreprise. Ils sont remontés à l’origine du mot par le biais d’études sur les représentations sociales, pour en analyser son évolution et essayer d’en donner une définition adaptée au monde de l’entreprise. Paru tout d’abord en Angleterre, puis en Allemagne au début du 19ème siècle, c’est au 20ème siècle que cette notion apparaît en France. La notion de culture définit une matrice sociale au sein de laquelle se nouent des relations sociales, des modèles de comportements, ce que les anthropologues appelleront « une personnalité de base ».

Avec le développement de la technique et de la technologie, l’entreprise voit apparaître différents thèmes ainsi que des termes nouveaux tels que: projets d’entreprise, Management participatif, étique, qualité … qui se réfèrent à une nouvelle vision du phénomène « entreprise », au travers de son histoire, de ses valeurs etc.… Cette notion était jusqu’alors méconnue, puisqu’elle laissait place à des priorités qui s’orientaient autour de l’économie, de la finance, de la technique, et qui, prend peu à peu sa place. On s’aperçoit alors, que les responsabilités des managers évoluent. Elles passent d’un aspect strictement économique à une responsabilité humaine et sociale. Responsabilité strictement économique, dans le sens où ils disposaient d’une forte culture professionnelle qui visait la rentabilité, l’augmentation de la productivité pour obtenir une croissance toujours plus élevée des chiffres de l’entreprise, qu’ils en avaient perdu tout « état d’âme » avec leurs collaborateurs. L’essentiel étant la réussite et l’augmentation perpétuelle de la compétitivité et du chiffre d’affaires de l’entreprise, ils en avaient oublié les valeurs essentielles au travail. Aujourd’hui, les managers doivent également adopter une responsabilité Humaine et sociale, pour mener à bien leurs objectifs. Ce nouvel aspect, les oblige à :

s’interroger sur leur rôle au sein de l’entreprise et vis-à-vis de leurs collaborateurs, faire le point sur leurs valeurs et celles qu’ils véhiculent et à s’auto-analyser quant aux pratiques qu’ils mettent en

œuvre

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Ce repositionnement a permis aux organisations de prendre en considération l’importance, et l’utilité de la Culture d’Entreprise. Ayant progressivement découvert que l’entreprise fonctionnait par les compétences des individus, des rapports qu’ils entretenaient entre eux, il est apparu que l’entreprise possédait une culture propre à elle-même, qui était caractérisée par un « flou » impalpable. A travers l’évolution de cette notion, les dirigeants se sont aperçus que les rapports verbaux et non verbaux étaient créés par l’entreprise elle-même. Ils comprennent par la suite, que diriger ne signifie plus ordonner, mais désormais, c’est donner un sens au niveau des responsabilités, des valeurs humaines… C’est la raison pour laquelle les dirigeants d’entreprise ont voulu explorer et développer une nouvelle vision de l’entreprise pour amener peu à peu, les collaborateurs à entreprendre des actions collectivement pour arriver à la réussite de l’entreprise ensemble. Il a fallu définir des étapes de manière à structurer et mener à bien cette nouvelle orientation. Il fallut en dégager :

o La finalité : la survie, le profit, la croissance, la pérennitéo La réalité : une structure sociale avec des règles et des loiso Les modalités : fonctions, rôles, structures adaptées à ces

modalités …

Ces étapes sont nécessaires à définir puisque le marché évolue aussi, tout comme son environnement qui se fait de plus en plus complexe et exigent.

C- COMPRENDRE LA CULTURE D’ENTREPRISE

1- Définition de la Culture d’Entreprise

La culture d’entreprise peut être définie comme un mode de description de l’organisation, à travers son contenu, et ses caractéristiques spécifiques à l’entreprise.

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Selon M. Thévenet, auteur de La Culture d’entreprise, elle se regroupe sous trois aspects qui permettent d’affiner et de mieux comprendre le sens de la définition.

a) C’est un ensemble de références

Tout ce qui se passe dans une organisation résulte d’une appréciation de la réalité, d’une recherche de réactions appropriées, d’actions et de contrôles.

b) C’est une notion de partage dans l’organisation

Elle permet au manager de partager ses objectifs avec l’ensemble de l’entreprise.

c) Les références sont construites tout au long de l’histoire de l’entreprise

La culture se construit selon un processus d’apprentissage. C’est en se confrontant à des situations que l’organisation trouve des modes de réponses appropriés qui créent ses schémas de références selon leur niveau d’efficacité.

Deuxièmement, chaque entreprise est confrontée à des problèmes caractéristiques. Mais, il existe des moteurs à la culture liés aux relations entre la société et son environnement, il s’agit de trouver ce qui est propre à l’entreprise et pas forcément pertinent pour toute autre société. La définition de la culture d’entreprise a suscité de nombreuses confusions et permis toutes les interprétations possibles, ce qui explique que la culture d’entreprise n’ait pas de définition précise. Pour E. Schein, auteur de : Organizational Culture and Leadership, 1985, dont la définition est largement reprise dans la littérature, il la considère comme un facteur de réussite pour l’entreprise et la définit comme suit : « un modèle d’assomptions de base, qu’un groupe donné a découvert, inventé et développé en apprenant à faire face aux problèmes d’adaptation externe et d’intégration interne, qui ont été suffisamment éprouvés pour être considérer comme valides et donc être enseignés aux nouveaux membres comme étant la manière juste de percevoir, de penser en relation à ces problèmes »

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2- Comment se forme la culture d’entreprise

La culture d’entreprise est la combinaison de différents matériaux culturels, chacun ayant ses caractéristiques propres. Le schéma ci-dessous présente les différentes sources contribuant à l’apparition et à l’évolution de la culture d’entreprise.

SCHEMA

Sources Finalités

La culture nationale assurer la cohérence

Et régionale et la survie du groupe

La personnalité des

Fondateurs culture

D’entreprise

La culture professionnelle

Des salariés améliorer la communication

entre les membres qui ont

Les évènements vécus par des visions différentes

L’entreprise et ayant marqué

Son histoire

La personnalité des fondateurs est un mythe majeur (mythe d’origine). Dans la groupe IBM, la vision de T.J Watson Sr (son fondateur) est toujours une référence primordiale dans la conduite du groupe (le respect de la personne, le meilleur service client, la passion de la vente). Lors de la création de l’entreprise, le créateur est plus qu’un apporteur de capitaux. Il prépare l’avenir de l’entreprise selon ses connaissances, mais également en fonction de ses croyances de sa personnalité et de sa philosophie. En ce qui concerne la culture professionnelle, certains travaux prouvent que,

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dans une même entreprise, il y a des profils culturels différents. La culture professionnelle étant la culture au travail acquise dans une autre entreprise. Les événements marquants, ce sont les mythes héroïques, c'est-à-dire, les moments de gloire vécus par l’entreprise. L’histoire unique de l’entreprise forge les mythes et les rituels qui y sont admis. En somme, la culture d’entreprise est un ensemble complexe, peu palpable, qui permet à chaque individu de s’identifier à l’organisation. Il faut souligner qu’il arrive qu’un individu ne s’identifie pas à la culture de son entreprise. S’il a un esprit de ‘leadership’, il peut essayer de la faire évoluer. S’il échoue dans cette tentative, il sera marginalisé par le groupe. Il se peut qu’un individu refusant les valeurs de l’organisation décide d’y rester exclusivement pour son épanouissement financier. Il ne sera jamais mobilisé par les discours de l’entreprise.

3- Les composantes de la culture d’entreprise

Afin de détecter les composantes de la culture d’entreprise, il s’agit d’analyser les faits sur lesquels elle a laissé une trace dans la vie de l’entreprise.

Il convient de préciser que la culture d’entreprise se rattache à l’histoire de l’entreprise, elle se réfère donc au passé tout en ayant une incidence sur le présent. Les références quant à elles, sont construites dans le présent par des groupes de personnes qui créent chaque jour, l’histoire et l’évolution de la culture de l’entreprise.

Nous mettrons en évidence les composantes de la culture de l’entreprise à travers une collecte d’informations théorique qui permettra d’observer les domaines où la culture semble résider.

a- La tradition L’histoire de l’entreprise

L’intérêt de comprendre l’histoire de l’entreprise est d’en dégager la culture puisque selon la définition de M. Thévenet, « la culture se construit selon un processus d’apprentissage, tout au long de l’histoire ». Il s’agit donc de l’analyser pour comprendre ses grandes

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phases d’évolution et ses décisions, à l’aide de champs d’intérêt qui pourront faire référence à l’activité et aux produits de l’entreprise, aux technologies utilisées, aux structures internes et externes appliquées, aux dirigeants, et aux stratégies employées. Cette analyse permettra de dégager avec objectivité ce que le corps social a retenu de l’histoire de l’entreprise.

Les créateurs de l’entreprise ou Héros

Les débuts de l’entreprise représentent la première expérience et les premiers choix réalisés, en tenant compte du contexte de la création, ce qui fait apparaître les convictions personnelles et les valeurs de l’entrepreneur, valeurs qui sont développées ci-après. Il s’agit d’observer les caractéristiques du fondateur telles que son éducation, sa formation, son expérience, ses croyances et positions sociales, de manière à comprendre plus précisément le contexte qui l’entoure et donc les bases qu’il inculque à son entreprise. Bien souvent, le créateur de l’entreprise est présenté comme un figure emblématique, de part les méthodes utilisées, ses inventions, son charisme et sa forte personnalité. Il est en quelque sorte le « Héros » de l’entreprise. Et puis l’on distingue les héros acquis, qui sont les héros de la situation, ceux « qui fabriquent, vendent et assurent le service des produits » (Deal et Kennedy, 1982). Ce sont des « personnages » de l’entreprise qui sont admirés et servent d’exemple.

Les Mythes

Selon D. Pemartin (1990), « le mythe correspond à une représentation mentale schématique, à une évidence trompeuse. C’est une simplification de la réalité ayant un caractère non objectif (…) De ce fait, ils éloignent de la compréhension véritable en fournissant des explications tautologiques ». Il s’agit d’histoires, d’anecdotes qui relatent des faits significatifs.

b- Le Métier

Il est nécessaire de connaître les informations relatives au métier de l’entreprise puisqu’elles concernent les références acquises par l’entreprise dans son activité. On peut dire qu’en effectuant l’analyse du métier (éléments constitutifs du cœur de l’entreprise), nous nous

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situons entre la culture de l’entreprise et la stratégie qu’elle utilise. Mais pour mener à bien l’analyse, il s’agit de définir convenablement le métier. Il est vrai qu’il existe peu de définition du métier, c’est pourquoi nous avons tendance à associer la compétence au métier, puisque c’est la capacité à résoudre des problèmes, à absorber des situations, à prendre des décisions, à traiter la réalité.

Pour comprendre où se situent les éléments constitutifs de la culture d’entreprise, il s’agit d’analyser les trois aspects relatifs au métier : le métier lié à l’activité, le métier lié au savoir-faire et le métier lié aux façons de faire. Cette dernière représente la capacité d’accorder plus d’importance à certaines fonctions qu’à d’autres ; c’est ce qui différenciera une entreprise qui sera plus axée sur les fonctions de la technologie que du marketing par exemple.

c- Les Valeurs

Selon M. Thévenet, les valeurs découlent d’expériences vécues. Chaque collectivité crée ses propres valeurs, par références à des codes externes existants. Autrement dit, les valeurs sont des idées, des croyances partagées qu’elles soient déclarées ou non dites : c’est le credo de l’entreprise.

Généralement, elles sont évoquées au sein d’un discours, diffusées par le biais des supports de communication classique tels que les livrets d’accueil, les manuels ou journaux d’entreprise remis aux employés avant d’être approfondies pendant des séminaires. M. Thévenet distingue trois types de valeurs :

Des valeurs déclarées, dont les traces sont visibles sur les documents officiels, les discours de l’aval et la communication institutionnelle externe Des valeurs apparentes, notamment dans le choix des « héros »,

des dirigeants, dans le choix de « ce que l’on estime être une réussite » Des valeurs dites opérationnelles qui se retrouvent dans

certaines procédures de gestion, d’évaluation budgétaire …

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Ces valeurs doivent être intériorisées par les individus de manière à guider leur comportement face à des situations précises et de manière habituelle également.

d- Les Rituels de l’entreprise

Selon Moscovici, Directeur d'études à l'Ecole des hautes études en sciences sociales, et Directeur du Laboratoire Européen de Psychologie Sociale à la Maison des sciences de l'homme à Paris, ce sont des « activités de tous les jours, systématiques et programmées dans la compagnie. » Ils ont pour fonction de « développer le sentiment d’appartenance, de donner de l’importance aux événements qui véhiculent les valeurs pivots et de fixer la culture pour éviter qu’elle ne fluctue au gré des modes. » Concrètement, ils se manifestent dans les attitudes, tant verbales que gestuelles et s’expriment au travers de repas ou de célébrations particulières (départ à la retraite …).

e- Les Symboles

Ils concernent la tenue vestimentaire, la signalétique, le mobilier, les logos … Ils signifient explicitement de part des signes et des codes, l’environnement et l’ambiance que véhicule l’entreprise et démontrent la cohérence de la culture d’entreprise qui s’applique au sein de l’organisation. Les différentes composantes culturelles décrites ici, montrent qu’elles sont toutes liées les unes aux autres et qu’elles ont une importance primordiale au sein de l’entreprise.

4- Caractéristiques de la Culture d’Entreprise

Elles servent à " photographier " l'entreprise, pour pourvoir en faire son "diagnostic" et son identification. Les traits culturels sont divers, à la fois matériels et immatériels. Ainsi, leurs caractéristiques sont les suivantes :

Caractère Tangible : comportement, comportement des groupes, de l'organisation, les attitudes, les gestes, les façons d'agir,

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les rites, les signes et les styles de vie, l'activité à l'intérieur de l'entreprise. Caractère Normatif : les règles, les normes, les références,

l’éthique Caractère Psychologique : état d'esprit, idées, croyance,

mentalités, valeurs, philosophie, identité, personnalité. Caractère Temporel : histoire, tradition, mémoire, passé. Caractère Psychosocial : adhésion, appartenance, cohésion,

groupe, Communication Caractère Imageant et Représentatif : image de l'entreprise,

image des produits, vision du monde, miroir de l'entreprise, représentation de l'entreprise et des personnes. Caractère Variable : s’adapte à chaque période

Pour parler plus concrètement et pour découvrir rapidement la culture d’une entreprise, vous pouvez vous poser les questions suivantes :

Quels sont les 10 mots que vous choisiriez pour définir votre entreprise? Qu’est ce qui est important ? Qui reçoit les promotions ? Quel genre de comportement est apprécié ? Quel genre de personnalité se sent à l’aise dans l’entreprise ?

Vous obtiendrez une approche simplifiée de la culture appliquée au sein de l’entreprise, qui vous permettra de distinguer grossièrement les valeurs et les critères primordiaux sur lesquels l’entreprise axe sa stratégie et son développement.

