CR98-01

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Le pendule de la centralisation -décentralisation : une analyse de ladynamique des structures en gestiondes achats

par André TCHOKOGUÉ etJean NOLLET

Cahier de recherche no 98-01Juin 1998

ISSN : 1485-5496



Résumé

Afin d’assurer le pilotage de la fonction achats, les entreprises ont le choix entre trois

principales structures qui sont : l’organisation centralisée, l’organisation décentralisée et

l’organisation combinant centralisation et décentralisation. Toutefois, l’organisation adoptée a

priori par les entreprises est continuellement soumise à l’action des forces centralisatrices et

décentralisatrices, ce qui naturellement engendre une dynamique à la base des transformations

structurelles. Par analogie, les changements auxquels elles correspondent peuvent être vus comme

les mouvements du balancier d’un pendule et dans ce cas, le processus de transformation des

organisations trouve là un cadre d’analyse particulièrement fécond du comportement des

entreprises sur une période relativement longue.



Le pendule de la centralisation-décentralisation : une analyse de la dynamique des structures en gestion des achats

_______________________________Copyright © École des HEC 1

Introduction

Dans l’organisation de leur fonction achats, toutes les entreprises recherchent unpositionnement idéal sur le continuum centralisation - décentralisation. Elles veulent ce faisant etcompte tenu de leur stratégie, tirer le maximum d’avantages de chacune de ces structures tout enminimisant les désavantages qui y sont attachés.

Toutefois, en raison de la nature dynamique des structures, on assiste souvent à unbalancement des entreprises entre l’organisation centralisée et l’organisation décentralisée. Eneffet, l’évolution des formes d’organisation adoptées dans nombre d’entreprises se traduit, sur unepériode relativement longue, par un mouvement de va-et-vient entre centralisation et

décentralisation, rappelant ainsi le mouvement pendulaire.

Cette dynamique liée aux comportements des entreprises, et surtout les mouvementsorganisationnels qui la caractérisent restent très peu analysés tant en management qu’en gestiondes achats. C’est pourquoi il nous apparaît important de s’y pencher : c’est l’objet de cetterecherche, qui vise à construire un cadre conceptuel qui devrait faciliter la compréhension del’évolution structurelle de la fonction achats dans les entreprises. Au-delà, l’objectif ultime estd’aider les gestionnaires à mieux contrôler la transformation structurelle de leurs organisations.Pour ce faire, nous illustrons nos développements en nous référant à neuf cas d’entreprises citéesentre 1987 et 1995 dans les revues spécialisées comme des exemples ou des modèles au regard deleur système de pilotage de la fonction approvisionnement. Ainsi, après avoir rappelé la

problématique du choix du degré de centralisation des structures de gestion desapprovisionnements, nous relevons d’une part les traits caractéristiques de l’évolution de cesdifférentes structures, et d’autre part, nous analysons et discutons à l’aide d’un modèlependulaire, du processus de transformation organisationnelle qu’impliquent ces évolutions.

LA SITUATION DE L’ÉTUDE

L’organisation de la gestion des achats constitue un facteur important de la compétitivitédes entreprises. Elle se caractérise généralement par de nombreuses variables au nombredesquelles la latitude dans les prises de décisions (ou le degré de centralisation des activitésliées aux approvisionnements) représente un facteur déterminant non seulement de sonefficacité, mais aussi de celle de l’organisation générale de l’entreprise.

Aussi, il n’est pas étonnant de constater l’intérêt accordé à l’analyse du degré decentralisation (et/ou de la décentralisation) de la gestion des approvisionnements dans quelquesouvrages spécialisés (par exemple : Leenders, Fearon et Nollet, 1993 ; Bernardin, 1982). Cettepréoccupation n’est pas nouvelle puisqu’elle était déjà présente dans les travaux de quelquesauteurs dans les années 1960 (Haas, March, et Krech, 1960). Mais, elle trouve une résonance et





une actualité particulières aujourd’hui d’une part en raison du rôle stratégique davantage reconnuque joue la fonction achats (assurer la pérennité de la relation client - fournisseur entre autres) etd’autre part, du fait de la place prépondérante qu’occupe cette fonction dans la nouvelle approchedu management des entreprises (traduite à travers les notions de chaîne d’approvisionnement,gestion intégrale de la qualité, satisfaction des clients, globalisation, gestion par processus,...)

(Carter et Narisimhna, 1996).

