Culture de l’organisation : Quel impact pour la gestion ... · Culture de l’organisation : Quel...

22
Culture de l’organisation : Quel impact pour la gestion des connaissances ? Homri sabiha Doctorante à Institut d’Eudes Politique d’Aix en Provence, France Spécialité Info Com Sabiha [email protected] Résumé : La réussite d’une démarche de gestion des connaissances pose un certains nombre de défis qui sont liés à « l’Individu, à la culture organisationnelle, au contenu, au processus et à la technologie ». Parmi ces éléments déterminants, nous allons focaliser notre approche sur la culture organisationnelle. Ce choix résulte d’une expérience personnelle (thése en cours) au sein d’une Institution publique « Conseil Régional PACA » 1 . J’ai pu ainsi réaliser à quel point la culture organisationnelle préexistante peut constituer un atout décisif, un socle solide pour l’introduction d’une démarche de gestion des connaissances ; mais qu’elle peut aussi devenir un obstacle, un foyer de résistance au changement si la rupture entre les deux systémes de valeur est trop importante. . Comme le souligne Lucie Rivard [2005] « Pour qu’un projet de gestion des connaissances réussisse, il faut absolument que la culture de l’organisation le soutienne » 2 . Dans cet article, nous proposons de montrer en quoi un contexte de culture organisationnelle peut plus ou moins faciliter la mise en œuvre d’une démarche efficace de gestion des connaissances. Notre problématique s’attachera à répondre à deux questions essentielles : - Comment la culture organisationnelle préexixtante influence-t- elle les démarches de gestion des connaissances ? Et quels sont les pistes managériales pour poser les bases d’une culture idéale pour y greffer une démarche de gestion des connaissances ? L’article se termine sur la proposition de ces pistes en se référant principalement à la théorie Z d’Ouchi [1981] et à l’ouvrage ‘le prix d’excellence de Peters et Waterman [1983] . Mots clés Gestion des connaissances, Systéme de gestion des connaissances, culture organisationnelle, Connaissance 1 Dans le cadre de mon stage que j’ai effectué au sein du Conseil Régional PACA (collectivité territoriale publique) 2 Lucie Rivard, Christine Roy. Gestion stratégique des connaissances. Canada,Presse laval, 2005

Transcript of Culture de l’organisation : Quel impact pour la gestion ... · Culture de l’organisation : Quel...

Culture de l’organisation : Quel impact pour la gestion des

connaissances ? Homri sabiha

Doctorante à Institut d’Eudes Politique d’Aix en Provence, France Spécialité Info Com

Sabiha [email protected] Résumé :

La réussite d’une démarche de gestion des connaissances pose un certains nombre de défis qui

sont liés à « l’Individu, à la culture organisationnelle, au contenu, au processus et à la

technologie ». Parmi ces éléments déterminants, nous allons focaliser notre approche sur la

culture organisationnelle. Ce choix résulte d’une expérience personnelle (thése en cours) au

sein d’une Institution publique « Conseil Régional PACA »1 . J’ai pu ainsi réaliser à quel

point la culture organisationnelle préexistante peut constituer un atout décisif, un socle solide

pour l’introduction d’une démarche de gestion des connaissances ; mais qu’elle peut aussi

devenir un obstacle, un foyer de résistance au changement si la rupture entre les deux

systémes de valeur est trop importante. . Comme le souligne Lucie Rivard [2005] « Pour

qu’un projet de gestion des connaissances réussisse, il faut absolument que la culture de

l’organisation le soutienne »2. Dans cet article, nous proposons de montrer en quoi un

contexte de culture organisationnelle peut plus ou moins faciliter la mise en œuvre d’une

démarche efficace de gestion des connaissances. Notre problématique s’attachera à répondre à

deux questions essentielles : - Comment la culture organisationnelle préexixtante influence-t-

elle les démarches de gestion des connaissances ? Et quels sont les pistes managériales pour

poser les bases d’une culture idéale pour y greffer une démarche de gestion des

connaissances ? L’article se termine sur la proposition de ces pistes en se référant

principalement à la théorie Z d’Ouchi [1981] et à l’ouvrage ‘le prix d’excellence de Peters et

Waterman [1983] .

Mots clés

Gestion des connaissances, Systéme de gestion des connaissances, culture organisationnelle,

Connaissance

1 Dans le cadre de mon stage que j’ai effectué au sein du Conseil Régional PACA (collectivité territoriale publique) 2 Lucie Rivard, Christine Roy. Gestion stratégique des connaissances. Canada,Presse laval, 2005

2

Introduction

Les démarches de gestion des connaissances (Knowledge Management) se sont développées

au sein des organisations, pour identifier, préserver, et capitaliser leur patrimoine de

connaissances. . C .Warhurst [2001]3 a distingué trois prises de conscience qui sous-

tendraient alors l’émergence actuelle de la référence au management de la connaissance : Ce

sont (1)La reconnaissance de la connaissance comme étant centrale dans la vie

organisationnelle, tout comme la vie sociale, (2) La nécessité d’une restructuration des

organisations, qu’elles soient publiques ou privées, pour assurer le management de cette

connaissance, et (3)Le renforcement de l’avantage concurrentiel de l’organisation, de la zone

géographique ou bien encore du pays grâce à la connaissance. . Selon Lucie Rivard et

Marie-Christine Roy[2005]4 la gestion des connaissances:« est la création et l’utilisation

organisée des savoirs détenus par les membres d’une organisation dans le but d’aider celle-ci

à atteindre ses objectifs stratégiques et à l’innover. Dans ce contexte, les pratiques

organisationnelles, la culture et les processus d’organisation sont aussi déterminants que les

outils et les moyens technologiques de gestion de l’information. L’humain est au cœur de sa

mise en œuvre ». D’après cette définition, la culture est un élément déterminant dans la mise

en œuvre d’une démarche de gestion des connaissances. Cette derniére ne peut en effet se

concevoir que dans une approche de confiance, et un contexte relationnel gagnant-gagnant

en crééant une culture organisationnelle équilibrée et durable. A contrario une culture mal

adaptée est à l’origine de la plupart des échecs en matiére de gestion des connaissances. Les

chercheurs et les practiciens de ce domaine, ont établi un consensus sur rôle déterminant de

la culture organisationnelle en KM, notamment Amirit Tiwana [2000] qui conseille aux

Organisations de prendre en compte la culture initiale avant d’entamer la gestion des

connaissances « knowledge management is at least as much about a company’s culture as it

about underlying. No technology, by itself, can take care of the often-ignored cultural part.

