Culture d'entreprise et intelligence économique

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Intelligence économique et Culture d’entreprise Jacques Folon Partner Edge Consulting Maître de conférences Université de Liège Chargé de cours ICHEC Professeur invité Université de Lorraine (Metz) ISFSC, HE F.Ferrer, HE LdB (Bruxelles) Institut Arabe des Chefs d’entreprises (Tunis) Institut Africain de Management (Ouagadougou) François Jakobiak, L’intelligence économique, Editions d’Organisation, 2004

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Intelligence économique et

Culture d’entreprise

   Jacques  Folon  !Partner  Edge  Consulting  !Maître  de  conférences    Université  de  Liège    Chargé  de  cours    ICHEC    Professeur  invité    Université  de  Lorraine  (Metz)  ISFSC,  HE  F.Ferrer,  HE  LdB  (Bruxelles)  Institut  Arabe  des  Chefs  d’entreprises  (Tunis)  Institut  Africain  de  Management  (Ouagadougou)  !

François  Jakobiak,  L’intelligence  économique,  Editions  d’Organisation,  2004

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INTRODUCTION• Quel  est  le  lien  entre  Intelligence  Stratégique  et  culture  d’entreprise?

Source  de  l’image:  http://www.altoren.com/fr/img/cultura_org_1.gif  

▪  IS  fait  partie  de  la  stratégie  de  l’entreprise  ▪  L’analyse  stratégique  tient  compte  de  l’interne  et  de  l’externe  (exemple:  analyse  SWOT)  ▪  En  interne  la  culture  d’entreprise  est  au  centre  du  fonctionnement  de  l’entreprise

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DEFINITION• Définition  de  l'Intelligence  Stratégique  selon  l'Agence  belge  de  

Stimulation  Economique  !• L'ASE  définit  l'Intelligence  Stratégique  comme  étant  :    

– une  démarche  managériale  intégrée    – de  maîtrise  et  de  protection  de  l'information  stratégique  pertinente,    – dont  l'objectif  final  est  de  permettre  de  se  développer  et  d'innover    – en  construisant  un  avantage  distinctif  et  compétitif  durable.  !

• L'ASE  a  opté  pour  une  définition  de  l'Intelligence  Stratégique  qui  englobe  trois  éléments  :  – La  veille  stratégique  – La  protection  de  l'information  – L'utilisation  de  l'information  dans  des  opérations  d'influence

SOURCE  :http://www.intelligencestrategique.be/site/ase_is-­‐fr/intelligence-­‐strategique/intelligence-­‐strategique-­‐selon-­‐l-­‐ase/definition-­‐de-­‐l-­‐intelligence-­‐strategique-­‐selon-­‐l-­‐agence-­‐de-­‐stimulation-­‐economique.html  

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Les  éléments  constitutifs  de  l’IS

Spurce  de  l’image:  http://www.ccih.be/infostrategique/images/schema_IS.png  

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�7Spurce  de  l’image:  http://www.ccih.be/infostrategique/images/schema_IS.png  

Culture  d’entreprise

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• La  culture

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UNE  PERSONNE  CULTIVEE  DANS  LE  LANGAGE  COURANT

• Une  personne  raffinée  • Qui  a  un  penchant  pour  les  arts,  la  littérature,  la  philosophie  

• Qui  préfère  le  faisan  au  macaroni    

• Qui  préfère  le  Rhum  à  la  bière  

• Qui  préfère  lire  un  roman  d'Hemingway  que  de  regarder  un  match  de  Football  à  la  télévision

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UNE  DÉFINITION

«C'est  ce  tout  complexe  comprenant  les  connaissances,  les  croyances,  les  arts,  la  moralité,  les  lois,  les  coutumes  et  tout  autre  forme  d'habiletés  et  de  coutumes  acquises  par  un  homme  comme  membre  d'une  société»    

(B.  Tylor,  1871)

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ASPECTS  DE  LA  CULTURE• PERCEPTIONS  

– Interprétation  de  la  réalité  – Perception  différente  des  problèmes  – Affecte  la  prise  de  décision  

• STÉRÉOTYPES  – Classer  les  personnes,  les  entreprises,  les  pays  par  catégories  (Par  exemple:  les  ouvriers  de  tel  pays  sont  paresseux)  

– Affecte  l’organisation  du  travail  • VALEURS  

– «C'est  la  volonté  de  Dieu»  – Affecte  la  planification  stratégique

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DIMENSIONS    DE  LA  CULTURE

• LANGAGE  verbal  et  non  verbal  

!

• PHYSIQUE  (la  réalité  physique  de  l’environnement)  

!

• PSYCHOLOGIQUE  (ce  qui  a  été  appris  et  nos  valeurs)

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Non-­‐Verbal  Gestures

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Non-­‐Verbal  Gestures

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Non-­‐Verbal  Gestures

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Non-­‐Verbal  Gestures

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CE  QUE  COMPREND    LA  CULTURE

• Les  objets  matériels  

• Les  idées,  valeurs  &  attitudes  

• Les  compétences  

• Les  connaissances  

• L’environnement  légal  

• Les  règles  de  comportement  

• Des  attentes  quant  aux  comportements

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�19http://i630.photobucket.com/albums/uu29/quocchinh0401/corporate-­‐culture.jpg  

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C’est  quoi  la  culture  d’entreprise?

L’histoire  des  six  singes

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DEFINITION

• Un  ensemble  de  comportements,  croyances,  compréhension  qui  sont  partagées  durant  une  certaine  période  de  temps  par  les  membres  d’une  organisation  !

