Cours PGE M2 ingenierie financière.docx

7/23/2019 Cours PGE M2 ingenierie financière.docx

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Politique générale de l’entreprise

Introduction à la stratégie :La stratégie consiste à une allocation de ressources (procédures qui mettent en place des

moyens) qui engagent l’organisation dans le LT en configurant son périmètre d’activitéavec pour objectif :

- l’obtention d’un avantage concurrentiel,- la réponse aux attentes des parties prenantes !

"n va créer un avantage concurrentiel durable et défendable (vision de la stratégie de Porter #

faire mieu$ que la concurrence) %i on n’a pas de concurrent, on n’a pas de stratégie Les

stratégies sont élaborées dans une situation d’incertitude car elles se réalisent à tr&s long

terme

EST-E !"E L’#$ %&E$' $#"S-()(E $#S '*ISI#$S #" EST-E !"E L’#$ EST I$+L"E$* %,& "$E ST&"T"&E %L"S L,&E .

• La stratégie est quelque c'ose de construit (comme la politique générale que l’on va

construire puis appliquer) La stratégie porte sur les moyens et les manuvres Les

personnes de l’entreprise sont capables de tout formaliser et sont libre de prendre des

décisions

• L’environnement ne compte donc pas car on ne peut pas l’anticiper omment construire

une stratégie en prenant en compte les attentats du ** septembre, *+ ans avant

• La stratégie est émergeante L’art de la stratégie est de savoir s’adapter à son

environnement de mani&re continue -ans cette vision, les objectifs sont intégrés dans le

process stratégiques et il n’y pas de grands objectifs fi$és à priori .l n’y a pas de

planification, on prend en compte les faits e$ternes quand ils viennent

La stratégie d’entreprise est l’orientation des activités d’une organisation à long

terme /lle engage fortement son avenir (notion d’irréversibilité)/lle consiste à

obtenir un avantage concurrentiel gr0ce à la reconfiguration 1en continu2 des

ressources et compétences de l’organisation dans un environnement c'angeant, afin

de répondre au$ besoins du marc'é et au$ attentes des différentes parties prenantes(propriétaires, employés, financeurs, etc)

- Les finalités de l’entreprise sont tout simplement de survivre, d’e$ister, se

développer, rec'erc'er la rentabilité, s’associer, s’internationaliser et

rec'erc'er son indépendance

!"E +,IT "$ ST&,T/E . !"’EST E !"’"$ 0#$ ST&,T/E . !"EL EST LE (*TIE& .

1



• La stratégie consiste à avoir un ensemble d’outils (matrice 34 par e$emple) Le

strat&ge va pioc'er dans ces outils pour mener à bien les objectifs

• La stratégie, dans une vision tr&s réactive est le fait de réutiliser les solutions du passé

e qui compte ici est l’e$périence

Les strat&ges dans les entreprises sont souvent 0gés car ils ont de l’e$périence e qui

peut 5tre fau$ car ils peuvent mettre des solutions vieilles pour des probl&mes jeunes

• La stratégie est du domaine de l’intuition6du génie

La stratégie dépend des organisations1 il 2 a une multitude de concepts3- Les parties prenantes (7sta8e'older7 en anglais) sont l’ensemble des acteurs, internes

ou e$ternes et partenaires économiques et sociau$ de l9entreprise L’activité de

l’entreprise a une répercussion directe ou indirecte sur ces acteurs, et ces acteurs ont

une influence plus ou moins importante sur l9entreprise L9entreprise a donc des

comptes à rendre à toutes ces parties et doit tenir compte de leurs avis- Le fonctionnement de toutes entreprises est l’objet de conflit de pouvoir car il repose

sur les individus et des groupes qui ont des objectifs propre et rarement concordant La

nature des relations qui que nouent entre les acteurs au sein de l’entreprise et avec les

partenaires e$térieurs influence de faon déterminante le mode de gouvernance de

l’entreprise Le dirigeant doit en permanence arbitrer entre les attentes des différentes

parties prenantes qui peuvent constituer autant de contre;pouvoirs eci se traduit par

des réseau$ comple$es d9interdépendance, d’influence, de relations, de partenariats, et

de pouvoir : dans une certaine mesure, l’entreprise dépend de c'acune de ses parties

prenantes pour sa survie, et inversement Les parties prenantes sont concernées par

l’activité de l’entreprise sur le plan de la responsabilité sociétale (<%/)

Toutes les entreprises n’ont pas les m4mes parties prenantes3

• ertaines entreprises se soucient de leurs actionnaires et c'erc'ent à augmenter la

valeur de la capitalisation boursi&re

• -’autres sont plus soumises au$ désirs6aléas6probl&mes de leurs clients

• ertaines se soucient de leurs salariés gr0ce à l’'istoire de l’entreprise, les syndicats,

parce que les dirigeants sont restés dans l’entreprise, entreprise familiale .ls peuvent

5tre une partie prenante tr&s importante (e$emple : les %"P # /tat6fonctionnaires)

• La stratégie dépend du nombre de parties prenantes et de leurs types ainsi que de leurs

poids dans l’entreprise

ILL"ST&,TI#$ :

2



=% * : Le but de la démarc'e stratégique avec le soucis de répondre au$ probl&mes et au$

attentes des clients et des c'efs de files

- efficacité : une action est efficace si elle atteint les objectifs qui lui sont fi$és ( Résultats /

Objectifs)

- efficience : une action est efficiente si elle est réalisée à l’aide d’un minimum de ressources; 'éfinition de l’IS# 5666 : %elon la définition de l9.%" : la qualité est l9aptitude d9un

produit ou d9un service à: satisfaire les e$igences spécifiées -eu$ volets interviennent dans

l9assurance qualité : le produit fabriqué, l’organisation et le management L9assurance qualité

permet de garantir au client que ses e$igences sont respectées à: tous les stades de la

fabrication du produit /lle permet également de s9assurer que l9organisation de l9entreprise

est conforme à: une politique qualité clairement définie >out ceci est régi par des normes

internationales La qualité des produits, biens matériels ou services est pour toute entreprise

un facteur essentiel de compétitivité =insi la norme .%" ?+++ précise ce que l9entreprise doit

faire pour assurer la conformité des produits au$ e$igences du client

IS# 5666 : l7intér4t pour l7entreprise.

La démarc'e qualité dans l9entreprise (telle que définie dans la série des normes .%"

?+++) apporte :

/n résumé, l9application des normes .%" ?+++ apporte à votre entreprise :

• @ne amélioration de sa compétitivité ; @ne réponse au$ demandes du marc'é

• @ne démarc'e fédératrice pour l9ensemble du personnel

• @n a$e de communication e$terne, propre à: vous démarquer de la concurrence

-9une part, les e$c&s de certaines entreprises (%'ell, @nion arbide) ont rendu

nécessaires la mise en place de dispositifs destinés d9une part à assurer la confiance entre

actionnaires, dirigeants et salariés, mais aussi à accompagner la convergence entre les

pratiques des entreprises et les aspirations de la société civile : en effet la rec'erc'e

légitime du profit n9est pas peru comme l9unique responsabilité sociale de l9entreprise # de

m5me une entreprise qui dégrade l9environnement ou produit gr0ce au travail d9enfants ou

de prisonniers n9est pas nécessairement considérée comme performante -9autre part, la

gouvernance d9entreprise est encadrée par des lois, des usages ou des conventions comme

par des r&gles comptables /lle a pour objectif de garantir les intér5ts des principales

parties prenantes (actionnaires majoritaires et dirigeants) mais aussi les pr5teurs

