cours s5 marketing stratégique

8/13/2019 cours s5 marketing stratgique

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CH1: Importance de la Stratgie marke

Stratgie et Politique gnrale de lE/se

Dfinition

La PolitiqueCest lensemble de dcisions et de rgles de conduite adoptes

pour une priode donne en vue datteindre des objectifs gn

Un PlanCest une liste dactions prcises accompagn de leurs dates et d

couts et de la description des moyens matriels quelles exigent et

aussi de la dsignation de leurs responsables.

Stratgie

Cest un Mot dorigine Militaire cest lensemble de moyens dactio

conjointement en vue datteindre certains objectifs , la Stratgie pour lutte contre les Concurrents Direct ou Indirecte (Produits Sub(au contraire de La Politique)


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CH1: Importance de la Stratgie marke

Une stratgie de marketing peut aussi sappliquer un segment de march ou une c

de clientle, auxquels sintresse lentreprise

Dmarche dlaboration dune Stratgie marketing

La conception et la dfinition dune stratgie globale de marketing nest pas seulem

rassemblement de dcisions concernant les diffrents composants du marketing-mix

doit prcder la fixation des politiques partielles.

Les Responsables Marketing nlaborent pas chaque jour une Stratgie cest une Tache Complexe

La Rflexion se situe en 2Moments :

1) La prise de Dcision du Lancement dun Produit (ce lancement se base sur une Str

2) les responsables marketing sont appels cherch sur les stratgies globales ccorrespond ltablissement des plans et budgets annuels de lentreprise cette o

est souhaitable dvaluer les stratgies de marketing antrieures et sil y a lieu de le


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CH1: Importance de la Stratgie markeen cours danne un responsable marketing peut tre amen mettre en question et

une stratgie marketing a cause des vnements imprvus (Nouveau Concurrent M

conjoncture)

Principe dlaboration de Stratgie Marketing


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CH2 : Planification du Stratgie Market

6Arguments Favorable a une Planification Explicite

pousse le gestionnaire anticiper les consquences de ses dcisions

permet une meilleure coordination des efforts de lentreprise

facilite llaboration de critres de performance et de contrle

engendre une meilleure prparation face linattendu

sensibilise les cadres de lentreprise aux liens existant entre leurs divers domaines d


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CH2 : Planification du Stratgie Market

Dfinition du Planification

Cest ltablissement de programme conomiques comportant lindication des obje

atteindre et un tat prvisionnel des diverses tapes du financement et de la ralisa

programme et aussi la description de la structure des organismes crer en vue de

ralisation

La Plan Marketing constitue llment fondamentale de leffort de Planification des

Fonctions ( Production Gestion financire )


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CH2 : Planification du Stratgie MarketContenu du Planification

Il varie dune E/se a autre mais lessentielle :

*) Un rsum, dune ou de deux pages, destination de la DG, qui lui fournit des ldapprciation globale et une indication des chiffres-cl

*) Une analyse de la situation commerciale (Contexte actuel SOWT)

*) Les buts et les objectifs

*) La stratgie qui permettra datteindre les objectifs

*) Le plan daction pour laborer un budget pour lensemble de lopration

*) Un systme de contrle pour vrifier la bonne excution (Analyse des Ecarts

l


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CH3 : La Stratgie et la Concurrence

La stratgie est au cur du plan daction marketing parmi les Facteurs dterminant

Stratgie la position dtenue par lentreprise sur son march On distingue 4typestratgies

Cest la Rpartition Normale des Part de Marche suivant

lOrdre du Positionnement des E/se

C 3 S i l C


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CH3 : La Stratgie et la ConcurrenceStratgie LEADER

Le Leader du Marche constitue un Pole de rfrence il prend linitiative (Lancement duHausse des Prix ) et les Concurrents cherchent a (lImiter Attaque viter

3Solutions sont envisageable pour que lE/se reste Leader :

1) Sefforcer daccroitre la demande primaire en recherchant de nouveauxutilisateunouveau utilisation du Produit ou Augmenter le Taux de Consommation

