ERP & Outils collaboratifs

1re Partie

Introduction aux lERP

Plan du coursInformatique de gestion dans les entreprisesLes ERPMise en place dun ERP

Informatique de gestion dans les entreprisesHistoriqueConcepts des ERPDfinition des ERPConstat actuel dans les entreprisesSolutions possibles

Evolution : des annes 60 nos jours

Annes 60-70 : Mainframe - traiter les donnes

Annes 80 : Minis - Accder aux donnes

Annes 90 : Client / Serveur - Partager linformation

Annes 2000 : Intgrer les composantsERP - Historique

ERP - ConceptsDfinition dERP nest pas parfaitement dtermine.Nombreuses solutions existent sur le march :Progiciels, progiciels intgrs, progiciels applicatifs, progiciels applicatifs intgrs, progiciels de gestion, progiciels de gestion intgrs et ERP.Pour les classifier, nous utiliserons les dimensions DI (Degr dIntgration)CO (Couverture Oprationnelle)

ERP - ConceptsDI (Degr dIntgration)

Le DI dfinit la capacit de fournir lensemble des acteurs de lentreprise une image unique, intgre, cohrente et homogne de lensemble de linformation dont ils ont besoin pour jouer pleinement leur rle.

ERP - ConceptsCO (Couverture Oprationnelle)

Le CO dfinit la capacit de fdrer lensemble des processus de lentreprise dans chacun des domaines qui la constituent, et ce, dans une approche transversale qui optimise sa productivit.

ERP - Dfinition

ERP (en anglais Enterprise Resource Planning), aussi appel Progiciels de Gestion Intgrs (PGI), Cest un ensemble de modules applicatifs - gnralement signs par un mme diteur - et travaillant en mode natif sur une base de donnes unique, au sens logique du terme (mme si elle est gographiquement distribue sur un rseau).

ERP - DfinitionCouverture fonctionnelle classique dun ERPGestion comptable et financireContrle de gestionGestion de production (type MRP)Gestion des achats et des stocksAdministration des ventesLogistique (type DRP)Paie

ERP - DfinitionDfinition donne par le CXPPour tre intgr, un progiciel de gestion doit :Emaner dun concept uniqueGarantir lutilisateur lunicit de linformation, assure par la disponibilit de lintgralit de la structure de la base de donnes partir de chacun des modules, mme pris individuellementReposer sur une mise jour en temps rel des informations dans tous les modules affectsFournir des pistes daudit bases sur la garantie dune totale traabilit des oprations de gestionCouvrir soit une fonction (ou filire) de gestion, soit la totalit du systme dinformation de lentreprise

Linformatique dans les entreprises - ConstatDegr dinformatisation des entreprisesClassement d'aprs les coefficients DI (Degr dIntgration) et CO (Couverture Oprationnelle)Aprs des annes de dveloppements informatiques intenses dans tous les dpartements de lentreprise, on constate trop souvent que les efforts fournis et les rsultats obtenus manquent de cohrence et de consistance

Linformatique dans les entreprises - ConstatComment atteindre lidal ?Grandes entreprises ont 2 handicapsParc applicatif importantObsolescence technique, partielle ou totale, de leurs informaticiens internesPetites entreprises ont 2 handicapsBudgetManque de comptences informatiques en interne sur les nouvelles technologies

Linformatique dans les entreprises - Les solutionsPour rpondre aux besoins des utilisateurs 3 solutions sont possibles :

Dveloppement classique,

Atelier de Gnie Logiciel (AGL),

Progiciel.

Linformatique dans les entreprises - Les solutionsCes solutions sont complmentaires :

Dveloppement classiquepour tout ajout de fonctionnalit de taille limite,

LAGL est prfrablepour un dveloppement de taille moyenne,

Progiciel est rserv une refonte complte de loutil informatique.