4- Evolution et prise en compte de la culture d’entreprise

Très souvent exposé dans la littérature managériale, il résulte que la culture d’entreprise provient à la fois de variables externes à l’entreprise mais aussi de variables internes. Variables externes dans le sens où elles prennent en considération des facteurs

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socioéconomiques qui expliquent les phénomènes organisationnels, et par conséquent débouchent sur la culture d’entreprise.

Variables Internes puisque l’entreprise crée et développe des valeurs propres à elle même. Ces variables permettent de comprendre et d’observer l’orientation théorique et pratique que met en œuvre et qu’applique l’entreprise. Elles permettent également de prendre en considération les éléments constitutifs du monde du travail en général pour s’en inspirer dans le but de créer sa propre culture. Nous pouvons alors déduire que la culture d’entreprise est issue du contexte social, puisqu’elle permet de résoudre les problèmes inhérents à la société. Pour R. Sainsaulieu, auteur de « Sociologie de l’entreprise : Organisation Culture et Développement » la culture d’entreprise « c’est une affaire de société ». Il note une interdépendance entre l’entreprise elle-même et son environnement (qui est considéré ici comme la Société en général). Nous pouvons donc déduire, que l’entreprise est une sorte de « mini Société » se situant au sein de la Société elle même, puisqu’elle est composée de sa propre culture, de ses valeurs tout en intégrant les valeurs propres à chaque individu participant au développement de celle-ci. Elle témoigne aussi des grands changements effectués au dehors de l’organisation, tels que des chocs économiques, l’évolution du marché ou bien de la consommation (consommation de masse, par exemple), qui se répercutent par la suite dans différents départements internes à l’entreprise, qu’ils soient à caractères humains, techniques, se référant à la société ou au monde du travail. Il faut noter l’importance de ces évolutions de marché sur l’entreprise, puisqu’elles modifient les logiques commerciales actuelles provenant du consommateur et/ou du producteur. Ces fluctuations de marché ont permis aux entreprises de s’interroger sur leurs faiblesses, leurs fragilités et, par conséquent, leur ont permis de prendre en considération au sein de leur politique d’entreprise et de développement, le concept de la culture d’entreprise. Celui-ci permet au salarié d’avoir un fort sentiment d’appartenance à son entreprise, donc de références, qui peuvent provoquer la motivation à développer le sens des responsabilités, de la productivité, par conséquent la rentabilité de l’entreprise. Or, nous savons qu’il n’ait pas aisé pour un salarié d’obtenir une satisfaction personnelle dans le

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cadre de son travail. En effet, l’individu se trouve « partagé » à travers différents sentiments d’appartenance, c’est pourquoi nous lui adresserons le terme de « multi-appartenance », puisqu’il fait à la fois partie d’une famille, d’une association, d’un état et enfin d’une entreprise. Selon B. Massiera, auteur de La culture d’entreprise en France – entre globalisation et localisation du Management-, l’individu chercherait à assouvir son besoin d'appartenance sans être dépendant. Cependant, une telle dispersion pose un problème d'identité pour les cadres moyens, qui se trouvant au cœur de conflits individuels et collectifs brutaux, réclament des règles fixes et de la clarté dans la coordination au sein de l'organisation. Ainsi, tout l'effort de l'entreprise et par la suite de la culture d'entreprise consiste à essayer de mettre les individus sous dépendance et de créer des“ accoutumances“. Nous nous trouvons ici dans un paradoxe, puisque les individus faisant partie de l’entreprise créent constamment la culture d’entreprise, qui a pour but d’initier et de favoriser les salariés à la créativité, à l’innovation. Or, ce concept, les inclus dans un système qui leur demande une innovation constante tout en respectant des normes, les enfermant dans des normes respectives à la culture d’entreprise établi. Nous notons également, que très souvent nous évoquons le marché de l’entreprise en pensant développement externe à celle-ci. Mais, l’entreprise crée et révèle aussi un marché interne à elle même, puisque désormais elle ne fournit plus seulement un travail, mais aussi une carrière, une formation, une synergie en faveur de la recherche, tout en assurant une fonction centrée sur la production. Nous pouvons affirmer que l’entreprise ne se résume plus seulement à des aspects formels, mais prend aussi en considération les attentes de ses salariés. Celles-ci constituent des “moteurs” fondamentaux pour le comportement humain, en vue d’une satisfaction mutuelle. Satisfaction personnelle, puisque le salarié se verra attribuer les responsabilités qui lui permettront d’évoluer au sein de l’entreprise, et par conséquent de développer une carrière. Satisfaction pour l’entreprise, puisque nous savons que plus un salarié dispose de responsabilités qui lui permettent d’évoluer et qui sont en adéquation avec ses compétences et son évolution de carrière, plus il développera un sentiment d’autosatisfaction, de fierté, et donc de motivation qui permettra

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d’augmenter la productivité et la rentabilité de l’organisation. (Voir Maslow). Tout ceci explique que l’entreprise a tendance à développer une attention particulière pour ses salariés de manière à effectuer un suivi individualisé pour chaque employé en vue de lui proposer des formations, des conseils, des évolutions et gestions de carrière adéquates en tenant compte de ses attentes personnelles ; d’où une évolution du management, tout en restant en adéquation avec les valeurs résidentes au sein de l’organisation, les capacités et attentes des membres de l’entreprise.

II- CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE

A- Culture et processus de management

Dans cette partie nous nous intéresserons à quelques problématiques permanentes du management qui traversent les fonctions et tiennent à la réalisation d’une action collective efficace. Ces problématiques sont exprimées en termes de processus permanents qui s’entretiennent (bouclage systémique) et évoluent dans le temps. Nous distinguerons deux processus majeurs à savoir celui des comportements et celui de la relation à l’environnement.

1- Comportements C’est une problématique majeure de l’entreprise qui doit produire du résultat grâce à des comportements individuels et collectifs. Certaines théories vont voir l’organisation comme une construction de rêve qui doit orienter totalement les personnes vers le résultat. D’autres considèrent que c’est la satisfaction de ses propres besoins qui poussent l’individu vers des comportements générateurs de performances. D’autres enfin verront dans le comportement, l’expression d’une stratégie d’acteur dont il contribue à l’accomplissement. Mais de manière commune à toutes ses théories, l’intérêt majeur est de comprendre comment se crée le comportement

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à l’origine de la performance collective de l’ensemble du groupe. Ainsi, un exemple de théorie montre les liens entre culture et comportement. Les théories de la négociation ont utilisé la notion de point de référence qui permet à chaque négociateur d’évaluer ses pertes et ses gains. Ces points de référence découlent du système de perfection de la personne correspondant à ce qui est juste pour lui. Ces points sont à l’origine des comportements durant la négociation et c’est pour cela qu’ils sont l’objet de tant de convoitises, d’intérêts et d’anticipation de la part du partenaire.Cette théorie de la négociation renvoie aux relations humaines dont elle est une illustration. Les auteurs de cette école (LEAVITT BAHRAMI) ont discuté dans le champ du management l’importance des émotions dans l’émergence des comportements.

Les émotions créées par la situation seraient à l’origine des comportements. Les publicitaires l’ont compris depuis longtemps tout comme les communicateurs. La psychologie sociale est pleine d’expérience ou des réactions sont générées par des émotions plutôt que la rationalité traditionnelle qui semblerait animer l’ensemble de nos organisations.

Mais cette théorie n’est pas suffisante car, sans pouvoir comprendre toute la complexité des émotions, on peut en rechercher des causes. Des images génèrent des émotions comme on le voit dans de nombreux cas de communication et elles proviennent en partie de nos systèmes de représentations et de références.

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Emotions

Comportements

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Ce schéma est lié à la culture qui est un réservoir de représentation bien qu’elle ne soit pas le seul car l’individu a eu sa propre éducation et ses expériences. Mais en constituant un ensemble de références partagées dans l’organisation, la culture contribue à générer des comportements.Cette petite incursion théorique est utile et ses conséquences pratiques relativement évidentes. On remarque souvent la culture d’une entreprise à travers les comportements types de ses membres, parfois même, des cultures dites fortes se sont traduites par des comportements allant au delà de ce que les lois locales acceptaient.Le problème de l’implication peut alors se résumé en quelques propositions.- L’implication dans l’organisation n’est pas synonyme de

performance .Chacun connait des personnes impliquées non performantes ;

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Références/ représentation

Images

Emotions

Comportements

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- Pourtant l’implication dans l’organisation est utile comme ressource ; elle représente un patrimoine de confiance à l’entreprise et un attachement a ses buts et valeurs c’est donc une ressource ;- Il n’est pas possible de créer l’implication qui provient de

l’individu lui-même, de son adhésion et de sa volonté, même si on peut toujours essayer de l’influencer ;- Sans pouvoir changer les personnes et les impliqués,

l’entreprise peut pourtant agir parce que l’implication a rapport avec la culture.

En effet, il est difficile de s’impliquer dans une institution qui paraît incohérente dans ces actions, ces décisions ou ces discours. Par contre il ne suffit pas de percevoir cette cohérence pour s’impliquer forcement car cette cohérence- là peut ne pas convenir. Ainsi la cohérence des modes de fonctionnement est –elle une condition nécessaire mais pas suffisante de l’implication. Pour s’assurer de cette cohérence, il n’est qu’un moyen : l’arrimer sur des références solides, relativement stable non sujettes à des évolutions brutales et c’est dans la culture qu’on les trouve.

Ainsi le lien entre culture et implication est à la fois fort et indirect. C’est une forte cohérence dont le fonctionnement qui crée les conditions nécessaires mais pas suffisantes à l’implication et le seul moyen de créer et de développer cette cohérence, c’est de l’arrimer sur des références solides fournies par la culture.

2- Culture et relation à l’environnement

Pour illustrer ce processus, deux types de pratiques peuvent être utilisées : la stratégie et la communication.

Les rapports entre culture et stratégies sont nombreux et ce n’est pas le lieu pour envisager en profondeur ces relations. Toutes fois, essayons d’en montrer les principaux niveaux : Recherche de caractéristique saillante des entreprises : la

démarche stratégique décrite comme une suite d’opérations allant de

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l’élaboration à la mise en œuvre, met l’accent sur le diagnostic de l’entreprise, force et faiblesse, avantage compétitif, maillons de sa « chaîne de valeur ». ces approches donnent de l’importance à ce qui caractérise en profondeur l’entreprise et la culture en est un élément fondamental. Cette approche conduira à repérer ce qui est une force ou une faiblesse, ce qui permet ou entrave la solution des problèmes de l’entreprise. Recherche des systèmes de représentations liés à la réflexion

stratégique : d’autres approches de la stratégie insistent moins sur cette séquence d’étapes mais plus sur la permanence du processus stratégique dans l’entreprise. Même si la définition de ligne de force est un moment clé du processus stratégique, c’est en continuité que l’on relève l’information pertinente, que l’on réévalue les choix et leurs conséquences. Dans cette approche, la culture sert plus à comprendre et interroger processus stratégique permanent de l’entreprise. Ce raisonnement stratégique met en jeu les systèmes de références profonds : penser »stratégique » c’est penser en terme de futur, de relations à l’environnement, de projets, de vision, autant de notions fondées sur des représentations individuelles (celles des dirigeants par exemple) et collectives. Les systèmes de représentations intervenant dans ce processus stratégique concerneront par exemple :- L’environnement : comment voit-on l’environnement comme

un ensemble de menaces ou d’opportunité ?, comment voit-on les concurrents ? et comment se voit-on face à eux ?- L’activité : quels seraient les « point d’encrages » de l’activité

auxquels l’entreprise ne pourrait déroger ?- Le temps : comment se situe-t-on dans le temps, le court terme

ou le long terme ?- Le changement : comment voit-on le changement, impératif,

anxiogène ou processus inéluctable ?

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La communication est un autre moyen d’aborder les relations avec son environnement. Toute entreprise a forcément une image et, en risquant le paradoxe, de ne pas en avoir, c’est déjà en avoir une. La communication et l’image deviennent un domaine à gérer, non seulement au niveau de la publicité sur les produits et services vendus. On sait que la communication est une œuvre de longue haleine, que cela prend du temps de construire une image et de l’énergie pour la maintenir. Ainsi, il n’est rien de pire, pour une communication institutionnelle, que d’avoir à changer de référentiel car il faut des années pour diffuser le nouveau et ce avec de forts risques d’incohérences.La culture peut là jouer un grand rôle, non parce qu’elle fournit le message à communiquer mais plutôt parce qu’elle est le « réservoir » à références relativement stables et ancrées dans l’organisation : c’est justement ce que l’on cherche pour renforcer une image à long terme.²

B- UTILITEE DE LA CULTURE DANS LE MANAGEMENT

1- L’activité de l’entreprise

Trois aspects caractérisent l’activité de management : c’est une action concernant une collectivité, un groupe, et destinée à atteindre un résultat. L’action de management ne se réduit pas à l’application de lois ou de modèles. Elle est basée sur les références et est le résultat de l’investissement personnel de celui qui la conduit. La culture a de l’intérêt pour le management si, et seulement si, elle permet d’accroître ses chances d’efficacité. Pour piloter une activité, le management doit prendre en compte les personnes mais ce n’est pas suffisant car un groupe n’est pas que la somme des individus. La culture aide à comprendre la collectivité. Elle considère que toute collectivité se crée un patrimoine de références qui sont à la fois le résultat de son expérience et la référence pour traiter de futures

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situations. Mettre en évidence la culture, c’est clarifier la logique sous-jacente au fonctionnement d’un groupe humain. Associer la culture au management, c’est admettre que l’entreprise constitue une société humaine à part entière. L’entreprise a une raison d’être, des objectifs, des contraintes et le management se consacre à leur réalisation. La culture constitue le niveau sous-jacent des règles et des systèmes de gestion. En effet, la réussite dans le management des personnes vient autant de la qualité du manager que de l’adéquation des systèmes de gestion du personnel. La culture est aussi une source de comportement donc de performance parce qu’elle génère une certaine conception de l’activité de l’entrepris, de son métier ou de l’efficacité. Ainsi, dans sa définition, le management concerne une action collective et la culture semble être un produit de cette action collective.

2- Le besoin de références Toute personne doit un jour dans sa vie clarifier les vrais principes qui guideront ses choix. Il en est de même pour les organisations : plus les problèmes rencontrés sont importants, plus les situations rencontrées sont nouvelles et plus le besoin de références se fait sentir. Dans chacune de nos actions, nous utilisons le plus souvent inconsciemment des références. Ainsi, face à une situation donnée, chacun va apporter ses propres cadres de référence pour comprendre la réalité. On ne peut fonctionner sans les références car elles aident à analyser et à anticiper. On peut cependant se poser la question de l’origine de ces références. Peut-on les créer ou faut-il aller les chercher quelque part ?

En tout cas, on est de plus en plus face à u besoin de références parce qu’elles sont à l’origine des comportements de chacun.

3- La culture en pratique

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La culture a été abordée comme un facteur de performance. On en attend la mobilisation autour d’objectifs communs, généralement ceux de la direction générale, et des références génératrices de performances. On peut toutefois distinguer deux types de relation entre culture et pratique du management. D’une part, l’impact de la culture dans les problèmes quotidiens de management et d’autre part lors de situations plus spécifiques telles que les situations de changement.