(banques), les actionnaires minoritaires, les salariés, les fournisseurs, les clients et les

autres partenaires comme les sous;traitantsLa t'éorie des ressources définitions et illustration :

3



ette t'éorie qui se base sur une idée simple des différences de performance entre les

entreprises d9une m5me branc'e ou d9un m5me secteur d9activité e$plique les différences en

mati&re de ressources et de compétences L9entreprise est alors e$aminée de l9intérieur et le

management, dans ces conditions, doit pouvoir identifier, protéger, e$ploité et créer des

ressources et de compétences de 'aut niveau pour demeurer concurrentielle La stratégie est

de trouver les meilleures ressources .l faut savoir les développer, les obtenir, les e$ploiter .l

faut aussi en développer des nouvelles .l faut que ces ressources soient inimitables et non

substituables

Les ressources sont l’ensemble des actifs dont dispose une entreprise (ce qu’à une

entreprise) # ressources financi&res, ressources 'umaines, tangibles6intangibles, etc

Les compétences sont ce que l’entreprise sait faire avec ces ressources (<3A : <essources

3ase AieB), la capacité à développer les ressources pour atteindre un objectif

"n peut avoir les m5mes ressources mais avoir une compétence supplémentaire .l y’a

différents niveau$ de compétences à savoir les compétences organisationnelles, individuelles

et fonctionnelles ’est à partir des compétences et des ressources de base que l’entreprise se

déploie

es compétences et ressources doivent avoir certaines caractéristiques pour pouvoir

créer de la valeur (A<.") :

Aalorisables : qu’elles aient une valeur au$ yeu$ des consommateurs

/$ : Ci8e, ce qui a une valeur pour les consommateurs c’est la commercialisation du

produit, la marque

<ares : dans les tec'niques de production (e$ : Cutella, fours avec une cuisson

particuli&re pour fabrication de la p0te)

.nimitables

"rganisées

/$emples : Deros, $ games, couteau$ Laguiole

es E caractéristiques assurent à l’entreprise une position d’élite sur son marc'é et F types de

rente sont alors possibles :

o Rentes monopolistiques (illustration : effet sur le cerveau lors de la

consommation de oca, Gone de l’affectif stimulée)

o Rentes ricardiennes : à partir de l’étude des c'amps, a constaté que la

productivité des c'amps était inégale Pourtant les coHts de production

supportés sont les m5mes -onc une e$ploitation agricole ayant une

productivité supérieure à ses concurrentes a un avantage concurrentiel

/$emple : >I* Lors de l’allumage de la télé, tjs >I* en premier

4



o Quasi ;rente : par e$emple dans le domaine des boissons énergisantes (dar8

dog, monster, red bull, burn) /ntreprise toute en position dominante sur le

marc'é et donc partage des rentes e qui procure un avantage concurrentiel à

l’entreprise, c’est la commercialisation du produit

-anger : les compétences n’ayant pas des caractéristiques A<." ne permettent pas àl’entreprise de s’adapter et en cas de c'angement majeur sur le marc'é, c'ute de l’entreprise

Les 'ypot'&ses de base : L’'étérogénéité des entreprises au niveau de leurs ressources et la

mobilité imparfaite de ces m5mes ressources sont des 'ypot'&ses de base pour e$pliquer les

différences de performance entre entreprise

L78étérogénéité des entreprises : 'aque entreprise est une entité propre /lle poss&de ses

caractéristiques, ses avantages liés à sa structure, son 'istoire et son savoir;faire /lle est

donne différente des autres entreprises avec lesquelles elle est en concurrence sur le marc'é

/lle se compare à elles et adopte des stratégies différentes pour survivre et pour évoluer

La mobilité imparfaite des ressources : aractéristi9ues des ressources et fondements

de l’avantage concurrentiel Les ressources se caractérisent par leur rareté, leur non

imitabilite, leur non substitualite et leur valeur

La rareté : pour qu9une ressource constitue un avantage concurrentiel, elle ne doit pas 5tre

détenue par un grand nombre d9entreprises ette ressource doit 5tre détenue par une seuleentreprise # cela lui permet de détenir un élément de plus que les autres Lorsque la ressource

est détenue par la majorité des entreprises, elle ne permet pas a 29entreprise qui la détient de

posséder un avantage concurrentiel par rapport au$ autres entreprises du secteur

Imitabilite imparfaite : une ressource ou une compétence doit 5tre difficilement imitable

par ses concurrents pour que cette ressource demeure un avantage concurrentiel

Substitualite imparfaite : une ressource, pour constituer un avantage concurrentiel, ne doit

pas avoir de substituts ela donne une importance capitale a 29innovation

aleur : pour constituer un avantage concurrentiel, une ressource doit avoir de la valeur,

c9est;=;dire permettre d9e$ploiter une opportunité ou neutraliser une menace =u cas

contraire, cette ressource ne présente pas d9intér5t particulier

; La t'éorie de la ressource apporte la lumi&re dans le rJle stratégique du management dans

la vie de l9entreprise /lle met en e$ergue la notion de ressource ou de compétence /lle

5



prJne de ce fait la spécialisation en justifiant le recours au partenaire possédant la ressource

rare a faire une activité et en permettant au manager de se demander de se concentrer plus sur

activité ou . Kentreprise a les meilleures compétences possibles La t'éorie de la ressource

définie les facteurs qui mettent en évidence l9avantage concurrentiel des entreprises ette

t'éorie prend en compte la qualité des ressources et des compétences internes par rapport à

celles dont dispose les autres entreprises

Cous pouvons illustrer la t'éorie par le cas

du processus d’internationalisation de

l’ingénierie d’un constructeur automobile

européen, engagé depuis ++E, que l’un des

auteurs de cette communication a

accompagné durant E ans /n décidant

d’internationaliser son ingénierie,

l’entreprise reconfigure une de ses ressources

stratégiques majeures, et, ce faisant, c'erc'e

à en accroMtre la valeur /n soi, la volonté du

constructeur de transformer ses ressources

d’ingénieries n’est pas originale : celles

ci ont fait l’objet de rationalisations

profondes et permanentes au cours de ces

vingt derni&res années (Neil, *???), comme

en témoignent l’émergence de la gestion par

projet dans les années *??+ (Oidler, *??F),

la structuration de politiques d’innovation au

cours de ces derni&res années Céanmoins, la

démarc'e d’internationalisation se distingue

par la rapidité et l’ampleur du processus,

ainsi que par la présence d’importantes

surprises au cours de la p'ase de

déploiement =u final, ces surprises

débouc'ent sur l’émergence de nouvelles

connaissances sur la dynamique des

ressources d’ingénierie, et sur des

c'angements stratégiques importants

ependant on peut noter le cas de dépendance face aux ressources :

Les organisations sont liées au$ conditions de leurs environnements /lles ne survivent

que si elles sont efficaces c’est;à;dire si elles arrivent à gérer les demandes des

groupes d’intér5ts e$térieurs dont elles dépendent pour leurs ressources et dont le

soutien leur est indispensable L’impact des dirigeants, des individus sur les

performances est moins important ici car ils ont peu de contrJle et subissent de

nombreuses contraintes Les organisations font face à de multiples demandes d’une

multitude de groupes d’intér5ts dont les demandes peuvent 5tre en concurrence ou

encore incompatibles Les organisations y répondront sélectivement en fonction de

l’importance des ressources, de l’e$istence d’autres ressources

6



Les organisations vont adopter des stratégies pour modifier la situation à laquelle elles

ont à faire face et pour éviter de céder au$ contraintes e$térieures sélectivement