Examples abound of companies that failed to realize any benefits from their knowledge

management systems just because the culture was just not right. You need to realize the

significance of nurturing a conductive corporate culture before you begin to attempt

leveraging knowledge. Figuratively speaking, technology can lead the horse to the water but

3 C .Warhurst, knowing in firms . understanding and mesuring knowledge 4 Lucie Rivard , Marie-Christine Roy. Gestion stratégique des connaissances

3

cannot make him drink it”. 5 . Selon Caroline Sammé 6 cette culture est constituée de « la

somme de l’AND de l’entreprise, les valeurs, les idées partagées et les croyances qui sont

repérables dans la façon dont les choses sont exécutées dans l’entreprise ». De même, Shaw

D [2003], dans son article « Approches to sharing knowledge in group problem structuring7

affirme que les proportions des causes du succées de tels projets sont les suivantes : « 20%

du succès = la bonne technologie (les bons outils», « 80% du succès = culture

organisationnelle appropriée (effectuer un changement de culture peut s’avérer la première

étape nécessaire» 8 . Notre article s’intéresse à l’impact de cette culture organisationnelle sur

la mise en œuvre des démarche de KM . Notre problématique s’attachera en premier lieu à

comprendre la nature et le rôle d’une culture organisationnelle, pour cela nous nous référons à

une revue de littérature. En deuxième lieu nous efforcerons à répondre à deux questions

complémentaires : Comment la culture organisationnelle peut elle influencer les démarches

de gestion des connaissances ? Et quelles s sont les pistes managériales favorisant une culture

propice à l’implantation d’une gestion des connaissances ? Les réponses à ces questions sont

issues d’une selection de revue de littérature (managériale et sociale), qui proposera à la fin de

l’article des pistes managériales pour bâtir une culture organisationnelle fructueuse et

productive en adéquation avec les démarches de gestion des connaissances. Nous conclurons

sur l’idée que la culture organisationnelle est la clé de voûte, de la réussite du management

des connaissances dans une organisation. Il est important dans ce contexte que les individus

prennent consciences de leur engagement vis-à-vis à la réussite des objectifs de l’organisation,

et que d’autres part l’organisation reconnaissent et récompensent en retour de cet engagement.

Méthodologiquement il est important de comprendre les representations mentales de tous les

partenaires pour saisir les valeurs et l’identité de cette organisation afin d’évaluer l’écart entre

la culture préexistante et la culture idéale envisagé. Cette écart permet d’estimer les eforts à

fournir et de cerner les obstacles à franchir et concevoir une stratégie pertinante en matiére de

KM.

1- Culture organisationnelle : Quelles définitions

Depuis les années 1950, la culture organisationnelle a fait l’objet de plusieurs écrits, le

résultat de ces recherches a marqué une divergence dans la définition de la culture

5 Amirit Tiwana t. The knowledge management toolkit : practical techniques for building a knowledge management system 6 La culture organisationnelle , Qu’est ce que c’est et pourquoi devrais-je – je m’y intéresser? Article En ligne 7 Shaw,D,Ackermann, F , & Eden, C . Approches to sharing knowledge in group problem structuring. Journal of the opérational research society, 8 Idem

4

organisationnelle pour lui adopter un caractére complexe, paradoxale et associée au concept

de partage. Parmi les auteurs qui ont abordé ce concept, nous citons Deal&Kennedy ,

[1982] voient que la culture organisationnelle est un concept constitué de valeurs partagées,

Sathe, [1983] et Wallach, [1983] pensent que ce concept à une compréhension partagée

respectant les croyances et les valeurs. Et selon Ouchi, [1982] la culture organisationnelle est

un ensemble de symboles, de cérémonies et de mythes qui permettent de transmettre aux

employés les valeurs intrinséques de l’organisation. La revue de la littérature, nous a permis

de ressortir des éléments communs de ces définitions par exemple les notions de croyances,

de valeurs, de partage qui constituent des éléments déterminant de la notion de culture

organisationnelle. Les perspectives pionnières de la culture d’organisation sont centrées sur

l’idée de communauté humaine. Elles insistent sur les caractéristiques psychologiques et

perceptuelles des différents acteurs engagés dans l’action. Depuis une trentaine d’années, aux

états unis et en Europe, psychosociologues et praticiens ont renouvelé cette approche en

proposant l’embryon d’une théorie de la culture d’entreprise. Cet intérêt a été inspiré du

succès des entreprises japonaises qui sont apparues aux observateurs comme étant

radicalement différentes des entreprises américaines et européennes, en effet dans les

entreprises japonaises l’accent a été mise sur la croissance interne, l’innovation et le

management des ressources humaines, au service d’une vision progressive et de long terme,

une batterie de techniques managériales est mise en œuvre (par exemple, un système de

communication ouvert entre employés de même échelon, une rotation des postes et une

formation systématiques des uns par les autres, et une attention du management intermédiaire

aux attentes des employés). A cet égard l’expert japonais en management Nonaka [1988]9

explique que « la clé de voûte de l’approche nipponne suppose que l’on reconnaisse que la

création de savoir est envisagée au-delà d’un simple traitement d’informations objectives. Il

s’agit d’exploiter les intuitions et les pressentiments tacites, souvent très subjectifs, de chaque

employé afin de les rendre disponibles à l’ensemble de l’entreprise »10 . Selon lui, le

processus de création des connaissances organisationnelles s’alimente du degré de la

participation, de collaboration et de de partage des individus.

9 Nonaka. . Toward middle-up-down management : accelerating information creation” 10 Schneider. Management interculturel.

