Afin de favoriser la qualit de service, la prennit des emplois et lamlioration des conditions de travail des entrepri-ses de Services la Personne du Haut-Rhin, le Conseil Gnral, la Direction Rgionale du Travail de lEmploi et de la Formation Professionnelle et le rseau de lAgence Nationale pour lAmlioration des Conditions de Travail ont dci-d de raliser un projet dappui la prennisation des emplois et lamlioration des conditions de travail.

Ce projet sest concrtis au cours du 2me semestre 2009, par la ralisation de pr-diagnostics donnant lieu des pr-conisations oprationnelles.

Cinq de ces prconisations ont fait lobjet de fiches pratiques prsentant une mthode dapproche et un ou des exem-ples dapplication. Les thmes choisis sont :

Comment identifier et formaliser ses processus ? Comment mesurer la satisfaction de ses clients ? Comment choisir son progiciel ? Comment connaitre son prix de revient ? Comment mettre en place une prvention des risques professionnels ?

Le succs dune mthode dpend de la comprhension du rle et des responsabilits de chacun :

Le dcideur du problme dfinit ce dernier, fournit les informations contextuelles, et dcide des choix oprer parmi les propositions du groupe.

Le facilitateur est le gardien du processus, gre le temps imparti ce dernier, et rdige le compte-rendu. Les membres du groupe ont une expertise sur ce type de problme. Ils gnrent les ides et expriment des criti-

ques positives.

Objectifs gnraux

D A N S C E T T E F I C H E :

Objectifs 1

Participants 1

Matriels 1

Mthodologie 2

Exemple 4

Coordonnes 6

Participants

Fiche pratique Comment identifier et formaliser ses processus ?

D C E M B R E 2 0 0 9

Pour poursuivre sa course la performance, une structure de services la personne doit aujourd'hui apprendre s'adapter un environnement de plus en plus changeant. En d'autres termes, tirer rapidement son pingle du jeu quand le march est porteur ; ne plus offrir simplement une prestation, mais proposer plus largement un service, si possible personnalis chaque client ; se recentrer sur son cur de mtier, et s'associer avec des partenaires d'un jour qui, demain, seront des concurrents potentiels...

Assurer la qualit de ces services est devenu une des proccupations majeures. Pour cela, des systmes qualit abou-tissant souvent une certification sont mis en place. La premire - et plus importante - tape de ces projets souvent longs et complexes est d'identifier, de modliser et d'amliorer ses processus mtiers.

Mais aborder une structure sous l'angle des processus ne doit donc pas se confondre avec une simple dmarche de (re)certification ISO 9001 version 2000, et la rdaction de sa cohorte de procdures ! En d'autres termes, modliser l'en-treprise par processus n'est pas une fin en soi... mais un moyen.

Un moyen qui doit, terme, amener la Direction manager son entreprise par les processus pour la rendre plus performante et plus apte s'adapter tout changement.

Cette fiche a donc pour but de rappeler la notion de processus, de prsenter le management par les processus et de fournir un outil simple et rapide (2 heures) pour dcrire et trouver des voies damlioration de processus .

Objectif de la fiche

Une feuille (ou un rouleau) de papier kraft ; Des post-it de diffrentes couleurs ; Une paire de ciseaux, des feuilles de papier A4, des feutres et de ladhsif.

Matriels ncessaires

P A G E 2

Mthodologie Notion de processus Le modle de processus consiste concevoir l'objectif de l'entreprise comme tant la fourniture de produits et/ou services conformes aux attentes des clients. Ainsi, l'entreprise est modlise comme un ensemble de processus permet-tant d'identifier les besoins des clients et de les transformer en un livrable : le produit ou le service.

A partir de ces lments, un pro-cessus se dfinit comme suit :

Une activit ou un ensemble d'activits qui utilise des ressour-ces pour convertir des lments d'entre en lments de sortie possdant une valeur ajoute.

L'identification et la formalisation des processus de l'entreprise consistent alors reprer les diffrentes chanes d'activit concourant un objectif commun.

Un processus consiste en un en-semble d'oprations ou d'activits raliss par des acteurs avec et l'aide de moyens, selon des rf-rences en vue d'une finalit.

A ce titre, un processus est tou-jours orient vers un bnficiaire ou un systme bnficiaire, in-terne ou externe.

