CRCI Bretagne 2015

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Propositions des chefs d’entreprise Bretagne 2015 pour une Bretagne entreprenante et performante
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Retrouvez dans cette étude les propositions des chefs d'entreprise portées par « Bretagne 2015 » autour de six enjeux majeurs : - En 1 er lieu, limiter lesrisques de pénuries de main d’œuvre - En 2 ème lieu, adapter en permanence les compétences et les ressources humaines aux besoins des entreprises - 3 ème enjeu, le développement de la culture de l’innovation, de la créativité et de l’anticipation dans toutes les fonctions d’entreprise - 4 ème enjeu, la maîtrise des usages de l’espace - 5 ème enjeu, partager et préserver durablement les ressources environnementales et énergétiques

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Propositions des chefs d’entreprise

Bretagne 2015

pour une Bretagne entreprenante et performante

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Propositions des chefs d’entreprise pour une Bretagne

entreprenante et performante

Bretagne 2015

Publication éditée par la CRCI de Bretagne - janvier 2008

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Avec une progression de l’emploi salarié presque deux

fois plus importante que la moyenne métropolitaine ces

quinze dernières années, avec la croissance relative du PIB

la plus forte des régions françaises de 1990 à 2006, avec

un taux de chômage structurellement inférieur d’un à deux

points par rapport à la métropole durant ces dix dernières

années, la situation de la Bretagne est plutôt flatteuse.

Mais ces bonnes performances économiques et sociales

passées ne doivent pas faire oublier que les filières

majeures du système productif breton - qui sont justement

à l’origine de cette excellence - marquent aujourd’hui

le pas après quarante années de consolidation. L’agro-

alimentaire, les TIC, la construction automobile et navale,

le tourisme font en effet l’objet de fortes mutations

dans un environnement concurrentiel caractérisé par

la globalisation des marchés, l’internationalisation

des capitaux et l’accroissement structurel du coût de

l’énergie et des matières premières. Si les perspectives

démographiques paraissent très favorables à dix ou

vingt ans, on peut légitimement s’interroger sur les

ressorts du développement futur de la région.

Dans ce contexte, la CRCI et les CCI de Bretagne ont

souhaité lancer « Bretagne 2015 », un exercice de

réflexion pour et avec les chefs d’entreprise bretons

les invitant à dire leurs interrogations, leurs visions et

leurs aspirations à propos de la Bretagne de demain.

Certains diront à quoi bon une réflexion supplémentaire

sur le devenir de la Bretagne ? Nous répondons

que « Bretagne 2015 » est la production des chefs

d’entreprise, leur message sur les défis majeurs et

les conditions de réussite des entreprises demain

dans les territoires bretons. C’est la mission des

CCI que de solliciter et porter cette expression.

Préambule

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Ainsi, « Bretagne 2015 » n’est pas une démarche de

prospective académique visant à élaborer quelques

scénarios à dix ans pour décrire les moyens d’accéder à

un avenir idéal ou d’éviter un futur cauchemardesque,

c’est-à-dire en fait projeter dans le futur nos angoisses

d’aujourd’hui. « Bretagne 2015 » n’a pas non plus

pour vocation de décrire ce que sera l’économie de

la Bretagne dans dix ans, personne, pas même les

dirigeants qui font l’entreprise, n’en a la capacité.

Mais, dans un monde en accélération, « Bretagne

2015 » se veut être un temps de réflexion permettant

aux chefs d’entreprise bretons de communiquer leur

vision des grandes tendances de l’économie bretonne,

des enjeux essentiels auxquels la région est confrontée

et de faire connaître leurs propositions pour que les

politiques régionales créent les conditions favorables

à la pérennité et au développement des entreprises.

C’est pourquoi, nous sommes allés dans chacun des 21 pays

de Bretagne recueillir l’expression, sur le terrain, des chefs

d’entreprise et que, depuis plus d’un an, nous les avons

sollicités à travers différents moments de consultation.

Plus de huit cents chefs d’entreprise bretons, de tous secteurs

d’activité, de tous les territoires, dirigeants de grandes

entreprises, PME ou TPE, ont ainsi à un moment ou un autre

contribué à l’élaboration de « Bretagne 2015 ». Merci à eux.

En livrant une somme de contributions des chefs

d’entreprise sur les problématiques majeures de la

Bretagne à dix ans, « Bretagne 2015 » ouvre des voies pour

accompagner les pouvoirs publics dans leurs réflexions,

sensibiliser l’opinion publique et, au-delà, engager la

concertation et l’action au bénéfice d’une Bretagne

performante dans laquelle l’entreprise occupe toute sa place.

Jean-François LE TALLEC,

Président de la CRCI de Bretagne

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p. 14 L’enjeu des ressources humainesp. 22 Les mutations de l’industrie et des services aux entreprisesp. 29 Les mutations de l’économie présentiellep. 34 Les enjeux de la pression foncièrep. 37 Les nouvelles sensibilités aux valeurs et aux normes

p. 9 SynthèSe

p. 12 Introduction

Les constats prospectifs à 2015 tendances et enjeux

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Les défis de l’action

p. 40 Les valeurs d’intérêt général portées par les entreprisesp. 44 Relever le défi de la compétitivitép. 54 Les questions aux organismes publics

p. 62 Cap sur 2015

Sommaire

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Bretagne 2015

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La réflexion prospective et les propositions des chefs d’entreprise bretons s’organisent autour de quatre problématiques essentielles :

• Les ressources humaines des entreprises dans des contextes démographiques, sociaux et culturels changeants,

• L’adaptation des entreprises à la globalisation de l’économie,

• Les opportunités que présente l’économie résidentielle,

• Les relations des entreprises à leur territoire.

L’enjeu des ressources humaines

La capacité des entreprises à répondre aux défis d’innovation et d’adaptation aux marchés dépend de la qualité et de la mobilisation de leur personnel et de leurs équipes. L’importance des questions de ressources humaines est une évidence pour tous les chefs d’entreprise bretons qui savent que leur compétence en management est déterminante, compétence qui doit se confronter à de nombreuses mutations démographiques et culturelles. Il y a moins de jeunes à entrer sur le marché du travail que de retraités à en sortir. La pyramide des âges et l’allongement de la durée du travail vont modifier l’équilibre des générations au sein des entreprises. Ces évolutions obligeront les entreprises, notamment les PME, à être plus attractives pour les jeunes salariés et à mieux valoriser les seniors.

Dans certains secteurs, la raréfaction de la main d’œuvre nécessite d’ores et déjà des actions pour fidéliser les salariés et renforcer l’attractivité de certains métiers et de certaines filières. Pour les chefs d’entreprise bretons, les systèmes de formation et d’orientation doivent et devront de plus en plus, être conçus et mis en œuvre pour une meilleure adéquation entre les aspirations des jeunes et les besoins des entreprises.Les entreprises sont des acteurs de la vie sociale et leurs dirigeants pensent qu’ils doivent tenir compte des réactions de l’opinion publique et être attentifs aux images associées à leur activité et à leur raison sociale. Ils savent que, de plus en plus, ils devront gérer des messages de valeurs et s’appuyer sur des formes d’innovation managériale adaptées aux évolutions culturelles et aux nouvelles attentes des salariés, notamment des jeunes, des femmes, des personnes fragiles et des seniors.

L’importance des questions de gestion des ressources humaines est renouvelée par les contraintes de marché et de concurrence qui demandent une adaptation de plus en plus rapide des organisations, des compétences et des emplois ; les salariés devant, pour leur part, accepter des logiques de mission et de mobilité dans des environnements professionnels et techniques changeants. Quel que soit le secteur d’activité, entreprises industrielles ou de services, entreprises œuvrant sur les marchés de proximité ou sur les marchés mondiaux, la réactivité des équipes et des organisations est et sera de plus en plus décisive pour répondre aux exigences accrues de compétitivité qui conditionnent la pérennité et le développement.

SynthèseBretagne 2015

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Enfin, la question des hommes, de leur mobilisation et de leur compétence se pose dans un contexte de départ en retraite de nombreux chefs d’entreprise, ce qui rappelle l’importance des actions de sensibilisation et d’accompagnement de la transmission, reprise et création d’entreprises.

L’internationalisation des systèmes de production

La compétitivité des entreprises industrielles bretonnes s’inscrit, désormais, totalement dans une économie globalisée caractérisée par l’ouverture des marchés mais aussi par l’internationalisation des systèmes d’approvisionnement et de sous-traitance. Les entreprises sont amenées à exporter, à déporter à l’international des parties de leur production, à diversifier leurs sources d’approvisionnement dans le monde entier, à dissocier sites de sous-traitance et sites d’assemblage, à investir, s’implanter ou prendre des participations à l’international, à ouvrir leur capital, etc.Les chefs d’entreprise soulignent que les PME bretonnes doivent grandir et atteindre des tailles leur permettant de s’adjoindre les moyens humains et financiers nécessaires à leur développement international. L’univers de conseil et de services aux entreprises, en appui aux stratégies internationales, paraît aux dirigeants insuffisamment développé et utilisé.

L’internationalisation renforce les besoins en logistique qui prennent une importance croissante et représentent un secteur économique à part entière. Le renchérissement des coûts de transport, en lien avec ceux de l’énergie, risque d’affecter la compétitivité de nombreuses entreprises en augmentant le coût des importations de matières premières et de biens intermédiaires ainsi que les coûts commerciaux. Le déséquilibre, déjà constaté, des flux entrants et sortants de la région, inquiète certaines entreprises très dépendantes des coûts de transport. Ces préoccupations rendront de plus en plus nécessaires les solutions alternatives au tout routier.

La tertiarisation de l’industrie est une tendance lourde avec des marchés en attente de plus en plus de prestations de services en amont et en aval de la production (financement, garantie, maintenance, formation…) mais aussi dans l’organisation même de la chaîne de sous-traitance. Les chefs d’entreprise soulignent l’indispensable évolution de l’offre industrielle bretonne vers toujours davantage d’immatériel et de services.

La dimension internationale de l’activité, comme l’intégration de fonctions tertiaires au métier d’industriel créent des besoins de services aux entreprises (ingénierie, marketing stratégique, conseils juridiques et financiers). Ces besoins viennent s’ajouter aux impératifs d’innovation et aux nécessités accrues d’investissements immatériels. Les chefs d’entreprise soulignent que le développement d’une culture de l’innovation dans les entreprises nécessite de mieux organiser les fonctions d’intelligence économique et l’implication des PME dans les réseaux internationaux d’innovation et de transfert.

Les opportunités nouvelles de l’économie résidentielle

La poursuite du développement démographique de la Bretagne offre des perspectives importantes au commerce et à l’artisanat et, de façon générale, aux services de proximité. Le vieillissement de la population et les évolutions des besoins résidentiels créent des opportunités nouvelles d’activités en matière de services à la personne. Le développement d’internet est en train de modifier la distribution de nombreux biens et services mais promet, dans le même temps, des opportunités commerciales nouvelles pour les entreprises locales. De même, les exigences de développement durable risquent de modifier les équilibres actuels des systèmes de distribution et de favoriser les réseaux de proximité.

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De façon générale, les contraintes liées à l’environnement et les nouvelles sensibilités des consommateurs vont offrir des opportunités de création et de développement d’entreprises dans de nombreux secteurs d’activité (logement, produits alimentaires, distribution, recyclage, etc.). Les chefs d’entreprise bretons sont attentifs à la sensibilité nouvelle des marchés ainsi qu’aux valeurs de développement durable et de responsabilité sociale dont témoignent la nouvelle demande de produits éthiques et l’intérêt pour le commerce équitable.

Les acteurs du tourisme rappellent le potentiel touristique exceptionnel de la Bretagne mais se confrontent à la concurrence des autres destinations, aux effets pervers de la pression foncière sur le littoral et à l’insuffisance d’une offre désaisonnalisée. Ils soulignent la nécessité d’un accueil toujours plus adapté aux goûts et aux normes internationales, notamment en matière de tourisme urbain et de tourisme d’affaires.

Les chefs d’entreprise, acteurs de leur territoire

Les chefs d’entreprise soulignent l’importance des liens qui les unissent à leur territoire. Ces liens constituent, la plupart du temps, un atout pour l’entreprise compte tenu des images positives et valorisantes associées à la Bretagne. Ils peuvent aussi être un handicap quand l’image de la Bretagne est associée à l’éloignement des marchés, à un tissu économique insuffisamment diversifié ou à des manques en matière de dessertes ou d’infrastructures.

Attractivité des entreprises et attractivité des territoires ont partie liée. Certaines entreprises, en milieu rural connaissent des difficultés de recrutement et de fidélisation des salariés du fait de la faiblesse des ressources et services à la population et de la difficulté à pourvoir un emploi pour les conjoints. En milieu urbain et en zone littorale, lorsque la pression foncière est trop forte, les salariés ont du mal à se loger et doivent s’éloigner de leur lieu de travail. De façon générale, les chefs d’entreprise constatent une concurrence accrue sur l’occupation des sols et s’inquiètent de l’impact de cette concurrence sur le maintien de leurs activités dans les espaces les plus sollicités. Ces tensions risquent de s’aggraver à l’avenir sous l’effet conjugué de la pression démographique et de la demande touristique et résidentielle.

Les chefs d’entreprise sont attentifs à la résorption des déséquilibres territoriaux et aux actions de promotion des territoires. Ils pensent que les entreprises d’un même bassin d’emploi doivent travailler ensemble, notamment pour une meilleure gestion des ressources humaines et de la formation, ainsi que pour développer, en relation avec les collectivités, des services utiles aux salariés (crèches, transports, logements temporaires, etc.). Le succès des réseaux de chefs d’entreprise, organisés ou informels, thématiques ou territoriaux, témoigne de leur volonté non seulement de se rencontrer, d’échanger et de confronter expériences et bonnes pratiques mais aussi de se positionner comme acteurs de la vie locale, porteurs des enjeux de développement économique et social auxquels doivent répondre les collectivités.

C’est pourquoi les chefs d’entreprise bretons apparaissent fortement sensibilisés aux politiques publiques et interrogent, notamment, les stratégies économiques des territoires, les politiques d’aménagement et d’infrastructures, la politique de desserte énergétique, les politiques d’innovation et de soutien aux entreprises, les modalités permettant au système de formation de mieux anticiper les besoins des entreprises, les politiques d’attractivité résidentielle facilitant la vie des salariés. Ils s’interrogent enfin sur les modes de gouvernance qui permettraient aux acteurs économiques de tenir toute leur place de partenaires des collectivités publiques. π

Bretagne 2015

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Les Chambres de commerce et d’industrie de Bretagne ont souhaité mettre en lumière les réflexions prospectives, les préoccupations et les propositions des chefs d’entreprise bretons. Pilotée dans ce cadre par la Chambre régionale de commerce et d’industrie, « Bretagne 2015 » est l’expression des chefs d’entreprise quant aux conditions d’exercice de leur métier en Bretagne à moyen terme.

La démarche s’est élaborée en trois phases :

L’organisation de 21 tables rondes dans les 21 pays bretons.Ces tables rondes ont réuni plus de 200 chefs d’entreprise de juin à novembre 2006. Trois grands thèmes ont dominé ces rencontres et échanges :

• Les hommes qui font l’entreprise (ressources humaines, modèles entrepreneuriaux, management, portage de l’innovation, etc.),

• L’adaptation des entreprises à leurs concurrences et à leurs marchés dans un contexte mondialisé d’une part et de forte mutation de l’économie résidentielle d’autre part,

• L’insertion des entreprises dans leur territoire (attractivité territoriale et relations du monde entrepreneurial avec les institutions et les collectivités).

Pour approfondir ces enjeux, plusieurs groupes de travail, composés de chefs d’entreprise et de permanents des CCI, se sont réunis début 2007 pour échanger sur les thèmes suivants.• « les enjeux du management »,

• « l’entreprise performante et compétitive »,

• « l’industrie et les services aux entreprises »,

• « commerces, services et mutations de l’économie présentielle »,

• « attractivité des territoires et soutien aux entreprises »,

• « modalités de coopération entre entreprises et collectivités ».

Afin de compléter ces échanges, des entretiens ont également été réalisés avec des experts sur ces différents thèmes.

L’animation de la démarche,

le recueil et l’analyse des propos des chefs

d’entreprise ont été confiés au cabinet

TMO Régions.

Introduction

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Bretagne 2015

Enfin, un questionnaire a été adressé aux chefs d’entreprise, diffusé avec la revue « Bretagne Économique » et proposé sur les sites internet de la CRCI et des CCI en mai et juin 2007.800 chefs d’entreprise ont répondu à ce questionnaire1. Par cette méthode de consultation élargie, il s’agissait de s’assurer que la réflexion des groupes de travail était confortée par l’opinion des chefs d’entreprise qui n’y avaient pas participé.

Cette démarche a permis d’animer une réflexion prospective des chefs d’entreprise sur les conditions de réussite de la Bretagne de demain.

Elle s’inscrit dans une vision positive du développement économique régional afin de susciter dynamisme et coopération des acteurs régionaux et vise à dégager des champs d’actions dont certains sont de la responsabilité directe des chefs d’entreprise et des organismes consulaires, d’autres nécessitant un engagement fort des collectivités publiques.

Au cours de ces travaux, les chefs d’entreprise bretons ont décrit les évolutions économiques et sociales auxquelles ils sont confrontés. Ils ont défini les valeurs et les ambitions qui les animent. Ils ont indiqué les voies de progrès que les entreprises bretonnes devront emprunter pour s’adapter aux mutations. Ils ont interpellé les acteurs politiques sur leurs choix stratégiques et leur mode de coopération avec le monde économique.

Que les chefs d’entreprise qui se sont investis dans les différentes réunions de travail ou qui ont répondu à la consultation par questionnaire soient vivement remerciés du temps qu’ils ont accordé à la démarche et de la qualité de leurs apports.

1 L’analyse de la structure des répondants traduit une bonne représentativité des entreprises de plus de 10 salariés en termes de secteurs d’activité, de taille d’entreprise et de localisation géographique. Les réponses à cette consultation peuvent en conséquence être lues comme exprimant correctement l’opinion des chefs d’entreprise bretons.

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1. L’enjeu des ressources humaines

Les chefs d’entreprise, quels que soient leurs secteurs d’activité, la taille de leur entreprise ou leur localisation géographique en Bretagne rappellent que les entreprises se créent et se développent avec les hommes et que c’est de leur qualité, de leur qualification et de leurs motivations dont dépendent le succès d’une entreprise et son développement.

Plus que jamais les chefs d’entreprise savent que la compétence managériale est au cœur de leur métier pour rendre leur entreprise performante et attractive dans un contexte de concurrence et de raréfaction de la main d’œuvre.

