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Mathilde CABANTOUS 2ème année – Promotion 18 2011 - 2012

Ecole Supérieure de Logistique Industrielle

26 Quai Surcouf

35600 Redon

02.99.71.60.20

www.esli.fr

CQPM :

CERTIFICAT DE QUALIFICATION PARITAIRE DE LA MÉTALLURGIE

92 Rue Ste Melaine

53000 LAVAL

www.gevelot-extrusion.com

MISSION :

Mise en place de canevas répétitifs de production

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REMERCIEMENTS :

Je souhaite tout d’abord remercier Marc LEBRETON, Responsable Logistique, qui m’a

accueilli au sein du service logistique et avec qui je collabore sur la mise en place de règles

de gestion de production au sein de l’usine.

Je remercie Monsieur Philippe Alexandre GRARD, Directeur de l’usine GEVELOT EXTRUSION

de Laval, qui me forme sur les canevas répétitifs de production et me permet d’enrichir mon

expérience professionnelle. Les opportunités qu’il m’offre me permettent d’améliorer mes

connaissances logistiques au quotidien.

De manière plus générale, je remercie l’ensemble du service logistique qui répond

quotidiennement à chacune de mes questions : Philippe ADAM, Alban SIMON, Michel

FOURMOND, Serge MORICE et Patrice LELIEVRE.

Je remercie également l’ensemble des services Production, Qualité, Technique, Achats et

Ressources Humaines qui ont répondu à l’ensemble de mes questions.

Enfin, je remercie ma tutrice école Sophie BERTAUX, pour l’intérêt porté à la réussite du

stage de 2ème année et les conseils qui me sont apportés pour la réalisation de mon mémoire

et mon rapport CQPM lorsque j’en ai besoin.

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GLOSSAIRE :

UP : Unité de Production

TS/TTH : Traitement de Surface et Traitement Thermique

Traitement de Surface : opération mécanique, chimique, électrochimique ou physique qui a

pour conséquence de modifier l'aspect ou la fonction de la surface des matériaux afin de

l'adapter à des conditions d'utilisation données.

Traitement Thermique : (par le chaud ou le froid) vise à en modifier certaines propriétés de

(résistance en général).

ERP : Enterprise Ressources Planning, progiciel de gestion intégré

OF : Ordre de Fabrication

CMJ : Consommation Moyenne Journalière

DDM : Délai d’Obtention Minimum

Forgeage : ensemble des techniques permettant d'obtenir une pièce mécanique en

appliquant une force importante sur une barre de métal, à froid ou à chaud, afin de la

contraindre à épouser la forme voulue.

Ecrouissage : suppression d’un traitement thermique et optimisation de la géométrie et de

l’encombrement

Fibrage : orientation, dans le métal, des cristaux de forme allongée suite à une opération de

forgeage.

Décolletage : Réalisation par tournage ou usinage de petites pièces de micromécanique.

Header : presse de débit

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INTRODUCTION :

Actuellement en 2ème année à l’ESLI – Ecole Supérieure de Logistique Industrielle formant à

un Bac + 5 Supply Chain Manager, j’effectue mon année en alternance chez Gévelot Extrusion de

Septembre 2011 à Août 2012.

Titulaire d’un BTS Commerce International, j’ai bénéficié d’une formation principalement

axée sur le transport et les échanges internationaux. A la suite de ma 1ère année à l’ESLI où j’ai

effectué mon stage dans le domaine du transport express, je souhaitais découvrir concrètement le

secteur de l’industrie. En effet, je reçois une formation de Supply Chain Manager. Le Supply Chain

Management est, rappelons le, la coordination des flux du fournisseur du fournisseur au client du

client. Le savoir et les compétences liées au domaine du transport étant déjà expérimentées, il me

semblait important de découvrir concrètement le fonctionnement d’une usine de production. Ce

milieu m’était en effet totalement inconnu et je me devais d’y construire une expérience.

Les missions proposées par l’offre de stage de Gévelot Extrusion portaient sur les flux

physiques et d’informations au travers de la planification. Autant de mots que je connaissais

théoriquement grâce à la formation de l’école mais qui ne figuraient pas encore sur mon CV

professionnel. De plus, le secteur de l’industrie automobile est un des secteurs les plus développés

en termes de logistique industrielle et représentait l’opportunité pour moi de découvrir son

fonctionnement et ses projets d’amélioration continue.

L’envie de construire une toute nouvelle expérience professionnelle et de plonger dans le

milieu industriel m’a donc conduite à postuler chez Gévelot Extrusion. J’y suis à présent depuis le

mois d’Octobre 2011 au rythme d’un mois sur deux. Le premier mois a été la traditionnelle phase

d’intégration et de découverte de l’usine aux côtés de Marc LEBRETON, Responsable Logistique. Dès

Novembre 2011, l’usine a connu un changement de directeur avec qui je collabore depuis son

arrivée : Mr Philippe-Alexandre GRARD. Sa volonté d’améliorer la planification de l’usine l’a

rapproché de mon projet. C’est ainsi qu’il a souhaitait mettre en place des canevas répétitifs de

production, méthode qu’il a lui-même appliqué chez Textron aux Etats-Unis, sur laquelle je travaille

depuis le mois de Novembre et que je vais présenter au sein de ce rapport de stage.

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Sommaire GLOSSAIRE : ............................................................................................................................................. 3

INTRODUCTION : ..................................................................................................................................... 4

1. Présentation de l’entreprise ......................................................................................................... 7

1.1. Présentation du groupe Gévelot Extrusion ............................................................................. 7

1.1.1. Le groupe ............................................................................................................................. 7

1.1.2. Historique ............................................................................................................................ 7

1.1.3. Le Savoir Faire...................................................................................................................... 8

1.1.4. Les certifications .................................................................................................................. 9

1.2. L’analyse de l’environnement ................................................................................................. 9

1.2.1. L’analyse PESTEL .................................................................................................................. 9

1.2.2. Les clients et fournisseurs ................................................................................................. 12

1.3. GEVELOT EXTRUSION, Site de Laval ...................................................................................... 12

1.3.1. Les produits ....................................................................................................................... 12

1.3.2. Les ressources.................................................................................................................... 13

1.3.3. L’organisation logistique : ................................................................................................. 14

2. PROBLEMATIQUE ........................................................................................................................ 16

2.1. Situation d’après crise ........................................................................................................... 16

2.2. Les causes génératrices de la mise en place de canevas répétitifs ....................................... 16

2.3. Approche managériale ...................................................................................................... 18

2.4. Les conséquences sur les parties prenantes ......................................................................... 18

2.4.1. Les conséquences sur le fonctionnement interne de l’entreprise .................................... 18

2.4.2. Les conséquences sur la Supply Chain .............................................................................. 18

3. LA MISE EN PLACE DE CANEVAS REPETITIFS DE PRODUCTION : ................................................. 19

3.1. Principe des canevas répétitifs : ............................................................................................ 19

3.1.1. Objectifs : ........................................................................................................................... 19

3.1.2. Exemple : ........................................................................................................................... 19

3.1.3. Contrainte imposée : ......................................................................................................... 19

3.2. Classement ABC : ................................................................................................................... 20

3.3. Attribution des références aux machines : ........................................................................... 23

3.4. Fonctionnement des canevas répétitifs : .............................................................................. 23

3.4.1. Exemple concret : .............................................................................................................. 23

3.4.2. Règle des 20% temps de montage : .................................................................................. 25

3.4.3. Calcul Charge Capacité et choix capacitaire : .................................................................... 26

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3.4.4. Débit et Usinage : .............................................................................................................. 27

3.5. Synchronisation des canevas : ............................................................................................... 28

4. Les problèmes rencontrés et solutions adaptées: ...................................................................... 29

4.1. Les commandes d’acier : ....................................................................................................... 30

5. Analyse économique : ................................................................................................................. 31

CONCLUSION : ....................................................................................................................................... 35

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1. Présentation de l’entreprise

1.1. Présentation du groupe Gévelot Extrusion

1.1.1. Le groupe

GÉVELOT EXTRUSION est une filiale du Groupe GÉVELOT SA. Ce groupe industriel de dimension

internationale compte 1430 personnes, 8 sites de production et est composé de 3 filiales : GÉVELOT

EXTRUSION, PCM et GURTNER, qui travaillent sur trois secteurs d’activité :

Extrusion à froid, à mi-chaud et usinage des pièces forgées (GEVELOT EXTRUSION) Pompes et technologie des fluides (PCM) Mécanique et équipements moteurs et gaz (GURTNER)

GÉVELOT EXTRUSION est un des leaders européens de la fabrication de pièces usinées

obtenues à partir de la forge à froid pour l’industrie automobile. Ces pièces, de 20g à 4kg, sont

produites sur des moyens automatisés « presse transfert » ou robotisés « presse monoposte ».