4érer l’organisation sera influencer les actions des groupes d’intér5ts pertinents dans

l’environnement, manipuler l’environnement, reconnaMtre les contraintes dominantes à

l’instant de s’y conformer

S2nt8èse de la t8éorie des ressources :

- L’activité d’une organisation peut 5tre réduite à un principe simple: allouer ses

ressources pour atteindre ses objectifs es ressources sont toujours limitées, il faut

donc faire des c'oi$ La mani&re dont ces c'oi$ sont faits importe au plus 'aut point,

puisque c’est ce qui décide ce qui est fait et ce qui est ignoré L’allocation de

ressources constitue donc la base m5me de la stratégie, ou plus précisément sa

traduction dans les faits "r souvent, cette traduction se fait de mani&re involontaire

car les bases du mécanisme d’allocation ne sont pas connues e$plicitement par

l’organisation ela semblera surprenant au premier abord: apr&s tout, l’organisation

bien gérée n’est;elle pas précisément celle qui alloue ses ressources de mani&re

rationnelle en lien avec sa stratégie et ses objectifs

- ’est certainement vrai pour des décisions de 'aut niveau: lancement d’un nouveau

produit, modernisation d’une usine, investissement <-, etc Oais, on l’oublie

souvent, la prise de décision dans une organisation ne concerne pas seulement des

décisions à grand enjeu, clairement identifiées, mais également les milliers de micro;

décisions prises par c'acun des collaborateurs au cours de leur journée /t parmi ces

décisions, on retrouve l’allocation de ressource

- Quelle ressource fait l’objet d’une allocation par un employé, m5me modeste, de

l’organisation .l y en a plusieurs, mais les principales sont le temps et l’attention

Prenons le cas d’un agent commercial /n arrivant au bureau le matin, cet agent va

devoir décider comment utiliser son temps Cotamment, il va décider qui appeler: le

prospect = plutJt que le prospect 3, et le client D plutJt que le client R -e ces

décisions vont résulter tel contrat plutJt que tel autre, et au final, multipliées par le

nombre d’employés, et sur une longue durée, peut amener l’entreprise sur un terrain

qu’elle n’avait pas forcément anticipé

7



- Oais sur quoi se base donc notre agent pour allouer son temps et son attention

%ur des valeurs ertaines de ces valeurs sont e$plicites: instructions de l’entreprise,

crit&res d’évaluation de sa performance, etc -’autres sont implicites, comme

l’attac'ement à la relation avec un client ou au contraire le détac'ement de ce type de

considération =u final, l’allocation de ressources par les différents acteurs de

l’organisation se fait sur la base de leur motivation au sens le plus basique du terme

-eu$ probl&mes peuvent alors survenir:

- Le premier probl&me est le non;alignement entre la motivation de l’employé et

l’intér5t de l’entreprise ette derni&re peut avoir défini une stratégie et inciter tout le

monde à la mettre en uvre, mais négliger la transcription de cet impératif en

mécanismes d’incitation appropriés à tous les niveau$ de l’organisation "r c’est au$

niveau$ intermédiaires que la stratégie est effectivement mise en place par l’allocation

de ressource que nous avons évoquée %ans mécanismes appropriés, l’alignement n’est

pas réalisé, et les employés emm&nent l’entreprise dans une direction différente de cequi est sou'aité dans les étages supérieurs

- Les ressources tangibles : elles regroupent les moyens qui peuvent 5tre p'ysiquement

identifiables (b0timents, mac'ines) ainsi que les ressources financi&res

- ; Les ressources intangibles : elles sont souvent difficiles à identifier et sous estimées

car elles n9apparaissent que tr&s rarement au bilan Parmi les ressources intangibles, on

peut citer les ressources organisationnelles, les savoir;faire tec'nologiques,

managériau$, les syst&mes d9information ainsi que les ressources marginales telles quela réputation et l9image de

8

Nature des ressources

Tangible Intangible

Séparabilitéde

l'organisationRessourcesséparables

Ressources humaines

Ressources physiques (terrains, équipement,machines)

ompétencesindi!iduelles

Ressourcesdépendantes

del'organisation

Ressources "inanci#res Réputation,marques, bre!ets,

licences, réseau derelations$

ompétencesorganisationnelles$

ulture d'entreprise$In"ormation$Sa!oir-"aire

technologique

http://www.manutan.fr/seau.html





- S Les compétences désignent la capacité à déployer les ressources pour atteindre un

objectif fi$é Pour réaliser une t0c'e ou une activité, il est ainsi nécessaire de combiner

différents types de ressources : les compétences peuvent 5tre considérées comme des

savoir;faire en action ! >out comme les ressources, les compétences sont divisées "n

parle ici de niveau$ :;

- Civeau élémentaire : il regroupe les compétences opérationnelles (e$emple : le savoir;

faire en production) Civeau intermédiaire : il se compose des compétences

fonctionnelles (e$emple : mar8eting, vente) Civeau supérieur : il regroupe les

compétences inter;fonctionnelles (e$emple : service client, gestion de la qualité) et

compétences générales (processus de coordination, de décision) Cous comprenons

ici qu9une compétence est une combinaison de ressources qui forme une ric'esse et

peut devenir un avantage concurrentiel

; =vant de nous intéresser à cette notion d9avantage concurrentiel, il convient de préciser les

'ypot'&ses fondamentales de la t'éorie des ressources et compétences /n effet, =rr&gle et

Quélin (++*) dans le Stratégor 4ème édition distinguent trois 'ypot'&ses :

; L9efficience : Les différences de performance entre les entreprises viennent e$clusivement

de différences de positionnements concurrentiels qui s9e$pliquent par des ressources

différentes déployées par les concurrents @n positionnement concurrentiel original suppose

la possession de ressources uniques La réalisation d9une meilleure performance provient

ainsi de l9entreprise et de ses ressources

; L9'étérogénéité des entreprises : les entreprises appartenant à un m5me secteur d9activité

sont 'étérog&nes, elles poss&dent des ressources différentes

; La faible mobilité des ressources : Les ressources sont faiblement mobiles, il est donc

difficile d9imiter ou de s9approprier les ressources possédées par un concurrent

Le paradigme Structure omportement %erformance :

- Les entreprises se situent donc dans une structure de marc'e qui va dicter la faon

dont elles vont se comporter Le paradigme (%P) est originaire du c'amp de

l9économie industrielle /n d’autres termes, la structure du marc'é affecte le

comportement des firmes dans une industrie et cela affecte à son tour la performance

- S %tructure ! fait référence au$ facteurs institutionnels, environnementau$ et

p'ysiques qui influencent les interactions parmi les firmes participantes /lle a

traditionnellement été mesurée en termes de concentration du marc'é (offre et

demande), d9e$istence et d’intensité des barri&res à l9entrée, de degré de différentiation

de l’offre (produits, services), des normes et r&glementations en vigueur, etc

- S omportement ! signifie ce que les firmes font et la mani&re dont elles le font elainclut les stratégies de positionnement, de <-, de production, de pri$, de

9



distribution, etc ela inclut également des variables de stratégie générale comme les

pratiques collusives ou encore les activités de fusions et d9acquisitions S Performance

! fait référence autant au$ résultats pour l9industrie dans son ensemble que pour des

firmes individuelles /lle était généralement mesurée en termes de rentabilité,

d9efficacité de production, de progr&s tec'nique, de croissance, etc La formulation

originelle de l9'ypot'&se %P était simplement qu’une plus forte concentration du

marc'é (un nombre plus réduit de firmes) conduisait généralement à une concurrence

moins vive (e$primée par des pri$ plus élevés et des volumes plus faible

- L9idée fondamentale de l9approc'e %P(%tructure;omportement;Performance) est

que les structures d9une industrie déterminent les comportements et influencent les

performances dans cette industrie Les résultats des entreprises sont donc déterminés par les structures du marc'é %tructuresT omportementsT Performances L9indicateur

des structures le plus couramment retenu est celui du degré de concentration de l9offre

et de la demande sur le marc'é Les comportements sont les comportements des

firmes -ans ce mod&le de base, les firmes n9ont pas de comportements stratégiques