Les tensions accrues du marché de l’emploi pèseront sur les capacités de recrutement des entreprises

L’impact des évolutions démographiques

Au-delà de secteurs en tension de main d’œuvre depuis des années, comme l’hôtellerie-restauration et certains métiers du BTP ou de la métallurgie, les chefs d’entreprise pensent que les difficultés de recrutement, notamment de personnel qualifié, devraient croître, compte tenu des évolutions démographiques entraînant une entrée moindre de jeunes actifs sur le marché du travail et un vieillissement de la population active.Ces tendances démographiques n’affecteront évidemment pas toutes les entreprises de la même façon mais nécessiteront de proposer des offres d’emploi attractives dans un marché du travail tendu. Elles réclameront aussi, de la part des dirigeants d’entreprise mais également des partenaires sociaux, des pouvoirs publics et de la société dans son ensemble, une approche renouvelée de l’emploi des seniors et de la gestion des relations intergénérationnelles dans l’entreprise.

L’importance de l’attractivité des entreprises dans les recrutements

L’attractivité des métiersMalgré des efforts importants, notamment du monde artisanal qui a su modifier son image et qui attire à nouveau les jeunes dans certaines professions, les chefs d’entreprise constatent que plusieurs domaines d’activité, essentiels à l’économie bretonne, restent peu attractifs.

Les constats prospectifs à 2015 tendances et enjeux

2 « La population active bretonne à l’horizon 2015 »,

INSEE, Octant n°98, juillet 2004 et « La population bretonne

à horizon 2030 », INSEE, Octant n°108, mars 2007.

Avec moins d’arrivées de jeunes sur le marché du travail (du fait de la baisse du taux de

natalité) et davantage de départs en retraite (sous l’effet du baby-boom), la Bretagne ne connaîtra une croissance de sa population active à horizon 2015 qu’à condition d’un

apport migratoire aussi favorable que dans les années 1990-2005. Mais, quels que soient les

scénarios retenus par l’Insee dans ses projections démographiques les plus récentes, la ressource

en main d’œuvre progressera en Bretagne moins vite sur les dix ou vingt prochaines années2.

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Dans un contexte où l’attrait des métiers de la fonction publique reste élevé pour de nombreux jeunes3, l’image dégradée de certains métiers, notamment dans l’agroalimentaire, l’industrie métallurgique, l’hôtellerie-restauration ou la construction4 devra continuer d’évoluer pour répondre aux difficultés de recrutement qui risquent de s’aggraver, difficultés parfois renforcées par des concurrences entre filières ou entre entreprises sur un même bassin.Les chefs d’entreprise soulignent les démarches continues d’amélioration de la qualité des emplois, menées pour certaines depuis de nombreuses années, mais, ils constatentla rémanence d’images négatives pouvant se nourrir de réalités d’entreprises tardant à se moderniser et qui nuisent à l’attractivité de métiers.

L’attractivité des entreprisesL’accroissement des compétences de base requises pour de nombreux métiers - compétences liées par exemple à l’utilisation des outils informatiques, à l’appropriation des démarches qualité ou à l’accélération des innovations produit - conduit les employeurs à recruter, à poste équivalent, des qualifications plus élevées avec des capacités plus fortes d’adaptation aux postes de travail. Cette évolution ne peut que renforcer les concurrences de recrutement entre entreprises. Dans un contexte où certains métiers à haute qualification (dans la finance, l’ingénierie, l’informatique,…) sont très recherchés, les jeunes diplômés des grandes écoles d’ingénieurs et de commerce mettent en concurrence les entreprises qui peuvent valoriser au mieux leur CV ou servir leurs ambitions professionnelles. Ces comportements, probablement appelés à se développer du fait d’arrivées moins nombreuses de jeunes sur le marché du travail, favorisent les grandes entreprises, celles à marques connues ou dimension internationale au détriment d’entreprises performantes mais plus petites ou à plus faible notoriété.

L’attractivité des territoiresLes chefs d’entreprise rappellent que l’attractivité des territoires joue également un rôle important sur leur capacité à recruter des salariés.Or, de nombreux territoires ruraux connaissent des difficultés de recrutement et de fidélisation des salariés du fait de la faiblesse des ressources urbaines et services proposés, qu’il s’agisse de l’offre commerciale ou culturelle, de l’offre de logements (temporaires ou non) ou de la difficulté à pourvoir un emploi pour les conjoints. Les territoires des grandes agglomérations et du littoral, du fait de leur forte attractivité, connaissent des pressions importantes sur le marché du logement. Le coût de l’habitat contraint les salariés à s’éloigner de leur lieu de travail. Cet éloignement induit un accroissement des coûts et temps de transport pour les salariés qui doivent organiser leur vie familiale en conséquence (garde d’enfants, déplacements domicile-travail …).

3 Sondage Ipsos Ouest France du 25/6/07.

4 Le secteur de la construction a cependant su attirer 60 000 salariés supplémentaires en France depuis 10 ans.

Les constats prospectifs à 2015

Les constats prospectifs à 2015 tendances et enjeux

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Il peut également rendre plus difficile l’accès de certains salariés à des opportunités d’emplois, en particulier d’emplois saisonniers pour lesquels le rapport entre coût du logement, période d’activité et niveau de salaire devient moins attractif.

Des tensions sur le marché de l’emploi réelles mais à relativiser

S’ils ne sous estiment pas les risques de pénurie de compétences auxquels ils pourraient être confrontés, les chefs d’entreprise estiment que ces risques doivent être relativisés sous l’influence de quatre phénomènes importants :

> les gains de productivité qui restent possibles dans de nombreuses entre-prises,

> l’accélération de l’immigration d’actifs dont bénéficie la Bretagne en prove-nance d’autres territoires nationaux voire internationaux,

> la croissance permanente du taux d’activité et d’emploi des femmes,

> le taux d’emploi des seniors qui est appelé à progresser.

Ces facteurs qui permettent de nuancer les craintes de pénurie de main d’œuvre ne doivent toutefois pas occulter les risques de tension dans certaines activités sur le marché de l’emploi et les conséquences qui peuvent en résulter pour les entreprises.

La mobilité des salariés est nécessaire à leur parcours professionnel et à la réussite des entreprises

S’adapter à un environnement professionnel évolutif

Les chefs d’entreprise ont souligné que l’évolution des marchés exige et exigera une adaptation de plus en plus rapide des organisations, des compétences et des emplois. Cette adaptation requiert, de la part des salariés, la capacité à suivre l’évolution de leur environnement professionnel en acquérant, si besoin, des qualifications complémentaires, en acceptant une modification de leurs emplois ou de leur lieu de travail, voire un reclassement suite aux évolutions et cessations d’activités qui peuvent survenir.

Du fait notamment de l’internationalisation des marchés et des opportunités économiques associées, les entreprises attendent de plus en plus de mobilité géographique de leurs salariés, ce qui accroît les besoins de maîtrise des langues et d’adaptation à de nouveaux environnements professionnels.

L’importance du lien de confiance entre salariés et employeurs

La nécessaire mobilité professionnelle, les parcours qualifiants, les évolutions des fonctions liées à la modernisation des entreprises et à leur dynamique nécessitent un lien de confiance entre les salariés et les dirigeants, lien dont les nouveaux modes de management doivent tenir compte.

5 Flash Octant n° 115 janvier 2006 et n° 124

décembre 2006, INSEE.

6 Dossier Web n° 6, INSEE, mars 2007.

Le solde migratoire breton est passé de 8 000 personnes par an de 1990 à 1998 à 19 000 par an de 1999 à 2004, cette croissance s’expliquant

en grande majorité par l’immigration d’actifs5.

Le taux d’activité des femmes est passé en Bretagne de 58,2% en 1990 à 64,7% en 2004 (légèrement supérieur à la moyenne nationale).

Leur taux d’emploi est passé de 49,8% à 56,2% sur la même période6.

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Si, globalement, les chefs d’entreprise rappellent la qualité de la main d’œuvre bretonne et son engagement, ils constatent aussi, parfois, un investissement insuffisant de certains de leurs collaborateurs, qui semblent, à leurs yeux, refuser toute marque d’appartenance ou de solidarité avec leur entreprise.

Liée à l’expérience directe ou la perception, souvent amplifiée par les médias, d’un contexte de précarité d’emplois ou de fragilités d’entreprises, cette prise de distance peut également, pour certains chefs d’entreprise, résulter de choix volontaires. Ces choix qui permettent de passer librement d’une entreprise à l’autre et d’un métier à l’autre renvoient à deux logiques très différentes : d’une part une logique de projet personnel, notamment chez les jeunes salariés qualifiés, qui instrumentalisent l’intérim ou les CDD afin de se construire rapidement un parcours professionnel diversifié et capitalisable, d’autre part une logique économique de court terme, notamment chez les moins qualifiés, susceptibles de refuser les offres de CDI, préférant un emploi précaire mieux rémunéré, sans avoir à s’engager durablement dans l’entreprise.

Enfin, certains chefs d’entreprise disent que les « parachutes dorés », dont ont bénéficié quelques patrons du CAC 40 et dont les médias se font largement l’écho, ont des effets d’image ravageurs auprès des salariés et ne facilitent pas l’amélioration nécessaire de l’image des entreprises et de leurs dirigeants.

L’entreprise vit dans la société et doit prendre en compte ses évolutions sociales et culturelles

L’intégration des jeunes dans les entreprises

Les chefs d’entreprise ont parfois signalé des attitudes au travail de certains jeunes en décalage avec celles de leurs aînés et la nécessité de comprendre leurs aspirations et exigences accrues en matière de conditions de travail et de relations avec un encadrement dont ils ne supportent plus les formes autoritaires. Plus généralement, les jeunes aspirent à davantage de compréhension quant à la finalité de leurs tâches et attendent des explications de leur hiérarchie sur l’organisation du travail. Ils sont facilement sensibilisés aux notions de qualité, de sécurité et d’environnement mais souhaitent, en retour, que leur travail soit reconnu et valorisé. Ces aspirations renvoient plus largement au désir d’épanouissement personnel des jeunes dans leur emploi, épanouissement qu’ils ont davantage de difficultés à atteindre que leurs aînés au travers de l’identification au collectif de travail.

La mise en place des 35 heures a, par ailleurs, souvent eu pour effet de tendre les relations au travail au sein des entreprises, et les rapports professionnels tant entre les jeunes et l’encadrement qu’entre les jeunes et leurs aînés.

Certains chefs d’entreprise ont témoigné de leur incompréhension par rapport à ces comportements sans pouvoir y apporter de réponse managériale ; d’autres, à l’inverse, ont pris en compte ce nouveau rapport au travail et à l’entreprise dans leur mode de management.

La féminisation des emplois

Le développement du travail des femmes induit de plus en plus de mixité dans des métiers jusque-là réservés aux hommes, notamment dans l’industrie ou les transports. Cela conduit à poursuivre le travail entrepris, notamment sur l’ergonomie des postes de travail, pour faciliter la féminisation des emplois.

Les constats prospectifs à 2015

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Les chefs d’entreprise, et notamment les chefs d’entreprise femmes, sont sensibilisés à la prise en considération des contraintes familiales des salariées, aux « doubles journées » des femmes et aux solutions qu’il appartient aux entreprises et aux collectivités d’apporter. Il s’agit en particulier de la question des crèches, sachant que le taux d’équipement de la Bretagne en crèches collectives ou parentales est très nettement inférieur au taux national.

Dans les entreprises des territoires ruraux, qui connaissent des difficultés importantes de recrutement du fait de la bi-activité des ménages, l’adéquation des conditions de travail aux femmes prend d’autant plus d’importance.

La revalorisation de l’emploi des seniors

Comme sur l’ensemble du territoire national, les salariés de plus de 50 ans connaissent en Bretagne des difficultés pour conserver ou trouver un emploi. Dans un univers professionnel en évolution rapide et au contenu technologique de plus en plus important, il leur est malaisé de valoriser leur expérience, leurs compétences et leur employabilité. Cependant, les pouvoirs publics tentent d’inciter les chefs d’entreprise à les intégrer davantage, ce qui soulève de leur part plusieurs types d’interrogations et notamment :

> des interrogations sur la flexibilité des temps de travail, en fonction de l’âge ou du cycle de vie, par exemple en permettant aux plus jeunes de travailler plus et à leurs aînés de travailler moins,

> des interrogations sur les possibilités et modalités de transmission des savoirs faire et savoirs être des seniors en direction des plus jeunes.

La prise en compte des situations individuelles

À l’occasion des réunions de « Bretagne 2015 », les chefs d’entreprise ont fait état de leur préoccupation face à la fragilisation et l’appauvrissement de certaines catégories de salariés.

> La précarisation des emplois (en particulier dans l’industrie sous l’effet de la concurrence internationale), le fractionnement du temps de travail (développement du temps partiel) mais aussi le blocage des évolutions salariales suite à la mise en place des 35 heures ont pu entraîner des situations de diminution de revenus ou de pouvoir d’achat.

> Les séparations plus fréquentes des couples et l’accroissement des foyers monoparentaux contribuent à l’appauvrissement des ménages, aggravé de façon générale par le renchérissement du coût du logement et la faible offre en locatif social.

> Le renchérissement du coût de la mobilité (hausse du prix du carburant) pèse également de plus en plus sur le budget des ménages en l’absence d’offres alternatives (transports en commun, transports multimodaux, co-voiturage,…).

Parfois amplifiés par les effets de seuil des revenus sociaux, ces phénomènes ont tendance à freiner l’implication au travail. Ils font également courir un risque économique aux entreprises dans la mesure où ils pèsent sur le recrutement et la fidélisation des salariés et poussent au développement de l’économie parallèle.

7 Dossier Web no 6, INSEE, mars 2007.

8 et 9 Programme Compétitivité Régionale et

Emploi, Période 2007-2013, Contribution Régionale au Volet FSE, DRTEFP

Bretagne, Cellule du FSE.

La part des femmes dans la population active bretonne est passée de 45%

en 1990 à 47% en 2004, proportion quasiment identique aux données nationales7. en Bretagne, en mars

2007, les femmes représentent 51 % de la demande d’emploi contre 48 % à l’échelle nationale alors qu’elles ont un niveau de qualification supérieur à celui des hommes (ainsi qu’à celui des femmes au niveau national)8..

La Bretagne offre 32 places de crèches pour 1000 enfants contre 64 au plan national9.

Page 19: CRCI Bretagne 2015

19

L’accroissement des qualifications est essentiel à la compétitivité des entreprises

La compétence des salariés est une des conditions essentielles du développement des entreprises construite sur les qualifications acquises en formations initiales et continues. Il subsiste dans certaines entreprises, de façon assez marginale, une attente de main-d’œuvre peu qualifiée et peu exigeante en termes de conditions de rémunérations et d’évolutions professionnelles mais la tendance dominante est marquée par la demande de

qualifications et de compétences accrues.

Dans ce contexte, les entrepreneurs sont particulièrement sensibilisés à l’amélioration de la qualité des systèmes de formation et jugent nécessaire que soient mieux pris en compte, à l’avenir, les besoins des entreprises.

La nécessité de relations étroites avec le système éducatif

Les chefs d’entreprise souhaitent que les enseignants progressent dans leur connaissance des réalités économiques et humaines des entreprises et considèrent qu’un travail de rapprochement des univers économiques et éducatifs devra être fortement activé en ce sens.

Ils pensent que les formations professionnelles sont sous-valorisées, ce qui dissuade les meilleurs élèves de s’y engager. Ces attitudes, pénalisantes pour les entreprises qui ont du mal à trouver une main d’œuvre qualifiée, sont également préjudiciables aux jeunes que certaines formations longues conduisent, au terme de leurs études, à des difficultés d’insertion dans la vie active.

Le décalage entre l’offre de formations professionnelles et les besoins des entreprises a aussi été largement pointé par les dirigeants d’entreprise :> carence d’offres de formations professionnelles dans certaines professions ou certains

bassins,

> déficit de dispositifs d’apprentissage pour certains secteurs économiques et d’offres de formation en alternance pour les filières d’études supérieures,

> localisation trop éloignée des centres de formation complexifiant ou rendant impossible l’alternance,

> difficultés à gérer les moments d’alternance au regard des contraintes de l’entreprise,

> réactivité souvent insuffisante de l’appareil de formation aux cycles de besoins (avec des délais de mise en place tels que lorsque les formations ouvrent, le contexte de la demande a déjà changé).

Les chefs d’entreprise attendent également que le système de formation s’adapte aux évolutions technologiques et organisationnelles pour mieux y préparer les jeunes, notamment :

> évolutions permanentes des process (dans certains centres de formation profession-nelle, les machines ne sont pas à niveau par rapport à l’équipement des entreprises),

> évolutions de la relation au travail nécessitant, en particulier dans l’industrie, de plus en plus autonomisation, responsabilisation des postes, capacité à passer d’une position hiérarchique figée et d’un travail répétitif à des logiques d’équipes autonomes et de missions.

40% des chefs d’entreprise citent le manque de personnel qualifié comme leur

principale difficulté de management.

E n q u ê t e « B r e t a g n e 2 0 1 5 »

Les constats prospectifs à 2015

Page 20: CRCI Bretagne 2015

20

Par ailleurs, plusieurs chefs d’entreprise ont fait part de leur intérêt croissant pour les filières universitaires dans leur stratégie de recrutement ce qui implique, à l’avenir, des liens plus étroits entre le monde de l’entreprise et les universités. Certains employeurs ont en effet constaté une plus forte motivation de jeunes issus de filières universitaires que d’écoles d’ingénieurs et de commerce11, motivation interprétée comme une forme de compensation de leur faible employabilité à la sortie du système universitaire. Mais, dans un monde économique où la polyvalence et l’importance des compétences transverses s’avèrent de plus en plus déterminantes pour répondre au besoin de flexibilité des marchés et des productions, l’adaptabilité des profils universitaires, résultant de leur formation généraliste, est considérée par certains, et à l’expérience, comme un atout.

Enfin, face aux difficultés de recrutement que rencontrent les entreprises, certains dirigeants pensent qu’il faut accompagner la réorientation de jeunes en situation d’échec (notamment dans les formations universitaires) vers des filières professionnelles, ce qui nécessite, outre la revalorisation de ces filières, de renforcer la fluidité et les passerelles entre filières universitaires et professionnelles.

L’efficacité accrue de l’alternance et de la formation continue

Les entreprises étant de plus en plus nombreuses à considérer la formation comme un axe stratégique de leur compétitivité et de leur développement, il s’agit pour les dirigeants de rendre la formation continue plus réactive, plus efficace et moins coûteuse.

Les constats pointés par les chefs d’entreprise, à propos de la formation professionnelle, valent en effet aussi pour la formation continue (décalage entre la mise en place de formations et les besoins des entreprises, manque de prise en compte des évolutions technologiques, éloignement géographique des centres de formation, calendriers des sessions de formation incompatibles avec les contraintes de production de l’entreprise…).

Deux questions, spécifiques à la formation continue, méritent également réflexion :

> les entreprises seront amenées à développer les formations internes (pour des raisons diverses de meilleure adaptation aux postes de travail, valorisation de l’expérience des seniors, spécificités de certaines activités, exigences de solutions souples et réactives), ce qui nécessite une meilleure reconnaissance de ces formations internes par les OPCA en matière de financement et d’organisation ;

> plusieurs chefs d’entreprise ont regretté le départ de salariés qu’ils avaient formés et sur lesquels ils avaient investis. Ce risque de former « pour les autres », crée une attente de contractualisation ou d’engagement réciproque salariés - employeurs dès lors que l’entreprise finance des formations.

