cours_GP_planification

8/2/2019 cours_GP_planification

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Gestion de Projet

Planification

Analyse des risques Facteurs de succs

Ralisation et conduite

Outil MS Project


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PLANIFICATION


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qui fait quoi

pour quand

pour combien

Pourquoi ?Quoi ?

Avant-Projet

Comment ?

Concept dtaill

Quand ?Avec quels moyens ?

Raliser le plan

Droulement

BilanArchivage

clture

Projet"Exemple"

Planification

Processus


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Pourquoi planifier ?

matriser les contraintes de dlais

minimiser les cots du projet optimiser lutilisation des ressources (matires et humaines)

Lunit idale dpend de chaque projet minutes, jour, semaine, mois ?

Il est important de dfinir des tches jalons vnement ou condition marquant le dbut ou lachvement

dun ensemble de tches

validation de lavancement du projet

dure = 0

Planification


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Les outils de planification

1. Lorganigramme des tches

2. Le rseau logique (PERT)

3. Le chemin critique

4. La planification des ressources5. Le diagramme de Gantt


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Lorganigramme des tches

Dfinition identifier lensemble des tches du projet mthode de dcomposition structure du projet en activits / tches permet la dfinition des principaux moyens leurs ralisations

Mthodologie tablir une liste des rsultats les plus importants du projet dlivrer.

diviser ces rsultats en travail. rpertorier les activits ncessaires la ralisation du travail les activits raliser sont regroupes en lots de travail

Ce processus de subdivision sarrte quand lactivit atteint uneimportance utile qui peut tre caractrise ainsi : une estimation des charges peut tre faite. un budget peut tre tabli. lactivit peut tre attribue une personne ou un groupe de

personnes


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Lorganigramme des tches

Etape trs importante de votre projet qui ncessite deprendre du temps pour dterminer toutes les activits

ncessaires la ralisation de votre projet

Les tches identifies sont alors regroupes dans des

ensemble de tches similaires pour faciliter la lecture du projet

faciliter lattribution des ressources, la dfinition des dlais et

les cots des diffrentes activits permet lutilisation de jalons en fin de groupement des tches


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Exercice

Vos tudiants ont une ide gniale ils veulent vendreune bire sans alcool larme de fraise !!

proposition dorganigramme des tches possibles ?


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Le rseau logique (PERT)

Dfinition

dfinir la logique denchainement des diffrentes activits dans un

rseau gnral du projet aprs attribution des dures estimes, le rseau obtenu devient la

rfrence calendaire du projet

Mthodologie partir des activits de lorganigramme des tches

dfinir lordre de ralisation des activits (prdcesseurs)

dessiner un rectangle pour chaque activit avec des informations

relatives aux activits (nom, dure)

utiliser des post-it pour chaque activit et/ou les carrs dun flip-chart


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Le rseau logique simple


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Il nexiste pas de mthodes scientifiques adaptables tous les projets pour estimer les dures dune

activit

Outils

lexprience du chef de projet moyenne des estimations des membres de lquipe

systme de pondrations

dure optimiste, attendue et pessimiste

benchmarking comparaison avec des projets similaires / passs

Estimation dure


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Le rseau logique - exercice

TACHES DUREE PREDECESSEURS

A 1 jourB 3 jours A

C 2 jours A

D 1 jour A

E 1 jour D

F 1 jour B

G 2 jour C

H 2 jours F;E

I 1 jour G

J 1 jour I;H

dure du projet ?


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Le rseau logique - exercice

C

Dbut : 26.04.06 N : 4

Fin : 27.04.0 Dur : 2 jours

Res :

B

Dbut : 26.04.06 N : 3

Fin : 28.04.06 Dur : 3 jours

Res :

D

Dbut : 26.04.06 N : 5

Fin : 26.04.06 Dur : 1 jour

Res :

E

Dbut : 27.04.06 N : 6

Fin : 27.04.0 Dur : 1 jour

Res :

F

Dbut : 01.05.06 N : 7

Fin : 01.05.0 Dur : 1 jour

Res :

G

Dbut : 28.04.06 N : 8


Res :

I

Dbut : 02.05.06 N : 10

Fin : 02.05.0 Dur : 1 jourRes :

H

Dbut : 02.05.06 N : 9


Res :

J

Dbut : 04.05.06 N : 11

Fin : 04.05.0 Dur : 1 jour

Res :t : 25.04.06 N : 2

25.04.0 Dur : 1 jour

:

projet durera 8 jours


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Le chemin critique

Dfinition la partie du rseau logique qui reprsente les activits

dterminantes pour le calcul de la dure totale du projet

ensemble des activits sans marges !