• Elle  définit  les  règles  de  base  au  niveau  organisationnel  et  communique  aux  nouveaux  la  “bonne”  façon  de  penser  et  d’agir  !

• Si  tout  le  monde  participe  à  la  culture  elle  est  généralement  peu  perçue  de  façon  consciente.    !

• C’est  lorsque  l’organisation  tente  d’imposer  des  stratégies  ou  des  comportements  contraires  à  la  culture  que  le  face  à  face  et  la  culture    se  perçoivent.  !

• Si  chaque  organisation  a  sa  propre  culture,  il  n’y  a  pas  nécessairement  une  culture  unique,  mais  il  peut  exister  différentes  sous-­‐cultures,  par  département  par  exemple.

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Ca se voit ?

On peut identifier la partie visible à première vue…

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Culture  ou  cultures?

Profession

entreprise

Religion

Sexe

nationalité

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  National  culture  is  the  mental  programming  of  a  group  of  people.    It  is  comprised  of  the  values,  customs,  and  belief  systems  shared  by  a  particular  group  of  individuals.  

Dr.  Geert  Hofstede  

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Exemple  US    vs.  French  

corporate  culture

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Stéréotypes & Clichés     Clichés about ‘France’ Clichés about ‘USA’

http://www.slideshare.net/oma/american-­‐french-­‐cultural-­‐difference-­‐v2/download

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Intercultural management !

! French are French seen by

AmericanAmerican are American seen by

FrenchContext HIGHT

CONTEXT • a place must be left for adaptation and interpretation • everything is in the relationship

• disorganized • unsincere • not disciplined

LOW CONTEXT • everything must be clear • everything is in the contract

• boring • disrespectful • not creative

Time POLYCHRONIC • schedule independent • you can be late if you had something better to do

• not focused • dispersed

MONOCHRONIC • time is money • exactitude is essential

• too much into details • bureaucratic

Interpersonal Distance

SMALL BUBBLE • security is being part of a group

• touch you too much BIG BUBBLE • avoid physical contact

• arrogant and dominating

http://www.slideshare.net/oma/american-­‐french-­‐cultural-­‐difference-­‐v2/download

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Views from managers American impression of the French 

  ! French impression of the American

People like to know a little bit of everything Each person is a specialist in his/her own fields

People work in the middle of everyone else People work individually to do the job they are paid for without questioning anything

People like to know what everyone else is doing

People don't look left or right, they go straight ahead with their specific job

Decisions are rarely without discussion and argument

When a decision is taken, there is a 'steam roller' effect and no argument

It's difficult to get rid of everyone ! There's little job security. People are hired and fired with no reason or argument within 15 days

There's a clear hierarchy - people even seem to be over-supervised

People are superficially relaxed but the boss is the boss

Seniority is by age and ascribed. Seniority is by merit and achievement

If you make a mistake, you will admit to it ! If you make a mistake, you're proud to admit it

http://www.slideshare.net/oma/american-­‐french-­‐cultural-­‐difference-­‐v2/download

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La  culture  d’entreprise  est  influencée  par  la  culture  nationale  

etsoutenue  ou  combattue  par  le  management

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�32https://encrypted-­‐tbn0.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcSRx9mG62nI47JJXqUBQSd1NORuCD4RkYib6vF-­‐6SoApjsQfJo7Ng

Perspectives  différentes  de  la  culture  d’entreprise

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Corporate  Culture  can  evolve  from…

!• A  leader’s  vision,  policies,  and  actions  

• Influential  individuals  or  work  groups  

• Policies  &  Procedures  (Careless,  lax,  or  unclear)  

• People  management  philosophy  (ignoring  employee  harassment)  

• Employee  work-­‐ethic  (hire  for  attitude;  train  for  skill)  

• Organizational  policies  (no  gifts  from  suppliers,  casual               Fridays,  etc.)  

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Sources  et  finalités  de  la  culture  d’entreprise

Source  du  shéma:  http://culture.entreprise.free.fr/schema2.gif  

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LA  CULTURE  PERMET  

✈de  prévoir  les  comportements  des  employés  –  entre  eux-­‐mêmes  

• localement,  

• entre  localisations  différentes  

–  entre  eux  &  les  fournisseurs  

–  entre  eux  &  les  clients  

–  entre  eux  &  la  direction

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Ca  se  voit  ?

On  peut  identifier    

la  partie  visible  à  première  vue…

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Et  puis  ça  se  voit  en  fonction  des  événements

• Un  nouvel  employé  qui  arrive?  

• Cinq  personnes  autour  de  la  machine  à  café?  

• Un  chef  qui  hurle  sur  un  employé?  

• Une  personne  qui  est  licenciée?  

• Un  jeune  qui  veut  tout  changer?

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C’est  quoi  la  culture?

!!

• Aspects  principaux  de  la  culture:  – La  culture  est  partagée  – La  culture  change  lentement  – La  culture  est  confirmée  par  les  

autres

Source  http://www.slideshare.net/preciousssa/hofstede-­‐cultural-­‐differences-­‐in-­‐international-­‐management  

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�39Source:  http://www.slideshare.net/Yuvarajah/corporate-­‐culture-­‐5344549

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Niveau  et  fonction  de  la  Culture:•    la  Culture  existe  à  deux  niveaux:  •Le  côté  visible  et  observable  immédiatement  (habillement,  symboles,  histoires,  etc.)  •Le  côté  invisible  qui  véhicule  les  valeurs,  les  croyances,etc.  

•Fonctions  de  la  culture  •Intégration    •Guide  de  fonctionnement  •Guide  de  communication  !!

