Cultiver notre force collective - Nutrinor

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Rapport annuel 2019-2020 Cultiver notre force collective

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Rapport annuel 2019-2020

Cultiver notre forcecollective

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RancPourcentage (%)

Évolution des bénéficesMilliers de dollars ($)

Baiia d’exploitationMilliers de dollars ($)

2016

0,53

16,5

3 91

6 5 32

4

7 92

8

7 0

87 9 

438

6 90

9

7 98

8

11 15

7

8 9

53

9 4

47

8 625

0,81

13,311 315 0,63

16,615 380

0,87

13,1

16 327

19 152

0,7214,9

1000 0,1 2 1000

18000

20000 20000

18000

12000 12000

15000 0,8 16 15000

9000 0,5 10 9000

6000 6000

14000 14000

17000

19000 190001,0 20

0,9 18 17000

11000 0,6 12 11000

8000 8000

5000 0,3 6 5000

3000 0,2 4 3000

13000 0,7 14 13000

16000 16000

10000 10000

7000 0,4 8 7000

4000 4000

2000 2000

2016 2016 20162017 2017 2017 20172018 2018 2018 20182019 2019 2019 20192020 2020 2020 2020

Ratio d’endettement

Faitssaillants

Excédent d’exploitation

Excédent net

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Faits saillants 2Table des matières 3Mot du président 4Conseil d’administration 6Équipe stratégie leadership 7Mot du chef de la direction 8Agroalimentaire 10Agriculture 20Énergie 24Quincailleries 28Développement durable 30Ressources humaines 32Santé et mieux-être 34Implications 35Conclusion 36États financiers 38

Table desmatières

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Le mot du président

Alors que la pandémie de COVID-19 forçait bien des organisations à reporter des projets qu’elles avaient prévus pour l’année 2020, chez Nutrinor, nous avons déployé l’une des plus importantes initiatives de notre histoire ! En effet, le dévoilement du Pacte agricole durable Nutrinor (PADN), en juillet, a constitué une étape charnière pour l’avenir de notre coopérative.

Cette annonce m’a rempli de fierté, comme j’espère elle l’a fait pour chacun et chacune de nos membres. Il s’agissait là d’une concrétisation de notre mission qui, rappelons-le, est « d’unir nos forces à celles de la terre pour accroître de façon durable notre richesse collective ».

L’agriculture durable, c’est la clé de voûte qui nous permet maintenant de développer des chaînes de valeur uniques, avec des produits définis par le territoire que nous occupons et ce que nous sommes devenus, en tant que coopérative, et qui répondent aux attentes d’un consommateur toujours plus exigeant. Nos laits et nos crèmes biologiques, mis en marché cet hiver, sont les premiers produits laitiers en Amérique du Nord à être offerts par des fermiers-propriétaires engagés dans une

démarche concertée d’agriculture durable. Et comme une bonne nouvelle ne vient jamais seule, nos équipes s’activent déjà à développer d’autres produits qui porteront le sceau de l’agriculture durable de Nutrinor.Nos domaines de l’agriculture et de l’agro- alimentaire sont des leviers fantastiques, non seulement pour assurer à notre profi- tabilité, mais aussi pour contribuer à assurer notre autonomie alimentaire québécoise.

Un autre point marquant de la dernière année fut le dépôt du plan stratégique visant à stimuler la croissance de Nutrinor pour les quatre prochaines années. Un travail colossal !

Le dévoilement du Pacte agricole durable Nutrinor (PADN), en juillet, a constitué une étape charnière pour l’avenir de notre coopérative.

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Signe qu’une telle planification porte ses fruits, rappelons ce qui s’était produit avec le plan stratégique 2016-2020  : les investissements pour soutenir notre développement, initiale-ment prévus à 65 M$ sur quatre ans, ont finalement totalisé 90 M$ pour la même période. Nos stratégies d’affaires ayant vite donné des résultats tangibles, nous avons été en mesure de réinvestir encore davantage dans notre croissance.

Si quelqu’un cherche un signe clair que notre coopérative se porte bien, celui-ci ne fait pas de doute !

Mais la meilleure preuve de notre santé financière, vous la trouverez dans ce rapport. Sur ce point, je tiens à féliciter notre chef de la direction, Yves Girard, qui, année après année, fait un travail remarquable avec son équipe. Un homme sincèrement attaché aux valeurs de notre coopérative.

Les prochaines années de notre coopérative seront fascinantes à vivre.

“Une année pas comme les autresAu moment de la décision du gouver-nement provincial de déclarer l’état d’urgence sanitaire, en mars, nos quatre secteurs d’activités se sont retrouvés dans la liste des services essentiels. Une bonne nouvelle pour nous, mais qui n’était pas sans être accompagnée d’une certaine pression sur le plan opérationnel.

J’aimerais donc souligner avec force, l’agilité dont ont fait preuve tous nos employés face à des situations complexes qui se sont présentées à ce moment. C’est avec une attitude positive, caractérisée par une grande résilience, à laquelle se sont greffés des réflexes judicieux et qui sont propres aux organisations apprenantes et inno- vantes, que nos équipes nous ont aidé à tirer notre épingle du jeu en ces temps difficiles. Vous aurez l’occasion de lire quelques belles histoires à ce sujet dans les pages qui suivent.

J’en suis à ma deuxième année à la présidence de cette belle organisation et, comme vous l’aurez compris, je suis vraiment comblé. Et l’une des rai-sons qui explique mon état d’esprit, c’est le plaisir d’être accompagné d’un conseil d’administration composé de gens de talent, qui sont vraiment inves-tis dans ce rôle. J’apprécie tout parti- culièrement les discussions entre nous, qui se déroulent en toute franchise et dans le respect des points de vue de chacun. À mes yeux, cela témoigne de la grande maturité de ce groupe uni que nous formons.

Tout cela m’emmène à affirmer, avec beaucoup d’assurance, que nous avons de multiples raisons pour être très optimistes, chez Nutrinor.

Je peux vous assurer d’une chose  : les prochaines années de notre coopérative seront fascinantes à vivre.

Le mot du président

Dominic Perron, président

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1. Dominic Perron Président

2. David Hossay Vice-président

3. Pascal Gilbert Administrateur

4. Pascale Maltais Administratrice

5. Pierre Murray Administrateur

6. Robin Boudreault Administrateur

7. Marilyn Côté Administratrice

8. Guy Ouellet Administrateur représentant de la Coop des Deux-Rives

9. Normand Lapointe Administrateur

10. Simon Boily Administrateur

11. Annabel Tremblay Administratrice relève

Conseil d’administration

Équipe stratégie leadership

1.

4.3.

6. 8.

5.

7.

9. 10. 11.2.

6

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1. Yves Girard Chef de la direction

2. Benoît Lachance Vice-président ressources humaines et commerce de détail

3. Daniel Asselin 1er vice-président domaine agroalimentaire

4. Kelly Shipway Vice-présidente principale domaine agroalimentaire

5. Marc Landry Vice-président administration et chef de la direction financière

6. Chantale Bélanger Vice-présidente domaine agriculture

7. Luc Belley Vice-président opérations domaine agroalimentaire

Équipe stratégie leadership

1.

6. 7.

2.

4. 5.

3.

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Le mot du chef de la direction

Il va sans dire qu’avec la pandémie, qui nous a frappée en mars, l’exercice financier qui s’est terminé au 30 octobre 2020 restera à jamais gravé dans notre mémoire collective !

Dès le début de celle-ci, l’ensemble de nos activités ont été décrétées comme étant essentielles par le gouvernement. Cela ne voulait pas dire pour autant que la situation s’avérerait facile pour nous. Certains secteurs ont vu leurs ventes diminuer de façon importante au pire de la crise. Pensons notamment au secteur des f romages, durement touché par la fermeture des restaurants, des hôtels et des institutions (HRI), et à celui du pétrole, subissant les contrecoups de la diminution soudaine des déplacements. Dans ces deux cas, mais également à travers tous les secteurs d’activités de notre coopérative, la réponse de nos gestionnaires a été rapide et nous a fait éviter le pire.

Malgré tout, plusieurs mises à pied temporaires se devaient d’être effectuées dans les secteurs les plus touchés af in de nous permettre de s’ajuster à la situation. Conscients des impacts que pouvaient avoir ces mesures sur les employés concernés, ceux-ci ont été encadrés et presque tous ont pu réintégrer leurs fonctions dès le début de l’été.

La période trouble que nous avons vécue – et que nous continuons toujours à vivre au moment d’écrire ces lignes – a fait ressortir le meilleur de chacun d’entre nous.

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Le mot du chef de la direction

La période trouble que nous avons vécue – et que nous continuons toujours à vivre au moment d’écrire ces lignes – a fait ressortir le meilleur de chacun d’entre nous. Nous n’avons aucunement procrastiné face à tant d’incertitudes. Des décisions, réfléchies et adaptées aux situations, ont été prises sans délai.

C’est donc avec avec un réel sentiment de fierté que je peux affirmer que nous avons atteint largement nos objectifs f inanciers annuels. Notre bilan nous permettra de continuer à réaliser les différentes étapes de la planif ication stratégique, qui fut concoctée en pleine pandémie.

Ainsi, je vous présente un excédent avant impôts, intérêts et amortissement (BAIIA) de 19,2 M $ (16,3 M $ en 2018-2019) et un excédent net de 9,45 M $ (8,95 M $ en 2018-2019). Les ventes ont connu une croissance de près de 21 M$ pour atteindre environ 527 M$.

Fort de ces résultats exceptionnels, notre bilan s’améliore significativement avec un fonds de roulement à la hausse passant de 1,48 en 2019 à 1,52 cette année et des fonds générés par nos activités d’exploitation de 16,6 M $ comparativement à 10,2 M $ en 2019. Le ratio d’avoir sur l’actif connaît lui aussi une amélioration, passant de 38,6 % l’an passé à 41,5 % pour l’exercice se terminant au 30 octobre 2020. Ce positionnement nous permet de déployer le plan d’investissement prévu dans notre planification stratégique 2020-2024 alors que nous prévoyons investir près de 20 M $ par année, en plus d’être en mesure de proposer à nos membres un niveau de ristourne intéressant et une portion comptant appréciable.

Ce qui m’a marqué en rédigeant ce rapport de fin d’année, c’est à quel point les membres de notre équipe parlent avec enthousiasme de leur performance et de leur ingéniosité pour faire face à la musique. Je n’ai été témoin d’aucun signe d’apitoiement ou de négativisme en regard de cette situation historiquement difficile.

Il y a de belles histoires dans les lignes qui suivent, je vous l’assure !

C’est avec un réel sentiment de fierté que je peux affirmer que nous avons atteint largement nos objectifs financiers annuels.

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Agroalimentaire

On n’y serait jamais arrivé sans le dévouement et le professionnalisme des membres de nos équipes, et ils ont toute notre gratitude.- Daniel Asselin, 1er vice-président, domaine agroalimentaire

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ViandesL’art de se retourner sur une pièce de 10 cents !

Un jeudi soir de la mi-mars, Kelly Shipway, alors vice-présidente, ventes et dévelop-pement des affaires, a reçu un appel téléphonique particulièrement déroutant, venant d’une grande bannière d’épicerie. Elle apprenait que dès le lendemain matin, les bulles de services (services au comptoir de charcuteries) seraient fermées et ce, pour une période indéfinie, suite aux directives de la santé publique.

« Du jour au lendemain, la demande pour les emballages de Charcuterie Fortin à poids fixe allait exploser, tandis que celles des bulles de services allaient tomber à zéro, indique madame Shipway. Considérant la quantité de charcuteries vendues dans ces unités de services, il fallait agir et mettre en place un plan de contingence afin de maintenir un niveau de ventes acceptable. »

« En collaboration avec nos clients, il a fallu évaluer comment remplacer ce volume vers le pré-emballé. Cependant, notre défi le plus important se trouvait directement dans nos usines puisque la planification de notre production au département du tranchage devait être complètement revue. »

Le résultat  : un plan efficace pour créer de nouveaux « SKUs » à poids fixe, nécessitant rapidement la création de nouveaux emballages. Un tour de force réalisé en seulement 3 mois, alors qu’il en prend normalement près d’un an, et ce grâce à l’implication de tous les employés et du syndicat.

La clé : être prêtsSelon Mme Shipway, une série de gestes posés durant les mois précédants la pandémie avait donné une agilité insoupçonnée à Nutrinor, secteur des viandes. « Il s’agit d’une catégorie très compétitive; nous avions donc décidé, au début de l’année, de prendre les moyens pour optimiser l’ensemble de nos capacités dans ce secteur, notamment en revoyant certains processus opérationnels. Quand la pandémie a frappé, nous étions visiblement prêts à affronter la situation. »

Daniel Asselin, alors 1er vice-président du domaine agroalimentaire, renchérit  : « On n’y serait jamais arrivé sans le dévouement et le professionnalisme des membres de nos équipes, et ils ont toute notre gratitude. Avec la collaboration des syndicats, nous avons même réussi à transférer temporaire-ment des employés de la Fromagerie Perron chez Charcuterie Fortin. Il fallait le faire ! ».

Un nouveau format pour le jambon blanc, juste à point !On serait porté à croire que le contexte de la pandémie ne favoriserait pas la mise en marché d’un nouveau produit. Non seulement le tout nouveau jambon blanc tranché et emballé Perron, a été lancé cette année mais sa mise en marché a été devancée de cinq mois. Il s’agit d’un produit haut de gamme à forte teneur en protéines et à faible teneur en sodium. Le succès de ce produit ne se dément pas depuis plus de cinq ans, alors que celui-ci se positionne numéro 1 dans les bulles de services des chaînes alimentaires québécoises.

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Notre lait : une marque plus humaine et authentiqueVoilà l’aboutissement d’une longue démarche : un repositionnement de notre gamme complète de Lait Nordique, qui s’inscrit dans la foulée de notre grand virage vers la mise en marché de produits issus d’une chaîne de valeur crédible de l’agriculture durable et arborant fièrement l’aspect nordique de nos produits.