Plan du coursInformatique de gestion dans les entreprisesLes ERPMise en place dun ERP

Les ERPLe march (prambule, tendances)Classification (Editeurs)

ERP - Le march (prambule)

March rcent

Un des marchs les plus porteurs depuis le dbut de ce sicle

March mondial

ERP - Tendances du marchAjout de fonctionnalits parRachatFusionDveloppement interne

Monde Windows ou Unix (car permettent le mode client/serveur)

Interface Utilisateur de plus en plus soigne

ERP - Tendances du marchVerticalisation (ou sectorialisation)Adaptation dun mme ERP des spcificits mtiers (chimie, automobile, BTP, grande distribution, finance, sant, )

Cette adaptation se fait via :un pr-paramtragedes modules spcifiques

ERP - Tendances du marchOutils mergeantsOutils de modlisationLes diteurs livrent de plus en plus doutils de modlisation de lentreprise avec leur ERP.Lutilisation de ces fonctions de modlisation de flux ou de traitement permettent un gain de temps consquent sur la phase de paramtrage de lERP.Outils de testsMercury Interactive, Compoware, AdarOutils dadministrationTivoli (IBM) - Knowledge Management (BMC Software), TNG (Computer Associates, ...)

ERP - Tendances du marchApproche Objet

Objectifs :Diminuer le temps de mise en place de lERPAugmenter la flexibilit de lERPDployer des modules indpendamment de la version des autres modules

ERP - Tendances du marchConfigurabilit Cot de configuration dun ERP tant toujours trs lev, les diteurs cherchent le point CNiveau de ConfigurabilitDure de mise en placeHautIdalBasOptimumMoyenneLonguepoint C

ERP - Tendances du marchInteroprabilit

Quel que soit le degr dintgration initial, ladjonction de nouvelles fonctionnalits (fusion, rachats ou dveloppements internes) impose tt ou tard un certain degr dinteroprabilit des modules.

ERP - Tendances du marchInternet - commerce lectroniquePermet de diminuer la bande passante utilise par lERP au sein de lentrepriseEvite la mise jour des postes clientsPermet des acteurs externes deffectuer des opration directement dans lERP (commerce lectronique)

ERP - Tendances du marchWorkflow, Gestion lectronique de Documents (GED) et archivage

Intgrer les tches et les documents de lentreprise l'ERP

Interoprabilit avec les grands acteurs du march

ERP - Tendances du march - PME / PMIGrce la verticalisation, le dploiement d'ERP devient abordable pour les PME / PMI, mais :Les diteurs d'ERP ont encore du chemin parcourirLes PME / PMI doivent s'adapter l'ERP choisi pour limiter les dveloppements spcifiques==> Il reste une large place pour de petits diteurs dont les avantages sont :La verticalit avre (niches)Le cotLa proximit

Les ERPLe march (prambule, tendances)Classification (Editeurs)

Classification - Les diteursClassification des trois Pro

P1 : Produit

P2 : Produit / Processus

P3 : Produit / Processus / Projet

Classification - Les diteursditeurs de type P1 (Produit)

Fournissent uniquement lERP

Conduite du changement est assure par une socit de conseil (ou SSII)

Conduite de projet est assure par lentreprise elle-mme ou par une socit de conseil.

Classification - Les diteursditeurs de type P1 (Produit)

AvantagesIndpendances des activits fonctionnelles, oprationnelles, organisationnellesExistences de meilleures alternatives lors des prises de dcisionTraitement approfondi des problmes car spcialisation des consultantsMaturit de la mthodologie des socits de conseil

Classification - Les diteursditeurs de type P2 (Produit / Processus)

L'diteur livre lERP et soccupe des activits concernant les processus oprationnels

La conduite de projet est assure par lentreprise elle-mme ou par une socit de conseil.

Classification - Les diteursditeurs de type P2 (Produit / Processus)

AvantagesCohsion des activits lies au produit et aux processusAdquation entre les besoins oprationnels et les solutions fonctionnellesSchma traditionnel de conduite de projet par les informaticiens existantsEquilibre entre contraintes d'implmentation et contraintes oprationnelles

Classification - Les diteursditeurs de type P3 (Produit / Processus / Projet)

Lditeur coordonne lensemble des tches allant de la vente du produit la mise en production.

Classification - Les diteursditeurs de type P3 (Produit / Processus / Projet)

AvantagesCohsion de lensemble des activits de mise en uvreIntgrit des activits oprationnelles, fonctionnelles et organisationnellesCircuit dcisionnel courtRapidit de mise en oeuvre

Plan du coursInformatique de gestion dans les entreprisesLes ERPMise en place dun ERP

Mise en place d'un ERPNouvelle OrganisationChoix de lERP

ERP - Nouvelle organisationRlesquipes

Une nouvelle organisation - Les rlesNotions de MOE - MOA fusionnent

Dfinition du cahier des charges dfini en dbut de projet nexiste plus.