Ainsi un processus peut compren-dre des activits ralises par diffrents services, diffrentes entits. Ils peuvent en effet tre transversaux , ce qui induit des points de rencontre entre les ser-vices appels interfaces, points dterminants de l'amlioration du produit ou du service rendu au-prs du bnficiaire.

Management par les processus L'objectif du management par les processus est de dcomposer l'activit en processus et de les mettre sous contrle afin de les faire concorder avec les objectifs stratgiques de l'entreprise.

Ainsi, une dmarche de manage-ment par les processus doit nces-sairement passer par les points suivants : Dfinition et formalisation des

objectifs stratgiques de l'en-treprise,

Analyse des processus exis-tants dans l'entreprise,

Identification, pour chaque processus, des lments en-trants et des produits de sortie,

Dtermination des interactions entre les processus,

Formalisation de critres de performances (indicateurs de performances) pour chaque processus,

Mesure des performances des processus actuels,

Suggestion de modification des processus existants,

Proposition de nouveaux pro-cessus,

Dploiement et mise en uvre des propositions de modifica-tion,

Mesure des nouvelles perfor-mances

On distingue 4 tapes :

I D E N T I F I E R E T C A R -T O G R A P H I E R L E S P R O C E S S U S

Le document FD X 50-176 publi par l'AFNOR et rvis en 2005 dtaille l'approche processus et dfinit 3 familles de processus : Les processus de ralisation

correspondant la ralisation du produit ou du service et correspondant ainsi l'activit mtier de l'organisation.

Les processus de support (appels galement processus de soutien) reprsentent une activit interne, gnralement transversale, permettant d'assu-rer le bon fonctionnement de l'entreprise. Les processus de support sont gnralement transparents pour le client (bnficiaire). Il peut s'agir par exemple de la gestion finan-cire, de la gestion des ressour-ces humaines, la formation, etc.

Les processus de manage-ment (appels parfois proces-sus de pilotage) correspondent la dtermination d'une politi-que et d'une stratgie pour l'organisation et au pilotage des actions mises en uvre pour atteindre ses objectifs.

D C R I R E C H A Q U E P R O C E S S U S

Caractristiques : Intitul, lments dentre, lments de sortie et clients, enchanement des activits permettant de transformer les lments den-tre en lments de sortie, pilote, ressources humaines, matrielles, financires, infor-mationnelles

Vitalit : Dploiement de la politique, indicateurs deffica-cit, objectifs.

Description des activits sous forme concise : Logigramme macroscopique ou dtaill selon lactivit de lorganisme, la complexit des processus, les comptences requises (procdure incluant les caract-ristiques et lments de vitalit, synoptique dans manuel quali-t, points de contrle, formu-laire denregistrement).

F I C H E P R A T I Q U E

Pour faire

simple, un

processus est

une suite

ordonne

d'actions

destines

produire un

rsultat.

D C R I R E L E S I N T E R A C -T I O N S E N T R E P R O C E S -S U S Les lments de sortie dun processus sont destins soit un client externe, soit un client interne (autre proces-sus).

Reprsenter les interactions par un logigramme, si possible, comportant les principaux lments dentre et de sortie et les points de contrles.

P I L O T E R

But : surveiller lefficacit (atteinte des objectifs) et lefficience (optimisation des ressources) de chaque processus par rapport aux besoins et attentes de ses clients de manire amliorer en permanence le processus.

lments dentre : indicateurs et objectifs, non-conformits et rcla-mations clients, propositions d'am-lioration, volution des exigences clients, rapport entre rsultats et ressources alloues, volution des processus en interface, volution de lenvironnement rglementaire...

lments de sortie : ajustement de la politique, des indicateurs, des objec-tifs ; actions correctives, adaptation lenvironnement, optimisation des ressources, amlioration du proces-sus.

Formalisation par une revue de processus sous la responsabilit du pilote qui rend compte la direction.

Avant la runion, le facilitateur et le dcideur :

Dfinissent le niveau de dtail attendu ; Prparent un prototype de processus sur une

feuille de papier ; Sassurent des moyens logistiques.