/nfin, les performances sont assimilées à un indicateur de rentabilité /lles concernent

à la fois les performances des firmes et les performances globales qui correspondent à

une notion d9optimum social La relation entre structure;comportement;performance

est toujours d9actualité et elle constitue un point de débat tr&s important entre les

différentes approc'es sur le plan t'éorique et empirique

- La relation %P implique que les comportements et les performances dans une

industrie sont déterminés par les structures de cette industrie =utrement dit, le

nombre, la taille et la concentration des offreurs, d9une part, et les conditions d9entrée

et la réglementation, de l9autre, déterminent les résultats des firmes -ans ce mod&le,

la plupart des industries ont des structures intermédiaires entre la concurrence parfaite

et le monopole .l s9agit donc de savoir dans quelle mesure le niveau des pri$ et celui

des profits demeurent proc'es de ceu$ de la concurrence ou, au contraire, s9approc'ent

de ceu$ du monopole Le crit&re de référence étant celui d9une structure productive

efficiente %elon cette approc'e, si les entreprises parviennent à coordonner leurs

activités, elles appliquent alors des pri$ de monopole et obtiennent des profits de

monopole

- "r, lorsqu9il y a entente, c'aque entreprise a intér5t à ne pas respecter l9accord et donc

à abaisser ses pri$ en ayant pour objectif d9accroMtre sa part de marc'é au$ détriments

des autres -9autres caractéristiques du marc'é augmentent également cette difficulté,

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comme en particulier le tau$ de croissance du marc'é, l9innovation, l9e$istence de

fortes relations de client&le ou encore la différenciation des produits (-ietsc' *??)

La notion de barri&res à l9entrée est un des concepts fondamentau$ d9économie

industrielle /lle constitue un fondement majeur de l9approc'e %P /n effet, l9absence

des barri&res à l9entrée réduit également la capacité des entreprises à maintenir des

solutions de monopole du fait de la concurrence potentielle %i les concurrents

potentiels ont la possibilité d9obtenir des marges positives, ils peuvent alors décider

d9entrer sur le marc'é -ans ce cas, les firmes installées ont le c'oi$ entre

l9abaissement des pri$ au niveau qui rend l9entrée non rentable pour les concurrents

potentiels ou alors subir la concurrence en maintenant les pri$ et les marges de

monopole Les firmes installées sur le marc'é peuvent également instaurer d9autres

barri&res à l9entrée avec une protection spécifique ou avec une réglementation émanant

des pouvoirs publics, instaurant des r&gles strictes d9acc&s

Les apports du mod&le %P à l9étude du marc'é bancaire

- Le mod&le %P constitue le mod&le de référence de la t'éorie de l9organisation

industrielle .l a été largement appliqué dans les années *?U+ et *?V+ à l9industrie

bancaire Les travau$ effectués sur la relation entre structure de marc'é et

performances bancaires ont eu recours à ce mod&le %P e mod&le permet

d9e$pliquer les effets de la présence de certaines caractéristiques des marc'és, comme

la concentration de l9offre et les barri&res réglementaires, sur l9état de la concurrence

dans l9industrie bancaire La plupart de ces travau$ ont conclu à une liaison positive

entre la concentration du syst&me bancaire et le tau$ de profit des institutions

financi&res Le mod&le %P a donc été pendant longtemps la base t'éorique pour

l9étude de la concurrence sur le marc'é bancaire

'iagnostic1 intér4t de mettre en place une stratégie d’entreprise :

; La stratégie consiste à se connaitre(les forces et faiblesses), à regarder l’environnement

(opportunité et menaces pour le développement) .l est intéressant de noter que l’on peut

avoir un mod&le, mais un environnement c'angeant et donc un probl&me stratégique

Le diagnostic stratégique consiste à comprendre la situation actuelle de l’organisation par une analyse de l’organisation et de son environnement .l s’agit d’un diagnostic

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e$terne de l’environnement et d’une analyse interne de l’entreprise

La démarc'e du diagnostic stratégique s’apparente à une p'otograp'ie de la situation

de l’entreprise .l s’agit de positionner l’entreprise et ses concurrents sur un marc'é

donné afin de confirmer ou de modifier les c'oi$ stratégiques antérieurs et de projeter

ainsi l’entreprise dans un futur maMtrisé .l est réalisé dans deu$ directions :

l9environnement, en termes d’attractivité du secteur (opportunités, menaces), et

l9entreprise en termes de potentialités intrins&ques (forces et faiblesses)

/n effet, l’entreprise est un syst&me ouvert qui poss&de ses propres caractéristiques et

qui survit et se développe dans un environnement en constante évolution, porteur de

menaces mais aussi d’opportunités Par ailleurs, elle est amenée à faire des c'oi$

stratégiques adéquats afin de garantir sa survie et sa pérennité Le diagnostic

stratégique permet alors, au préalable, d’avoir les informations nécessaires, d’une part,concernant les caractéristiques du macro;environnement et microenvironnement et,

d’autre part, concernant les caractéristiques de l’entreprise elle;m5me

=insi, le diagnostic stratégique interne et e$terne permettra à l’entreprise de pouvoir

concilier les c'oi$ stratégiques dont dépend sa compétitivité à long terme et la

maMtrise des turbulences de son environnement dont dépend sa compétitivité

immédiate

Le diagnostic e$terne concerne l’ensemble des éléments qui influencent l9entreprise ou

sur lesquels elle peut agir .l s’agit d’identifier les facteurs de marc'é (forces en

présence) et les facteurs 'ors marc'é (la réglementation, par e$emple)

=insi, la connaissance de l’environnement permet de dégager les opportunités

possibles et les menaces éventuelles provenant de l’environnement L’analyse de ces

différents facteurs nous permet, ainsi, d’avoir une vision globale sur le macro;

environnement:

e diagnostic permet à l’entreprise d’élaborer des stratégies adéquates afin de:

; Iaire face à la concurrence intra;sectorielle provenant des concurrents installés

; -’évaluer le niveau de protection du secteur contre les entrants potentiels

; -’analyser le poids des fournisseurs et des clients dans le secteur

; =u niveau tec'nologique: l’évolution tec'nologique peut influencer l’activité de

l’entreprise au niveau organisationnel mais également au niveau des processus de

conception, développement et production

*) Le mod&le de Porter :

; Le modèle des 5 forces de Porter est un outil d’analyse de

l’environnement concurrentiel de l’entreprise. Ce modle! tou"ours

d’actualit#! a #t# #la$or# par le pro%esseur de strat#&ie 'ic(ael ).

12



*orter + la ,n des ann#es 70. ’o$"ecti% principal d’une entreprise est

d’o$tenir un avanta&e concurrentiel dura$le sur son secteur et donc de

&#n#rer du pro,t en r#sistant + la pression des %orces ui s’e/ercent sur

elle. e modle ori&inal n#&li&e une %orme de pression sur les

entreprises es contraintes l#&ales impos#es par l’)tat. C’est pouruoi

ce modle a #volu# ous parlons maintenant des 5 (+1) forces de

Porter. es 5 1 %orces ui peuvent s’e/ercer de manire plus ou

moins intense sur une ,rme ou un produit au sein d’un secteur sont ; ’ntensit# Concurrentielle la rivalit# entre les entreprises d’un mme

secteur; e *ouvoir de #&ociation des Clients; e pouvoir de n#&ociation des ournisseurs; a 'enace des ouveau/ )ntrants; a 'enace des *roduits de u$stitution; 1 es Contraintes #&ales impos#es par l’)tat ois! r&lements et

normes.

