Culture dentreprise un actif stratgique

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Culture

Olivier DEVILLARD Dominique REYdentreprise :un actif stratgique

Efficacit et performance collective

Culture dentreprise :un actif stratgique

Olivier DEVILLARD Dominique REY

Culture dentreprise :un actif stratgique

Efficacit et performance collectiveDES MMES AUTEURS

DEVILLARD O. et REY D, Piloter la stratgie par la culture dentreprise,Les chos tudes, 2007.

DEVILLARD O., Coacher, 2e d., Dunod, 2005.

DEVILLARD O., Dynamiques dquipes, 3e d., ditions dOrganisation, 2004.

Pour contacter les auteurs : olivier.devillard@dexteam-dex.com dominique.rey75@orange.fr

.

Dunod, Paris, 2008ISBN 978-2-10-053588-0TABLE DES MATIRES

Remerciements1

Introduction3

Ltonnante tranget de la culture dentreprise3

La culture est un objet stratgique3

La culture, sujet de toute crise4

Entretenir sa forme, assouplir sa culture4

Guide de lecture5

PARTIE ILA CULTURE DENTREPRISE

1Portraits de culture11

Auchan13

AFP21

Microsoft28

Renault35

2La culture dentreprise, dterminante et invisible43

Les cinq grands organisateurs de linfra-culture47

Les croyances47

Les valeurs49

Les empreintes54

Le cur de mtier60

Le lien social61

Le mode opratoire culturel65

Le dsir de normes66

Les catgories de normes67

Les normes et les pratiques73

3Les logiques fondatrices de la culture dentreprise77

Lorientation individuelle ou communautaire de la culture78

La relation lincertitude80

VI CULTURE DENTREPRISE

Relation la puissance84

Modes de raisonnement89

Le rapport au monde et lextrieur93

Le dosage humain-production100

Conclusion105

PARTIE IILA CULTURE, FACTEUR CL DE PERFORMANCE

4La culture, support de lefficacit oprationnelle109

La culture dentreprise, source dconomies110

Lefficacit collective, entre coopration et comptition115

Du cloisonnement la transversalit : un chemin trouver117

Lorsquune culture cote cher129

La place laisse au client132

La culture est la source du management134

5Un dterminant des dcisions stratgiques141

Comment la culture influence les dcisions stratgiques143

Un rpertoire de solutions toutes faites146

Comment les dirigeants endossent la culture147

Le refondateur et sa nouvelle stratgie148

La qualit des relais et des systmes dinformation149

6Un facteur dattraction des talents151

De riches interactions151

Un appui pour la professionnalisation155

Les qualits mergentes156

PARTIE IIIUN ACTIF GRER

7Le point aveugle dune culture161

Lhomostasie de la culture162

Le point aveugle est lombre de la culture166

La complexit du point aveugle171

Dunod. La photocopie non autorise est un dlit

8Table des matiresLa limite de validit dune cultureVII173Le vieillissement de la culture dentreprise176Ce qui fait la russite dune entreprise peut aussi causer sa perte178Entreprise performante et usure de la culture179Leffet de choc dans la conduite des changements1809Un actif stratgique grer ?183Limpratif dadaptation183Cultures fortes, cultures volutives188Culture dentreprise et management interculturel19310Fusions-acquisitions :comment russir (ne pas) chouer201La culture en premire ligne des fusions-acquisitions202Des pertes de repre pour les salaris206Le choc des cultures209Pourquoi la culture dentreprise nest pas priseen compte ds le dpart dune fusion-acquisition213Comment se donner les meilleures chances de russir ?21511Un actif stratgique, composante de la valeur221Les facteurs culturels plus forts que les facteurs conomiques222Sensibilit de la profitabilit et de la valeur des styles culturels222Le cot des checs stratgiques224Ce quapporte et conomise une culture pertinente225Coclusion : Et aprs ?Une bote noire dmystifier229229Manager la culture231Des mthodes systmiques et dynamiques232Leadership et mthodes dynamiques233Un pivot pour faire levier234Un capital immatriel235Bibliographie237Index243n

Nos remerciements vont Isabelle Andr sans laquelle cet ouvrage ne serait pas compltement ce quil est. Merci pour ses recherches et inter- views, merci pour ses relectures et rcritures.