Depuis quelques années, la plupart des fonctions prennent en compte la culture pour atteindre leurs objectifs. La gestion du personnel touche à la manière dont l’entreprise traite ses employés on peut s’attendre à y trouver des références qui imprègnent les comportements, les modes de fonctionnement et donc la culture. De plus, cette gestion s’attache à des choix et à des évaluations importantes. Un système d’appréciation ou de rémunération témoigne de la manière dont l’organisation prend en compte la personne et son activité. Enfin, la gestion du personnel traite de l’individu et des relations dans l’organisation. A la base de celle-ci se situent des représentations dont une partie découle de la culture. Pour le contrôle de gestion, les liens entre cette activité et la culture se situent au niveau de la pratique car la fonction recouvre tout un système doté  de structure et de relations. En s’intéressant à l’évaluation de l’activité de l’entreprise, le contrôle de gestion touche à ce qui la caractérise le plus. En ce sens, il tire de la culture des références parmi les plus permanentes de l’entreprise. Des liens existent aussi entre la culture et le marketing. D’une part, avec l’importance des symboles propres à l’entreprise qui apparaissent dans les transactions, c’est-à-dire les rites et traditions intervenants dans l’activité commerciale. D’autre part, dans le développement particulier des entreprises tournées vers le marché sous l’influence de leur fondateur : le passé oriente l’entreprise vers certaines formes du marketing. ? En gestion de production, ce sont moins les outils qui changent que la façon de produire. L’intérêt de la culture est

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d’adapter les modes de gestion aux évolutions de l’activité. Enfin dans tout système de besoin de culture apparaît également. Il est utile pour comprendre et traiter les problèmes de mise en place de nouveaux systèmes. Cependant, la difficulté à analyser la culture limite fortement son implication dans cette fonction de l’entreprise.III- FONCTIONS, ENJEUX ET LIMITES DE LA CULTURE

D’ENTREPRISE

A- Fonctions et enjeux Ses fonctions internes :-Facteur de socialisation : elle communalise, c'est-à-dire intègre le

personnel sans imposer-Facteur de motivation : elle renforce l’implication individuelle et

améliore donc l’efficience des ressources (efficience x de Liebenstein*) Ses fonctions externes :-Vecteur d’identité et d’image : elle institutionnalise l’organisation

en participant à la construction de l’identité de l’entreprise, en renforçant sa légitimité externe et une identité fédérale et positive en interne (sentiment d’appartenance)

-Facteur de performance économique : motive, fédère et donc à l’origine de synergies.

De même, peut aider une entreprise à adapter ses méthodes de management aux spécificités culturelles locales

B- Les limites de la culture d’entreprise

Facteur d’acculturation : enseignement d’une norme de pensée et d’action transformant l’organisation en système clos de type missionnaire Facteur de résistance au changement : car facteur de rigidité Frein aux capacités d’adaptation Facteurs de conflits (entre et avec les sous-cultures)

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IV- LIEN ENTRE CULTURE ET PROBLEMATIQUE DU

MANAGEMENT

Pour clarifier le contexte dans lequel nous aborderons cette notion de culture, trois remarques s’imposent : Le management s’intéresse à des problèmes récurent : le

management ne traite pas des problèmes sans cesse nouveaux. Au contraire, on ne peut qu’être frappé par la permanence des questions d’environnements et de coordination que l’opposition classique de LAWRENCE et LORSCH entre intégration et différenciation ne cesse de traduire. Certes les problèmes actuels de globalisation de l’économie sont nouveaux mais ce n’est qu’une nouvelle forme des problèmes de relation avec l’environnement qui sont à la base de toute réflexion de management. La culture devra donc être restituée par rapport à cette « banalité » des problèmes à traiter. Le management a besoin de théorie : il n’y a rien de plus

pratique qu’une bonne théorie. La théorie aide à mieux comprendre ce qui se passe. En ce sens, on n’a jamais fini d’essayer de mieux comprendre la complexité de sa situation. La notion de culture repose sur des théories, pas nouvelles, sur le fonctionnement des sociétés humaines, qui améliorent notre capacité de compréhension de l’organisation. La recherche sur la culture s’intègre dans la recherche en gestion en ce sens qu’elle doit produire des résultats pour aider le décideur à mieux analyser et décider. La culture n’est pas un absolu : la culture ne rend pas les

autres approches inutiles en épuisant la complexité des situations organisationnelles. Ce n’est qu’une approche parmi tant d’autres avec son intérêt et les limites vu plus haut.

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V- LE ROLE DU MANAGEMENT VIS-A-VIS DE LA CULTURE

Son premier rôle est de la connaître et de mettre en œuvre les outils et réflexions nécessaires pour l’approcher. Le management doit assurer la cohérence du fonctionnement de l’entreprise avec ses traits de culture. La cohérence est un processus ardu de confrontation, discussion et explication ; la cohérence n’est pas quelque chose de données qu’il suffit d’appliquer, mais une recherche permanente qui se construit toujours. Elle ne procède pas d’une bijection inéluctable avec quelques codes de règles ou de principes, mais plutôt d’une recherche sans fin.Enfin, le management utilise ses points forts plutôt que d’essayer de la changer.

CONCLUSION

Pour conclure sur l’utilité de cette culture d’entreprise, des exemples et des avis de professionnels nous semblent plus adéquats que notre expérience très limitée de la vie en entreprise. Le premier exemple est le cas de la société Marquet qui fabrique et commercialise des pantoufles. Les dirigeants ont voulu imposer un management à flux tendu. Le climat social à l’intérieur de l’entreprise s’est vite détérioré. Les salariés ont reconnu les avantages de ce mode de fonctionnement, mais ils n’ont pas accepté qu’on leur impose le progrès de façon autoritaire, à la japonaise.

Un autre contexte dans lequel la gestion de la culture d’entreprise doit être prise en considération est lors d’OPA qui consiste par la suite à la fusion de deux entreprises. Pour Jean-Marie Albertini, les dirigeants ont tendance à minimiser le choc des cultures lors de tels événements. Selon lui, toute démarche d’acquisition d’une entreprise

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doit prévoir un audit financier et social. Dans ce sens, on peut citer l’exemple du rapprochement des groupes Allianz et Via. Les salariés des deux entreprises rejettent systématiquement tout changement des méthodes de travail préconisées par l’autre. C’est encore une fois un choc des cultures qui est néfaste au bon fonctionnement de l’entreprise.

On ne peut pas dire, si appliquer une culture à une entreprise est une bonne ou une mauvaise chose. Elle peut à la fois favoriser ou détériorer le climat social selon son utilisation. La culture peut en effet être bénéfique à la mobilisation du personnel et à son efficacité mais une culture forte et peu évolutive peut devenir une contrainte importante puisqu’elle rend difficile tout changement. L’important est qu’elle soit partagée par l’ensemble du personnel.

BIBLIOGRAPHIE

Maurice Thévenet, la culture d’entreprise, collection encyclopédique, fondée par Paul Angoulvent, édition puf

P. R. Lawrence, J.W. Lorsch, Organization end environment, Boston, Harvard University Graduate School of business Administration, 1967

Kotter, HESKETT, Organizational Culture end Performance

EXPOSE de Culture et management de l’entreprise, année : 2006-2007

Site web: http://culture.entreprise.free.fr/#_toc476995194 4.7 La culture d'entreprise : Un avantage concurrentiel

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1. Culture d'entreprise : de quoi parle-t-on ?

Toute Entreprise, quelle que soit sa taille, a sa culture d’Entreprise, élaborée tout au long de son histoire, elle s’est installée au fil du temps : il s’agit de son identité collective. De la start up à la multinationale, d’un management collaboratif à un système organisationnel patriarcal, chaque culture d’Entreprise est unique. Certes, comment imaginer que la culture asiatique, européenne, et américaine soit la même au sein d’une même Entreprise ? Comment imaginer qu’un comité de direction vive les mêmes valeurs que des opérateurs de ligne de production, que des ingénieurs R & D partagent des valeurs communes avec des commerciaux ? Et pourtant, c’est bien là l’enjeu…, la culture d’Entreprise nouvel avantage concurrentiel. 

2. Comment se manifeste-elle ?

Si le rôle (on le verra plus loin) de la Direction des Ressources Humaines est primordial, la Culture d’Entreprise, englobe un périmètre bien plus large que la gestion des ressources humaines, elle englobe aussi bien les critères gagnants de la relation client, que le niveau de productivité des organisations, en passant par le niveau de cohésion des équipes. 

1.1. Définitions 

Le capital histoireDe nombreuses Entreprises sont encore liées au mythe de leurs fondateurs, voire de leurs actionnaires historiques ; ceux-ci restent souvent une référence, car ils évoquent le respect pour la grandeur de ce qu’ils ont entrepris. Respect qui se traduit par les valeurs qu’ils ont transmises. Conserver le meilleur des fondateurs, tout en enrichissant la culture pour l’adapter aux nouveaux contextes est une démarche longue et difficile. Certains en ont pris conscience à temps, quelques beaux fleurons du monde de l’Entreprise nous le démontrent, d’autres n’ont pas su y faire, … question de culture. 

Le capital expérience : talents et compétences des individusAucun programme de GPEC, ne remplacera ni le vécu des salariés, ni leurs expériences, ni leurs compétences. Transmettre les talents aux jeunes reste le meilleur moyen de garder intact le savoir-faire de l’Entreprise. Cet équilibre entre les jeunes et les anciens, l’identification des ressources " compétences " est un exercice capital à l’Entreprise, son appréhension est question de … culture. 

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Un ensemble de référencesDécrire la vision d’Entreprise, décliner les différentes politiques RH, commerciales, industrielles, élaborer les chartes de conduite, les référentiels des compétences, animer des rites, des pratiques, comme les processus d’amélioration continue, le règlement intérieur, les styles des réunions de travail, les évaluations de personnel, et aussi la tenue du personnel, le logo, … tout cela contribue à la description de la culture d’Entreprise. Certains n’ont rien écrit, rien décidé consciemment, et pourtant leurs cultures d’Entreprise n’en sont pas moins fortes et contributrices à leur succès, … question de culture. 

Des valeurs partagéesLa culture d’Entreprise n’est en fait que l’addition des cultures individuelles de l’ensemble des salariés. Leurs savoirs, leurs savoir-faire, leur savoir-être participent à cette richesse humaine qu’est l’Entreprise. Cela se manifeste par leurs comportements, leurs relations avec les collègues, la hiérarchie, les actionnaires, les clients, les fournisseurs; toutes ces relations contribuent à l’élaboration de la culture d’Entreprise. 

Un outil de pilotage et de diagnosticLa culture d’Entreprise est ancrée profondément, la changer prend du temps. La diagnostiquer permet d’identifier les freins au progrès, les valeurs limitatives du succès, et ainsi de pouvoir agir pour corriger. A l’inverse, piloter les points forts, permet de développer avec pertinence les énergies qui nous porteront rapidement vers le succès. Quelles sont les DRH, les comités de direction qui pilotent leur culture d’Entreprise ? … question de culture. 

La culture d’Entreprise, un capital ?Un Capital est représenté par les ressources disponibles qu’un individu ou un groupe d’individus peut utiliser pour créer de la richesse. Je vous invite à relire cette définition, souvent teintée d’une connotation financière ; en remplaçant les finances par l’humain. Cette définition devient plus riche, non ? Question de culture... 

La définition selon Cap CulturesLes convictions sont les opinions ou principes tenus pour être la vérité par une personne ou un groupe d’individus. Les Comportements sont les manifestations externes des convictions; les comportements reflètent ainsi consciemment ou inconsciemment les convictions. Valeurs : la représentation synthétique des convictions et comportements qu’un individu ou un groupe d’individus considère comme importants. 

Définition résumée :La culture d’Entreprise est représentée par l’ensemble des valeurs (convictions et comportements) d’une organisation qui contribue à la création de richesses : - Relations avec les employés, relations avec les clients, les fournisseurs, relations avec les actionnaires. - Relations avec la Société (le monde). 

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1.2 Les caractéristiques de la culture d’entreprise 

Forcément globale, partagée, transmissible, elle doit pouvoir s’adapter rapidement aux évolutions induites par l’environnement tout en conservant " une colonne vertébrale " cohérente et stable, celle-ci assure la continuité dans le changement ; elle est de ce fait difficile et longue à modifier. 

1.2.1 Communication Quel est le rôle de la DRH ? Quel est le rôle du service communication ? Parle-t-on de communication interne, externe ? Autant de questions sans réponses établies. Les valeurs sont portées, nous l’avons vu, par l’ensemble des salariés ; la communication doit donc toucher l’ensemble des salariés. Une communication institutionnelle aide à ancrer le sentiment d’appartenance à la culture d’Entreprise, à condition que l’environnement reflète cette culture. C’est toute la différence entre une culture apparente, portée par une communication interne réussie, et les valeurs réellement vécues, intériorisées par les acteurs. Combiner ces deux démarches gagnantes évite de " placarder au mur " des slogans qui n’auront pour conséquence que l’effet inverse, à savoir : détacher les salariés de leur Entreprise, de sa culture, et d’accentuer les aspects limitatifs de la culture existante. Cohérence entre le discours interne et le discours externe apporte indéniablement de la crédibilité globale, aux clients, aux salariés, et renforce la culture d’Entreprise. 

1.2.2 Culture et processus La culture d’Entreprise se vit à tous les instants; chacun des processus de l’Entreprise entretient la culture d’Entreprise, soit par la manière avec laquelle il se déroule, soit simplement par son existence ou son absence. Exemple 1 : le style, la qualité, le contenu des réunions de service est un exemple simple et crucial : · Y-a-t-il des réunions de services ? Y-a-t-il un ordre du jour ? · Est-ce un monologue du chef de service ? · Est-ce le rapport hebdomadaire de chaque collaborateur ? · La réunion de service est-elle une réunion d’information, de décision, de partage des tâches dans l’action ? · Les collaborateurs arrivent-ils avec toute l’information nécessaire ? Arrivent-ils préparés ? · Les collaborateurs apportent-ils une valeur ajoutée ? · Quelle est l’ambiance ? Conviviale ? Se demande-t-on qui va être réprimandé cette fois ? 

Exemple 2 : un autre exemple autour de la gestion des ressources humaines et du processus d’entretien annuel : · Existe-t-il ? Y-a-t-il un rendez-vous officiel entre chaque collaborateur et son manager ? · S’appelle-t-il entretien d’évaluation ou entretien d’évolution ? · Y parle-t-on uniquement de la réussite des objectifs ? Ou aussi des possibilités d’évolution, des motivations et d’augmentation de compétences ? · L’augmentation est-elle abordée ici ? Ou plus tard ? · Est-il unidirectionnel ou intègre-t-il aussi le comportement du manager ? 

Exemple 3 : la création de certains processus clés : · Existe-il un processus d’innovation partagé avec tous les salariés ? · Existe-t-il un processus de développement des compétences ? · Existe-t-il un processus de développement de la Culture d’Entreprise ? 