)n matire d’nnovation! cette #tude concurrentielle permet ’analyser le conte/te opportunit#s et menaces du marc(# sur leuel#volue l’entreprise. ’aider + la d#cision uant + la strat#&ie ded#veloppement de l’entreprise. e d#&a&er les %acteurs cl#s de succs

ui permettront + l’or&anisation d’o$tenir un avanta&e concurrentieldans son domaine. -e mesurer l’attractivité d’un secteur d’activité est crucial

d9investir dans des entreprises bénéficiant d9avantages concurrentiels durables, qui sauront

rester rentables

;< Le modèle S=#T :; La matrice SWOT, acronyme anglophone de Strengths, Wea%nesses, Opportunites et Threats,

permet d&obtenir une !ision synthétique d&une situation en présentant les Forces et les Faiblesses

de l&entreprise ainsi que les Opportunités et les Menaces potentielles (en "ranais, on parle

d&analyse FFOM)$ &intért de la matrice S*+T est qu&il permet de rassembler et de croiser les

analyses interne et eterne a!ec les en!ironnements micro et macro de l&entreprise$

; Le but de l’analyse est de prendre en compte dans la stratégie, à la fois les facteurs

internes et e$ternes, en ma$imisant les potentiels des forces et des opportunités et en

minimisant les effets des faiblesses et des menaces La plupart du temps cette analyse est

conduite sous la forme de réunions rassemblant des personnes concernées par la stratégie

ou des e$perts

; L’analyse %N"> permet d9identifier les a$es stratégiques à développer 3ien qu9avant tout

destinée à la planification, l9analyse %N"> peut servir à vérifier que la stratégie mise en

place constitue une réponse satisfaisante à la situation décrite par l9analyse /lle peut 5tre

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https://www.cafedelabourse.com/dossiers/article/8-conseils-pour-bien-investir

https://www.cafedelabourse.com/dossiers/article/8-conseils-pour-bien-investir



utilisée en évaluation : e$ ante pour définir les a$es stratégiques ou en vérifier la

pertinence (par e$emple, lors de la rédaction de %P ou de leur évaluation), W

intermédiaire pour juger de la pertinence et éventuellement de la co'érence des

programmes en cours, W e$ post pour vérifier la pertinence et la co'érence de la stratégie

ou du programme, a fortiori si cet e$ercice n9a pas été fait lors de leur élaboration

; %i le niveau de l9analyse est l9agence (e$ : la ommission européenne), l9objet de l9analyse

interne sera l9agence et celui de l9analyse e$terne, le pays W %i l9objet principal de l9analyse

est le pays lui;m5me, dans ce cas l9analyse interne sera focalisée sur le pays et l9analyse

e$terne sera focalisée sur les pays environnants et le reste du monde W %i l’objet de

l’analyse est un secteur, tout ce qui peut 5tre maMtrisé par des actions dans le secteur

constituera l9interne et tout ce qui ne peut pas l95tre, l9e$terne

Les différentes stratégies classi9ues1 généri9ues :

Nature de l’avantageconcurrentiel

ond# sur lesco:ts

ond# sur ladi;#rence

Champconcurren

tiel

ar&eominationpar les co:ts

i;#renciation

<estreintocalisation%ond#e sur lesco:ts

ocalisation%ond#e sur ladi;#renciation

@ne stratégie générique est un c'oi$ offert à l9entreprise tant qu9elle reste dans le cadre de

la m5me industrie c;à;d du m5me secteur 9est le premier c'oi$ stratégique de

l9entreprise, et il doit 5tre fait sur c'acun des -=% de l9entreprise Le c'oi$ sur un -=% est

impératif et e$clusif .mpératif : en effet, l9absence de c'oi$ peut e$pliquer de nombreuses

faillites /$clusif: les stratégies sont les unes des autres# autrement dit lorsqu9on fait le

c'oi$ d9une stratégie générique, on doit mettre en place la structure organisationnelle qui

convient -onc on ne peut pas mettre en place des structures divergentes correspondant à

deu$ stratégies différentes

Pour c'oisir une stratégie générique, l9entreprise à deu$ crit&res :

- le volume du marc'é visé (fiable ou élevé) quel est la partie visée du marc'é (globalité ou

segment)

as > : 'omination globale par les co?ts :

- /lle consiste à obtenir un avantage concurrentiel en ayant des coHts de production plus

faible que ceu$ des concurrents L9entreprise va c'erc'er à s9appuyer sur des économies

d9éc'elle, l9effet d9e$périence mais aussi sur sa taille qui fera office de barri&re à l9entré sur

le marc'é Les risques sont les limites des matrices de portefeuille# à savoir que le progr&s

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tec'nique peut annuler l9e$périence, les concurrents vont imiter l9e$périence, une taille

trop importante fait baisser la capacité d9innovation et réaction, le pri$ n9est pas forcément

l9élément concurrentiel principal

- Pour mener à bien une stratégie de domination par les coHts, l9entreprise doit avoir des

compétences : efficacité dans processus de production (gestion de production efficace,

efficience de la main d9uvre afin de limiter la masse salariale, syst&me de distribution

adapté) .l faut aussi 5tre capable de faire des investissements soutenus en capital

tec'nique eci est possible en faisant des efforts sur le fonctionnement d9entreprise et

donc des modes d9organisation co'érent avec ces compétences

- @n leader par les coHts sur tout marc'é a l’avantage concurrentiel de pouvoir produire au$

plus bas coHts Les usines sont construites et entretenues, la main;d’uvre est embauc'ée

et formée pour fournir à des coHts de production les plus bas possibles Les coHts sont

réduits sur tout élément de la c'aMne de valeurs Les produits sont sans Ke$tras’

ependant, des coHts de production réduits ne m&nent pas toujours à de bas pri$ Les

producteurs peuvent fi$er leur pri$ de pair avec la concurrence, e$ploitant les avantages

d’une plus grande marge que celle de leurs concurrents ertaines entreprises, telle que>oyota, sont douées non seulement pour fabriquer des automobiles de 'aute qualité à bas

pri$, mais ont les compétences mar8eting et de fabrication pour utiliser une politique de

Kpremium price’

as ; : 'ifférentiation :

- Le principe est différent, il consiste à obtenir un avantage concurrentiel en ajoutant

au$ produits une différence per@us comme uni9ue par les ac'eteurs L9objectif est

donc de diminuer la concurrence et d9accroMtre les parts de marc'é par d9autres

moyens que la baisse des pri$ /n effet, l9ajout d9une différence conf&re des éléments

de monopole à l9entreprise et emp5c'e les comparaisons Plusieurs faons de se

différencier : la marque, caractéristiques tec'niques, conditionnement (emballage),

services d9accompagnement (livraison gratuite, garanti) es éléments n9ont de sens

que si la différence est perue par le consommateur

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- Les biens et services différenciés satisfont les besoins des clients au travers d’un avantage

concurrentiel durable eci permet au$ entreprises de désensibiliser les pri$ et de se

concentrer sur la valeur générant un pri$ et une marge comparativement plus élevés Les

avantages de la différentiation e$igent des fabricants de segmenter les marc'és afin decibler des segments spécifiques, générant un pri$ plus élevé qu’en moyenne Par e$emple,