Essentiels dans le fonctionnement des véhicules, on retrouve les produits GÉVELOT

EXTRUSION dans la boîte de vitesses, la colonne de direction, l’ensemble châssis/suspension, le

système de freinage et l’habitacle de la plupart des voitures européennes. C’est ainsi que l’entreprise

travaille avec les plus grands constructeurs automobiles et les principaux systémiers et

équipementiers mondiaux.

GÉVELOT EXTRUSION a 3 usines de production implantées en France à Laval (53), Toucy

(89) et Offranville (76) et 1 en Allemagne à Dold Vöhrenbach et possède aussi un Centre Technique

et de Développement à Laval.

1.1.2. Historique

La société GÉVELOT a vu le jour en 1823 à Paris. A cette époque, elle fabriquait des amorces,

des cartouches de chasse et des munitions de guerre. Après quelques déménagements, l’entreprise

commence à se développer, pour atteindre les 500 salariés en 1867. La production occupe alors 50

bâtiments répartis sur 7 hectares, sur le site d’Issy les Moulineaux.

En plein apogée de 1920 à 1955, ses effectifs se multiplient par 6 et atteignent les 3000

employés. Ce n’est qu’après la seconde guerre mondiale que l’entreprise prend un nouveau tournant

en diversifiant ses activités. Elle se lance dans la mécanique de précision et notamment dans

l’extrusion à froid des métaux.

En 1960, la partie « extrusion » devient un secteur dominant de l’entreprise. GÉVELOT

devient alors un groupe et crée une filiale GÉVELOT EXTRUSION spécialisée dans la forge à mi-chaud

et la forge à froid.

Aujourd’hui, GÉVELOT EXTRUSION a une dimension internationale. Produisant des pièces

forgées et usinées en grande série pour les grands noms de l’automobile, elle compte 900 salariés, 4

8

usines en Europe et des agences commerciales réparties mondialement aux USA, en Italie et en

France.

1.1.3. Le Savoir Faire

GÉVELOT EXTRUSION utilise 3 technologies de forges complémentaires : forgeage à froid, à mi-

chaud et frappe à froid.

Forge à froid : La forge à froid (ou extrusion à froid) est un procédé de formage de pièces

métalliques pleines ou creuses, généralement axisymétriques par déformation plastique d’un

matériau brut, le lopin. Bien que cette technique nécessite un outillage plus robuste et des machines

plus puissantes que les autres forgeages, la précision et l’état de surface obtenus sont bien

meilleurs.

Le développement du forgeage à froid a pour résultat de nombreux avantages économiques, directs

ou indirects, révélés lors de la conception, de la réalisation et de l’utilisation des produits fabriqués :

Masse matière mise en œuvre voisine de celle de la pièce finie,

Amélioration des caractéristiques mécaniques du fait de l’écrouissage (suppression d’un

traitement thermique et optimisation de la géométrie et de l’encombrement),

Possibilité d’automatisation et de regroupement de plusieurs opérations (outillage

transfert) conduisant à des cadences élevées et économiques,

Précision élevée (quelques centièmes de millimètre pour le forgeage à froid jusqu’à

quelques dixièmes pour le forgeage mi-chaud) et état de surface d’excellente qualité(Ra 0,5

à 4),

Excellent fibrage, propre à assurer de bonnes caractéristiques de tenue mécanique et de

fatigue.

Forge à mi-chaud : Le forgeage à mi-chaud est utilisé pour l’obtention de formes plus complexes

et/ou quand les teneurs en carbone et en éléments d’alliages de l’acier atteignent des taux élevés.

Du fait de l’influence de la température sur la plasticité de la matière, celle-ci devient alors

plus « déformable ».Très proche du forgeage à froid, les avantages sont identiques (précision, état

de surface, écrouissage), mais nécessitent des moyens plus complexes (préparation du lopin,

chauffage du lopin par induction, refroidissement des outillages,…).

Frappe à froid : Les origines de la frappe à froid se retrouvent dans les travaux de boulonnerie avec la

production de petites pièces. La frappe à froid repose sur le principe de la déformation des

matières en quelques centièmes de seconde : un lopin (de masse identique à la pièce finale voulue)

est cisaillé, puis refoulé par plusieurs frappes successives qui lui donneront sa forme finale.

Les avantages de la frappe à froid :

aucune perte de matière ; donc aucune répercussion sur le prix de la pièce finale

(contrairement au décolletage),

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meilleure tenue mécanique de la pièce : la frappe à froid respecte la structure de la matière

en ne coupant pas les fibres,

cadences de fabrication élevées : de 40 à 800 pièces/minute,

production de grandes séries.

Pour fournir aux clients qui le souhaitent un produit prêt à assembler,

GÉVELOT EXTRUSION dispose aussi de :

techniques d’enlèvement de métal : tournage, fraisage, brochage, rectification, rodage,

perçage, forage …

techniques de déformation : galetage, roulage, moletage,…

traitements thermiques de grande capacité : carbonitruration, cémentation, trempe,

trempe par induction, recuit isotherme, recuit de normalisation, ….

traitements de surface spécifiques : dégraissage avec protection, phosphatation manganèse.

1.1.4. Les certifications

Tous les sites GEVELOT EXTRUSION sont certifiés selon les référentiels suivants :

Qualité automobile : ISO/TS 16949 (Dold Vöhrenbach, Laval, Offranville, Toucy) Qualité environnementale : ISO 14001

1.2. L’analyse de l’environnement

1.2.1. L’analyse PESTEL

Politique :

Sur les dix dernières années, la France est, parmi les plus grands pays européens, celui qui a

connu la plus faible progression de l’exportation de ses produits industriels. Cela a donc entrainé

un recul de la production industrielle et des emplois industriels. La réaction de l’Etat Français et

du gouvernement est la suivante :

- Pression sur le maintien des emplois industriels de la part des Etats : lors d’un débat

politique à l’Assemblée Nationale le 28 Avril 2011, Christian ESTROSI, Ministre de

l’Economie, de l’Industrie et de l’Emploi affirme sa volonté de « donner un nouveau

souffle à l’industrie française avec une véritable politique de filière, une véritable

politique de pôles de financement public, une véritable politique qui nous permette

d’harmoniser nos filières avec nos partenaires européens ».

- Interventionnisme accru des gouvernements sur l’industrie : les Etats Généraux de

l’Industrie ont mis en place une nouvelle Stratégie Industrielle dont les objectifs

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sont les suivants : « augmenter l'activité industrielle de plus de 25 % d'ici à fin 2015;

pérenniser l'emploi industriel sur le long terme ; retourner à une balance

commerciale industrielle (hors énergie) positive d'ici à 2015 et gagner plus de 2 %

de parts dans la production industrielle de l'Europe ».