5

1.1 Les théories de la culture organisationnelle

Selon Maurice Thévenet [1993] 11, il faut distinguer deux

courants qui situeront les constantes et les logiques dans

la définition de ce concept : et qui sont 1) les théories de la culture dans le champ de

l’anthropologie d’où est issu le concept.2) et les théories du champ du management. Cet

auteur ajoute ue « l’anthropologie est le berceau théorique de tous ceux qui se sont intéressés

à la culture et à la vie des societès humaines ». Avant d’approfondir la définition et de

présenter les composantes du concept « culture d’entreprise », nous présentons ce tableau qui

récapitule les deux théories en mettant l’accent sur l’origine de la culture (d’où elle vient,

comment elle se forme), sa fonction (quels sont ses effets, son utilité, son rôle dans

l’organisation), son niveau d’opération (où et comment elle s’opère) et sa mise en évidence

(elle est mesurable, descriptible). Sachant que ce sont des auteurs comme William Ouchi

[1981] dans la théorie Z et Peter & Waterman [1983] dans le prix de l’excellence qui ont

vulgarisé le concept. Les deux tableaux suivant résume les différentes théories de la culture

organisationnelle (selon l’antropologie et le management) :

Tableau 1 les théories de la culture dans le champ

de l’anthropologie d’où est issu le concept12

Les théories de l’évolution culturelle :

- Cherchent les origines et l’évolution des cultures

-La culture est un tout recouvrant aussi bien des comportements

que les autres créations humaines

les théories du particularisme historique :

- Privilégient l’histoire à la recherche de lois universelle de

l’évolution culturelle

- la culture est quelque chose qui soumet l’individu

- c’est donc la caractéristique de déterminant des

comportements qui est privilégiée ici

Les théories fonctionnalistes

- La culture recouvre l’ensemble des règles permettant au

groupe de fonctionner comme un système

11 Maurice Thévenet. La culture d’entreprise

12 S.A sackman . Culturel knowledge in organizations: exploring the collective mind

6

-La culture est moins intéressante en soi que le systéme social,

-La culture remplie une fonction dans la société et c’est donc au

niveau des besoins des personnes qu’il faut la trouver

Les théories de matérialisme culturel :

- Elles mettent l’accent sur ce qui n’est pas relié aux personnes

-La culture est un ensemble de comportements observables

dont les personnes sont les transmetteurs

-Cette théorie apporte deux aspects majeurs : d’une part

l’explication du concept, et d’autre part, elle s’interroge sur

l’origine de la culture et les facteurs qui l’influencent

Les théories de l’idéalisme culturel :

-Mettent l’accent sur ce qui est partagé par les membres d’une

organisation : ce sont les connaissances, schémas mentaux ou

structures de pensées qui sont partagées

-La culture intervient inconsciemment dans la manière d’agir

des individus

-La culture suppose l’existence d’un tout cohérent, mais elle

intervient dans l’action individuelle à travers des références

partagées, sans la conscience de l’individu

Tableau 2 : Les théories qui sont issues du de management

Particularisme culturel :

- Chercher les spécificités de l’entreprise en exploitant au

mieux le matériau culturel disponible

Le fonctionnalisme :

-La culture traduit un liant entre tous les intérêts individuels

qui leur permet de coexister, mais elle n’est rien de précis

Le Matérialisme culturel :

-La culture est vue à travers ses composantes de symoles, rites

ou valeurs

L’Idéalisme culturel :

- Il met l’accent sur les représentations, références et

7

hypothèses de base qui sous –tendent l’action des individus

L’observation de ce tableau montre qu’il existe de nombreuses

définitions de la culture organisationnelle, cette diversité se justifie selon Maurice Thévenet

par trois facteurs :

- tant sur le plan de l’anthropologie que du management, la culture renvoie à des

fondements théoriques divers

- les chercheurs l’abordent avec leur propre sensibilité théorique

- enfin ces théories se développent en fonction d’un « marché » et la culture ne représente

pas le même intérêt pour les managers. Il ajoute que « deux aspects structurent la définition

de la culture : elle est un contenu, descriptible, spécifique à l’organisation qui la distingue

des autres, et elle est un mode de description de l’organisation, une grille de lecture de cette

société humaine particulière »13 . Pour le contenu, la culture est un ensemble de références,

partagées dans l’organisation, construites tout au long de son histoire en réponse aux

problèmes rencontrées par l’entreprise. Dans son ouvrage sur la culture E.SHEIN [1985] a

proposé des catégories de références voisines de Nancy J .Adler[1986]14 à partir de

catégories relevant de l’anthropologie : (la relation de l’organisation à son environnement, la

nature de l’activité humaine, la nature de la réalité et de la vérité, la nature humaine, la nature

des relations humaines, le degré d’homogénéité et de l’hétérogénéité du groupe) , «

organizational culture as a set of implicit assumptions held by members of a group that

determines how the group behaves and responds toits environment. » Shein [1985] 15. Pour

le mode de description, la culture est aussi un mode d’approche de l’organisation, une

approche qui aborde les problèmes de management dans le temps, et elle pousse à chercher la

signification profonde des phénomènes organisationnels, c’est une approche qui s’intéresse

plus au groupe qu’aux individus. Elle reconnaît le groupe comme quelque chose de pertinent

et ne réduit pas l’organisation aux personnes actuellement présentes.

La revue de la littérature sur la culture organisationnelle a remis en question ce concept, les

défintions étaient diversifiées et enrichissantes. Mais afin de délimiter le champ de notre

approche, nous avons retenu quelques définitions qui savérent importantes et qui répondent

13 Maurice Thévenet. La culture d’entreprise

14Nancy J.Adler. International dimensions of oganizational behavior,, pour cet auteur la culture a un impact sur l’organisation, au niveau du travail, de la communication et de la négociation avec d’autres personnes 15 Schein, E. H. Organizational culture and leadership.

8

parfaitement à notre problématque. En premier, nous avons choisis les deux définitions de E .