=ir Irance différencie son service L’entreprise se différenciant encourra des coHts

additionnels pour créer cet avantage concurrentiel es coHts doivent 5tre compensés par

l’augmentation des revenus de ventes Les coHts doivent 5tre recouverts .l y a également

le risque, pour n’importe quelle différentiation, d’5tre copiée par des concurrents /n

suivant cette stratégie, vous aureG une perpétuelle incitation à innover et à améliorer vos

produits et services /n suivant cette stratégie, la marque K3onne Oaman’ a dominé le

marc'é des confitures franaises

as A : oncentration Bnic8e ou focalisation< :

- Lorsqu’une entreprise ne peut se permettre de prendre le leaders'ip ni par les coHts ni par

une différentiation, une stratégie de nic'e pourrait 5tre plus appropriée -ans ce cas, elle

concentre ses efforts et ressources sur un segment étroit et défini La stratégie de nic'e est

souvent employée par les PO/ @ne telle entreprise pourrait utiliser une focalisation sur

les coHts ou sur la différentiation =vec une focalisation sur les coHts, une société vise à

5tre le producteur à plus bas pri$ sur une nic'e ou un segment déterminé =vec une

stratégie de différentiation ciblée, elle crée son avantage concurrentiel par la

différentiation sur une nic'e particuli&re -es probl&mes peuvent survenir avec l’approc'e

de Knic'e’ Les nic'es, petites et spécialisées, pourraient disparaMtre à long terme @ne

nic'e se focalisant sur les coHts ne peut se maintenir si son industrie dépend des

économies d’éc'elle (e$: télécommunication)

Stratégie océan bleu et rouge :

*) %tratégie océan bleu :

- Pour la comprendre, le mieu$ est de la comparer à la stratégie de l’"céan <ouge L’"céan

<ouge est l’approc'e traditionnelle : l’environnement du marc'é est connu, les entreprises

s’y font la guerre (jusque au sang rougeX) pour gagner des parts de marc'é, les unes par

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rapport au$ autres, face à une demande e$istante L’aspect concurrentiel y est

omniprésent

- La stratégie "céan 3leu vise à relancer une activité d’un marc'é jugé saturé et 'yper

concurrentiel, au$ perspectives de croissance limitées Pour cela, les auteurs préconisentd’abandonner l’obsession de l’affrontement et de c'erc'er à créer et capturer une nouvelle

demande

- La stratégie "céan 3leu met l’entreprise au défi de S sortir de l’Océan Rouge de la

concurrence grâce à la création d’un espace stratégique vierge qui rend cette

concurrence nulle et non avenue ! /lle ne c'erc'e pas à s’adapter au$ tendances

économiques mais à créer ces tendances -ans cet "céan 3leu, l’entreprise évoluera sans

guerre concurrentielle car seule à y évoluer

- réer une nouvelle demande peut passer par une innovation de produit ou service mais il

est fondamental de préciser que celle;ci n’est pas seulement tec'nologique /lle se doit

d’5tre une S innovation valeur ! ’est la base essentielle de la stratégie "céan 3leu ela

signifie que l’innovation qui va créer cette nouvelle demande doit impérativement

apporter de la valeur et ce non seulement pour l’entreprise (rentabilité), mais également

pour l’ac'eteur (utilité)

- -ans les "céans <ouges, la différentiation n’engendre pas un surcroit de valeur pour une

des deu$ parties La stratégie "céan 3leu pense possible et indispensable de poursuivre de

front la réduction des coHts et l’augmentation de la valeur

Sc8éma : Innovation valeur

Les auteurs avertissent rapidement que suivre une stratégie "céan 3leu n’implique pas de

prendre des risques mais plutJt de les réduire Pour cela, plusieurs outils sont à notre

disposition :

as du canevas stratégi9ue :

- "util à utiliser à différentes étapes de la mise en place de la stratégie "céan 3leu .l va

permettre de réaliser un diagnostic puis orienter les actions à mener ’est un grap'ique

représenté par deu$ a$es : en abscisses, la liste des crit&res qui ont de la valeur pour les

clients du marc'é traditionnel dans lequel évolue l’entreprise actuellement # en ordonnées,

les performances de l’offre (traduites en terme de S basses ! pr&s de l’a$e des abscisses,

jusque S élevée ! vers le 'aut du grap'ique) Lors du diagnostic, l’entreprise positionne la

performance de l’ensemble de la concurrence pour c'acune des caractéristiques /ngénéral dans un marc'é 'yper;concurrencé d’"céan <ouge, les concurrents ont un profil

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stratégique similaire ertes, certaines entreprises essayent de se différencier mais soient

elles sont rapidement imitées, soit elles ne créent pas de réel nouvel espace stratégique

- L’erreur de toute entreprise (nouvelle ou pas) sou'aitant se démarquer serait de suivre ces

crit&res, c’est;à;dire de les prendre en compte dans la stratégie mar8eting /n effet,l’entreprise n’aurait plus comme solution que de dépasser ses concurrents sur la base de

ces crit&res -onc si le propre canevas stratégique d’une entreprise suit le profil du

marc'é, alors celle;ci évolue dans un "céan <ouge

- =fin d’en sortir, il ne faut pas proposer une solution meilleure à celle e$istante, ce qui

reviendrait à segmenter son offre pour une partie du marc'é et augmenter ses coHts Oais

plutJt, à partir du canevas stratégique, se concentrer sur les S nonclients ! (marc'é qui est

en général plus vaste que le marc'é de clients) /n répondant au$ besoins des non;clients,

une nouvelle courbe tr&s différente sur certains crit&res se profilera ’entreprise va

maintenant utiliser la grille des quatre actions

La grille des 9uatre actions ou grille E&,

- Quelles caractéristiques faudrait;il <enforcer, /$clure, =tténuer et6ou réer pour que les

non;clients actuels trouvent notre offre utile La bonne équation est de faire des c'oi$ de

renfort et de création qui ne coHtent pas trop, afin de maintenir un coHt inférieur (et donc

oser désinvestir et e$clure)

ritère 9u’ilfautC

%ermet à l’entreprise Les non;clients trouvent une valeur

(utilité) à l’offre

/$clure -e baisser les coHts

=tténuer

réer -’augmenter la valeur utile de

l’offre

- Iaire adopter une stratégie "céan 3leu peut 5tre un défi difficile .l va une nouvelle fois

falloir faire face à des obstacles

Les salariés3

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!’implication : transparence et utilisation de la force interne sont des clefs du succ&s

de mise en place d’une stratégie "céan 3leu Les salariés sont une aide indéniable pour

pointer du doigt les caractéristiques à modifier puis mettre en action les nouveau$

objectifs S !e management équitable ! consiste à impliquer le salarié d&s le départ dans

l’élaboration de la stratégie afin de l’engager et se servir de son e$périence terrain Oais

le manager a de fortes c'ances de rencontrer des salariés récalcitrants .dentifier le

groupe de salariés susceptible d’5tre partisan au c'angement pour l’amener à 5tre un

élément coopérateur, fédérateur et porteur du projet Pour cela les pistes à suivre sont

les suivantes : faire rencontrer des clients mécontents et6ou rendre le salarié utilisateur

de l’offre actuelle pour prouver que l’offre actuelle est non satisfaisante, obtenir le

concours du cicérone de c'aque équipe

!a réaffectation des postes et/ou mo"ens =tténuer, e$clure, renforcer ou créer des