Pendant la runion, le facilitateur :

Fait travailler le groupe ; Fait visualiser Comment le systme mar-

che actuellement, et non comment il devrait marcher! ;

Pose les questions pendant la construction ; Ne laisse pas au groupe le temps de

dlibrer trop longtemps ; Demande toujours : Qui dautre peut voir

cela, qui dautre participe cette activit ? Reformule ce qui saffiche sur le papier afin

daider la clarification et au partage ; Spare la phase de construction de la

phase critique du processus ; Ajoute le titre du processus dans le coin

gauche haut ; Positionne le schma organisationnel de la

structure sur le cot gauche et surligne les participants ;

Demande lutilisation de produits rels (sorties crans, mmos, rapports) ;

Prconise lutilisation dicones, des graphiques.

La description dun processus est consomma-trice dnergie et de temps : lidentification des diffrents acteurs, lenchanement des oprations, sont des tapes pralables lva-luation des forces et les opportunits damlio-ration dune organisation.

La technique du brown paper permet de mettre plat un processus de faon efficace.

Outil convivial, puisquil sappuie sur un travail dquipe, un brown paper demande dtre structur et anim pour faciliter lobten-tion des 3 rsultats attendus :

une formalisation de processus, une vision partage de lorganisation, une reconnaissance des dysfonctionnements

par les acteurs.

Un brown paper est une visualisation dun processus, dune srie de processus ou de systmes.

Le "brown paper" est trs pratique dans le cas dun processus changeant formaliser et amliorer.

Il fournit une image dun processus entier, montrant les diffrentes tapes, les points de dcision, la documentation et les interfaces.

Comme son nom le suggre, le "Brown Paper" est une feuille de papier kraft, sur laquelle on collera des post-it de couleurs diffrentes.

De part sa taille, il est visible de toutes les personnes dun mme bureau. Il vite les impressions multiples, les annotations sont possibles...

A la fin de la runion, le facilitateur : Numrote les opportunits damlioration ; Dplace le rsultat un endroit o le maxi-

mum de personnes puisse le voir ; Rsume les forces et les opportunits trou-

ves, et les affiche sur le brown paper ; Le prsente et le fait valider par le

dcideur .

Symbolisme standard

Tche ralise - Ecrire 5 mots ou moins commenant par un verbe actif (ex : Saisir dos-sier) Dcision - Rdiger de faon obtenir une rponse Oui ou Non (ex : Formulaire com-plet ?)

Hors primtre / en interface - Explications ou commentaires (ex : Donnes stratgiques)

Opportunit majeure - Es-sayer de quantifier lopportu-nit dans le texte (ex : Com-ment rduire de 73% la saisie ce niveau) Post-it : Utiliser un code couleur (ex : vert = force, jaune = clarification, rose = opportunit)

Outil Brown paper

Outil

convivial,

puisquil

sappuie sur un

travail

dquipe...

C O M M E N T I D E N T I F I E R E T F O R M A L I S E R S E S P R O C E S S U S ?

1

P A G E 4

2. Lors dun contact tlphoni-que avec les candidats, il ny a pas de document support formalisant les informations donnes et les rponses reues par le candidat contact.

Prconisation : i. Construire ce document

support

3. Lors de la convocation du candidat, il ny a pas de trame dentretien de recrutement formalise, pas de critre de slection dfini, pas de critre de pondration la candida-ture.

Prconisation : i. Construire ce document.

4. La communication extrieure ninclut pas doutils spcifi-ques orients vers le recrute-ment de candidats (vers la vente des prestations). Cela peut induire des candidatures, mais peut galement en limiter le volume.

Prconisation : i. Btir des outils de commu-

nication orients vers le recrutement des AD.

Processus production 1. Ratio de conversion prospect /

client ralis (90%) au moyen du tableau de bord intitul tableau.xls , mais pas de suivi statistique de lorigine de lappel (lien avec laction de communication)

Prconisations : i. Questionner systmatique-

ment le client sur lorigine du contact.

ii. Tenir jour ces statistiques iii. Analyser ces statistiques

trimestriellement pour optimisation des actions publicitaires.

2. Pas de consignation ni dana-lyse des refus de devis jardi-nage.

Prconisations : i. Construire ce document

support. ii. Suivre les statistiques. iii. Construction dactions

correctives.

3. valuations chaud, ralises systmatiquement mais sans support formel.