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Ces trois exemples démontrent qu’au-delà de la stricte existence d’un processus, la manière dont il est conduit, reflète une partie de la culture d’Entreprise. 

1.3 Culture et comportements 

Les comportements des salariés ne sont, nous l’avons vu, que le reflet de leur culture individuelle, plus ou moins influencée par la culture de l’Entreprise. Il est donc important d’encourager les comportements qui portent la culture d’Entreprise ou qui tentent de l’adapter à l’environnement, et de sanctionner tout écart non conforme. 

Exemple 1 : quelles sont les valeurs implicites contenues dans le référentiel managérial ? Exemple : la confiance fait-elle partie des priorités ? Un management basé sur la confiance, n’exclut pas le contrôle, au contraire · Plus souvent, les contrôles sont positifs, plus vite on en diminuera la fréquence · Dès le premier écart, reprise d’un contrôle plus serré, et systématique. 

Exemple 2 : l’intégrité dans le service client Un commercial a réalisé ses objectifs mensuels grâce à une ultime vente dont le client n’avait pas besoin. Que faites-vous ? · Le félicitez-vous pour les résultats ? · Le sanctionnez-vous pour atteinte à l’image, à la culture de l’Entreprise ? Si vous appliquez la valeur intégrité est une valeur développée, soutenue, affirmée, les réponses deviennent évidentes et limpides. 

1.4 Culture d’Entreprise et management 

· Le rôle des managers, des leaders en général, est fondamental. Encore plus particulièrement, celui des comités de direction ou comités exécutifs. · En effet, qui porte les changements ? Qui porte la vision, la stratégie d’Entreprise ? qui sanctionne les écarts ? 

Le management. . C’est pourquoi, tout projet autours des valeurs d’Entreprise, autour d’une transformation de la Culture d’Entreprise, passe par un accompagnement fort et affirmé des managers. 

Conclusion 

La culture d’Entreprise englobe tout cela : les points communs des salariés, leurs différences, leurs points forts et leurs freins au progrès. Tout est visible à travers leurs comportements, leurs relations avec les autres, mais aussi de la manière dont ils conduisent les processus de l’Entreprise. 

Exprimés différemment, comportements et processus sont guidés, encadrés par la Culture d’Entreprise. Se poser la question des avantages et freins de la culture actuelle, c’est remettre en cause les comportements et processus de l’Entreprise. Entrepreneurs, décideurs, vous disposez d’indicateurs de performance pour piloter l’économie de votre Entreprise, mais que faites-vous du capital humain, qui contribue largement si largement à la richesse de l’Entreprise ? La gestion des savoirs, et des savoir-faire, est un sujet d’actualité; la gestion des convictions et des comportements est plus aléatoire. 

Ce capital humain n’appartient pas à l’organisation, contrairement aux fonds propres, il est loué; libre aux employés de quitter l’organisation si leurs besoins ne sont pas pris en compte. C’est pourquoi il est d’autant plus important que le capital humain

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soit géré; … qui dit géré, dit mesuré ! 

3. En quoi le culture d’Entreprise est-elle si importante ?

2.1 Implications de tous les acteurs 

2.1.1 Le bien-être des salariés Un salarié pas en ligne, avec la culture d’Entreprise, ne sera jamais sensible au discours de ses dirigeants ; soit il y fera un parcours carriériste pour son épanouissement financier, soit sera mis à l’écart par le groupe. C’est bien la culture d’Entreprise qui vous rend heureux d’aller au travail, ou non. Partant du principe qu’un salarié motivé est plus performant, il est intéressant pour l’Entreprise, de se pencher sur les attentes des salariés : quelques valeurs individuelles en commun avec la culture d’Entreprise, permettent d’installer une forme de bien-être pour les salariés, source de performances pour l’Entreprise. 

2.1.2 Le rôle des managers La culture d’Entreprise aide à comprendre la collectivité, elle donne aux managers un des cadres de fonctionnement à transmettre. Bien que variable en fonction du profil des collaborateurs, l’impact des managers, est sans nul doute une grande partie d’un patrimoine culturel de l’Entreprise : ils déploient la stratégie, influencent le pilotage des processus, la gestion des ressources humaines, ils fixent les modes de reconnaissance, etc. La culture d’Entreprise n’étant que l’addition des cultures individuelles, changer une culture d’Entreprise ou simplement la faire évoluer passe par le changement individuel des managers, la modification de leur style de leadership. 

2.1.3 Le rôle des dirigeants Eux-mêmes managers, leurs styles de leadership sont encore plus influents sur le fonctionnement de l’Entreprise, que l’ensemble des managers. Ils conduisent la vision, la stratégie de l’Entreprise, partagent consciemment ou inconsciemment des comportements et des convictions, reflets de la culture de l’Entreprise, de leurs cultures individuelles et donnent ainsi, le ton des échanges relationnels. Au-delà de leurs propres comportements, se sont-ils posés la question de savoir si : · La culture d’Entreprise était en phase avec leur vision d’Entreprise ? · Les changements attendus étaient compatibles avec l’addition des cultures individuelles des salariés ? · Si les salariés étaient heureux dans l’Entreprise, de connaître leurs propres aspirations ? · De connaître les freins actuels de la culture d’Entreprise ? Et finalement de trouver là bon équilibre entre l’attente des salariés, et les besoins inhérents au contexte économique et commercial de l’Entreprise… 

2.2 Le marketing RH 

2.2.1 La pyramide des âges La perspective du papy-boom est aujourd’hui une réalité ; depuis 2007 (2010 pour certains), les tendances du marché du travail s’inversent, le départ des seniors s’accélère, ce qui tire vers le haut les perspectives d’embauche, et la recherche

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de compétences. Se rajoute à ce phénomène, la grande volatilité des jeunes cadres qui '" zappent " d’une Entreprise à l’autre. A travail et salaire équivalent, quel sera le choix du candidat ? L’Entreprise qui présentera la meilleure prise en compte de l’ensemble de ses besoins personnels remportera la mise. Les cadres supérieurs ou certains experts métiers auront vraiment le choix de leurs Entreprises : le choix du bonheur, du bien-être, de la culture d’Entreprise qu’ils vont intégrer. Comment attirer un personnel de talents ? Je viens d’évoquer les cadres supérieurs, les spécialistes, ce ne sont pas les seuls. Avez-vous déjà recruté un pilote de ligne de process automatisé, un technicien de maintenance ? Combien cela coûte-t-il ? En recrutement ? En formation ? En cas d’échec ? Rendre son Entreprise attrayante, est un vrai défi. 

2.2.2 Les Entreprises où il est bon de travailler Une réponse globale à tout cela : la qualité de la culture d’Entreprise. Associée à une communication sincère, elle vous assure un marketing RH qui attirera les talents. Voici quelques attentes des cadres, issues des études " best compagnies to work " : · Avoir des leaders prospectifs, intuitifs. · Capacité à mobiliser les salariés. · Avoir un travail qui permet de s’épanouir, de grandir. · Cohésion d’équipes où chacun contribue au progrès de l’Entreprise. · Confier des projets aux salariés. · Trouver des équilibres entre famille / travail. · Être reconnu pour un travail bien fait. · Avoir des managers intègres et honnêtes. · Un bon salaire, dans une Entreprise qui fait des bénéfices. 

2.3 Le nouvel avantage concurrentiel La culture d’Entreprise est un moyen de cohésion, un catalyseur qui donne du sens, une aspiration profonde, un lien entre la société et les hommes : tout groupe d’individus a besoin de règles, la culture d’Entreprise peut devenir le point de repère de tous ses membres. Garder à l’esprit cet équilibre entre les besoins de l’Entreprise, et les besoins des salariés est une question utile pour la pérennité de l’Entreprise (fuite des talents), mais aussi pour sa capacité à se développer (motivations des troupes). Suite à la période d'industrialisation, toutes les Entreprises ont intégré la nécessité de la qualité des produits et services, l'efficience des processus, la productivité, l'ingénierie financière, les techniques d'amélioration continue,... ; les méthodes qui portent vers l'excellence ont été largement diffusées et connues. Aujourd'hui les techniques de l'information nous permettent de nous tenir au courant de tout. Le capital intellectuel est désormais accessible à tous, l'information arrive en temps réel, le benchmarking, les techniques de ré-ingéniering et l'anticipation des changements sont des sujets traités par la majeure partie des Entreprises performantes. Alors, à niveau équivalent, à produits ou services quasi-identiques, comment faire la différence ? Comment gagner les marchés ? Qu'est-ce qui va faire votre petit plus, si important ? C'est le capital culturel, la culture d'Entreprise, qui permet ou non à l'Entreprise, d'être un allié du client, un partenaire sur qui il peut compter, soit grâce à son capital relationnel, soit son capital confiance, soit son capital d'expertise ou encore la capacité de ses salariés à s'impliquer pour le client. Les possibilités sont variées et uniques pour chaque Entreprise : c’est le nouvel avantage concurrentiel du XXIe siècle. 

4. Si la culture est si importante, mesurez-là !

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3.1 Le concept de Richard Barrett 

La mesure du capital culturel repose sur 3 approches : · Le capital culturel des salariés : celui qu'il porte en eux, en tant qu'individu. · Le capital culturel actuel de l'Entreprise : celui qui est ressenti par les salariés au quotidien à travers les organisations et comportements. · Le capital culturel souhaité par les salariés si l'Entreprise était idéale. Prendre connaissance du Capital Culturel de son Entreprise est devenu possible. Mesurer l'intangible ! Par un jeu croisé de l'interprétation des résultats, et de questionnements comparatifs, il est aujourd'hui possible de déterminer clairement : · Si vos salariés sont heureux. · Si vos salariés souhaitent des changements. · Si vos salariés ont les moyens de porter les changements nécessaires. 

3.2 L'évolution des besoins humains 

La mesure du capital culturel s'appuie sur un concept simple, efficace et reconnu :  la pyramide de Maslow. 

Partant du principe que la complexité qui entoure l'Entreprise, sera affrontée plus efficacement avec un entourage choisi, le concept a été enrichi parRichard Barrett dans les années 1990, en ajoutant 3 niveaux complémentaires basés sur le bien commun. Richard Barrett donne ainsi une vraie dimension collective aux besoins de l'être humain comme, par exemple : · La force de l'équipe. · L'ouverture vers les autres. · L'intelligence collective. 

Richard Barrett a créer également entre les niveaux de conscience " d'intérêt de soi " et de " biens communs ", un niveau de transformation que l'on peut résumer ainsi :  · capacité à se remettre en cause. · progrès permanent. · capacité à s'interroger sur la qualité de son présent et la définition de son avenir. Les 7 niveaux de conscience sont ainsi nés. 

3.3 Le principe de l’enquête 

Partant du principe que la culture d’Entreprise n’est que l’addition de l’ensemble des cultures individuelles, il est naturel d’interroger chaque salarié. L'ensemble des salariés de l'Entreprise (ou d'un service, d'une équipe) est consulté. Trois questions similaires sont posées : Choisissez 10 valeurs/comportements dans la liste des 100 valeurs qui vous est proposée : · Quelles-sont les valeurs qui me caractérisent ? (moi, en tant qu'individu) · Quelles-sont les valeurs qui traduisent la culture actuelle de l’Entreprise ? · Quelles-sont les valeurs désirées pour accroître la performance de l’Entreprise ? Facilement accessible sur internet, chaque collaborateur passe 15 à 20 mm à répondre aux 3 questions. (le formulaire " papier " est aussi possible). Comptez environ 6 semaines pour une mesure de Culture d'Entreprise, de la communication préalable aux acteurs, à la restitution des résultats. 

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3.4 La valeur ajoutée du consultant 

3.4.1 Phase 1 : la préparation Il est proposé à l’Entreprise une liste de valeurs adaptée à l’Entreprise, dans le choix des mots, dans l’appréhension de la culture existante, en adéquation avec la communication interne. · Inscrire l’outil dans les enjeux de l’Entreprise. · Personnaliser les listes de valeurs. · Déterminer les catégories démographiques. · Communiquer vers les employés. 

3.4.2 Phase 2 : Suivre l’enquête · Initier le processus d’enquête. · Suivre le déroulement. 

3.4.3 Restituer · Diagnostiquer avec le client. · Présenter le rapport détaillé. · Faciliter l’interprétation des résultats. La consolidation des résultats est faite et interprétée par le consultant. En comparant plusieurs panels entre-eux (par exemple comité de direction avec l’ensemble des salariés), on accède évidement à de riches enseignements. Cette phase est forcément réalisée par un consultant certifié à la méthodologie. Après une présentation en comité de direction réduit - souvent le PDG et le DRH -, il appartient à la direction de donner les grandes lignes du plan d'action, complétées par des objectifs concrets. Un projet de changement, voir de transformation culturelle peut démarrer. 

3.4.4 Accompagner les changements nécessaires L’ensemble du contexte de l’Entreprise est étudié pour prioriser le plan d’actions, en tenant compte, entre autre, de la Culture d’Entreprise actuelle; ce qui permet d’éviter certains écueils comme par exemple : · Proposer un plan d’action d’un niveau de conscience N, alors que les niveaux N-1 ne sont pas satisfaits. · Lever les freins aux changements, avant d’en enclencher d’autres. · Ne pas prendre en compte les ambitions, les attentes de salariés, plus que motivés par certains aspirations culturelles. 

Les changements culturels peuvent ensuite se réaliser à travers de multiples plans d’actions aussi variés que : - Animer, ses ateliers de travail, des séminaires d’appropriation. - Accompagner / former / développer. - Entretiens individuels et/ou collectifs. - Coaching / développement personnel. - Compléter les visions, stratégies. - Travail avec le comité de direction ou le groupe de pilotage du projet. - Élaborer une politique RH : 

GPEC Ingénierie de formation Formations managériales, leadership

- Développer les processus organisationnels : 

Cible Améliorer

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Mesurer les succès

3.5 Consolidation et présentation des résultats 

3.5.1 Exemple Les résultats se présentent sous forme de 3 diabolos, regroupant les valeurs les plus citées par les salariés. 

3.5.2 L’interprétation des résultats La restitution est d'abord visuelle : sont reportées sur chacun des 3 graphes les 10 valeurs les plus citées par les salariés. Ce qui permet de distinguer nettement les profils de la culture d'Entreprise (3 questions = 3 graphes) repartis sur les 7 niveaux de conscience. La restitution est finalement complémentée par l'expérience du consultant certifié qui compare les graphes les uns aux autres; exemples : · Différences entre les profils. · Valeurs ou niveaux de conscience communs. · Interprétation des niveaux de conscience non représentés. · Valeurs communes d'un graphe à l'autre, nouvelles valeurs. De nombreuses autres conclusions sont possibles ; la pertinence du consultant accompagnant lui permet de passer en revue toute la richesse des résultats, et d'en restituer les points remarquables. La mesure du capital culturel agit comme un révélateur, de ce qui se passe aujourd'hui, et des motivations des salariés pour demain. 