Le départ à la retraite de nombreux entrepreneurs ne doit pas obérer la pérennité de leurs entreprises

Les transmissions et reprises sont des sujets essentiels compte tenu de la pyramide des âges des chefs d’entreprise.

34,9 % des salariés bretons ont accès à la formation contre 46,6 % à l’échelle nationale12 (bien que la durée des stages soit un peu plus élevée en Bretagne - 36 heures contre 32 au national)13.

La Bretagne compte 17 844 jeunes formés par apprentissage en 2007, soit une progression de 12% par rapport à 2004. Plus de 2500 de ces apprentis sont en formation post-bac.10

10 Source : DRTEFP, Conseil régional

11 Les diplômés des écoles d’ingénieurs et des écoles de

commerce jouent trop souvent la concurrence entre les entreprises,

laquelle s’effectue souvent au détriment des PME par rapport

aux grands groupes. Ils sont donc difficiles à embaucher et de plus

ils ont souvent des exigences salariales élevées et des attitudes

professionnelles inadaptées à la culture de PME locales.

12 Programme Compétitivité Régionale et Emploi, Période

2007-2013, Contribution Régionale au Volet FSE,

DRTEFP Bretagne, Cellule du FSE (tiré de DGEFP/PACTOL).

13 Cet écart tient aussi à la structure de l’emploi en Bretagne, composée d’un

nombre plus élevé d’emplois à faible qualification qu’au national (plus le niveau de

qualification des salariés est élevé, plus le souhait

de se former et l’accès à la formation sont importants).

Page 21: CRCI Bretagne 2015

21

Ces perspectives de transmission d’entreprises nécessitent de développer des actions de sensibilisation, notamment des jeunes, à la création et à la reprise d’entreprises. Cette sensibilisation aura d’autant plus d’efficacité qu’elle sera menée très en amont de la décision de reprise afin de permettre aux repreneurs d’acquérir la maturité professionnelle et les moyens financiers nécessaires.

Dans une optique prospective, c’est toutefois moins la question de la cession qui doit être abordée que celle de la pérennité de l’activité et du soutien au repreneur. Il convient, par ailleurs, de distinguer les entreprises industrielles ou tertiaires dont la reprise est liée à des problématiques de concentration d’activités et de stratégie sur des marchés mondiaux et nationaux, et l’univers des commerces et services aux particuliers dont l’activité est dépendante des marchés de proximité. Concernant les freins à la pérennité de l’activité des commerces et services, les questions qui se posent sont celles relatives à la disjonction entre la valeur d’une entreprise et la valeur patrimoniale

des murs et du foncier.

La valeur de l’entreprise est souvent difficile à évaluer et a tendance à varier selon les évaluateurs, qu’il s’agisse du chef d’entreprise lui-même, du système bancaire, des organismes de conseil ou des candidats au rachat. En zone rurale, les perspectives d’évolution parfois limitées peuvent mettre en question la pérennité de l’activité. Dans les centres bourgs ou centres villes, la concurrence des pas-de-porte et les limites d’évolution des surfaces commerciales entraînent parfois la disparition de l’activité au profit d’investisseurs à plus fortes capacités financières ou moins soumis à des contraintes de surface ou de desserte. La réalisation des actifs patrimoniaux, en ville et surtout en zone littorale, se fait souvent au détriment de la pérennité de l’activité, l’explosion du prix de l’immobilier ne permettant pas la reprise par de jeunes exploitants.

Les dirigeants participant aux tables rondes de « Bretagne 2015 » ont également pointé quelques limites aux dispositifs de soutien aux cédants et re-preneurs, telles que les difficul-tés d’accès à l’aide financière à la reprise, la multiplicité des structures d’accompagnement qui altère la lisibilité des dis-positifs, et, malgré les services existants dont l’utilité est re-connue, les freins subsistent à la rencontre entre cédants et acquéreurs.

14 « Les cédants de PME en Bretagne, Marché actuel et projections à dix ans », CRCI de Bretagne, Septembre 2005.

15 « La transmission des TPE et PME en Bretagne », Oséo, Caisse des Dépôts, Insee, Région Bretagne, CRCI, CRMA, BPO, Juillet 2005.

en 2005, 53% des chefs d’entreprise de l’industrie étaient âgés de 50 ans et plus, ce qui

conduit à estimer que d’ici 2015, 1 300 PMI, soit une sur deux, seront à céder en Bretagne sous le seul effet de la démographie des chefs

d’entreprise. Sur l’ensemble des activités, ce sont 47% des dirigeants d’entreprise en Bretagne qui étaient âgés de 50 ans et plus en 200514.

en raison du vieillissement de la population, on estime à 17 500 le nombre d’entreprises qui

vont changer de main dans les 10 ans à venir en Bretagne, mettant en jeu plus de 10 000

emplois chaque année. 6 cessions sur 10 sont dues à un départ à la retraite du cédant15.

Les constats prospectifs à 2015

Page 22: CRCI Bretagne 2015

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2. Les mutations de l’industrie et des services aux entreprises

L’internationalisation des marchés est le fait économique majeur auquel se confrontent les entreprises, avec ses risques et ses opportunités.

Les enjeux de la globalisation

Les entreprises industrielles sont de plus en plus fortement confrontées à la concurrence internationale sur les prix, les délais et la qualité, tant pour les produits finis des donneurs d’ordre que pour les produits intermédiaires des sous-traitants. Elles se retrouvent face à des exigences d’innovation, de réactivité à leurs marchés et de changements organisationnels alors qu’en parallèle le coût des transports et des matières premières s’accroît fortement.

La recherche d’avantages compétitifs, dans un contexte de concurrence internationale et de forte circulation des innovations technologiques, conduit les entreprises à mettre de plus en plus l’accent sur la qualité, la différenciation de leurs produits, voire l’intégration de valeurs éthiques (par exemple via la norme ISO 14 001) dans le cadre d’une « non price competition », y compris dans les pays d’Europe centrale et orientale ou les pays asiatiques.Par ailleurs, les chefs d’entreprise ayant participé à « Bretagne 2015 » constatent une accélération des cycles économiques qui nécessite l’évolution rapide des stratégies d’entreprise. Les marchés apparaissent moins stables et les « clients » moins fidèles. La durée de vie des produits est moins longue qu’auparavant obligeant les entreprises à constamment renouveler leur offre. Cette accélération rend plus prégnante la concurrence internationale, conduit à affaiblir la visibilité économique des entreprises et renforce leur besoin de réactivité et d’adaptation aux évolutions des marchés et des technologies. Elle explique pour partie le besoin de flexibilité industrielle des entreprises et contribue à la tendance au raccourcissement de la vie des établissements ne pouvant pas s’inscrire dans ce nouveau modèle. L’accélération des cycles économiques, associée à la rationalisation de l’économie mondiale, rend l’innovation indispensable à l’acquisition d’avantages concurrentiels.

De nombreuses entreprises bretonnes se sont déjà adaptées à l’internationalisation des marchés et aux nouvelles règles de l’économie globalisée (achats de composants à l’étranger, assemblage et valorisation en local, export vers les nouveaux marchés, rachats d’entreprises à l’étranger,…).

Des systèmes de production internationaux

Dans ce contexte, les entreprises conduisent des stratégies permettant de déterminer la localisation de leurs sites industriels, d’organiser la sous-traitance, de maîtriser leur approvisionnement, conduisant à un modèle de firme « éclatée » ou firme « en réseau ».

54% des chefs d’entreprise du secteur industriel estiment que la globalisation de l’économie

est une réalité favorable à leur activité.

3 500 entreprises bretonnes, soit environ le tiers des entreprises bretonnes de plus de 10 salariés ont exporté au cours de l’année 2004

(dernières données connues). en 2006, les exportations bretonnes s’élevaient à près de

9 milliards d’euros, positionnant la Bretagne au 13e rang des régions exportatrices françaises16

(contre le 7e rang pour le produit intérieur brut).

16 « Le commerce extérieur de la Bretagne en 2006 »,

DRCE Bretagne, mars 2007 et « Présentation économique de la

Bretagne », DRCE, août 2006.

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Compte tenu de la pression concurrentielle que subissent les entreprises et de l’internationalisation des marchés, elles doivent étudier les opportunités d’internationalisation de leurs achats et de leur sous-traitance ainsi que de la délocalisation de tout ou partie de leur production afin de maintenir une activité en Bretagne.

Les grandes entreprises, mais également certaines PME/PMI, notamment celles rattachées à des groupes, élaborent ainsi des stratégies de dissociation géographique entre leurs centres de production et leurs centres d’assemblage, leurs centres de R&D, leurs centres marketing, leurs sous-traitants, leurs fournisseurs, etc. Elles accordent, en conséquence, une attention accrue aux conditions locales d’exercice des activités industrielles (infrastructures, réseaux locaux, enseignement, compétences,…).

La tendance constatée, comme chez nos voisins européens, est une stratégie de maintien sur le territoire des unités à valeur ajoutée, maîtrisant l’amont (conception, ingénierie) et l’aval des productions (assemblage, finition, commercialisation, maîtrise d’œuvre) dans une logique connue d’intégrateur-ensemblier17.

Cette recherche d’adaptation constante au contexte mondial implique une réflexion straté-gique permanente, une attention renouvelée au management des compétences, une capacité à adapter ses ressources aux différents marchés. Cela passe par l’innovation, la constitution de nouveaux savoirs et par une capacité à associer du service aux compétences industrielles.

Les chefs d’entreprise participant aux tables rondes de « Bretagne 2015 » ont ainsi décrit plusieurs formes d’internationalisation de la production pouvant coexister au sein d’une même entreprise, par exemple :

> l’externalisation d’une partie de la production auprès de sous-traitants étrangers,

> le « re-sourcing » de l’approvisionnement en matières premières et/ou composants à l’étranger,

> des investissements directs à l’étranger dans des unités de production à faible valeur ajoutée (délocalisation compétitive ou de négoce),

> des investissements dans des sites d’intégration locale afin de positionner les unités industrielles d’assemblage à valeur ajoutée, épaulées d’un pôle de sous-traitants à proximité du marché,

> des investissements directs à l’étranger dans des sites de fabrication à proximité des lieux de production de la matière première,

> des prises de participations chez des sous-traitants et des fournisseurs.

17 Certaines entreprises agroalimentaires, par exemple, transforment à proximité des lieux de production de la matière première et finalisent leurs produits dans d’autres sites proches de leurs marchés. On peut trouver dans de nombreux secteurs des stratégies particulièrement élaborées (par exemple : production à faible valeur ajoutée en Asie pour un marché bas de gamme, production en Bretagne de lignes spécifiques pour les marchés de l’Europe de l’est, attaque du marché français par des produits haut de gamme assemblés en Bretagne).

Les constats prospectifs à 2015

Page 24: CRCI Bretagne 2015

24

Quatre grandes logiques pouvant s’articuler entre elles ressortent de l’analyse de ces témoignages :

> une logique de production/approvisionnement à moindre coût,

> une logique d’intégration productive locale à proximité du client,

> une logique de production à proximité des sites d’extraction des matières premières,

> une logique de négoce international des productions.

Quelles que soient ces stratégies, il existe un risque rémanent de délocalisation des unités à valeur ajoutée maintenues en Bretagne, comme l’ont démontré de récents exemples, dans le secteur des télécoms face à la montée en puissance de l’Inde et des pays d’Asie en général, dans un contexte de forte mondialisation des services.

Mais à l’inverse, la production à bas coûts dans les pays émergents est susceptible d’être remise en question au fur et à mesure de l’élévation de leurs niveaux de vie18. Il semble également que certaines entreprises fassent le choix de relocaliser en France certaines de leurs productions après avoir rencontré des déconvenues (problèmes de copie ou de non respect de la propriété intellectuelle, difficultés de suivi de qualité ou de sécurité, fort relèvement de coûts de transport, …).

L’internationalisation des capitaux

L’internationalisation des marchés et de la production s’accompagne également d’une internationalisation des capitaux. Cette internationalisation peut prendre plusieurs formes : investissements directs à l’étranger, prises de participation d’entreprises étrangères afin de mieux contrôler le capital de clients ou fournisseurs, ouverture du capital à des investisseurs étrangers afin d’acquérir une capacité de financement et de développement plus importante. Les entreprises peuvent aussi s’orienter vers des Fusions et Acquisitions (F&A) ou des joint-ventures. Les chefs d’entreprise soulignent que ces logiques financières, en développement, portent en elles le risque de départ de centres de décision hors de la région.

L’insertion des PME bretonnes dans les flux commerciaux internationaux

Cette configuration des systèmes industriels favorise un essor des flux commerciaux internationaux, en termes d’importations (liées à l’internationalisation des achats et de la sous-traitance), d’exportations (liées à l’internationalisation des marchés), de négoce international et de vente directe de la production d’un pays à l’autre (que ce soit à partir d’unités délocalisées de l’entreprise ou par des sous-traitants).

Cette internationalisation est pratiquée en premier lieu par les grands ensem-bliers et par la grande distribution. Mais du fait des liens de plus en plus étroits entre donneurs d’ordre et sous-traitants, les PME seront de plus en plus conduites à tisser leurs propres réseaux à l’étranger.

Près de 20% des emplois industriels bretons dépendant d’ores et déjà d’un

établissement à participation étrangère19.

Le commerce mondial de marchandises est passé de 7 150 milliards (US dollars) en 1991 à 21 215 milliards en 2005. Soit une croissance

moyenne de 7,5% par an ou un montant équivalent à près de deux fois le PIB américain20.

18 Au XIXe siècle, quand la Grande-Bretagne et les Etats-

Unis se développaient, leur revenu par tête doublait en

50 ans. Aujourd’hui la Chine parvient à ce même résultat

en 9 ans (The Economist, 16 septembre 2006).

19 « Les participations étrangères dans l’industrie

bretonne », 2005, CRCI de Bretagne.

20 Base de données statistiques en ligne de l’OMC.

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La logistique prend une importance croissante et est un secteur économique à part entière

Le développement des infrastructures et des métiers logistiques

La logistique conditionne une partie importante de la compétitivité des entreprises, notam-ment en Bretagne occidentale. Dans une perspective d’accélération de l’internationalisation, les chefs d’entreprise sont particulièrement attentifs au développement des infrastruc-tures, à leur qualité et à leur capacité, qu’il s’agisse des ports, aéroports, réseaux routiers et ferrés, ou des entrepôts et des plates-formes logistiques intermodales.

L’avenir appelle à un meilleur désenclave-ment de la Bretagne et à l’amélioration des dessertes infrarégionales.

De même, l’accélération des échanges internationaux requiert dans les entre-prises, des compétences accrues et des outils informatiques performants afin de rationaliser l’organisation des flux logistiques entrants et sortants, en particulier pour les activités gérées en flux tendus. Ces besoins en métiers de la logistique sont et seront généra-teurs, localement, d’emplois dans les entreprises de production ou chez les prestataires logistiques.

L’adaptation de la Bretagne aux exigences économiques de demain

L’internationalisation des marchés et des systèmes de production conduit à amplifier les organisations en flux tendus et à mettre en tension l’offre logistique. Les chefs d’entreprise font état d’un certain nombre de défis à relever :

> Le renchérissement des coûts de transports, en lien avec ceux de l’énergie, va accroître les coûts de transaction liés à l’internationalisation. Ce renchérissement devrait affecter la compétitivité des entreprises à l’export et renchérir les importations de matières premières et de biens intermédiaires.

> L’accélération de l’internationalisation des marchés pourrait aggraver le déséquilibre des flux entrants et sortants de la région au détriment de la Bretagne, en particulier avec le déport du centre de gravité des marchés vers l’est de l’Europe.

> Les services logistiques, notam-ment les plates-formes, tendent à s’organiser dans la région en fonction des besoins d’approvisionnement des points de vente de la grande dis-tribution, ce qui ne correspond pas nécessairement aux besoins de flux sortants des activités de production.

86% des chefs d’entreprise de l’industrie jugent leur entreprise handicapée voire

menacée par le renchérissement du coût de leur approvisionnement.

57% des chefs d’entreprise de l’industrie jugent leur entreprise handicapée voire

menacée par le déport du centre de gravité des marchés vers l’europe de l’est.

13% des chefs d’entreprise bretons estiment que leur présence en Bretagne n’est pas du tout indispensable à leur activité et que leur localisation constitue même un handicap..

Les constats prospectifs à 2015

E n q u ê t e « B r e t a g n e 2 0 1 5 »

Parmi un ensemble de propositions relatives aux trois priorités que les pouvoirs publics doivent

traiter pour le développement régional, près de :

50% des chefs d’entreprise citent le développement des infrastructures et

le désenclavement de la Bretagne.

33% des chefs d’entreprise estiment que le développement des infrastructures et le désenclavement de la Bretagne

constitue la principale priorité.

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> Concernant les solutions alternatives au tout routier, tel le ferroutage ou le cabotage maritime, l’offre n’est pas à niveau des besoins des entreprises qui attendent des solutions économiquement efficaces.

Ces tendances pourraient conduire au renchérissement et à la raréfaction de l’offre logistique pour les entreprises bretonnes d’ici 2015. D’ores et déjà, certains transporteurs

ne jugent plus rentables de desservir le centre Bretagne, ne parvenant plus à remplir leurs camions, malgré les tentatives de généralisation des bourses de fret. Si ces pénuries devenaient structurelles, certaines entreprises fortement dépendantes du transport, pourraient être incitées à quitter le territoire breton afin de se rapprocher des centres de consommation pour mieux atteindre leurs marchés.

La tertiarisation de l’industrie est une tendance lourde qui modifie le métier d’industriel

La globalisation des marchés, les analyses de la chaîne de valeur, les stratégies de fidélisation des clients sont des facteurs qui modifient les attentes des marchés dans le sens d’une intégration plus grande des produits et des services.

L’association de prestations de services aux produits industriels

Le monde industriel voit se développer les services associés à la vente de produits permettant de mieux répondre aux attentes des clients et de générer davantage de valeur ajoutée. Ces services se développent tant en amont qu’en aval de la production, qu’il s’agisse de financement, de garantie, de service après vente, de hotlines, de qualité de maintenance, de mise à disposition de techniciens, d’actions de formation, de reprise d’ancien matériel, etc.

Le passage de la vente de biens à la vente de fonctions disponibles

La logique de tertiarisation devrait confronter le monde industriel à une évolution de ses politiques commerciales. Traditionnellement, celles-ci étaient centrées autour de la vente de biens industriels. Or, depuis une dizaine d’années, se développent des relations clients basées sur la vente de fonctions industrielles disponibles par contractualisation sur la base de forfaits pouvant comprendre différentes formes de révision21.

Globalement, les chefs d’entreprise constatent une tendance lourde des entreprises industrielles à intégrer un nombre croissant de services (externalisés ou non) dans leur offre tout en se situant de plus en plus dans une logique d’intégrateur-ensemblier successifs, au point que certaines entreprises bretonnes externalisent toutes leurs fabrications, en France ou à l’international.

Ces évolutions modifient les modèles de sous-traitance. Elles font de plus en plus appel aux compétences stratégiques des entreprises et à leurs capacités de traduction des produits dans des applications nouvelles devant s’adapter rapidement aux contextes de marché et de concurrence.