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Eléments  de  la  culture!❑  Rites  –  cérémonies  !❑  Histoires  et  traditions  !❑  Symboles  !❑  Tabous

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Rites  et  cérémonies

• Recrutement  

• Christmas  party  

• Discours  

• Pots  d’accueil,  de  départ  

• Réunions    

• …

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HISTOIRES  ET  TRADITIONS-­‐  Basées  sur  des  événements  réels  -­‐  qui  sont  partagées  par  les  employés  et  racontées  aux  nouveaux  pour  les  informer  au  sujet  de  l’organisation  -­‐  qui  rendent  vivantes  les  valeurs  de  l’organisation  -­‐  qui  parlent  des  “héros”,  des  légendes  

-­‐Le  post  it  de  3M  -­‐Le  CEO  d’IBM  sans  badge  -­‐Le  CEO  de  quick    

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�45Source:  http://www.toplexis.com/soft-­‐management/culture-­‐entreprise/  

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�46SOURCE:  http://www.slideshare.net/robertstar/release-­‐the-­‐stories-­‐in-­‐your-­‐organization

LE  STORYTELLING

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�47SOURCE:  http://www.slideshare.net/robertstar/release-­‐the-­‐stories-­‐in-­‐your-­‐organization

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�48SOURCE:  http://www.slideshare.net/robertstar/release-­‐the-­‐stories-­‐in-­‐your-­‐organization

Page 49: Culture d'entreprise et intelligence économique

�49SOURCE:  http://www.slideshare.net/robertstar/release-­‐the-­‐stories-­‐in-­‐your-­‐organization

Page 50: Culture d'entreprise et intelligence économique

�50SOURCE:  http://www.slideshare.net/robertstar/release-­‐the-­‐stories-­‐in-­‐your-­‐organization

Page 51: Culture d'entreprise et intelligence économique

�51SOURCE:  http://www.slideshare.net/robertstar/release-­‐the-­‐stories-­‐in-­‐your-­‐organization

Page 52: Culture d'entreprise et intelligence économique

�52SOURCE:  http://www.slideshare.net/robertstar/release-­‐the-­‐stories-­‐in-­‐your-­‐organization

Page 53: Culture d'entreprise et intelligence économique

�53SOURCE:  http://www.slideshare.net/robertstar/release-­‐the-­‐stories-­‐in-­‐your-­‐organization

Page 54: Culture d'entreprise et intelligence économique

�54SOURCE:  http://www.slideshare.net/robertstar/release-­‐the-­‐stories-­‐in-­‐your-­‐organization

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❑ We tell stories because we have something exciting to tell. ❑ We tell stories to have fun, to entertain someone or keep them in suspense. ❑We tell stories to let other people know what we're thinking. ❑ We tell stories to express our feelings. ❑ We tell stories to teach somebody something or to explain something. ❑ We tell stories to share ourselves to let other people get to know us better. ❑We tell stories to give people enjoyment. ❑We tell stories to get feelings out. ❑We tell stories to use our imaginations. ❑We tell stories to save our experiences forever.

!John Seely Brown and Paul Duguid in The Social

Life of Information

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Source: http://www.slideshare.net/storybeats/how-storytelling-drives-corporate-culture/download

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Source: http://www.slideshare.net/storybeats/how-storytelling-drives-corporate-culture/download

Page 58: Culture d'entreprise et intelligence économique

!58Source: http://www.slideshare.net/storybeats/how-storytelling-drives-corporate-culture/download

Page 59: Culture d'entreprise et intelligence économique

!59Source: http://www.slideshare.net/storybeats/how-storytelling-drives-corporate-culture/download

Page 60: Culture d'entreprise et intelligence économique

!60Source: http://www.slideshare.net/storybeats/how-storytelling-drives-corporate-culture/download

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Quelques exemples

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!62Source: http://www.slideshare.net/storybeats/how-storytelling-drives-corporate-culture/download

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!63Source: http://www.slideshare.net/storybeats/how-storytelling-drives-corporate-culture/download

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LES  SYMBOLES

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Tabous

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En  quoi  sommes  nous  concernés?

• Horaires  

• Relations  avec  les  autres  

• Dress  code  

• Office  space  

• Sécurité    

• Training    

• …

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Quelles  conséquences?

• Cela  permet  de  comprendre  ce  qui  se  passe  • De  prendre  la  «  bonne  décision  »  • Souvent  un  frein  au  changement  • Perception  de  vivre  avec  d’autres  qui  partagent  les  mêmes  valeurs  

• Point  essentiel  pour  le  recrutement  et  la  formation

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TYPOLOGIE  DES  «  CULTURES  »  CORPORATIVES

• Culture  de  prévisibilité  – Environnement  stable  – Prévisibilité  des  actions  

• Culture  d’engagement  – Favorise  l’implication  &  la  participation  des  membres  – Sens  de  responsabilité  &  de  propriété  des  employés  

• Culture  de  marché  (vision  d’un  futur  important  pour  tous),  rôle  social  de  l’organisation  

• Culture  adaptative  – S’ajuste  à  l’environnement  avec  flexibilité  – Importance  de  relever  des  défis

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CARACTÉRISTIQUES  VALORISÉES  COLLECTIVEMENT  PAR  LES  MEMBRES  D  ’UNE  ORGANISATION

(Chatman  &  Jehn)

• Innovation.  Valoriser  la  créativité.  • Stabilité.  Valoriser  les  règles.  • Orientation  Relations.  Montrer  du  support,  du  respect  

pour  les  employés.  • Orientation  Tâche.  Respect  accordé  à  la  performance.  • Atmosphère  détendue.  Facile  à  vivre.  Complaisance.  • Attention  aux  détails.  Précision,  éviter  l  ’erreur  (cies  

pharmaceutiques).  • Collaboration.  Emphase  sur  le  travail  en  équipe.