Produits laitiers

Dans une catégorie où la différentiation d’un produit à l’autre est très limitée, nous marquons un grand coup cette année ! Le nouveau Lait Nordique Nutrinor met l’accent sur l’histoire de la coopérative, son modèle et ses valeurs authentiques. Un nouveau logo qui en fait une marque forte, qui nous distinguera nettement des autres produits dans les réfrigérateurs, et qui affiche fièrement ses origines : le Saguenay–Lac-Saint-Jean, qui rayonnera partout au Québec.

« Fierté », est le premier mot qui vient à l’esprit de Kelly Shipway quand elle nous parle de ce lait tout nouveau. « Cette fierté, on la ressent au premier coup d’œil de notre nouvelle image de marque.  La fierté de nos origines, au nord du 48e parallèle, et celle de nos producteurs. Lorsqu’on a testé nos nouveaux emballages auprès de consommateurs au Saguenay–Lac-Saint-Jean, le verdict fut sans équivoque  : une majorité des répondants ont mentionné adorer le design ! C’est bon signe pour la réceptivité qu’auront ces emballages une fois sur le marché ».

Une belle histoire à suivre.

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Produits laitiers et eau de sourceUn lait qui réconforteBon nombre d’entreprises et de marques se virent chahutées par cette pandémie. Nutrinor produits laitiers en aura senti les secousses également mais tout en restant solide. Si la fermeture des hôtels, des restaurants et des institutions (HRI) aurait pu être catastrophique sur nos ventes, l’augmentation de la demande dans les réseaux de détaillants a fait toute la différence. Nos laitiers et représentants en magasin ont travaillé sans relâche pour s’assurer qu’il n’y ait aucune rupture de stock.

« Un grand nombre de nos clients ont eu à vivre des soubresauts importants, mais nous avons fait preuve d’une grande agilité pour trouver des solutions pour eux », estime Daniel Asselin, qui fut 1er vice-président du domaine agroalimentaire, avant de prendre sa retraite en janvier 2021.

Soif d’opportunitésAvant cette crise sanitaire, nos formats de 18 litres d’eau de source se trouvaient souvent en tête dans nos carnets de commandes, alimentés en grande partie par les espaces de bureaux. Ceux-ci presque laissés vacants, désertés par des employés désormais en télétravail, la demande pour ce format prenait une toute autre allure. Notre équipe s’est alors tournée vers la clientèle résidentielle et les commerces de détail tout en renforçant le service auprès des clients commerciaux encore actifs. Comme quoi une crise peut souvent être transformée en une opportunité d’affaires !

Cette fierté, on la ressent au premier coup d’œil de notre nouvelle image de marque. La fierté de nos origines, au nord du 48e parallèle, de nos producteurs.- Kelly Shipway, Vice-présidente principale, domaine agroalimentaire

Une usine prête à faire face au futur

Outre la poursuite de nos investissements en automatisation, l’équipe a réalisé cette année la première phase d’un projet pour en faire une véritable usine de transformation des produits laitiers à Alma. Ceci permettra à Nutrinor de transformer plus de lait en région et ce, par le biais de synergies avec nos fromageries. La seconde phase de ce grand projet se poursuivra jusqu’en 2022.

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202013

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Des investissements qui ont fait une grande différenceOn ne pouvait évidemment pas prédire l’avenir, mais les quelque 2 M $ qui avaient été investis en 2019 et début 2020 pour l’acquisition de nouveaux équipements dans les usines de la Fromagerie Perron et Fromagerie Champêtre, nous ont permis d’obtenir la marge de manœuvre qui allait nous aider à tirer notre épingle du jeu durant la pandémie de 2020.

Avec la fermeture quasi totale des hôtels, des restaurants et des institutions (HRI), plus que jamais, nous nous sommes tournés vers les réseaux de détail. Mais pour répondre à leurs besoins, surtout dans ce contexte, il faut beaucoup de flexibilité ! « Parmi les tendances sur le marché du détail alimentaire se trouve le poids fixe, indique Marc Landry, jusqu’à tout récemment vice-président secteur fromage. Cela signifie moins de manipulation et de gestion en magasin. C’était le cas avant la pandémie, mais ce fut exacerbé par celle-ci. Nos équipements, issus des récents investissements des dernières années, ont fait une grande différence, sur ce plan. »

Fromages

Avec ses saveurs prononcées de noisettes et ses fins cristaux de sel, le millésime 2014 est devenu la fierté de nos maîtres affineurs et fait le délice des connaisseurs de fromages fins partout au Québec.- Marc Landry, vice-président, secteur fromage

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202014

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Fromages

Une douce moitié La Fromagerie Champêtre a su elle aussi, s’adapter aux fluctuations du marché dans le contexte de la pandémie. Son populaire fromage à pâte demi-ferme le Bocké, traditionnellement vendu en meules et populaire lors des réceptions, s’est vu habillé d’un nouveau format demi-meule pour ainsi répondre à la demande à la demande tant au niveau du prix que de la quantité. Son goût exceptionnel et réconfortant mais également ses nombreux honneurs reçus à divers concours canadiens et québécois, lui ont valu la palme dans les paniers d’épicerie cette année. Une douce moitié maintenant au cœur des habitudes de consommation.

Le succès du millésime Perron

Saviez-vous que Perron est la seule fromagerie au Canada – et probablement en Amérique du Nord - à proposer des fromages millésimés, comme on le fait dans le monde du vin ? Un autre bel exemple de l’esprit innovateur qui anime notre équipe.

Suite au succès retentissant du cheddar millésime 2013 lancé l’an dernier, notre millésime 2014, tout récemment arrivé sur le marché en a surpris plus d’un ! Avec ses saveurs prononcées de noisettes et ses fins cristaux de sel, celui-ci est devenu la fierté de nos maîtres affineurs et fait le délice des connaisseurs de fromages fins partout au Québec.

Le fromage cheddar d’Adélard

Lorsqu’il a fondé en 1890 ce qui est devenu la plus vieille fromagerie au Canada encore en opération (le saviez-vous ?), Adélard Perron ne se serait jamais douté que 130 ans plus tard, le fromage frais du jour portant son nom utiliserait encore la recette d’origine de son cheddar. Outre son goût et sa texture, qui se démarquent par leur grande qualité, notre fromage en grains a une durée de vie sur les tablettes plus longue que celle de ses concurrents. Au plus grand bonheur de nos consommateurs ! Ainsi, avec un secteur HRI à vitesse réduite, les amoureux de notre fromage en grains peuvent toujours faire l’expérience de la poutine maison !

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Groupe laitierAlain Royer

Nos clients reconnaissent notre expertise, autant pour l’importation que l’exportation, et un grand respect mutuel s’est développé au cours des vingt dernières années. - Alain Royer, Directeur général, Groupe laitier Alain Royer

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202016

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Groupe laitier Alain RoyerQuand le ciment… prend

Dans notre rapport annuel de l’an dernier, nous étions heureux de souligner l’entrée dans la famille Nutrinor du Groupe laitier Alain Royer, avec son expertise dans les industries fromagère et laitière et celle des ingrédients destinés à l’industrie agro- alimentaire. Après une année entière, il va sans dire que nous constatons une réelle cohésion de nos opérations.

Cette acquisition par Nutrinor a été bien perçue dans le marché et a permis au groupe de solidifier ses liens d’affaires avec les autres transformateurs, voire même à en tisser de nouveaux. À titre d’exemple, dans le secteur du fromage, le Groupe laitier Alain Royer a créé des synergies entre les transformateurs afin de pourvoir davantage de produits québécois et canadiens aux consommateurs d’ici. Nous travaillons autant avec des coopératives canadiennes – la majorité d’entre elles, en fait – qu’avec les entreprises privées.

Le marché international a été plus difficile cette année pour les raisons que l’on connaît. Cependant, cela ne nous a pas empêché de décrocher de nouveaux contrats d’exportation de fromages, par exemple au Japon. Il y a de quoi être fier, car, connaissant les exigences des Japonais au chapitre de la qualité, cela en dit long sur celle de nos produits canadiens.

La pandémie a affecté légèrement les ventes du Groupe laitier Alain Royer. Mais la pro- activité, la crédibilité et l’agilité des membres de l’équipe ont fait toute la différence. « Nos clients reconnaissent notre expertise, autant pour l’importation que l’exportation, et un grand respect mutuel s’est développé au cours des vingt dernières années, souligne Alain Royer. La pandémie a eu un certain impact, mais nous pouvons nous permettre d’être confiants pour 2021. »

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202017

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Boulangerie

L’agilité en réponse aux épreuvesC’est le 12 mars, à 15 h exactement, que la directrice principale de Boulangerie du Royaume, Anne Marcoux, a réalisé que tout était sur le point de basculer : le comptoir de vente de la boulangerie fut soudainement pris d’assaut, avec des clients qui se sont mis à acheter jusqu’à vingt pains à la fois, au lieu des deux ou trois habituels.

« Les gens sont devenus très craintifs et prévoyants, dit-elle. À l’instar de la farine et du papier hygiénique, notre pain est devenu un produit dont personne ne voulait manquer. »

Afin de répondre à la grande demande, la boulangerie met la main à la pâte et augmente sa production jusqu’à 40 %. Malgré la pression que cela ajoute sur l’équipe, elle connaît seulement quelques interruptions de très courte durée en magasin. « Contrairement à nos concurrents, notre spécificité locale a fait toute la différence, souligne Mme Marcoux. Nous détenons l’agilité nécessaire pour nous ajuster très rapidement aux fluctuations. Ça nous rappelle qu’ultimement, c’est le consommateur qui décide, et c’est à nous de de s’adapter à ses besoins. »

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202018

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Les atouts incontestables d’un pain de chez nous

Suivant les encouragements du gouvernement à acheter local, plus de consommateurs se diri- gent vers notre marque, clairement enracinée dans la région. « L’authenticité, la réputation, la qualité, le goût et la fraîcheur de nos produits nous ont aidé à tirer notre épingle du jeu. Les consommateurs exigeaient du bon pain d’ici. »

L’authenticité, la réputation, la qualité, le goût et la fraîcheur de nos produits nous ont aidé à tirer notre épingle du jeu. Les consommateurs exigeaient du bon pain d’ici.- Anne Marcoux, directrice principale, Boulangerie du Royaume

BoulangerieUne bonne année en dépit de tout

L’année 2020 fut marquée par bien des fluctuations. Après une période des Fêtes 2019 exceptionnelle, l’hiver est parti en lion. Après le vent de folie et les hausses de ventes qui ont caractérisé les premières semaines de la pandémie, confirmant la nature essentielle de notre produit, il y a eu un inévitable ralentissement. « La fermeture des hôtels, des restaurants et des institutions (HRI) a eu un impact négatif, évidemment. On a réussi à compenser celui-ci en grande partie par le détail, mais pas complètement. Au final, on ne peut qu’être satisfait du bilan cette année, de conclure Mme Marcoux. »

L’équipe en place a su faire toute la différence dans cette période mouvementée. « Nous pouvons compter sur des employés engagés, qui connaissent parfaitement les rudiments du métier et qui offrent des solutions sensées pour surmonter les défis. Vraiment, ils m’ont épaté tout au long de l’année ! », ajoute Mme Marcoux.

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202019

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Agriculture

La pandémie nous rappelle chaque jour le rôle primordial que jouent nos producteurs agricoles.- Chantale Bélanger, Vice-présidente, domaine agriculture

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202020

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AgricultureAgriculturePas de transformation alimentaire sans agriculture L’année 2020 en aura été une pleine de rebondissements pour les producteurs agricoles. En effet, ceux-ci ont été contraints à des coupures de quota pour le lait au début de la pandémie. Il s’ensuivi une diminution des quotas dans la volaille et les œufs durant l’été, ce qui a exigé une bonne dose d’agilité pour répondre au marché. Heureusement, tout s’est replacé à l’automne. Pour ce qui est des productions végétales, l’été chaud que nous avons connu et qui a débuté avec une longue période de sécheresse, a été favorable au maïs et au soya, mais beaucoup plus difficile au chapitre des rendements des céréales à pailles, comme l’orge, le blé et l’avoine.

La pandémie nous rappelle chaque jour le rôle primordial que jouent nos producteurs agricoles. La pandémie a forcé ces entre-preneurs à faire des ajustements importants dans leurs opérations, et ils se sont mis à la tâche avec sérieux et rigueur, conscients que rien ne devait compromettre la chaîne d’approvisionnement alimentaire. Ils méritent toute notre reconnaissance !

Deux poulaillers prêts à prendre leur envol vers une production bioDurant la dernière année, Nutrinor a procédé à la construction de deux poulaillers à Normandin, au nord du lac Saint-Jean. Offrant une capacité totale de 28 000 oiseaux, élevés sans antibiotiques, ce projet avant-gardiste nous placera en position avantageuse lorsque la demande du marché pour le biologique bondira.

Solidaire avec SolidarNutrinor s’est impliquée auprès de la plate-forme bioalimentaire boréale des Fermes Solidar, de Chicoutimi, en fournissant les services d’une équipe d’agronomes et technologues pour le programme Jardins de solidarité. Nous sommes d’autant plus heureux d’avoir participé à ce projet qu’une partie importante des récoltes issues de ce programme est destinée à Moisson Saguenay.

À bout de brasLever des sacs de 25 kg à longueur de journée est une tâche fastidieuse pour n’importe quel employé, même les plus costauds. Nous nous sommes donc équipés d’un bras robotisé à la meunerie de Saint-Bruno. Une innova-tion très appréciée !

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202021

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Pacte agricole durable Nutrinor

L’agriculture durable : d’une vision à la réalité !