Economique :

- Hausse des coûts matière et pression sur les marges :

- Hyper concentration des fournisseurs d’acier

- Valeur élevée de l’Euro et volatilité du Dollar : le 6/01/2012 : 1 EUR = 1.2721 USD

- Crise de l’automobile sur les marchés traditionnels et hyper développement sur les

marchés émergents : La crise de 2008-2009 a secoué fortement le secteur

automobile européen. Celui-ci pourrait encore profondément changer du fait des

perspectives de consolidation qui apparaissent. À moyen terme, on peut imaginer

que seule une demi-douzaine de constructeurs automobiles subsisterait sur le

Vieux Continent, ou bien croire à un renforcement des alliances existantes, ou à de

fortes coopérations sur des composants ou plateformes communes.

- Pression accrue des clients sur les marges de leurs fournisseurs

Social :

- Pression salariale en temps de rigueur

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- « Ringardisation » relative de l’automobile dans sa vision traditionnelle

- Désindustrialisation relative des fournisseurs et des clients

- Fort déficit de nouvelles compétences dans les métiers de la forge : la principale

école de formation spécialisée dans les métiers de la forge, l’ESFF : Ecole Supérieure

de Fonderie et de Forge rencontre des difficultés récurrentes de recrutement. Chez

GEVELOT EXTRUSION, le manque de personnel suite à la crise de 2009 est

aujourd’hui complétée par de l’intérim.

Technologique :

Autour du secteur de la forge, quelques outils technologiques se développent dans le but

d’améliorer les situations de production. Voici deux exemples d’études en cours :

- le projet LOGIC soutenu par l’ANR, l’Agence Nationale pour la Recherche crée de nouveaux

outils numériques pour l’optimisation des gammes de forgeage.

- la CRAM Alsace Moselle met en place le PARI, Programme d’Analyse des Risques lors des

Interventions de maintenance.

- De façon un peu plus détaché du secteur spécifique qu’est la métallurgie, des installations

RFID s’installent dans le monde de l’industrie et peuvent dans certains cas créer de réels

gains de productivité.

Toutes ces avancées technologiques doivent être prises en compte par le Centre Technique et de

Développement de GEVELOT EXTRUSION dans le cas d’une éventuelle décision de projet

d’amélioration à l’aide d’outils technologiques.

Ecologique :

- Les enjeux énergétiques au cœur des débats auront un impact certain sur

l’industrie

- Certification ISO 140001 Qualité environnementale pour GEVELOT EXTRUSION

Légal :

- Des normes de dépollution et de recyclage apparaissent de plus en plus au niveau

mondial

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1.2.2. Les clients et fournisseurs

1.2.2.1. Les fournisseurs :

SECOSAR – SAARSTAHL : France

ORI MARTIN : Italie

SWISS STEEL : Suisse

SIDENOR : Espagne

ARCELOR MITTAL : Luxembourg – Royaume Uni

1.2.2.2. Les clients :

AUTO CHASSIS INTERNATIONAL

AUTOLIV ISODEL

BENTELER JIT BARCELONA

BROVENADI

COMPONENTES Y CONJUNTOS

DAIMLER AG

DAU COMPONENTES

DREXLER MOTORSPORT GMBH

FUJI AUTOTECH France

GKN DRIVELINE

IBC VEHICLES LIMITED

LA. CAM SRL

MAGNA POWERTRAIN GERMANY

METELLI SPA

NEXTEER AUTOMOTIVE

NSK STEERING EUROPE SP ZOO

PSA PEUGEOT CITROEN

RENAULT

1.3. GEVELOT EXTRUSION, Site de Laval

1.3.1. Les produits

Pièces de 25g à 1Kg, Pignons de différentiel de boîte de vitesses (planétaires et satellites), Pièces de liaison au sol (pistons de frein, fusée de roue), Pièces de systèmes de direction (croisillons, manchons, coulisses, fourches), Pièces de transmission (noix, triaxes), Pièces de démarreurs (pignon, entraîneur).

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1.3.2. Les ressources

1.3.2.1. Le parc machine

6 lignes de cisaillage-estampage, 3 scies automatiques à débit rapide, 42 presses de 50 T à 1 250 T (mono et multipostes), dont 10 équipées à mi-chaud, 3 lignes de phosphatation / dégraissage, 18 fours de traitements thermiques, 56 tours ou machines spéciales (à commande numérique, ou multibroches, rectifieuses,

brocheuses…), 4 grenailleuses, 6 robots 6 axes Atelier de fabrication d’outillages.

1.3.2.2. Les îlots de production

Gévelot Extrusion est une usine de 1ère transformation. Les nomenclatures des produits sont

donc composées d’un seul niveau : l’acier, la matière première. En revanche, les gammes de

production sont complexes car de multiples opérations sont enchainées sur cet acier dans le but de

produire un produit de qualité correspondant aux attentes des clients.

Il existe 5 grandes étapes de fabrication représentant des ilots de production dans l’atelier :

- le Débit de pièces : 6 Headers et 3 scies

- les Traitements de Surface : 3 chaines de traitements et 3 grenailleuses

- la Forge : 42 presses de 52T à 1250T

- les Traitements Thermiques : 18 fours de traitements thermiques, Recuits (globulaire,

isotherme), trempe, cémentation…

- l’Usinage : 56 tours ou machines spéciales, Tours CN, tours multibroches, brocheuses,

rectifieuses…

Voici un schéma des flux généralisé dans le but de visualiser l’ensemble du processus:

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1.3.3. L’organisation logistique :

1.3.3.1. Les nomenclatures et gammes :

Les nomenclatures sont relativement simples chez Gévelot Extrusion. En effet, chaque référence

possède une nomenclature de niveau 1 car le seul composant utilisé est l’acier. Cette matière

première est approvisionnée sous forme de bobines ou de barres. C’est ensuite au niveau des

gammes que le process et l’organisation logistique se complexifient. Les gammes sont en effet

composées d’une quinzaine d’opérations en moyenne destinées à transformer la matière et la rendre

compatible aux attentes techniques des différents clients.

1.3.3.2. L’organisation du flux de production :

Production en discontinu : L’implantation est réalisée par ateliers fonctionnels nommés les

Unités de Production UP1, UP2 etc. Les pièces sont tout d’abord débitées sur des Header ou des

scies, pour ensuite être forgées et enfin être usinées.

Débit Forge Usinage

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Ce flux général est cependant entrecoupé d’opérations intermédiaires de traitements de surface

(phosphatation…) et de traitements thermiques. Ces opérations intermédiaires sont indispensables

pour travailler sur la matière et la déformer. Elles apparaissent donc à de nombreuses reprises au

sein de la gamme et viennent complexifier les différents flux.

Exemple de gamme d’un pignon satellite :

Les opérations intermédiaires sont inscrites sous les abréviations suivantes :

TS : Traitement de surface

TTH : Traitement thermiques

Cet exemple démontre bien le processus complexe que créent ces gammes au niveau des

flux. Chaque référence possède en effet un nombre d’opérations intermédiaires relativement

important. Les chaines de traitements de surface et les fours de traitement thermique doivent donc

absorber la totalité des références pour des temps de production relativement longs, allant de 2h à

24h pour les fours. En ce qui concerne les machines de débit ou de forge, elles ne sont également pas

dédiées à des références dans l’optique de créer une plus grande flexibilité dans la production.

Seules les machines de l’usinage sont entièrement dédiées dans le but de répondre précisément aux

caractéristiques techniques imposées par le client.