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TYPES  DE  CULTURE  ORGANISATIONNELLE(J.  Sonnenfeld)

• Académie.  Emploie  beaucoup  de  diplômés  universitaires.  Donne  de  la  formation  (IBM)  

• Club.  Importance  que  les  gens  s’entendent  et  soient  loyaux.  (militaires,  agences  gouvernementales)  

• Équipe  de  base-­‐ball.  Employés  prêts  à  aller  ailleurs  s  ’il  y  a  des  opportunités.  Entrepreneur  (high-­‐tech).  

• Forteresse.  Entreprise  qui  a  des  problèmes  et  dont  la  préoccupation  est  la  survie.

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Les  valeurs  affichées  et  la  culture

• Il  y  a  parfois  des  entreprises  qui  affichent  leurs  valeurs  sur  les  murs  et  leurs  documents  comme:  – Intégrité  

– Communication  

– Respect  

– Excellence  

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�74Source:  http://www.slideshare.net/reed2001/culture-­‐1798664

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Citations  d’E.  Schmidt

• I  believe  every  day  that  Google  is  run  by  its  culture,  not  by  me.  

• The  strategy  and  the  products  that  we  build  are  a  consequence  of  the  culture  we  have  around  innovation  and  focusing  onthe  end  user.

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Une  des  grandes  difficultés  du  management  est  de  faire  agir  les  collaborateurs  selon  les  valeurs  de  l’entreprise  alors  que  la  culture  d’entreprise  est  basée  sur  la  valeurs  des  collaborateurs…  

!

Alors  comment  font  les  entreprises    

pour  faire  passer  le  message?

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Types  de  culturesIl  faut  intégrer  l’intelligence  stratégique  

sans  excès  de  contrôle    par  un  changement  de  culture  

Source:  http://www.prefas-­‐consultant.fr/photo/pages/equilibre-­‐culture-­‐perf.jpg  

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Cultural  Analysis  Technique

• Diagnosing  Organizational  Culture  for  Strategic  Application  (DOCSA)  – Hofstede  identifies  dimensions  of  organizational  culture  (www.docsa.com)  

– When  applied  to  different  subsidiaries  of  an  MNC  different  corporate  cultures  can  be  identified  and  proactive  solutions  developed  to  ensure  compatibility  between  all  subsidiaries

Source:  http://www.google.be/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CDYQFjAA&url=http%3A%2F%2Fseangallaghersite.com%2Fyahoo_site_admin%2Fassets%2Fdocs%2FOrganizational_Culture.311235522.ppt&ei=xdY0UfXTKqGx0AXkwYCYBA&usg=AFQjCNFpZrwqO2GZmJe74Qb1yiDjbvzbZA&bvm=bv.43148975,d.d2k&cad=rja

Page 79: Culture d'entreprise et intelligence économique

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Dimensions  of  Corporate  Culture

        Motivation  

Activities-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐Outputs  !To  be  consistent  and  precise     To  be  pioneers.  To  

To  strive  for  accuracy  and     pursue  clear  aims  and  

Attention  to  detail.  To  refine     objectives.  To  innovate  

And  perfect.  Get  it  right.     and  progress.

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Dimensions  of  Corporate  Culture

        Relationship  

Job-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐Person  !To  put  the  demands  of  the  job   To  put  the  needs  of  the    

before  the  needs  of  the       individual  before  the  

Individual          needs  of  the  job

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Dimensions  of  Corporate  Culture

        Identity  

Corporate-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐Professional  !To  identify  with  and  uphold  the   To  pursue  the  aims  and  

expectations  of  the  employing      ideals  of  each  professional  

organizations         practice.

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Dimensions  of  Corporate  Culture

        Communication  

Open-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐Closed  !To  stimulate  and  encourage     To  monitor  and  control  

a  full  and  free  exchange     the  exchange  and    

of  information  and  opinion     accessibility  of  information

          and  opinion

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Dimensions  of  Corporate  Culture

        Control  

Tight  -­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐Loose  !To  comply  with  clear  and     To  work  flexibly  and    

definitive  systems  and       adaptively  according  

procedures.         to  the  needs  of  the             situation.

Page 84: Culture d'entreprise et intelligence économique

�84

Dimensions  of  Corporate  Culture

        Conduct  

Conventional-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐Pragmatic  !To  put  the  expertise  and       To  put  the  demands  and  

standards  of  the  employing     expectations  of  customer  

organization  first.  To  do  what     first.  To  do  what  they  ask.  

we  know  is  right.

Page 85: Culture d'entreprise et intelligence économique

�85

Page 86: Culture d'entreprise et intelligence économique

�86

Le  monde  a  changé

http://www.jerichotechnology.com/wp-­‐content/uploads/2012/05/SocialMediaisChangingtheWorld.jpg

Page 87: Culture d'entreprise et intelligence économique

�87

Aujourd’hui  le  «  tous  connectés  »  devient  la  norme,  la  déconnexion  l’exception,  

que  ce  soit  pour  nos  contacts  professionnels  ou  privés

http://www.cite-­‐sciences.fr/francais/ala_cite/expositions/tous-­‐connectes/media/accueil/diapo02.jpg

Page 88: Culture d'entreprise et intelligence économique

�88Source:  http://www.slideshare.net/storybeats/how-­‐storytelling-­‐drives-­‐corporate-­‐culture/download