Tous retards sur une des activits critiques entranent un

retard sur lensemble du projet

Mthodologie

partir du rseau logique calculer la dure de tous les chemins qui relient le dbut et la fin

du projet

le chemin critique est, par dfinition, le chemin le plus long !

avec un logiciel, le chemin critique se calcule automatiquement


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Le chemin critique - exemple

- dure total du projet : 22 jours- chemin critique : chemin le plus long (rouge)- tches qui ne peuvent avoir du retard sans retarder tout le projet


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La planification des ressources

Dfinitions

dfinir les ressources ncessaire en qualit (comptences)

dfinir les ressources ncessaires en quantit (combien)

dfinir quel moment ces ressources seront ncessaires(quand)

dfinir le rle de chaque collaborateur (quoi)

Se fait en lien directe avec lordonnancement des tches


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Dure du projet : 1760 heures

Temps de travail : 160 heures / personne / mois

Ressources totales ncessaires (hommes / mois) ?

Si le projet doit tre fini en 5 mois, ressourcesncessaires (hommes / mois) ?

La planification des ressources - exercice


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11 hommes / mois

sur 5 mois : 2.2 hommes / mois! rpartition des activits selon les quantits de travail effectuer


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Mthodologie

considrer le volume de travail ncessaire pour les diffrentestches du projet (nombre de jours ou dheures de travail)

calculer le nombre de personnes / mois (ou jours) requis

discuter et ngocier avec les responsables la disponibilit desressources

refaire lordonnancement du projet avec les donnes obtenues faire plusieurs itrations si ncessaire

tablir un calendrier de la participation de chaque personne aucours du projet


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Choix des collaborateurs


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Documents de travail

feuille de rservation des collaborateurs impliqus

tableau des comptences et des disponibilits

matrice des responsabilits

histogramme des charges dactivits

liste des collaborateurs du projet + autres parties prenantes


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Matrice de responsabilits

ActeursActivitsCodes

AntoinePerruchoud

NatalieSarrasin

DominiqueLuyet

AlainAnthamatten

Comitde

pilotage+ largi

IngnieurID

Ingnieuren flux

Etude defaisabilit

Etude demarch

C R I I I

Analyse desflux

C I R I I E

Analyse desrsultats

etorientatio

ns

R E E E I

BusinessModel R + E I I I I

Technologie C I I R I E

Inform Contrle Approuve Responsable Excute

I C A R E


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Diagramme de Gantt

Dfinition

dfinir lavance quand auront lieu les activits du projet dfinir quand les rsultats intermdiaires seront disponibles

permet de recalculer la dure et le cot dun projet durant saralisation

permet dattribuer les ressources aux activits

Les documents ncessaires sont :

lorganigramme de projet lordre logique des activits (prdcesseurs)

lestimation de la charge de chaque activit


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Di d G


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Diagramme de Gantt

Mthodologie

connatre lordre des tches (rseau logique)

dterminer la charge de chaque activit (estimations des dures) dfinir les rserves

construire le Gantt (diagramme en btons)

choisir les jalons dfinir les responsabilits

utiliser excel si pas de logiciels de gestion de projetdisponible


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Li t l t h


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Liens entre les tches

Diffrentes sortes de liens

fin dbut fin fin

dbut dbut

dbut - fin


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ANALYSE DES RISQUES

Les risques


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Les risques

Les risques sont des lments inhrents chaque projet risques lis au projet

risques lis au produit

Certains risques peuvent compromettre le succs dun

projet, alors que dautres sont acceptables o est la limite ?