Prconisations : i. Construire deux trames

dvaluation chaud : 1. Client 2. Salari dtach

ii. Consolider rgulirement les statistiques de satisfac-tion.

iii. Analyser ces donnes : 1. chaud pour action

corrective immdiate 2. Consolider trimestrielle-

ment par a. Prestation b. Salari c. Zone gographique d. Autres

3. Dfinir des actions correctives.

4. Pas de formalisation des ac-tions correctives ni des consi-gnes nouvelles.

Prconisation : i. Btir un outil support

annexer au dossier du salari ou au contrat du client.

5. valuations diffres, pas systmatises et sans support formel.

Prconisations : i. Systmatiser cette valua-

tion en y associant une rvaluation du besoin client.

ii. Construire deux trames dvaluation froid : 1. Client 2. Salari dtach

iii. Consolider annuellement ces statistiques de satisfac-tion.

iv. Analyser ces donnes et dfinir des actions correcti-ves.

6. Pas doutil de gestion intgre.

Prconisations : i. Investir dans un ERP sp-

cialis dans le service la personne.

ii. Veiller automatiser la saisie des temps, la factu-ration, la planification et la paye.

6. Pas de procdure de relance ou de radiation client impay.

Prconisation : i. Construire une procdure

spcifique

52

F I C H E P R A T I Q U E

Exemple dapplication

Le brown

paper

permet, non

seulement

danalyser,

mais aussi,

doptimiser

un processus

avec les

acteurs

concerns.

Participants Afin de dfinir et de formaliser son processus de recrutement et son processus de production, lentreprise SAPORIN runit son grant, deux coordinatrices, une intervenante autour dun facilitateur .

Dmarche Le facilitateur rappelle les rgles du brown paper , puis le groupe travaille sur le premier processus, en ralisant un logi-gramme sur un mur de la salle de runion.

Aprs la construction, le facilita-teur aide le groupe critiquer le processus en pointant les fai-blesses et les opportunits dam-liorations. envisageables ainsi que les moyens de les raliser.

Pour ce faire, le facilitateur dclenche ventuellement des mini-brainstormings et collecte les rsultats sur une fiche rappe-lant lopportunit et les prconisa-tions proposes.

A la fin de la runion, le facilitateur numrote les op-portunits et les fiches, fait vali-der le rsultat par le grant, dcideur de la runion.

Le groupe ralise alors la mme dmarche pour le deuxime processus sur un autre mur.

Les logigrammes sont prsents pages suivantes, et les fiches sont retranscrites ci-aprs :

Processus recrutement 1. Les CV reus sont classs

par zone gographique dans la base de donnes candidat , mais ne sont pas tris. terme, le risque est davoir une base de candidature non utili-sable, puisquessentiellement constitue de candidatures non oprationnelles. De mme, les candidatures reues, ne gnrent pour le moment ni appel, ni courrier automatique.

Prconisations : i. Trier et effectuer une pre-

mire slection des CV avant classement.

ii. Identifier si un partenariat avec le ple emploi est possible sur processus de slection et de tri des CV.

iii. Formaliser un courrier automatique de rponse aux candidatures ds r-ception des CV.

C O M M E N T I D E N T I F I E R E T F O R M A L I S E R S E S P R O C E S S U S ?

Saporin

Partorin

Partorin

Saporin

Saporin

Cre en 1983, ACTAL est devenue en 1999, par la

volont des partenaires sociaux, un organisme pari-

taire au service des entreprises de la rgion.

ACTAL est un organisme gr par les partenaires

sociaux de la Rgion Alsace dont certaines actions

sont finances en partie par des fonds publics.

ACTAL est lune des 25 structures rgionales com-

posant le rseau de lAgence Nationale pour lA-

mlioration des Conditions de Travail (ANACT).

Les interventions dACTAL permettent de conce-

voir, mettre en uvre ou promouvoir des solutions

appropries dans une perspective damlioration

conjointe des conditions de travail et de la perfor-

mance des entreprises. Indiquez la personne

contacter pour obtenir de plus amples renseigne-

ments sur votre organisation.

68 Avenue de la Rpublique 68000 COLMAR Tl. 03 89 29 29 50 Fax. 03 89 29 29 59 E mail. actal@anact.fr