Pour l’entreprise en général et en particulier pour l’entreprise multidivisionnelle, lacomplexité de la réalisation des plans d’achats a de nombreuses causes : multiplication descomposants ou matières à approvisionner, développement des interrelations avec les fournisseurs,instabilité de l’environnement, etc... Faire face à cette situation implique souvent de décentraliserle pouvoir de décision et de contrôle le plus près possible des compétences locales. Mais, d’unautre côté, la centralisation de la fonction approvisionnement apparaît à bien des égards commeun choix d’organisation pouvant le mieux assurer la cohérence du fonctionnement des diversesactivités et/ou domaines de l’entreprise et ce, grâce à un meilleur contrôle de l’action et desrésultats.

Dans le cas de la décentralisation, il s’agit de placer les centres de décisions à proximitédes organismes d’exécution, quitte à les multiplier autant que nécessaire pour assurer àl’organisation l’efficacité maximale ; par ailleurs, la centralisation consiste à réduire les centresde décisions à un nombre minimal et à les localiser à proximité de la direction générale. Lacentralisation et la décentralisation apparaissent ainsi comme deux états organisationnelsextrêmes entre lesquels existe une espèce de « zone grise » constituée de multiples combinaisonspossibles de centralisation et décentralisation des activités liées aux achats.

Le choix du degré de centralisation est à l’évidence capital puisqu’il détermine laconfiguration organisationnelle de l’entreprise. Aussi, est-il logique d’admettre qu’avant d’opter

pour tel ou tel type de structure, les décideurs tiennent compte de multiples exigences liées entreautres aux types de produits, aux caractéristiques des entreprises et de leur secteur d’activités, à lanature de la relation client-fournisseur qu’elles entretiennent dans leur environnement ou qu’ellescomptent y développer (Corey, 1978). En d’autres termes, le choix d’une forme d’organisationdécoule de considérations tant stratégiques qu’opérationnelles, et on devine que de multiplesfacteurs tant internes qu’externes aux entreprises concourent à la détermination de ce choix.

Il va de soi que la tendance à la centralisation de quelques activités de la fonctionapprovisionnement relève dans certaines entreprises de la volonté de faire face aux pénuries dematières premières, et aux fluctuations des prix sur leurs marchés amont. En plus du fait qu’ellese justifie souvent par le haut degré de compétences requises pour la négociation avec lesfournisseurs, la centralisation permet par ailleurs aux entreprises d’éviter la concurrence entreleurs différentes unités, et conséquemment, donne à celles-ci la possibilité de réaliser deséconomies substantielles. En effet, la centralisation des besoins d’achats confère à l’entreprise unpouvoir d’achat (et donc de négociation) accru auprès de ses fournisseurs et conduit généralemententre autres à l’obtention des remises sur quantité et d’autres conditions avantageuses telle lalivraison sur demande qui évite de multiplier les stocks (Nollet, Kélada et Diorio; 1994).D’autres facteurs tels le renforcement du contrôle qualité des matières ou le développement des





relations stratégiques avec les fournisseurs peuvent faire que l’entreprise ne puisse résister àl’attrait que représentent les gains sous-jacents à la centralisation de certaines activités.

Certes, ces multiples facteurs expliquent largement les choix différenciés des entreprisesen matière de centralisation ; cependant, demeure la question de savoir laquelle des systèmes

centralisé et décentralisé est la plus efficace. S’il était possible de répondre de manière absolue àcette question, on expliquerait facilement la préférence de choix dans certaines entreprises.D’ailleurs, cette question se pose au niveau même de l’organisation générale des entreprises ences termes : les structures centralisées sont-elles plus efficaces que les structures décentralisées ?On sait à ce sujet que pour les théoriciens classiques, une structure très formalisée et trèscentralisée est plus efficace, tandis que la théorie des relations humaines stipule qu’une structuredécentralisée est plus efficace.

Il n’y a donc pas à cette question de réponse tranchée qui recueille l’assentiment général.Quelques auteurs (en théorie des organisations) qui ont réservé une place importante auxquestions touchant au niveau relatif auquel les décisions sont prises dans les entreprises ou les

organisations le relèvent au moins implicitement. Gélinier (1968, p.37) souligne ainsi parexemple « ...qu’au niveau d’une entreprise, la compétitivité résulte d’abord de l’application d’unmanagement moderne caractérisé par le principe de décentralisation ». Même si Mintzberg(1979) estime pour sa part que le problème de la centralisation (ou de la décentralisation) de ladécision au sein de l’entreprise demeure probablement le sujet le plus confus de la théorie desorganisations, il n’est de doute que ceci tient au rôle déterminant qu’est censé jouer ce paramètreorganisationnel dans la réussite de l’entreprise. Par ailleurs, nous devons à Fayol (1979, p.36)d’avoir eu sur ce sujet un avis assez nuancé. Il écrit : « La centralisation n’est pas un systèmed’administration bon ou mauvais en soi ; elle existe toujours plus ou moins. La question decentralisation ou de décentralisation est une simple question de mesure. Il s’agit de trouver lalimite favorable à l’entreprise ».