TS • 1er traitement de surface avant débit

DEBIT

• Cisaillage

• Estampage

TS/TTH

• 2ème traitement de surface

• 1er traitement thermique

• 3ème traitement de surface

• 4ème traitement de surface

FORGE • Frappage mi-chaud

USINAGE

• Découpe calibrage

• Décolletage

TS/TTH

• 5ème traitement de surface

•Carbonitruration

•6ème traitement de surface

•7ème traitement de surface

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1.3.3.3. Méthode de planification :

Le lancement des OF se fait en fonction des dates de livraison client. XPPS indique donc la

taille de lot en fonction de la quantité d’encours, la quantité en stock produits finis et du nombre de

retards actuel ainsi que la date de lancement d’OF en fonction du DDM : Délai d’Obtention

Minimum. A partir de cette date de lancement, le technicien logistique commande la quantité d’acier

nécessaire en fonction de la quantité de stock actuel.

1.3.3.4. Le Programme Directeur de Production :

Le PDP est établi en fonction des prévisions envoyées par le client par semaine environ sur 3

mois. Les prévisions du 1er mois sont fiables à 95%. A partir de ces prévisions, le PDP est établi tous

les mois et rectifié quotidiennement. Ce document agit sur les décisions suivantes : le besoin de

fabrication, la variation des stocks (ex : changement d’une machine donc décision de faire du stock),

le calcul charge machine (quantité etc.) et le calcul des effectifs nécessaires (effectif présent, intérim,

heures sup…).

2. PROBLEMATIQUE

2.1. Situation d’après crise

La crise de 2008-2009 a fortement secoué le secteur automobile européen et n’a pas

épargné Gévelot Extrusion. Le niveau d’activité des métiers de la forge a en effet considérablement

diminué et engendré une réduction d’effectifs sur le site de Laval ainsi qu’une diminution du rythme

de travail quasiment de moitié.

Ce n’est qu’en 2010, dès la fin de la crise que la demande s’est spontanément accrue et n’a cessé

d’augmenter jusqu’à aujourd’hui. La production de Gévelot Extrusion Laval s’est donc relancée et le

niveau d’activité ne cesse d’augmenter. Le défi actuel de Gévelot Extrusion est donc de répondre à

cette demande croissante avec des ressources humaines et financières réduites et pas forcément

réajustées.

2.2. Les causes génératrices de la mise en place de canevas répétitifs

Toute gestion de production pérenne exige un équilibre Charge Capacité. Comme expliqué

précédemment, les machines des parties Débit et Forge ne sont pas dédiées à des références

précises. Une référence peut donc passer sur une machine A un jour de la semaine, et passer sur une

machine B un jour différent pour la même opération. Ce fonctionnement a été mis en place dans le

but de permettre une plus grande flexibilité et éviter l’attente pièces en cas de panne machine. En

effet, si plusieurs machines sont capables de réaliser une même opération, le choix de production

d’une référence sera plus large.

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En revanche, ce mode opératoire présente plusieurs limites qui ont conduit à la mise en

place de canevas répétitifs. Ne pas connaître de façon précise les habitudes de l’atelier, à savoir

quelles références passent sur quelles machines, implique une incapacité à calculer le ratio

charge/capacité d’une machine. En effet, sur un temps alloué, une machine A va être capable de

produire X références, mais si le service logistique est incapable de connaître précisément quelles

références vont être produites sur la machine en question, il est impossible de savoir à l’avance si la

machine est capacitaire, et si les délais de fabrication et de livraison clients pourront être respectés.

De plus, il est important d’intégrer les contraintes techniques. Le montage de certaines

références s’effectue beaucoup plus facilement sur certaines presses que sur d’autres. Lorsqu’une

situation urgente apparait et que la décision du service logistique envoie la référence sur une

machine pas spécialement adaptée, les contraintes techniques vont être beaucoup plus élevées et le

temps de fabrication susceptible d’entrainer de nouveaux retards.

Ce déséquilibre charge/capacité était lié à des problèmes de planification et d’ordonnancement.

En effet, lors de mon arrivée au sein du service logistique, il n’existait aucune règle de gestion

mise en place et respectée pour satisfaire la demande client. La planification s’effectuait selon le

mode organisationnel expliqué dans 1.2.3. Organisation logistique/Méthode de planification. Cette

méthode générait les problèmes logistiques suivants :

- Au niveau de l’ordonnancement : lorsque le technicien logistique se réfère à XPPS pour

connaître les dates de lancement d’OF suggérées l’ERP n’intègre aucune limite de capacité.

XPPS estime en effet que chaque OF peut être lancé simultanément et ne prend pas en compte

les éventuels temps d’attente engendrés lorsque plusieurs références doivent être produites

sur une même machine. Il n’existe donc pas d’ordonnancement précis et ce système ne permet

pas aux techniciens logistiques de pouvoir gérer les priorités de façon claire et visuelle. Le choix

d’ordonnancement se fait donc en fonction de la date de demande client.

- Au niveau des temps de production des TS/TTH : comme évoqué précédemment, l’ERP estime

une date de lancement d’OF en fonction du DDM. Le DDM est le délai d’obtention de la 1ère

pièce bonne après avoir subi l’ensemble des opérations de la gamme. L’ERP intègre donc

l’ensemble des cadences machines des trois unités principales : Débit, Forge et Usinage. En

revanche, les temps de fabrication au niveau des TS/TTH se comptent en heures dans l’atelier,

par exemple : 12h au four CFI et 8h de refroidissement mais sont comptabilisés dans XPPS sous

forme de cadence/minutes. Les calculs ne sont donc pas précisément représentatifs de la

réalité et l’information donnée par le DDM peut être différente du temps de production total

réel et la date de lancement de l’OF inadaptée au besoin du client.

Pour pallier à ces dysfonctionnements, l’expérience des techniciens logistique leur permet de

connaître le temps de production approximatif d’un OF. Cependant, il n’existe pas de planning à

proprement parlé, permettant à chacun de connaître les échéances. Seul le service logistique connaît

les dates de livraison client, mais aucun support visuel ne permet à l’ensemble des services de

connaître la situation. La gestion des priorités se fait à l’intuition sans réellement avoir de support sur

lequel se pencher.

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Au niveau de l’atelier, les opérateurs produisent en fonction de l’urgence des commandes. Certaines

références dites urgentes viennent donc stopper la production en cours d’une autre, des

changements de série apparaissent régulièrement ce qui entraine, au détriment de l’entreprise, une

augmentation des retards et une diminution du taux de service client.

2.3. Approche managériale

Les informations concernant la gestion des priorités ne sont pas visuelles et seulement

orales. En effet, il n’existe quasiment pas de management visuel au sein de l’usine excepté pour une

chaine de traitement de surface. Les décisions proviennent du responsable production ou de la

réunion quotidienne de production et sont ensuite diffusées dans l’atelier par échanges oraux.

L’absence de management visuel dans l’usine représente un manque de repère pour les opérateurs

et peut être l’une des causes de ses situations d’urgence. Ce fonctionnement peut oublier ou mettre

de côté certains opérateurs et l’information n’est pas partagée par tout le monde. Cela peut

représenter de sérieux problèmes s’il s’agit de décisions de modifications de production.

2.4. Les conséquences sur les parties prenantes

2.4.1. Les conséquences sur le fonctionnement interne de l’entreprise

Les différents problèmes cités ci-dessus ont des conséquences évidentes sur le

fonctionnement interne de l’entreprise. Travailler dans l’urgence et gérer les aléas du quotidien

(pannes machines, erreurs d’information, surcharge…) ont un impact direct sur les conditions de

travail de chacun. Le travail dans l’urgence peut générer des tensions entre collègues et faire

apparaître une certaine pression sur chaque responsable.

Travailler sans encadrement précis et sans règles de gestion définies peuvent conduire une

organisation au désordre, où rien n’est figé mais continuellement adapté. Sans modèle à suivre, les

conditions de travail peuvent se dégrader et entrainer avec elles d’autres conséquences

managériales : perte de motivation, d’implication… et éventuellement créer de nouvelles erreurs et

de nouveaux problèmes.