Devant une assemblée composée principalement d’agronomes et de technologues lors du rendez-vous Sollio à Saint-Hyacinthe en 2018, Yves Girard en surprend plus d’un en faisant l’affirmation suivante : « Nous allons transformer votre profession ! »

Deux ans plus tard, alors que se déploie le Pacte agricole durable Nutrinor (PADN), les agronomes et technologues ont compris toute la portée de cette déclaration. Déjà près de 75 producteurs membres agricoles de Nutrinor ont signé leur adhésion, et ça se poursuit, avec un objectif d’en avoir 300 d’ici trois ans. Yves Girard aime rappeler que les grandes révolutions du monde agricole au Québec ont souvent émané du Saguenay–Lac-Saint-Jean : « Le premier abattoir collectif, les premiers syndicats agricoles, l’une des plus vieilles fromageries au Canada, c’est ici ! On est audacieux, et c’est une véritable source d’inspiration, dit-il. C’est pourquoi

notre objectif de faire de la région un leader mondial en agriculture durable n’a rien d’exagéré. On sait où on s’en va et c’est notamment ainsi qu’on joue notre rôle de leader et de catalyseur. »

On prend part à une véritable révolution.

- Chantale Bélanger, Vice-présidente, domaine agriculture

Pour Chantale Bélanger, vice-présidente du domaine agriculture de Nutrinor, le PADN se veut très motivant pour nos experts-conseils, tous des agronomes ou technologues agricoles : « On prend part à une véritable révolution, dit-elle. Ce fut un peu déstabilisant, au début, car on a eu à apprendre un tas de nouvelles approches en peu de temps, mais aujourd’hui, on sent qu’on fait une réelle différence dans notre rôle-conseil pour accompagner les producteurs agricoles membres dans ce processus. »

Déjà la réponse de nos producteurs est très positive. On sent un réel engouement et une mobilisation de nos membres !

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202022

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AgricultureLes échos du Pacte se font entendre

Le lancement du Pacte agricole durable Nutrinor a donné lieu à une vigoureuse campagne de communication intégrée. De multiples entrevues dans les médias ont été accordées et on a répertorié une cinquantaine de retombées de presse, autant dans les grands médias que les réseaux sociaux. Une campagne publicitaire à la radio a fait la promotion du programme d’un bout à l’autre du Saguenay–Lac-Saint-Jean et des communications ont été acheminées à une centaine d’élus ainsi qu’à des intervenants de l’industrie bioalimentaire. Le message a été reçu positivement à l’unanimité  : c’est l’avenir de l’agriculture et Nutrinor a les deux pieds dedans !

Le PADN, en brefEn adhérant au PADN, les producteurs agricoles membres amorcent une démarche d’amélioration continue pour les préparer à l’agriculture du futur. Ils sont accompagnés tout au long du processus par les experts-conseils de Nutrinor. Après avoir effectué un diagnostic détaillé, ils conviennent d’un plan de match progressif. À terme, les producteurs pourront évoluer vers des pratiques plus durables : économiquement pro- fitables, socialement équitables, performantes sur le plan environne-mental et encore plus soucieuse du bien-être animal. Il s’agit d’un programme mobilisant pour toute la région du Saguenay–Lac-Saint-Jean. Nutrinor s’est inspirée des meilleures pratiques dans ce domaine émergent notamment au Danemark, en France et aux États-Unis.

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202023

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La pandémie nous a confirmé que notre offre visait juste. Nous détenions les bons produits, aux bons prix et surtout au bon moment. Les clients pouvaient faire leurs achats rapidement et dans le respect des mesures sanitaires. Un réel service de proximité !- Mario Lemelin, Directeur principal, Nutrinor énergies

énergies

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202024

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énergiesPrésents à la croisée des chemins

Malgré les incertitudes et les rebondissements causés par la pandémie, la stabilité des activités dans les domaines du chauffage, de l’agriculture, du transport de marchandise et de la foresterie, a préservé notre capacité opérationnelle. Il fait aucun doute que la rentabilité de notre secteur s’est traduite en une combinaison de résilience et d’opportunisme puisque en dépit des défis, l’équipe a su déployer des projets importants.

Nos employés, notre fidèle clientèle et nos membres peuvent tous se vanter d’avoir contribué de près ou de loin, à la réussite de notre secteur dans ce climat fragile.

Nutrinor énergies opère 25 haltes services sur le territoire du Saguenay–Lac-Saint-Jean et Chibougamau. Depuis une dizaine d’années, notre équipe travaille à la diversification des revenus de celles-ci par exemple, en offrant une variété de produits de prêt-à-manger concoctés avec un amalgame de produits locaux et provenant de notre coopérative : pains, charcuteries, fromages, crèmes, etc. Cette accessibilité aux produits frais de chez nous prenait tout son sens en 2020. « La pandémie nous a confirmé que notre offre visait juste, ajoute M. Lemelin. Nous détenions les bons produits, aux bons prix et surtout au bon moment. Les clients pouvaient faire leurs achats rapidement et dans le respect des mesures sanitaires. Un réel service de proximité ! »

La chute de 50 % des ventes d’essence connue en avril dernier, causée par la diminution drastique des déplacements, a ensuite laissé place à une reprise pendant la période estivale; plusieurs vacanciers ayant choisi notre région comme destination.

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202025

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Propane

Nous refusons de limiter notre rôle à celui de fournisseur d’un produit de commodité. Ce que nous vendons, en tout premier lieu, c’est un service, une proximité avec nos clients, à un niveau qu’ils ne trouveront nulle part ailleurs.- Evans Fillion, directeur principal, Propane MM

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202026

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PropanePlonger pour apprendre à mieux nager

Quand Evans Fillion a pris la direction de Propane MM, en 2019, il ne se doutait pas que son équipe et lui allaient recevoir trois électrochocs consécutifs sur une très courte période : d’abord, une grève du CN en novembre 2019, qui a privé le Saguenay–Lac-Saint-Jean de la majorité de son approvisionnement en gaz propane; ensuite, en février, les blocus ferroviaires; puis, évidemment, la pandémie, qui a frappé à la mi-mars 2020.

« C’est dans de telles circonstances que le travail d’équipe prend tout son sens, explique M. Fillion. Je peux témoigner que la force du groupe a eu pour effet de réduire le stress chez chacun de nous. Surtout, elle nous a permis de vite trouver des solutions pour nos clients. »

Dans un contexte où le gaz propane joue un rôle crucial pour de nombreux clients (pensons aux fermes ou aux mines, par exemple), aucun d’eux n’en a manqué en cette année hors de l’ordinaire. Ainsi, tout s’est bien passé durant la période de pointe de l’automne, alors que nos membres agriculteurs procèdent au séchage de leurs grains. La clé : une gestion stratégique des réserves, orchestrée en toute transparence et avec l’entière collaboration

des clients. En effet, notre équipe a su proposer des alternatives et astuces pour aider à optimiser les réserves de notre clientèle et résoudre les défis qu’apportaient les variations de l’offre en propane autant au niveau de l’approvisionnement, que de la vente. Une résultante d’un réseau de contacts solide et de l’ingéniosité de nos employés!

Quand les défis rapprochent les gens

On entend continuellement les organisations affirmer que leur priorité est le service à la clientèle. M. Fillion l’évoque sans hésitation  : « Nous refusons de limiter notre rôle à celui de fournisseur d’un produit de commodité. Ce que nous vendons, en tout premier lieu, c’est un service, une proximité avec nos clients, à un niveau qu’ils ne trouveront nulle part ailleurs. » Par exemple cet automne, un client a appelé pour un service d’urgence à un moment où toute l’équipe était sur le terrain. Ne voulant pas le faire attendre, c’est le directeur qui a enfilé ses bottes et s’est rendu le rencontrer sur-le-champ. « Je rappelle toujours à nos employés que ce genre d’anecdote ne devrait jamais être perçue comme quelque chose d’exceptionnel. Ça doit être la normalité, chez nous. »

Un pied sur la Côte-Nord

L’année a également été marquée par une importante acquisition pour Propane MM, soit Propane Nord Côtier, une entreprise de Sept-Îles, née il y a 40 ans. « L’amalgame de nos 2 équipes assurera certainement une croissance dans ce secteur géographique pour les prochaines années, soutenue par une stratégie d’affaires dynamique et le soutien de notre force de vente. », indique M. Fillion.

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202027

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Quincailleries

Plus que jamais, cette année, on s’est fait dire que notre service à la clientèle se démarquait de celui de la concurrence.- Jocelyn Sirois, directeur des opérations, Nutrinor quincailleries

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202028

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Quincailleries« Plus que jamais, cette année, on s’est fait dire que notre service à la clientèle se démarquait de celui de la concurrence », souligne fièrement Jocelyn Sirois, directeur des opérations des quincailleries Nutrinor. La COVID-19 a forcé nos équipes à réaliser un tour de force  : instaurer rapidement les mesures de sécurité dans les magasins, tout en étant plus disponibles que jamais pour répondre rapidement et efficacement aux besoins des clients. »

M. Sirois n’a que des éloges pour ses équipes : « On parle d’un contexte quand même déstabilisant pour tout le monde, mais nos employés se sont vite adaptés du jour au lendemain, avec le port de masques, visières et lunettes de sécurité. Et derrière ce masque, le sourire est toujours présent ! »

Une année exceptionnelle pour les quincailleries

Le statut de service essentiel décrété pour nos commerces par le gouvernement, jumelé à divers facteurs poussant les gens à effectuer des travaux à leur domicile, fait bondir nos objectifs annuels en quincailleries. Pour M. Sirois, le confinement a poussé les consommateurs à effectuer des rénovations.

« Le budget normalement consacré aux voyages par exemple, s’utilise maintenant pour améliorer le confort du foyer. »

Mélanie De Champlain, directrice administra- tive, indique que la proactivité des employés a permis de contourner des problèmes d’approvisionnement qui ont eu lieu durant l’année. « Quand un produit n’était plus dispo-nible, nos employés se donnaient comme mission de dénicher des options similaires chez d’autres fournisseurs. Cela nous a évité de nous retrouver avec des sections vides, à l’occasion. Je leur dis un gros bravo ! »

Le service avant toutUne expérience client positive et personnalisée demeure une priorité dans nos quincailleries. La situation exceptionnelle de la dernière année promettait son lot de défis pour le service à la clientèle. Cependant, notre équipe toujours prête à s’adapter, a su user d’ingéniosité.

Voici un exemple probant  : consciente que l’achat d’un BBQ nécessite généralement de longs échanges entre le client et le conseiller sur le plancher… et qu’au printemps, bien des clients hésitaient à consacrer beaucoup de temps dans des magasins, l’équipe des

quincailleries Nutrinor a mis sur pied la ligne téléphonique Pro BBQ. Celle-ci mettait les clients en contact direct avec un conseiller prêt à répondre à toutes leurs questions sur les différents modèles de BBQ offerts en magasin. Celle-ci permettait aussi d’effectuer l’achat du BBQ par téléphone et venir ensuite le ramasser directement dans le stationnement, où attendait un employé.

En 2020, la région a connu un véritable boom sur le plan des transactions immobilières. Par exemple, pour la région métropolitaine de recensement (RMR) de Saguenay, elles ont fait un bond de 52 % entre juillet et septembre par rapport à la même période l’année précédente, un record historique! Stimulant ultimement une partie des ventes en quincailleries.

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202029

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Développement durable Développement durableUne année charnière pour le développement durable

Novembre 2019, à Copenhague, capitale du Danemark  : des producteurs agricoles du Saguenay–Lac-Saint-Jean et une dizaine de membres de l’équipe de Nutrinor forment une délégation venue en apprendre davantage sur les meilleures pratiques en agriculture durable, un concept qui connaît un essor important dans ce pays. Ils reviendront au Québec des idées plein la tête et, surtout, avec la ferme conviction que la région doit, elle aussi, prendre ce virage.

Juillet 2020 : la coopérative dévoile les détails de son Pacte agricole durable Nutrinor (PADN), qui a comme objectif de positionner le Saguenay–Lac-Saint-Jean parmi les leaders mondiaux en agriculture durable. L’approche de Nutrinor se distingue par sa finalité qui vise la création d’une chaîne de valeur unique alliant production agricole et transformation agroalimentaire.

Des initiatives à la grandeur de l’organisationLe chef de la direction de Nutrinor, Yves Girard, aime bien rappeler que le développement durable est clairement inscrit dans la mission de l’organisation : « Unir nos forces à celles de la terre pour accroître de façon durable la richesse collective ».

« Quand on parle de développement durable comme philosophie de gestion, cela nous impose de le planifier concrètement, en amont, et l’inscrire dans la réalité organi- sationnelle et l’ensemble des activités de la coopérative, dit M. Girard. Chaque secteur de la coopérative possède son propre comité de développement durable piloté par un ambassadeur. Un grand nombre d’initiatives en ce sens ont vu le jour depuis une dizaine d’années. Et, de plus en plus, ce sont les attentes des consommateurs qui nous guident. »

Pour Jacques Régnier, conseiller en développement durable chez Nutrinor, la mise en œuvre du PADN est l’abou-tissement d’un long processus de plani- fication, mais est également le début d’une grande aventure à laquelle tous les producteurs agricoles membres de Nutrinor sont conviés. La volonté de Nutrinor est d’accompagner chaque agriculteur et chaque agricultrice dans l’amélioration de leurs performances.

L’année 2021 permettra à plusieurs producteurs d’adhérer à la démarche et d’effectuer les diagnostics à la ferme, en plus de voir Nutrinor mettre en marché une première gamme de produits laitiers issus de l’agriculture durable.

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202030

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Développement durableToujours du concretLes engagements de Nutrinor en matière de développement durable font l’objet d’un rapport détaillé à chaque année, disponible sur notre site Web. Le rapport précise l’état de la situation en regard des objectifs mesurables fixés par l’organisation.

La conclusion d’une entente avec la firme Exxel Polymer, située à Bromont, afin de récupérer nos contenants d’eau de 18 litres s’inscrit cette année comme nouveauté. Près de 3 500 bouteilles en fin de vie provenant de nos diverses unités et totalisant plus de 18 500 kg de matières plastiques mises en granules, pourront dorénavant servir à la fabrication de nouveaux produits. Une initiative sensée qui fera du chemin !

Le développement durable trouve aussi sa place dans nos implications communautaires : par exemple, en soutien à l’organisme les Fêtes gourmandes, Nutrinor a contribué à la réalisation d’une activité de sensibilisation à l’achat de produits agroalimentaires locaux auprès des élèves de 5e et 6e année au sein de quatre commissions scolaires du Saguenay–Lac-Saint-Jean. Le programme rejoint plus de 4 000 élèves sur une période de deux ans. Cette clientèle est la plus apte à influencer les familles dans leurs habitudes d’achat des aliments.