Page 89: Culture d'entreprise et intelligence économique

�89

L’équilibre  entre  vie  privée  et  vie  personnelle  est  de  plus  en  plus  délicat  :  télétravail,  connexion  permanente,  

réseaux  sociaux,  etc.

https://encrypted-­‐tbn1.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcSjNGjvi3wrgkhiKkW__bfEHdJERVW1ezTBD9HGa3XnZ31VPB4b

Page 90: Culture d'entreprise et intelligence économique

�90

La  présence  et  l’utilisation  grandissante  des  réseaux  sociaux  au  sein  desquels  les  gens  parlent  (et  notamment  de  leurs  entreprises)  et  au  

sein  desquels  les  données  personnelles  échangées  sont  innombrables

https://encrypted-­‐tbn2.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcQgeY4ij8U4o1eCuVJ8Hh3NlI3RAgL9LjongyCJFshI5nLRZQZ5Bg

Page 91: Culture d'entreprise et intelligence économique

�91

De  Big  Brother  à  Big  Other  ou  la  surveillance  latérale

Page 92: Culture d'entreprise et intelligence économique

�92http://fr.slideshare.net/bodyspacesociety/casilli-­‐privacyehess-­‐2012def

Antonio  Casili

Page 93: Culture d'entreprise et intelligence économique

�93

La  géolocalisation  permet  désormais,  grâce  aux  smartphones  de  connaître  la  localisation  de  chacun

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/9/99/Geolocalisation_GPS_SAT.png/267px-­‐Geolocalisation_GPS_SAT.png

Page 94: Culture d'entreprise et intelligence économique

�94

• «  la  géolocalisation  est  une  donnée  pour  laquelle  il  est  nécessaire  d’avoir  l’autorisation  de  l’individu    

• Elle  est  vraiment  très  intéressante  au  niveau  économique.    • Mais  il  faut  sensibiliser  les  gens  à  l’importance

de  ces  données.    • Les  sociologues  travaillent  d’ailleurs  actuellement  sur  la  notion  de  

géolocalisation  et  essaient  de  comprendre  ce  phénomène  du  point  de  vue  de  l’utilisateur  :  pourquoi  les  gens  se  géolocalisent-­‐ils  ?  »  

                                   Christine  Balagué  

!!• Et  les  personnes  intéressées  savent  où  sont  les  collaborateurs  

connectés!

     http://www.cnil.fr/nc/la-­‐cnil/actualite/article/article/cahier-­‐innovation-­‐et-­‐prospective-­‐n1-­‐le-­‐futur-­‐de-­‐la-­‐vie-­‐privee-­‐vue-­‐par-­‐42-­‐experts/

Page 95: Culture d'entreprise et intelligence économique

�95

Page 96: Culture d'entreprise et intelligence économique

�96SOURCE  DE  L’IMAGE:  http://www.jeffbullas.com/2012/08/07/15-­‐common-­‐mistakes-­‐in-­‐social-­‐media-­‐marketing/

Page 97: Culture d'entreprise et intelligence économique

�97

Page 98: Culture d'entreprise et intelligence économique

�98

Page 99: Culture d'entreprise et intelligence économique

�99

Aujourd’hui  un  employeur  peut  tout  savoirà  la  seconde  près  !

http://i.telegraph.co.uk/multimedia/archive/02183/computer-­‐cctv_2183286b.jpg

Page 100: Culture d'entreprise et intelligence économique

�100

Mais  l’employeur  n’est  pas  le  seul  à  regarder…

Page 101: Culture d'entreprise et intelligence économique

�101

Le  copier-­‐coller  est  devenu  si  simple

Source  de  l’image:  http://www.maniacworld.com/copy-­‐and-­‐paste-­‐babies.html

Page 102: Culture d'entreprise et intelligence économique

�102

Le  transfert  d’information  aussi  !

http://www.lexpress.fr/medias/257/hadopi-­‐internet-­‐musique-­‐cinema-­‐droit-­‐gouvernement_126.jpg

Page 103: Culture d'entreprise et intelligence économique

�103

Page 104: Culture d'entreprise et intelligence économique

�104

Les  six  degrés  de  séparation

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/8/88/Six_degrees_of_separation_01.png

Page 105: Culture d'entreprise et intelligence économique

�105http://guidesocialmedia.com/2011/12/la-­‐fin-­‐du-­‐six-­‐degres-­‐de-­‐separation/

Page 106: Culture d'entreprise et intelligence économique

�106

Page 107: Culture d'entreprise et intelligence économique

�107SOURCE  DE  L’IMAGE:  http://hanane.zevillage.org/news/le-­‐marketing-­‐viral

Page 108: Culture d'entreprise et intelligence économique

�108SOURCE  DE  L’IMAGE:  http://www.lesnumeriques.com/divers/touche-­‐pas-­‐a-­‐ma-­‐e-­‐reputation-­‐enquete-­‐a1548.html

Page 109: Culture d'entreprise et intelligence économique

�109

• Culture  et  securité

Page 110: Culture d'entreprise et intelligence économique

�110Source  :  https://www.britestream.com/difference.html.  

Page 111: Culture d'entreprise et intelligence économique

�11167

Page 112: Culture d'entreprise et intelligence économique

�112

What  your  boss  thinks...  

Page 113: Culture d'entreprise et intelligence économique

�113

Employees  share  (too)  many  information  and  also  with  third  parties

Page 114: Culture d'entreprise et intelligence économique

�114

Page 115: Culture d'entreprise et intelligence économique

�115

Page 116: Culture d'entreprise et intelligence économique

�116

Where do one steal data? !