3.6 La culture résultats 

La Culture d’Entreprise est réellement le nouvel avantage concurrentiel. Convaincu par l'approche de Norton & Kaplan, Richard Barrett   a voulu compléter les 4 indicateurs initiaux, en ajoutant 2 autres notions devenues aujourd'hui incontournables : · La culture d'Entreprise. · L'impact sociétal de l'Entreprise. 

Cap Cultures fait partie du réseau de 600 consultants répartis dans le monde entier partageant l'approche de Richard Barrett. Etienne Siat en est un membre certifié et actif. Depuis plus de 10 années, l'expérience ainsi accumulée démontre que les entreprises performantes dans la durée ont une culture d'Entreprise équilibrée comme présentée ci-contre. 

Pour certaines, on observe même une vraie rupture positive de croissance, en passant d'une progression irrégulière de quelques %, à une progression durable à 2 chiffres. La culture d’Entreprise est devenue mesurable : faites-en un avantage concurrentiel. 

5. DRH et Dirigeants doivent faire leur révolution culturelle !

Si un certain idéal se dégage du concept de Richard Barrett, le diabolo full spectrum (être présent sur les 7 niveaux de conscience), on ne peut pas réellement trancher sur la qualité de la Culture d’Entreprise : est-ce une bonne ou une mauvaise culture

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d’Entreprise ? Deux questions seulement sont à considérer : · La culture d’Entreprise est-elle partagée par la majorité du personnel ? · Est-elle adaptée à l’environnement, aux contextes externes de l’Entreprise ? Opposer la logique financière à la logique ressources humaines, est sans doute un peu simplificateur; toutefois, force de constater que trop souvent la logique financière plutôt court terme, est guidée par les performances boursières, les fonds d’investissements, alors qu’une politique de ressources humaines au profit d’une culture d’Entreprise "full spectrum" est résolument une action long terme, dont l’avantage premier sera d’apporter à l’Entreprise des résultats amplifiés et durables. 

4.1 Actions Les rôles des services de ressources humaines, le rôle du DRH, 1er consultant de la direction, s’en trouve renforcé : il gère le premier capital de l’Entreprise : les hommes, il participe largement à maintenir le nouvel avantage concurrentiel, la culture d’Entreprise. 

Cette concession annonce la fin des DRH administratives, et inaugure des DRH porteuses de la culture d’Entreprise, des responsables de ressources humaines proches des équipes et des organisations, au service des managers et des salariés. 

4.2 Un investissement rentable S’intéresser à son capital culturel, c'est-à-dire, ajouter à la sensibilité économique, ajouter à la qualité de ses produits et services, ajouter à l’efficience de ses processus, des sensibilités résolument ouvertes vers ses salariés, vers ses partenaires, vers la Société est un investissement, certes ! Tellement faible en regard des enjeux ! 

Si le discours tenu dans ces lignes est globalement séduisant : qui ne peut pas être d’accord avec l’épanouissement de ses salariés, sources de rentabilité, il est moins aisé d’en accepter la mesure. Pourquoi ? Parce il faut être prêt, changer après la mesure, changer une partie de ses propres comportements, de ses propres processus, qu’ils soient conscients ou non des pratiques actuelles. 

La démarche personnelle du dirigeant est cruciale dans la décision de se lancer. Il peut, par ses convictions, entraîner ou non, l’Entreprise dans une démarche d’épanouissement des salariés. 

D’autres occasions peuvent servir avantageusement la cause de la mesure du capital culturel : · Fusion / acquisition. · Un nouveau projet d’Entreprise, une nouvelle vision. · Des doutes sur le climat social. · La sensibilité du décideur, convaincu par le nouvel avantage concurrentiel. · Le développement du leadership des managers. · Tout événement majeur bousculant la culture d’Entreprise (embauches massives, mouvements syndicaux, nouveaux services, …). 

On peut également aborder la Culture d’Entreprise par des approches, moins impactantes pour sensibiliser les leaders aux valeurs d’Entreprise par une mesure individuelle, une mesure du capital culturel de l’équipe, d’un service, avant de se lancer dans le grand bain… Passer de l’intention à la mesure, puis au projet de transformation, est ensuite, …une question de maturité, mais surtout question de culture ! 

6. Bibliographiques et autres sources

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Notre rayon " Le temps des Valeurs " Notre rayon " Anthropologie et Management " Wikipédia Un article de Ronarld S.Burt dans les Echos   Les favoris Internet du Cnam sur la culture d'entreprise Voir notre article Comportements collectifs de performance et cultures d'entreprise 

Présentation de l'auteur

Fondateur et gérant du cabinet Cap Cultures, Etienne Siat a 10 années d’expérience de conseil en management et en organisation d'entreprise. Son cœur de métier est basé aujourd’hui sur le capital culturel des entreprises. Il diffuse, en particulier, les concepts et les méthodes de Richard Barrett   dans les pays francophones. Il a été auparavant directeur industriel de la Brasserie Schutzenbergerde 1998 à 1999 et responsable d'unité de production chez Suchard Kraft   de 1990 à 1997. Il est par ailleurs ingénieur diplômé de l'INSA.Pour découvrir www.capcultures.fr 

La culture d’entreprise : facteur de compétitivité ?LE CERCLE. L’évolution du capitalisme et la modernisation de la société dans son ensemble, associés à la remise en question des grandes institutions traditionnellement intégratrices (armée, église, école) ont donné à l’entreprise un rôle nouveau.

ÉCRIT PAR

Mayla DeclercqConsultante RH/SIRHVOIR SONPROFILSUR LE CERCLE

08/11/2011 | 12:18Autorité et légitimité : les enjeux du management associatifla suite

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16/09/2011 | 16:43"Le livre noir du management", d'Isabelle Bourboulonla suite

Ce rôle dépasse le simple objectif de création de richesses. Parallèlement, jusqu’à l’émergence des

grands groupes industriels au milieu du XXe siècle, et dans la continuité d’une époque dominée par la

bourgeoisie commerçante, l’entreprise était animée par un "esprit maison". Celui-ci se résumait en

quelques principes simples : le "client roi", l’honnêteté, la ponctualité, le goût de l’effort. Les temps ont

changé, l’esprit maison a aujourd’hui évolué en culture d’entreprise, les principes en valeurs.

Devenue un sujet d’intérêt et d’analyse, la culture d’entreprise apparaît comme un atout stratégique

qui peut être exploité pour accroître les performances économiques.

Pour Maurice Thévenet, professeur au CNAM et à l’Essec et auteur du "Que sais-je ?" La culture

d’entreprise, celle-ci est "un ensemble de références partagées dans l’entreprise, consciemment ou

pas, qui se sont développées tout au long de son histoire." Elle va au-delà des simples actions de

mécénat, des chartes ou des week-ends d’intégration qui ont comme objectifs de stimuler les

sentiments d’appartenance des salariés, d’accompagner un changement organisationnel ou de

refermer des plaies ouvertes à l’occasion d’une crise. Ces dispositifs ont leur importance certes, mais

ne suffisent pas à transformer la cohésion sociale en efficacité collective. Car c’est bien à ce niveau là

que se situe le principal enjeu de la culture entreprise.

Des études telles que celle menée au début des années 1990 par John P. Kotter et James L. Heskett

ont en effet démontré qu’il existe une relation de causalité entre la culture d’entreprise et ses résultats.

Selon ces deux chercheurs américains de la Harvard Business School, les entreprises qui réussissent

le mieux – c’est-à-dire les plus rentables dans des environnements fortement concurrentiels – ont une

culture forte. En France, des entreprises comme IBM, Valéo ou Cofely Ineo peuvent être citées en

exemple.

Une culture forte est facteur de compétitivité pour au moins 3 raisons.

Premièrement, parce qu’en véhiculant des valeurs et des coutumes qui lui sont propres, l’entreprise

développe le sentiment d’appartenance qui est un levier de motivation. Incidemment, l’identification

aux valeurs de l’entreprise est aussi un outil de recrutement et de fidélisation qui diminue le turn-over.

Deuxièmement, parce que la culture d’entreprise exerce une influence sur l’ensemble des

collaborateurs qui marchent dans la même direction en vue d’atteindre un objectif.

Ajoutons que les périodes de crise conjoncturelle ou structurelle exacerbent les comportements et

révèlent ainsi la capacité de résistance et les valeurs d’une entreprise.

Une culture forte est facteur de compétitivité, mais pas automatiquement gage de survie. Pour cela,

l’ensemble des valeurs diffusées au sein de l’entreprise doit être évolutif. Ce qui est vrai à l’échelle

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CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE

d’un pays l’est également à l’échelle d’une entreprise : la culture doit être ouverte pour éviter toute

forme d’asphyxie.

C’est en cela que le cas de Cofely Ineo se distingue et constitue un bel exemple. Cette filiale du

groupe GDF Suez compte 14 500 salariés répartis sur 300 sites en France. Elle opère dans le

domaine du génie électrique, des systèmes d’information et de communication, et des services

associés. Régulièrement citée en exemple en la matière, sa culture d’entreprise est érigée en principe

de gouvernance par son Président Directeur Général Guy Lacroix. Le cas d’INEO est intéressant dans

la mesure où ses valeurs – respect, exigence, solidarité et enthousiasme – constituent le liant d’une

"organisation mosaïque", polymorphe, dont la multiplicité des métiers est un atout en terme de

stabilité. Selon les termes du rapport annuel 2010 de l’entreprise, "agir selon des valeurs transforme

une addition d’individus en une collectivité solidaire et soudée qui s’exprime au mieux de ses

engagements". 

La culture d’INEO s’exprime dans le cadre d’une organisation décentralisée dotée d’un pouvoir

central, mais régie par l’autonomie décisionnelle du plus petit échelon, gage de réactivité. Il en résulte

des équipes soucieuses de faire émerger des solutions innovantes et stimulées intellectuellement.

L’autonomie permet de valoriser la contribution de chacun et accroît l'implication dans la marche

quotidienne de l’entreprise. La remise en question est possible. La contrepartie de ce mode

d’organisation décentralisé est la responsabilité des échelons et des collaborateurs dans les

défaillances éventuelles.

À ce titre, Swiss Air constitue le contre-exemple parfait d’une culture trop sure d’elle-même. Une

enquête menée après la faillite du groupe auprès de 180 salariés a confirmé que les salariés

partageaient une culture d’appartenance forte qui assurait une cohésion d’ensemble. Les

individualistes étaient mal perçus et l’organisation avait une attitude négative face à la critique. Les

problèmes n’étaient jamais affrontés de façon formelle et ne pouvaient être abordés sans remise en

cause personnelle de leurs auteurs. Globalement, les collaborateurs de Swiss Air avaient une image

très positive de leur entreprise et croyaient dur comme fer à son invulnérabilité. 

Comme coupés du monde, ils n’ont pas vu venir la faillite qui a sonné subitement comme un coup de

tonnerre dans un ciel d’été. Au risque de passer pour un oiseau de mauvais augure, des éléments de

comparaison existent avec Air France dont la culture d’entreprise paraît, à certains égards,

déconnectée de la réalité. Les dernières grèves du début de l’année 2012 qui ont coûté 9 millions

d’euros par jour à la compagnie sont un indice révélateur d’un excès de confiance en la résistance du

groupe…

"La culture ne s’hérite pas, disait André Malraux, elle se conquiert". Et comme toute conquête, elle

naît d’une volonté vivante, capable de s’adapter. L’exemple d’INEO souligne que la culture

d’entreprise est une force à condition qu’elle soit évolutive. Un système de valeurs figé, sans possible

remise en question, accroît les risques d’adopter une attitude incorrecte face au changement.

http://doc.sciencespo-lyon.fr/Ressources/Documents/Etudiants/Memoires/Cyberdocs/MFE2007/henriet_c/pdf/henriet_c.pdf

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RaccourcisPlan de l'article Résumé de l'article Pour citer cet article

LiensSur un sujet proche

Vous consultezRelation culture d’entreprise contrôle de gestion Une étude empirique

AuteurKaïs Lassoued du même auteur

Maître-assistant, Faculté des sciences économiques et de gestion (FSEG). Sfax (Tunisie) 

1Une littérature importante porte sur les systèmes de planification et de

contrôle. Pourtant, si ce thème n’apparaît pas aujourd’hui comme un problème

nouveau, il semble qu’il soit resté cantonné dans des aspects techniques et

structurels. Et même la tendance qui s’intéresse à la dimension humaine et

sociale du contrôle de gestion, notamment dans les pays anglo-saxons, se situe

plutôt dans le cadre de la gestion budgétaire et reprend souvent des thèmes

comme la participation et la motivation (Naro, 1998).

2De nombreuses études ont tenté d’analyser les liens entre le contrôle de

gestion et tout un ensemble de variables internes ou externes (l’environnement,

la technologie, la taille de l’entreprise, etc.). Pourtant, d’autres variables

contingentes au contrôle de gestion, comme les orientations culturelles de

l’entreprise, jouent un rôle de tout premier plan dans le choix d’un type de

contrôle de gestion. De nombreux chercheurs se sont attachés à mettre en

évidence l’impact de la culture sur différents aspects de l’organisation[1] [1] Pour

avoir une analyse approfondie de l’impact organisationnel...

suite, mais paradoxalement, peu d’études empiriques ont analysé la contingence

culturelle du contrôle de gestion. Les études qui existent concernent,

généralement, des dimensions de la culture nationale reliées à des pratiques

budgétaires[2] [2] Voir, par exemple : Chow et al. Ainsi que Ueno et Wu (1993). ...

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CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE

suite. Cependant, qu’il s’agisse de tester l’influence de la culture nationale ou de

la culture d’entreprise sur le contrôle de gestion ou l’une de ses pratiques, le

point de départ s’appuie généralement sur une hypothèse selon laquelle les

phénomènes culturels sont tout à fait pertinents pour expliquer certains

comportements humains et organisationnels dans les entreprises. Ce travail vise

à apporter une contribution à la construction d’une théorie de contingence des

liens entre culture d’entreprise et contrôle de gestion1. DÉFINITION DES CONCEPTS

3Afin de pouvoir étudier le concept de contrôle de gestion et surtout celui

de la culture d’entreprise, connu pour son flou et son ambiguïté, il convient de

procéder ici à des choix conceptuels essentiels.

1.1. La culture d’entreprise

4La culture d’entreprise détermine les comportements du gestionnaire dans

son travail. Ces comportements suivent deux types de logique : une logique de

comportement provenant de la culture organisationnelle et une autre

logique[3] [3] d’Iribarne (1989) parle de la logique de l’honneur...

suite qui provient de la culture nationale. La culture d’entreprise est le produit

de l’interaction entre ces deux cultures[4] [4] Thevenet (1986) confirme cette interaction.

...

suite. Elle peut se manifester à travers plusieurs aspects : les valeurs, les

croyances, les mythes, les héros, les symboles, les rites. Cette diversité la rend

complexe et diffuse, d’où la nécessité de la cerner pour pouvoir

l’opérationnaliser.