Quatre tapes1. identifier les risques

2. quantifier limportance et les consquences de ces risques

3. dfinir des contre-mesures appropries

4. contrle des risques (suivi)

1 Identification des risques


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1. Identification des risques

Deux mthodes pour identifier les risques dun projet :

1. sance brainstorming avec tous les membres de lquipe

2. sance axe sur le rseau logique PERT(discuter pour chaque case les lments qui pourraient ne pasfonctionner utilisation de post-it par case)

Liste avec tous les risques potentiels identifis (post-it)

regroupement par genre (technologique, humains)

clarifier les risques peu clairs

ne pas juger ou critiquer les risques prsents

2 Quantifier les risques


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2. Quantifier les risques

Evaluer le degr de criticit de tous les risques identifis

Rpertorier ces risques dans une matrice avec

rpartition selon leurs degr dimportance

Mthode du produit impact x probabilit

impact du risque : 1 = lger

2 = non ngligeable

3 = important pour le projet

probabilit doccurrence : 1 = faible

2 = non ngligeable

3 = assez leve

2 Quantifier les risques


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2. Quantifier les risques

Mthode de lindice de criticit

gravit x occurrence x dtectabilit

Lindice de criticit peut voluer de 1 1000

gravit de 1 10 (10 = risque trs grave)

occurrence de 1 10 (10 = forte probabilit) dtectabilit de 1 10 (10 = non dtectable)

Si lindice de criticit est suprieur 200 : risque majeur

Matrice quantification des risques


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Matrice quantification des risques

Criticit Classement

GravitOccurren

ceDtectab

ilit

Indicede

criticitMajeur mineur

Technologique

Le risque de nepouvoir adapterla technologie ID

notre projet

10 10 10 1000 X

Les clients

Les gens neveulent pas

dinconnus dansleur vhicule

10 4 10 400 X

La logistique /infrastructures

Risque li aux

bornes et aulogiciel relatif

ces bornes et auSIC

1 10 5 50 X

Types derisques

Descriptions

3 Matriser les risques


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3. Matriser les risques

Deux manires de ragir face aux risques

diminuer sa probabilit doccurrence

rduire son impact

La prvention

des mesures dfensives pour analyser la menace ou le problme

et en empcher limpact

La rduction

des mesures pour rduire la probabilit de provenance du risque

ou en limiter limpact sur le projet

Le transfert

une forme de rduction des risques dans la mesure o limpact durisque est transfr sur une tierce partie (assurance)

3 Matriser les risques


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La provision pour risques

des mesures planifies et organises qui doivent entre envigueur ds que le risque survient (temps supplmentaire)

Lacceptation du risquelentreprise dcide daller de lavant et accepte la possibilit

que le risque survienne avec ses consquences

3. Matriser les risques

4. Contrle des risques


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4. Contrle des risques

Dfinir pour chaque risque un ou des indicateurs qui permettent desuivre son volution

Regrouper tous les risques, indice de criticit et indicateurs dans untableau (plan daction prventif et/ou correctif) afin dobtenir une vuedensemble de lvolution des risques

Mme si chaque risque pris individuellement reste au-dessous de lacote dalerte, la multiplication de nombreux risques mineursconstitue un risque important.

Lattitude face aux risques dpend de nombreux facteurs !

Indicateurs


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Indicateurs

SituationRisque Indicateur

Avril Mai Juin Juillet

Acceptation du projet parles utilisateurs

Etude de march

sur lesutilisateurs

OK Rsultats

La logistique/infrastructureContacts avec

les fournisseursOk Livr

Ne pas trouver departenaire dans lestransports publics

Prise de contactavec les

partenaires

Petitproblme

Retardprvu :1 sem.

Retardprvu :3 sem

Plan daction prventif / correctif


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Plan d action prventif / correctif

P = mesures prventives / C = mesures correctives

RisquesCodes

ActionsResponsa

blesDlais Contrle

P = Faire des testsde la technologie ID

afin dviter desdisfonctionnementplus tard dans les

diffrentes relations.

DominiqueLuyet

10jours

Tests raliss sur les utilisateurs des bornes et descartes ID afin de contrler ladquation des deux.

C = Passage unetechnologie moinsonreuse avec unemeilleure adaptation

la clientle

DominiqueLuyet

30jours

La technologie ID montre de graves signes dedisfonctionnement et ne rpond pas aux tests raliss

durant la phase de laction corrective.