Conformément à la réglementation en vigueur, nous contribuons au financement des coûts des services municipaux de collecte sélective. C’est une responsabilité sociale que nous acceptons avec sérieux  : cette année, nous avons versé plus de 89 000 $ à cet effet. Depuis 1991, qui fut notre première année à cotiser, la contribution de Nutrinor s’élève à près de 825 000 $ !

NOS EMPLOYÉS Offrir un environnement de travail stimulant, participatif et sécuritaire 63 % Hommes | 37 % Femmes 12,3 Taux accident

NOTRE COMMUNAUTÉ Investir dans notre communauté 268 000 $ dons et commandites

NOS MEMBRES Garantir la vitalité financière de Nutrinor 30,69 % retour coopératif

NOTRE ENVIRONNEMENTRéduire notre consommation d’énergie et les émissions de gaz à effet de serre associés

Depuis trois ans, Nutrinor apporte son soutien financier à PME Durable 02, un projet du Centre québécois de développement durable, qui vise plus précisément à améliorer la compétitivité et la performance des entreprises du Saguenay–Lac-Saint-Jean en les aidant à mieux se positionner face aux nouvelles attentes et exigences du marché et des grands donneurs d’ordres en matière de développement durable.

117 230 Gigajoules - consommation d’électricité et d’énergie fossile de nos bâtiments et équipements 209 819 m3 d’eau consommée

5 225 Tonnes d’équivalent CO2 pour notre flotte de véhicules * 2 607 Tonnes d’équivalent CO2 pour nos bâtiments et équipements

*N’inclue pas les données pour la Boulangerie

du Royaume et La Fromagerie Champêtre

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202031

Page 32: Cultiver notre force collective - Nutrinor

Ressources humaines

On parle constamment d’agilité, cette année. Cette agilité a vraiment été incarnée par nos employés sur le terrain. On a été témoin de la force que peut représenter le vrai travail d’équipe. Je les en remercie sincèrement.- Benoît Lachance, vice-président des ressources humaines et commerce de détail

détail. Cette agilité a vraiment été incarnée par nos employés sur le terrain. On a été témoin de la force que peut représenter le vrai travail d’équipe.  Je les en remercie sincèrement. »

Et soudain, le télétravail…Ce fut une décision aussi soudaine qu’inévitable  : à la mi-mars, à l’instar de la plupart des entreprises au Québec (et ailleurs dans le monde), Nutrinor avise son personnel de bureau qu’il devra, jusqu’à nouvel ordre, travailler à la maison.

La mise sur pied d’une structure de télétravail a exigé une grande cohésion entre l’équipe des services informatiques et celle des ressources humaines. Pour Benoît Lachance, la priorité était d’assurer l’appropriation des

Quand tout le monde rame dans la même direction

Il n’y a pas à dire, ce fut une année où les ressources humaines ont joué un rôle particulièrement névralgique.

À tout seigneur tout honneur, le maintien de nos opérations, en tant que service essentiel, on le doit beaucoup à nos employés sur le terrain. Dès la première vague de la COVID-19, ils ont magistralement tenu le fort. Ils l’ont fait avec un sens inné du devoir et une grande flexibilité, face à une situation qui était tout sauf prévisible.

« On parle constamment d’agilité, cette année, dit Benoît Lachance, vice-président des ressources humaines et commerce de

outils collaboratifs et de s’ajuster rapidement à la nouvelle réalité. « Forcément, le télétravail en contexte de confinement impacterait directement la gestion des équipes, souligne-t-il. Cela a effectivement exigé une bonne capacité d’adaptation et une grande agilité de tout un chacun. Au final, on en ressort plus fort, j’en suis convaincu », affirme M. Lachance.

Selon lui, plusieurs gestes concrets posés en 2018 et 2019, autant au chapitre des ressources humaines que des opérations, ont grandement facilité cette adaptation.

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202032

Page 33: Cultiver notre force collective - Nutrinor

Ressources humainesParce qu’on prépare la relève de Nutrinor

Sans négliger l’apport de sang neuf au sein de notre organisation, nous avons toujours accordé une très grande importance à la mobilité interne de nos employés. Il s’agit même de l’un des quatre piliers de notre approche en ressources humaines (qu’on appelle aussi notre marque employeur).

Lancé en septembre, le Camp des leaders émergents prépare la relève de demain parmi les jeunes gestionnaires de l’organi-sation, programme qui s’étale sur trois ans. « Je l’avoue d’emblée, ce projet m’est particulièrement cher, déclare Benoît Lachance. La culture de notre organisation incite bien des gens à vouloir y faire carrière. Avec cette formation de pointe, nous les aiderons à grandir et devenir des leaders inspirants. En retour les participants à ce programme feront grandir Nutrinor. » Une première cohorte de onze gestionnaires a complété les deux premiers modules du programme.

Autre particularité intéressante, cette formation pourra emmener les participants à progresser verticalement, mais également

de manière transversale. « Nutrinor offre des environnements de travail très variés, ajoute M. Lachance. C’est très stimulant de savoir qu’on peut changer radicalement de carrière tout en demeurant dans une même organisation qu’on aime ».

La maturité du LABLe concept d’organisation apprenante a été amorcé il y a près de quatre ans, et son pendant en formation, le LAB, en est à sa deuxième année. Rappelons que les objectifs de ce programme sont de favoriser l’exécution en cohérence avec les valeurs de l’organisation, d’approfondir le concept d’engagement, d’emmener les gestionnaires à mettre en place des principes de gestion participative axés sur la reconnaissance et le partage des meilleures pratiques.

Plus de 70 gestionnaires participent à ce programme de formation. « Au cumul, ce sont 150 heures chaque mois qui sont accordées à la formation et aux ateliers du LAB, ce qui est vraiment exceptionnel, souligne Benoît Lachance. On aurait pu croire que la pandémie aurait ralenti l’essor de ce programme de co-développement, mais ce ne fut pas le cas. Ça témoigne bien de l’appréciation des équipes envers le LAB. »

Une innovation RH pour les experts-conseils en agricultureL’équipe d’experts-conseils du domaine agriculture, composée d’agronomes et de technologues agricoles, fait l’objet d’une approche très innovante : le Projet leadership partagé qui consiste en une redistribution des responsabilités au sein de l’équipe de telle sorte qu’il n’y a plus de hiérarchie car c’est le groupe qui est imputable du succès – ou de l’échec - des projets. « Au lieu de mettre une personne responsable d’un projet, différentes ressources – les plus appropriées selon les besoins identifiés – seront appelées à contribuer, précise Marie-Claude Paradis, directrice des ressources humaines de Nutrinor. Cela favorise le transfert des connaissances, le tout à l’intérieur d’une vision collective. Cette approche est idéale dans un contexte d’organisation apprenante comme l’est Nutrinor. »

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202033

Page 34: Cultiver notre force collective - Nutrinor

Santé et mieux-êtreNotre programme santé et mieux-être est motivé par les valeurs fondamentales de Nutrinor : responsabiliser nos employés à leur santé, innover dans les activités à mettre en place, reconnaître en investissant pour mettre en place ces activités, et s’assurer que le programme soit durable.

Propulsé par la haute direction et orchestré par un comité formé d’ambassadeurs de chacun des secteurs, ce programme vise à contribuer au mieux-être des employés. Nous travaillons donc activement à sensibiliser l’ensemble du personnel à l’importance de la santé ainsi qu’à la promotion des saines habitudes de vie et pratiques de travail.

Programme d’aide aux employés (Programme PAE)Le programme T’aidePour les employés de Nutrinor

Habitudesde vie

Environnement de travail

Pratiquede gestion

Équilibrevie/travail

CommunicationReconnaissance

Autonomie

ÉquilibreHoraire

de travailSupport

ExerciceTabagismeAlimentationStress

ClimatSanté-sécuritéMilieu favorableSoutien

Nutrinor considère ses employés comme son actif le plus important. Le bien-être et la santé de son personnel constituent une préoccupation prioritaire et, en tant qu’employeur, elle désire les soutenir lors de moments difficiles en leur offrant le soutien nécessaire. C’est pour cela qu’un Programme d’aide aux employés (PAE) est à leur disposition.

Le but de ce programme consiste à offrir rapidement aux employés en difficulté l’assistance professionnelle pour les soutenir et les accompagner. Le PAE est là pour les aider à atteindre ou à rétablir l’équilibre dans les différentes dimensions de leur vie.

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202034

Page 35: Cultiver notre force collective - Nutrinor

Implications, dons et commandites

Voici quelques exemples de collaborations qui ont été mises sur pied :

• Cuisines solidaires – Tablée des chefs

• Contact Nature

• Club Cyclone

• Club Holstein Saguenay–Lac-Saint-Jean

• Club Venturi de Saguenay

• Clubs Kiwanis

• Clubs Optimistes

• Festival Regard

• Fondation de ma vie

• Fondation de l’Hôtel Dieu d’Alma

• Fonds coopératif d’aide à la relève agricole

• Saguenéens de Chicoutimi

• Maison de soins palliatifs de Saguenay

• Moisson Saguenay–Lac-Saint-Jean

• Table agroalimentaire du Saguenay–Lac-Saint-Jean

• Union des producteurs agricoles

S’impliquer… pour le bien de tous

Être un acteur économique de premier plan nous impose une grande responsabilité  : celle de s’impliquer activement dans de nombreuses sphères de notre communauté.

Chez Nutrinor, nous ne voyons pas cela comme une obligation, mais, plutôt, comme une fierté, née d’un désir profond de jouer un rôle positif dans la collectivité. C’est d’autant plus important dans un contexte comme celui de cette année, alors que l’implication et l’entraide ont pris une signification toute particulière.

D’année en année, Nutrinor offre son soutien financier à des organisations qui jouent un rôle crucial : banques alimentaires régionales et nationales, fondations d’hôpitaux et maisons de soins palliatifs, ne sont que quelques exemples. C’est aussi répondre « présent » à de nombreuses contributions financières pour des activités à caractère agricole, scolaire, social, sportif, culturel, etc. De plus, le soutien à la relève tient une place particulière, comme notre implication auprès du Club de vélo de montagne Cyclone d’Alma, du Fonds coopératif d’aide à la relève agricole ou des Saguenéens de Chicoutimi.

Durant la dernière année, c’est un montant de 268 000 $ qui a été distribué dans la communauté, soit sous forme de produits, de dons ou de commandites.

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202035

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En résumé

C’est un tsunami qui nous a frappé en 2020. Des secteurs traditionnellement solides se sont retrouvés soudainement en situation de vulnérabilité, tandis que d’autres ont connu un succès hors de l’ordinaire. Les plans d’action ont dû être revus sur une base presque quotidienne. Les pratiques d’affaires basées sur les relations interpersonnelles ont été chamboulées, remplacées par les caméras de nos ordinateurs et l’alignement de rencontres virtuelles en direct de nos domiciles. Même les activités plus festives ont dû être annulées… ou grandement modifiées.

Sur une note plus personnelle, mon style de gestion, basé sur les relations de proximité avec les membres de l’équipe, en a pris pour son rhume. Moi aussi, j’ai dû m’adapter !

Nous en avons appris beaucoup sur nous-mêmes et nos semblables. Cela met également en lumière notre dépendance les uns envers les autres et, surtout, l’importance de se soutenir mutuellement. Ce que je trouve fabuleux, c’est de constater à quel point, dans l’adversité, l’humain a une grande capacité d’adaptation. C’est certainement le plus bel héritage que nous léguera cette pandémie.

Plus que jamais, les grandes entreprises de la distribution alimentaire se sont tournées vers les produits régionaux du Québec. En parallèle, l’appel des gouvernements à « consommer localement » a été entendu par la population. C’est un autre bel héritage de cette crise, et celui-ci pourrait bien perdurer.

Votre attitude positive et votre implication ont fait toute la différence cette année.

Il y aura un après-pandémie, et Nutrinor est très avantageusement positionnée pour en tirer profit. Au cours des dernières années, nous avons mis en place une structure à la fois solide et agile, avec des équipes chevronnées dans chaque secteur où nous évoluons. Nous présentons un bilan financier enviable. Ceci me permet d’entrevoir l’avenir avec beaucoup d’optimisme.

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202036

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En résumé

En terminant, bien des remerciements s’imposent. D’abord, aux membres produc-teurs agricoles : merci de nourrir notre monde et merci de votre confiance en tant que propriétaires de cette magnifique coopérative.

Merci aux membres du conseil d’adminis-tration, des individus totalement dévoués, engagés, flexibles et positifs, toujours prêts à prendre des décisions importantes, une caractéristique indispensable en période trouble. J’en suis très reconnaissant. Un merci spécial à votre président, Dominic Perron : il fut aux premières loges sur une base quotidienne.

Un merci bien senti va aux membres du ESLÉ (Équipe Stratégie et Leadership Élargie) pour votre résilience, votre dévouement et votre implication, sans lesquels, nous n’aurions pu présenter un tel bilan.

Finalement, je lève mon chapeau à l’ensemble des employés de Nutrinor. Votre attitude positive et votre agilité ont fait toute la différence cette année. Quel plaisir de vous voir à l’œuvre !

Yves Girard, agronomeChef de la direction

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202037

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États financiers

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États financiers

Rapport de l’auditeur indépendant 40

États financiers

Résultats consolidés 43

Réserve consolidée et part des actionnaires sans contrôle consolidée 44

Flux de trésorerie consolidés 45

Bilan consolidé 47

Notes complémentaires 49

Renseignements statutaires 75

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Rapport de l’auditeur indépendantAux membres de Nutrinor coopérative

Opinion

Nous avons effectué l’audit des états financiers consolidés de la coopérative Nutrinor coopérative (ci-après « la coopérative »), qui comprennent le bilan consolidé au 30  octobre  2020 et les états consolidés des résultats, de la réserve, de la part des actionnaires sans contrôle et des flux de trésorerie pour l’exercice terminé à cette date, ainsi que les notes complémentaires, y compris le résumé des principales méthodes comptables. À notre avis, les états financiers consolidés ci-joints donnent, dans tous leurs aspects significatifs, une image fidèle de la situation financière de la coopérative au 30  octobre  2020 ainsi que des résultats de son exploitation et de ses flux de trésorerie pour l’exercice terminé à cette date, conformément aux exigences de l’article 5 du Règlement d’application de la Loi sur les coopératives.