1.1.1. Une définition opérationnelle de la culture

5Nous adoptons la définition de la culture d’entreprise présentée par

Thevenet (1992, 1993) et adaptée des travaux de Schein (1985). La culture est

un ensemble d’hypothèses de base et d’évidences partagées par les membres

d’une organisation opérant parfois de façon inconsciente et construites au cours

de l’histoire pour affronter les problèmes rencontrés dans l’organisation. Ces

hypothèses de base ou croyances, quant aux « bonnes » façons de penser et

d’agir dans l’entreprise, sont autant de valeurs de référence reconnues par les

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CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE

membres de l’organisation qui n’ont pas besoin de démonstration et qui sont la

base de toute réflexion, attitude et comportement.

6Un exemple d’hypothèses de base (ou valeurs) résolvant un problème

d’adaptation externe : « l’ouverture sur l’extérieur » ; un exemple d’hypothèses

de base (ou valeurs) résolvant un problème d’adaptation interne : « le respect

des règles »[5] [5] Exemples donnés par Calori et al. (1989). ...

suite.

1.1.2. Les moyens permettant d’identifier les valeurs organisationnelles

7En matière de culture d’entreprise, la véritable difficulté consiste à déceler

les racines ancrées au plus profond de l’individu. Ces racines sont à l’origine de

tout ce qui est visible à travers tout type de manifestations concrètes. Vaincre

cette difficulté doit permettre de comprendre comment les employés perçoivent,

sentent et pensent l’organisation.

8Ces racines ancrées sont, en fait, des valeurs organisationnelles qui sont

reconnues pour partie de façon consciente (la partie visible de l’iceberg sur la

figure 1) par les membres de l’organisation. En effet, ces derniers peuvent

s’exprimer directement sur ce qu’ils considèrent comme les valeurs dominantes

dans leur entreprise par des mots-clés ou des phrases courtes comme « l’esprit

d’équipe », « l’ordre », « le respect du client », « l’innovation », « l’efficacité »,

« le souci de faire des économies », etc. Mais, ces propositions sont

généralement chargées de subjectivité et peuvent ne pas correspondre à la

réalité des choses.

Figure 1 - la culture d’une organisation et ses manifestations. (Source : Calori & al., 1989)

Figure 1 - la culture d’une organisation et ses manifestations.

(Source : Calori & al., 1989)

9Pour décrire un portrait de l’entreprise qui se rapproche de la réalité, il est

convient d’aller le chercher dans la partie inconsciente de la culture (la partie

cachée de l’iceberg sur la figure 1). Dans ce cas, les valeurs ne sont plus

directement exprimées, mais émergent de l’inconscient des employés à travers

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CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE

les symboles, la formule stratégique, les normes de comportement et les

pratiques concrètes de travail qui traduisent ces valeurs (voir figure 1). A ces

niveaux, le personnel d’une entreprise s’exprime plus aisément et plus

précisément.

10Pour Pettigrew (1979), la culture d’une entreprise (son système de

valeurs) se manifeste par des symboles : langage, rituels, mythes, architecture,

etc. D’ailleurs, certains dirigeants créent et propagent consciemment des

symboles pour influencer les comportements de leurs employés : c’est ce qu’on

appelle le management symbolique.

11La culture d’entreprise se manifeste aussi par ce que Johson (1987)

appelle la « formule stratégique » à laquelle on croit dans l’entreprise. C’est une

sorte de « recette » qui a réussi aux dirigeants dans le passé. Par exemple, « se

concentrer sur son métier et être le leader dans ce domaine », « se développer à

l’international en s’appuyant sur une avance technologique ». L’auteur a montré

l’importance de ce concept et ses relations directes avec des hypothèses de base

ou des valeurs telles que des valeurs d’ouverture sur l’extérieur, de compétition,

de croissance, d’innovation, de savoir-faire technique, etc.

12Enfin et surtout, la culture d’une organisation se manifeste à travers les

pratiques de management et les normes de comportement qui y sont liées.

Schwartz et Davis (1981) soutiennent cette orientation. Ils identifient la culture

d’une entreprise à partir de l’étude de ses pratiques concrètes de management :

recrutement, système d’évaluation et de récompenses, planification, relations

avec les clients, avec les concurrents, etc.

13Nos choix méthodologiques, pour appréhender la culture de l’entreprise,

s’orientent plutôt vers des méthodes capables d’assurer la rapidité et la

quantification nécessaires, à savoir les méthodes basées sur le questionnaire.

Les pratiques de management et les normes de comportement semblent être les

mieux adaptées à la méthode du questionnaire. Nous retiendrons les pratiques

de management, nous les appellerons plutôt les pratiques concrètes de travail,

pour comprendre la culture de l’entreprise.

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CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE

1.2. Le contrôle de gestion

14Le système de contrôle de gestion est intégré dans un système plus vaste

appelé système de contrôle organisationnel qui comprend toute action, formelle

ou informelle, permettant d’influencer les individus et les groupes pour les

inciter à réaliser les objectifs de l’entreprise. Le contrôle de gestion est le mode

formel du contrôle organisationnel global. Dans le cadre de cette recherche, ne

peut être défini comme un système formel[6] [6] La même approche a été retenue par de

nombreux auteurs...

suite et finalisé (vers l’atteinte des objectifs de l’entreprise) de coordination des

personnes[7] [7] Cette définition du contrôle de gestion est largement...

suite s’appuyant sur un ensemble de techniques favorisant un mode d’évaluation

des actions sur la base d’indicateurs quantifiés (en unités monétaires ou

physiques). Par ailleurs, nous considérons le système de contrôle de gestion

dans sa vision élargie qui intègre aussi bien la planification stratégique que le

contrôle opérationnel[8] [8] Burlaud et Simon (1993), et Bouquin (1997) adoptent cette...

suite.2. PROBLÉMATIQUE

15L’influence de la culture, discutée depuis longtemps, est maintenant

définitivement reconnue comme facteur influençant les modes de

fonctionnement des entreprises en général et ceux du contrôle de gestion en

particulier. Ouchi (1977, 1979) est l’un des premiers à avoir parlé de la culture

comme un facteur déterminant dans la conception et le fonctionnement des

systèmes de contrôle dans l’entreprise. De leur côté, Flamholtz (1983), et

Markus et Pfeffer (1983), dans des recherches principalement théoriques, ont

montré, globalement, qu’à un certain type de culture correspond un certain type

de contrôle. Pour eux, il doit exister une certaine cohérence entre le système de

valeurs de l’entreprise et les caractéristiques de son système de contrôle.

16Ouchi, dont ses travaux ont le plus marqué ce thème de recherche,

suggère trois modes de coordination dans l’entreprise : par les règles, par les

mécanismes de marché et par les mécanismes culturels. En fait, ces trois modes

de coordination coexistent dans la réalité et s’interagissent. Leurs proportions

dans le système du contrôle global varient d’une entreprise à une autre de telle

façon qu’il y a toujours un mode de coordination qui domine. Cette situation a

des conséquences sur la nature du système de contrôle de gestion qui peut

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CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE

exister dans l’entreprise. La résultante de ces interactions correspond, en effet,

à un type de contrôle de gestion bien particulier qui correspond aux valeurs

règnant dans l’entreprise. En fait, les trois mécanismes de coordination

proposés par Ouchi correspondent à trois types culturels qui peuvent dominer

l’entreprise à un moment ou un autre. Aux entreprises guidées par des

mécanismes culturels correspond un type culturel « clan », à celles orientées

par des mécanismes bureaucratiques correspond un type culturel « hiérarchie »

et à celles guidées par des mécanismes de marché correspond un type culturel

« marché ». A chacun de ces types culturels correspondent des valeurs

organisationnelles qui privilégient un type de contrôle de gestion ou un autre.

Ainsi, dans une entreprise qui possède une culture clanique, le contrôle des

résultats par des moyens externes est inefficace. L’entreprise compte plutôt sur

des valeurs telles que la tradition, la loyauté et la solidarité pour orienter les

comportements des employés. Nous en déduisons que les systèmes de contrôle

de gestion joueront nécessairement un rôle secondaire. Dans une entreprise à

culture hiérarchique, privilégiant des valeurs telles que la stabilité, l’ordre et le

respect de la hiérarchie, le contrôle de gestion représente en général un

élément essentiel du système de coordination de l’entreprise. Enfin, dans une

entreprise possédant une culture de marché, caractérisée par des valeurs telles

que la performance, la production et la compétition, le système de contrôle de

gestion basé sur des objectifs définis de manière précise est généralement

présenté comme un préalable indispensable à une coordination fondée sur le

marché.

17Par la suite, certains travaux empiriques ont pu valider l’existence de

caractéristiques de contrôle de gestion différentes selon la culture en présence

dans les entreprises. Ainsi, Laroche (1991), en étudiant le cas d’une entreprise

animée par une culture de type clanique (fondée sur des valeurs

d’appartenance, de confiance et de solidarité), conclut que cette entreprise

développe un système de contrôle de gestion plutôt léger, peu formel et orienté

vers le court terme. De son côté Goddard (1997), en étudiant l’influence de la

culture organisationnelle à la fois sur les pratiques réelles de contrôle

budgétaire et les pratiques idéales telles que perçues par les responsables,

montre qu’une culture humaniste (basée sur des valeurs à aspect social) est

associée à des pratiques budgétaires participatives.

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CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE

18D’autres études, par contre, aboutissent à des résultats inattendus, dans

le sens où les pratiques organisationnelles observées ne correspondent pas du

tout aux valeurs qui règnent dans l’entreprise. C’est le cas, par exemple, de

l’étude de Meschi et al. (1993) qui a montré, entre autres, que la formalisation

des tâches, logiquement associée à une culture hiérarchique, est aussi reliée à

une culture adhocratique (au sens de Cameron et Freeman), dont les valeurs

sont complètement opposées à la première, ce qui paraît étonnant. C’est aussi le

cas de l’étude de Goddard (1997) qui montre que la culture humaniste

(favorisant des valeurs donnant de l’importance aux personnes) engendre une

faible perception de la participation dans les pratiques budgétaires.

19Les résultats des travaux empiriques, parfois contradictoires, ne laissent

donc pas apparaître de relations très franches entre les valeurs culturelles et les

pratiques organisationnelles (en l’occurrence les pratiques de contrôle de

gestion). Cela confirme, en quelque sorte, le scepticisme et le flou qui règnent

encore dans ce domaine, ainsi que la complexité de la nature de ces relations. Il

paraît donc opportun de continuer la recherche dans ce sens et de participer, un

tant soit peu, dans l’éclaircissement de la situation. Sans vouloir analyser une

causalité ou une influence dans un sens ou dans un autre, l’objectif de ce travail

est de tester l’hypothèse de l’existence d’une association entre la culture de

l’entreprise et une certaine pratique de contrôle de gestion.3. HYPOTHÈSES DE RECHERCHE

20Cette recherche a été conçue selon une certaine vision de la culture et du

contrôle de gestion et à partir d’une hypothèse générale selon laquelle les

phénomènes culturels, tels que la culture d’entreprise, sont tout à fait pertinents

pour expliquer les différences d’utilisation des systèmes de contrôle de gestion

dans les organisations. En d’autres termes, il existe une certaine cohérence

entre les valeurs culturelles qui règnent dans l’entreprise et le style de contrôle

de gestion pratiqué. En se basant sur les travaux antérieurs et notamment ceux

d’Ouchi (1977, 1979), nous pouvons scinder cette hypothèse générale H en 3

sous-hypothèses :

21

H1 : Les valeurs de collectivisme, de loyauté, d’orientation sociale (culture

clanique selon Ouchi) correspondent à un contrôle de gestion peu formel, peu intense,

décentralisé et de court terme.

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CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE

H2 : Les valeurs de formalisme, de conformisme (le rejet de l’innovation), de

centralisation (le rejet de la participation), de rigidité (le rejet de la flexibilité) (culture

hiérarchique selon Ouchi) correspondent à un contrôle de gestion formel, centralisé, peu

flexible et intense.

H3 : Les valeurs de performance, de compétition, d’orientation client, de flexibilité,

d’innovation et de planification (culture « marché » selon Ouchi) correspondent plutôt à un

contrôle de gestion formel, décentralisé, intense, flexible et orienté vers le court terme.4. MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

22Afin de tester les hypothèses émises dans le cadre de cette recherche,

nous avons choisi d’adopter une approche essentiellement quantitative. Le choix

de l’échantillon, le choix des sources de collecte de données qui s’adaptent à

cette approche ainsi que le choix des variables et la fiabilité de leurs mesures

conditionnent les résultats de l’analyse. Il convient ici de les préciser.

4.1. Echantillon

23Les entreprises étudiées appartiennent toutes au secteur industriel. Elles

emploient au moins 100 salariés et procèdent à des pratiques de contrôle de

gestion. D’autre part, nous avons délibérément fixé à 10 ans l’âge minimum des

entreprises étudiées. Nous estimons qu’après 10 ans d’existence, l’entreprise

peut largement parler d’une culture partagée par ses membres. Tenant compte

de ces critères, notre échantillon d’entreprises définitif s’est composé

de 50 entreprises tunisiennes évoluant dans différents secteurs industriels (voir

tableau 1).

24A l’intérieur de ces entreprises, les individus suivants ont été interrogés :

25

concernant le volet « contrôle de gestion » : seul le contrôleur de gestion de

l’entreprise ou, à défaut, toute personne proche du domaine capable de répondre à nos

questionnements, est interrogée. Aucun critère de choix n’est exigé. Au

total 50 contrôleurs de gestion ou équivalents ont été interrogés.

concernant le volet « culture d’entreprise » : 252 cadres et agents de maîtrise ou

équivalents, dans différents domaines de l’entreprise, ont été interrogés.

4.2. Enquête

26L’enquête principale a été réalisée grâce à deux questionnaires à

questions fermées : l’un sur la culture d’entreprise et l’autre sur le contrôle de

gestion. Ils ont été posés en face-à-face à 252 salariés en ce qui concerne le

Page 48

CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE

questionnaire sur la culture d’entreprise, et à 50 contrôleurs de gestion en ce

qui concerne le questionnaire sur les pratiques de contrôle de gestion.

L’enquête principale a été précédée par deux autres phases de collecte de

données : d’abord une phase exploratoire basée sur des entretiens en

profondeur qui ont servi à cerner certaines dimensions culturelles non

identifiées par la littérature ; ensuite, une phase-test quantitative sur un

échantillon réduit qui a permis d’éliminer les items qui semblent être sans

intérêt ou de les reformuler pour une meilleure compréhension de la part des

répondants.

Tableau 1 - Caractéristiques des entreprises de l’échantillon.

Page 49

CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE

4.3. Opérationnalisation des variables de la recherche

27Comme nous l’avons bien précisé dès le départ, nous avons choisi

d’appréhender la culture d’entreprise à travers les valeurs organisationnelles.