•Banks •Hospitals •Ministries •Police •Newspapers •Telecoms •...

Which devices are stolen? !

•USB •Laptops •Hard disks •Papers •Binders •Cars !!

Page 117: Culture d'entreprise et intelligence économique

�117

QUE SAVENT-ILS ?? !

!!

Page 118: Culture d'entreprise et intelligence économique

�118

Page 119: Culture d'entreprise et intelligence économique

�119

LES  RISQUES  des  média  sociaux  

SOURCE  DE  L’IMAGE  :  http://www.tunisie-­‐news.com/artpublic/auteurs/auteur_4_jaouanebrahim.html

Page 120: Culture d'entreprise et intelligence économique

�120

Quels  risques?  Le  chantage  ?

Source:  The  Risks  of  Social  Networking  IT  Security  Roundtable  Harvard  Townsend Chief  Information  Security  Officer  Kansas  State  University

Page 121: Culture d'entreprise et intelligence économique

�121

To:        T  V  V  I  T  T  E  R.com

Now  they  will  have  your  username  and  password

Source:  Social  Media:  Manage  the  Security  to  Manage  Your  Experience;    Ross  C.  Hughes,  U.S.  Department  of  Education  

!

Page 122: Culture d'entreprise et intelligence économique

�122

Social  Media  Malware

Clicking  on  the    links  takes  you  to  sites  that  will  infect  your  computer  with  malware

Source:  Social  Media:  Manage  the  Security  to  Manage  Your  Experience;    Ross  C.  Hughes,  U.S.  Department  of  Education  

!

Page 123: Culture d'entreprise et intelligence économique

�123

Phishing

Sources/  Luc  Pooters,  Triforensic,  2011

Page 124: Culture d'entreprise et intelligence économique

�124

Social  engineering

Sources/  Luc  Pooters,  Triforensic,  2011

Page 125: Culture d'entreprise et intelligence économique

�125

La  protection  des  données  personnelles  impose  une  sécurité  des  données:

un  bon  moyen  de  changer  la  culture

Page 126: Culture d'entreprise et intelligence économique

�126

FORMATIONS  INTERNES  obligatoires  pour  la  vie  privée    

donc  profitez-­‐en  pour  sensibiliser  à  la  sécurité  

Page 127: Culture d'entreprise et intelligence économique

�127

OBLIGATIONS  LEGALES  !  

• §  2.  Le  responsable  du  traitement  ou,  le  cas  échéant,  son  représentant  en  Belgique,  doit  :  

• 1°  faire  toute  diligence  pour  tenir  les  données  à  jour,  pour  rectifier  ou  supprimer  les  données  inexactes,  incomplètes,  ou  non  pertinentes,  (…)  

• 2°  veiller  à  ce  que,  pour  les  personnes  agissant  sous  son  autorité,  l'accès  aux  données  et  les  possibilités  de  traitement  soient  limités  à  ce  dont  ces  personnes  ont  besoin  pour  l'exercice  de  leurs  fonctions  ou  à  ce  qui  est  nécessaire  pour  les  nécessités  du  service;    

• 3°  informer  les  personnes  agissant  sous  son  autorité  des  dispositions  de  la  présente  loi  et  de  ses  arrêtés  d'exécution,  ainsi  que  de  toute  prescription  pertinente,  relative  à  la  protection  de  la  vie  privée  à  l'égard  des  traitements  des  données  à  caractère  personnel;  

• 4°  s'assurer  de  la  conformité  des  programmes  servant  au  traitement  automatisé  des  données  à  caractère  personnel  avec  les  termes  de  la  déclaration  visée  à  l'article  17  ainsi  que  de  la  régularité  de  leur  application.  

Page 128: Culture d'entreprise et intelligence économique

�128

TRANSFERT  DE  DONNEESresponsable  et  sous-­‐traitant

Page 129: Culture d'entreprise et intelligence économique

�12963

RESTITUTIONS  

Page 130: Culture d'entreprise et intelligence économique

�130

GESTION  DES  DROITS  D’ACCES  !  (IAM)

Page 131: Culture d'entreprise et intelligence économique

�131

international  transfer

Page 132: Culture d'entreprise et intelligence économique

�132Source  de  l’image  :  http://ediscoverytimes.com/?p=46

Page 133: Culture d'entreprise et intelligence économique

�133

Page 134: Culture d'entreprise et intelligence économique

�13448

Page 135: Culture d'entreprise et intelligence économique

�135

CONTRÔLE  DES  COLLABORATEURS

SOURCE  DE  L’IMAGE:  http://blog.loadingdata.nl/2011/05/chinese-­‐privacy-­‐protection-­‐to-­‐top-­‐american/

Page 136: Culture d'entreprise et intelligence économique

�136L’EMPLOYEUR  PEUT-­‐IL  TOUT  CONTROLER?

Page 137: Culture d'entreprise et intelligence économique

�137

Qui  contrôle  quoi  ?