21 Par exemple, tel avionneur ne vend plus d’appareils de

ravitaillement mais des heures de ravitaillement. Tel fabricant

de machines outils ne vend plus ses machines avec maintenance

à la charge de l’acheteur, mais s’engagera sur la disponibilité

de leurs fonctions auprès de son client. Telle SSII ou SSLL s’engagera sur la disponibilité

des logiciels de ses clients en les mettant en ligne et en

garantissant la maintenance moyennant un forfait mensuel

ou annuel. Cette logique de service est renforcée par le

développement de la gratuité liée aux TIC. En effet, que ce soit

dans le secteur des industries culturelles ou celui des logiciels (logiciel libre/open source), les

droits de propriété intellectuelle tendent à disparaître dans

un univers dématérialisé. La disparition progressive de ces

droits est une source importante d’innovation, chacun pouvant

utiliser l’apport technique de l’autre pour constituer sa propre

offre de service. La valeur ajoutée ne provient alors plus tant

du produit lui-même que du service associé au produit, ce qui

renvoie au développement de l’économie de la connaissance.

Page 27: CRCI Bretagne 2015

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Le développement des services aux entreprises

L’adaptation des entreprises aux mutations des marchés, telle qu’elle est rappelée par les industriels, ne peut que développer les besoins de services aux entreprises (ingénierie, marketing produit, market-ing stratégique, recrutement, conseils juridiques et financiers, maintenance, con-trôle qualité, management, etc).

Le développement des services à haute valeur ajoutée est un enjeu régional, qu’il s’agisse de l’émergence d’une offre plus complète ou des attitudes des entreprises face à ces services.La tertiarisation de l’activité industrielle, la convergence des technologies, l’accélération des cycles conduiront de plus en plus d’entreprises à devoir lier en permanence market-ing et innovation technologique. Elles devront concevoir et développer leurs « approches produits marchés » avec des entrées multidisciplinaires et pluriculturelles nécessitant de nouveaux managements de compétences.

Les métiers de sous-traitance doivent produire de plus en plus de valeur ajoutée

Le renforcement de la responsabilité industrielle des sous-traitants

Les grands donneurs d’ordre ont tendance à se placer de plus en plus dans une logique d’intégration des sous-systèmes productifs sous forme d’intégrateurs-ensembliers. La chaîne de valeur tend, en conséquence, à se fragmenter de plus en plus23.Dans ce contexte, les sous-traitants se voient davantage responsabilisés :

> sur des activités d’innovation, telles l’ingénierie, la R&D, les tests, ce qui implique des investissements, des compétences et un changement profond dans l’organisation et la culture de beaucoup d’entreprises sous-traitantes,

> sur les dimensions permettant aux produits finis d’être compétitifs au-delà du prix (qualité, sécurité, différenciation, modulation en fonction des attentes des clients, valeurs éthiques),

> sur la garantie des approvisionnements des biens intermédiaires et la garantie de qualité de leurs produits.

Les sous-traitants de rang 1 sont alors incités à passer eux-mêmes dans des logiques d’ensembliers valorisant leurs savoirs faire spécifiques et à déporter les productions plus banalisées sur de la sous-traitance de rangs 2 et 3.

L’enjeu de flexibilité industrielle dans une logique de projets

De façon complémentaire à l’accroissement de la responsabilisation des sous-traitants, les relations avec les donneurs d’ordre tendent à s’inscrire dans des logiques

partenariales fondées sur des projets de production non pérennes, dépendants des évolutions des marchés et des contextes concurrentiels.

22 « L’attractivité économique de la Bretagne », juin 2006, INSEE Bretagne.

23 Les secteurs de l’automobile et de l’aéronautique fonctionnent ainsi depuis de nombreuses années. Airbus a créé plus d’emplois chez ses fournisseurs qu’en interne avec ce modèle. L’industrie agroalimentaire en prend le chemin avec le concept de produits alimentaires intermédiaires.

Les services aux entreprises sont sous représentés en Bretagne par rapport à la moyenne nationale (9,6% des emplois contre 10,3% en moyenne de la province) et sous consommés. On note

en particulier, la faiblesse des services liés aux conseils et à l’assistance (moins de 10% des emplois régionaux contre 12,3% en France),

alors que les services opérationnels sont mieux représentés (intérim, sécurité, nettoyage)22.

30% des chefs d’entreprise estiment que la globalisation est une source de fragilité

pour leur activité de sous-traitant.

Les constats prospectifs à 2015

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Cela implique que les sous-traitants soient capables d’acquérir une flexibilité industrielle permettant des évolutions produits et process liées aux exigences des donneurs d’ordre. Cette flexibilité entraîne une précarisation du marché de l’emploi qui impacte les territoires et demande une gestion locale des emplois et des compétences.

Finalement, les exigences des donneurs d’ordre introduisent davantage de sélectivité avec un impact en cascade sur la chaîne des rangs de sous-traitants. Ceux-ci sont d’autant plus fragilisés que leur portefeuille clients est réduit et qu’ils sont confrontés à un renforcement de concurrence dans le cadre de la globalisation de l’économie.

Les entreprises du système industriel devront financer de plus en plus d’investissements immatériels

Les principales tendances auxquelles se trouve confronté le système industriel breton impliquent une adaptation forte qui réclame des investissements en région, en France et à l’international.

Pour faire face au besoin de financement de ces investissements, certaines entreprises ouvrent leur capital à des entreprises nationales ou étrangères, d’autres développent leur actionnariat, par exemple en faisant appel à des « business angels », voire ouvrent leur capital à leurs salariés et cadres dirigeants.

Le développement des entreprises est conditionné à des stratégies financières que certains dirigeants disent éprouver des difficultés à élaborer par manque de compétence interne ou d’appui externe. Et plusieurs freins, rappelés par les participants à « Bretagne 2015 », contraignent la levée de financements par les entreprises : frilosité des banques face au risque, déficit de présence des banques d’affaires internationales en Bretagne, fonds d’investissement régionaux et nationaux insuffisamment lisibles par les TPE/PME et souvent méconnus de leurs dirigeants.

Cependant, malgré ces difficultés, les chefs d’entreprise notent l’existence en Bretagne d’interlocuteurs sensibilisés aux besoins de financements des investissements immatériels et beaucoup d’entre eux ont su mobiliser les ressources financières nécessaires par la qualité de leurs business plan et de leur réflexion stratégique.

E n q u ê t e « B r e t a g n e 2 0 1 5 »

D’après 57% des chefs d’entreprise, avec une stratégie claire, il est possible de

financer son développement, même s’il s’agit d’investissements immatériels, en sollicitant entre

autres les banques et fonds d’investissement.

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29

3. Les mutations de l’économie présentielle

Les évolutions prévisibles de la demande des consommateurs sont des opportunités nouvelles pour le commerce et les services

Les opportunités des évolutions démographiques

Les perspectives démographiques de la Bretagne augurent d’une croissance importante de sa population favorable aux entreprises s’adressant aux marchés résidentiels.

Cette croissance de la population bre-tonne s’accompagnera d’un vieillis-sement, plus marqué qu’en moyenne nationale. Comme sur l’ensemble du territoire national, la pyramide des âges de la population régionale est soumise au phénomène mais de plus, une part importante des flux migratoires, expli-quant une grande partie de la croissan-ce démographique, serait composée de retraités, amplifiant de la sorte le vieillissement du territoire régional.

L’effet des évolutions sociologiques

Plusieurs tendances liées aux évolutions des modes de vie des ménages vont modifier les marchés du commerce, des services et de l’artisanat :

> La taille des ménages diminue constamment (en lien avec le développement des familles monoparentales et des seniors vivant seuls), avec des conséquences sur les comportements d’achats et les attentes de service.

> La bi-activité des ménages et le développement de la parité professionnelle exigent de plus en plus de mobilité quotidienne du fait de la difficulté pour les couples à exercer une activité professionnelle près de leur lieu de résidence. Ces phénomènes conduisent également au raccourcissement des temps dédiés à l’administration familiale et à la prise en charge des enfants.

> La fragmentation des temps des consommateurs-travailleurs, résultant de cette bi-activité des ménages, des horaires décalés et d’une individualisation accrue des comportements, favorisera la distribution des biens et services permettant notamment de s’affranchir des contraintes horaires.

Avec 2,2 personnes par ménage, la moyenne bretonne est inférieure à

la moyenne nationale (2,3)24.

D’après le scénario tendanciel de l’InSee, entre 2005 et 2015, la population bretonne devrait croître de 6 % et entre 2015 et 2030 de 7%.

Cette croissance devrait être tirée essentiellement par les flux migratoires (d’actifs et de retraités).

L’Ille-et-Vilaine devrait concentrer la grande part de cet accroissement (+26% entre 2005 et 2030) et dans une moindre mesure le Morbihan (+15%), les progressions étant plus faibles pour les Côtes d’Armor (+7%) et le Finistère (+5%).

Les plus de 60 ans atteindraient jusqu’à 34 % de la population en Bretagne d’ici 2030 alors

que la moyenne nationale serait de 31% environ. Sans les mouvements migratoires, la hausse du nombre d’habitants de 60 ans ou

plus serait deux fois moins importante23.

L’expression économie présentielle est un néologisme utilisé comme concept par les économistes Laurent Davezies et Christophe Terrier pour décrire une économie basée sur les revenus liés à la présence de la population sur un territoire (qu’elle soit résidentielle ou touristique). Elle se distingue de l’analyse économique classique qui est basée sur des secteurs de production (industrie, services, etc.). Le terme est également utilisé par l’INSEE.

23 « La population bretonne à l’horizon 2030 », Octant n° 108, mars 2007.

24 Enquêtes annuelles de recensement 2004 à 2006, INSEE.

Les constats prospectifs à 2015

Page 30: CRCI Bretagne 2015

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Les attentes d’une demande diversifiée et exigeante

La proportion élevée des plus de 60 ans et, parmi eux, une frange importante de retraités disposant de revenus élevés, créera des marchés spécifiques (sécurité des personnes, traçabilité des produits, produits bio, produits et services de confort et de bien être…).

La sensibilité aux produits naturels et aux exigences de santé continuera de se développer et impactera de plus en plus la demande. Cette tendance cohabitera avec le développement de populations à faible pouvoir d’achat sensibles au discount et offres promotionnelles ainsi qu’aux magasins « do it yourself ».

L’éclatement des ménages, l’isolement des personnes âgées et leurs attentes de maintien à domicile, le développement du commerce électronique, autant de phénomènes qui tendront à accroître la demande de reconnaissance et de convivialité et qui rentreront directement dans les critères de fréquentation physique des commerces et services de proximité.

De plus, on assistera probablement à une demande croissante de services, notamment de la part des personnes âgées dont la force physique et la mobilité s’amoindrissent mais aussi de la part des actifs aux emplois du temps surchargés.

Cette diversification des attentes et les nouvelles segmentations de marché fourniront des opportunités de nouvelles activités que les entrepreneurs devront saisir.

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Les enjeux de la demande touristique

L’internationalisation du tourisme est un fait qui met la Bretagne en concurrence avec de nombreuses autres destinations. Il est probable que les flux de touristes à destinations internationales continueront de croître et de se diversifier, dynamisés par les charters et les low coast. Si, à long terme, la question des prix des transports peut modifier les marchés, à court et moyen terme, la concurrence par les prix de destinations ensoleillées et lointaines va continuer.

La Bretagne est par ailleurs inscrite dans une tendance à la sédentarisation de ses touristes. En effet, le littoral, le rétro littoral et les espaces ruraux bretons comptent un parc important de résidences secondaires dont beaucoup se transformeront dans les prochaines années en résidences principales quand leurs propriétaires arriveront à l’âge de la retraite. Cette sédentarisation suscite une demande de services et de commerces à l’année au bénéfice de l’économie locale mais conduit dans le même temps à la disparition de lits touristiques et contribue à limiter le tourisme de flux et les revenus qui y sont associés.

Les nécessités d’adaptation de l’offre touristique

Les professionnels du tourisme participant à « Bretagne 2015 » ont évoqué les différences de pratiques touristiques, de conception des loisirs et des vacances selon les types de touristes, leur âge et leur pouvoir d’achat. Ces segmentations d’âge, de composition familiale et de revenus remettent en cause la mixité générationnelle et sociale au sein des mêmes hébergements, notamment pour l’hôtellerie de plein air. La captation des plus jeunes par rapport à une clientèle traditionnellement familiale en est rendue d’autant plus difficile. Enfin, la diversité du marché nécessite de diversifier l’offre et son marketing.

La Bretagne est depuis longtemps une destination pour de nombreux touristes étrangers mais les professionnels soulignent la nécessité d’un accueil toujours plus adapté aux goûts et aux normes internationales et font le lien entre ces exigences et la faiblesse en Bretagne de l’offre touristique urbaine.

Par ailleurs, certains chefs d’entreprise ont souligné la rentabilité insuffisante des surfaces commerciales et des hébergements hors saison. Tous s’accordent sur la trop faible « dessaisonalisation » de l’offre touristique et commerciale, laquelle doit s’appuyer sur la sédentarisation croissante des touristes en Bretagne et sur le développement de nouvelles offres de courts séjours hors saison. La dessaisonalisation est, en large partie, une problématique commerciale qui requiert l’accroissement de la visibilité et de l’accessibilité de l’offre, un meilleur marketing et un usage résolu des TIC. De façon générale, les professionnels soulignent d’ailleurs l’importance d’internet pour la promotion et la distribution touristique et le développement des portails territoriaux et services en ligne.

Les opportunités du tourisme d’affaires

Le tourisme d’affaires est un des axes de développement important pour le tourisme breton du fait de l’augmentation des manifestations professionnelles (congrès, foires, salons, réunions d’entreprises…) et des voyages d’affaires qu’elles génèrent. Les professionnels soulignent l’intérêt de ce type de tourisme en termes de retombées économiques25, de lissage de la demande sur l’année, d’attractivité touristique (il fait connaître les sites, crée de l’image, suscite l’envie de retour des touristes d’affaires dans un cadre de séjour familial) et d’attractivité économique (il permet de créer des réseaux économiques et peut favoriser l’implantation d’entreprises).

25 Un touriste d’affaires dépense en moyenne 2,5 à 3 fois plus qu’un touriste ordinaire (cf. « Les clientèles du tourisme urbain », Direction du Tourisme, septembre 2002).

Les constats prospectifs à 2015

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L’offre de commerces et services devra répondre aux nouvelles attentes qualitatives des consommateurs

La nécessité des commerces de proximité

La structure de l’offre de commerces et services aux particuliers est soumise à un double mouvement de concentration financière (au bénéfice de la grande distribution, des grandes enseignes et des réseaux de franchisés) et de déconcentration géographique qui en est le corollaire et qui est de plus renforcé par le développement du e-commerce.

Les évolutions de la demande, notamment liées au vieillisse-ment, mais aussi l’étalement urbain et le regain de vitalité des zones rurales, génèrent une attente renouvelée de dis-tribution, de produits et de services de proximité.À l’horizon 2015, quels acteurs répondront à ces nouveaux be-soins de proximité des popula-tions urbaines, périurbaines et rurales ?

Les grandes enseignes dévelop-peront des stratégies pour exer-cer une fonction de commerce de proximité par exploitation directe, franchises ou partena-

riats. Dans ce sens, a été cité l’exemple du rapprochement de la grande distribution avec des bureaux de tabac par la livraison et l’agencement de rayons de produits frais et d’épi-cerie en tant qu’offre complémentaire de proximité. Pour certains, ce modèle préfigure la distribution de proximité dans les communes rurales, pour d’autres, il s’agit d’expériences qui à terme, élimineront le commerce indépendant.

Le succès du commerce à bas coût et des hard discounters ne se dément pas comme en témoigne son extension à de nombreuses activités commerciales. Mais, en même temps, cette forme de distribution pourra-t-elle répondre aux sensibilités émergeantes des consommateurs en termes de qualité, de différenciation, d’éthique dans les produits, d’accueil et de personnalisation ?

Une partie du monde agricole, en recherche de diversification, prend en compte ces attentes nouvelles des consommateurs pour (re)développer l’agriculture de proximité et les circuits courts de distribution (dont le renchérissement des coûts de transports est facteur de dynamisation). Si les produits bios sont associés à ces circuits courts, sont concernés plus largement tous les produits bénéficiant de l’authenticité conférée par la personnalisation de la relation acheteur/vendeur. L’artisanat des métiers de bouche pourrait également bénéficier de cette relation privilégiée entre consommateur et distributeur pour se redéployer.

Le commerce électronique s’est fortement développé et devrait continuer sa croissance puisqu’il répond aux exigences de prix, de rapidité, de personnalisation et d’autonomisation des consommateurs. Il offre également aux entreprises la possibilité de dissocier plus

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aisément leur implantation de leurs marchés. Le commerce électronique offre donc de nouvelles opportunités mais crée aussi une nouvelle concurrence au commerce local notamment pour les biens culturels, les produits personnalisés et les produits de niche. La réponse du commerce local au développement du commerce électronique devra s’appuyer sur les freins de l’e-commerce (manque de contact client/vendeur, manque de proximité du service après vente, craintes liées à la sécurisation des paiements, impossibilité de voir les produits...).

Les opportunités du marché des services aux particuliers

Les services aux particuliers, largement promus par les pouvoirs publics, constituent une opportunité de développement de services marchands, réaffirmée par les participants de «Bretagne 2015». Les cibles de ce secteur sont multiples : les personnes âgées, la petite enfance, le handicap, les prestations de bricolage et de jardinage, les ménages bi-actifs « pressés ». Tout un éventail de services à domicile (courses, traiteur, coiffure, informatique…) est à développer en réponse aux attentes de personnalisation et exigences de rapidité de ces cibles. Cependant, entre les entreprises d’envergure nationale qui se lancent sur ce créneau et le secteur non marchand, la voie est étroite pour les TPE/PME.

Les constats prospectifs à 2015

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4. Les enjeux de la pression foncière

La pression démographique et la pression foncière créent dans de nombreux territoires un frein à l’activité économique

Les tendances foncières et immobilières

La Bretagne fait l’objet d’une pression immobilière et foncière résultant de la vitalité de ses activités économiques, de son dynamisme démographique, de son attrait touristique et de l’évolution des modes de vie25, en lien avec la forte attractivité de ses espaces métropolitains (emplois et services) et de son littoral26 (paysages et proximité de la mer), notamment dans le sud Bretagne et l’agglomération rennaise accueillant la majorité des nouveaux arrivants.

Les besoins liés au tourisme, aux équipements de loisirs, aux surfaces industrielles et commerciales, entraînent une pression générale sur le foncier, et en particulier dans les zones littorales, en milieu urbain et périurbain (où la réutilisation des friches industrielles est coûteuse30) et le long des axes de communication.

De plus, dans un contexte de superposition des outils (PLH, PLU, SCOT,…)31, des échelons géographiques et d’une grande diversité d’acteurs porteurs d’une politique d’aménagement, certaines stratégies d’acteurs peuvent contribuer à renforcer la pression foncière dans des logiques de protection des espaces.Le vieillissement et la « gentrification » 35 des centres-villes et du littoral entraînent une migration des jeunes et des ménages les moins aisés vers le périurbain, le rétro littoral et les zones rurales et la croissance démographique de ces zones concourt à renforcer la pression foncière.