Schein et Marc Lebailly [2004], ces deux deux auteurs pensent que la culture un outil qui

aide et appui l’adaptation aux changements externes et à l’intégration interne. En effet la

culture organisationnelle s’alimente du climat intérieur pour s’adapter aux changements

externes, la culture ne vit pas dans un systéme clos, elle s’enrichit des valeurs internes, pour

s’adapter à l’environnement externe. Selon E .Schein16 « l’ensemble des hypothèses

fondamentales qu’un groupe donné a inventé, découvert ou constitué en apprenant à résoudre

ses problèmes d’adaptation à son environnement et d’intégration interne. et qui ont été

suffisamment éprouvéespour être considirées comme valides et donc être enseignées aux

nouveaux membres comme étant la maniére juste de percevoir, de penser en relation à ces

problémes » 17. Marc Lebailly [2004] souligne ainsi que la culture définit le positionnement

d’une organisation humaine dans son environnement économique et social. Selon lui « la

culture fonctionne comme la quille d’un grand voilier, on la voit si peu qu’on pourrait en

oublier l’existence ; c’est pourtant elle qui donne sa stabilité au bateau, qui permet

l’équipage de tenir son cap….L’originalité du modèle que nous utilisons précisément dans sa

capacité à mettre en permanence en dialectique les échanges et la culture, et à prouver que ce

sont les élémentsculturels « invisibles et inconnus qui conditionnent la qualité, la fluidité et

l’efficacité des échanges »18 Il a expliqué dans son ouvrage « anthropologie de

l’entreprise : gérer la culture comme un actif stratégique » que la culture est constituée de

deux composantes en complémentarité dialectique : l’infrastructure et l’identité, qui sont

résumées dans le tableau suivant :

Tableau 3 : les deux composantes de la culture

Identité : un système de

signification

Infrastructure : un système

d’information19

-Qui constitue l’ensemble

des valeurs volontairement

choisies

-Qui définit le

-Qui conditionne, régule les

relations sociales

- Est un opérateur d’encodage

par production et régénération

16 Shein (E.H) , the role of yhe founder in creating organizationnel culture, cité dans Bernard garette, pierre Dussauge , Rodolphe Durand, Strategor, Dunod, Paris, 945p 17 Shein,E. Organizational culture and leadership. Homewood 18 Marc Lebailly, Alain Simon, anthropologie de l’entreprise : gérer la culture comme un actif stratégique 19 Est systéme sémiotique qui comprend trois catégories de signes : langagiers (les mythes), perceptifs (les signes), comportementaux (les rites)

9

positionnement d’une

organisation humaine dans

son environnement

économique et social

-Qui diffuse des vecteurs à

l’interne : par la

communication managériale,

la stratégie des ressources

humaines, et à l’externe par

la communication

institutionnelle

permanente d’une sémiotique

généralisée : langagière,

perceptive, comportementale

En deuxiéme lieu, nous avons retenu la définition de Bernard Garette qui considére la

culture comme « un système qui met en relation une expérience essentielle personnelle et un

savoir collectif constitué. Le savoir est enregistré et codé, assimilable seulement pour les

détenteurs du code et liés à des configurations permettant d’organiser, de structurer les

relations essentielles, pratiques et imaginaires »20.. Cette définition explique que la culture

est un sous systéme de l’organisation, qui renforce les savoirs et les connaissances

colectives. Les individus doivent prendre conscience de la culture de leur organisation, est de

chercher à savoir si cette culture est capable de faire évoluer la stratégie de l’organisation.

Nous avons adopté l’idée que les enjeux culturels sont considérés comme étant un premier

élément à la mise en place des initiatives de KM, c’est pour cela il faut s’intérroger sur ses

effets en matiére de gestion des connaissances.

2-Quel effet de la culture organisationnelle sur la gestion des connaissances ?

La culture organisationnelle est un facteur primordial aux systèmes de gestion de la

connaissance. L'intensité et la qualité de la communication entre les utilisateurs sont

également déterminantes pour le succès et la mise en œuvre des démarches de gestion des

connaissances. Lucie Rivard 21a conclu que « Autant la culture de partage et de confiance

est un facteur de succès pour la mise en place de la gestion des connaissances, autant la

culture organisationnelle qui n’abonde pas en ce sens est une barrière à sa réalisation». La

20 Bernard garette, pierre Dussauge , Rodolphe Durand, Strategor 21 Lucie Rivard.Gestion stratégique des connaissances, Québec

10

culture d’entreprise peut en effet favoriser ou détériorer le climat social, elle peut être

bénéfique à la mobilisation du personnel et à son efficacité. L’important est qu’elle soit

partagée par l’ensemble du personnel et qu’elle ne devienne pas un frein au changement.

En effet la culture de collaboration et de travail d’équipe, vise à l’amélioration collective,

afin d’évoluer les connaissances de l’organisation. La culture organisationnelle peut se définir

comme le moyen appris de percevoir, de penser et de sentir qui est partagé et transmis entre

les membres de l’organisation. Elle englobe des caractéristiques essentielles qui nourrissent le

sens de partage et de communication. Ces caractéristiques se présentent de la façon suivante :

Les rites, rituels et histoires de l’organisation, le « langage » de l’organisation, les valeurs et

les croyances du personnel. Plusieurs théories ont défini le rôle de la culture dans

developpement organisationnel notamment Wallach[1983] qui a conceptualisé la culture en

trois cultures distinctes « Bureaucratic, innovative, and supportive.In bureaucratic cultures,

there are clear lines of authority, and work is highly regulated and systematized. Innovative

cultures are characterized as being creative, risk-taking environments where burnout, stress,

and pressure are commonplace. In contrast, supportive cultures are those that provide a

friendly,warm environment where workers tend to be fair, open, and honest22””. La culture

bureaucratique se caractérise par une structure organisationnelle hiérarchique, une ligne claire

de responsabilité et d’autorité. Cette culture est basée sur le contrôle et le pouvoir. Quant à la

culture novatrice, elle est créative et basée sur un aspect dynamique. Et enfin la culture de

soutien qui offre un environnement ouvert, harmonieux et familial. C’est une culture qui se

nourrit de la confiance, l’équité, la sociabilité et s’ouvre vers les relations. Le tableau suivant

récapitule l’influence des cultures organisationnelles sur les démarches de gestion des

connaissances :