Page 138: Culture d'entreprise et intelligence économique

�138

VERS LE CONTREMAÎTRE ELECTRONIQUE

• Contremaître traditionnel – personne repérable, chargée de contrôler la présence physique

du salarié sur son lieu de travail et en activité  

• Contremaître électronique – chargé du contrôle de la présence physique : les badges

d ’accès…  

• Contremaître virtuel – pouvant tout exploiter sans que le salarié en ait toujours

conscience et permettant, le cas échéant, d ’établir le profil professionnel, intellectuel ou psychologique du salarié

➨  Développement  des  chartes  d  ’information

Page 139: Culture d'entreprise et intelligence économique

�139

Les  traces« Jadis, nous étions fichés parce

que quelqu’un souhaitait nous ficher. Aujourd’hui, nous pouvons aussi être fichés du seul fait de la technologie qui produit des traces sans que nous en ayons toujours pleinement conscience »

!20ème rapport d’activité de la CNIL pour 1999, avant-propos du président Michel Gentot

Page 140: Culture d'entreprise et intelligence économique

�140

Le  code  de  conduite

• Activités  illégales  

• Activités  non  autorisées  durant  certaines  heures  

• Activités  autorisées  avec  modération  

• Différence  entre  code  de  conduite  et  application  de  la  CC  81

Page 141: Culture d'entreprise et intelligence économique

�141

Contrôle  des  employés  :  équilibre

• Protection  de  la  vie  privée  des  travailleurs  

    ET  

• Les  prérogatives  de  l’employeur  tendant  à  garantir  le  bon  déroulement  du  travail

Page 142: Culture d'entreprise et intelligence économique

�142

TELEWORKINGTELETRAVAIL

Page 143: Culture d'entreprise et intelligence économique

�143SECURITE  ???

Page 144: Culture d'entreprise et intelligence économique

�144

• Culture  et  veille/KM

Page 145: Culture d'entreprise et intelligence économique

�145

Réseaux  sociaux  d’entreprise  

Page 146: Culture d'entreprise et intelligence économique

�146

Culture  et  veille

• Le  RSE  permet  – Le  partage  d’informations  

– De  modifier  la  culture  vers  de  l’intelligence  collective  et  la  gestion  des  connaissances  

– De  transformer  tout  le  monde  en  «  veilleur  »  

– D’intégrer  l’Intelligence  stratégique  dans  la  culture

Page 147: Culture d'entreprise et intelligence économique

�147http://www.gfi.fr/gfilabs/common/docs/Livre-­‐blanc-­‐Gfi-­‐RSE.pdf

Page 148: Culture d'entreprise et intelligence économique

�148

INTERNAL  COMMUNITY  MANAGER

PICTURE  CREDIT:  http://fromthiscorner.blogspot.be/2012/10/the-­‐community-­‐manager-­‐role.html

Page 149: Culture d'entreprise et intelligence économique

�149

Second  part:  Added  value

http://www.mckinsey.com/insights/mgi/research/technology_and_innovation/the_social_economy

Page 150: Culture d'entreprise et intelligence économique

�150

Page 151: Culture d'entreprise et intelligence économique

�151

Reading  and  answering  e-­‐mail.    Approximately  28%,  or  about  11.2  hours,  of  the  average  interaction  worker’s  workweek  is  spent  reading  and  answering  e-­‐mails.    The  study  indicates  that  because  of  private  social  media’s  ability  to  make  searchable  content  out  of  all  posted  messages,  the  amount  of  time  spent  with  e-­‐mail  can  be  reduced  by  as  much  as  35%,  or  about  4  hours.

Page 152: Culture d'entreprise et intelligence économique

�152

Searching  and  gathering  information.    19%,  about  7.6  hours,  of  the  average  interaction  worker’s  work  hours  are  spent  searching  for  internal  information  only  certain  employees  possess.    Again,  because  of  enterprise  social  media’s  ability  to  store  all  messages  as  searchable  content,  this  figure  can  be  reduced  by  nearly  35%  to  about  4.9  hours  per  week,  which  amounts  to  a  savings  of  2.7  hours  per  week  per  interaction  worker.

Page 153: Culture d'entreprise et intelligence économique

�153

Communicating  and  collaborating  internally.    Using  phones,  e-­‐mail,  and  in-­‐person  interaction  to  communicate  consumes  about  5.6  hours  of  the  average  interaction  worker’s  workweek.    Because  you  can  directly  message  anyone  in  the  organization  without  cluttering  up  an  e-­‐mail  inbox  with  a  collaboration  tool,  your  organization  can  realize  up  to  a  35%  time  savings,  or  about  2.0  hours  per  interaction  worker.

Page 154: Culture d'entreprise et intelligence économique

�154

Role-­‐specific  tasks.    Tasks  specific  to  a  particular  job  consume  the  most  amount  of  time  for  any  role,  averaging  out  to  about  15.6  hours  per  week.    Internal  social  media  increases  the  productivity  of  these  tasks  by  about  15%,  or  approximately  2.3  hours  per  week.    One  way  they  enhance  job-­‐specific  productivity  lies  in  their  ability  to  centralize  all  job  functions  at  one  hub,  so  your  employees  begin  using  all  other  applications  there.

Page 155: Culture d'entreprise et intelligence économique

�155

Page 156: Culture d'entreprise et intelligence économique

�156

Other  added  value

• KM  

• Collective  intelligence  

• Co-­‐working  

• Network  management

Page 157: Culture d'entreprise et intelligence économique

�157

Page 158: Culture d'entreprise et intelligence économique

�158

Tout  le  monde  devient  un  ambassadeur

Page 159: Culture d'entreprise et intelligence économique

�159

Culture  d’entreprise  et  influence

• Les  réseaux  sociaux  

• Code  de  conduite

Page 160: Culture d'entreprise et intelligence économique

�160

Page 161: Culture d'entreprise et intelligence économique

�161

Page 162: Culture d'entreprise et intelligence économique

�162

Page 163: Culture d'entreprise et intelligence économique

�163

Comment  utiliser  la  culture  pour  l’IS?