Fondement de l’opinion

Nous avons effectué notre audit conformément aux normes d’audit généralement reconnues du Canada. Les responsabilités qui nous incombent en vertu de ces normes sont plus amplement décrites dans la section « Responsabilités de l’auditeur à l’égard de l’audit des états financiers consolidés » du présent rapport. Nous sommes indépendants de la coopérative conformément aux règles de déontologie qui s’appliquent à notre audit des états financiers consolidés au Canada et nous nous sommes acquittés des autres responsabilités déontologiques qui nous incombent selon ces règles. Nous estimons que les éléments probants que nous avons obtenus sont suffisants et appropriés pour fonder notre opinion.

Responsabilités de la direction et des responsables de la gouvernance à l’égard des états financiers consolidés

La direction est responsable de la préparation et de la présentation fidèle des états financiers consolidés conformément aux exigences de l’article 5 du Règlement d’application de la Loi sur les coopératives, ainsi que du contrôle interne qu’elle considère comme nécessaire pour permettre la préparation d’états financiers consolidés exempts d’anomalies significatives, que celles-ci résultent de fraudes ou d’erreurs.

Lors de la préparation des états financiers consolidés, c’est à la direction qu’il incombe d’évaluer la capacité de la coopérative à poursuivre son exploitation, de communiquer, le cas échéant, les questions relatives à la continuité de l’exploitation et d’appliquer le principe comptable de continuité d’exploitation, sauf si la direction a l’intention de liquider la coopérative ou de cesser son activité, ou si aucune autre solution réaliste ne s’offre à elle. Il incombe aux responsables de la gouvernance de surveiller le processus d’information financière de la coopérative.

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202040

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Rapport de l’auditeur indépendant

Responsabilités de l’auditeur à l’égard de l’audit des états financiers consolidés

Nos objectifs sont d’obtenir l’assurance raisonnable que les états financiers consolidés pris dans leur ensemble sont exempts d’anomalies significatives, que celles-ci résultent de fraudes ou d’erreurs, et de délivrer un rapport de l’auditeur contenant notre opinion. L’assurance raisonnable correspond à un niveau élevé d’assurance, qui ne garantit toutefois pas qu’un audit réalisé conformément aux normes d’audit généralement reconnues du Canada permettra toujours de détecter toute ano- malie significative qui pourrait exister. Les anomalies peuvent résulter de fraudes ou d’erreurs et elles sont considérées comme significatives lorsqu’il est raisonnable de s’attendre à ce qu’elles, individuellement ou collectivement, puissent influer sur les décisions économiques que les utilisateurs des états financiers consolidés prennent en se fondant sur ceux-ci.

Dans le cadre d’un audit réalisé conformé-ment aux normes d’audit généralement reconnues du Canada, nous exerçons notre jugement professionnel et faisons preuve d’esprit critique tout au long de cet audit. En outre :

• nous identifions et évaluons les risques que les états financiers consolidés comportent des anomalies significatives, que celles-ci résultent de fraudes ou d’erreurs, conce-vons et mettons en oeuvre des procédures d’audit en réponse à ces risques, et réunis-sons des éléments probants suffisants et appropriés pour fonder notre opinion. Le risque de non-détection d’une anomalie significative résultant d’une fraude est plus élevé que celui d’une anomalie significa- tive résultant d’une erreur, car la fraude peut impliquer la collusion, la falsification, les omissions volontaires, les fausses déclarations ou le contournement du contrôle interne ;

• nous acquérons une compréhension des éléments du contrôle interne perti-nents pour l’audit afin de concevoir des procédures d’audit appropriées aux circons- tances, et non dans le but d’exprimer une opinion sur l’efficacité du contrôle interne de la coopérative ;

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202041

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Rapport de l’auditeur indépendant

• nous apprécions le caractère approprié des méthodes comptables retenues et le caractère raisonnable des estimations comptables faites par la direction, de même que des informations y afférentes fournies par cette dernière ;

• nous tirons une conclusion quant au caractère approprié de l’utilisation par la direction du principe comptable de continuité d’exploitation et, selon les éléments probants obtenus, quant à l’existence ou non d’une incertitude significative liée à des événements ou situations susceptibles de jeter un doute important sur la capacité de la coopérative à poursuivre son exploitation. Si nous concluons à l’existence d’une incertitude significative, nous sommes tenus d’attirer l’attention des lecteurs de notre rapport sur les informations fournies dans les états

financiers consolidés au sujet de cette incertitude ou, si ces informations ne sont pas adéquates, d’exprimer une opinion modifiée. Nos conclusions s’appuient sur les éléments probants obtenus jusqu’à la date de notre rapport. Des événements ou situations futurs pourraient par ailleurs amener la coopérative à cesser son exploitation ;

• nous évaluons la présentation d’ensemble, la structure et le contenu des états financiers consolidés, y compris les informations fournies dans les notes, et apprécions si les états financiers consolidés représentent les opérations et événements sous-jacents d’une manière propre à donner une image fidèle ;

• nous obtenons des éléments probants suffisants et appropriés concernant l’information financière des entités et

activités du groupe pour exprimer une opinion sur les états financiers consolidés. Nous sommes responsables de la direction, de la supervision et de la réalisation de l’audit du groupe, et assumons l’entière responsabilité de notre opinion d’audit.

Nous communiquons aux responsables de la gouvernance notamment l’étendue et le calendrier prévus des travaux d’audit et nos constatations importantes, y compris toute déficience importante du contrôle interne que nous aurions relevée au cours de notre audit.

AlmaLe 22 décembre 2020

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202042

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2020-10-30 2019-11-01 $ $

Chiffre d’affaires (note 4) 526 811 769 505 824 290Coût des ventes 466 184 900 450 575 647 Excédent brut 60 626 869 55 248 643

Frais de vente 29 893 411 28 755 487Frais généraux 6 285 544 5 550 172Frais d’administration 12 463 963 11 600 122Frais d’intérêts, nets 2 546 052 2 256 012 51 188 970 48 161 793 Excédent avant autres éléments 9 437 899 7 086 850Autres éléments (note 5) 9 303 1 866 127 Excédent de l’exercice avant ristournes et impôts 9 447 202 8 952 977

Excédent de l’exercice attribuable aux Membres de la coopérative 8 889 086 8 340 678 Actionnaires sans contrôle 558 116 612 299 9 447 202 8 952 977

Les notes complémentaires font partie intégrante des états financiers consolidés et les notes 4 et 5 fournissent des informations supplémentaires sur les résultats consolidés.

États financiersRésultats consolidés pour l’exercice terminé le 30 octobre 2020

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202043

Page 44: Cultiver notre force collective - Nutrinor

2020-10-30 2019-11-01 $ $

RÉSERVE CONSOLIDÉESolde au début 40 797 869 31 821 223Excédent de l’exercice précédent avant ristournes et impôts 8 340 678 10 551 159Ajustement résultant de la fusion 3 045 717 49 138 547 45 418 099Affectations de l’exercice précédent (note 17) Ristournes (2 798 673 ) (3 205 666 ) Impôts sur les bénéfices Exigibles (82 419 ) (226 185 ) Futurs (843 200 ) (1 188 379 ) (3 724 292 ) (4 620 230 )Solde à la fin 45 414 255 40 797 869

PART DES ACTIONNAIRES SANS CONTRÔLE CONSOLIDÉESolde au début 4 541 536 4 014 234Acquisition d’entreprise 125 000Variation d’une participation dans une entreprise 1 475 598Excédent de l’exercice 558 116 612 299 6 575 250 4 751 533Dividendes (25 000 ) (209 997 )Solde à la fin 6 550 250 4 541 536

Les notes complémentaires font partie intégrante des états financiers consolidés.

États financiersRéserve consolidée et part des actionnaires sans contrôle consolidée pour l’exercice terminé le 30 octobre 2020

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202044

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2020-10-30 2019-11-01 $ $

ACTIVITÉS D’EXPLOITATIONExcédent de l’exercice 9 447 202 8 952 977Dividendes reçus de sociétés satellites 86 660 218 859Impôts sur les bénéfices exigibles de l’exercice précédent (82 419 ) (226 185 )Éléments hors caisse Amortissement des immobilisations corporelles 7 679 744 7 179 024 Amortissement des autres éléments d’actif 19 459 19 459 Amortissement des produits reportés (695 490 ) (546 829 ) Amortissement des frais de financement reportés 26 010 28 346 Intérêts implicites sur la dette à long terme 331 353 298 075 Gain sur la cession d’immobilisations corporelles et autres éléments d’actifs (23 632 ) (94 754 ) Quote part des résultats des sociétés satellites (375 027 ) (331 014 ) Impôts futurs des filiales 451 446 410 808 Ristournes reçues en parts privilégiées (706 906 ) (1 714 906 ) Variation nette d’éléments du fonds de roulement 424 380 (3 972 579 )

Flux de trésorerie liés aux activités d’exploitation 16 582 780 10 221 281

Les notes complémentaires font partie intégrante des états financiers consolidés.

États financiersFlux de trésorerie consolidés pour l’exercice terminé le 30 octobre 2020

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202045

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2020-10-30 2019-11-01 $ $

ACTIVITÉS D’INVESTISSEMENTPlacements (75 000 ) (1 674 808 )Cession de placements 113 385 1 362 234Immobilisations corporelles (11 047 837 ) (13 986 393 )Cession d’immobilisations corporelles 317 379 165 698Écart d’acquisition et autres éléments d’actifs amortissables (300 000 )Acquisition d’entreprise nette des liquidités (note 3) (2 411 333 ) (13 420 061 )Cession d’entreprise 1 475 598 Flux de trésorerie liés aux activités d’investissement (11 627 808 ) (27 853 330 )

ACTIVITÉS DE FINANCEMENTVariation nette de l’emprunt bancaire (2 689 764 ) 1 604 000Emprunts à long terme 17 937 164 21 499 705Remboursements d’emprunts à long terme (21 085 523 ) (6 511 509 )Émission de capital social 3 122 459 2 535 478Rachat de capital social (1 814 519 ) (2 124 552 )Ristournes en espèces (1 379 950 ) (1 263 688 )Produits reportés 1 566 588 1 535 569Dividendes versés par la filiale aux actionnaires sans contrôle (25 000 ) (209 997 )Flux de trésorerie liés aux activités de financement (4 368 545 ) 17 065 006 Augmentation (diminution) nette de l’encaisse 586 427 (567 043 )Encaisse au début 62 451 629 494 Encaisse à la fin 648 878 62 451

Les notes complémentaires font partie intégrante des états financiers consolidés.

États financiersFlux de trésorerie consolidés pour l’exercice terminé le 30 octobre 2020

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202046

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2020-10-30 2019-11-01 $ $

ACTIFCourt terme Encaisse 648 878 62 451 Comptes clients et autres créances (note 6) 44 116 891 41 713 043 Actif d’impôts exigibles 1 653 991 1 093 852 Stocks (note 7) 31 201 436 32 277 042 Frais payés d’avance 5 680 668 4 626 693 Actif d’impôts futurs 270 560 Tranche des autres placements encaissable à moins de un an 17 668 22 007 83 319 532 80 065 648Long terme Placements dans des sociétés satellites, à la valeur de consolidation (note 8) 978 198 689 880 Autres placements (note 9) 19 373 933 18 726 024 Immobilisations corporelles (note 10) 77 328 407 72 358 278 Autres éléments d’actif (note 11) 26 419 289 25 190 060 Actif d’impôts futurs 843 611 1 029 044 208 262 970 198 058 934

Les notes complémentaires font partie intégrante des états financiers consolidés.

États financiersBilan consolidé pour l’exercice terminé le 30 octobre 2020

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202047

Page 48: Cultiver notre force collective - Nutrinor

2020-10-30 2019-11-01 $ $

PASSIFCourt terme Emprunts bancaires (note 12) 4 843 236 7 533 000 Comptes fournisseurs et autres dettes d’exploitation (note 13) 41 990 910 39 031 816 Revenus reportés 408 505 227 654 Tranche de la dette à long terme échéant à moins de un an 7 568 037 7 326 402 54 810 688 54 118 872Long terme Produits reportés (note 14) 7 644 556 6 773 458 Dette à long terme (note 15) 49 711 140 51 812 256 Passif d’impôts futurs 9 664 963 8 822 896 121 831 347 121 527 482

AVOIRAvoir attribuable aux membres de la coopérative Avoir des membres Capital social (note 16) 25 578 032 22 851 369 Avoir de la coopérative Excédent de l’exercice avant ristournes et impôts 8 889 086 8 340 678 Réserve générale 45 414 255 40 797 869 79 881 373 71 989 916Part des actionnaires sans contrôle 6 550 250 4 541 536 86 431 623 76 531 452 208 262 970 198 058 934

Les notes complémentaires font partie intégrante des états financiers consolidés.

États financiersBilan consolidé pour l’exercice terminé le 30 octobre 2020

Marc Landry, Secrétaire

Dominic Perron, Président

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202048

Page 49: Cultiver notre force collective - Nutrinor

1. Statuts et nature des activités

La coopérative, constituée en vertu de la Loi sur les coopérative du Québec, exerce principalement ses activités dans le domaine agroalimentaire. La coopérative a une fin d’année flottante, soit le vendredi le plus proche du 31  octobre. Pour l’exercice financier se terminant le 30  octobre 2020, la période est de 52 semaines (52 semaines en 2019).

2. Principales méthodes comptables

BASE DE PRÉSENTATION

Les états financiers de la coopérative sont établis conformément aux exigences de l’article 5 du Règlement d’application de la Loi sur les coopératives (ci-après le « Règle-ment »). Selon cet article, les états financiers doivent être préparés suivant les normes du Manuel de CPA Canada-Comptabilité, sous réserve des prescriptions du chapitre

II du Règlement. La notion de « normes du Manuel de CPA Canada-Comptabilité » a été interprétée par la direction comme signifiant les Normes comptables canadiennes pour les entreprises à capital fermé.