22 Cité dans Alavi, Leidner. The role of culture in knowledge Management: a case study of two global firms

11

Tableau 4 : summary of organisationnel culture’s influence on KM23

Selon Leidner & Alavi [2006] la culture organisationnelle

influence obligatoirement la gestion des connaissances, la figure suivante récapitule ses effets

(les valeurs, les coyances) sur les comportements de la gestion des connaissances

Figure1: The impact of organisationel culture on knowledge Management behaviors

23 Idem

12

Au cœur du processus (aquérir, partager, créer) d’une démarche de gestion la phase de

partage doit s’alimenter d’un athmosphére de confiance, de mutualisation et de coopération

pour réaliser ces actions (partager les connaissances tacites et explicite, faciliter les

apprentissages). Par conséquent l’abscence de ces éléments pourra paralyser le processus. De

leur t Nonaka Takeuchi [1995]24 Ils ont distingué deux types des connaissances : tacites

(volet cognitif, modéles mentaux, volet technique..Etc) et explicites, qui fondent la théorie et

le modèle SECI (Socialisation, Externalisation, Combinaison et Internalisation)25. Ces quatres

modes de la conversion de la connaissance agissent les uns sur les autres, et il permet la

création de connaissance ; mais la réussite de ce processus exige une culture de partage,

d’apprropriation et de confiance. Nous conclurons. Nous nous sommes appuyés sur ce

modèle, car se focalise sur la création et la transformation des connaissances, qui constituent

un des objectifs de la gestion des connaissances. où la culture organisationnelle joue un rôle

fédérateur à sa réussite, où un frein qui va ralentir et crée un freinage. La section suivante, va

explorer les bonnes pratiques d’une culture organisationnelle pour saisir la réussite de KM.

2.1 Les pratiques d’une culture organisationnelle favorisant la réussite d’une démarche

de gestion des connaissances

Détienne et coll. [2004],26 ont avancé qu’une culture d’entreprise efficace pour la GC

consiste en des normes et des pratiques favorisant la libre circulation des renseignements

parmi les employés et dans tous les services. La participation commune, la confiance et les

incitatifs sont Trois éléments essentiels qui créent des cultures propices à une GC efficace et

fructueuse.

1- L’un des meilleurs moyens d’augmenter la participation

commune et d’exploiter les connaissances consiste à créer des communautés de pratique. Les

pratiques de gestion vont encourager ou décourager le partage, c’est pour cette raison il faut

être réaliste et mettre en place des pratiques de gestion qui vont encourager le partage. Il faut

poser la question : les leaders partagent-ils eux-mêmes leurs connaissances ? Leur savoir est

24 Nonaka , Takeuchi. The knowledge creating company 25 Socialisation (de la connaissance tacite à la connaissance tacite), externalisation (de tacite à l’explicite), la combinaison (de l’explicite à l’explicite), et l’internalisation (de l’explicite à la connaissance tacite) 26 DeTienne, K., Dyer, G., Hoopes, C., & Harris, S. Toward a model of effective knowledge management and directions for future research: Culture, leadership, and CKOs.

13

il une chasse gardée ? Le leadership positif est un des facteurs les plus importants pour la

réussite de la gestion des connaissances.

2-Les valeurs organisationnelles véhiculées contribuent grandement à la culture

organisationnelle de partage et de confiance. Par exemple, si l’intégrité est une valeur

véhiculée, cela incite plus à la confiance. Donc au sein d’une entreprise, la confiance fondée

sur les connaissances repose sur des interactions personnelles récurrentes qui permettent aux

gens de faire connaissance et de savoir comment leurs collègues réagiront dans diverses

situations. Comme le souligne Carroll, et coll.[ 2003].27, évidemment, les personnes qui

forment l’organisation doivent être « convaincues que les renseignements concernant leurs

réussites et leurs échecs ne seront pas utilisés contre eux, que les décisions administratives

seront soigneusement séparées de celles qui touchent la pédagogie,et que ceux qui participent

aux activités de partage et d’auto-formation bénéficieront d’un certain degré de

confidentialité et de protection ». Ici il faut vérifier si les gens ont l’habitude ou la volonté de

partager . Se font –ils confiance les uns les autres et ont-ils confiance dans la direction des

organisations ?

3- Pour bénéficier de programmes et d’initiatives de GC, une organisation doit procéder aux

investissements nécessaires en rémunérant et en récompensant suffisamment les employés

pour leurs efforts visant à partager et à utiliser les connaissances. Pour ce faire, les dirigeants

de l’organisation doivent non seulement établir des mesures d’encouragement et des taux de

rendement optimum, mais aussi donner un bon exemple aux autres employés (Détienne et

coll., 2004). Le système de récompense et de reconnaissance peut se manifester comme suit

(allouer du vrai temps fait sentir que la gestion des connaissances a de l’importance , donner

de la reconnaissance pour tout ce qui est lié au partage, et transfert des connaissances et des

meilleures pratiques de l’organisation, ..).

27 Carroll, J. M., Choo, C. W., Dunlop, D. R., Isenhour, P. L., Kerr, S. T., MacLean, A. et al. (2003). Knowledge management support for teachers. Etr&D-Educational Technology Research and Development, 51, 42-64.