Conduite du changement est intgre ds le dbut du projet

Une nouvelle organisation - Les rlesMode client/fournisseur est abandonn au profit du triptyque utilisateur-consultant-informaticien qui se doit dtre plus coopratifUtilisateuracteurInformaticienintgrateurConsultantexpertDfinition des processusExpertisefonctionnelleDfinition des besoinsExpertise techniqueTravail d'quipe

Une nouvelle organisation - Les rlesUtilisateur

Trop souvent oubli ou sous-consult, lutilisateur acquire dsormais un rle primordial :

Propritaire du processus oprationnel

Dfinit les besoins

Valide tout changement propos

Une nouvelle organisation - Les rlesInformaticien

Il passe du statut dinformaticien/dveloppeur informaticien/intgrateur (il passe de maon architecte)

Son mtier devient de plus en plus complexe : ses comptences techniques, son esprit analytique, sa rigueur et sa rationalit il doit ajouter :Connaissance du mtier et de lentrepriseSens des relationsSens de la CommunicationSens de lorganisationTravail en quipeOuverture desprit

Une nouvelle organisation - Les rlesConsultant fonctionnel / techniqueNouveau venu dans le paysage informatique de l'entreprise

Il possde une expertise produit (que na pas lentreprise) et mtiertechnique et/ou fonctionnelleprojet

Il vientDe chez lditeur du progicielDune SSIIFreelance

ERP - Nouvelle organisationRlesquipes

Une nouvelle organisation - Les quipesLtendue des comptences requises exige la participation d'un grand nombre dindividus de cultures trs diffrentes.

La premire des difficults rside transformer des groupes htrognes (ensemble de personnes runies dans un mme lieu) en quipes homognes (ensemble de personnes unissant leurs efforts pour raliser une mme tche).

Pour rduire le temps de cycle du processus de prise de dcision, les personnes doivent tre responsabilises au maximum.

Une nouvelle organisation - Les quipesRpartition en quipe typeBureau excutifInfrastructuretechniqueComit de pilotageMise en uvre 1Mise en uvre 2Mise en uvre ...Mise en uvre 3Mise en uvre 4Mise en uvre ...Consultants

Une nouvelle organisation - Les quipesComit de Pilotage - Rle(1/2)Lieu o se prennent les dcisions les plus importantes

Donne les principales directions de limplantation du projet

Garant du respect du budget allou par la D.G.

Lien entre la Direction Gnrale et le projet

Valide les choix de modification de lERP

Une nouvelle organisation - Les quipesComit de Pilotage - Rle (2/2)

Rle de Matrise dOuvrage :Identifier, conduire, promouvoir et intgrer le changement dans l'entreprise

Rle de Maitrise d'uvre :Comprendre, organiser, grer et implanter le changement travers l'ERP

Une nouvelle organisation - Les quipesComit de Pilotage - Composition

Doivent tre reprsent dans le comit de pilotage :Direction GnraleDirections oprationnelles de l'entrepriseDirection technique du projet

Comit de Pilotage = lieu de prise de dcisions :Il ne doit pas y avoir trop de personnes (6 pers. Max)Il doit se runir rgulirement (tous le 15 jours) pour soutenir le rythme du projet

Une nouvelle organisation - Les quipesBureau Excutif - Rle

Excute les dcisions prises par le comit de pilotage

Reprsente lentreprise, lditeur dERP et la socit de conseil

Fait le lien entre lentreprise et l'diteur

Joue le rle de chef de projet

Une nouvelle organisation - Les quipesBureau Excutif - Composition

Reprsentant de lentreprise fait partie du comit de pilotage

Reprsentant de lditeur doit possder au sein de sa socit disponibilit et autorit :Disponibilit pour tre ractif par rapport aux besoins de l'entrepriseAutorit pour dfendre l'entreprise auprs de son management