éléments de l’offre actuelle implique une réorganisation en interne ertains services

sont à restreindre, pour en gonfler d’autres 3ien sHr le point précédent doit 5tre validé

afin d’obtenir une adoption salariale Lorsque l’entreprise appartient à un groupe, des

transferts sont souvent plus facilement envisageables et donc négociables

#ractionner leur travail adrer les c'angements à adopter dans un périm&tre

d’actions restreint afin de rassurer c'aque salarié

- Aaloriser le personnel est le maitre mot à suivre .l gén&re un sentiment de reconnaissance

et donc une motivation et implication forte pour réussir la stratégie du c'angement

Importance et avenir de la stratégie #céan 0leu :

- @ne stratégie consiste donc en une suite d’actions co'érentes intervenant selon une

logique séquentielle pour réaliser ou pour atteindre un ou des objectifs /lle se traduit

ensuite, au niveau opérationnel en plans d’actions 3lue "cean ou stratégie "céan 3leu est

la stratégie de l’.nnovation;valeur 3ien sHr des imitateurs seraient intéressés par la valeur

entreprise apportée par cette stratégie -’apr&s les auteurs qui s’appuient sur leurs

observations, l’arrivée de concurrents sérieu$ ne se fera que quelques années plus tard

(une diGaine) Aoici une liste d’éléments susceptibles de freiner leur arrivée dans l’"céan

3leu créé par une entreprise :

ertaines innovations sont ridiculisées par la concurrence (au moins tant que la valeur

ne leur est pas apparente) =lors pourquoi imiter le ridicule s’il ne rapporte rien (à

priori)

ertaines entreprises ont peur de perdre leur position actuelle en S allant voir

ailleurs ! La co'érence entre image de marque et c'angement de stratégie à adopter

pour entrer dans ce nouvel océan n’est pas toujours compatible

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Les brevets, les coHts à l’innovation restent des barri&res classiques à l’imitation

La valeur actuelle de l’entreprise novatrice dans l’esprit du consommateur est telle

qu’un concurrent aurait du mal à y faire sa place

<éorienter sa stratégie représente un coHt et un investissement 'umain quelque fois

non concevables

- Pourtant, il est envisageable de voir arriver cette concurrence ’est pourquoi il faut

réguli&rement mettre à jour le canevas stratégique du marc'é et lorsque celui de

l’entreprise ressemble à celui du profil de la concurrence, alors il est grand temps de se

sortir de l’"céan <ouge et se lancer un nouvel "céan 3leu La stratégie "céan 3leu est

donc dynamique, elle ne peut 5tre statique

-omme toute t'éorie, cette stratégie peut 5tre critiquée Peu d’entreprises arrivent à lamettre en place

rainte des conséquences à subir d’une réorganisation salariale

-ifficulté d’abandonner une caractéristique peu valorisante %entiment de perte pour

l’entreprise

La lourdeur de gestion de certaines entreprises, souvent dues à la taille et l’0ge de

celles;ci, ne permet pas d’envisager des c'angements radicau$

- !es effets sou$aités de la stratégie Océan %leu ne se feront sentir que dans le temps& 'ette

rec$erc$e de la situation idéale de non concurrence est ardue mais elle permet au moins

au( entreprises qui s’" attèlent de se poser les bonnes questions pour éviter les risques de

dispersion et ou de simple optimisation de l’e(istant&

Illustration avec le as du Dello Tail :

- ommenons par notre premier e$emple qui risque de plonger les véritables adeptes de

vin dans une rage sourde : le succ&s de l’australien RelloB >ail c'eG nos amis d’outre;mer

/n effet, le vin n’est pas tr&s populaire au$ /tats;@nis, considéré comme un plaisir

européen peu accessible et réservé au plus fortuné RelloB >ail a bouleversé cette vision

des c'oses en proposant des vins faciles à c'oisir, faciles à boire et débarrassés de leurs

aspects précieu$ .l a démocratisé en quelque sorte la consommation de vin en leur retirant

leurs prestiges et leurs traditions RelloB >ail a tout d’abord identifié deu$ formes de

consommation de vin : la consommation de vin de table et de vin de qualité, c'acune

mobilisant un consommateur bien particulier

-/nsuite, il s’est attac'é à définir les crit&res ou les leviers qui gén&rent l’acte d’ac'at et deconsommation de vin :

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W Le pri$ (faible pour le vin de table, fort pour le vin de qualité)

W L’utilisation de terminologie nologique, c’est;à;dire tous les mots;clés utilisés pour décrire

le vin et son utilisation et qui sont incompré'ensibles pour le profane (moyen pour le vin de

table, fort pour le vin de qualité)

W La notion de publicité et de notoriété autour du vin (faible pour les vins de table et fort pour

les vins de qualité)

W Le potentiel de garde, moyen pour les vins de table et fort pour ceu$ de qualité

W Le prestige et la tradition vignoble, éléments qu’un inculte ne peut pas saisir lors de l’acte

d’ac'at @ne éducation du consommateur est nécessaire 3ien évidemment, fort pour le vin de

qualité et moyen pour le vin de table

W La comple$ité du goHt, fort pour la qualité et moyen pour la table

W L’éventail des vins proposés, moyen pour le vin de table et fort pour le vin de qualité

Aoilà les crit&res qui définissent l’océan rouge du marc'é du vin L’attribution qualitative

(faible, moyen, fort) est tr&s dépendante des e$périences personnelles de c'acun, d’oY l’intér5t

de le faire en groupe pour avoir le ma$imum d’avis .l faut juste éviter d’attribuer la m5me

note à c'aque crit&re pour les différents concurrents étudiés

- <appelons que la stratégie mar8eting adopté par RelloB >ail est la démocratisation du vin

et son utilisation dans des situations quotidiennes (pique;nique, barbecue, repas entre

amisX) L’e$clusion de la terminologie nologique et du potentiel de garde n’apparaMt

pas aberrant lorsqu’on sait que le cur de cible n’est de toute faon pas éduqué 3ien au

contraire, ces e$clusions rendent plus accessible le vin, plus compré'ensible et plus

attrayant L’atténuation du prestige, de la tradition et de la comple$ité du goHt est

également en adéquation avec la stratégie, le consommateur ponctuel de vin n’ayant cured’informations de la sorte, et n’a pas le palet asseG développé pour discerner les subtilités

aromatiques

- /nfin, le cur de cible ne consomme pas autant de vin qu’un 'abitué des vins de table ou

des vins de qualité = défaut de vendre beaucoup de volume, vendons plus c'er Z Le pri$

est renforcé pour assurer la rentabilité de l’opération, mais également pour consolider

l’image festive et privilégié qui gravite autour de l’ac'at de la bouteille de vin Le

consommateur RelloB >ail n’en ac'&te pas tous les jours, contrairement au consommateur

de vin de table -e ce fait, une élévation du pri$ permet de justifier le caract&re spécial etoccasionnel de l’acte d’ac'at

- L’océan bleu de RelloB >ail se crée autour de la simplicité dans le c'oi$ du vin : plus de

termes tec'niques et nologiques et une gamme moins développée @n vin facile à boire,

oY la dégustation, l’acte d’apprécier n’est pas obligatoire (soit un vin qui se boit sur le

pouce pourrait t’on dire, adapté à des situations de la vie quotidienne) /nfin, RelloB >ail

propose un vin débarrassé de toute tradition, de tout prestige en facilitant son utilisation :

boire du vin n’est plus un plaisir de ric'e ou une 'abitude de connaisseur

21



- 3oire du vin est maintenant facile et amusant, accessible et adapté à n’importe quel