Ainsi, les états financiers de la coopérative sont établis conformément aux Normes comptables canadiennes pour les entre-prises à capital fermé, sauf pour les princi-paux éléments suivants du chapitre II du Règlement :

(a) L’excédent de l’exercice présenté à l’état des résultats est établi avant ristournes et impôts sur les bénéfices. Le montant des ristournes sera établi par les membres lors de l’assemblée générale annuelle. L’excédent de l’exercice, les ristournes et les impôts sur les bénéfices seront inscrits à la réserve au cours du prochain exercice ;

(b) Les parts sociales et les parts privilégiées sont présentées au bilan dans la section « Avoir des membres ».

Principe de consolidation et participation dans les sociétés satellites

Les états financiers consolidés comprennent les comptes de la coopérative et de ceux de toutes les filiales depuis leur date d’acquisition, c’est-à-dire les comptes des filiales suivantes :

• Groupe Avinor inc.• Charcuterie L. Fortin limitée• Les Élevages St-Prime inc.• 9227-7821 Québec inc.• 7042337 Canada inc.• 9267-6147 Québec inc.• Les Élevages Hébertville S.E.N.C.• Charcuterie Perron inc.• Albert Perron inc.• Les Pétroles Aubry inc.• 9350-9545 Québec inc.• La Fromagerie Champêtre inc.• Boulangerie du Royaume inc.• Alain Royer Consultant inc.• 9114-7124 Québec inc.

États financiersNotes complémentaires au 30 octobre 2020

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202049

Page 50: Cultiver notre force collective - Nutrinor

2. Principales méthodes comptables (suite)

Tous les soldes et les transactions intersociétés ont été éliminés. Les participations dans les sociétés satellites, c’est-à-dire les placements dans lesquels la coopérative exerce une influence notable, sont comptabilisés à la valeur de consolidation.

ESTIMATIONS COMPTABLES

Pour dresser les états financiers consolidés, la direction de la coopérative doit faire des estimations et poser des hypothèses qui ont une incidence sur les montants présentés dans les états financiers consolidés, les notes y afférentes et les annexes consolidées. Ces estimations sont fondées sur la connaissance que la direction possède des événements en cours et sur les mesures que la coopérative pourrait prendre à l’avenir. Les résultats réels pourraient être différents de ces estimations.

ACTIFS ET PASSIFS FINANCIERS

Évaluation initiale

Lors de l’évaluation initiale, les actifs et les passifs financiers de la coopérative provenant d’opérations non conclues avec des apparentés, sont évalués à la juste valeur qui est, dans le cas des actifs financiers ou

des passifs financiers qui seront évalués ultérieurement au coût après amortissement, majorée ou diminuée du montant des commissions et des coûts de transaction afférents. Les autres actifs et passifs financiers de la société provenant d’opérations entre apparentés sont évalués conformément aux recommandations du chapitre 3840, « Opérations entre apparentés ». Les coûts de transaction relatifs aux actifs et aux passifs financiers qui seront évalués ultérieurement à la juste valeur sont comp- tabilisés aux résultats au cours de l’exercice où ils sont engagés.

Évaluation ultérieure

À chaque date de clôture, les actifs et les passifs financiers consolidés de la coopérative sont évalués au coût ou au coût après amortissement (incluant toute dépréciation dans le cas des actifs financiers).

Les coûts de transaction relatifs et tout ajustement résultant de l’évaluation initiale à la juste valeur sont amortis selon la méthode du taux d’intérêt effectif.

En ce qui a trait aux actifs financiers évalués au coût ou au coût après amortissement, la coopérative détermine s’il existe des

indications d’une possible dépréciation. Dans l’affirmative et si la coopérative détermine qu’il y a eu, au cours de l’exercice, un changement défavorable important dans le calendrier ou le montant prévu des flux de trésorerie futurs d’un actif financier, la valeur comp- table de l’actif financier sera alors réduite au plus élevé des trois montants suivants :

• La valeur actualisée des flux de trésorerie attendus de l’actif calculée au moyen d’un taux d’intérêt actuel du marché approprié à cet actif ;

• Le prix que la coopérative pourrait obtenir de la vente de l’actif à la date de fin d’exercice ;

• La valeur de réalisation de tout bien affecté à la garantie du remboursement de l’actif, déduction faite de l’ensemble des coûts nécessaires à l’exercice de la garantie.

Le montant de la réduction est comptabilisé à l’état des résultats à titre de moins-value. La reprise d’une moins-value comptabilisée antérieurement sur un actif financier évalué au coût ou au coût après amortissement est comptabilisée aux résultats au cours de l’exercice où la reprise a lieu.

États financiers

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202050

Page 51: Cultiver notre force collective - Nutrinor

2. Principales méthodes comptables (suite)

ÉVALUATION DES STOCKS

Agroalimentaire

Les stocks sont évalués au moindre du coût ou de la valeur nette de réalisation, le coût étant déterminé selon la méthode du premier entré, premier sorti.

Les produits laitiers dérivés sont évalués au moindre du coût ou de la valeur nette de réalisation, le coût étant déterminé selon la méthode du coût spécifique. Les remises de fournisseurs sont déduites pour déterminer le coût d’acquisition.

Agriculture

Les stocks d’animaux sont évalués au moindre du coût ou de la valeur nette de réalisation, le coût étant déterminé selon la méthode du coût distinct ou du degré d’avancement de l’élevage, compte tenu de l’âge de ce dernier.

Les stocks de grains et fournitures du domaine de l’agriculture sont évalués au moindre du coût ou de la valeur nette de réalisation, le coût étant déterminé selon la méthode du coût moyen.

Énergie

Les stocks du secteur du pétrole et du propane sont évalués au moindre du coût ou de la valeur nette de réalisation, le coût étant déterminé selon la méthode du coût moyen.

Matériaux et fournitures

Les stocks du domaine des quincailleries sont évalués au moindre du coût ou de la valeur nette de réalisation, le coût étant déterminé selon la méthode du coût moyen. Les remises de fournisseurs sont déduites pour déterminer le coût d’acquisition.

CONTRATS D’ACHAT ET DE VENTE À TERME ET CONTRATS DE CHANGE À TERME

Propane et Agriculture - éléments financiers

La coopérative utilise des swaps sur coût d’achat de matières premières dans la gestion de son risque de variation de prix. La coopérative n’utilise pas ces instruments financiers dérivés aux fins de transaction ou de spéculation.

La coopérative utilise également des contrats de change à terme dans le but de fixer le taux de change afférent aux encaissements liés aux ventes futures de produits agricoles. La coopérative n’utilise pas ces instruments financiers dérivés aux fins de transaction ou de spéculation.

La coopérative a choisi d’utiliser la comptabilité de couverture pour comptabiliser les swaps sur matières premières auxquels elle recourt pour se protéger des fluctuations de prix et pour comptabiliser les contrats de change à terme auxquels elle recourt pour se protéger des fluctuations de taux de change provenant des ventes futures libellées en devises étrangères.

États financiers

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202051

Page 52: Cultiver notre force collective - Nutrinor

2. Principales méthodes comptables (suite)

Lors de la mise en place de la relation de couverture, la coopérative a constitué une documentation formelle concernant la relation de couverture, dans laquelle sont précisés l’élément couvert et l’élément de couverture correspondant, la nature du risque couvert ainsi que la durée prévue de la relation de couverture. Tant au moment de la mise en place de la relation de couverture que pendant toute sa durée, la coopérative a l’assurance raisonnable que les conditions essentielles de l’élément de couverture et de l’élément couvert resteront les mêmes. Pour tous les éléments couverts qui consistent en une opération future, la coopérative détermine qu’il est probable que l’opération future se réalisera au moment et au montant prévus, tels qu’ils ont été documentés lors de la mise en place de la relation de couverture.

La coopérative cesse d’appliquer la comp-tabilité de couverture lorsque l’élément couvert ou l’élément de couverture cesse d’exister ou que les conditions essentielles de l’élément de couverture ne corres-pondent plus à celles de l’élément couvert.

Agriculture - éléments non financiers

La coopérative utilise des contrats à terme d’achat et de vente pour s’assurer du prix d’achat et de vente des grains. Ces contrats d’achat ou de vente d’éléments non financiers n’entrent pas dans le champ d’application de la norme comptable sur les instruments financiers car ils ne sont pas des contrats à terme boursiers ni des contrats désignés comme constitutifs d’une relation de couverture admissible, les contrats ne peuvent faire l’objet d’un règlement net et le but de ceux-ci n’est pas de faire des gains à court terme. Il n’y a donc pas d’actifs ou passifs financiers comptabilisés et les gains ou pertes sont constatés lors de leur règlement.

États financiers

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202052

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MÉTHODES TAUX

Aménagements Dégressif 4 % et 10 %Bâtiments Dégressif 2,5 % à 10 %Machinerie et équipement Dégressif 8 % et 25 %Matériel roulant Dégressif 10 % et 30 %Aménagements Linéaire 5 à 25 ansBâtiments Linéaire 10 à 40 ansMachinerie et équipement Linéaire 3 à 20 ansMatériel roulant Linéaire 3,5 à 10 ans

IMMOBILISATIONS CORPORELLES ET AUTRES ÉLÉMENTS D’ACTIFS AMORTISSABLES

Amortissements

Les immobilisations corporelles sont amorties en fonction de leur durée probable d’utilisation selon les méthodes et les taux annuels qui suivent :

La clientèle est amortie selon la méthode de l’amortissement linéaire sur des périodes variant entre 7 et 10 ans, jusqu’en 2023.

États financiers

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202053

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2. Principales méthodes comptables (suite)

Dépréciation

Les immobilisations corporelles et les autres éléments d’actif amortissables sont soumis à un test de recouvrabilité lorsque des événements ou des changements de situa-tion indiquent que leur valeur comptable pourrait ne pas être recouvrable. La valeur comptable d’un actif à long terme n’est pas recouvrable si elle excède le total des flux de trésorerie non actualisés qui résulteront vraisemblablement de l’utilisation et de la sortie éventuelle de l’actif. Dans un tel cas, une perte de valeur doit être constatée et correspond à l’excédent de la valeur comp- table de l’actif à long terme sur sa juste valeur.

AIDE GOUVERNEMENTALE REPORTÉE

Les crédits d’impôt à l’investissement et les subventions relatives aux immobilisations corporelles sont comptabilisés à titre d’aide gouvernementale reportée et virés graduel- lement aux résultats, aux mêmes taux et périodes que les immobilisations corporelles subventionnées.

PRODUIT D’ASSURANCE REPORTÉ

La portion du produit d’assurance afférente à l’obtention d’immobilisations corporelles neuves est constatée tout au long de l’utilisation de ces immobilisations corporelles. Le compte « produit d’assurance reporté » ainsi créé est progressivement viré aux résultats, au même rythme que l’amortissement des immobilisations corporelles en cause.

CONSTATATION DES PRODUITS

Les principales sources de produits de la coopérative sont la vente de produits reliés àl’agroalimentaire, l’agriculture, la vente de matériaux ainsi que de carburants. En règle générale, les produits sont constatés lorsque les conditions suivantes sont remplies :

• Il y a une preuve convaincante de l’existence d’un accord ;

• La livraison a eu lieu et les services ont été fournis ;

• Le prix de vente est déterminé ou déterminable ;

• Le recouvrement est raisonnablement assuré.

Mesures incitatives à la vente, dont les rabais sur volume

Les mesures incitatives à la vente sont portées en réduction des ventes. Les mesures incitatives basées sur des engagements de volume de vente sont compabilisées lorsqu’il est probable que le volume de vente sera atteint selon les estimations de la direction.

Contrats de service pour une période fixe dépassant un mois

Les contrats de service sont offerts aux clients pour des périodes variant entre un mois et trois ans.

Les produits de ces contrats sont reportés et constatés selon la méthode linéaire sur la durée des contrats.

États financiers

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202054

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2. Principales méthodes comptables (suite)

Revenus de placements

Les opérations de placements sont compta- bilisées à la date de transaction et les produits qui en découlent sont constatés aux résultats selon la méthode de la comp- tabilité d’exercice. Les produits d’intérêts sont constatés en fonction du temps écoulé, alors que les produits de dividendes sont constatés au moment où ils sont acquis par la coopérative. Les gains ou les pertes sur la cession de placements évalués au coût ou au coût après amortissement sont établis selon la méthode du coût moyen. Les primes ou escomptes afférents aux placements évalués au coût après amortissement sont amortis selon la méthode de l’amortissement linéaire sur la durée du placement correspondant et l’amortissement afférent est constaté à titre de produits d’intérêts.

ÉCART D’ACQUISITION, QUOTAS DE PRODUCTION ET MARQUE DE COMMERCE

Les écarts d’acquisition représentent l’excédent du coût d’acquisition des entre-prises acquises sur le montant net des valeurs attribuées aux éléments de l’actif

acquis et du passif pris en charge. Les écarts d’acquisition ne sont pas amortis. Ils sont soumis à un test de dépréciation lorsque des événements ou des changements de situation indiquent que la valeur comptable de l’unité d’exploitation à laquelle sont rattachés les écarts d’acquisition pourraient excéder leur juste valeur. Lorsque la valeur comptable d’une unité d’exploitation excède sa juste valeur, une perte de valeur d’un montant égal à l’excédent doit être comptabilisée à l’égard de cet actif incorporel.

Les quotas de production et marque de commerce ne sont pas amortis. Ils sont soumis à un test de recouvrabilité lorsque des événements ou des changements de situa- tion indiquent que leur valeur comptable pourrait ne pas être recouvrable. La valeur comptable d’un actif à long terme n’est pas recouvrable si elle excède le total des flux de trésorerie non actualisés qui résulteront vraisemblablement de l’utilisation et de la sortie éventuelle de l’actif. Dans un tel cas, une perte de valeur doit être constatée et corres-pond à l’excédent de la valeur comptable de l’actif à long terme sur sa juste valeur.