Tous doivent tre rompus au mtier de chef de projet

Une nouvelle organisation - Les quipesBureau Excutif - tches courantesDfinition et organisation des programmes de formationDfinition des besoins et des profils de consultantsEstimation de la dure des principales phases du projetGestion des prioritsRevue des rapports d'activit de consultantsDfinition des procdures de travail entreprise / diteurAdministration des termes et des conditions dfinis dans le contrat initialValidation pralable des factures avant rglementPrparation des runions de management entreprise/diteurDmonstration des nouveaux produits utiles pour lentrepriseVisites dentreprises ayant dj mis en place les solutions choisiesSuivi de ltat davancement du projet

Une nouvelle organisation - Les quipesquipes de mise en uvre - RleEtape 1Recenser, dfinir et formaliser la documentation des besoins de lentrepriseDfinir les changement oprationnels qui pourraient en dcoulerEtape 2Effectuer ladquation entre ces besoins et lERPConfigurer lERPProposer des solutions pour les trous fonctionnels (= besoins non couvert par lERP)Monter en puissance sur la connaissance de lERP (pour le personnel de lentreprise)Etape 3Dvelopper les nouvelles procdures oprationnelles i.e. dfinir comment utiliser lERPFormer les utilisateurs

Une nouvelle organisation - Les quipesquipes de mise en uvre - Composition

2 4 membres a temps partiel sur le projet

Animes par lexpert reconnu dans le domaine considr

Tous les membres ont une comptence mtier et oprationnelle et de la disponibilit pour le projet

Une quipe gre de 1 3 modules selon leur complexit

Une nouvelle organisation - Les quipesquipe dinfrastructure technique - RleSassure que chacun des composants techniques est en place, compatible avec lensemble et fonctionne correctement dans le contexte du projet

Intervient durant les phases dimplantation, de mise en production et durant toute la vie de lERP

Ne prend pas de dcision importante, mais les influence au travers de son expertise technique

Une nouvelle organisation - Les quipesquipe dinfrastructure technique - Composition

Compose uniquement dinformaticiens en provenance de lentreprise, et, ventuellement, de lditeur et/ou de lintgrateur.

100 % disponibles pour le projet

Intervention ponctuelle dexpert techniques

Une nouvelle organisation - Les quipesquipe dinfrastructure technique - PrimtrePlate(s)-forme(s) matrielle(s) serveur(s)Systme(s) dexploitationStations de travail clientesSystme dexploitation clientBase de donnesERPProtocole de communication client-serveurRseauConnexions rseauEnvironnement de dveloppementSauvegarde / restaurationSupport techniqueMigration des donnes + interface entre lancien systme et lERP

Une nouvelle organisation

RlesUtilisateurInformaticienConsultant

quipesComit de pilotageBureau excutifquipes de mise en uvreInfrastructure technique

Mise en place d'un ERPNouvelle OrganisationChoix de lERP

Choix de lERPPrparation de lvaluationCritres de slectionEvaluationChoix et acquisition

Choix de lERP - Prparation de lvaluationQuel est le meilleur ERP ?LERP idal nexiste pas. Cela dpend de lentreprise, de son secteur dactivit, de ses objectifs, de ses existants fonctionnels, oprationnels et informatique.

Lequel doit aller vers lautre ? LERP ou lentreprise ?Les deux la fois. Avant de choisir un ERP il est important de connatre ses forces et ses faiblesses. Autrement dit : Que doit-on garder, que peut-on remplacer ?

==> Il faut donc bien prparer son valuation

Choix de lERP - Prparation de lvaluationPrparation de lvaluation implique :

Mise en place dune quipe multifonctionnelle

Dfinition dun planning prcis

Intervention ventuelle dun consultant extrieur

Choix de lERP - Prparation de lvaluationObjectifsDfinir trs globalement les spcifications fonctionnelles et techniquesEn dduire les modules des ERP retenirDcrire les domaines suivants :support et maintenance attendusbudget, cotsperformances attenduesvolutions prvisiblesEditer une premire liste d'diteurs contacterDfinir un macro-planning initialDfinir les critres de slection

Choix de lERPPrparation de lvaluationCritres de slectionEvaluationChoix et acquisition

Choix de lERP - Critres de slectionCritres de slection regroups en 6 catgories :Critres stratgiquesCritres fonctionnelsCritres technologiquesCritres techniquesCritres commerciauxCritres mthodologiques

Choix de lERP - Critres de slectionCritres STRATGIQUESLes plus importants :Ils influent sur les directions que peut emprunter lentrepriseIls mettent en vidence les pressions et influences qui peuvent exister au sein de lentreprise

Dfinis et valids par la direction gnrale de lentreprise.