2.4.2. Les conséquences sur la Supply Chain

Toute situation d’entreprise, pérenne ou délicate, se fait ressentir dans sa Supply Chain. Le

retard de livraison des pièces Gévelot Extrusion chez ses clients a une conséquence inévitable dans

leur production. Nous pouvons supposer que certains clients prévoit une marge de sécurité avant de

recevoir les produits de leurs fournisseurs ou peuvent se retrouver avec un arrêt partiel de la

production en attendant les pièces, ce qui impactera directement sur leur propre délai de livraison.

Dans de telles conditions, certaines relations clients peuvent se dégrader et les audits clients devenir

plus nombreux et plus exigeants.

Les fournisseurs ne sont pas forcément touchés par ces situations d’urgence mais retardent Gévelot

si leurs propres livraisons sont en retard ou de mauvaise qualité matière.

19

3. LA MISE EN PLACE DE CANEVAS REPETITIFS DE PRODUCTION :

3.1. Principe des canevas répétitifs :

C’est au sein de ce contexte que la mission de mettre en place des règles de gestion de production

m’a été confiée dans le but de cadrer l’organisation.

3.1.1. Objectifs :

L’objectif principal de ce mode organisationnel est de lisser les charges de production en fonction des

volumes commandés par le client. Les canevas vont déterminer une taille de lot à lancer et une

fréquence de lancement de sorte à diminuer les en-cours pour les volumes importants et créer un

stock de produits finis pour les faibles volumes.

3.1.2. Exemple :

Après avoir trié les références selon le modèle Pareto, en classe ABC :

Classe A : augmentation du nombre de séries de production, diminution de la taille de lot et

répartition de la charge sur le temps

Classe A :

Encours

Nombre de séries

: 1 lancement d’OF

Classe C : l’objectif est de produire en une seule fois le besoin pour les 6 mois à venir par exemple et

le stocker en produits finis

Classe C :

Stock produits finis

Nombre dé séries

3.1.3. Contrainte imposée :

La tentative de maximiser le nombre de séries dans le but de diminuer les encours est toutefois

limitée par le temps de changement de séries. Nous nous sommes donc fixés la règle suivante : le

temps maximal de changement de série ne doit pas dépasser 20% du temps total de production

d’une machine. Cette règle a été fixée de sorte à éviter un temps de changement de série beaucoup

trop important comparé au temps de production réel.

6 mois

20

3.2. Classement ABC :

Lorsqu’une entreprise gère plusieurs centaines de références, elle ne peut accorder à chacun

la même priorité dans ses actions. Une gestion de stock est donc une gestion sélective : on ne gère

pas de la même façon une commande de 250 000 pièces/mois et une qui représente seulement un

besoin de 6000 pièces/mois.

La première étape de ma mission a donc été d’effectuer un classement ABC selon le modèle

Pareto de l’ensemble des références. Ce classement consiste à différencier les articles en fonction du

volume des sorties annuelles de stocks. Ce classement est fondé sur le principe bien connu des 80-20

à savoir 20% des articles représentent 80% du volume total des sorties et les 80% d’articles restants

ne représentent que 20% du volume. Ce classement est donc fondamental pour une entreprise et

pour cette mission car il va conditionner le type de gestion à appliquer.

Le tableau ci-dessous démontre la méthode appliquée. Après avoir récupéré le budget prévisionnel

des ventes de l’année 2012 (colonne ; Qté (000)), j’ai effectué un classement croissant des volumes

prévisionnels par référence. Ensuite, j’ai fais ressortir le pourcentage représenté par chacune d’elles

ainsi que le pourcentage cumulé dans le but de connaître le volume représenté par un échantillon

d’articles. A cela, le pourcentage des articles cumulés a été calculé sur une base de 114 références

(100/114 = 0.88).

C’est ainsi que l’on peut lire dans le tableau ci-dessous que 22,81% des références représentent 72%

du volume annuel. La décision par la suite de situer les classes A, B ou C s’est faite en fonction des

critères suivants :

A > 500 000

500 000 > B > 110 000

C < 110 000

80%

20%

Temps de production

Temps de montage

21

Classement ABC :

REF FAMILLE Qté (000) TotalTotal

cumulé

% articles

cumulésCLASSE

00875 PISTON 3 000,0 8,09% 8,09% 0,88 A

01177 NOIX 2 855,0 7,70% 15,80% 1,75 A

01549 SATELLITE 1 551,0 4,18% 19,98% 2,63 A

01550 PLANETAIRE 1 551,0 4,18% 24,16% 3,51 A

00052 CROISILLON 1 550,0 4,18% 28,35% 4,39 A

01576 PISTON 1 500,0 4,05% 32,39% 5,26 A

01398 MANCHON 1 360,0 3,67% 36,06% 6,14 A

01777 SATELLITE 1 146,0 3,09% 39,15% 7,02 A

01778 PLANETAIRE 1 146,0 3,09% 42,25% 7,89 A

01841 CROISILLON 1 000,0 2,70% 44,94% 8,77 A

01495 TRIPODE 900,0 2,43% 47,37% 9,65 A

00876 PISTON Ø48 850,0 2,29% 49,66% 10,53 A

00027 PIGNON 825,0 2,23% 51,89% 11,40 A

01156 PISTON 800,0 2,16% 54,05% 12,28 A

00046 NOIX D20 708,0 1,91% 55,96% 13,16 A

00057 CROISILLON 700,0 1,89% 57,85% 14,04 A

01349 MANCHON 670,0 1,81% 59,65% 14,91 A

01590 PIGNON 600,0 1,62% 61,27% 15,79 A

01762 PIGNON 600,0 1,62% 62,89% 16,67 A

00896 TRIPODE 600,0 1,62% 64,51% 17,54 A

01472 Manchon 600,0 1,62% 66,13% 18,42 A

00054 TRIAXE 535,0 1,44% 67,57% 19,30 A

01135 TUBE FILETÉ 500,0 1,35% 68,92% 20,18 A

00773 MANCHON 500,0 1,35% 70,27% 21,05 A

01279 MANCHON 500,0 1,35% 71,62% 21,93 A

01630 CROISILLON 500,0 1,35% 72,97% 22,81 A

00058 CROISILLON 450,0 1,21% 74,18% 23,68 B

01225 KEY LOCK 450,0 1,21% 75,40% 24,56 B

00848 CROISILLON 430,0 1,16% 76,56% 25,44 B

00902 FUSEE 420,0 1,13% 77,69% 26,32 B

22

Le schéma ci-dessus représente le principe du modèle Pareto appliqué à mon cas en entreprise.

Les calculs de besoin chez Gévelot Extrusion sont calculés à l’aide de la CMJ : Consommation

Moyenne Journalière.

Le tableau de classement ABC fait donc également ressortir la CMJ de chacune des références,

calculée sur une base de 231 jours par an. La CMJ de la référence 00875 par exemple représente un

besoin de 12 987 pièces par jour (3 000 000 / 231).

Volumes

annuels

Références

en %

classées

dans

REF FAMILLE Qte (000) CLASSE CMJ

00875 PISTON Ø54 3 000,0 A 12 987,01

01177 NOIX 17.5 MODIFIÉE - 96 536 000 80 2 855,0 A 12 359,31

01549 SATELLITE BE 84 - 9 X 13 1 551,0 A 6 714,29

01550 PLANETAIRE BE84 - 9 X 13 1 551,0 A 6 714,29

00052 CROISILLON - D1320029 1 550,0 A 6 709,96

01576 PISTON DE FREIN Ø 48 1 500,0 A 6 493,51

01398 MANCHON LAMBDA DIAM. 28 - F89 1 360,0 A 5 887,45

01777 SATELLITE MCP RENFORCE 1 146,0 A 4 961,04

01778 PLANETAIRE MCP RENFORCE 1 146,0 A 4 961,04

01841 CROISILLON 1 000,0 A 4 329,00

01495 TRIPODE - 7-1RC87-F104 (RC87) 900,0 A 3 896,10

23

Ce tableau représente donc la base de mon travail. Chaque futur fichier Excel crée sera relié par le

biais de la formule recherche verticale à ce tableau, dans le but de faire ressortir la classe (A, B ou C)

et la CMJ de chaque référence.