Aussi, au-delà du choix du degré de centralisation du système de gestion des achats quetoute entreprise peut faire à un moment donné, la constatation sans doute la plus marquante est lapropension assez forte pour les évolutions - et de sens non unique - des différentes structures degestion des achats dans le temps. Ces évolutions sont notamment caractérisées par le passaged’un état organisationnel à l’autre à la suite des transformations structurelles liées entre autres à lavariation du degré de centralisation adopté. Dans cette optique, la taille, l’environnement del’entreprise, le caractère du dirigeant, sa valeur, la valeur de ses subordonnés, sont des élémentsdéterminants. En effet, ces variables qui ne sont pas figées, évoluent dans le temps et constituentdes vecteurs d’influence sur la dynamique du processus de transformation des entreprises. Ainsi,peut-on par exemple admettre qu’au moins trois considérations peuvent expliquer l’évolutiond’une organisation vers une moindre centralisation (et donc vers une plus grande décentralisation)de la prise de décision à savoir : les limites cognitives des décideurs, la nécessité de réduire lesdélais de réponse aux problèmes posés et le caractère stimulant que peut présenter ladécentralisation pour les cadres (Mintzberg, 1979). Il y a sans aucun doute dans cesconsidérations une relation implicite entre le niveau de centralisation et l’efficacité administrativede l’organisation (Kalika, 1988).





En réalité, si à travers l’analyse statique, il est possible de situer sur un continuum lesdifférents états organisationnels qui peuvent caractériser l’évolution des structures dans cedomaine, il apparaît qu’une analyse dynamique prenant en compte les changements d’étatsorganisationnels permet de mieux expliquer le mouvement organisationnel continuel entre lesdeux extrémités que sont la centralisation et la décentralisation. Une telle approche, que l’on

retrouve déjà au niveau de l’étude des structures des entreprises (Modis, 1996) nous semblenovatrice dans le domaine de la gestion des achats en ce sens qu’elle propose un cadre conceptueldestiné à faciliter la compréhension de la dynamique structurelle qu’on peut y observer.

LA DYNAMIQUE DES SYSTÈMES DE PILOTAGE DES ACHATS

La nécessité pour le système de gestion des achats d’être en mouvement et de changer se justifie même a priori tant il est vrai que l’immobilisme et la répétition des modèles existants nesont pas des comportements viables et sécurisants face à l’environnement qui évolueprofondément. Ainsi, comme l’entreprise dans son ensemble, l’organisation de la gestion des

achats est sujette à des changements liés à la recherche de l’efficience et de l’efficacité (Bennett,1986 ; Klebba, 1981 ; Greene et Nemes, 1990 ; Van Gorder, 1990).

Aussi, afin d’apprécier cette dynamique organisationnelle, nos analyses prennent appui surdes informations relatives à l’évolution constatée de neuf cas d’entreprises appartenant à desdomaines d’activités très variés allant de la chimie (CIL), à la sidérurgie (Steelcase Canada Ltd,Stelco Steel), en passant par l’informatique et l’électronique (Honeywell Ltd, NCR), la générationd’électricité (ABB), les outils motorisés (Black & Decker), la santé (Hôpital de Toronto) et lechantier naval (Canadian Arsenals Ltd). Toutes ces organisations sont de dimensioninternationale et le montant de leurs achats annuels sont estimés à plusieurs dizaines de millionsde dollars pour celles de plus petite taille.

L’examen des données relatives à l’évolution structurelle dans ces entreprises donne àconstater que l’attrait des gains potentiels d’efficacité et/ou d’efficience accrue est le véritableressort à la base des mouvements organisationnels liés à la transformation des systèmes depilotage des approvisionnements (Dickson, 1987 ; Raia, 1988, 1989 ; Reiman, 1989 ; Seifert,1987 ; Terret, 1988, 1990, 1992, 1995 ). Il semble ainsi que chaque entreprise définit a priori unniveau de centralisation en rapport avec les gains potentiels sous-jacents, et s’efforce del’atteindre à travers une transformation continue de sa structure. Aussi, peut-on raisonnablementimaginer que l’atteinte de ce niveau visé n’est qu’une étape dans un processus à long terme.