31 PLH : Plan Local de l’Habitat, PLU : Plan Local d’Urbanisation, SCOT : Schéma de Cohérence et d’Organisation Territoriale.

32 33 34 « Pour une stratégie foncière régionale adaptée aux enjeux des politiques territoriales en Bretagne », CESR de Bretagne, mai 2007.

35 « La gentrification (de gentry, petite noblesse en anglais) est le processus par lequel le profil sociologique et social d’un quartier se transforme au profit d’une couche sociale supérieure » (Wikipédia).

25 Mobilité, augmentation du niveau de vie, augmentation du nombre de ménages, réduction

de leur taille et croissance de la superficie des logements.

26 Le littoral est 2,7 fois plus artificialisé que l’ensemble du

territoire régional (source : « Pour une stratégie foncière régionale adaptée aux enjeux

des politiques territoriales en Bretagne », CESR de

Bretagne, mai 2007).

27 Site Internet des Notaires de France.

28 « Rapport de préfiguration pour la création d’un

établissement public foncier d’Etat en région Bretagne », DRE Bretagne, février 2006.

29 « Pour une politique publique d’intervention

foncière en Bretagne », DRE Bretagne, mai 2004.

30 400 hectares de friches sont concernés par un

renouvellement économique jusqu’en 2015 (« Rapport de

préfiguration pour la création d’un établissement public foncier

d’Etat en région Bretagne », DRE Bretagne, février 2006).

hausse globale d’environ 50% des prix dans l’ancien en Bretagne ces six dernières années27,

hausse globale du coût de l’immobilier de près de 20% entre 2003 et 2005 et hausse du coût de construction des logements neufs et d’occasion de 49,3% pour les appartements et de 44,7%

pour les maisons entre 2000 et 200428.

hausse annuelle du prix du foncier de plus de 9% en Bretagne depuis 200129.

La principale caractéristique du parc de logement en Bretagne est sa composition à

71% de logements individuels contre 57% en moyenne nationale (dix fois plus consommateur

de foncier que le logement collectif)32.

13% des logements en Bretagne sont des résidences secondaires qui se concentrent en forte proportion sur le littoral, contre

moins de 10% en France métropolitaine. Par exemple, le Pays d’Auray se caractérise par un

taux de résidences secondaires de 40%33.

Augmentation de la taille des logements de 0,5% par an entre 1992 et 200334.

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L’impact sur les entreprises d’une concurrence accrued’occupation des sols

La demande foncière et immobilière est profitable au secteur du bâtiment qui connaît une forte croissance, mais, elle conduit à une saturation des espaces et à une concurrence accrue d’occupation des sols entre les activités résidentielles, commerciales, touristiques, agricoles et industrielles, en particulier sur le littoral36 et l’agglomération rennaise, mais plus globalement sur l’ensemble du territoire régional.

Plusieurs lignes de conflits sont déjà apparues, renforcées par les difficultés de cohabitation des activités et par les contraintes environnementales que l’Etat et les collectivités imposent et souhaitent renforcer sur le territoire régional (gestion intégrée de la zone côtière, parcs naturels, réglementation des zones inondables …).

Des tensions surviennent fréquemment entre le secteur résidentiel et touristique et les activités industrielles et agricoles, activités souvent jugées par les riverains, les acteurs du tourisme ou les

associations locales environnementalistes comme trop polluantes, trop bruyantes, trop productrices de déchets ou défigurant le paysage. Les chefs d’entreprise ont constaté que les collectivités locales avaient généralement tendance à valoriser insuffisamment les activités économiques de production au bénéfice de l’attractivité résidentielle et touristique. Ce phénomène est accentué par les mécanismes de la TPU, n’incitant pas les communes à rechercher l’implantation d’activités industrielles sur leur propre territoire.

Ces tensions sont relativement nouvelles en zones rurales et sont liées, en partie, à l’arrivée des néo ruraux, actifs et retraités s’expatriant des zones urbaines, mais résultent également parfois de la difficile acceptation par le secteur agricole d’implantation d’unités industrielles. a diversification des marchés agricoles amène à penser qu’une partie des terres pourrait être exploitée pour produire des matières premières aux débouchés non alimentaires (énergie, pharmacie, cosmétique, matériaux de construction, textile, …). Le secteur agricole sera, par conséquent, plus incité à préserver les surfaces agricoles, ce qui le met parfois en concurrence avec les industriels, repoussés des zones périurbaines aux zones rurales par les logiques résidentielles.

36 Notamment, les acteurs du tourisme comme les vacanciers recherchent en priorité les zones côtières, sièges d’activités économiques spécifiques telles que la pêche, la conchyliculture, la construction navale et les ports.

37 « Rapport de préfiguration pour la création d’un établissement public foncier d’Etat en région Bretagne », DRE Bretagne, février 2006.

38 39 « Pour une stratégie foncière régionale adaptée aux enjeux des politiques territoriales en Bretagne », CESR de Bretagne, mai 2007.

L’hypothèse d’un besoin de 200 ha/an de réserves foncières pour le développement économique d’ici 2015 a été avancée37.

L’accroissement démographique entraînerait un besoin global de production de logements

d’à minima 20 000 logements par an d’ici 2015 et un besoin d’urbanisation de

100 000 ha d’ici 2030 sachant qu’aujourd’hui 300 000 ha sont urbanisés en Bretagne38.

La superficie occupée par l’habitat a augmenté de 23% entre 1992 et 2003.

Les espaces ruraux couvrent aujourd’hui 89% de la superficie régionale contre 95% en France et les terres agricoles

couvrent 69% de l’espace breton.

entre 1989 et 2006, les terres agricoles ont perdu annuellement environ 3 600

hectares en moyenne au profit des zones urbanisées (2 550 hectares) et des

surfaces boisées (1 050 hectares), soit une diminution d’environ 5% sur la période.

La restructuration de l’agriculture par extension ou agrandissement d’exploitation a également contribué à une concurrence pour l’acquisition des surfaces, renforçant ainsi la pression sur les terres agricoles39.

Les constats prospectifs à 2015

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Dans ce contexte de raréfaction des espaces, cette diversification agricole peut également générer des difficultés nouvelles d’approvisionnement pour la filière agro-alimentaire déjà soumise à un renchérissement structurel du prix des matières premières et, à terme, remettre en cause son avantage concurrentiel historiquement construit sur la proximité et la densité du bassin de production agricole.

Plusieurs chefs d’entreprise craignent pour la préservation d’activités économiques dans les espaces les plus sollicités. Certains d’entre eux, exerçant une activité industrielle, ont une vision pessimiste de l’avenir des espaces bretons et se demandent si leur activité reste bienvenue sur le territoire.

La pression foncière entraîne également des difficultés pour les salariés, poussés par les prix de l’immobilier à se loger loin de leur lieu de travail avec pour corollaire des contraintes de transport (en temps et budget) et le coût environnemental de l’allongement des mobilités domicile-travail. L’offre de transports collectifs devra évoluer pour mieux répondre à cet éloignement géographique des ménages qui, cumulé au développement de la bi-activité, accentue les déplacements routiers et la part du budget qui leur sont consacrés.

La pression foncière modifie les conditions d’équilibre entre commerces des centres villes/centres bourgs et périphérie

Les chefs d’entreprise du commerce ont souligné les tensions croissantes entre les GMS de périphérie urbaine et les commerces de centre-ville ou de centre bourg.

Ils constatent que :

> les GMS continuent à s’étendre au détriment des commerces de centre-ville et des commerces de proximité,

> les commerçants de centre-ville font face à des difficultés croissantes de maintien de leur activité (limitation des surfaces commerciales, coûts et contraintes propres aux exploitations en centre-ville ou centre-bourg, pression immobilière, difficultés d’accès et de stationnement pour la clientèle …).

Malgré ces difficultés et les conditions inégales de concurrence, certains chefs d’entreprise artisanales ou commerciales conçoivent des scénarios plus positifs pour le commerce local sous l’effet du retour des seniors dans les centres-villes, des attentes de proximité des consommateurs, de la croissance démographique des zones périurbaines et du renouveau des zones rurales. Les communes périurbaines voient déjà éclore de nouveaux commerces et services et dans certaines zones rurales des expériences de commerces de proximité multifonctions semblent prometteuses.

E n q u ê t e « B r e t a g n e 2 0 1 5 »

75% des chefs d’entreprise jugent le coût à l’installation et le renchérissement du

foncier comme des freins très graves à la pérennité du commerce et du tourisme.

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5. Les nouvelles sensibilités aux valeurs et aux normes

L’intégration des enjeux du développement durable est une opportunité économique

Le développement durable est devenu une rhétorique incontournable pour les chefs d’entreprise comme pour tous les acteurs de la vie économique et sociale. La sensibilité environnementale, aspect central du développement durable, fait désormais partie des réflexions tant sur les process que sur les produits et leur marché.

La rationalisation de l’organisation de l’entreprise

Les chefs d’entreprise se trouvent con-frontés à un nombre croissant de normes, qu’elles soient environnemen-tales ou liées à la sécurité de leurs outils de production, en particulier industri-els. Ils ont souligné leurs difficultés à suivre les obligations réglementaires, de plus en plus contraignantes et rapide-ment évolutives, bien qu’ils admettent que, sur le fond, elles constituent des avancées importantes tant pour l’image de l’entreprise et ses coûts que pour la santé au travail des salariés.

Beaucoup d’entrepreneurs reconnaissent volontiers que, par le passé, beaucoup d’entreprises se sont insuffisamment intéressées aux questions environnementales, qu’il s’agisse des questions liées à la qualité de l’eau, à l’énergie ou aux déchets. Plusieurs d’entre eux ont fait part des investissements qu’ils ont réalisés et réaliseront demain, en particulier, pour améliorer de façon continue le traitement et la qualité des eaux. Cependant, ils se trouvent confrontés au coût d’investissements dans des outils tels que les stations d’épuration ou les bassins de rétention.

De nombreux chefs d’entreprise se sont aussi exprimés sur les directives européennes REACH et Biocides, réglementant l’incorporation de produits chimiques dans les process et dans les produits, ainsi que sur la directive sur les poussières de bois. Ils ont souligné que les efforts d’innovation suscités par ces contraintes sont susceptibles à terme de leur offrir des avantages compétitifs sur le marché mondial, amené à tenir compte de plus

96% des chefs d’entreprise estiment que la nécessité d’économiser l’énergie et de

s’approprier les normes environnementales est un facteur de rationalisation de

leur activité et au final d’économie de fonctionnement de l’entreprise.

Les constats prospectifs à 2015

E n q u ê t e « B r e t a g n e 2 0 1 5 »

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en plus des aspects environnementaux dans les transactions marchandes. Mais à court terme, ils estiment que la transposition des directives dans le droit français dépasse les souhaits de l’Union et les positionne défavorablement vis-à-vis de la concurrence.Les chefs d’entreprise bretons ont aussi exprimé leur engagement relatif à la sécurité des sites industriels (notamment suite à la catastrophe AZF) et à la sécurité alimentaire dans la première région agroalimentaire de France. Ils ont insisté sur les progrès importants réalisés dans ce domaine et sur les opportunités d’exportation technologique qui y sont liées.Ils ont également rappelé que les normes en matière d’énergie et les quotas d’émission de CO2 incitent les entreprises à adopter des mesures d’économies d’énergie.

De manière générale, une meilleure maîtrise des ressources a été présentée par une part importante des chefs d’entreprise comme une opportunité de compétitivité, d’autant plus que les prix de l’énergie croissent. Plusieurs ont déjà investi dans ce domaine et ont trouvé des solutions d’optimisation de l’organisation de leur activité. Ils ont décrit les innovations et investissements qu’ils ont su mettre en œuvre pour optimiser les flux et économiser l’énergie. Ils se sont également exprimés sur les gains de compétitivité que pourraient représenter les transports maritimes et ferrés si des politiques publiques volontaristes étaient développées.

Cependant, ces engagements n’obèrent pas les besoins de sécurisation des approvisionnements énergétiques de la Bretagne, en particulier en regard des fragilités du réseau de distribution électrique. C’est pourquoi, les chefs d’entreprise ont fait part de leurs craintes d’un déséquilibre croissant d’accès aux réseaux d’énergie (en termes de prix, de disponibilité et de qualité) selon les sites d’implantation en Bretagne.

L’enjeu d’une meilleure gestion des déchets industriels

La gestion des déchets est apparue très importante à la grande majorité des dirigeants d’entreprise :

> Elle constitue une problématique forte concernant les déchets ultimes. Faute de centres d’enfouissement technique en Bretagne, les entreprises sont contraintes d’exporter leurs déchets hors de la région avec un double impact en termes de coût de transport et de pollution.

> La mise en œuvre de la nouvelle réglementation sur les déchets électroniques notamment est source de nombreuses incertitudes (en particulier pour les entreprises de distribution dans la mesure où elle requiert des espaces de stockage dans les entreprises avant enlèvement).

> Plus généralement, parce que les déchets sont sources de coût, leur valorisation et surtout leur réduction à la source (éco-conception des produits et des emballages) sont des enjeux forts pour les filières industrielles bretonnes.

Les opportunités de l’éco-business

La prise en compte des problématiques (notamment réglementaires) de développement durable d’une part, et l’expertise développée par certaines entreprises d’autre part, fournissent et fourniront des opportunités de création et de développement d’entreprises dans le secteur de l’éco-business, qu’il s’agisse d’activités matérielles, comme le recyclage ou les équipements liés aux économies d’énergie, ou d’activités immatérielles comme l’ingénierie et le conseil.Finalement, les chefs d’entreprise ont souligné tout l’intérêt qu’ils pouvaient trouver à renforcer leur engagement dans le management environnemental permettant à la fois de valoriser leur entreprise, de réaliser des économies et de se positionner auprès des donneurs d’ordre et des marchés.

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Les entreprises doivent porter et afficher des valeurs,tant vis-à-vis de leurs collaborateurs que de leur marché

Comme l’ont indiqué certains participants à « Bretagne 2015 », l’intégration des valeurs éthiques dans les modèles d’entreprise ne se limite pas au système de production mais concerne aussi plus largement les valeurs sociétales.

Il s’agit, notamment pour certaines entreprises ayant des centres de production ou des fournisseurs à l’international, d’afficher dans le projet d’entreprise, un certain nombre de valeurs communes relatives au respect de la personne humaine, à l’équité, au développement durable. Pour d’autres, il s’agit de promouvoir un managementparticipatif et des principes de transparence dans la gestion. Certaines entreprises ont fait de la formation ou de l’insertion de salariés éloignés de l’emploi des éléments de la culture d’entreprise. Certaines grandes entreprises aident des associations ou des fondations, par soutien direct ou montage de partenariats.

L’intégration de valeurs au projet d’entreprise prend tout son sens au regard des problématiques de recrutement et de fidélisation des salariés (production d’un esprit d’entreprise facilitant l’implication et le sentiment d’appartenance) mais aussi vis-à-vis de l’extérieur de l’entreprise pour valoriser son image, ses produits et services sur les marchés. Les consommateurs portent un intérêt croissant à la dimension éthique de leurs achats, au point qu’il est désormais relativement commun de parler de consommateur citoyen.

Ce phénomène explique l’importance croissante que les entreprises accordent aux contenus de marque pour les marchés grand public. Ces contenus peuvent comprendre différentes dimensions :

> le caractère éthique des sources d’approvisionnement (commerce équitable ou adop-tion de chartes sur les conditions de travail par les fournisseurs et sous-traitants),

> la dimension éthique des process (production propre et humaine),

> la qualité des produits préservant la santé des consommateurs (produits bios, produits propres),

> la qualité des produits préservant l’environnement (bio-matériaux, Haute Qualité Environnementale,…).

Ces éléments auront de plus en plus d’impact sur le système d’achats, de production et de commercialisation. Ils impliquent pour certaines entreprises l’appropriation d’un marketing éthique associé au contenu de leurs marques. Les secteurs alimentaires, cosmétiques ou le BTP sont des exemples connus dans lesquels ce type de démarche s’est déjà développé avec succès.

Enfin, la prise en compte de cette sensibilité du marché présente l’intérêt de renforcer l’image de la Bretagne et de ses territoires en valorisant le cadre de vie et les hommes, salariés et décideurs.,

Les constats prospectifs à 2015

E n q u ê t e « B r e t a g n e 2 0 1 5 »

20% des chefs d’entreprise estiment que la sensibilité au marketing éthique est une

tendance lourde de leurs marchés.

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1. Les valeurs d’intérêt général portées par les entreprises

Les chefs d’entreprise considèrent qu’ils sont des acteurs du développement économique et social de la Bretagne et, en tant que tels, porteurs de leur part d’intérêt général. Attachés à la Bretagne, nombre d’entre eux sont des militants de leur territoire et portent des valeurs et des objectifs qu’ils souhaitent partager avec l’opinion et les acteurs politiques. Ils entendent assumer leurs responsabilités économiques, sociales et environnementales au plus près des intérêts de leurs territoires.

Cette attitude est soutenue par leur conviction que les entreprises sont des acteurs de la société et que, par conséquent, leur communication ne peut se limiter à leurs marchés et leurs actionnaires. Il leur paraît nécessaire, en conséquence, de rapprocher l’entreprise de l’opinion publique, ce qui passe non seulement par la réhabilitation des valeurs entrepreneuriales mais aussi par l’amélioration de l’image du métier de chef d’entreprise et des hommes qui s’y consacrent.

La promotion de la Bretagne et de ses hommes est un acte économique

L’image de la Bretagne est un capital à utiliser. En effet sont associées à la région des valeurs d’authenticité, de ténacité et de dynamisme qui impactent positivement les entreprises bretonnes.

De même, face à la pénurie de main d’œuvre qui se profile, les images positives associées à la Bretagne sont des atouts pour attirer et recruter à l’extérieur de la région. Ce constat incite les entreprises à participer à la promotion de la Bretagne auprès de leurs clients, de leurs fournisseurs et de leurs salariés.

Cependant, pour une part des chefs d’entreprise, l’image de la Bretagne peut exercer un effet négatif sur les recrutements, notamment de cadres et techniciens venant de la Région parisienne ou des grandes métropoles françaises qui méconnaissent les ressources urbaines et métropolitaines régionales.L’image de la Bretagne est, par conséquent, un élément essentiel de l’attractivité régionale, qu’il s’agisse de l’attractivité économique directe, et notamment de l’attractivité des investissements au service des entreprises et de l’emploi, ou de l’attractivité résidentielle

Les défis de l’action

E n q u ê t e « B r e t a g n e 2 0 1 5 »

68% des chefs d’entreprise considèrent que l’image de la Bretagne a un effet

positif sur l’image de leur entreprise, de leurs marques ou de leurs produits.

62% des chefs d’entreprise estiment que la localisation bretonne est un facteur positif pour recruter des personnes extérieures à la région.

12% des chefs d’entreprise pensent que l’image de la Bretagne a un impact

négatif sur leur recrutement.