Choix de lERP - Critres de slectionCritres FONCTIONNELSIssus des spcifications fonctionnellesDoit tre complet, prcis et concis (Attention ne pas sparpiller)Les classer par degr de vitalit de lentreprise :Classe A : Besoins indispensables la survie de lentrepriseClasse B : Besoins importants mais non bloquantsClasse C : Besoins secondaire qui seraient un plusIdentifier les informations primaires et sassurer de leur compatibilit avec le nouvel ERP (Codification du code produit, numro de client, )Identifier les besoins en historiques de donnes

Choix de lERP - Critres de slectionCritres TECHNOLOGIQUESRdigs par les informaticiens de lentreprisePermettent dvaluer louverture, lintgration et la portabilit de la solution propose.Ouverture : Facilit de migrer vers d'autres environnements technologiquesIntgration : Facilit intgrer lERP aux autres applications dj existantesPortabilit : Impact d'une solution tout ou en partie propritaire i.e. dveloppe, maintenue et supporte par un seul diteur

Choix de lERP - Critres de slectionCritres TECHNIQUES

Englobent l'ERP, le systme d'exploitation et le SGBD

Permettent d'valuer les performances, la robustesse et l'volutivit de la solution retenue

Tiennent compte de l'existence d'outils annexes (administration, audit, dveloppement, )

Choix de lERP - Critres de slectionCritres COMMERCIAUXPrennit de lditeurPosition de lditeur sur le marchServices fournis par lditeur (formation, hot-line, )Disponibilit de consultants expertsDlai de rponse aux incidents ventuelsComplmentarit avec des diteurs secondairesRfrences / Visites de sites dj quips

Choix de lERP - Critres de slectionCritres MTHODOLOGIQUESMthodologie adquate permet deGarantir le rsultat obtenuRduire le temps mis pour y arriver

Mthodologie doit tre adapte lentreprise (son pass, sa culture, sa structure) et lERP.

Entreprise peut faire appel un consultant extrieur pour laider dans cette tche.

Choix de lERPPrparation de lvaluationCritres de slectionEvaluationChoix et acquisition

Choix de lERP - EvaluationObjectif

Au cours de diffrentes runions avec les diteurs, noter l'ensemble des critres qui ont t dfinis prcdemment.

Attention ne pas diverger. Il est ncessaire que le jugement port sur un ERP soit bas uniquement sur les critres pralablement dfinis.

Choix de lERP - Evaluation1re tape : Pr-slectionAvant la premire runion, fournir l'diteurUn descriptif de la socit, son environnement, son secteur d'activitSes attentes vis--vis dun ERPSes critres de jugementLa liste des questions qui seront abordes

Pendant les runionsChaque intervenant note chacun des critres de jugement0 : Critre non couvert1 : Critre insuffisamment couvert3 : Critre correctement couvert5 : Critre parfaitement couvert

Choix de lERP - Evaluation1re tape : Pr-slectionAprs quelques runionsMultiplier la note par son poids :1 : Critre secondaire3 : Critre important non bloquant5 : Critre critiqueTotaliser les points obtenus pour chacun des diteurs

Rduire la liste des diteurs de 10 3 ou 4 en se basant surLe total des points obtenusUne apprciation qualitative de chacun des participants

Prsenter la short-list la direction gnrale

Choix de lERP - Evaluation2me tape

3 actions qui peuvent tre menes en parallle :

Visite dun site sur lequel lERP fonctionne

Prototypage des processus cls de lentreprise

Rencontre des directions gnrales de lentreprise et des diteurs retenus.

Choix de lERP - Evaluation2me tape : Visite dentreprise

Visite dun site sur lequel lERP fonctionne, si possible dans le mme secteur dactivitimprativement en production depuis plusieurs mois

Attentes dune telle visite sont :Retour d'exprience sur limplmentation et lutilisation de lERPLe client et lentreprise communiquent dans le mme langage, partagent des vues communes, et jaugent l'ERP avec leurs proccupations mtiers.