3.3. Attribution des références aux machines :

L’étape qui a suivi a été d’attribuer des références spécifiques aux machines dans le but de pouvoir

mettre en place les canevas répétitifs. Etant donné que je ne possédais pas les connaissances

techniques relatives à cette étape, une réunion a été organisée avec les superviseurs. Chacun s’est

donc mis d’accord sur les affectations possibles en fonction de leurs contraintes techniques.

22 23 BRET 25 BRET 26 BRET 27 BRET 28 BRET 38

PRGCRO PRGCRP PRGMCH PRG320 PRG320 PRG320 PRGMCH

00058 00050 00027 00876 01645 00874 00081

00848 00101 00033 00878 00064 00875 01467

01630 00052 00036 01021 00745 01777

00057 00069 01576 00747

01455 00090 00748

00873 01575

01549 01629

01590

3.4. Fonctionnement des canevas répétitifs :

3.4.1. Exemple concret :

Nous allons tout d’abord prendre un exemple simple comportant les 3 types de classe pour illustrer

le fonctionnement des canevas :

Supposons que les références suivantes sont affiliées à la presse 23 :

- 00052

- 00101

- 00050

Avec des CMJ respectives de :

Références CMJ Classe

00052 6 709 A 00101 1 515 B 00050 272 C

Nous allons calculer l’importance que représente une référence par rapport aux autres pour

déterminer la fréquence du nombre de lancements de séries. Notons tout de même que la classe : A,

B ou C nous indique à l’avance l’importance du volume de chaque référence.

24

Etant donné que nous disposons d’une classe C dans cet exemple là, nous allons effectuer notre

étude sur une période de 6 mois, à savoir 120 jours dans le but de lancer la quantité C pour les 6

mois à venir.

A partir des données de la gamme : cadence sèche (nombre de pièces produite par heure), et du

TRS : Taux de Rendement Synthétique, nous allons pouvoir déterminer :

- le nombre de pièces produites en une journée

- le temps nécessaire à la production d’un besoin de 6 mois

- le pourcentage relatif à chaque référence

Exemple :

Références CMJ Besoin sur 120 jours Temps de prod nécessaire en jours

00052 6 709 805 194 42 00101 1 515 181 818 9.5 00050 272 32 727 2

La production totale des besoins sur 6 mois de ces 3 références durera donc 53.5 jours, ce qui

représente un pourcentage « d’importance » pour chaque référence de :

Ref Jours de prod %

00052 42 78.5% 00101 9.5 17.7% 00050 2 3.8% TOTAL 53.5 100%

Le principe des canevas répétitifs :

Les calculs ci-dessus nous démontrent que 78% du temps de production de la machine 23 sera

consacré à la référence 00052. Suivant la logique des canevas expliquée en 1.2.3. l’objectif est de

lancer le plus grand nombre de séries de sorte à lisser la charge. A contrario, les 3% représentés par

les 00050 ne devront être l’objet que d’un seul lancement et d’un stock de produits finis pour les 6

mois à venir. Le nombre de lancements de séries va donc être influencé par ces pourcentages mais

n’est en aucun cas proportionnel.

Pour illustrer cet exemple là, nous pouvons effectuer le choix suivant :

Sur une période de 120 jours :

00052 (78%) Lancement : 12 Couverture : 10 jours (lancement 2 fois par mois)

00101 (17%) Lancement : 6 Couverture : 20 jours (lancement 1 fois par mois)

00050 (3%) Lancement : 1 Couverture : 120 jours (lancement 1 fois tous les 6 mois)

Ce qui donnera le cadencement suivant :

25

Les carrés rouges représentent chaque lancement.

Ce schéma donne un aperçu général du fonctionnement des canevas et n’a pas la prétention de

représenter le cadencement au jour près. Les 00052 sont donc lancés tous les 10 jours, les 00101

tous les 20 jours et les 00050 sont lancés une fois tous les 6 mois.

NB : il ne s’agit pas d’une couverture nette de 10 jours une fois que la production du lot est terminée,

mais d’un lancement d’OF tous les 10 jours.

Si l’on souhaite optimiser les canevas et réduire le nombre de séries, il est envisageable de diviser le

nombre de jours de couverture par 2. Nous nous retrouverions alors avec l’exemple suivant :

00052 (78%) Lancement : 24 Couverture : 5 jours

00101 (17%) Lancement : 12 Couverture : 10 jours

00050 (3%) Lancement : 2 Couverture : 60 jours (6 mois)

3.4.2. Règle des 20% temps de montage :

C’est dans ce cas de figure qu’intervient notre règle des 20%. Il est en effet tentant pour tout

responsable logistique de diminuer les tailles de lots pour des gros volumes et ainsi diminuer les

encours. Il n’est cependant pas envisageable de posséder 5 jours de couverture par exemple

lorsqu’une dizaine de références à fort volume sont attribuées à une machine.

J’ai donc mis en place un indicateur dans les tableaux Excel de calcul de canevas : il s’agit d’une

cellule indiquant « OK » si le temps de montage total de l’ensemble des séries est inférieur à 20% du

temps de production total, ou indiquant « NON » si le temps de montage total dépasse ces 20%.

Après avoir exposé de façon générale le fonctionnement des canevas répétitifs, nous allons à présent

détailler la construction d’un tableau Excel qui fait ressortir de nombreuses informations.

26

3.4.3. Calcul Charge Capacité et choix capacitaire :

Un autre avantage de l’attribution des références aux machines nous a permis de déterminer le

pourcentage de charge de chaque machine. Si l’on reprend en effet l’exemple précédent :

Ref Jours de prod %

00052 42 78.5% 00101 9.5 17.7% 00050 2 3.8% TOTAL 53.5 100%

On constate que le temps de production total nécessaire (temps de montage intégrés) est de 53,5

jours. Sur un temps total d’ouverture de 120 jours, la machine 23 est donc chargée à 44,6%.

Ces différents taux vont déboucher sur plusieurs choix :

- d’ordre technique : quelles références sur quelles machines en fonction de leur taux de charge

- d’ordre capacitaire, à savoir : est ce que l’on fait tourner la machine en 1, 2 ou 3 équipes sur la

journée ?

Les 44,6% ont été calculés sur une base 2x8.

Si l‘on simule avec une seule équipe, le pourcentage de charge augmente à 95% et ne devient plus

viable ; et si l’on simule en 3x8, le pourcentage de charge descend à 30%.

Le choix le plus approprié dans ce cas là reste donc le 2x8.

NB : Etre capable de simuler des situations en 1, 2 ou 3x8 engendre une adaptation des calculs de

temps de production. En effet, un jour en 1x8 comptabilise 7,3 heures de production ; 2x8 : 14,6

heures et 3x8 : 21,9 heures, le tout intégrant les temps de pauses et la journée du vendredi où les

opérateurs finissent une heure plus tôt.

La première étape de ma mission a donc été de construire les étapes expliquées précédemment pour

l’ensemble de la partie Forge. Voici l’exemple du calcul charge/capacité et des canevas répétitifs

d’une machine :

Les cases encadrées en rouge sont celles modifiables par l’utilisateur du fichier, à savoir :

- le nombre de mois souhaité,

- la capacité horaire choisie (1x8, 2x8 ou 3x8)

- le nombre de jours de couverture souhaité par références.