14

Tableau 4 : différences au chapitre de la sensibilisation culturelles aux

Connaissances Tiré de CEN part 2 : organisationnel Culture,200428

Organisation où la

sensibilisation aux

connaissances est faible

Organisation où la culture est

fondée sur la sensibilisation

aux connaissances

- Diffusion limitée des

renseignements

- Niveaux de gestion

nombreux

- Responsabilité inégale

- A base de règlements

- Structure organique

- Défavorables aux risques

- Politique occasionnelle sur

la formation

- Insistance accrue sur les

finances

- Politiques

- Rétention sur les

connaissances

- Quotient émotionnel et

sensibilisation culturelle faibles

- Large diffusion des

renseignements

- Niveau de gestion peu

nombreux

- Responsabilité partagée

- A base des principes

- Structure non organisée

- Capacité de prendre certains

risques

- Politique d’apprentissage

continu

- Concentration

multifonctionnelle

- Ouvertes

- Mise en commun et

utilisation des connaissances

- Accueillent les influences sur

la culture organisationnelle qui

proviennent des réseaux dont

l’organisation fait partie

Donc une organisation qui tente de créer une culture favorable à la GC doit prendre en

considération le niveau de confiance organisationnelle qui est un élément permettant de

faciliter le partage des savoirs, maximisent les chances de succès de l’organisation. Vincent

M Ribière [2005] dans le cadre de sa thèse intitulé « Le rôle primordial de la confiance dans

les démarches de gestion du savoir» a mené une étude sur 101 entreprises américaines

impliquées dans des démarches de gestion des savoirs, Les résultats obtenus montrent

l'importance de la confiance organisationnelle dans le choix de la stratégie et dans le niveau 28 CEN: European Committee for Standardization . European guide to good practice in knowledgemanagement

15

de succès de la démarche de gestion du savoir. Comme le souligne Vincent [2005] « Cette

étude aidera les praticiens à planifier et à choisir le type de démarche de gestion du savoir à

déployer pour maximiser les chances de succès de l'organisation et à identifier les risques

d'échecs »29. Pour conclure, plusieurs éléments dans une organisation qui veut prôner le

partage, participent positivement à l’implantation d’une démarche de KM mais la faiblesse et

la rigidité de chaque élément peut amener à l’échec de cette démarche. Ces éléments

sont résumés dans ce tableau avec les bornes (- et +) :

Tableau 5 : Les continums de la culture organisationnelle (--, +)

( -) (+) Continuum de la

structure - Rigide (très hiérarchisé et

formelle) -

+Souple (plus

horizontale et

informelle)

Continuum des

valeurs

organisationnelles

- intérêts pécuniaires et

méfiance

+intérêts

humain et

confiance

Continuum du

comportement des

responsables

-Leader négatif (ne partagent

rien)

+leader positif

(ouvert, il

partage

aisément)

Continuum du

comportement des

individus

-individualistes (mes intérêts) +collectivistes

(les intérêts de

la collectivité)

Continuum des

pratiques de gestion

-pratiques encourageant la

compétition

+pratiques

encourageant la

collaboration

La culture d’entreprise reste un levier pour une démarche efficace de KM, néanmoins la

culture organisationnelle s’impose avec ses limites, en tant que facteur de conflits (entre et

avec les sous-cultures), frein aux capacités d’adaptation, facteur de résistance au changement.

Concevoir et mettre en œuvre une démarche de KM au sein d’une organisation, peut parfois 29 Vincent M. Ribière. Le rôle primordial de la confiance dans les démarches de gestion du savoir; sous la direction de Yvon Gousty. Université Paul Cézanne,

16

amener à changer sa culture, afin de garantir la réussite de sa réussite. Une culture

organisationnelle se bâtit à long terme. C’est pourquoi, si on espère changer la culture de

l’organisation, cela ne se réalisera pas en un minimum de temps, mais il s’agit d’un processus

de changement à moyen ou à long terme. Expliquer ce constat, c’est répondre à cette question

que nous avons envisagé : Quelles sont les pistes managériales pour un changement de

culture organisationnelle ? ou bien comme Maurice Thévenet a posé dans son livre « Audit

de la culture d’entreprise, 1986» : Peut-on changer de culture ?

2- Les étapes pour un changement de culture organisationnelle

Afin de répondre à cette question, et proposer des pistes managériales pour faire évoluer la

culture préexistante vers une culture propice et idélae, nous nous sommes appuyés sur la

« théorie z » et Le « prix de l’excellence : les 8 leviers de la performance [1983] » 30 . W .

Ouchi [1981] a proposé une « théorie Z» en référence à la théorie X (le management

autoritaire) et la théorie Y (le management participatif) de Douglas Mac Gregor [1974].

Ouchi a choisit le nom Z en tant que prolongement de la pensée de ce dernier. Sa théorie a

introduit la liberté et le climat de confiance avec les salariés. La théorie Z offre plus de

fiabilité basée sur les attitudes et les responsabilités des salariés, dans ce modèle, la

communication est la base. Il existe « une fluidité dans la circulation de l’information, de

haut en bas, de bas en haut, de manière transversale entre tous les acteurs concernés par un

même processus »31 . Ces organisations de partage, favorisent l’émergence d’une culture qui

sert à la performance de l’entreprise et sa cohérence organisationnelle. Cette théorie a une

vision très claire, elle a établit ces conseils 32 [1981]:

- les organisations qui réussissent ont une culture forte ;

- on peut dégager certains traits de cette culture idéale ;

- si vous voulez réussir, ayez cette culture.

De même dans l’ouvrage « Prix de l’excellence » Peters et Waterman [1983] décrivent la

culture d’entreprise comme une variable d’action qui participe à sa performance, ils ont

insisté sur la notion de valeurs partagées « Shared values » qui donnent du sens à l’action

individuelle et collective. La notion de la culture organisationelle est vulgarisée par ces deux 30 Peters T& Waterman R. Le prix de l’exellence, traduit de l’americain par Garenne M, et Pommier C 31 Cité dans Chrystelle Gaujard. Modéles et individus de l’organisation, 2004, en ligne www. Univ-littoral.fr 32 Ouchi,G.O. Theory Z: how american busniss can meet the japnese challenge,1981

17

auteurs, qui est selon eux l’ensemble des valeurs, des croyances, destraditions, des habitudes

qui dictent le comportement de chaque membre de l’organisation, qui s’enrichissent et

donnent à l’organisation une identité propre. Dans leur ouvrage Peters et Waterman sont

partis à la recherche des règles d’excellence et les résume en 8 leviers de performance :

privilégier l’action, rester à l’écoute, favoriser l’autonomie et l’innovation, Asseoir la

productivité sur la motivation du personnel, se mobiliser autour des valeurs clés, préserver

une structure simple, allier souplesse et rigueur, s’en tenir à ce que l’on sait faire. Les auteurs

ont cherché à répondre à cette question : Comment mettre en œuvre ces points

d’excellence dans un temps où la richesse découle du capital immatériel des organisations ?