Choix de lERP - Evaluation2me tape : Prototypage des processus cls

Modliser les 2 ou 3 processus majeurs de lentreprise pour lesquels les critres de slection sont les plus exigeants.

Objectif : bien diffrencier les diteurs sur ces points.

Dure : quelques semaines tout au plus

Choix de lERP - Evaluation2me tape : Rencontre entre les directions gnrales

Objectifs :Prparer les futures relations de partenariatAborder ventuellement les conditions dun futur contratFournir au management de lentreprise une meilleure perception de l'organisation et de la stratgie de l'diteur

Choix de lERP - Evaluation2me tape : Bilan

4 objectifs majeurs :

S'assurer de la faisabilitComprendre ltendue et la profondeur de la fonctionnalitMesurer la flexibilit de changement et d'volutionVrifier la facilit de mise en uvre

Choix de lERPPrparation de lvaluationCritres de slectionEvaluationChoix et acquisition

Choix de lERP - Choix et acquisitionChoixPrsenter la check-list la direction gnrale

Prfrer une prsentation visuelle

Base uniquement sur les critres initialement dfinis

Y adjoindre des recommandations synthtiques

==> Le choix est effectu par la direction gnrale

Choix de lERP - Choix et acquisitionAcquisition (1/2)

Transmettre le dossier aux dpartements juridique et achats pour ngocier les termes et les conditions du contrat

Plusieurs contrats peuvent tre ngocis sparment pour :LERPLe matrielLe systme d'exploitation, de base de donnes, Une socit de conseil tierce partie sur le projet

Choix de lERP - Choix et acquisitionAcquisition (2/2)Clauses contractuelles devant tre ngocies sont :Les licencesLes garantiesLe paiementLERPLa formationLe conseilLe supportLa hot-lineLa documentationLes mises jour logicielles, les patchs...

Choix de lERP - Choix et acquisitionChoix du matriel

Ce choix est contraint par 3 paramtres :

Choix de lERP

Infrastructure technique actuelle

Budget de lentreprise

Choix de lERP - Choix et acquisitionChoix du matriel

Ce choix se fait en plusieurs tapes :

Choix de linfrastructure technique (Client/serveur 2 tiers, 3 tiers, )

Dimensionner chacun des composants (Nombre dutilisateurs, puissance CPU, mmoire vive, espace disque, dbit rseau, )

Comparer les rsultats obtenus sur les bancs dessais (benchmarks)

Prvoir lvolution dans le temps (accroissement de l'activit de l'entreprise, taille des historiques, .)

Choix de lERP

Prparation de lvaluationCritres de slectionEvaluationChoix et acquisition

Mise en place d'un ERPNouvelle OrganisationChoix de lERPCots

CotsRpartition moyenne des cots dimplmentation dun ERP par type de prestation

CotsTendance

Diminution du cot des licences

Hausse du cot de linteroprabilit des diverses solutions en prsence

==> Importance dun comit de pilotage fort pour garder lensemble des cots sous contrle

CotsCots matriels(1/2)

Proviennent de 4 postes :ServeursStations de travailImprimantesRseau

CotsCots matriels(2/2)Importance dacqurir 2 plate-formes au minimum :1 pour la production1 pour le dploiement et le support du projet

Sur des grands projets prvoir d'autres plate-formes pourDveloppementTests

CotsCots logiciels(1/2)

Cots logiciels sont bien suprieurs aux cots matriels

On distingue les cotsLogiciels serveurLogiciels station de travailServices rattachs ces logiciels

CotsCots logiciels(2/2)Pour chaque logiciels se distinguent les cotsLicenceInstallation et de mise jour (dploiement des patchs correctif)Mise niveau (accs aux nouvelles versions)SupportLes logiciels sont :Systme dexploitationSystme de gestion de base de donnesEnvironnement de dveloppement, AGL ou autreOutil de reportingSuite des outils bureautiquesLogiciel de prsentation graphiqueLERP

CotsCots de conseilComprennent :Consultants fonctionnelsConsultants techniquesIntgrationGestion de projetFormation