.

P = Faire dessances

dinformation auprsdu public et faire

parler de soi dans

les mdias

NatalieSarrasin

15jours

Raction des gens face au sujet lors de lenqute surle personnel.

Questionnaire distribu aux gens la sortie de cessances dinformation.

C = aucune

Les clients

Technologique

Outil pratique - analyse SWOT


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Out p at que a a yse S O

INTERN

E

EXTERNE

FORCES

ides innovante

localisation

FAIBLESSES

Cots matires premires

Restaurants traditionnels

OPPORTUNITES

Effet de mode de la dittique

Prise de conscience sur lascurit alimentaire

MENACES

Concurrence forte


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FACTEURS DE SUCCES

Les facteurs de succs


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Identifier les principaux facteurs de succs du projet et les dcrirebrivement

Envisager des actions pour conserver ses facteurs de SUCCESSpour son projet

Facteurs de succs Effet sur le projet Actions envisager

Adhsion des clients et dupublic au potentiel des TIC

dans le secteur destransports

Permettra de convaincre lesutilisateurs potentiels de lafacilit dutilisation grce

aux nouvelles technologiesmobiles, sans file, sres et

en temps rel.

Sance dinformation, mdias etconfrence de presse lors

du lancement de projet

Augmentation du flux devhicule (contrainte,

bouchons, etc.)

Permettra de mettre en place etcela sans difficult vue lafrquence le projet TIC

Faire une bonne modlisationdes flux permettant de biense reprsenter la circulation

des vhicules entre lesdiffrents points


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REALISATION ET CONDUITE

Processus


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Pourquoi ?Quoi ?

Avant-Projet

Comment ?

Concept dtaill

Quand ?Avec quels moyens ?

Raliser le plan BilanArchivage

clture

Projet"Exemple"

Planification Droulement

Ralisation


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Do what you plan !

La planification a t approuve

Le dfi de la ralit

Outils

revue de projet, sance de groupe ajustement des activits, suivi des risques

team building activities

gestion de lquipe, formation

utilsation de ratios (cot engag vs budget - dure effective/planifie) analyse des carts (cots, qualit, dlais, fonctionnalits)

..

Conduite


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Les fonctions dirigeantes dterminer les objectifs et dcider

planifier et organiser donner des ordres de travail

contrler et corriger

Les moyens dapplication la motivation

la communication

la dlgation le coaching

Conduite


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Et surtout de la communication ! savoir faire passer un message

accepter lautre. crer un climat propice la communication

poser des questions pour voir si le message a pass

formuler, reformuler les messages. linformation est partout et nulle part!


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BEST PRACTICES

Les cls du succs


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un travail d'quipe conduit par un responsable

une communication adapte

une motivation soutenue la clart des tches et des objectifs

une bonne satisfaction des clients internes et externes au projet

des rgles du jeu bien dfinies

une documentation approprie

une bonne planification et un contrle rigoureux

Les avantages de la gep


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un rapport optimum entre le volume d'activits et le tempsd'excution

le dveloppement d'une culture d'entreprise

l'acquisition d'expriences nouvelles

l'utilisation d'outils simples et efficaces

un langage commun

l'intelligence collective

un but / objectif commun

Les difficults de la gep


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l'absence de motivation

un systme de communication pas toujours adapt

la prsence d'ennemis du projet dans le core team

la non-disponibilit des ressources

la mconnaissance des clients internes et externes

le non-respect des mthodes de travail

la crainte naturelle du flou au dbut d'un projet

la coordination des tches (interdisciplinarit!)

le manque de dlgation

Les problmes pratiques


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MANQUE DE TEMPS CONSACRE A LA PLANIFICATION

DIFFICULTE A NEGOCIER

INSUFFISANCE DE RESSOURCES

ABSENCE DESPRIT DEQUIPE

DEPHASAGE ENTRE PREPARATION ET REALISATION

MANQUE DE TRANSPARENCE

INEXISTENCE DES REVUES DE PROJET / SEANCE

FREQUENTS CHANGEMENTS DE DIRECTION / OBJECTIF


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