La réponse retenue est que l’organisation pourrait donc changer de culture. Quand ? Au

moment où elle n’est plus efficace, qu’elle n’assure plus convenablement ses missions ou son

fonctionnement interne. Le débat est bien celui-là : peut –on changer la culture de

l’organisation. Selon Robert Allen33 , on peut faire évoluer sa culture si le problème est

« culturel » il en donne quelques critères :

- Un problème culturel est chronique, c’est un événement durable et proche d’autres

dysfonctionnements répétés déjà observés

- Un problème culturel est largement répandu dans l’organisation, il relève de l’organisation

dans son ensemble et non pas d’une de ses composantes

- Un problème culturel a résisté à des tentatives de résolution, c'est-à-dire que l’on a déjà de

résoudre le problème à l’aide d’autres techniques de résolution ;

- Dans cette organisation doit exister chez ses membres un fort sentiment d’équité ;

- Dans cette organisation, chacun doit percevoir l’œuvre commune qui constitue la mission de

l’organisation, et se situer par rapport à elle ;

- Dans cette organisation enfin, on doit savoir apprécier son patrimoine collectif accumulé tout

au long de l’histoire afin d’être toujours adapté aux situations qui se présentent ;

Parler d’une culture idéale, nous a permis de consulter l’aricle de Wilkins et Patterson 34

« you can’t get there from here : what will make culture –change project fail, » , où ils

ont présenté trois caractéristiques cette culture :

□ Equité : parler de l’équité dans une organisation signifie que

33 Cité dans Maurice Thévenet, Allen robert. four phases for bringing about culturel change, in « gaining the control of the corporate culture , 34 Cité dans Maurice Thévenet. Audit de la culture d’entreprise

18

chacun doit sentir une correspondance entre ce qu’il investit personnellement dans

l’organisation et ce qu’il en retire. Et aussi chacun doit sentir une correspondance ou une

compatibilité entre le système de valeurs de l’organisation et le sien propre.

□ Œuvre commune : signifie que chacun doit pouvoir situer l’activité et les missions de

l’organisation entière et situer la sienne propre dans cet ensemble.

□ Adaptation : une culture idéale saurait utiliser l’ensemble de ses composantes et de ses

compétences collectives à de nouvelles situation ; cette culture est donc aussi un formidable

patrimoine de capacités d’action collective et d’expérience de groupe

Si l’organisation souffre d’une culture mal adapté et inadéquate à ses stratégies, elle doit

établir et créer un changement de cette culture, pour garantir la réussite des démarches de

KM, et éviter ces obstacles culturels.

3.1 Quelles sont les interventions pour un changement de culture organisationnelle ?

. « Tous les programmes de gestion des connaissances exigent un changement, et pour

provoquer ce changement les personnes doivent subir le stress relié au processus de

changement afin d’obtenir des avantages et l’engagement subséquent » (CEN Part 2 :

organizationnel culture, 2004). L’intervention pour un changement de culture

organisationnelle se référe à des étapes

qui sont.

1- Evaluer la culture organisationnelle en place :

Se doter d’une vision commune des connaissances dans l’organisation est également essentiel.

Pour atteindre une culture de partage et de confiance, les concepts et les bénéfices attendus de

la gestion des connaissances doivent être connus de tous dans l’organisation. Ici une première

prise de conscience s’impose, un premier questionnement se lance : les éléments clés de la

culture organisationnelle favorisant le partage sont-ils présents ? Quelle est la vision de

l’organisation concernant la gestion des connaissances ? Les pratiques de gestion appuient-

elles une culture de partage et de confiance ?cette étape est l’étape de diagnostic.

2- Repérer les éléments à mettre en place pour favoriser la culture souhaitée

L’objet de cette étape est de mesurer l’écart entre la situation actuelle et la situation visée, en

évaluant la culture organisationnelle et en fixant les objectifs futurs. Ces objectifs seront fixés

en matière de positionnement par rapport à la structure organisationnelle, les valeurs

véhiculées, les comportements

19

des responsables et des individus ainsi que les pratiques de gestion. L’objectif est d’apporter

les changements positifs.

3- Mettre en place les éléments essentiels

« Les principes guidant la mise en place des éléments essentiels sont élaborés suivant les

agissements de la direction et des individus entre eux »35. Parmi les éléments souhaitables,

mentionnons la volonté des individus à partager leurs connaissances. La mise en place des

mesures répertoriées à l’étape précédente jouera un rôle de première importance dans la

gestion stratégique des connaissances.

4- Effectuer le suivi du changement et de l’évolution

Une fois que les changements au niveau de la culture organisationnelle ont été faits, un suivi

doit être réalisé pour vérifier si la situation a évolué dans le sens souhaité, et si les pratiques

mises en place sont efficaces et favorisent réellement le partage . L’important est d’apprendre

de ce qui a été réalisé pour aller de l’avant et d’apporter des correctifs si nécessaire et un

renforcement de ce qui est en cours. Ici il faut choisir les connaissances à partager en

fonction d’une compréhension partagée des objectifs de l’entreprise.