événement festif de la vie quotidienne /n clair, RelloB >ail a démocratisé la

consommation de vin, ce qui l’a conduit au succ&s qu’il rencontre actuellement

(ener à bien une sé9uence stratégi9ue :

omment obtenir concr&tement un canevas stratégique radicalement différent de la

concurrence et se construire un espace stratégique rentable et vierge Les auteurs de la

stratégie "céan 3leu identifient plusieurs principes à suivre pour créer et naviguer dans un

océan bleu sans risque

a< apter les non-clients Bouvrir un nouveau marc8é grFce à uneinnovationGamélioration créatrice d’une valeur attractive pour les non-clients<3Identification des non-clients3

)ourquoi attirer les nonclients * "n constate qu’une entreprise a plus de non;clients

que de clients =lors commencer par se demander comment attirer les non;clients

permet de se créer un marc'é le plus vaste possible et ainsi rentabiliser

l’investissement Aouloir se différencier en se spécialisant est contraire à cette idée, en

effet dans ce cas l’entreprise réduit elle;m5me la taille de son marc'é en e$cluant des

consommateurs et donc du potentiel de débouc'é

'omment les repérer * -ans la stratégie "céan 3leu, il faut se poser la question :

S Pourquoi des personnes assouvissent un m5me besoin (e$emple : faire du sport) dans

un autre secteur que le notre ! /n rec'erc'ant ensuite les points communs de ces

non;clients avec les clients actuels, et en modifiant l’offre pour répondre au$ deu$

particularités en m5me temps permet de satisfaire une demande bien plus large

Pistes de rec'erc'es de valeur pour les non;clients

Redessiner les frontières entre marc$és Pour sortir de l’"céan <ouge et créer une

nouvelle demande, rentable et pérenne, il faut 5tre capable d’aller S voir ailleurs !

Pour cela si$ pistes sont possibles :

+ller voir les solutions alternatives présentes sur le marc$é Quelles solutions alternatives

utilisent les non;clients d’un secteur pour satisfaire un besoin identique /$emple :

L’entreprise c'erc'era alors à comprendre les facteurs ayant poussé les non;clients de son

secteur à opter pour cette solution alternative /lle pourra ainsi créer ou renforcer un élément

de son offre afin de faire tomber les freins et transformer ces non;clients en clients

+ller voir les autres groupes stratégiques du secteur = l’intérieur de son marc'é,

l’entreprise créera des sous;groupes de concurrents selon leur positionnement etleur pri$ @n ac'eteur navigue à l’intérieur d’un sous;groupe pour l’avantage client

22



qu’il lui propose, ce qui entraine une réelle concurrence uniquement entre

entreprises d’un m5me sous;groupe sans se soucier des autres sous;groupes

(e$emple : sous;groupe produits de lu$e et sous;groupe -iscount) L’entreprise

pourra alors lister les avantages décisifs des différents sous;groupes et modifier sa

propre offre (diminuer6e$clure) pour y proposer ces avantages e$clusifs réunis

,(plorer la c$a-ne des ac$eteursutilisateurs /ntre prescripteurs, ac'eteurs et utilisateurs, les

motivations d’acquisition6utilisation de l’offre sont différentes (le prescripteur c'erc'e une

solution efficace, l’utilisateur une solution facile de consommation) =lors, dans un marc'é

'yper concurrencé, cibler uniquement les prescripteurs, c’est passer à cJté des motivations de

l’utilisateur /n se demandant ce qui n’est pas satisfaisant pour un utilisateur dans l’offre

actuelle prescrite et y remédier, c’est créer une demande qui influence maintenant le

prescripteur

,(plorer les produits et services complémentaires Les ac'eteurs c'erc'ent à assouvir leur

besoin par une solution d’ensemble, satisfaisante pour eu$ /n conséquence, le c'oi$ sur une

solution peut se faire en fonction des produits ou services complémentaires rattac'és

(l’acquisition de tout produit mécanique et6électronique entraine des frais d’entretien,

maintenanceX) = l’entreprise de modifier son offre pour que la solution globale (frais

d’acquisition6entretien) soit satisfaisante sur la durée de vie du produit

b) Créer la valeur financière

@ne fois la voie à suivre pour créer un nouveau marc'é clairement identifiée, il faut

s’assurer la rentabilité et la pérennité de l’offre proposée, deu$i&me particularité de la

stratégie "céan 3leu ela passe par le S séquencement stratégique ! qui vise à conjuguer

l’utilité, le pri$ stratégique puis la maitrise des coHts afin de créer S l’innovationvaleur !

!e séquencement stratégique de l’Océan %leu

,(emple pour les .mprimeurs de journau( mis à mal par .nternet et les journau(

gratuits0

!’utilité pour l’ac$eteur Aitale et point de départ Le non;client a différentes raisons de ne

pas ac'eter et cela ne concerne pas uniquement l’utilité m5me du produit =fin de lever

ces freins d’utilité, l’entreprise doit se demander si c'acune des étapes du cycle

d’e$périence (ac'at, livraison, utilisation, compléments, entretien, élimination) rencontre

un obstacle (de productivité, simplicité, commodité, risque, amusement6image et respect

de l’environnement)

!e pri(1 la marge puis les co2ts @ne fois l’envie d’acquérir une nouvelle solution utile

générée, il est de temps de penser au pri$ de l’offre ontrairement au$ t'éories souvent

appliquées, il ne faut plus partir des coHts d’innovation puis en déterminer le montant de

l’offre, mais plutJt se demander quelle valeur financi&re les personnes ciblées accepterait

pour obtenir satisfaction -e là, c'arge à l’entreprise de trouver la solution pour adapter

23



ses coHts afin de se générer une marge (valeur) la plus importante possible Les a$es de

rec'erc'e de diminution des coHts @ne premi&re possibilité est de miser sur l’économie

d’éc'elle /n visant un marc'é le plus volumineu$ possible, l’économie d’éc'elle

permettra une rentabilité asseG rapide -eu$i&me possibilité : fi$er son pri$ en fonction

des solutions alternatives proposées par les autres marc'és .l s’agit une nouvelle fois

d’observer ailleurs ce qui fonctionne et non plus réagir en fonction de la concurrence

directe sur son secteur >roisi&me possibilité : Le S canevas stratégique ! a permis

d’e$clure ou de diminuer les caractéristiques non décisives =insi la c'asse au$ coHts

inutiles est déjà entamée d&s cette étape et en baissant les efforts portés sur ces crit&res de

l’"céan <ouge, on peut les rediriger et les valoriser sur des crit&res nouveau$ définissant

notre "céan 3leu %i cela ne s’av&re pas suffisant, une quatri&me possibilité est de

c'erc'er des solutions alternatives pour atteindre un coHt (e$emples : rationnaliser,

diminuer des étapes de fabrications, innover, réaliser des partenariats ou repenser lemod&le de fi$ation du pri$ sont des leviers à e$plorer) =fin d’éviter l’imitation par la

concurrence, il faut se demander jusqu’oY l’entreprise peut monter son pri$ sans attirer un

"céan <ouge avide d’imitation rentable @n pri$ élevé ne serait possible qu’en cas de

brevet ou comple$ité d’imitation -ans le cas contraire, fi$er un pri$ bas limiterait

l’arrivée d’imitateurs devant investir eu$;aussi pour pénétrer le marc'é

as du ir9ue du Soleil :@ne courbe de valeur originale : bleu comme le cirque

-/$clut : présence de vedettes, numéros d’animau$, vente de confiserie, plusieurs pistes

- =tténue : amusement et 'umour, émotions et danger

- <enforce : piste unique

- rée de nouveau$ attributs : spectacle à t'&me , ambiance raffinée, renouvellement de

spectacle, musique et danse de qualité

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