Reprsentent 5 8 fois les cots de licence(le ration est de 1 2 pour une application traditionnelle)

CotsCots humainsLis lindisponibilit totale ou partielle des acteurs qui participe limplmentation de lERP

ConcerneUtilisateursInformaticiens

Ces cots perus comme tant des manques gagner sont difficiles chiffrer. La question est quauraient apport ces acteurs sils navaient pas t immobiliss

CotsCot global

Cot global de la mise en place dun ERP varie de 5 M 200 M

Ce cot comprend :Cots matrielCots logicielsCots de conseilCots humain

Les cots

RpartitionTendanceCots matrielsCots logicielsCots de conseilCots humains

1re Partie : Introduction aux ERP

Informatique de gestion dans les entreprisesConcepts des ERPDfinition des ERPConstat actuel dans les entreprisesSolutions possiblesLes ERPLe marchClassificationMise en place dun ERPUne nouvelle organisationChoix de lERP

ERP & Outils collaboratifs

2nde Partie

Les Outils collaboratifsSource : http://www.journaldunet.com

Plan du coursConstatsConcept TCAOLes quatre familles doutils TCAOPanorama des outils gnralistes collaboratifs

ConstatsNcessit pour les entreprises d'organiser les interactions entre ses employs, de les faire collaborer et cooprer

Aujourd'hui, les informations qui circulent entre les salaris sont des changes dmatrialiss, qui gagnent rgulirement en complexit

Les dcideurs doivent sans cesse amliorer la collaboration au sein de leurs quipes, linformatique est venue leur prter main forte (avec des outils bass sur le concept TCAO)

Concept TCAOTCAO pour Travail Collaboratif Assist par Ordinateur

Quatre familles doutils de TCAO:

Les outils de communication de baseLes outils de travail partagLes outils d'accs au savoir - ou de Knowledge ManagementLes outils de workflow

Les outils de communication de base (1/2)Leur rle est avant tout de faire circuler une information entre deux collgues. Outils de 1re ncessit : les outils des 3 autres familles rpondent un besoin plus particulier, mme s'ils incorporent ncessairement des fonctions de communication. Ces outils sont coopratifs : les deux employs qui communiquent avec ce type doutil n'ont pas toujours le sentiment de travailler dans un mme but. On recense : Le mail Le chat Le tableau blanc La visioconfrence L'Instant Messaging

Les outils de communication de base (2/2)Le mail : courrier lectroniqueOutil roi, mais attention aux problmes de capacit dmission/digestion des messages

Le Chat tendrait reproduire la principe de la conversation orale l'crit. Chacun peut intervenir dans le cours de la discussion(dont l'historique peut tre conserv). Mais ce mdia ralentit considrablement les changes, appauvrit le canal de transmission.

Le Tableau Blanc permet de dessiner et d'crire sur une page blanche. Chaque intervention est instantanment reproduite sur les crans des correspondants.

La Visioconfrence ajoute aux capacits traditionnelles du tlphone(discussion 1 to 1, ou confrence) l'image (qui peut tre dimensionne comme un timbre poste ou atteindre une haute dfinition).

L'Instant Messaging permet de recevoir des messages crits, de courte taille en temps rel, remplaant avantageusement dans certains cas le tlphone- trop intrusif- et le mail- trop lent .

Les outils de travail partag (1/2)Ils permettent plusieurs personnes de travailler sur un mme document ou sur une mme application.Ce sont des outils de collaboration, puisque les diffrentes personnes qui les utilisent ont le sentiment d'avancer vers un but commun. Ces outils sont relativement peu employs. Leur utilisateurs sont souvent de grosses entreprises, mais de petites structures - comme les cabinets d'avocats - peuvent aussi y trouver un intrt. On recense : Le partage d'applications (ex : plusieurs personnes travaillent sur le mme plan de la future voiture d'un constructeur automobile) L'dition partage Les forums et outils apparents

Les outils de travail partag (2/2)Le partage d'applications : Documents ou applications simples(texte sur lequel plusieurs personnes travaillent)Travail conjoint sur des bases de donnesLes agendas partags CAO (Conception assiste par ordinateur), mthode et outils logiciels de conception (milieux de l'automobile et de l'aronautique )

L'dition partage :Reste complexe car require un contrle avanc des versions et des droits d'accs, afin de pouvoir revenir sur une modification, et de n'autoriser que certaines personnes intervenir sur telle ou telle partie du projet.