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41

Les défis de l’action

permettant d’attirer de la main-d’œuvre et de développer l’économie de proximité.L’attachement à la Bretagne est le fait des chefs d’entreprise de Bretagne, mais aussi des entrepreneurs et cadres dirigeants venus d’ailleurs et qui se sont investis dans la région. Ils sont attachés au maintien et à la pérennité de leur activité sur le territoire régional malgré un contexte mondialisé de concurrence par les prix et les attraits d’une localisation à proximité de marchés éloignés.

Les chefs d’entreprise sont des acteurs, particulièrement motivés, de la promotion de la Bretagne. Ils en sont les ambassadeurs permanents et considèrent que donner une image positive de la Région doit être la préoccupation de tous. La promotion de la Bretagne participe des actions de développement du territoire et de ses entreprises, notamment dans un contexte de tension du marché de l’emploi et de concurrence accrue des territoires et des entreprises pour attirer tant les investissements que les meilleurs cadres et techniciens.

Le développement économique et le développement social sont liés

Les chefs d’entreprise bretons sont convaincus que la réussite économique repose sur les hommes et leurs motivations. C’est pourquoi dans le cadre d’une réflexion prospective sur les facteurs de réussite de leurs métiers, ils soulignent que l’innovation sociale est aussi essentielle que l’innovation technologique ou commerciale.

Les chefs d’entreprise ont pris conscience de la raréfaction de la main d’œuvre et des évolutions sociétales qui modifient les attentes des salariés et leur rapport à l’entreprise. C’est pourquoi ils considèrent que la gestion des ressources humaines est et sera de plus en plus au cœur de leur métier.

Dans le cadre d’une réflexion prospective, il ne s’agit pas de nier les possibilités de conflits et de contradictions dans les entreprises mais de souligner l’importance économique de l’épanouissement au travail. Il s’agit de répondre aux besoins d’accueil des jeunes, aux contraintes des salariés parents de jeunes enfants, aux difficultés de logement des collaborateurs, de mobiliser les hommes et les techniques de management favorisant

E n q u ê t e « B r e t a g n e 2 0 1 5 »

E n q u ê t e « B r e t a g n e 2 0 1 5 »

87% des chefs d’entreprise voient dans leur localisation un atout pour leur activité.

88% des chefs d’entreprise jugent nécessaire de s’impliquer soit à titre

d’entrepreneur, soit à titre individuel, dans la vie collective locale ou régionale.

87% des chefs d’entreprise partagent l’idée selon laquelle, dans l’entreprise, développement économique et développement social sont liés.

65% des chefs d’entreprise citent l’amélioration des conditions de travail comme premier facteur

de mobilisation et de fidélisation des salariés.

Les défis de l’action

Page 42: CRCI Bretagne 2015

42

la motivation des salariés, la qualité relationnelle dans les lieux de travail, l’adhésion aux valeurs de l’entreprise.Ces enjeux de qualité sociale des entreprises ne se limitent pas à une question managériale interne aux établissements. Ils sont aussi liés à la formation des salariés, à leur adaptation aux contraintes des entreprises, aux nouvelles exigences d’internationalisation des systèmes productifs, aux exigences de qualité, aux exigences des relations clients, etc. Il s’agit à la fois d’enjeux culturels, d’enjeux de formation et d’enjeux éducatifs qui rendent d’autant plus nécessaires les coopérations entre chefs d’entreprise, monde de l’éducation (enseignants, parents, étudiants) et acteurs publics.

Le développement équilibré des territoires est une condition de la pérennité des entreprises dans certains bassins d’emplois

Les chefs d’entreprise soulignent la persistance des déséquilibres territoriaux entre l’est et l’ouest de la Bretagne, entre les zones littorales et rétro-littorales, entre les zones urbaines, périurbaines et rurales. Dans les petites villes et en centre Bretagne, ils lient le maintien de leur entreprise sur leur site aux capacités des communes à renforcer leur offre résidentielle, d’autant plus qu’ils constatent les tendances à la métropolisation de l’économie, c’est-à-dire à la concentration des entreprises sur les bassins d’emploi des grandes villes offrant les ressources de services aux entreprises et aux salariés.

Beaucoup d’entre eux lient développement économique et équilibre territorial et partagent donc les objectifs et les préoccupations des collectivités qui souhaitent réduire les déséquilibres entre bassins d’emploi bretons et limiter les conflits d’usage du foncier.

Les constats de déséquilibres entre les territoires et les enjeux qui y sont liés rendent les chefs d’entreprise particulièrement sensibles à la qualité des infrastructures et services de transports infrarégionaux.

Page 43: CRCI Bretagne 2015

43

Le développement durable est un facteur de rationalisation de l’économie

Les chefs d’entreprise bretons partagent la sensibilité croissante de l’opinion aux questions d’environnement et de développement durable. Entre autres, l’évolution du coût de l’énergie les a contraints à être souvent pionniers en matière d’économies d’énergie pour les process de production ou dans la gestion quotidienne de l’entreprise.Même si des efforts importants restent à faire dans certaines entreprises, même si les incertitudes liées aux évolutions des normes et des réglementations posent difficultés, les entrepreneurs bretons participent à la prise de conscience des enjeux environnementaux et aux réponses à trouver. Economies d’énergie, diversification des ressources énergétiques, reconquête de la qualité de l’eau, protection de l’environnement, gestion des déchets industriels, sont autant de thèmes où stratégies d’entreprise et développement durable peuvent entrer en cohérence.

Dans une Bretagne où ces questions sont particulièrement sensibles, les chefs d’entreprise sont en phase avec les objectifs de développement durable, lesquels sont facteurs de rationalisation des activités et de développement de nouvelles filières et services. Ces enjeux de développement durable s’inscrivent aussi dans un contexte de marché où les consommateurs sont de plus en plus sensibles à l’éthique des produits et services qu’ils achètent.

La réussite des entreprises nécessite un contexte culturel d’innovation et d’ouverture internationale

Affirmer la Bretagne comme terre d’innovation, de créativité et d’ouverture internationale est, pour les chefs d’entreprise, non seulement une exigence économique face aux défis de la concurrence et des marchés, mais aussi un enjeu culturel permettant de s’opposer au repli sur soi et au pessimisme de certaines attitudes parfois rencontrées. Aussi, l’innovation est un enjeu éducatif, politique et financier car il s’agit de développer programmes de recherches, relations entreprises et laboratoires, partenariats et cofinancements.

Promotion de la Bretagne, valorisation des hommes, développement durable, équilibre des territoires, culture de l’innovation… constituent un système de valeurs porté par les

chefs d’entreprise qui mènent une réflexion prospective sur l’évolution de leur

métier et le devenir de la Bretagne. Loin de se penser comme des acteurs économiques sans attaches et se contentant d’instrumentaliser les ressources de leur territoire, les chefs d’entreprise ayant participé à «Bretagne 2015» se revendiquent comme des co-acteurs du développement territorial totalement impliqués dans la réussite

des hommes et des territoires.

Les défis de l’action

E n q u ê t e « B r e t a g n e 2 0 1 5 »

79% des chefs d’entreprise considèrent comme très important voire vital d’avoir une politique

permanente d’innovation pour leur entreprise63.

83% des chefs d’entreprise jugent également très important voire vital d’entretenir une veille stratégique (concurrence, marchés,

technologies, réglementation,…).

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44

2. Relever le défi de la compétitivité

L’innovation managériale est une condition de la compétitivité des entreprises

Les chefs d’entreprise soulignent les trois grands enjeux qui structurent les défis auxquels ils doivent répondre afin de faire face aux évolutions des ressources humaines :

> le maintien des compétences dans les entreprises et plus globalement sur les territoires,

> l’investissement des salariés dans les entreprises,

> l’adaptation des entreprises aux mutations économiques.

Diffuser expériences et bonnes pratiques

Nombre de chefs d’entreprise rencontrés se sont faits les porte-paroles d’expériences exemplaires et réussies qu’eux-mêmes ou leurs collègues ont mis en œuvre dans leur entreprise. Ils ont fait part de l’utilité de ces échanges et diffusions d’informations entre eux, portant sur les politiques managériales, les expérimentations et innovations, nécessaires à la performance de l’entreprise et à la fidélisation des salariés.

Ils ont également souligné la dimension collective du management des entreprises sur un même territoire, compte tenu des enjeux partagés de qualité de main-d’œuvre et d’attractivité des territoires.

Les échanges entre chefs d’entreprise sont essentiels et s’appuient sur les dispositifs existants mais qui méritent d’être développés et promus (Plato, Association pour le Progrès du Management, etc).

Créer et faire vivre un esprit d’entreprise

Afin de favoriser l’adhésion des salariés à leur entreprise et, en conséquence, leur degré d’implication, en particulier chez les plus jeunes, les chefs d’entreprise ont insisté sur l’importance de la lisibilité et de la promotion des valeurs portées par l’entreprise et formalisées par un projet d’entreprise.

Dans ce cadre de la mobilisation autour des valeurs de l’entreprise, la question de la transparence des résultats a été souvent citée comme une évolution normale permettant de développer la culture économique des salariés.

De façon générale, la tendance des chefs d’entreprise les plus jeunes est d’affirmer la pertinence de démarches de management plus participatives afin d’associer les salariés aux réflexions sur les orientations de l’entreprise. Il s’agit d’une forme de dialogue social, ne relevant pas exclusivement du champ de la représentation syndicale.

Page 45: CRCI Bretagne 2015

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Les démarches d’accueil et d’intégration des nouveaux salariés sont également pour certains chefs d’entreprise des moments importants pour les mettre en confiance et les responsabiliser. Face aux difficultés de recrutement que risquent de rencontrer les entreprises à l’avenir, la promotion de la diversité dans l’entreprise devra être mieux prise en compte (féminisation des emplois et de la hiérarchie, insertion de publics fragiles et jeunes, emploi des seniors,…). Mais ces politiques sociales devront intégrer les besoins toujours accrus de flexibilité du temps de travail.

L’amélioration continue des conditions de travail s’inscrit tant dans une problématique économique que dans une problématique sociale. Il s’agit de faciliter le recrutement et la fidélisation des salariés (en lien avec l’image externe de l’entreprise), de limiter l’absentéisme et les arrêts de travail et d’accroître la performance des salariés. Au-delà de la question de l’impact économique et social des risques professionnels auxquels les participants à « Bretagne 2015 » sont fortement sensibilisés (ex. : TMS, stress, états dépressifs), ils soulignent que l’amélioration de la qualité de vie en entreprise, dans la durée, concourt au renforcement de la compétitivité.

Les chefs d’entreprise soulignent la nécessité de lier avantages sociaux40, performance de l’entreprise et transparence des résultats. Par ailleurs, plusieurs rappellent que les stratégies sociales ne prennent sens que liées aux axes de progrès soutenus par le management des compétences (construction de référentiels emplois, analyse des évolutions, anticipation des compétences, définition de parcours professionnels individuels, plans de formation, etc.).

Les entreprises sont des acteurs de leur territoire

Développer la culture économique des institutions éducatives

Les chefs d’entreprise considèrent indispensables de renforcer le rapprochement entre le monde économique et les acteurs de la formation afin notamment, de :

> modifier l’image des entreprises, de leurs métiers et des branches professionnelles auprès des enseignants et des jeunes pour faciliter leur recrutement,

> expliquer aux jeunes, le plus tôt possible, les nécessités de mobilité et de flexibilité requises par le monde professionnel d’aujourd’hui et de demain,

> être eux-mêmes plus en contact des jeunes, afin de mieux comprendre leurs attentes, et définir les leviers de leur mobilisation dans l’entreprise,

> valoriser les fonctions et opportunités offertes par les entreprises dans les filières universitaires,

> participer à la rationalisation et à la fluidité des dispositifs et réseaux de formation. (Education Nationale, filières professionnelles, CFA, CCI, universités, …).

Les chefs d’entreprise pensent nécessaire de s’investir dans des démarches permettant d’atteindre ces objectifs : forums, visites d’entreprise par les enseignants et les élèves, speed-dating entre jeunes et chefs d’entreprise, intervention dans les établissements, etc.

40 13e mois, plan d’intéressement, épargne salariale, mutuelle, chèque transport, CESU,…

Les défis de l’action E n q u ê t e « B r e t a g n e 2 0 1 5 »

24% des chefs d’entreprise rappellent que l’affirmation des valeurs de l’entreprise à travers son projet et son fonctionnement

est le premier facteur de mobilisation et de fidélisation des salariés.

55% des chefs d’entreprise jugent l’affirmation des valeurs de l’entreprise à travers son projet et son fonctionnement

comme une question centrale pour demain.

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Développer la gestion territoriale des compétences

Quand les chefs d’entreprise parlent de gestion territoriale des compétences, ils évoquent :

> la gestion collective de l’intérim de façon à en optimiser les flux entre entreprises,

> l’accès partagé à des compétences qu’isolément chaque entreprise ne peut recruter à temps plein,

> la pérennisation des emplois saisonniers (mutualisation des salariés entre activités touristiques, commerciales et de services : recrutement/fidélisation, transformation des contrats saisonniers en contrat pérennes, qualité de l’offre touristique et commerciale),

> le développement d’une offre de formation, en particulier professionnalisante (formation initiale et continue) plus adaptée et synchronisée aux besoins des entreprises,

> le développement de l’apprentissage et de l’alternance pour tous les niveaux de qualification (y compris supérieure) et tous les secteurs.

La gestion territoriale des compétences peut s’appuyer sur les Maisons de l’emploi et de la formation professionnelle mais aussi sur les groupements d’employeurs qui favorisent la flexibilité des emplois et des compétences sur les territoires.

Au-delà du rapprochement entre monde de l’éducation et monde de l’économie, certains chefs d’entreprise évoquent l’intérêt de créer des formes de co-pilotage des filières professionnalisantes (du CAP au master afin d’orienter davantage les dispositifs de formation en regard des besoins des entreprises).

Répondre aux besoins de services des salariés sur le territoire

Parce que le lien entre développement économique et qualité des bassins de vie est fort, il s’agit de promouvoir des dispositifs et démarches facilitant l’accès à l’emploi des salariés et leur maintien dans l’entreprise par des offres de services ou des incitations facilitant leur vie quotidienne : solutions de garde d’enfants, élaboration de Plans de Déplacements d’Entreprise (PDE), création de bourses d’emplois pour les conjoints, dispositifs de socialisation des nouveaux arrivants s’appuyant sur les acteurs locaux (vie sociale et culturelle, facilités d’accès au logement,…).

Le développement de ces services doit permettre de répondre aux besoins des salariés sur un bassin d’emploi. Compte tenu de la nature de ces besoins qui dépassent le cadre de l’entreprise, il s’agira de trouver des solutions collectives entre PME en relation avec les collectivités.

La compétitivité des entreprises est liée aux attitudes culturelles et aux valeurs qu’elles intègrent

Des postures nouvelles d’intelligence économique et d’innovation41 Les chefs d’entreprise soulignent que l’adaptation aux évolutions du marché nécessite des postures permanentes d’attention à l’innovation et d’intelligence économique. Les enjeux les plus souvent pointés sont :

> Le passage d’une culture industrielle à une culture de service industriel. Afin de dépasser les limites de leur modèle industriel dans un contexte concurrentiel exacerbé, il s’agit de s’approprier les logiques de services industriels davantage génératrices de valeur ajoutée.

41 Organisationnelle, commerciale et marketing,

technologique…

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> Les captations des transferts de technologie et des innovations. Il s’agit d’être à la pointe des process, d’intégrer les nouveaux modèles d’organisation industrielle et d’insuffler l’innovation dans toutes les fonctions d’entreprise (marketing, commercial, management, gestion, etc.).

> Le souci permanent de la qualité des produits et services. Déjà, pour la plupart des entreprises, la stratégie qualité est une condition d’existence face au marché ou au donneurs d’ordre, mais certains soulignent que dans le commerce, le tourisme et les services de proximité, des marges de progrès existent.

> Le souci de la communication et des images externes. Le maintien d’une industrie régionale forte et diversifiée est une des conditions du développement économique de la Région. Les questions associées aux images de l’industrie sont importantes pour attirer des compétences et renforcer l’attractivité des industries bretonnes. L’évolution du monde industriel vers la qualité et les services à valeur ajoutée, la modernisation avancée du management dans nombre d’entreprises régionales sont les moteurs de ces changements d’image.

Pour répondre à ces enjeux et développer une culture de l’innovation, les chefs d’entreprise ont évoqué les points de passage obligés suivants :

1. Structurer la fonction d’intelligence économique décisionnelle en interne et/ou en externe

Dans un contexte d’accélération des cycles économiques et de circulation rapide de l’information, les fonctions de veille sont devenues une nécessité pour le développement des entreprises, qu’il s’agisse de réglementation, de concurrence et marchés, d’écoute clients, de technologie, d’organisation, de financement,…

C’est une raison supplémentaire pour les PME d’utiliser la mobilité des cadres dirigeants, notamment en provenance de grands groupes, pour accroître les qualifications straté-giques internes et créer des réflexes permanents de benchmarking.

Par ailleurs, la veille est aussi une question collective d’intelligence territoriale qui interroge sur les façons de recueillir, analyser et diffuser l’information à l’échelle des bassins d’emploi et à l’échelle régionale pour définir les politiques d’accompagnement des entreprises.

Les défis de l’action

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48

2. Accompagner les stratégies d’innovation des TPE/PMEIl s’agit en particulier de :

> développer les transferts de technologies entre entreprises bretonnes, notamment des grandes entreprises vers les TPE/PME, ce qui requiert d’impliquer davantage les TPE/PME dans les pôles de compétitivité et dans les dimensions européennes et mondiales des réseaux d’innovation,

> soutenir davantage les démarches d’innovation associant TPE/PME et structures de recherche afin de développer les engagements contractuels et les passerelles entre entreprises et recherche,

> optimiser les dispositifs d’accompagnement de l’innovation basés sur la proximité des entreprises : développement des interfaces techniques adaptées aux TPE/PME tel le CRT de Morlaix ou l’Institut Maupertuis, sur le modèle des instituts Fraunhofer en Allemagne, développement des transferts d’innovation vers les entreprises à partir du maillage des établissements d’enseignement professionnel et supérieur, développement des plateformes technologiques adossées aux établissements d’enseignement professionnel (lycées pro) et supérieur (BTS, IUT) qui peuvent faciliter la diffusion de l’innovation appliquée aux entreprises,

> développer l’accompagnement individuel et collectif des chefs d’entreprise des TPE/PME, quel que soit le secteur, tant en amont qu’au cours du processus d’innovation.

3. Favoriser la création d’activités nouvelles et innovantes De façon générale, les chefs d’entreprise ont insisté sur l’importance à accorder aux créations d’activités nouvelles et innovantes, susceptibles de générer le développement de secteurs entiers à l’échelle régionale (services aux particuliers, éco business, services aux entreprises, …). Ils ont rappelé la nécessité de sensibiliser à ces nouvelles filières et d’accompagner les entrepreneurs œuvrant à leur développement.