2) contenir lattaque de la concurrence laide de stratgies offensives ou dfens(Innovation Diversification de la Gamme Menace des Fournisseurs Baisse d

3) Chercher augmenter sa part de march pour augment la Rentabilit

CH3 L S i l C


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CH3 : La Stratgie et la ConcurrenceStratgie du CHALLANGER

Le Challenger (Dauphin) cest la 2me Place occup par une ou plusieurs E/ses ma

Challenger confront a un Dilemme (Accroitre sa Part de Marche au dtriment du LePetite E/se Scuris sa position Actuelle )

Les Stratgies utilis :

1) La baisse des prix2) Le milieu de gamme (Simplification du Produit)3) La recherche du prestige (Politique de lcrmage)

4) La prolifration des produits (Multiplication des Version du Produit)5) Linnovation technique

6) Lamlioration des services (SAV )

7) Linnovation commerciale8) La rduction des cots (Economie dchelle Meilleur approvisionnement

9) Linvestissement publicitaire (Cas de lancement Nouveau Produit)

CH3 L St t i t l C


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CH3 : La Stratgie et la ConcurrenceStratgie du SUIVEUR

Un suiveur est un dauphin satisfait de sa position et surtout soucieux de la conso

La stratgie dun Suiveur consiste exploiter ses comptences de faon tirer parti

accroissement du march

Stratgie du SPECIALISTE

Cest les E/ses qui sintressent a des petite parties du march (Crneau)

La Stratgie consiste a se spcialise dans un Crneau (Concentr les efforts a une pamarche)

CH3 L St t i t l C


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CH3 : La Stratgie et la Concurrence

Le Crneau pour quil soit (Rentable / Durable) doit possd 5Caractristique

1) tre dune taille suffisante en termes de pouvoir dachat.

2) Avoir un potentiel de croissance significatif.3) tre ignor ou dlaiss par la concurrence.

4) Correspondre aux comptences distinctives de lentreprise.4) tre dfendable en cas dattaque

Les Types des Crneau:

1) Le march utilisateur : E/se rponde a un Besoin chez une Catgorie spcifique (EX 2) Le volume dachat: une entreprise peut se spcialiser dans les gros moyens - f

acheteurs3) Lemplacement de la clientle: lentreprise se limite une rgion, ou un pa

4) Le produit ou la gamme de produit : le fait de se spcialis dans une point spcifiqOuvrage Comptabilit)5) Le rapport qualit/prix : (EX : Vendre des Marque avec des Prix bas)

CH4 C l d Vi d P d it


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CH4 : Cycle de Vie dun ProduitPhase de Vie dun Produit



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CH4 : Cycle de Vie dun Produit1)Phase de Lancement

Elle est marque par un lent dmarrage des ventes et des bnfices du une distribprogressive du produit lentreprise doit dcider du type de stratgie adopter pour

des variables daction marketing

4Stratgies envisageables



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CH4 : Cycle de Vie dun Produit

lancer le nouveau produit un prix lev et avec une import

promotion dans le but dgager une marge bnficiaire forte En

temps, elle dpense beaucoup en promotion

crmage

Rapide

lancer le nouveau produit un prix lev et avec peu de prom

lancer le produit bas prix et avec une forte promotion lobjec

dobtenir le taux de pntration du march le plus grand et la plu

march

lancer le produit bas prix et avec peu de promotion lobject

encourage une acceptation rapide du produit par le march en temps lentreprise maintient ses dpenses promotionnelles da

limites troites

crmageProgressive

PntrationMassive

PntrationProgressive



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CH4 : Cycle de Vie dun Produit2)Phase de Croissance

La phase de croissance est marque par le dveloppement rapide des ventes et des bLentreprise sefforce damliorer le produit de pntrer de nouveaux segments de mar

circuit de distribution et de rduire lgrement ses prix.

3)Phase de Maturit

la croissance des ventes se ralentit et les bnfices se stabilisent Lentreprise recherche

stratgies innovatrices de modification de :

march (Nouveau acheteurs)Produit (jou sur les Caractristiques pour attir les CMarketing-Mix (Prix , Publicit , Distribution.)