En général, soit parce que le pilotage à ce niveau visé de centralisation ne satisfait pas lesattentes de l’entreprise, soit parce que les changements de l’environnement viennent contrarier lesgains attendus, il arrive que l’entreprise s’oriente vers une révision et/ou une réactualisation deson niveau de centralisation; ceci conduit soit à une centralisation accrue, soit à un retour vers despositions (niveau de centralisation/décentralisation) antérieures. Ces changements poussentinévitablement soit à une reconfiguration du système d’information, soit à une reconception de cedernier, ce qui génère à tout le moins des coûts d’adaptation. Par conséquent, l’importance et ladisponibilité des ressources humaines (degré de spécialisation et d’expérience des employés du





service achat), financières et technologiques (au sens de technologie de l’information) del’entreprise concourent à l’évolution plus ou moins rapide de cette dernière.

Les tendances que nous avons observées à cet effet sont traduites dans le tableau I (voir ci-après). Ce dernier recense en effet d’une part les traits caractéristiques des systèmes de gestion

des achats dans les neuf entreprises considérées, et d’autre part, met en exergue les modèlesd’organisations vers lesquels s’orientent ceux-ci. Dans le même temps, il présente une synthèsedes principales forces motrices (centralisatrices et/ou décentralisatrices) qui suscitent et/ouentretiennent la dynamique organisationnelle au sein de chacune de ces entreprises.

Il apparaît clairement que les évolutions organisationnelles sont non uniformes et de sensnon unique. On constate ainsi par exemple que dans certains cas (ABB et Steelcase Canada Ltd,Canada Arsenals Ltd et Toronto Hospital), l’évolution consiste au passage d’un modèledécentralisé à un modèle centralisé et dans d’autres cas (Stelco Steel), il s’agit d’abandonner lemodèle décentralisé au profit d’un modèle combinant centralisation et décentralisation.

Alors qu’on aurait pu penser que l’idéal était d’avoir un modèle d’organisation combinantcentralisation et décentralisation - ce afin de conjuguer les avantages d’efficacité rattachésrespectivement aux modèle centralisé et décentralisé -, on s’aperçoit que même les entreprisesdont le modèle de gestion des achats combine déjà la centralisation et la décentralisation ont faitévoluer leur organisation dans le temps vers un niveau soit de forte centralisation, soit dedécentralisation accrue. C’est le cas notamment des compagnies NCR, Honeywell et Black &Decker qui ont été amenées à renforcer la centralisation de certaines activités d’achats ; pourtant,dans le même temps, la compagnie CIL passait d’un modèle combinant centralisation etdécentralisation à un système de pilotage complètement décentralisé.

Il convient dans cette optique de rappeler qu’une enquête réalisée par le Center for

Advanced Purchasing Studies (1995) établissait déjà que sur un échantillon de 116 entreprises,45% seulement de celles qui avaient centralisé leur approvisionnement en 1988 conservaientencore ce modèle de fonctionnement en 1995, et aussi que seules 14% des entreprises qui étaientdécentralisées en 1988 l’étaient encore en 1995. Autrement dit, 55% des entreprises dont lesstructures d’approvisionnement étaient centralisées et 86% de celles dont les structures étaientdécentralisées avaient entre temps fait évoluer celles-ci vers un modèle combinant centralisationet décentralisation. De même, cette enquête établissait que parmi les entreprises dont la structurede gestion des approvisionnement combinait centralisation et décentralisation en 1988, 13%s’étaient orientées vers la centralisation, alors que 11% s’étaient transformées en structuresdécentralisées.

Les tendances d’évolution observées dans notre étude bien que s’appuyant sur neuf casseulement, corroborent d’une certaine façon les résultats de cette enquête. On note en effet tantdans notre étude que dans l’enquête du Center for Advanced Purchasing Studies, différentsmouvements de transformation structurelle qui conduisent à distinguer selon les entreprises : lepassage de l’organisation soit centralisée, soit décentralisée à une structure hybride combinantcentralisation et décentralisation, ou le passage de cette dernière forme d’organisation à uneorganisation soit centralisée, soit décentralisée.