IMPÔTS SUR LES BÉNÉFICES

La coopérative utilise la méthode des impôts futurs pour comptabiliser les impôts sur l’excédent. La coopérative comptabilise les impôts futurs à la réserve au même moment où les impôts exigibles y sont constatés, soit lors du prochain exercice si le résultat net se solde par un excédent et dans l’exercice courant si le résultat net se solde par un déficit. Les impôts exigibles et futurs des filiales qui n’ont pas un statut de coopérative sont constatés à l’état des résultats dans l’exercice courant.

États financiers

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202055

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2. Principales méthodes comptables (suite)

CONVERSION DES DEVISES

La société utilise la méthode temporelle pour la conversion des opérations libellées dans une monnaie étrangère. Selon cette méthode, les éléments monétaires d’actif et de passif sont convertis au cours à la date du bilan. Les éléments non monétaires d’actif et de passif sont convertis aux cours historiques, à l’exception de ceux comptabilisés à la juste valeur, qui sont convertis au cours à la date du bilan. Les produits et les charges sont convertis au cours moyen de la période, à l’exception de l’amortissement des éléments d’actif convertis aux cours historiques qui est converti aux mêmes cours que les éléments correspondants. Les gains et les pertes de change afférents sont comptabilisés dans les résultats de l’exercice.

RÉGIME DE RETRAITE

Les coûts des régimes de retraite à cotisations déterminées, afférents aux services courants, sont portés aux résultats au cours de l’exercice où ils sont exigibles par l’employeur.

OBLIGATIONS ENVIRONNEMENTALES

Les frais de contingence environnementale relatifs aux opérations courantes sont comptabilisés selon leur nature. Des passifs sont inscrits lorsque les charges sont probables et peuvent être raisonnablement estimées.

OBLIGATIONS LIÉES À LA MISE HORS SERVICE D’IMMOBILISATIONS CORPORELLES

La coopérative a l’obligation de retirer les équipements pétroliers enfouis sur les terrains qu’elle possède et de procéder à des études environnementales lors de la disposition de ceux-ci. La coopérative est également exposée au risque de décontamination future de ces sites. Dans certains cas, celle-ci ne dispose pas de suffisamment d’information pour pouvoir faire une estimation raisonnable de la dépense à engager pour assumer cette obligation, étant donné que les coûts de démantèlement et de décontamination ne sont pas connus à l’avance et peuvent grandement différer d’un terrain à l’autre. La coopérative constate un passif dans la période au cours de laquelle elle dispose de suffisamment d’information pour faire une estimation raisonnable de la dépense à engager pour assumer l’obligation.

États financiers

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202056

Page 57: Cultiver notre force collective - Nutrinor

3. Regroupements d’entreprises

Acquisitions

Le 1er avril 2020, la coopérative a acquis la totalité des actions de la société « 9114-7124 Québec inc. », entreprise oeuvrant dans la vente de propane.

Également, le 4 septembre 2020, la coopérative a acquis la quasi-totalité des actifs de deux entreprises oeuvrant dans la vente de carburants (940044 Canada limitée et 9342-4844 Québec inc.).

La juste valeur des actifs acquis et des passifs pris en charge dans le cadre de ces transactions de regroupement d’entreprises se détaille comme suit :

$ACTIFS Actifs à court terme (excluant la trésorerie) 520 614 Immobilisations corporelles 1 894 470 Actifs incorporels et autres éléments d’actifs 1 250 001 Total des actifs acquis 3 665 085

PASSIFS Passifs à court terme 318 823 Dette à long terme 831 515 Impôts futurs 3 414Total des passifs pris en charge 1 153 752

ACTIFS NETS ACQUIS, NET DE LA LIQUIDITÉ 2 411 333

CONTREPARTIE TRANSFÉRÉE Balance de prix de vente 100 000 Trésorerie (déduction faite de la trésorerie acquise de 85 379 $) 2 411 333 2 511 333

États financiers

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202057

Page 58: Cultiver notre force collective - Nutrinor

2020-10-30 2019-11-01 $ $

Chiffre d’affaires Agroalimentaire 303 228 406 271 944 311 Agriculture 68 584 224 63 365 881 Énergie 129 805 783 149 086 991 Matériaux et fournitures 24 912 340 21 135 767 Autres 281 016 291 340 526 811 769 505 824 290

Charges Amortissement des immobilisations corporelles 7 679 744 7 179 024 Amortissement des autres éléments d’actif 19 459 19 459 Amortissement des produits reportés (695 490 ) (546 829 )

4. Informations sur les résultats

Le chiffre d’affaires du domaine agroalimentaire comprend la paie de lait au montant de 124 960 633 $(125 232 453 $ en 2019).

États financiers

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202058

Page 59: Cultiver notre force collective - Nutrinor

2020-10-30 2019-11-01 $ $

Ristournes 1 026 867 2 469 452

Autres élémentsGain sur la cession d’immobilisations corporelles et autres éléments d’actif 23 632 94 754Autres (2 410 ) 117 854Contingence environnementale (90 000 ) (90 000 ) (68 778 ) 122 608

Participation dans les satellites à la valeur de consolidation Quote-part des résultats de sociétés satellites 375 027 331 014

Impôts sur les bénéfices des filiales (1 323 813 ) (1 056 947 ) 9 303 1 866 127

5. Autres éléments

États financiers

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202059

Page 60: Cultiver notre force collective - Nutrinor

2020-10-30 2019-11-01 $ $

Comptes clients 33 099 461 34 839 013Comptes clients - administrateurs 160 722 246 973Comptes clients - Les producteurs de lait du Québec 10 224 452 5 614 677Autres comptes à recevoir 632 256 962 380Comptes clients - sociétés satellites,encaissés au cours de l’exercice 50 000 44 116 891 41 713 043

2020-10-30 2019-11-01 $ $

Agroalimentaire 14 578 126 14 084 376Agriculture 5 130 035 6 360 672Énergie 4 983 365 4 837 575Matériaux et fournitures 6 509 910 6 994 419 31 201 436 32 277 042

États financiers6. Comptes clients et autres créances

7. Stocks

Les comptes clients sont présentés aux états financiers déduction faite d’une provision pour dépréciation de 1 960 497 $ (1 686 213 $ au 1er novembre 2019). Le montant de perte de valeur afférente aux comptes clients est de 848  760 $ pour l’exercice (933  925 $ en 2019), alors que la reprise d’une perte de valeur comptabilisée anté- rieurement sur les comptes clients est de 509  333 $ (595 834 $ en 2019).

Au cours de l’exercice, un montant total de stocks de 434 708 017 $ (418 351 738 $ en 2019) est comptabilisé en charges de l’exercice et est présenté dans le coût des ventes.

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202060

Page 61: Cultiver notre force collective - Nutrinor

2020-10-30 2019-11-01 $ $

Participations dans des sociétés satellites dont le pourcentage de détention varie de 16,67 % à 49 % 978 198 689 880

2020-10-30 2019-11-01 $ $

Actions ordinaires de sociétés fermées, au coût 574 133 574 133 Parts sociales, au coût 18 780 619 18 073 838 Effets à recevoir, taux variables, encaissables selon différentes modalités 36 849 100 060Tranche des effets à recevoir échéant à moins de un an (17 668 ) (22 007 ) 19 373 933 18 726 024

8. Placements dans des sociétés satellites, à la valeur de consolidation

9. Autres placements

États financiers

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202061

Page 62: Cultiver notre force collective - Nutrinor

2020-10-30 2019-11-01 Coûts Amortissement Valeur comptable Valeur comptable cumulé nette nette $ $ $ $

Terrains 5 235 837 5 235 837 4 975 126Aménagements 2 148 401 1 430 894 717 507 680 852Bâtiments 63 663 607 27 515 127 36 148 480 34 773 628Machinerie et équipement 98 304 381 64 109 167 34 195 214 30 860 399Matériel roulant 5 521 791 4 490 422 1 031 369 1 068 273 174 874 017 97 545 610 77 328 407 72 358 278

États financiers10. Immobilisations corporelles

2020-10-30 2019-11-01 $ $

Quotas de production et marque de commerce 2 769 504 2 769 504Écarts d’acquisition et autres éléments d’actif amortissables 23 649 785 22 420 556 26 419 289 25 190 060

11. Autres éléments d’actif

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202062

Page 63: Cultiver notre force collective - Nutrinor

12. Emprunts bancairesLes créances, les stocks, les immobilisations corporelles, les actifs incorporels ainsi qu’unehypothèque mobilière sur l’universalité des biens sont affectés à la garantie des emprunts bancaires. Les emprunts bancaires, d’un montant total autorisé de 30  200  000 $ (33 000 000 $ au 1er novembre 2019), portent intérêt au taux préférentiel sans majoration, au taux préférentiel plus 0,25 % ainsi qu’au

13. Comptes fournisseurs et autres dettes d’exploitation

États financiers

2020-10-30 2019-11-01 $ $

Comptes fournisseurs et charges à payer 24 867 758 27 649 794Dû aux membres producteurs de lait 10 082 344 5 550 349Comptes fournisseurs - administrateurs 346 420 265 706Encaissements anticipés 1 194 648 709 263Salaires et charges sociales à payer 3 767 101 3 543 551Intérêts à payer 545 546 422 072Taxes à la consommation à payer 1 187 093 891 081 41 990 910 39 031 816

taux préférentiel plus 0,5 % (de 2,45 % à 2,95 % au 30 octobre 2020, de 3,95 % à 4,45 % au 1er novembre 2019) et sont renégociables annuellement ainsi qu’en mai 2021. En vertu des conventions de crédit, la coopérative doit se conformer à certaines clauses restrictives. Au 30 octobre 2020, la coopérative respecte ces clauses.

Les sommes à remettre à l’État (autres que les impôts sur les bénéfices) totalisent 1 399 110 $ au 30 octobre 2020 (1 143 596 $ au 1er novembre 2019).

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202063

Page 64: Cultiver notre force collective - Nutrinor

États financiers

2020-10-30 2019-11-01 $ $

Aide gouvernementale reportée 5 677 949 4 769 716Produit d’assurance reporté 1 966 607 2 003 742 7 644 556 6 773 458

2020-10-30 2019-11-01 $ $

14. Produits reportés

15. Dette à long terme

Emprunts à terme, 1,85 % et 2,25 % (3,33 % et 3,75 % au 1er novembre 2019), garantis par des hypothèques mobilières et immobilières sur l’universalité des biens présents et futurs, corporels et incorporels de la coopérative, remboursables par deux versements en capital mensuels de 75 000 $ et de 72 727 $, échéant en janvier et mars 2022 (a) (b)

Emprunts à terme, 1,84 % et 2,25 % (3,33 % et 3,75 % au 1er novembre 2019), garantis par des hypothèques mobilières et immobilières sur l’universalité des immeubles et des biens présents et futurs, corporels et incorporels de la coopérative, remboursables par deux versements en capital mensuels de 20 833 $ chacun échéant en juillet 2022 (a) (b)

Emprunts à terme, 3,4 % et 2,25 % (3,32 % et 3,55 % au 1er novembre 2019) garantis par des hypothèques mobilières et immobilières sur l’universalité des immeubles et des biens présents et futurs, corporels et incorporels de la coopérative, remboursables par versements en capital mensuels de 13 889 $, échéant en avril 2025 (a) (b)

12 711 314

1 125 000

833 333

13 448 370

1 333 334

986 112

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202064

Page 65: Cultiver notre force collective - Nutrinor

États financiers

2020-10-30 2019-11-01 $ $

15. Dette à long terme (suite)

Emprunts à terme, taux variables et taux préférentiels, 1,86 % et 2,25 % (3,32 % et 3,55 % au 1er novembre 2019), garantis par des hypothèques mobilières et immobilières sur l’universalité des immeubles et des biens présents et futurs, corporels et incorporels de la coopérative, remboursables par deux versements en capital mensuels de 45 833 $ et de 46 485 $, échéant en novembre 2022 et en octobre 2025 (a) (b)

Contributions gouvernementales de Développement économique Canada, sans intérêt (taux effectifs de 4,5 % et 12,9 %), valeur nominale de 5 341 197 $, remboursables par versements mensuels égaux, échéant entre décembre 2021 et janvier 2028

Emprunts à terme, taux variables entre 2,45 % et 3,7 % (3,23 % et 4,45 % au 1er novembre 2019), garantis par des hypothèques mobilières et immobilières sur l’universalité des immeubles et des biens présents et futurs, corporels et incorporels de la coopérative, remboursables par versements en capital mensuel de 115 587 $, échéant entre novembre 2020 et mars 2034 (a)

Crédits rotatifs, montant total autorisé de 16 000 000 $, taux variables de 2,2 % (taux variables de 3,32 % et 3,7 % au 1er novembre 2019), garantis par des hypothèques mobilières et immobilières sur l’univer- salité des immeubles et des biens présents et futurs, corporels et incorporels de la coopérative, sans modalités de remboursement, échéant en septembre 2022 (a)

Effets à payer, taux variant entre 2,8 % et 7,5 % (3,5 % et 7,5 % au 1er novembre 2019), garantis par des équipements ainsi que par des hypothèques grevant des terrains et des bâtiments, remboursable par versements mensuels en capital et intérêts de 7 834 $ et par versements mensuels en capital seulement de 4 279 $, échéant entre décembre 2021 et août 2027

Balances de prix de vente, taux préférentiel (2,45 %) et sans intérêt (taux effectif de 3,35 %), valeur nominale de 3 815 948 $, (taux effectif de 3,35 %), remboursables par versements annuels de 1 271 982 $, échéant en septembre 2023 et août 2025

4 985 217

4 273 167

11 867 338

11 250

712 799

3 693 550

5 446 812

3 715 548

11 566 732

15 411 250

844 190

4 688 777

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202065

Page 66: Cultiver notre force collective - Nutrinor

États financiers

2020-10-30 2019-11-01 $ $

15. Dette à long terme (suite)

Effet à payer, taux de 5 %, échéant en mars 2022

Emprunts à terme, 1,85 % et 2,25 % garantis par des hypothèques mobilières et immobilières sur l’universalité des immeubles et des biens présents et futurs, corporels et incorporels de la coopérative et de ses filiales, remboursable par deux versements en capital mensuels de 69 167 $ chacun, échéant en avril 2022 et en avril 2025 (a) (b)

Effets à payer, d’un capital de 110 000 $, garanti par le gouvernement du Canada, sans intérêt jusqu’au 31 décembre 2022 (c)

Emprunts à terme, remboursés au cours de l’exercice

Tranche échéant à moins de un an

506 276

16 449 933

110 000

57 279 1777 568 037

49 711 140

500 000

1 197 53359 138 658

7 326 40251 812 256

Les versements estimatifs sur la dette à long terme au cours des cinq prochains exercices s’élèvent à 7 568 037 $ en 2021, à 34 237 145 $ en 2022, à 4 597 462 $ en 2023, à 2 904 361 $ en 2024 et à 7 113 400 $ en 2025.