Développer les approches marketing stratégiques et opérationnelles

Les chefs d’entreprise soulignent la nécessité d’approches globales, centrées sur les clients et sur l’acceptation sociale de leur activité et de leurs productions. Ont notamment été rappelés les points suivants :

1. Intégrer les valeurs environnementales et socialesLes chefs d’entreprise savent qu’ils doivent de plus en plus être porteurs de valeurs, utiles à leur entreprise et en résonnance avec leurs marchés : développement durable, éthique des approvisionnements et la sous-traitance, qualité des produits, etc.

2. Avoir une intelligence permanente de la segmentation des marchésLe marketing n’est pas une technique récente ; il y a longtemps que les entreprises s’adressent à des marchés segmentés. Ce qui est nouveau, c’est l’accélération des cycles de vie des produits et des mutations de la demande dans des contextes technologiques très mouvants. Il s’agit donc d’encourager les entrepreneurs à être plus stratégiques et à mieux utiliser les services aux entreprises.

Prendre à bras le corps les défis de la globalisation

Quel que soit leur secteur d’activité, les chefs d’entreprise ayant participé à « Bretagne 2015 », rappellent que c’est le maintien d’une activité industrielle forte, innovante et internationale qui portera le rayonnement régional et sa dynamique économique.

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Développer les services industriels et s’adapter aux défis de la mondialisation

Les chefs d’entreprise sont sensibilisés aux différents points suivants :

1. Savoir mieux introduire une dimension service dans l’activité industriellePour ce faire il est en particulier nécessaire de sensibiliser davantage les métiers de l’ingénierie à la tertiarisation des fonctions industrielles et au marketing industriel (B to B).

2. Continuer la sensibilisation des milieux économiques aux enjeux et opportunités d’internationalisation de leur entreprise

Bien qu’une partie très significative des entreprises bretonnes se soit engagée dans la voie de l’internationalisation, certains chefs d’entreprise restent à convaincre de son intérêt pour la survie à terme de leur entreprise ou manquent encore de confiance tant pour s’attaquer aux marchés externes que pour insérer leur entreprise dans le jeu de la globalisation.

3. Sensibiliser les chefs d’entreprise au nécessaire accroissement de la taille des TPE/PMEL’accroissement de la taille des TPE/PME est une nécessité à la fois pour les entreprises elles mêmes et pour la dynamique économique régionale. L’objectif est de bénéficier d’économies d’échelle et d’un seuil critique autorisant en particulier le développement de fonctions stratégiques et de capacités d’encadrement, davantage de capacité de financement et d’innovation. Par ailleurs, il s’agit d’avoir les seuils de taille pour affronter l’international et investir à l’étranger.

4. Sensibiliser les salariés à l’acquisition de compétences internationales et à la mobilité internationale

Trop peu de salariés sont à même de travailler dans un environnement international, que ce soit par déficit de compétences génériques comme la maîtrise d’une langue étrangère ou de compétences spécifiques telles que la pratique des législations ou normes internationales.

5. Mieux intégrer l’internationalisation dans les parcours éducatifsL’importance de la dimension internationale des parcours éducatifs devient une évidence dans le contexte d’accélération de l’internationalisation auquel les entreprises doivent faire face. De grands progrès ont été réalisés, mais, il est apparu aux chefs d’entreprise que l’Education Nationale devrait être plus sensibilisée à ce type de problématique et que l’organisation effective de la mobilité pour les jeunes bretons (étudiants, apprentis, jeunes diplômés, …) est insuffisante face aux enjeux de demain.

6. Faire mieux savoir à l’opinion publique les enjeux et opportunités de l’internationalisation et les emplois qu’elle génère en Bretagne

L’internationalisation suscite des craintes chez les élus et dans l’opinion en raison des images de délocalisations auxquelles elle est associée. Il est, cependant, nécessaire de faire savoir les réalités économiques d’aujourd’hui et le maintien de l’emploi permis par l’activité internationale des entreprises bretonnes.

La logistique est un secteur économique clé à développer

La logistique est à la fois un service aux entreprises et un secteur d’activité économique créateur d’emploi. C’est pourquoi le développement de ce secteur est stratégique en Bretagne.

L’intérêt de la performance logistique s’est accru fortement depuis l’essor des politiques de flux tendu des entreprises. Avec la montée de l’internationalisation des échanges, cette performance est d’autant plus cruciale. Certains chefs d’entreprise pensent que

Les défis de l’action

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doivent être envisagés des partenariats avec des écoles d’ingénieurs pour concevoir et développer l’ingénierie de projets logistiques adaptés. Il est essentiel pour les entreprises de maîtriser les informations relatives aux flux en temps réel et donc de s’appuyer sur des systèmes d’information performants et intégrés.

Compte tenu des difficultés croissantes des entreprises bretonnes à négocier leur fret dans un contexte de déplacement vers l’est du barycentre de l’Europe, l’implantation de plates formes intermodales d’éclatement de fret à l’entrée de la Bretagne (avec une rationalisation des flux infra régionaux) apparaît à certains chefs d’entreprise comme un investissement à encourager.

Les chefs d’entreprise soulignent que l’accès à l’internationalisation implique le développement des capacités des infrastructures logistiques, sans quoi l’implantation en Bretagne des entreprises, notamment industrielles, risque d’être remise en cause. C’est pourquoi ils souhaitent mieux connaître les stratégies régionales en matière de politique de fret et d’infrastructures ferroviaires, portuaires et aéroportuaires.

L’accès aux ressources financières conditionne l’innovation des entreprises

Les pistes évoquées par les chefs d’entreprise portent sur les points suivants :

1. Développer les démarches programmatiques des entreprises Certaines entreprises ont des recours insuffisants à des busines plan programmatiques pour donner aux financeurs des informations suffisantes sur la visibilité et la viabilité de leurs projets. Pris dans le quotidien et le court terme, de nombreuses petites entreprises se privent des moyens de gestion nécessaires pour dégager des visions stratégiques et trouver leur financement.

2. Ouvrir le capital à des investisseurs et actionnaires nationaux et internationauxBeaucoup de chefs d’entreprise devront envisager l’ouverture de leur capital dans la perspective de consolidation et d’un grossissement de leur entreprise. Ces ouvertures pourront se faire par des fusions, des joint-ventures, des investissements, des prises de participations...Il va de soi que toute stratégie financière doit aussi être regardée en termes de risques, certaines ouvertures de capital pouvant entraîner une délocalisation des décisions impactant la pérennité des établissements les moins performants.

3. Favoriser la mutualisation d’investissements Afin de faciliter le financement de certains investissements coûteux, en regard de la capacité des entreprises et ne correspondant pas à des investissements de cœur de métier, il peut être pertinent de mutualiser des investissements.

Plusieurs domaines ont été évoqués : environnement (stations d’épuration et bassins de rétention, gestion des déchets), R & D mais aussi ressources humaines (sous la forme de groupe-ments d’employeurs en particulier).

E n q u ê t e « B r e t a g n e 2 0 1 5 »

86% des chefs d’entreprise partagent l’opinion selon laquelle il serait pertinent de favoriser la mutualisation de certains investissements (stations d’épuration, bassins de rétention, R&D, gestion des

déchets, groupements d’employeurs, ...).

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4. Faciliter l’accès aux financements publicsLes chefs d’entreprise sont demandeurs d’un accès facilité aux fonds d’investissements régionaux et nationaux (Oséo, Batiroc …) à même de les soutenir dans leur développement. Pour cela il leur paraît utile d’améliorer la lisibilité des dispositifs. Les responsables des TPE/PME sont demandeurs d’un accompagnement pour le montage de leurs dossiers de demande de financement en regard de leur technicité, en particulier les dossiers de financement européens.41 Par ailleurs, le crédit impôt recherche est une opportunité intéressante pour financer les politiques d’innovation, opportunité qu’ils souhaitent être mieux relayée par les réseaux de dirigeants. Enfin, selon certains chefs d’entreprise, l’offre et la demande de financement, en dehors des places boursières, ont fréquemment des difficultés à se rencontrer, notamment pour mobiliser des business angels. Il s’agit alors de s’appuyer sur des expériences réussies pour les diffuser plus largement et s’en servir de modèle pour de futurs dispositifs.42

Travailler en réseaux est une nécessité

Les chefs d’entreprise souhaitent échapper à l’isolement qu’ils ressentent parfois face aux poids de leurs responsabilités et à la diversité et à la complexité des questions qu’ils ont à résoudre.

Sortir de son entreprise et s’informer

Les chefs d’entreprise, et notamment les plus jeunes, ont manifesté leur intérêt vis-à-vis des réseaux d’accompagnement technique et de mutualisation des services.

Les thématiques justifiant d’échanges les plus citées sont :

> le management des ressources humaines (information réglementaire, bonnes pratiques, partage de ressources humaines très qualifiées ou saisonnières),

> les questions liées à la reprise/transmission des entreprises, à la fois en termes de pérennité de l’activité et d’avantages patrimoniaux personnels,

> les aides à l’export et plus généralement les aides à l’internationalisation de l’activité,> les questions liées aux évolutions du marketing et des marchés,> les conseils sur l’ouverture du capital et, de façon générale, sur les accès aux

financements,> les conseils, échanges et bonnes pratiques en matière d’environnement (intégration des

normes environnementales, économies d’énergie, gestion des déchets, information sur les innovations technologiques et leur implication directe sur une activité ou un process).

Les groupements d’employeurs, pour les entreprises les plus petites, sont cités comme des solutions pertinentes permettant d’intégrer, à moindre coût, de nouvelles compétences.

Les réseaux Plato, APM (Association pour le progrès du Management), TPE RH, le réseau des CCI, le CJD, les réseaux bretons de compétitivité (Bretagne Performance Plus) mais également les groupements d’employeurs, groupements de franchisés, syndicats professionnels, réseaux informels… ont été cités comme des réponses pertinentes, adaptées aux réalités du territoire. L’efficacité de la plupart de ces réseaux nécessite qu’ils conservent une autonomie dans leur fonctionnement et une liberté dans le choix des thèmes d’échanges et de réflexion.

Les défis de l’action

41 Le 7e Programme Cadre de Recherche et Développement technologique (PCRD) est fortement orienté vers les PME et favorise la R&D partenariale, allant dans le sens de la mise en réseau des TPE/PME valorisée par les chefs d’entreprise bretons.

42 Les Rencontres Grand Ouest (RGO) ont été citées comme une approche intéressante.

E n q u ê t e « B r e t a g n e 2 0 1 5 »

78% des chefs d’entreprise jugent utile de participer à des réseaux organisés de dirigeants pour échanges d’expérience et de points de vue.

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La fonction économique des réseaux

Si certains réseaux apportent un accompagnement technique aux chefs d’entreprise, ils constituent également des sources de réflexion stratégique et d’intégration des compétences et moyens des entreprises.

Certains entrepreneurs valorisent en effet l’intérêt de faire travailler les chefs d’entreprise entre eux dans des logiques de projet, de façon souple et complémentaire (regroupements, clusters industriels et R&D partenariale,…). Plusieurs dimensions de cette expertise partenariale seraient alors à prendre en compte, renvoyant à l’ingénierie des systèmes de relations professionnelles : contractualisation, intégration, interopérabilité, sécurisation des systèmes d’information, compétences de conduite de projet…

Quoiqu’il en soit, les chefs d’entreprise ont souligné l’intérêt des points suivants :

1. Favoriser les groupements et réseaux sectoriels Que ce soit sous la forme de groupements d’achats, de coopératives, de franchises par secteur d’activité, les chefs d’entreprise ont intérêt à se regrouper pour bénéficier d’économies d’échelle et d’informations stratégiques sur les marchés. Ces regroupements peuvent notamment prendre appui sur les réseaux dématérialisés de façon opérationnelle. Ils peuvent viser la complémentarité d’activités d’entreprises d’un même secteur.43

2. Développer les réseaux à dimension internationaleLes réseaux internationaux représentent un vecteur important du développement des entreprises bretonnes, qu’il s’agisse de R&D, de sous-traitance, de production, de commercialisation ou de financement des entreprises. Les chefs d’entreprise ont souligné l’intérêt des pôles de compétitivité qui, tout en développant de la R&D partenariale avec l’étranger, sont à mêmes de développer également des partenariats de production et de commercialisation. Ils ont également affirmé l’intérêt des réseaux de coopération internationale existants, que ce soit des jumelages ou des coopérations décentralisées entre collectivités locales ou des coopérations universitaires. Ces dernières sont d’autant plus intéressantes qu’elles s’appuient déjà sur des logiques de recherche et de projets.

3. Renforcer le regroupement des chefs d’entreprise en réseaux locaux d’animation territoriale

Les chefs d’entreprise d’un même territoire souhaitent souvent se regrouper en réseaux locaux d’animation territoriale de nature à se saisir, de concert, de problématiques qui leur sont communes.Parmi celles-ci, les questions d’aménagement à traiter avec les collectivités locales sont les premières mises en avant afin de préserver les intérêts économiques des entreprises devant la pression des secteurs résidentiels et agricoles.

43 Ont été cités les partenariats à l’étude entre les commerces de proximité la grande distribution et l’Etat pour conserver et renforcer le maillage commercial des territoires. Dans ce champ de la distribution, ces partenariats nécessitent de clarifier, avec les collectivités, le rôle des équipements commerciaux, les fonctions et missions de services publics que peut jouer le commerce de proximité (ex. produits frais, épicerie et relais de l’administration fiscale dans les bureaux de tabac). Dans le champ industriel, il s’agit plus de réseaux locaux de production. Les chefs d’entreprise pensent possible de renforcer le développement de systèmes productifs locaux (clusters, districts industriels) basés sur la complémentarité et connexité des activités sur un même territoire autour d’un même pôle de compétences. Cette structuration en pôle fait bénéficier les entreprises d’effets de taille et d’intelligence fondés sur des partenariats durables visant à mutualiser des compétences, des moyens financiers, de la R&D et les réponses aux appels d’offres. Pour cela il peut être notamment nécessaire de s’appuyer sur des expertises à même d’apporter des garanties vis-à-vis des modalités de coopération. Les pôles de compétitivité, technopoles et pôle d’excellence bretons représentent des configurations industrielles qui peuvent être complétées et développées.

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En outre, afin de maintenir des commerces de proximité sur les territoires et de faire face à la concurrence de la vente dématérialisée, les chefs d’entreprise plaident pour leur regroupement autour de projets communs de commercialisation et de promotion (par exemple, pour le développement de portails Internet territoriaux, tels Achat Ville).

Plus largement, les chefs d’entre-prise souhaitent pouvoir engager une réflexion commerciale et touris-tique en termes de bassins de séjour portant sur les conditions d’accueil, les opportu-nités de différenciation de l’offre, l’allongement des séjours er la fidélisation des clients de passage. Les opportunités de travail en réseau doivent permettre de proposer plus facilement des offres intégrées multiservices (ex. : camping, location de bateaux, offre de restauration,…).

Enfin, sous l’angle de l’emploi, l’animation de réseaux territoriaux renvoie au renforcement des groupements d’employeurs et à l’implication des chefs d’entreprise dans les Maisons de l’Emploi et de la Formation Professionnelle pour leur recrutement et la formation de leurs salariés.

Cependant, pour que ce type de réseaux fonctionne, il est nécessaire de pouvoir favoriser leur émergence, de les accompagner. Pour cela les chefs d’entreprise souhaiteraient pouvoir s’appuyer sur un accompagnement des structures et instances représentatives, à même de jouer un rôle de médiation technique entre acteurs économiques d’un même territoire.

Les défis de l’action

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86% des chefs d’entreprise jugent notamment utile de développer de façon volontaire et fréquente des échanges informels entre entreprises d’un même bassin d’emploi.

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3. Les questions aux organismes publics

Les chefs d’entreprise bretons sont, on l’a vu, très conscients des défis auxquels ils sont confrontés et du travail permanent qu’ils doivent faire pour garder leur entreprise compétitive sur des marchés évolutifs, concurrentiels et pour une part mondialisés. Ils sont également conscients que par les valeurs qui les animent, par les enjeux économiques, sociaux et environnementaux qu’ils portent, par leur attachement au territoire et par leur action de promotion de la Bretagne, liée à la notoriété et au succès de leurs entreprises, ils doivent être reconnus pleinement comme des co-acteurs du développement de la Bretagne et de son avenir.

La réussite de la Bretagne nécessite que les collectivités territoriales et les organismes publics prennent leur part des préoccupations des entreprises et puissent répondre aux questions qu’elles se posent.

Les chefs d’entreprise qui se sont investis dans «Bretagne 2015» se sont interrogés sur les points suivants.

Quelles sont les orientations économiques volontaristes des pouvoirs publics pour la Région ?

Quels grands travaux au service du développement économique de la Bretagne ?

Les chefs d’entreprise ont manifesté leur attente du lancement de grands chantiers régionaux, emblématiques d’une politique régionale de développement économique, par la commande publique.

Face au besoin croissant de capaci-tés logistiques, les chefs d’entreprise sont demandeurs d’infrastructures, facteurs d’accessibilité qui condi-tionnent une partie de leur com-pétitivité, notamment en Bretagne occidentale. Il leur semble nécessaire de poursuivre le désenclavement de la Bretagne par le raccordement aux flux extérieurs et l’amélioration des dessertes infra régionales.

Dans cette optique, ils ont réaffirmé les enjeux de la desserte ferroviaire à grande vitesse de la Bretagne permettant de relier Paris à Brest et Quimper en 3 heures. Ils ont également manifesté leur intérêt au projet d’aéroport de Notre Dame des Landes, souhaitant néanmoins attirer l’attention des élus sur l’optimisation de l’accessibilité de cette future plate-forme.

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Ils ont également souligné la nécessité d’une amélioration du réseau routier nord-sud et est-ouest traversant le centre Bretagne et réaffirmé leur attachement à la gratuité du réseau 2X2 voies.

Ils se sont interrogés sur le devenir et les potentialités des infrastructures aéroportuaires et portuaires (autoroutes de la mer, cabotage maritime,…) et du développement du ferroutage.

Par ailleurs, le développement de la capacité des réseaux télécoms leur semble nécessaire face à l’explosion des usages et aux besoins croissants de très haut débit, permettant notamment le désenclavement numérique des zones rurales.

Il leur semble également indispensable que l’action publique permette de garantir le niveau et la qualité de la desserte énergétique bretonne en tous points du territoire.

Au niveau local, ils attendent davantage d’écoute des collectivités pour la création des infrastructures de proximité.

Les chefs d’entreprise sont aussi demandeurs d’équipements qui puissent soutenir les activités économiques régionales. Les plates-formes logistiques sont notamment au cœur des problématiques de raccordement aux flux extérieurs à la Bretagne. Par ailleurs, l’implantation de centres d’enfouissement techniques de déchets d’une part, celle de centrales d’énergie renouvelable (hydrauliques notamment) d’autre part, répondraient tant aux préoccupations des chefs d’entreprise qu’aux besoins d’énergie et aux enjeux de développement durable.

Enfin, ils soulignent dans plusieurs sites les déficiences en matière d’équipements destinés au tourisme d’affaires (hôtellerie, palais des congrès ou salles adaptées en taille et en qualité) et rappellent l’impact de cette activité sur le dynamisme économique, l’image et l’attractivité de la Bretagne.