REMERCIEMENTSOlivier Devillard Dominique Rey

LTONNANTE TRANGET DE LA CULTURE DENTREPRISE

a culture dune entreprise a cette trange qualit dtre la chose la plus partage et la moins formalise. la fois le bien le plus commun

L tous et celui qui nest dcrit nulle part. De plus, ce qui en est parfois crit nen constitue quune toute petite partie et reprsente souvent plus un dsir de la direction gnrale ou de la direction de la communication quun vrai reflet de la ralit.Dans ce monde qui ne se reconnat que dans la formalisation, linfor- mel nous chappe alors quil constitue la vraie diffrenciation par rapport aux concurrents ; et lune des raisons de ladhsion ou de la non-adhsion du march et des collaborateurs.Ensemble des faons de penser et dagir, ensemble de normes, de rgles explicites ou implicites, systme de cohsion et de cohrence, la culture est la partie immatrielle du capital ; cest le capital immatriel de lentreprise au mme titre que la marque. Au-del de la valorisation des actifs et des technologies, cest elle qui constitue la valeur active relle de lentreprise.Comme liceberg, la culture se voit peu. Mais comme pour liceberg, ce qui merge est surdtermin par tout ce qui nest pas ou peu apparent : lhistoire, les caractristiques du fondateur, le contexte culturel initial (professionnel ou national), les valeurs oprantes, les croyances collectives, cest--dire un ensemble dvidences partages. Ce quon voit, en revan- che, sont les manires de faire, le style de lentreprise, le climat, lorganisa- tion, le systme de rgles, cest--dire le mode opratoire culturel.

LA CULTURE EST UN OBJET STRATGIQUE

4CULTURE DENTREPRISE moins den rester penser que la culture dentreprise se rsume aux valeurs affiches par la direction dans les salles de runion, on doit lenvi- sager beaucoup plus rsolument comme un levier de fonctionnement, un outil de diffrenciation et un moyen de cohsion.

cette condition, elle offre un surplus de performance qui rsulte de la capacit de coopration ou dmulation, du sens de linitiative et de lautonomie, de lengagement personnel et de lefficacit collective, autant daspects largement tributaires de la culture. une poque ou les mots dordre sont dveloppement, prise de risque, subsidiarit, prennit, diversit, la culture de lentreprise et les sous- cultures locales ou professionnelles qui la composent, deviennent des objets stratgiques de pilotage.Des objets qui gagnent tre tudis et, dans la mesure du possible, adapts.

LA CULTURE, SUJET DE TOUTE CRISE

La culture adhre au pass. Sous-estimer cette adhrence, cest soit voir un tat de dysfonctionnement perdurer au-del du temps ncessaire au chan- gement, soit devoir recourir des mthodes de changement trop expditi- ves et donc traumatisantes pour lavenir.Systme subtil, la culture assure la stabilit et lquilibre de lentreprise par de continuelles compensations. Cest la raison pour laquelle la conduite du changement est en gnral si difficile ou si longue. Quon aille trop loin dans un sens et un contre-changement se met en place de lui-mme ou une opposition se cre. Quon mette en place, par exemple, des process trop entachs dune culture nationale forte et les avantages de la diversit fileront entre les doigts, en gnant certaines implantations dans le monde ou le recrutement de dirigeants locaux.Cest pourquoi la culture est toujours ce qui rsiste au changement. Cest son rle que de maintenir ensemble les lments qui font lentreprise. Elle rsiste donc, par fidlit aux formes patines par le pass ( on a toujours fait comme a et a a march ), lagression que constitue pour elle une volution dans laquelle elle craint de perdre son me. Aussi, si lon souhaite obtenir des rsultats rapides, il devient ncessaire de se pencher sur les endroits o lvolu- tion risque de heurter lactif culturel de lentreprise.

ENTRETENIR SA FORME, ASSOUPLIR SA CULTURE

Quand on a ce privilge de pouvoir comparer des cultures, on constate rapidement que certaines sont souples et ouvertes alors que dautres sont

Dunod. La photocopie non autorise est un dlit

rigides, fermes ou trop centres sur un seul aspect de lentreprise (leader, production de niche, etc.). En revanche on mesure toutes les adaptations continuelles que doit insuffler une entreprise sa culture quand elle est en croissance. La mondialisation actuelle en donne des exemples chaque jour. On mesure comment des entreprises comme Renault, Thals, Danone sont pousses continuellement assouplir leur culture pour passer dun stade un autre.Cependant, la fois ces entreprises changent et demeurent. En fait tout se passe comme si les spcificits culturelles persistaient tout en souvrant. Renault qui dit avoir appris de Nissan le bien-fond dun fonctionnement par process rigoureux, accepte dy entrer condition de pouvoir se dire que ces process doivent rester assez souples pour pouvoir changer chaque jour. Oui au process, non la rigidification ! Cest--dire que les process eux-mmes, maintenant accepts, doivent pouvoir tre continuellement remis en question et remplacs par dautres, mieux adapts.La culture est un construit si complexe et tellement en rapport avec la performance globale, que lon peut se demander si elle ne mriterait pas un poste corporate de vice-prsident ! Qui, dans lentreprise, mesure et anticipe les effets de la stratgie sur les hommes, de lactionnaria