(a) En vertu des conventions de crédit, la coopérative s’est engagée à respecter certaines clauses restrictives notamment certains ratios financiers. Au 30  octobre 2020, la coopérative respecte ces clauses restrictives.

(b) La coopérative a obtenu de son créancier un moratoire de remboursement d’une durée de six mois à l’égard des versements en capital jusqu’en avril 2021 pour les emprunts à terme.

(c) La société a bénéficié d’un emprunt de 120  000 $ en vertu du programme Compte d’urgence pour les entreprises canadiennes. Si la société rembourse un montant totalisant 110  000 $ de l’emprunt d’ici

le 31  décembre 2022, aucune autre somme ne sera remboursable. Sinon, le solde de l’emprunt portera intérêt au taux de 5 % et pourra être soit remboursable en 36 versements mensuels, capital et intérêts, soit remboursable à l’échéance le 31  décembre 2025. Étant donné que l’aide gouvernementale de 10  000 $ n’est pas remboursable si la société rembourse le montant de 110  000 $ d’ici le 31  décembre 2022, ce montant a été constaté aux résultats au moment de l’octroi à titre d’aide gouvernementale.

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202066

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États financiers16. Capital socialL’avoir des membres de la coopérative est illimité quant au nombre des parts qui peuvent être émises. Les parts sociales ont une valeur nominale de 10 $ chacune. Les parts privilégiées ont une valeur nominale de 1 $ chacune, à l’exception des parts privilégiées de catégorie « B » qui ont une valeur nominale de 100 $.

Toute personne désirant devenir membre doit souscrire et payer dix (10) parts sociales de qualification. Un membre doit aussi souscrire deux cent quarante (240) parts sociales additionnelles payables selon les modalités prévues au règlement.

Moyennant certaines conditions, la coopérative peut aussi avoir des membres auxiliaires de catégorie « A » et « B ».

Les parts privilégiées sont sans droit de vote et rachetables au gré de la coopérative à leur valeur nominale. Elles sont sujettes au respect des conditions établies par les règlements généraux et la Loi sur les coopératives.

Les parts privilégiées de catégories « B » sont émises en vertu du Régime d’Investissement Coopératif et sont rachetables selon les termes prévus par le régime.

Les intérêts sur les parts privilégiées sont déclarés annuellement par le conseil d’administration. Sauf indications contraires, les parts privilégiées de catégories « C », « E », « H » et « J » ne portent pas intérêt tandis que les parts privilégiées de catégorie « B », « F » et « S » portent intérêt au taux fixé par le conseil d’administration.

Sauf indications contraires, les parts privilégiées de catégorie « C » sont rachetables après 10 ans. Les parts privilégiées de catégories « E », « H » et « J » sont rachetables en tout temps tandis que les parts privilégiées de catégorie « F » sont rachetables au gré de la coopérative à compter de 3 ans après leur date d’émission.

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202067

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États financiers16. Capital social (suite)

2020-10-30 2019-11-01 $ $

Émis et payé Parts sociales Membres 1 858 119 1 844 567 Membres auxiliaires, catégorie « A » 205 309 205 309 Membres auxiliaires, catégorie « B » 100 801 100 801 2 164 229 2 150 677

Parts privilégiées, sans intérêt Parts privilégiées « C », échéant en 2021 141 875 142 553 Parts privilégiées « C », série 2022 42 254 42 254 Parts privilégiées « C », série 2023 337 843 338 754 Parts privilégiées « C », série 2024 321 575 322 240 Parts privilégiées « C », série 2025 351 233 351 896 Parts privilégiées « C », série 2026 810 087 815 075 Parts privilégiées « C », série 2027 565 315 571 290 Parts privilégiées « C », série 2028 675 350 682 288 Parts privilégiées « C », série 2029 924 397 940 059 Parts privilégiées « C », série 2030 675 034 4 844 963 4 206 409 Parts privilégiées « E », sans échéance 79 614 79 614 Parts privilégiées « H », sans échéance 4 589 688 4 062 450 Parts privilégiées « J », sans échéance 420 786 419 351

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202068

Page 69: Cultiver notre force collective - Nutrinor

16. Capital social (suite)

2020-10-30 2019-11-01 $ $

Parts privilégiées, régime d’investissement coopératif Parts privilégiées « B », échues au cours de l’exercice 1 571 500 Parts privilégiées « B », 3,5 %, échéant en 2020 1 492 540 1 492 540 Parts privilégiées « B », 4,25 %, échéant en 2021 2 224 400 2 224 550 Parts privilégiées « B », 4,25 %, échéant en 2022 2 208 155 2 208 342 Parts privilégiées « B », 4,5 %, échéant en 2023 1 955 132 1 955 132 Parts privilégiées « B », 4,5 %, échéant en 2024 2 770 648 348 228 Parts privilégiées « B », 4,25 %, échéant en 2025 541 583 11 192 458 9 801 292

Parts privilégiées Parts privilégiées « F », 4,25 %, échéant en 2021 206 774 207 041 Parts privilégiées « F », 4,25 %, échéant en 2022 1 316 712 1 316 712 Parts privilégiées « F », 4,5 %, échéant en 2023 387 008 387 008 Parts privilégiées « F », 4,5 %, échéant en 2024 360 380 220 815 Parts privilégiées « F », 4,25 %, échéant en 2025 15 420 2 286 294 2 131 576 Total des parts privilégiées 23 413 802 20 700 692 Total du capital social 25 578 032 22 851 369

États financiers

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202069

Page 70: Cultiver notre force collective - Nutrinor

États financiers16. Capital social (suite)

2020-10-30 2019-11-01 $ $

Parts sociales Solde au début 2 150 677 1 963 054 Ristournes converties en parts 44 744 58 703 Émission de parts lors de la fusion avec « Coop des deux rives, Coopérative Agricole » 177 411 Émission de parts 1 100 10 958 Rachats de parts (32 292 ) (59 449 ) Solde à la fin 2 164 229 2 150 677

Parts privilégiées Solde au début 20 700 692 17 162 199 Ristournes converties en parts 1 373 979 1 883 275 Émission de parts lors de la fusion avec « Coop des deux rives, Coopérative Agricole » 1 195 801 Émission de parts 3 121 359 2 524 520 Rachats de parts (1 782 227 ) (2 065 103 ) Solde à la fin 23 413 803 20 700 692

Au cours de l’exercice, le capital des membres a varié de la façon suivante :

Le nombre de membres au 30 octobre 2020 est de 1 052 (1 055 au 1er novembre 2019) pour un capital souscrit de 2 360 000 $ (2 012 500 $ au 1er novembre 2019).

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202070

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États financiers17. Affectations de l’exercice courantLe conseil d’administration recommande à l’assemblée générale annuelle qu’une somme de 3 200 000 $ soit distribuée à titre de ristournes à même l’excédent de l’exercice.

Les effets de la non-comptabilisation des ristournes et des impôts sur les bénéfices, sur les états des résultats et de la réserve consolidée, sont les suivants :

2020-10-30 2019-11-01 $ $

Excédent de l’exercice avant ristournes et impôts 8 889 086 8 340 678Ristournes recommandées (3 200 000 ) (2 800 000 )Impôts sur les bénéfices Exigibles (297 224 ) (377 907 ) Futurs (981 401 ) (454 786 )

Affectation à la réserve consolidée 4 410 461 4 707 985

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202071

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États financiers18. Opérations conclues avec des apparentés

19. Opérations avec les membres

2020-10-30 2019-11-01 $ $

Produits Chiffre d’affaires 64 006 109 417Charges Achats 767 297 5 895 072

Produits Chiffre d’affaires 3 775 812 3 152 958Charges Achats 8 460 013 6 676 453

2020-10-30 2019-11-01 % %

Chiffre d’affaires 10,50 11,84Achats 33,44 34,12

La coopérative a effectué les transactions suivantes avec ses satellites :

La proportion des opérations que la coopérative a effectuées avec ses membres au sens de l’article 17 du Règlement d’application de la Loi sur les coopératives se détaille comme suit :

La coopérative a effectué les transactions suivantes avec ses administrateurs :

Ces opérations ont été mesurées à la valeur d’échange et effectuées dans le cours normal des activités.

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202072

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États financiers20. EngagementsLa coopérative est engagée à louer des bâtiments, du matériel roulant et des équipements en vertu de contrats de location à long terme jusqu’en 2026. L’engagement total en vertu de ces contrats est de 1 695 374 $ pour les bâtiments, 30 888 $ pour les équipements et 4 227 671 $ pour le matériel roulant pour un total de 5 953 933 $. Les versements exigibles au cours des cinq prochains exercices s’élèvent à 2  078  368 $ en 2021, 1  760  624 $ en 2022, 1  252  897 $ en 2023, 616 040 $ en 2024 et 246 004 $ en 2025.La coopérative a signé une entente de partenariat pour son approvisionnement en produits chimiques pour une période de 10 ans se terminant en janvier 2025. En vertu de cette entente, la coopérative doit verser à ce fournisseur un montant annuel fixe de 110 000 $ pour l’achat de ses produitschimiques.

21. ÉventualitéLa coopérative possède des terrains sur lesquels des équipements pétroliers sont installés. La coopérative est exposée au risque lié à la décontamination future de ces sites. Elle estime qu’il est difficile de déterminer la probabilité que ces événements futurs se produisent et qu’il serait difficile de faire une estimation raisonnable des coûts. Par conséquent, aucune provision n’a été comptabilisée à cet égard.

22. Risques financiersRISQUE DE CRÉDIT

Les instruments financiers qui exposent potentiellement la coopérative à un risque de crédit représentent principalement des comptes clients. Le risque de crédit lié aux comptes clients est généralement diversifié, puisque la coopérative négocie avec un grand nombre d’établissements. La coopérative fait des évaluations de crédit de la situation financière de ses clients et n’obtient généralement pas de cautionnement de leur part.

RISQUE DE MARCHÉ

Les instruments financiers de la coopérative l’exposent au risque de marché, plus particulièrement au risque de change, au risque de taux d’intérêt et au risque de prix autre, lesquels découlent à la fois des activités d’exploitation, d’investissement et de financement :

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202073

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États financiers22. Risques financiés (suite)RISQUE DE CHANGE

La coopérative réalise la plupart de ses transactions en dollars canadiens. Le risque de change découle des ventes libellés dans une monnaie étrangère, lesquelles sont principalement effectuées en dollars américains. Au 30  octobre 2020, la coopérative est exposée au risque de change en raison d’éléments de passif à court terme libellés en dollars américains totalisant 311 006 $.

La coopérative conclut des contrats de change à terme visant à couvrir le risque de change auquel elle est exposée et en vertu desquels elle est tenue de vendre des montants précis de devises à des taux de change déterminés à l’avance. Ces contrats de change à terme sont conclus dans le but de fixer le taux de change afférent aux encaissements liés aux ventes futures de produits agricoles.

Ces contrats de change ont le même notionnel établi dans la même devise que les opérations futures couvertes et viennent à échéance dans les 30 jours suivant le règlement des opérations futures couvertes.

RISQUE DE TAUX D’INTÉRÊT

La coopérative est exposée au risque de taux d’intérêt relativement aux actifs et passifs financiers portant intérêt à taux fixe et variable.

Des emprunts à long terme portent intérêt à taux fixe et exposent donc la coopérative au risque de variations de la juste valeur découlant des variations des taux d’intérêt.

Les emprunts bancaires et des emprunts à long terme portent intérêt à taux variable et exposent donc la coopérative à un risque de flux de trésorerie découlant des variations des taux d’intérêt.

Les autres actifs et passifs financiers de la coopérative ne présentent aucun risque de taux d’intérêt étant donné qu’ils ne portent pas intérêt.

La coopérative n’utilise pas de dérivés financiers pour réduire son exposition au risque de taux d’intérêt.

RISQUE DE FLUCTUATION DE PRIX

La coopérative conclut des swaps sur coût d’achat de matières premières visant à couvrir le risque de fluctuation de prix auquel elle est exposée et en vertu desquels elle est tenue d’acheter des quantités précises de litres de matières premières à des prix déterminés à l’avance. Ces swaps sur coût d’achat de matières premières sont conclus dans le but de fixer le prix d’achat et les décaissements liés aux achats futurs.

RISQUE DE LIQUIDITÉ

Le risque de liquidité de la coopérative est le risque qu’elle éprouve des difficultés à honorer des engagements liés à ses passifs financiers. La coopérative est donc exposée au risque de liquidité relativement à l’ensemble des passifs financiers compta-bilisés au bilan.

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202074

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Conseil d’administration Président Dominic Perron Vice-président David Hossay Administrateurs Simon Boily Robin Boudreault Marilyn Côté Pascal Gilbert Normand Lapointe Pascale Maltais Pierre Murray Guy Ouellet Annabel Tremblay

Conseil exécutif Président Dominic Perron Vice-président David Hossay Administrateurs Marilyn Côté Normand Lapointe

Comité d’audit Présidente Marilyn Côté Administrateurs Pascal Gilbert Pascale Maltais Pierre Murray Dominic Perron

Officiers Chef de la direction Yves Girard Secrétaire François Thiffault

Renseignements statutairesde l’exercice terminé le 30 octobre 2020

Nutrinor Coopérative | Rapport annuel 2019-202075

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