Les cases encadrées en bleu sont des cases d’information.

27

3.4.4. Débit et Usinage :

La mise en place de ce fichier pour les 32 machines de la partie Forge a été le résultat d’un mois

de travail. La suite consistait donc à construire les mêmes fichiers pour la partie Débit de l’usine et la

partie Usinage. Les mêmes procédés et calculs ont donc été utilisés et nous nous sommes

rapidement rendu compte du « blocage » que représentait notre règle des 20% sur la partie Débit.

En effet, l’ensemble de l’acier est débitée sur seulement 6 Headers et 3 Scies Kasto. Nous nous

sommes donc retrouvés par moments avec plus de 20 références sur le même header, la règle des

20% contraignant ainsi à lancer de grandes tailles de lots, peu de séries et finalement aller à

l’encontre de notre objectif principal de diminuer les encours.

La décision prise par Philippe Alexandre GRARD a donc été de redéfinir cette règle à 30% seulement

pour les Headers. Les canevas ont de suite été plus flexibles pour l’ensemble des références.

La partie Usinage est un ensemble de moyens dédiés à des références spécifiques, la mise en place

de canevas n’est donc pas forcément stratégique sur cette zone du process.

28

3.5. Synchronisation des canevas :

Mettre en place des canevas sur des parties différentes d’un process est une étape, les

synchroniser entre eux en est une autre.

A cette étape de ma mission, chaque référence disposait d’une taille de lot et d’une fréquence de

lancement sur chaque machine où elle avait été attribuée. J’avais également, pour chaque machine,

optimisé le meilleur scénario possible, à savoir le plus grand nombre de séries possibles pour les

classes A, en fonction de la règle des 20% et adaptant le meilleur pourcentage de charge avec le bon

nombre d’équipes correspondant. Chaque machine était donc optimisée.

Une gamme de production conduit une référence de machines en machines. Je me suis donc

retrouvée avec par exemple pour une référence X :

Débit : 1 lancement par mois avec une quantité A

Forge 1 : 2 lancements par mois avec une quantité A/2

Forge 2 : 1 lancement par mois avec une quantité A

NB : Forge 1 et Forge 2 signifient qu’il y a 2 opérations de forge pour cette référence là. Les

références subissent en moyenne 2 à 3 opérations de forge.

Il est évident que cette situation n’est pas fluide, entraine des attentes pièces et complexifie

l’organisation.

L’étape suivante a donc été de synchroniser les canevas d’une même référence entre eux de

sorte à lancer une quantité donnée et connaître la fréquence de lancement. Pour ce faire, j’ai

récupéré l’ensemble des opérations de la gamme excepté les opérations intermédiaires de

traitements de surface et de traitement thermiques. Une fois les opérations à la suite les unes des

autres, j’ai rendu visible les canevas attribués, liés aux fichiers correspondants, pour pouvoir

constater les déséquilibres et surtout les réajuster. Lorsqu’une référence peut avoir 2 lancements par

mois sur une machine 1 de la forge, peut-elle en avoir 2 également sur la machine 2 ? Si le

pourcentage de charge de la machine 2 empêche 2 lancements par mois, il est nécessaire de

réajuster la machine ainsi que celle du Débit. J’ai ainsi jonglé entre les différents canevas et machines

de sorte à ce que l’ensemble de la gamme soit équilibrée.

Exemple de cette étape de finalisation des canevas :

29

Lecture du tableau :

La référence 00027 de classe A suit la gamme suivante :

- 1ère opération : Cisaillage Estampage sur le Header 72 qui tourne en 2x8 , chargé à 78%

- 2ème opération : Frappage mi chaud sur la 27 qui tourne en 2x8, chargée à 32%

Le canevas lance une quantité de 71 429 pièces, 1 fois par mois. La fréquence de lancement se lit

grâce au nombre de jours de couverture : 20 jours à savoir 1 mois.

Le temps de production nécessaire de ce lot est de 2 jours sur le Header 72, à savoir 4 équipes, et de

4.5 jours sur la machine 25 ce qui représente environ 9 équipes.

Dans la même logique, la référence 00033 est lancée une fois tous les 6 mois (120 jours) sur le

Header 72 et sur la 25 respectivement chargés à 78% et 32%.

Lorsque les canevas ont été entièrement équilibrés entre eux, il m’était désormais possible de

proposer au directeur de l’usine ainsi qu’au service logistique une quantité de lot dite « optimale » et

une fréquence de lancements.

4. Les problèmes rencontrés et solutions adaptées:

Comme toute nouvelle méthode mise en place, elle se doit d’être entièrement adaptable au process

d’une entreprise. Les premières étapes de mise en place ont donc rencontrées des problèmes que

nous n’avions pas forcément anticipés sur différents points que je vais expliquer ci-dessous :

Informations relatives au temps

de production de la quantité

souhaitée.

30

4.1. Les commandes d’acier :

Lors des échanges que j’ai pu avoir avec les techniciens logistiques qui passent les commandes

d’acier, nous nous sommes rendu compte que les canevas ne peuvent correspondre à

l’approvisionnement matière. En effet, l’acier est livré sous forme de bobines ou de barres. Gévelot

Extrusion ne commande pas un nombre de pièces précis correspondant à sa taille de lot, mais un

nombre de bobines. A partir de cette information relativement importante pour ma mission, nous

avons décidé d’adapter les tailles de lots de mes canevas au plus près d’un nombre de bobines exact.

Procédure :

J’ai tout d’abord associé un poids de bobine en face de chaque référence à l’aide du cariste chargé de

l’approvisionnement matière. Ensuite, connaissant le poids unitaire d’une référence, j’ai calculé le

nombre de pièces qu’une bobine représente à elle seule. J’ai ainsi pu faire correspondre mes tailles

de lots à un nombre de bobines précis, qui était généralement un chiffre à virgule adapté à l’arrondi

inférieur s’il s’agissait d’une décimale inférieur à 0,5 ou à l’arrondi supérieur dans le cas inverse.

Quantité de lot calculée

par les canevas

Poids Unitaire Nombre de bobines

arrondi

Quantité de lancement d’OF à

prendre en compte

31

5. Analyse économique :

Comme toute mise en place de nouveaux procédés, il est intéressant de se pencher sur l’aspect

économique et être capable de quantifier les économies réalisées ou non. Philippe Alexandre GRARD

a jugé intéressant de comparer l’évolution des coûts suivants : en-cours et main d’œuvre suivant

l’importance du nombre de changement de séries.

Lorsque l’on augmente le nombre de changements de séries, le coût des encours va logiquement

baisser et celui de la main d’œuvre augmenter.

A contrario, diminuer le nombre de changements de séries aura tendance à diminuer le coût de la

main d’œuvre mais à créer de l’encours et logiquement augmenter son coût.

Le but de cette simulation est donc d’évaluer le degré d’évolution des coûts dans les deux cas, et

déterminer quelle solution est la plus rentable.

Exemple :

Après avoir déterminé la quantité d’encours moyen (Jours de couverture/2 x CMJ), récupéré le coût

unitaire suscité par l’encours ainsi que le coût de la main d’œuvre/heures ; les résultats sont les

suivants :

Augmentation du nombre de séries

Diminution du nombre de séries

COÛTS ENCOURS COÛTS MOD

32

Le but ici est de comparer l’évolution des coûts en fonction de l’évolution du nombre de lancements.

Essayons d’augmenter le nombre de séries pour les 3 références de notre exemple. Je décide donc

de diviser le nombre de jours de couverture par 4 pour notre classe A, et de 2 pour les deux autres.