Les mouvements organisationnels entre centralisation et décentralisation constituent unphénomène qui a toujours caractérisé l’évolution des systèmes de gestion des achats. L’annéed’observation ou de recueil de données sur ce phénomène a donc peu de conséquence surl’analyse objective de la dynamique organisationnelle. L’influence du moment de l’observation

de ce phénomène semble négligeable, car ce qui importe par dessus tout c’est de situerl’observation sur un temps relativement long afin de repérer les trajectoires des changementsinduits dans les entreprises.

La question qui se pose alors est celle-ci : quand la décision ultime concernant un niveauvisé de centralisation est prise, quelles sont les forces qui se révèlent les plus décisives pour justement engendrer le changement ? Cette question est d’un intérêt fondamental pour legestionnaire surtout si l’on considère qu’une des préoccupations est de maîtriser la dynamique duprocessus de transformation dans les entreprises. A tout le moins, elle incite à mettre en évidenceles éléments qui suscitent et entretiennent le processus d’évolution de ces organisations. En cesens, elle conduit à mettre en lumière non seulement les fondements du mouvement de

transformation, mais aussi la vitesse de son déroulement.



Le pendule de la centralisation-décentralisation : une analyse de la dynamique des structures en gestio


Tableau I : Caractéristiques des évolutions constatées : tendances et forces motrices

Entreprises

Caractéristiquesantérieures de

l’organisation de la

fonction achats

Évolution vers.... Forcecentralisa

- NCR- HONEYWELL Ltd- BLACK & DECKER

Décentralisation de laplupart des activitésd’achats;quelques matières sontachetées par le siègesocial (donc un degréde centralisationrelativement faible)

La centralisation dequelques activités au siègesocial.

- rationalisation- importance str

des fournisseu- exigences de q

matières et com- standardisation- globalisation (

produits globa

- TORONTO HOSPITAL- CANADIAN ARSENAL Ltd- ABB- STEELCASE Canada Ltd

Décentralisation de lafonction achat

La centralisation - rationalisation- économies d’é

- CIL

Décentralisation de laplupart des activités ;avec une centralisationdes achats de certainesmatières au siège social.

La décentralisation

- STELCO STEEL DécentralisationLa centralisation dequelques activités ausiège social.

- rationalisation- contrôle de qu





En effet, il est évident que l’amélioration de l’efficacité et/ou de l’efficience est leprincipal objectif qui justifie les changements organisationnels. Cependant, atteindre cet objectif exige souvent de l’entreprise qu’elle procède par exemple à la rationalisation de ses coûts et doteson système d’un degré donné de flexibilité. En ce sens, il apparaît que la recherche deséconomies d’échelle ou de transactions, de même que le besoin d’une gestion stratégique des

relations clients - fournisseurs, constituent souvent les principales forces qui entretiennent ladynamique organisationnelle. C’est donc l’influence plus ou moins forte, plus ou moins pressantede ces forces qui détermine l’évolution organisationnelle et donc le rythme de la transformationstructurelle. Par analogie, les changements organisationnels auxquels donnent lieu cestransformations peuvent être vus comme des mouvements du balancier d’un pendule, surtoutlorsqu’on situe l’observation sur une période relativement longue. Dans une telle perspective,l’action soit isolée, soit conjuguée des forces centralisatrices (économies d’échelle et detransactions, rationalisation, la globalisation, importance stratégique des relations avec lesfournisseurs) et décentralisatrices (la flexibilité, la diversification, la taille/croissance, etl’importance stratégique des fournisseurs) qui interviennent dans l’évolution du degré decentralisation des activités de la fonction achats est judicieusement prise en compte.

Sous cet angle d’approche, il nous semble donc possible de construire un modèle généralpermettant de décrire dans une perspective à long terme les mouvements correspondant auxtransformations des différentes structures de gestion des approvisionnements dans les entreprises.C’est l’objet de la section ci-après.

LE PROCESSUS D’ÉVOLUTION DES FORMES ORGANISATIONNELLES : LEMODÈLE PENDULAIRE

On s’aperçoit que les différents mouvements organisationnels qui caractérisent l’évolution

des systèmes de pilotage des achats ne peuvent être analysés indépendamment des choixstratégiques des entreprises. Aussi, on se doit de reconnaître que l’évolution de la technologie del’information y a une influence considérable. Ainsi relève-t-on par exemple que la technologie del’information après avoir poussé durant quelques années à la centralisation, permet aujourd’huisoit une décentralisation avec contrôle centralisé, soit même une décentralisation totale desresponsabilités relatives à la gestion des achats.