Les forums et outils apparents :Permettent plusieurs collaborateurs d'changer leurs vues sur l'tat d'avancement d'un projet.

Les outils d'accs au savoir ou de Knowledge Management (1/3)Si un employ a fait l'effort de crer un document, ou de dvelopper une expertise, il peut faire gagner beaucoup de temps ses collgues : pourquoi crer plusieurs fois le mme document - ou dvelopper plusieurs fois la mme expertise - lorsqu'on peut les trouver ailleurs dans l'entreprise ? Il faut donc faire en sorte que tous les employs puissent accder ces informations. Les entreprises qui y ont recours sont souvent les grosses PME et les grands comptes. On recense : Les bibliothques Les outils de peer to peer Les portails La cartographie des comptences Les annuaires lectroniques Les listes de diffusion Les FAQ Les WiKi (portails qui s'enrichissent grce la contribution des personnes qui les consultent) Les moteurs de recherche

Les outils d'accs au savoir ou de Knowledge Management (2/3)

Les outils d'accs au savoir ou de Knowledge Management (3/3)Outils actifs de diffusion :Collecte et diffusion dune information pertinente (par questions/rponses : FAQ)Hirarchisation & personnalisation de linformation (portail)

Outils passifs de recherche des comptences :Rpertoires de comptences (outils de cartographie des comptences) permettent de rfrencer les domaines d'expertise de chaque employ de faon dtaille, afin de pouvoir les retrouver facilement.

Outils passifs de recherche de l'information :Trouver des informations enrichissantes (gnres par l'entreprise), ou r-exploiter une partie du document dans ses propres travaux. Pour pouvoir rechercher un document, il faut qu'une passerelle vers tous les documents de l'entreprise soit cre.

Les outils de workflow (1/2)L'intervention du logiciel ne se situe plus au niveau de l'information, de la communication ou de la collaboration, mais au niveau suprieur de la coordination.Les workflows assistent le chef de projet dans le suivi de son projet, et permettent de contrler et d'acclrer les interactions entre les contributeurs, les relecteurs et la personne charge de la validation. Ces outils sont surtout utiliss par les grands comptes. On recense : Les outils de synchronisation Les outils de gestion des tches Les agendas partags

Les outils de workflow (2/2)Outils de coordination entre les collaborateurs, qui interviennent aprs la phase de dfinition des processus d'interaction des projets.Outils chargs de : collecter les contributions des collaborateurs,d'automatiser les processus d'interaction, faciliter la communication entre les hommes. Outils permettant par exemple : d'automatiser la planification des tches, de crer automatiquement les agendas, de grer l'archivage des documents, de suivre la bonne excution des documents,de lancer des alertes.

Panorama des outils gnralistes collaboratifs

ERP & Outils collaboratifs

Merci de votre attention

Fin du cours

MRP = Material Resource PlanningDRP = Dependent Resource PlanningCXP, cr en 1973 par de grandes socits franaises, est un groupe indpendant dont la mission est de recenser et danalyser les offres des diteurs de progiciels. A travers un service complet dassistance, le CXP conseille et accompagne les utilisateurs dans le choix et laide la mise en place de solutions informatiques base de progiciels.

Entreprise de type I : Peu ou pas informatise Tout reste faire Seules les fonctions bureautiques sont ventuellement informatises

Entreprise de type II : Partiellement informatise Quelques processus cls de l'entreprise sont relativement bien intgrs entre eux. Une grande partie des processus cl et processus secondaires ne sont pas encore informatiss

Entreprise de type III : Traditionnellement informatiseCest lentreprise typeEnsemble des processus est plus ou moins bien couvert, par des solutions informatique htrognesNombreuses interfaces plus ou moins efficaces assurent les liens entre les diffrentes applications

Entreprise de type IV : Intgralement informatiseC'est le niveau idal vers lequel toute entreprise doit tendreEnsemble des besoins est couvert par une solution globale qui satisfait pleinement lensemble des acteurs de lentreprise

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