5- Renforcer la culture de confiance et de partage

La diffusion des bonnes pratiques et des expériences sont tous des moyens qui renforcent la

promotion de la gestion des connaissances et qui contribuent à consolider et enrichir la culture

de partage et de confiance. L’idéal est que l’organisation doit plutôt « disposer d’une culture

bonne »36 qui lui permet de faire face aux problèmes d’adaptation à son environnement et

d’intégration interne. Le challenge n’est donc pas de construire ou développer une culture,

« c’est de la rendre performante »37. Cependant la culture a de l’intérêt pour une gestion des

connaissances si et seulement si elle permet d’accroitre ses

chances d’efficacité : elle peut y parvenir à plusieurs niveaux :

- En accroissant la connaissance de la réalité de l’organisation : la compréhension du climat

social, l’analyse des métiers ;

- En nourrissant la réflexion stratégique dont elle améliore le diagnostic et la mise en

œuvre. En ce sens, elle permet de tester la pertinence des décisions en laissant présager de ce

qui a des chances de réussir ou d’échouer ;

- En élargissant le champ d’analyse des situations pour le manager, ici la culture renforce ce

principe d’intelligence et de rationalité de l’organisation ; 35 Lucie Rivard . Gestion stratégique des connaissances 36 Maurice thévenet. La culture d’entreprise en neuf questions, Revue française de gestion 37 Lemaitre .N . La culture d’entreprise : facteur de performance, Revue française de gestion, n°47-48

20

La gestion des connaissances implique un changement car elle suppose que chaque membre

dans une équipe et que chaque employé dans une organisation adopte de nouvelles habitudes

de travail et de nouvelles procédures afin d’amener un réflexe de partage et de transfert des

connaissances. La courbe du changement met en évidence trois étapes importantes : la

préparation du changement, l’acceptation du changement et l’engagement au changement.

Pour conclure, comme le souligne Maurice Thevenet[1987]38 « la culture est une notion

pertinente dans la mesure où elle permet de comprendre le fonctionnement des organisations

et de résoudre ces problèmes là où d’autres approches deviennent inefficaces….La culture

n’est pas un état, elle évolue en permanence parce qu’elle constitue un processus

d’apprentissage continu de l’organisation ». Mais, étudier trop sa culture, peut amener

l’organisation à tomber dans le nombrilisme. Etudier la culture sans tenir compte des objectifs

du systéme et de son adaptation dynamique devient un enfermement, sans se rendre compte

de l’évolution de l’environnement. En effet l’établissement d’un climat de confiance et de

collaboration apparaît comme un défi de la gestion des connaissances

Références bibliographiques

2-Lucie Rivard, Christine Roy (2005). Gestion stratégique des connaissances,Presse laval

3- Conseil Régional PACA (Marseille)

4--Lucie Rivard, Christine Roy (2005). Gestion stratégique des connaissances,Presse laval

5- C .Warhurst(1998), knowing in firms . understanding and mesuring knowledge, Georg

Von Krogh, Johan Roos

6- Lucie Rivard, Christine Roy (2005). Gestion stratégique des connaissances,Presse laval

7- Amirit Tiwana (2000). The knowledge management toolkit : practical techniques for

building a knowledge management system,

8- La culture organisationnelle,qu’est ce que c’est et pourquoi devrais-je-je m’y intéresser ?

En ligne

9- Shaw,D,Ackermann, F , & Eden, C (2005). “Approches to sharing knowledge in group

problem structuring”, Journal of the opérational research society,

9-idem

38 Maurice thévenet . Audit de la culture d’entreprise

21

10- Nonaka(1988). “Toward middle-up-down management: accelerating information

creation”, Sloan Management Review,

11- Nonaka. Toward middle-up-down management: accelerati information creation

12- Schneider (2004). Management interculturel,Pearson education

13- Maurice Thévenet(1993). La culture d’entreprise,PUF

14- S.A sackman (1991). Culturel knowledge in organizations: exploring the collective mind,

15- Maurice Thévenet(1993). La culture d’entreprise, PUF

16-Nancy J.Adler(1986). International dimensions of oganizational behavior

17- Schein, Edgar . H(1985). Organizational culture and leadership, 3 RD Edition

18- Shein Edgar .H (1995) “the role of he founder in creating organizationnel culture”,

Family business Review, volume 8, Number 3

19- Schein, Edgar . H(1985). Organizational culture and leadership, 3 RD Edition

20- Marc Lebailly, Alain Simon(2004) anthropologie de l’entreprise : gérer la culture

comme un actif stratégique, Pearson Education France

22- Bernard garette, pierre Dussauge , Rodolphe

Durand(2009), Strategor

23- Lucie Rivard. Lucie Rivard, Christine Roy (2005). Gestion stratégique des

connaissances,Presse laval

24- Alavi, Leidner (2006.) “The role of culture in knowledge

Management : a case study of two global firms”, International journal of e-collaboration

25-Idem

26-Nonaka, Takeuchi. The knowledge creating company,1995

28- DeTienne, K., Dyer, G., Hoopes, C., & Harris, S (2004). “Toward a model of effective

knowledge management and directions for future research: Culture, leadership, and CKOs’,

Journal of Leadership & Organizational Studies (Baker College), 10, 26-43

29- Carroll, J. M., Choo, C. W., Dunlop, D. R., Isenhour, P. L., Kerr, S. T., MacLean, A.

et al. (2003). Knowledge management support for teachers. Etr&D-Educational Technology

Research and Development, p 64.

30- CEN: European Committee for Standardization (2004). European guide to good

practice in knowledgemanagement, En ligne www. knowledgeboard. com

31- Vincent M. Ribière(2005). Le rôle primordial de la confiance dans les démarches de

gestion du savoir; sous la direction de Yvon Gousty. Université Paul Cézanne

22

32- Peters T& Waterman R (1983). Le prix de l’exellence : les 8 leviers de la performance,

Dunod

33- Chrystelle Gaujard(2004). Modéles et individus de l’organisation, en ligne www.

Univ-littoral.fr 34- Ouchi,G.O. 34- Theory Z (1981): how american busniss can meet the

japnese challenge, Avon Books

35- Maurice Thévenet, Allen robert. Four phases for bringing about culturel change, in

« gaining the control of the corporate culture ,

36- Maurice Thévenet(1987). Audit de la culture d’entreprise, Les éditions d’organisation

37- Lucie Rivard, Christine Roy (2005). Gestion stratégique des connaissances, Presse laval

38- Maurice thévenet (1984). La culture d’entreprise en neuf questions, Revue française de

gestion

39- Lemaitre .N . La culture d’entreprise : facteur de performance, Revue française de

gestion, n°47-48

40- Maurice Thévenet (1987). Audit de la culture d’entreprise, Les éditions d’organisation