Le modèle que nous présentons ci-après propose justement une approche qui facilite lacompréhension et l’analyse de l’évolution des structures de gestion des achats entre ces différentsétats organisationnels. Pour ce faire, nous avons considéré que les évolutions organisationnellespeuvent être caractérisées par des états organisationnels que nous avons désignés par I, II, III, IVet V. (Voir figure I).

D’emblée, il convient de souligner que les états II, III et IV correspondent au modèlehybride conjuguant centralisation et décentralisation. Ils permettent d’illustrer une multituded’états possibles que peut épouser l’organisation au cours de son processus de transformation, parexemple lorsqu’elle passe d’un extrême - à savoir le modèle centralisé -, à l’autre, c’est-à-dire lemodèle décentralisé, et vice versa. On remarque surtout qu’en passant par exemple de l’état II à





l’état III ou IV, l’organisation accroît son degré de flexibilité à la faveur d’une décentralisationaccrue. Mais dans le même temps, deviennent plus complexes, les activités de planification, decoordination et de contrôle réalisées par le siège social de l’entreprise. L’arbitrage entre lesavantages liés entre autres à la flexibilité, et les inconvénients découlant d’une plus grandedécentralisation détermine dans ces cas le sens de l’évolution. Ceci dit, quelques commentaires

sont sans doute nécessaires pour expliciter davantage le modèle représenté ci-après.

Gestion centraliséedes achats

Gestion décentraliséedes achas

État I

État II

État III

État IV

- la diversification de l’offre des produits- la flexibilité- l’importance stratégique des fournisseurs- croissance / taille- la diversification géographique

Forces décentralisatrices

- les économies d’échelle- la rationalisation- la standardisation- l’importance stratégique des fournisseurs- les économies de transaction- la globalisation

Forces centralisatrices

Figure I : Le pendule de la centralisation / décentralisation

État V





De l’organisation soit centralisée (état I), soit décentralisée (état V) à une organisation hybride combinant centralisation et décentralisation (état II, III ou IV).

Il est incontestable que les évolutions de cette nature s’inscrivent souvent comme le dit sibien le président de la compagnie ABB, dans une perspective non équivoque à savoir : « To be

simultaneously global and local, big and small, centralized and decentralized » (Ghoshal etBartlett, 1995, p.86). En effet, lorsqu’il s’agit d’un changement consistant en la transformationd’une organisation centralisée en une organisation hybride, l’entreprise, tout en conservant desavantages liés à la centralisation de certaines activités d’achats (économies d’échelle ou detransaction par exemple), recherche entre autres une amélioration de son efficacitéorganisationnelle. En l’occurrence, la décentralisation partielle qui se traduit dans ce cas par lalatitude donnée à chaque division ou département de l’entreprise pour effectuer certains achats enrapport avec ses besoins, induit une meilleure réactivité, c’est-à-dire la capacité à réagirrapidement face à l’environnement.

Cette évolution s’accompagne cependant d’une certaine perte de contrôle par le siège

social de l’entreprise sur les activités quotidiennes des services d’achats. A l’inverse, lorsque latransformation conduit d’une organisation décentralisée vers une organisation hybride, on assisteplutôt à un renforcement du contrôle du siège social. Mais, la question qui se pose est celle desavoir si les gains générés par cette évolution suffiront à compenser aussi bien à court qu’à moyenterme les problèmes inhérents aux nouvelles modalités de fonctionnement que cela implique.

En général, les écarts qui apparaissent progressivement entre ces deux composantesconduisent soit à une rupture anticipée du mouvement d’évolution vers le niveau de centralisationvisé, soit à une poursuite du mouvement de transformation structurelle vers le niveau decentralisation prévu initialement, d’où par exemple le passage du modèle hybride à uneorganisation totalement centralisée.

De l’organisation hybride (état II, III ou IV) à une organisation soit centralisée (état I), soit décentralisée (état V).

En faisant évoluer leur structure de gestion des achats du modèle hybride vers un modèleextrême à savoir soit la centralisation, soit la décentralisation, les entreprises optent en généralpour un choix non ambigu duquel elles espèrent tirer des avantages accrus en termes d’efficacitééconomique, organisationnelle et sociale (meilleure utilisation de l’expertise et de l’expérience dupersonnel). A posteriori, ceci peut être vu comme l’aboutissement d’un processus dans lequel lemodèle hybride apparaît comme une étape. Bien sûr, l’atteinte de l’état extrême correspondant auniveau de centralisation visé peut constituer après un certain temps un point de départ d’autrestransformations donnant ainsi lieu au recommencement du mouvement du balancier.