Identifier la culture de l’entreprise revient à identifier les valeurs qui la

composent. Notre travail suggère d’arrêter préalablement un certain nombre de

dimensions culturelles (nous considérons une dimension culturelle comme étant

une famille de valeurs qui se rapprochent) et d’identifier ensuite la culture à

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CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE

travers l’étude de ces dimensions. Les dimensions culturelles retenues

s’inspirent largement des travaux antérieurs et notamment ceux de Reynolds

(1986) et de Bourcier (1990). Le premier a identifié 14 dimensions sur la base

d’une revue des valeurs citées par Ansoff (1979), Deal et Kennedy (1982),

Harrison (1972, 1978), Hofstede (1980) et Peters et Waterman (1982). Bourcier

a identifié 20 dimensions en se basant, notamment sur les travaux de Reynolds,

de Gordon (1985) et de Tichy (1980) et sur la série d’entretiens qu’il a menés au

préalable. Finalement, en s’appuyant sur notre enquête exploratoire, nous avons

retenu les dix dimensions culturelles que nous avons jugées les plus

importantes : collectivisme (esprit d’entreprise et de groupe), participation

(dans la gestion), innovation (dans les produits, les procédures, les idées, etc.),

compétition (volonté de faire mieux que les concurrents), performance

(encouragement des bons résultats), orientation client (toute action en faveur du

client), formalisme (respect des règles et des procédures), loyauté (des

employés envers l’entreprise), planification (tendance à l’anticipation et à la

programmation) et orientation sociale (le souci de l’individu et non seulement de

son rendement). Ensuite, en prenant comme base, d’une part, les questionnaires

de l’IRE[9] [9] L’IRE (Institut de Recherche de l’Entreprise) est un...

suite (88 phrases commençant par « Dans l’entreprise où je travaille… ») et de

Bourcier (74 phrases commençant par « Les membres de votre unité trouvent

plus ou moins important de… ») sur les pratiques de travail ; et d’autre part, les

entretiens en profondeur (au cours de la phase exploratoire de l’enquête), nous

avons pu affecter à chaque dimension culturelle retenue

entre 3 et 9 propositions décrivant des pratiques de travail. Ces propositions

deviennent alors des items opérationnalisant ces dimensions. Pour chacun de

ces items, les employés répondent sur une échelle de Likert à 5 points, à libellé

unique, allant de « ne correspond pas du tout » à « correspond exactement ».

Par exemple, la dimension culturelle « formalisme » est mesurée par les items

suivants :

28

FOR1 La direction programme avec soin les orientations et choix de l’entreprise

pour l’avenir (3 ans et plus)

FOR2 Les dirigeants consacrent un temps important à l’analyse de l’évolution

future de l’activité de l’entreprise

FOR3 Les objectifs de l’entreprise sont clairs et bien définis

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CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE

FOR4 La programmation des orientations et choix de l’entreprise pour l’avenir est

formulée clairement dans un document appelé : plan stratégique

29Pour étudier les pratiques de contrôle de gestion dans les entreprises de

notre échantillon, nous avons retenu 5 dimensions reconnues comme

essentielles dans les recherches qui traitent des systèmes de planification et de

contrôle[10] [10] Voir par exemple : Trahand (1980, 1982), Moreira (1980),...

suite. La formalisation et la centralisation sont les deux dimensions les plus

utilisées (Moreira, 1980 ; Trahand, 1980 ; Sahel, 1983 ; Harrison et al., 1994).

Nous y ajoutons l’horizon du système (Trahand, Harrison et al.), l’intensité du

contrôle (Moreira, Harrison et al.), enfin la flexibilité du système de contrôle, ce

que Simons (1987) appelle la fréquence de changement dans les systèmes de

contrôle. Pour mesurer ces dimensions, un certain nombre d’items a été

largement inspiré des questionnaires élaborés dans le cadre de ces travaux.

30Les réponses à ces items respectent une échelle de Likert à 5 points à

différents libellés. Pour les dimensions formalisation, flexibilité et horizon, les

réponses vont de « totalement en désaccord » à « totalement d’accord ». Pour la

dimension intensité, les réponses varient de « pas du tout utilisé » à « très

utilisé ». Enfin, pour la dimension centralisation, les réponses varient de

« aucune participation » à « une très forte participation ».

31Pour évaluer la qualité de chaque construction d’items nous avons, dans

un premier temps, tester l’unidimensionnalité des variables en recourant à une

analyse factorielle et au calcul des indices de corrélation et de MSA. Dans un

deuxième temps, nous avons testé la consistance interne des mesures en

utilisant le coefficient alpha de Cronbach. Les résultats de ce processus de

validation montrent que toutes les dimensions culturelles sont unifactorielles.

32D’autre part, les 5 dimensions du contrôle de gestion (en fait 7, car la

dimension intensité possède 3 facettes) ont engendré 13 facteurs : formalisation

opérationnelle (la formalisation des outils), formalisation de la fonction (sa

définition, ses procédures, etc.), flexibilité (degré révision de certains outils),

horizon (orientation : long terme, court terme, opérationnel, stratégique),

participation dans le fonctionnement (fixation des objectifs, élaboration des

budgets, analyse des écarts), participation dans l’évaluation (des performances),

intensité dans l’utilisation des outils non comptables, intensité des outils de

reporting, intensité des outils comptables, intensité des objectifs liés à la

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CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE

production, intensité des objectifs liés à la vente, intensité des indicateurs de

production, intensité des indicateurs financiers.5. RÉSULTATS DE LA RECHERCHE

33Pour tester l’hypothèse de l’existence d’une association entre les deux

variables : culture d’entreprise et contrôle de gestion dans les 50 entreprises

industrielles de notre échantillon, nous nous proposons d’effectuer une analyse

des correspondances multiples sur des dimensions culturelles et des facteurs de

contrôle de gestion. Plus concrètement, il s’agit d’effectuer l’analyse, chaque

fois, sur des modalités[11] [11] Les 10 dimensions culturelles et les 13 facteurs de...

suited’un des 13 facteurs de contrôle de gestion et des modalités

des 10 dimensions culturelles. Tenir compte de toutes ces modalités en même

temps risque de nous donner des graphiques difficilement interprétables. Dans

ce genre de situation, il convient d’effectuer un test du Chi-deux sur l’effet des

dimensions culturelles sur les facteurs de contrôle de gestion. Cette procédure

permet de limiter le nombre de variables culturelles à impliquer dans l’analyse

des correspondances multiples et de ne prendre en considération que les

variables dont l’effet est significativement important. Les résultats de l’analyse

des correspondances multiples préalablement appuyée par un test de Chi-deux

sont récapitulés dans le tableau suivant :

34En examinant globalement les résultats indiqués au tableau 2, nous

pouvons déjà remarquer que, sur les 130 relations possibles entre

les 10 variables culturelles d’une part et les 13 facteurs de contrôle de gestion

d’autre part, seules 25 relations sont vérifiées. Ces résultats ne permettent pas

vraiment de valider la relation entre le contrôle de gestion et la culture

organisationnelle. En effet, nous pouvons déjà avancer que, même s’il existe une

relation entre la culture et les pratiques de contrôle de gestion, celle-ci semble

être, dans notre cas, assez faible. Ce résultat global mérite d’être affiné ; nous

nous proposons de le faire dans ce qui va suivre.

5.1. Culture d’entreprise et formalisation des systèmes de contrôle de

gestion

35D’après l’analyse, il semble que la formalisation du système de contrôle

de gestion, à travers ses deux facettes (la formalisation de la fonction dans son

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CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE

sens strict et la formalisation des outils), n’est pratiquement pas affectée par la

culture de l’entreprise.

36Il est étonnant que l’étude ne montre aucune relation entre l’esprit

formaliste de l’entreprise et la formalisation du système de contrôle de gestion ;

ce résultat ne rejoint pas les développements de la littérature sur ce thème. En

effet, Meschi et ses collègues (1993), par exemple, ont trouvé que la

formalisation et le contrôle des tâches sont liés de manière significative à la

culture hiérarchique qui favorise, entre autres, des valeurs de formalisme. Nous

sommes tentés d’expliquer cette absence de relation par une mauvaise

représentation de la dimension culturelle « Formalisme ». En effet, cette

dimension n’est opérationnalisée que par 3 items dont un présente des indices

médiocres et qui a été épargné à cause de la faiblesse du nombre d’items.

Tableau 2 - Résultats des analyses

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CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE

5.2. Culture d’entreprise et flexibilité des systèmes de contrôle de

gestion

37D’après l’analyse, il semble que la flexibilité est parmi les dimensions du

contrôle de gestion les plus affectées par la culture de l’entreprise. En effet, pas

moins de 5 variables culturelles montrent un effet sur cette dimension du

contrôle de gestion.

38Si l’esprit d’innovation et l’esprit de performance semblent logiquement

favoriser la flexibilité des systèmes de gestion dans l’entreprise, nous ne

pouvons pas dire autant quant au collectivisme et à la loyauté qui ne sont pas

forcément des précurseurs de la flexibilité. Pis encore, l’esprit de formalisme,

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CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE

qui règne dans l’entreprise, semble favoriser la flexibilité. C’est un résultat

paradoxal car la formalisation est souvent considérée comme un frein à la

flexibilité et au dynamisme des salariés (Haas et al., 1967 ; Dunham et Pierce,

1978).

39Ce résultat est proche de celui de Meschi et al. (1993) qui, dans leur

étude traitant de la relation structure-culture d’entreprise, constatent que les

valeurs d’innovation, de dynamisme, de prise de risque et de flexibilité, propres

à la culture adhocratique, s’accordent avec la présence d’une certaine

formalisation des tâches. Les auteurs interprètent ce résultat surprenant par le

fait que certaines variables absentes de leur recherche, telles que les

caractéristiques individuelles des salariés, peuvent jouer un rôle-clé dans la

pondération et l’explication de la relation entre la structure et la culture

organisationnelle. Cet argument, développé notamment par Kohn et Schooler

(1978), permettrait d’expliquer une relation possible entre la formalisation et les

valeurs adhocratiques, qui sont a priori incompatibles. Bien qu’une organisation

soit très formalisée, celle-ci peut tout à fait développer des valeurs de

dynamisme, d’innovation et de flexibilité si, par exemple, ses employés ont des

caractéristiques individuelles tout à fait particulières (âge peu élevé et niveau

de formation important[12] [12] Morris & Steers (1979) ont mis en évidence que le...

suite).

40Ces caractéristiques correspondent exactement au profil général des

personnes que nous avons interrogées. En effet, près de 60 % des personnes de

notre enquête ont moins de 35 ans et près de 80 % ont, au moins, 4 à 5 ans

d’études après le baccalauréat. En nous référant à Kohn et Schooler (1978),

nous pouvons alors expliquer le résultat paradoxal que nous avons trouvé,

concernant la relation entre le formalisme et la flexibilité, par le jeune âge de

nos répondants et leur niveau de formation important.

5.3. Culture d’entreprise et horizon des systèmes de contrôle de gestion

41Les résultats de l’analyse montrent que l’horizon des systèmes de

contrôle de gestion n’est affecté par aucune des dimensions culturelles, même

pas la dimension « Planification », qui devrait normalement favoriser une

certaine orientation à long terme et stratégique au système de contrôle de

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CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE

gestion. L’explication que nous pouvons donner à cette situation est que l’intérêt

accordé au contrôle de gestion par les entreprises tunisiennes est relativement

récent. Les dirigeants de ces entreprises semblent vouloir maîtriser avant tout

le côté opérationnel et à court terme du contrôle de gestion (budgétisation, prix

de revient, tableaux de bord, etc.), avant de penser à l’utiliser comme

instrument de gestion stratégique et à long terme. Cette dernière orientation

semble être provisoirement négligée par le contrôle de gestion.

5.4. Culture d’entreprise et centralisation des systèmes de contrôle de

gestion

42D’après l’analyse, il semble que la facette (Participation dans

l’Evaluation) de la dimension « Participation » du système de contrôle de gestion

est la plus affectée par la culture de l’entreprise. En effet, cette facette est liée

positivement à l’esprit de participation, de compétition, de performance, de

collectivisme, de planification et du respect du client régnant dans l’entreprise.

43Par contre, il est étonnant de remarquer qu’il n’y a aucune liaison

significative entre les pratiques participatives de contrôle de gestion, au niveau

de son fonctionnement (fixation des objectifs, définition et élaboration des

budgets et des plans, analyse des écarts, etc.), d’une part et d’autre part,

l’orientation sociale, collectiviste et participative pouvant régner dans

l’entreprise.

44Dans tous les cas, nous considérons que la relation entre la culture de

l’entreprise et la participation dans les pratiques de contrôle de gestion existe

même si elle n’est que partielle. Ce résultat rejoint, en partie, les conclusions de

Goddard (1997) sur ce type de relation. En effet, l’auteur a montré qu’une

culture humaniste fondée, entre autres, sur l’importance du travail en groupe,

sur l’intérêt pour le social et sur l’ouverture, est liée à un contrôle budgétaire

participatif. Moins récemment, et sans parler directement de culture

d’entreprise, Merchant (1981), dans une étude empirique sur les systèmes

budgétaires, montre que les entreprises décentralisées ont tendance à bien

favoriser la participation budgétaire.

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CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE

5.5. Culture d’entreprise et intensité des systèmes de contrôle de gestion

45D’après les résultats de l’analyse, nous ne pouvons pas dire qu’il y a

vraiment une relation entre la dimension « Intensité » du contrôle de gestion et

la culture de l’entreprise. En effet, sur les 7 facteurs qui forment cette

dimension, 5 d’entre eux ne sont liés qu’avec une seule variable culturelle sur

les 10 existantes ce qui est très peu significatif.

46Néanmoins, le résultat le plus intéressant, à ce niveau, concerne

l’existence d’une certaine relation positive entre la culture de marché

(planification, performance, compétition, orientation client, innovation,

flexibilité) et certains facteurs de l’intensité du système de contrôle de gestion

(outils de reporting, objectifs de production, objectifs de vente, indicateurs de

production). Ce résultat se rapproche des résultats issus d’un certain nombre

d’études.

47Ainsi, Simons (1987) montre que les entreprises qu’il qualifie de

« prospectrices » (car elles sont opportunistes, toujours en quête de nouveaux

marchés et de nouveaux produits) ont tendance à utiliser un système de contrôle

de gestion intense (importance de l’utilisation de données prévisionnelles,

d’objectifs serrés, d’indicateurs de résultats, etc.).

48Khandwalla (1972), de son côté, conclut que les firmes engagées dans un

processus continu de développement de produits et de recherche de nouveaux

marchés, deviennent très différenciées. Par conséquent, elles ont besoin d’un

système de contrôle bien élaboré comprenant des techniques budgétaires dans

le but de réaliser une certaine intégration.

49Enfin, Kamm (1980) montre que le contrôle tend à être plus serré et plus

développé dans les entreprises possédant un haut niveau d’innovation par

rapport au produit et au marché.6. SYNTHÈSE DES RÉSULTATS

50Les analyses successives, qui ont concerné l’influence de la culture

d’entreprise sur les pratiques de contrôle de gestion, nous ont fourni une

certaine quantité de résultats spécifiques, dont nous allons tenter de faire une

brève synthèse.

51Le tableau 3 présente la nature des 25 relations obtenues par les analyses

précédentes et montre à quel point ces relations vérifient ou non les hypothèses

de recherche déjà établies.