Le nombre de lancements s’élève donc automatiquement. Voici la conséquence sur les coûts :

33

Le tableau ci-dessous rassemble les informations à comparer concernant le coût des encours dans les deux cas de figure :

RéfNb de

lancementsCoûts

Nb de

lancementsCoûts

00052 6 8 136,00 € 24 2 034,00 € 6 102,00 €- -75%

00101 6 1 994,19 € 12 997,09 € 997,10 €- -50%

00050 3 704,02 € 6 352,01 € 352,01 €- -50%

EVOLUTION

Coûts ENCOURS

Ces résultats nous démontrent clairement que l’augmentation du nombre de séries, diminue le coût

des encours proportionnellement à l’évolution du nombre de séries. En effet, le nombre de séries

est divisé par 2, la quantité lancée est donc divisée par 2 et la quantité d’encours également. Etant

donné que le prix unitaire est figé, l’évolution des coûts est proportionnelle à l’évolution du de

nombre de lancements.

Concernant les coûts liés à la main d’œuvre :

RéfNb de

lancementsCoûts

Nb de

lancementsCoûts

00052 6 16 432,31 € 24 19 132,31 € 2 700,00 € 16%

00101 6 4 707,30 € 12 5 907,30 € 1 200,00 € 25%

00050 3 1 081,31 € 6 1 531,31 € 450,00 € 42%

Coûts MAIN D'ŒUVRE

EVOLUTION

Le taux horaire fixé est de 25€/heure. Ce taux horaire est multiplié par le nombre d’heures

effectuées dans une journée, en fonction du choix d’équipes 1x8, 2x8 ou 3x8 et par le nombre de

jours nécessaires à la production et au montage. Plus le nombre de séries augmente, plus le temps

de montage augmente. Dans cet exemple, on se rend compte en effet que les coûts augmentent

lorsque le nombre de séries augmente. En revanche, l’évolution de ce coût n’est pas proportionnelle

à l’évolution du nombre de séries lancé car le temps de montage varie d’une référence à une autre.

De plus, pour les faibles volumes, le temps de production est relativement bas. Dans certains cas, il

est même plus faible que le temps de montage de la machine en lui-même. Si l’on augmente donc le

nombre de montages, on se rend rapidement compte que le temps de montage total dépasse

largement le temps de production et augmente rapidement le coût de la main d’œuvre comme la

référence 00050. En revanche, pour les gros volumes comme les 00052, les temps de production

sont beaucoup plus longs et le temps de montage n’y représente que 20% environ, l’impact de la

hausse des coûts de la main d’œuvre est donc moins significative : 16%.

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Exemple dans le cas où l’on diminue le nombre de séries :

RéfNb de

lancementsCoûts

Nb de

lancementsCoûts

00052 6 8 136,00 € 6 8 136,00 € - € 0%

00101 6 1 994,19 € 3 3 988,38 € 1 994,19 € 100%

00050 3 704,20 € 1 2 112,27 € 1 408,07 € 200%

Coûts ENCOURS

EVOLUTION

RéfNb de

lancementsCoûts

Nb de

lancementsCoûts

00052 6 16 432,31 € 6 16 432,31 € - € 0%

00101 6 4 707,30 € 3 4 107,30 € 600,00 €- -13%

00050 3 1 081,31 € 1 781,31 € 300,00 €- -28%

Coûts MOD

EVOLUTION

Prenons l’exemple de la référence 00101, lorsque l’on diminue le nombre de changements de séries

par 2, le coût des encours est multiplié par 2 alors que le coût lié à la main d’œuvre diminue

seulement de 13%.

Si l’on compare donc les évolutions de coûts Encours et Main d’œuvre lorsque l’on modifie le

nombre de séries :

Références Nb de séries Encours MOD Nb de séries Encours MOD

00052 x 4 - 75% + 16% x 1 + 0% + 0%

00101 x 2 - 50% + 25% /2 + 100% - 13%

00050 x 2 - 50% + 42% /3 + 200% - 28%

EVOLUTION DES COUTS EN FONCTION DE L'EVOLUTION DU NB DE SERIES

On se rend nettement compte qu’il est beaucoup plus rentable de diminuer le nombre de séries

pour les gros volumes : baisse des coûts d’encours jusqu’à 75% et augmentation seulement de 16%

concernant la main d’œuvre ; et de privilégier un seul lancement pour les faibles volumes.

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CONCLUSION :

A l’heure actuelle, fin Avril 2012, la mise en place des canevas répétitifs est en cours au sein

de l’entreprise. Je collabore ainsi au quotidien avec Alban SIMON, Technicien logistique chargé de

commander l’acier et de planifier les ordres de fabrication. Les quantités indiquées par les canevas

répétitifs sont à présent prises en compte lors de l’élaboration du planning.

En revanche, nous constatons quelques discordances entre les quantités d’OF proposées par

les canevas et le besoin réel du client à une date donnée. En effet, la méthode de calcul suivie depuis

le début résulte du besoin client lissé sur 6 mois. Certaines commandes peuvent donc avoir un

volume largement supérieur à la moyenne prévue pour un mois donné et inférieure le mois suivant.

La prochaine étape consiste donc à adapter les fichiers aux besoins mensuels et aux éventuelles

évolutions de CMJ pour les mois à venir. La question qui se pose actuellement est la suivante :

devons-nous garder les canevas répétitifs à titre indicatif dépendant d’un budget annuel lissé,

respecter ses quantités de lancement et les adapter lorsqu’elles sont inférieures à la demande client;

ou construire une relation étroite entre les canevas et le planning intégrant des notions de quantités

et de délais précises correspondant à la demande client négligeant ainsi le côté : « lancements

répétitifs » ?

Pour amorcer la mise en place des canevas et améliorer la planification, une réunion

hebdomadaire est tenue entre le directeur de l’usine, le technicien logistique chargé de la

planification et moi-même pour construire le planning en fonction de la demande client, la quantité

de lancement proposée par les canevas, le temps de production et les attributions machines. La

planification de la semaine devient alors visible pour tous, et les ajustements peuvent être modifiés

directement. Cette méthode permet ainsi de visualiser les éventuels problèmes de capacité lorsque 2

ou 3 références urgentes doivent être produites en même temps, sur une même machine, par

exemple. Les problèmes récurrents du quotidien : pannes machines, attentes pièces, problèmes

techniques ou d’outillage apportent évidemment leurs séries d’aléas pour la gestion quotidienne du

planning.

En guise de conclusion, je constate que les difficultés de livraisons, les retards, et les

problèmes liés à la production sont toujours présents. En revanche, l’organisation cadrée qu’impose

Philippe-Alexandre GRARD et le travail que j’ai effectué sur les canevas répétitifs permettent de faire

ressortir et de visualiser les dysfonctionnements actuels. Les phases de cadrage sont plus ou moins

longues et engendrent forcément des erreurs et des réajustements. C’est dans cette phase que ma

mission de stage se trouve actuellement.

Mon contrat chez Gévelot Extrusion se termine à la fin du mois d’Août 2012 et j’espère

pouvoir présenter lors de mon oral CQPM le 28 Août, la continuité de cette mission. Le concept des

canevas est en cours de mise en place et je me dois à présent de créer une procédure permettant

d’exploiter mes fichiers Excel lors de mes retours à l’école. De façon plus personnelle j’ai conscience

de l’opportunité que représente une telle mission pour mon expérience professionnelle. Au cours de

ces 6 derniers mois, j’ai eu l’occasion de travailler concrètement sur des notions de production telles

que la planification, la gestion des stocks et de découvrir le concept de canevas répétitifs. De ma

place d’étudiante, j’observe quotidiennement l’aspect organisationnel et technique mais également

l’aspect managérial au travers des comportements, des réactions et des décisions de chacun face à

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telle ou telle situation et je reste persuadée qu’être plongée dans le milieu professionnel est la

meilleure des écoles.