Constatations et recommandations

Le modèle ainsi décrit facilite certes la lisibilité de la trajectoire d’évolution desorganisations mises en place par les entreprises, mais aussi permet une articulation entre la





transformation des systèmes de pilotage et les ressorts qui sous-tendent la dynamique de ceprocessus.

À la lumière de la représentation ainsi faite, on peut admettre qu’au sein de touteentreprise, chaque force constitue isolément ou associée à une ou plusieurs autres, des vecteurs

d’entraînement qui en réalité entretiennent la dynamique du processus.

Illustrons cette observation à l’aide de trois cas d’entreprises :

Steelcase Canada Ltd et ABB Canada sont deux compagnies dont les systèmes de gestion desachats ont été initialement décentralisés, et qui ont progressivement évolué vers une grandecentralisation. Les principales forces à la base de cette évolution ont été notamment liées à larecherche :

- d’un meilleur contrôle des dépenses (rationalisation des coûts) ;- d’une meilleure planification des activités (globalisation et rationalisation des coûts);- et d’une meilleure gestion des relations avec les fournisseurs notamment dans l’optique

de la gestion intégrale de la qualité et de la satisfaction des clients (globalisation).

D’un autre côté, une compagnie comme CIL a opéré une réorientation de la gestion de sesapprovisionnements d’un modèle centralisé à un modèle combinant centralisation etdécentralisation, et ce sous la pression des forces liées à :

- une meilleure gestion des relations avec les fournisseurs (importance stratégique desachats);

- une amélioration du temps de réaction face aux changements de l’environnement(flexibilité);

- une meilleure gestion des exigences de qualité ;- une rationalisation des coûts.

Donc c’est l’intensité des forces prises individuellement ou conjointement qui constitue leprincipal ressort du processus de transformation de l’organisation - soit vers plus decentralisation, soit vers plus de décentralisation. Il est à noter toutefois que les comportements desentreprises sont essentiellement proactifs au cours de leur transformation progressive, en ce sensqu’elles anticipent sur les résultats attendus (gains potentiels d’efficacité et/ou d’efficience) àchaque étape (caractérisée par un niveau de centralisation - décentralisation donné). Autrementdit, bien qu’elles n’aient au début du changement aucune assurance sur les résultats futurs del’évolution adoptée, les entreprises évaluent cependant et relativement pour un degré decentralisation visé, leurs gains potentiels d’efficacité et/ou d’efficience. L’ampleur des effetspositifs attendus soit d’une centralisation, soit d’une décentralisation accrue dicte la vitesse duchangement. Par exemple, dans de nombreux cas, les économies espérées d’une centralisation desachats des matières peuvent non seulement justifier la centralisation accrue, mais aussi,déterminer la vitesse du pendule, c’est-à-dire la vitesse de l’évolution du système de pilotage desapprovisionnements vers une centralisation totale.

Généralement, une fois amorcé, le mouvement de transformation continue jusqu’à un certainpoint et ceci tant que l’entreprise enregistre des avantages substantiels et/ou espère les améliorer.





Toutefois, dès lors que les effets positifs ne se matérialisent pas, un retour à la situation antérieurepeut se justifier et donc donner lieu à une rupture dans le mouvement de transformation ; dans cecas, l’évolution épouse donc un mouvement de sens inverse.

A ce sujet, on peut rappeler que la fonction approvisionnement de Black & Decker était

entièrement décentralisée dans les années 1970, après avoir été centralisée quelques années plustôt. A l’époque, la centralisation s’étant alors accompagnée d’une bureaucratisation desprocédures : « Personne ne pouvait rien faire sans avoir l’approbation de l’approvisionnementcorporatif » (Raia, 1988, p.49), la décentralisation était vite apparue comme un mode defonctionnement plus approprié, compte tenu de la grande réactivité qu’elle offrait. Mais, plusrécemment, les gains potentiels (économies espérées) liés à une centralisation des achats ontconduit cette compagnie à opter pour un système de pilotage centralisé, et donc à revenir à unmode de fonctionnement abandonné quelques années plus tôt.

Ce mouvement centralisation - décentralisation - centralisation est un parfait exemple d’uneévolution organisationnelle. Toutefois, le balancement entre différents modes de fonctionnement

que cela implique s’accompagne de risques que les gestionnaires doivent réduire. Comme parailleurs ces changements organisationnels s’opèrent sur un temps relativement long, il apparaîtplus que primordial pour les gestionnaires d’évaluer et d’apprécier les avantages aussi bien àcourt qu’à moyen terme de faire évoluer leur entreprise sous l’influence prioritaire d’une forceplutôt que d’une autre.