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CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE

52L’analyse de l’influence de la culture d’entreprise sur le contrôle de

gestion a engendré un nombre assez limité de relations entre les deux

ensembles de variables. Ce résultat ne permet pas d’être affirmatif sur

l’existence d’une relation claire et franche entre le contrôle de gestion et la

culture organisationnelle. En effet, à ce stade final de l’analyse, nous pouvons

déjà avancer la conclusion générale suivante : il existe une relation entre la

culture de l’entreprise et les pratiques de contrôle de gestion dans les

entreprises de notre étude, cependant, celle-ci semble être relativement faible

dans sa globalité. Mis à part des explications inhérentes à des limites

méthodologiques ou statistiques, dont nous parlerons plus loin, ce résultat peut

être expliqué par la réalité actuelle du contrôle de gestion dans les entreprises

tunisiennes. En effet, le contrôle de gestion est une pratique relativement

récente en Tunisie. Depuis une décennie, les entreprises tunisiennes sont

réellement intégrées dans le système économique international, et donc se

trouvent affrontées à une concurrence mondiale de plus en plus rude. Pour

assurer une certaine compétitivité, voire pour assurer leur survie, ces

entreprises, du moins les plus consciencieuses d’entre elles, sont dans

l’obligation d’asseoir des méthodes de gestion, telles que le contrôle de gestion,

pour pouvoir contrôler notamment leurs coûts et leur qualité.

Tableau 3 - Vérification des hypothèses et synthèse des résultats

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CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE

53A l’heure actuelle, on ne peut pas parler d’une vraie tradition de contrôle

de gestion dans les entreprises tunisiennes. Dans certaines entreprises, le

système de contrôle de gestion est encore dans une phase de mise en place ;

dans d’autres, il a déjà démarré, ne serait-ce que partiellement, mais non sans

difficultés ; enfin dans d’autres encore, le contrôle de gestion est plus confirmé

mais beaucoup reste à faire.

54Cette phase de construction et de développement que vivent les

entreprises tunisiennes, par rapport à certaines méthodes de gestion

essentielles, telles que le contrôle de gestion, se fait le plus souvent sans tenir

compte des valeurs culturelles qui règnent dans l’entreprise. Nous pensons que

les entreprises tunisiennes n’ont pas encore atteint une certaine « maturité »

dans la matière pour pouvoir se rendre compte de l’importance, voire de la

nécessité, de l’adaptation culturelle. Les dirigeants sont tellement préoccupés

par la mise en place et le démarrage de la méthode, qu’ils n’ont pas encore eu le

temps, ou même pensé, à impliquer la culture de l’entreprise dans leur gestion.

Il est clair, donc, qu’actuellement le contrôle de gestion des entreprises

tunisiennes est en train d’être mis en place ou de fonctionner sans une

référence claire à la culture organisationnelle dominante.

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CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE

55Cette conclusion générale, à laquelle nous avons tenté de donner une

première explication inhérente à la réalité des entreprises tunisiennes, dégage,

néanmoins, des conclusions spécifiques :

56i) Il est clair, d’après le tableau 3, que la majorité des relations obtenues

par l’analyse fait référence à l’hypothèse H3, c’est-à-dire celle qui concerne la

relation entre les valeurs spécifiques à la culture « marché » et le contrôle de

gestion. En d’autres termes, il semble que le contrôle de gestion ait tendance à

n’être affecté par la culture (effet assez fort) que si cette dernière est une

culture « marché » ou, dans un moindre degré, une culture clanique (effet

faible). Le troisième type culturel, c’est-à-dire la culture hiérarchique, n’a

apparemment pas d’effet sur le contrôle de gestion (effet neutre).

57Cette situation peut être expliquée par le fait que cette dernière culture

est la culture la plus répandue parmi les entreprises tunisiennes. Nous pouvons

dire que la culture hiérarchique est une culture de « fait » ; c’est-à-dire une

culture que l’on retrouve « naturellement », notamment dans les moyennes et

grandes entreprises tunisiennes, quand on ne fait rien pour que les choses

soient autrement, car les valeurs qu’elles mobilisent (respect de la hiérarchie,

formalisme, stabilité, centralisation…) correspondent exactement aux valeurs

culturelles nationales. Vouloir mettre en place un système de contrôle de

gestion dans ces entreprises, sans une volonté de changement, cela revient à

installer un système complètement déconnecté de la réalité culturelle de

l’entreprise. Les entreprises qui ont compris que le contrôle de gestion trouve

du mal à s’acclimater dans des cultures à connotation hiérarchique ont fourni

des efforts de changement. Ces efforts concernent surtout le côté culturel ; il

s’agit de commencer à inculquer, petit à petit, aux employés des valeurs de

marché (performance, production, compétition…) plus proches des exigences du

contrôle de gestion.

58L’idée essentielle qu’il faut retenir, ici, est la suivante : dès qu’il y a une

prise de conscience des dirigeants de l’importance de la culture et dès qu’il y a

une volonté de la faire partager par les membres de l’entreprise, son effet sur

les systèmes de gestion apparaît sensiblement. Cela s’applique, dans notre cas,

sur les entreprises qui ont commencé à installer des valeurs de marché et, à un

degré beaucoup moindre, sur les entreprises ayant choisi des valeurs claniques.

Les autres entreprises se sont dotées d’une culture hiérarchique, venue d’une

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CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE

façon inconsciente, sans une volonté d’orientation de la part des responsables ;

son effet sur les systèmes de gestion est inexistant.

59ii) Globalement, nous notons une certaine cohérence entre les valeurs

culturelles de l’entreprise et les caractéristiques du contrôle de gestion. Cela est

de nature à contribuer à la vérification de notre hypothèse principale H qui

soutient l’existence de valeurs culturelles associées à une certaine pratique de

contrôle de gestion. L’exception la plus notable concerne la relation positive

obtenue entre l’esprit de formalisme et la flexibilité des systèmes de contrôle de

gestion. Une explication a été donnée plus haut.

60iii) Certaines dimensions de contrôle de gestion ne sont, étonnamment,

pas influencées par des valeurs culturelles censées normalement les favoriser.

Cette constatation concerne l’esprit participatif de l’entreprise qui n’a aucun

effet sur la participation opérationnelle du système de contrôle de gestion. Elle

concerne, aussi, l’orientation sociale de l’entreprise et l’esprit collectiviste qui

n’ont aucun effet sur les pratiques participatives du contrôle de gestion. Elle

concerne, enfin, l’esprit de planification qui n’affecte pas du tout l’horizon du

système de contrôle de gestion. Ce résultat peut être expliqué par le fait qu’on

ne donne pas encore, dans les entreprises tunisiennes, suffisamment

d’importance à la culture au moment de la mise en place de méthodes nouvelles

de gestion, telles que le contrôle de gestion. Ce manque d’adaptation culturelle

a été déjà souligné plus haut.CONCLUSION

61L’objectif principal de ce travail était de tester l’hypothèse de l’existence

d’une association entre la culture de l’entreprise et une certaine pratique de

contrôle de gestion. Plus précisément, nous avons supposé, en nous référant

notamment aux travaux d’Ouchi, que dans l’entreprise peut régner soit une

culture de marché, soit une culture hiérarchique, soit une culture clanique.

Chaque type culturel dégage un ensemble de valeurs organisationnelles qui

doivent être cohérentes avec le système de contrôle de gestion en place. Afin de

vérifier ces suppositions une analyse des correspondances multiples, appuyée

par un test de chi-deux, a été appliquée sur des variables culturelles et des

variables de contrôle de gestion. Globalement, il semble que la relation entre la

culture de l’entreprise et les pratiques de contrôle de gestion dans les

entreprises tunisiennes étudiées est relativement faible. Plus particulièrement, il

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CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE

semble que le contrôle de gestion n’a tendance à être affecté par la culture

d’entreprise que si cette dernière est une culture de type « marché ». La culture

clanique affecte faiblement les pratiques de contrôle de gestion ; alors que la

culture hiérarchique n’a apparemment pas d’effet sur le contrôle de gestion.

Certaines relations obtenues paraissent contradictoires : c’est le cas de la

relation entre l’esprit de formalisme et la flexibilité du système de contrôle de

gestion. D’autres relations, paraissant au premier abord logiques, ne sont pas

vérifiées : c’est le cas de l’esprit participatif qui n’affecte pas la participation

opérationnelle du contrôle de gestion. Cette incohérence relative obtenue dans

les entreprises tunisiennes entre le contrôle de gestion et la culture est

attendue. En effet, nous pensons que les dirigeants tunisiens, soucieux

actuellement de la mise en place et du démarrage du système de contrôle de

gestion, sont absorbés par l’utilisation technique de ce système, au détriment de

son adaptation culturelle.

62Il est important de souligner, à la fin de ce travail, que les résultats

obtenus sont à prendre avec toute prudence ; cela, d’une part à cause de la non

représentativité de l’échantillon étudié et d’autre part, à cause de la nature des

informations recueillies. En effet, ces informations reposent plus sur des

perceptions que sur des faits. Il est donc toujours possible de contester les

résultats démontrés. Mais, il est important de signaler que, dans toute étude par

questionnaire, l’objectivité des réponses constitue une source d’erreur possible,

et ce phénomène est d’autant plus accentué que l’étude porte sur des problèmes

de culture. Ainsi, malgré l’utilisation de tests de fiabilité, il est difficile, dans le

cadre de cette recherche, de vérifier la validité et la fidélité des réponses aux

questions posées. Il sera utile de compléter cette recherche par une étude de

cas permettant de mieux comprendre la nature des relations entre dimensions

culturelles et système de contrôle de gestion. En effet, cette méthode

d’investigation permet de cerner d’une manière plus précise les aspects

culturels de l’entreprise en utilisant divers instruments de collecte de données

tels que l’observation directe, l’analyse de documents, les entretiens en

profondeur et la participation à des réunions.BIBLIOGRAPHIE

Page 63

CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE

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cas tunisien », Thèse en Sciences de Gestion, Aix-en- Provence NOTES

[ 1 ]Pour avoir une analyse approfondie de l’impact organisationnel de la culture, il faut se reporter

plus précisément à l’article de Kets de Vries et Miller (1986). 

[ 2 ]Voir, par exemple : Chow et al. Ainsi que Ueno et Wu (1993). 

[ 3 ]d’Iribarne (1989) parle de la logique de l’honneur caractérisant la culture française. Zghal

(1983) parle de la logique du flou et de la dignité caractérisant la culture tunisienne. 

[ 4 ]Thevenet (1986) confirme cette interaction. 

[ 5 ]Exemples donnés par Calori et al. (1989). 

[ 6 ]La même approche a été retenue par de nombreux auteurs et notamment par Gervais

(2000). 

[ 7 ]Cette définition du contrôle de gestion est largement acceptée. Voir par exemple : Besson et

Bouquin (1991). Les auteurs présentent dans cet article une carte d’identité de la fonction dans

laquelle ils définissent la finalité du contrôle de gestion : opérer la coordination économique dans

l’organisation. 

[ 8 ]Burlaud et Simon (1993), et Bouquin (1997) adoptent cette vision élargie du contrôle de

gestion. Elle s’oppose à la vision classique, soutenue par Anthony (1965), qui distingue trois

niveaux séparés du système de contrôle formel : la planification stratégique, le contrôle de gestion

et le contrôle opérationnel. 

[ 9 ]L’IRE (Institut de Recherche de l’Entreprise) est un centre de recherche basé à l’Ecole

Supérieure de Commerce de Lyon. Ce centre a développé entre 1984 et 1988 un programme de

recherche intitulé « Stratégies, cultures et rôle des dirigeants ». 

[ 10 ]Voir par exemple : Trahand (1980, 1982), Moreira (1980), Sahel (1983) et Simons (1987). 

[ 11 ]Les 10 dimensions culturelles et les 13 facteurs de contrôle de gestion ont été transformés en

variables nominales, mesurés selon deux modalités : modalité faible=1 et modalité forte=2. 

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CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE

[ 12 ]Morris & Steers (1979) ont mis en évidence que le niveau de formation des salariés était

négativement associé avec la formalisation tandis que l’âge était positivement associé avec la

formalisation (deuxième résultat identique pour Hackman et Oldham, 1981). RÉSUMÉ

Sont présentés ici, les résultats empiriques d’une enquête réalisée auprès de 50 entreprises

industrielles tunisiennes. L’objet de ce travail est de tester l’existence d’une relation entre

plusieurs caractéristiques du contrôle de gestion (formalisation, flexibilité, horizon, centralisation

et intensité) et la culture interne de l’entreprise. Les résultats montrent que cette relation reste

faible dans sa globalité et que le contrôle de gestion n’a tendance à être affecté par la culture que

si cette dernière est de type marché. 

Mots clés

Contrôle de gestion, Culture d’entreprise, Valeurs organisationnelles, Méthodes quantitatives 

The relationship between corporate culture and management control : An empirical

study

This paper presents empirical findings of a survey conducted with 50 Tunisian industrial firms.

This paper aims to test the validity of the relationship between several characteristics of

management control system (formalization, flexibility, horizon, centralization and intensity) and

internal culture of the organization. Results show that the relation between corporate culture and

management control exists but it’s globally weak. It seems that the management control has

tendency to be affected by culture only if this culture is a Market one.

Keywords

Management Control , Corporate Culture , Organizational Values , Quantitative methods

Relacion cultura de empresa – control de gestion : Un estudio empirico

Este papel presenta los resultados empiricos de una encuesta realizada cerca de 50 empresas

industriales tunecinas. El objeto de èste trabajo es de averignar la existencia de una relacion entre

varias caracteristicas de control de gestion (formalisacion, flexibilidad, perspectivas, ce,

ntralizcion y intensidad) asi que la cultura interna de la empresa. Los resultados muestran que

èsta relacion queda dèbil en su globalidad y que que el control de gestion no tiene tendencia a ser

afectado por la cultura solo si de èsta misma cultura se tratase de un tipo de mercado.

Palabras claves

Control de gestion, Cultura de empresa, Valores orgnizacionales, Metodos cuantitativos

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CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE

PLAN DE L'ARTICLE

1. Définition des concepts

o 1.1. La culture d’entreprise

o 1.2. Le contrôle de gestion

2. problématique

3. Hypothèses de recherche

4. Méthodologie de la recherche

o 4.1. Echantillon

o 4.2. Enquête

o 4.3. Opérationnalisation des variables de la recherche

5. Résultats de la recherche

o 5.1. Culture d’entreprise et formalisation des systèmes de contrôle de gestion

o 5.2. Culture d’entreprise et flexibilité des systèmes de contrôle de gestion

o 5.3. Culture d’entreprise et horizon des systèmes de contrôle de gestion

o 5.4. Culture d’entreprise et centralisation des systèmes de contrôle de gestion

o 5.5. Culture d’entreprise et intensité des systèmes de contrôle de gestion

6. Synthèse des résultats

Conclusion

http://www.creg.ac-versailles.fr/IMG/pdf/CULTURE_D_ENTREPRISE_-_Fondamentaux.pdf

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