• Connaître  la  culture  d’entreprise  

• Transformer  tout  le  monde  en  veilleur  (par  exemple  par  les  réseaux  sociaux  d’entreprise)  

• Conscientiser  tout  le  monde  à  la  sécurité  de  l’information  

• Transformer  tout  le  monde  en  communicateur  

• Exemple  de  mise  en  place  d’un  projet  d’IS

Page 164: Culture d'entreprise et intelligence économique

�164

les  objectifsMaîtriser l’information stratégique

Créer des

Valeurs

Prévenir les risques

Innover

Influencer

Des  Objectifs  clairs

Anticiper    les  opportunités

http://www.google.be/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0CDwQFjAB&url=http%3A%2F%2Fpublic.iutenligne.net%2Fintelligence_economique%2Fministere%2FOCDIE_Ple2_Rfrentiel_FormationIE.ppt&ei=CxA1UcmcGpOGhQeMjIDYDQ&usg=AFQjCNExQ5_g41QaUA57rxq_jY8jh-­‐mk4A&bvm=bv.43148975,d.ZG4&cad=rja

Page 165: Culture d'entreprise et intelligence économique

�165

vers  l’intelligence  collective

Reconnaître  les  ressources  humaines    

et  diffuser    une  culture  du  partage  

de  l’information.

 Mettre    le  système    

d’information  au    service  du  système    

d’intelligence    économique

 Prendre    conscience  du  coût  de    

l’information  et    du  coût  de  l’absence  

 d’information.

Structurer    l’organisation  en  fonction    

des  connaissances  et  des  compétences

Elaborer,    conduire  et    

adapter  des  stratégies

Manager  l’intelligence  collective

Page 166: Culture d'entreprise et intelligence économique

�166

Construire  des  futurs  possibles  

Détecter  et    interpréter  les    signaux  faibles

Animer  des    réseaux  d’alerte

Coordonner  et  renouveler    les  veilles

Libérer  et    accueillir  les    questions

l’anticipation

Tenir  compte  des  tendances  

lourdes  

Diffuser  l’information

Anticiper

Page 167: Culture d'entreprise et intelligence économique

�167

la  création  de  valeurs  

Créer  de    la  valeur    pour  le  personnel  en  reconnaissant    les  talents  et    compétences  

Créer  de  valeurs  pour  les  actionnaires    

en  accroissant    les  profits  et  la    compétitivité

Créer  de    la  valeur  pour  les  partenaires  par  la  Responsabilité  

 sociale

Créer    de    la  valeur  pour  les  clients    en  anticipant    sur  les  besoins  explicites  et  implicites

Créer  de    la  valeur  pour  la  collectivité  

par  le    Développement  

durable

Créer

Page 168: Culture d'entreprise et intelligence économique

�168

Croiser    l’information  formelle  et  informelle  

Favoriser    le  croisement  des    compétences,  les  rencontres  inattendues

!Comparer  les  process,  les  organisations  

Constituer  des  groupes  

pluridisciplinaires

Imaginer  des    transferts  de  technologies

l’innovation

Innover

Page 169: Culture d'entreprise et intelligence économique

�169

l’influence

Percevoir  et    améliorer    son  image

Conduire  des    actions  

d’influence

Anticiper  une    communication    

de  crise

Imaginer  des  stratégies    d’influence

Influencer

Identifier    des  décideurs

Communiquer

Page 170: Culture d'entreprise et intelligence économique

�170

protéger  l’organisation

Prévenir  les    risques  liés  à  la  sécurité    

des  systèmes  d’information,  des  machines,  des  bâtiments.  

Etc.

Prévenir  les  risques    liés  à  la  sûreté  de    

l’organisation  et  de  ses  membres:  désinformation,  vols,  

contrefaçons,  concurrence  Déloyale.  Etc.

Prévenir  risques    environnementaux:  pollution,    inondations,  déchets,  bruits,  

Éboulements.  Etc.

Prévenir  les    risques  managériaux  :  

affaiblissement    du  processus  de  décision,    amnésie  des  savoir-­‐faire,  

 rupture  d’approvisionnement.  Etc.

Protéger

Concevoir  des    cellules  de  crise    géométrie  variable

Page 171: Culture d'entreprise et intelligence économique

�171

Internet

Le  déroulé    de  

L’audit  

Système    d’information

Sources    d’informations

Partage  des  connaissances

Diffusion  de    l’information

Rétention  de  l’information

Produits  de  l’  i  e

Veille  scientifique  et  technologique

Analyse

Sûreté

Réseaux

Sécurité

Mémoire

Processus  de  décision

!Cycle  de  

l’information

Budget

Création  de  valeurs

Image

Marché  de  l’  IE

Droit  de  l’IE

Intelligence  des  risques

Déontologie  Ethique

Réussites  Echecs

Eventail  des  veilles

Influence

Prospective  Perception

Donneur  d’ordre

Documentalistes  Bibliothécaires  Secrétaires    de  direction

Acteurs  Veilles  scientifiques  et  technologiques  Ingénieurs    qualité

DSI  RSSI  

InformaticiensDRH  

Juristes  Représentants  du  personnel  Associations

Financiers  comptables

Commerciaux  marketing

Hors  catégories    ayant  répondu  au  questionnaire  de  

motivation  

FinalitésLes  28  chapitres  de  l’audit  

d’intelligence    économique

Outils  de  veille

Page 172: Culture d'entreprise et intelligence économique

�17287

“It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is the most adaptable to change.” !C. Darwin

Page 173: Culture d'entreprise et intelligence économique

�173

Page 174: Culture d'entreprise et intelligence économique

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QUESTIONS  ?

Page 175: Culture d'entreprise et intelligence économique

�175