Dans cette optique, autant la résultante des différentes forces (centralisatrices etdécentralisatrices) peut expliquer les changements organisationnels, autant il convient dereconnaître que lorsque ces forces ne sont pas maîtrisées, les changements qu’elles suscitentpeuvent être préjudiciables à la pérennité de l’entreprise.

En effet, par une description sommaire du processus de transformation organisationnelle, onpeut dire que le besoin de contrôler les coûts (rationalisation des coûts) et/ou de profiter deséconomies d’échelle, pour ne prendre que ces quelques forces principales, poussent généralementà la centralisation. Or, la centralisation s’accompagne souvent d’une réduction de la flexibilité etdonc de la réactivité de l’organisation. De surcroît, si l’entreprise est très diversifiée, ou possèdeplusieurs centres d’activités stratégiques, ou encore offre des produits complexes, ladécentralisation va apparaître rapidement comme la structure appropriée. Mais la décentralisationva induire des dédoublements de services et parfois même des redondances dans les procédures,altérant ainsi l’efficacité de l’organisation. Avec le temps, l’inefficacité croissante va logiquementnourrir le besoin de rationalisation dont la conséquence sera une fois de plus le mouvement versla centralisation.

On peut alors être tenté de déduire que l’équilibre entre les deux extrêmes que sont lacentralisation et la décentralisation est inévitablement instable. Ce serait ainsi admettre quechaque fois que l’organisation s’oriente vers la centralisation pour satisfaire par exemple lebesoin de la rationalisation des coûts entre autres, la nécessité d’être flexible va la pousser vers ladécentralisation, et au final, l’action conjuguée de ces deux forces pourrait l’entraîner tantôt versplus de centralisation, tantôt vers plus de décentralisation. Un tel processus implique donc que





l’organisation n’atteint véritablement ni son objectif de flexibilité, ni son objectif derationalisation des coûts, et que son évolution s’effectue au gré de l’importance variable accordéeà l’un ou l’autre de ces objectifs dans le temps.

Comment éviter à l’entreprise une telle situation ? Tout simplement en établissant une

hiérarchie d’importance entre les différents objectifs de l’entreprise. Ainsi par exemple, on pourraconsidérer compte tenu du niveau de diversification de l’entreprise, soit que la flexibilité est plusimportante, auquel cas elle primera sur les autres objectifs, soit que la rationalisation des coûts oules économies d’échelle sont plus importantes, ce qui donnera aux autres objectifs un rôlesecondaire.

Ceci revient donc à dire clairement que la maîtrise de l’évolution organisationnelle de lafonction achats procède nécessairement d’une hiérarchisation des objectifs selon les priorités enaccord avec la stratégie générale de l’entreprise. Autrement dit, une cohérence est nécessaire entrela stratégie de la fonction approvisionnement et la stratégie de l’entreprise pour assurer uneévolution à la fois harmonieuse et justifiée par les avantages qui en découlent pour l’entreprise.

Conclusion

Parce que l’évolution de la structure de gestion des achats a une incidence directe surl’efficacité tant organisationnelle qu’économique et sociale de l’entreprise, il y a indiscutablementpour le gestionnaire un besoin de maîtriser la dynamique qui la sous-tend. La diversité dessituations dans les entreprises et le rythme de changement très variable de leur système de gestiondes achats rendent a priori très difficile toute analyse systématique dans ce domaine.

Toutefois, il apparaît que les transformations organisationnelles successives liées à la

variation du degré de centralisation adopté dans les entreprises donnent lieu à un processus.L’examen de ce processus peut être mené par analogie à un mouvement pendulaire. Ceci expliquequ’une démarche fondée sur un modèle pendulaire ait été privilégiée pour aborder laproblématique des changements organisationnels des systèmes de pilotage des achats dans lesentreprises. L’élaboration de ce modèle offre en effet un champ conceptuel fécond pour analyserla trajectoire des changements d’états des différentes structures mises en place dans lesentreprises. De plus, les différentes situations que ce modèle permet de prendre en compteconduisent à souligner davantage la nécessité d’une cohérence entre stratégie d’entreprise etstratégie d’achats afin que la transformation organisationnelle s’inscrive dans une optiquefavorable à l’entreprise tant à court qu’à long terme.





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