Quels grands projets générateurs d’une dynamique économique pour la Bretagne ?

Les chefs d’entreprise ont exprimé de fortes attentes vis-à-vis d’un projet industriel régional. Ils souhaiteraient voir affirmer des lignes directrices qui montreraient l’intérêt des collectivités locales pour le maintien et développement des activités industrielles, s’appuyant en particulier sur le renforcement des pôles d’innovation régionaux (pôles de compétitivité, pôles d’excellence) dans une logique de clusters (systèmes productifs locaux) mais plus largement sur le développement de filières innovantes pour la Bretagne (par exemple une filière d’économie « verte », le développement d’une filière pharmaceutique,…).

Les chefs d’entreprise ont des attentes vis-à-vis d’une politique régionale d’innovation fondée sur :

> l’efficacité des interfaces techniques,

> la co-production de savoirs entre structures de recherche ou d’enseignement technique supérieur et professionnel et les entreprises,

> la facilitation du financement de l’innovation,

> l’appui à la création d’entreprises innovantes,

> l’appui à l’internationalisation des entreprises et de leurs stratégies d’innovation.

Les défis de l’action

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Quelles actions pour renforcer l’attractivité des territoires ?

Les problématiques d’attractivité des territoires et des bassins d’emplois sont apparues essentielles tant pour attirer et fidéliser la main d’œuvre que pour assurer un développement équilibré de la Bretagne.

Quel marketing territorial pour renforcer l’attractivité économique ?

Les chefs d’entreprise jugent utile de renforcer les politiques d’attractivité économique des collectivités locales. Celles-ci devraient s’appuyer, selon eux, sur la mise en avant de secteurs phares et des pôles de compétitivité ainsi que sur la promotion de la Bretagne en termes de qualité et d’image :

> présence des pôles de compétitivité,

> qualité de la main d’œuvre,

> efficacité des réseaux économiques,

> qualité des parcs d’activités,

> dynamisme démographique,

> qualité du cadre de vie et de l’environnement,

> qualité des infrastructures.

La politique régionale de promotion économique est peu connue des chefs d’entreprise ou peu visible. Or il semble qu’elle pourrait s’appuyer davantage sur

les réseaux propres aux entreprises susceptibles de la relayer (sous-traitants extérieurs, clients, réseaux de recherche, etc.).

Enfin, il est apparu important d’organiser des opérations de communication différenciées selon les bassins d’emplois afin d’être mieux à même de valoriser les atouts spécifiques des différents pays et sites de la Bretagne.

Quel renforcement des politiques d’accueil des entreprises ?

De façon complémentaire au développement d’un marketing économique des territoires, les chefs d’entreprise souhaiteraient voir renforcer les politiques d’accueil des entreprises. Celles-ci impliquent :

> des stratégies de réserves foncières permettant également d’en maîtriser le coût, en particulier pour l’implantation future de zones d’activités sur des axes de transports en favorisant l’inter modalité (la disponibilité immédiate de capacité foncière est un critère déterminant dans la concurrence entre territoires pour l’accueil des entreprises),

> une programmation cohérente de zones d’activités de qualité (Qualiparc), favorisant aus-si l’accueil d’entreprises susceptibles de libérer du foncier en cœur d’agglomération,

> des incitations fiscales aux implantations locales,

> le développement des structures d’accueil des entreprises (pépinières, incubateurs, réseaux d’accueil).

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Quelles ressources locales et quelle qualité de vie pour favoriser l’attractivité résidentielle et touristique ?

Il s’agit ainsi pour les chefs d’entreprise d’encourager les collectivités locales à mettre à disposition sur leurs territoires :

> une offre de transports en commun adaptée aux besoins des salariés,

> une offre de logement acceptable quel que soit le niveau de revenu,

> une offre suffisante de logements temporaires pour faciliter le recrute-ment tant des saisonniers que des nouveaux arrivants dans l’attente d’un logement définitif,

> une offre de services aux personnes facilitant l’articulation entre vie privée et vie professionnelle,

> une offre commerciale, culturelle et sociale suffisamment attractive,

> une politique d’accueil et de sociali-sation des nouveaux arrivants.

Les opportunités du portage public/privé ont été évoquées par les chefs d’entreprise pour développer les res-sources urbaines (logements, garde d’enfants, transports en commun…) mais également la capacité d’accueil des entreprises (structures d’accueil, opéra-tions ponctuelles d’aménagement …).

S’agissant de l’offre commerciale, les problématiques de reprise/transmission dans les centres-bourgs et centres-villes et le besoin de complémentarité des systèmes de distribution (Internet, grande distribution, commerces de proximité) en appellent à la stratégie des collectivités locales sur un territoire dépassant souvent l’échelle communale :

> conservation des GMS en centres villes,

> maintien d’une diversité d’offre commerciale en centre ville,

> maintien des commerces et services de proximité dans les zones périurbaines et rurales en favorisant le maillage du territoire (ex. : commerces multifonctions),

> aménagement des centres-bourgs.

Ces stratégies, déjà développées, sont à approfondir et, dans certains sites, à développer. Elles peuvent s’appuyer sur les FISAC (Fonds d’Intervention pour les Services, l’Artisanat et le Commerce), les droits de préemption des collectivités, les chartes commerciales…

Les défis de l’action

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92% des chefs d’entreprise estiment qu’il est souhaitable de développer de

meilleures coopérations entre entreprises et pouvoirs publics pour prévoir les besoins

et partager certains investissements.

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Quelle adéquation des politiques de formation aux besoins des entreprises ?

Quels partenariats entre universités, Éducation Nationale, Conseil régional, organisations consulaires et professionnelles ?

La question des partenariats entre monde de l’éducation et monde de l’entreprise est apparue comme une nécessité économique et culturelle qui doit viser à :

> développer une culture économique et une sensibilité à la vie et aux besoins des entreprises auprès du corps enseignant,

> mieux valoriser les filières professionnelles et les formations techniques,

> augmenter la réactivité entre le diagnostic des besoins en matière de formation et d’emploi et la réponse en termes d’offre de formation,

> développer les compétences internationales et d’internationaliser les parcours éducatifs,

> développer l’apprentissage et l’alternance à tous les niveaux de qualifications et dans tous les secteurs,

> rationaliser les dispositifs de formation et les lieux de formation pour en faciliter l’accès,

> faciliter la fluidité entre filières universitaires et professionnelles.

Quelle politique d’aides aux entreprises ?

Quels équilibres entre aides individuelles et aides collectives ?

La politique des aides aux entreprises a suscité des débats entre chefs d’entreprise, débats qu’ils souhaiteraient voir élargis aux institutions publiques afin d’en négocier les modalités.Il leur paraît ainsi important d’examiner l’équilibre entre les logiques d’aides collectives, facilitant les collaborations et la mise en réseaux (ex. formation, animation de réseaux, investissements de R&D partenariale, montage de dossiers européens…) et les logiques d’aides individuelles jugées souvent contre-productives pour les TPE/PME en raison de leur complexité, des délais de réception des aides, des effets de déstabilisation de la concurrence.

Cependant, l’intérêt de certains dispositifs d’aides individuelles a été réaffirmé :

> les fonds d’investissements, par exemple en lien avec les besoins d’innovation ou de création/transmission/reprise d’entreprises,

> les aides à la R&D et au conseil (FRAC),

Concernant les subventions aux entreprises :

> 29 % des chefs d’entreprise se disent contre parce que cela fausse la concurrence,

> 32% des chefs d’entreprise les jugent inutiles parce que les aides sont faibles, arrivent avec

retard et nécessitent un gros travail administratif,

> 39% des chefs d’entreprise y sont favorables parce qu’elles sont une incitation

à la modernisation et à l’innovation.

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58% des chefs d’entreprise sont favorables à des financements publics collectifs sur

le modèle des pôles de compétitivité.

69% des chefs d’entreprise restent favorables à des aides publiques

individuelles aux entreprises innovantes.

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> les aides d’accompagnement de la compétitivité des territoires dans un contexte de compétition accrue inter et intra-régionale,

> les aides dans le cadre de crises conjoncturelles.

Ensuite, les chefs d’entreprise émettent de vives interrogations quant à l’impact de la conditionnalité sociale et environnementale des aides sur les dispositifs d’accompagnement. Notamment, ils s’interrogent sur l’intérêt de solliciter des aides dans de telles conditions et sur les modalités de contrôle des conditions exigées.

De plus, face à la rationalisation draconienne de leurs politiques d’achats et à la lourdeur de leurs procédures, les chefs d’entreprise souhaiteraient débattre avec les pouvoirs publics de l’amélioration de l’accessibilité de la commande publique :

> possibilités de simplification des procédures,

> intégration de la dimension territoriale (critères de proximité) afin de participer à une démarche de développement durable dans une logique de moindre coût social et environnemental,

> recours à une plus forte externalisation de certains services pour développer la commande publique de proximité (restauration,…).

En outre, les chefs d’entreprise souhaiteraient engager une réflexion avec les pouvoirs publics pour résorber la distorsion de concurrence entre secteur marchand et secteur non marchand, notamment dans les activités de services aux personnes.

Enfin, les chefs d’entreprise appellent au renforcement et à la promotion des fonds d’investissement régionaux et nationaux (renforcement des fonds propres avec des avances remboursables et effet de levier sur le système bancaire) ainsi qu’à la promotion et à une meilleure visibilité des dispositifs d’accompagnement existants en la matière.

Quelles représentations des chefs d’entreprise et quelles modalités de coopération avec les collectivités locales ?

Quelle reconnaissance des chefs d’entreprise par les élus ?

La plupart des chefs d’entreprise manifestent leur optimisme quand aux évolutions des coopérations entre acteurs économiques et acteurs publics en Bretagne. Ils rappellent volontiers que, tant à l’échelon local que régional, les relations existent et ont pu donner lieu à des échanges et coopérations positives. Pour autant, ils estiment que leurs relations aux collectivités locales sont perfectibles et souhaiteraient être mieux associés aux débats liés aux politiques de développement économique des territoires, en tant que co-acteurs du développement local.

Il leur semble par conséquent essentiel de mieux faire valoir et reconnaître par les pouvoirs publics la responsabilité économique, sociale et environ-nementale que leur confère leur position de chef d’entreprise et qu’ils ont été nombreux à réaffirmer.

Une nouvelle génération de chefs d’entreprise, soucieuse de valoriser leur métier et leurs entreprises, s’est fortement exprimée sur ce sujet au cours de la démarche « Bretagne 2015 » et a pu remettre vivement en cause des procédures inutiles, des réunions mal préparées et multiples, stigmatisant le temps perdu et la responsabilité des différents partenaires quant à l’inefficacité des dialogues et consultations.

Les défis de l’action

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Comment utiliser l’expertise des structures représentatives ?

Les chefs d’entreprise souhaitent voir mieux travailler ensemble les chambres consulaires, les unions patronales et les clubs d’entreprise et afficher des positions communes afin d’émettre des messages forts auprès des élus et du grand public.

L’importance de la sensibilisation du grand public aux enjeux du développement économique, en particulier industriel, a été rappelée par les participants à «Bretagne 2015». Il leur semble par conséquent essentiel de mieux structurer et d’accroître la communication du monde économique auprès de l’opinion publique.

En parallèle à l’amélioration de la coordination des représentants du monde économique pour s’adresser aux élus et au grand public, les chefs d’entreprise souhaitent un renforcement du rôle de médiation technique de proximité et d’animation de réseaux de chefs d’entreprise assuré par leurs instances représentatives :

> médiation entre acteurs économiques (associations locales d’entreprises, associations de cadres, unions de commerçants, réseaux locaux,…) et collectivités locales autour de l’offre du territoire (accessibilité, aménagement, logements, services collectifs…),

> médiation entre acteurs économiques, monde de l’éducation, de la formation et de la recherche (organismes de formations et de recherche, enseignants, parents d’élèves) pour valoriser les métiers et lews entreprises,

> médiation entre acteurs économiques (par exemple entre grande distribution et commerces de proximité, entre PME de secteurs d’activités complémentaires,…).

En outre, les participants à « Bretagne 2015 » ont insisté sur la nécessité d’accroître la visibilité et la lisibilité des actions et outils de leurs instances représentatives afin de mobiliser davantage les chefs d’entreprise bretons au sein de celles-ci.

Il leur paraît donc important qu’elles engagent une réflexion dans ce domaine pour améliorer leur communication auprès de leurs adhérents. Il serait notamment souhaitable qu’elles soient davantage en mesure de démontrer aux chefs d’entreprise le retour sur investissement de leurs actions de représentation.

Quel partenariat durable entre chefs d’entreprise et collectivités pour un développement équilibré des territoires ?

Les chefs d’entreprise ont exprimé la nécessité de remédier à l’insuffisance de concertation et de partenariat entre entreprises et collectivités locales notamment sur des dossiers engageant fortement le développement, par exemple :> au moment de la définition des différents plans et schémas structurants (SCOT, POS,

PLU,…)44,> lors d’opérations d’aménagements ponctuels (infrastructures, réseaux…),> dans le cadre d’instances structurées (conseil de développement, commissions

aménagement,…).Les concertations, parfois, paraissent plus formelles que réelles. La construction d’un partenariat confiant passe aussi par le rappel des intérêts communs aux entreprises et aux collectivités locales, en particulier la préoccupation de l’emploi, du développement durable et de la qualité.

La confiance nécessite l’instauration d’un dialogue permanent, hors actualité, favorisant l’interconnaissance et l’analyse partagée des enjeux et solutions. Charge aux entreprises d’être force permanente de propositions sur les sujets économiques et charge aux collectivités locales d’être transparentes sur leur mode de fonctionnement et de décision (par exemple meilleure transparence de l’usage de la fiscalité).

44 SCOT : Schéma de Cohérence et d’Organisation

Territoriale, POS : Plan d’Occupation des Sols, PLU :

Plan Local d’Urbanisation.

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Afin de faciliter l’instauration de ce type de partenariat, il est utile d’élaborer des projets en commun sur les territoires (par exemple une pépinière d’entreprise, par exemple des actions d’attractivité territoriale), à même de favoriser le co-apprentissage de modes de collaboration qui puissent se pérenniser.

Quelle clarification/simplification des modalités de concertation et lieux de décision tant au niveau local que régional ?

Pour faciliter la coopération entre pouvoirs publics et chefs d’entreprise, ces derniers ont souligné la nécessité de clarification des compétences économiques respectives des collectivités et des structures qui en dépendent ou qu’elles ont créées. Cette clarification est nécessaire pour une meilleure efficacité des concertations et une meilleure économie des dialogues et du temps de l’ensemble des acteurs.

En effet, la multiplicité des lieux de concertation et de décision sur des thèmes similaires et la superposition des structures et dispositifs publics, résultant pour partie de la fragmentation des politiques territoriales, alourdit fortement les modalités de coopération entre acteurs économiques et publics au détriment de leur efficacité.

Parmi les différents échelons territoriaux, les chefs d’entreprise sont particulièrement sensibles aux bassins d’emploi sur lesquels ils souhaiteraient s’appuyer davantage. Ceux-ci sont souvent jugés comme des territoires

plus réactifs (délais courts de mise en relation et facilité d’interconnaissance) et

cohérents (notamment pour dépasser les clivages entre communes), c’est pourquoi la dimension économique dans les contrats de Pays leur paraît si importante.

Les défis de l’action

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72% des chefs d’entreprise jugent utile de participer aux structures de concertation avec les collectivités locales pour faire entendre leur voix.

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À travers « Bretagne 2015 », les chefs d’entreprise ont fait partager leurs analyses prospectives, exprimé leurs propositions pour la compétitivité de l’économie régionale et interrogé les pouvoirs publics sur les politiques à conduire afin de renforcer, dans les territoires, un environnement favorable au développement de l’entreprise et à la performance économique et sociale.

Dans le prolongement de cette réflexion, il nous revient, dirigeants et collaborateurs d’entreprises, élus locaux, décideurs de la puissance publique, enseignants, chercheurs, partenaires sociaux, organisations professionnelles et consulaires, réseaux d’entrepreneurs, d’anticiper et d’agir dans le cadre d’un projet économique partagé pour la Bretagne.

Les actions opérationnelles à mettre en œuvre dans le cadre de « Bretagne 2015 » devront répondre principalement à six enjeux majeurs pointés par les chefs d’entreprise bretons.

> Faire en sorte que l’essor démographique attendu dans la région soit une opportunité pour développer les activités marchandes fondées sur les services de proximité (l’économie résidentielle) mais puisse également être l’opportunité de limiter les risques de pénuries de main d’œuvre auxquels pourraient être confrontées les entreprises, notamment dans les filières de l’économie productive.

> Favoriser l’adaptation permanente des compétences et des ressources humaines aux besoins des entreprises par un effort constant de formation. Ce qui invite, dans un contexte de vieillissement et probable contraction de la population active bretonne, à un rapprochement entre les entreprises, les décideurs et les acteurs de l’éducation et de la formation professionnelle.

> Développer la culture de l’innovation, de la créativité et de l’anticipation à tous les niveaux dans l’entreprise (management, marketing, commercial, process, …) dans une vision élargie de l’innovation (bien au-delà de sa seule dimension technologique). Ce qui nécessite de faciliter encore davantage l’accès des PME aux moyens de financement de l’innovation, pousse à un renforcement des liens entre les mondes de l’entreprise et de la recherche (dans les disciplines scientifiques dures mais aussi humaines et sociales) et milite en faveur du développement de l’innovation partenariale, collective, en réseaux, à l’image des travaux collaboratifs portés par les pôles de compétitivité.

Cap sur 2015

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Cap sur 2015

> Maîtriser les usages de l’espace, ressource rare et convoitée, afin que la pression foncière ne remette pas en cause la pérennité des activités économiques ou n’handicape pas le développement de nouveaux projets industriels au profit de logiques de développement trop exclusivement résidentielles, mais, qu’au contraire, les entreprises et leurs salariés trouvent sur leur bassin de vie, dans un rapport distance-temps raisonnable, les ressources indispensables (logement, transport, commerces, services, …) à leur vie quotidienne.

> Partager, dans un souci de pérennité des activités économiques marchandes, à l’échelle locale et internationale, les ressources rares (donc chères) environnementales et énergétiques. Ce qui nécessite que les entreprises poursuivent leurs efforts pour développer les bonnes pratiques, les comportements éthiques et la responsabilisation de leurs achats mais ce qui implique également que, dans un cadre de compétition internationale, les règles du jeu soient, a minima au niveau européen, identiques pour tous les compétiteurs.

> Garantir le niveau et la qualité de la desserte énergétique ainsi que l’excellence de la connexion de la Bretagne à ses marchés et zones d’approvisionnement extérieures dans un contexte de globalisation de l’économie productive, d’internationalisation des marchés et des organisations de production.

C’est sur ces axes que « Bretagne 2015 » propose à l’ensemble des acteurs de l’économie bretonne de se mobiliser pour préparer et écrire les étapes prochaines du développement de notre région.

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Bretagne 2015

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© CRCI de Bretagne - Dépôt légal : janvier 2008Impression : Imprimerie des Hauts de Vilaine

Réalisation : Potion Magique

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