CH4 Cycle de Vie dun Produit


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4)Phase de Dclin

caractrise par une invitable dtrioration des ventes et des profits lE/se doit dv

pour chaque Produits Dfaillent une stratgie de maintien du statu quo

*) Maintien jusqu la Disparition

*) Concentration sur (les Marches Circuit Distribution) les plus importantes

*) Rcolte (Rduction des Dpenses Marketing pour augment les Bnfices)



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LANCEMENT CROISSANCE MATURITE DECCaractristiques

Ventes

Faibles

Fortement

CroissantesFaiblement

croissantesDclinantes

Bnfices Faible ou nuls Maximum Dclinantes Faible ou nulsClientle Pionniers March de masse March de masse TraditionnelsConcurrence Limite Croissante Intensive Dclinante

Rponses

Stratgie Pntration Dveloppement du march Dfense de la part du march Rentabilit

Dpenses

MarketingEleves Eleves En baisse Rduites

Plan de

Manuvre

Notorit du produit Prfrence pour la marque Fidlit Segmentation

Distribution En cours de construction Intensive Intensive Slective

Prix Elev En baisse Bas En hausseProduit Produit de base Amlioration Diffrentiation Rationalisation

CH4 : Modle BCG


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CH4 : Modle BCGDfinition

Modle BCG est base sur la thorie du cycle de vie de loffre et porte sur le march

position concurrentielle de l'Entreprise Elle permet de classifier et dvaluer tout moproduits et services constituant loffre de lEntreprise.

Critres de Positionnement des DAS

Part deMarcheRelative

Taux deCroissancedu March

considr comme un indicateur de son attrait plus il est importle march est jug porteur. Il renseigne sur les besoins de liquid

le DAS va ncessiter.

CH4 : Modle BCG


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CH4 : Modle BCG4Catgorie de DAS

Vaches a LaitCest les DAS o la croissance est rduite les besoins de financem

limits la position de leader fait de ces activits des sources

dgagement important de liquidits

Vedettes

Poids Morts

Dilemmes

Cest DAS domaines crant des ressources financires importan

permettent de financer les besoins engendrs par la croissan

march Ils constituent la partie dynamique du portefeuille dacti

vedettes sont en croissance et sont appeles devenir vaches

Cest DAS vieillis pour lesquels lentreprise na pas su simposer e

de part de march. Ils se caractrisent par labsence de besoin

dgagement de liquidit. Ils napportent lentreprise ni croissa

Marge

DAS fort taux de croissance, mais pour lesquels lentreprise nencore su acqurir des positions concurrentielles dominantes e

demandeurs de ressources financires pour assurer leur dvelop

CH4 : Modle BCG


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CH4 : Modle BCGLE/se peut faire le Choix entre les 4 Catgories de DAS (Vedettes Vaches a lait Dile

Poids Morts) ou opt dun quilibre entre ses 4 Catgories

CH4 : Modle BCG


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CH4 : Modle BCGLes Limites des Modles dAnalyse

ces modles prsentent certains avantages : ils aident comprendre la nature de son

amliorer la qualit de sa rflexion anticiper les volutions

ils doivent tre utiliss avec prcaution : ils peuvent tre lorigine de recommand

fondes sur des informations incompltes ou biaises

Le Diagnostique

Externe

Opportunits

Menaces

une circonstance ou une occasion qui vient se prsen

lenvironnement (volution de March) Lentreprise mesure de saisir pour avoir dun avantage concurre

un problme pos par une tendance dfavorable o

perturbation de lenvironnement, susceptible daffe

secteur dactivit plus grave quelle affectera en profo

rentabilit de lentreprise

CH4 : Modle BCG


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CH4 : Modle BCGInterne

1) Forces: cest une capacit (individuelle ou collective), une comptence distinctipouvoir qui procure un avantage diffrentiel lentreprise ce qui permet a lE/se d

une opportunit avec succs.

2) Faiblesses: cest une dfaillance ou un manque de rsistance ou de capacit, souvfragilit qui est susceptible de crer un handicap dans un domaine dactivit

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